华为企业文化论文篇（1）

华为技术有限公司目前是全球领先的网络及通信设备供应商之一，也是中国最大的民营科技跨国公司之一。华为主要致力于电信设备的研发、生产和销售。2005年，华为实现销售收入453亿元人民币。 华为业务与软件产品应用于70个国家和地区，全球用户数超过5.1亿。截至2006年年末，华为拥有的专利数是2575项，位居国内第三位。华为掌握的IP技术接近世界最高水平，尤其值得骄傲的是华为走在世界3G浪潮的最前端。华为之所以能成为世界上一流企业，不仅仅是掌握了几项先进技术，更重要的是他拥有一支优秀的团队，打造了先进的企业文化。企业通过先进的文化理念来指导企业管理，从而提升了企业的核心竞争力。20世纪最成功的企业家韦尔奇指出：“资产重组只可以提高一时的公司生产力，只有文化上的改变，才能维持高生产力的发展。”企业文化作为企业生存的灵魂在塑造、提升企业竞争力方面发挥着核心作用。华为的企业文化具有其独创性。

一、华为企业文化的核心价值与客户需求导向战略

所谓企业文化，是指一个企业独特的并得到员工认同和接受的价值准则、信念、期望、追求、行为规范及思想方法等。其基本功能是在企业内形成一种凝聚力，使个人目标与公司目标尽可能一致。华为的企业文化集中体现为它的“核心价值观”。华为公司的《基本法》明确阐明了其核心价值观。华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使华为成为世界级领先企业。

为了实现上述目标，华为始终坚持攀登世界通讯领域的技术高峰。广泛吸收世界电子信息领域的最新科研成果，虚心向国内外优秀企业学习，独立自主和创造性地发展自己的核心技术和产品系列。首先,华为建立了最优秀的技术团队。华为44000多名员工，其中50%为研发人员。华为在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海、南京等地都设立了研究所。并且还有众多的高科技人才源源不断地从北京大学、清华大学等高等学府涌进华为。他们集中了最优秀的技术团队开发最尖端的技术。其次，为了保证技术持续领先，华为强化科研开发的持续投入，硬性规定从每年的销售收入中提取10％用做技术开发经费。1997年，科研投入达3.9亿元。第三，与其他企业不同，华为很早就将技术导向战略转为客户需求导向战略。过去几年IT泡沫破灭的浪潮使世界损失了廿万亿美元的财富。从统计分析可以得出，几乎100%的公司并不是技术落后破灭的，而是因为技术先进到别人还没有对它完全认识与认可，以至没有人来买。产品卖不出去却消耗了大量的人力、物力、财力，丧失了竞争力。鉴于世界IT泡沫破灭的浪潮，为了吸取教训，他们很早就将技术导向战略转为客户需求导向战略。既通过对客户需求的分析，提出解决方案，以这些解决方案引导开发出低成本、高增值的产品。华为坚持的不是单纯的技术创新，而是一种以客户需求为导向的新的技术手段。这种新的技术手段旨在全力去实现客户的需求，技术只是一个工具。华为具体化地落实了以客户需求为导向的组织、流程、制度及企业文化建设、人力资源和干部管理。在公司的组织结构中，建立了富有特色的“战略与Marketing（市场营销）”体系，专注于客户需求的理解、分析，并基于客户需求确定产品投资计划和开发计划，以确保客户需求来驱动华为公司战略的实施。在各产品线、各地区部建立市场组织，贴近客户，倾听客户需求，确保客户需求能快速地反馈到公司并放入产品的开发路标中。同时明确，贴近客户的组织是公司的“领导阶层”，是推动公司流程优化与组织改进的原动力。为了贴近客户，提供优质服务，华为的设备用到哪里，就把服务机构建到哪里。现在30多个省区市和300多个地级市、全球90多个国家和地区都建有华为的服务机构。这样做的好处是，华为可以及时了解客户需求，快速做出反应，同时也可以听到客户对设备运用和改进等各个方面的具体意见，并且及时反馈。华为基于客户需求导向的人力资源及干部管理，是华为实现目标的保障。客户满意度是从总裁到各级干部的重要考核指标，客户需求导向和为客户服务蕴含在干部、员工招聘、选拔、培训教育和考核评价的整个过程，以此来强化对服务贡献的关注，并固化到干部、员工选拔培养的素质模型，固化到招聘面试的模板中。第四，团队攻关战略和速度取胜。为了确保在短时间内研制出“拳头产品”，华为在产品开发时坚持“拳头原则”，集中人力物力，取得重点突破。通过团队攻关，集大家的力量和智慧在一起，一个专题一个专题的攻克，非常有效。为了在短时间内满足客户的需求，华为要求各技术团队必须在规定的时限内完成技术攻关任务。为此，华为的员工们夜以继日地工作，直到攻克难题。

华为企业文化论文篇（2）

复旦大学教授顾晓鸣认为，争论之外，华为事件应该引发整个行业内企业文化发展路在何方的集体反思。

华为企业文化引热议

尽管华为在事件的善后处理上尤为低调，但随后在各知名论坛以及诸多IT行业相关论坛上都出现了关于华为又有员工跳楼的讨论帖。

在众多跟帖网友中，从事IT行业的人占绝大多数，其中还有一部分是华为的在职或离职员工。网友们除了表达对死者的哀思外，也纷纷就华为的用工制度及企业文化提出了自己的看法。

一位自称华为离职员工的网友说：“回忆起在华为的日子，那的确不是什么快乐的记忆……因为我在华为的感觉就是窒息，就是感觉自己快活不下去了。这不是说工作量呀、加班呀这样的问题，而是整个工作氛围营造的。”

在众多讨论中，质疑华为企业文化的声音最为“响亮”。不少网友都说，华为员工的办公桌下大多放着床垫被褥，因为加班太晚的话大多数人都选择在办公室过夜，这就是华为著名的“床垫文化”、“加班文化”。除此之外，华为还奉行“狼性文化”，严厉的绩效考核制度让不少华为员工时刻都感觉到自己有被淘汰出局的可能。

曾放弃了华为工作机会的樊枫（化名）说，他拿到华为录用通知后看了一半就决定放弃了。“我觉得我肯定受不了。上班时间外出，哪怕1分钟都要打报告，通过内部网络申请，要部门总监批准；电脑与外网是隔绝的，没有光驱、没有USB口；完成不了任务就会猛扣钱。”

面对外界关于企业文化的质疑，华为方面的回应显得非常谨慎。一位行政总裁助理表示，类似事件纯属偶然，与工作压力并无直接联系，除此之外他不便发表任何意见。

专家：华为企业文化存在缺陷

复旦大学教授顾晓鸣一直都在关注华为员工的非正常死亡事件。“自杀和所受的苦难并不成正比，不能说华为员工承受了比别人多的苦难才选择自杀。”顾晓鸣说，无论自杀者为什么自杀，有一个共同原因是企业没有给他们提供一个能够直抒己见，透明、友好的沟通氛围，这跟员工自杀是脱不了干系的。

谈及华为的企业文化，顾晓鸣说，华为推崇“床垫文化”、“狼性文化”在IT业竞争惨烈的背景下是可以理解的。“华为也面临着丛林法则，但他们选择的企业文化并不是最好的。”

华为企业文化论文篇（3）

doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 10. 050

［中图分类号］ F271 ［文献标识码］ A ［文章编号］ 1673 - 0194（2012）10- 0090- 03

最早提出企业文化概念是Z理论的创始人威廉・大内，他认为，一个公司的文化，主要由其传统和风气构成，还应包括一个公司的价值观［1］。随着市场经济的深入和企业管理思想的日益完善，企业文化理论的内涵也在不断充实，概括来说，企业文化是以以人为本为原则，即以尊重人的人格和价值、促进人的发展为中心，摄取传统文化的精华，创造和接纳新的价值观念、新的眼光、新的精神，结合当代先进的管理策略，为职工构建的一套价值观念和环境氛围［2］。这就表明了传统文化对企业文化创新有着深刻的影响，只有当创新后的企业文化犹如原有传统文化自发的产物［3］，才能规避改变带来的风险，才有可能形成真正适合自己企业的文化。在国有企业深化改革的进程中，国有企业文化创新势必要考虑中国传统文化对其的影响。

1 中国传统文化的基本特征

中国传统文化是一种反映民族特质和风貌的民族文化，是民族历史上各种思想文化、观念形态的总体表征，是中国古圣先贤几千年经验、智慧的结晶。它是以儒家文化为思想主流，以道家和释家思想为基础，兼有法、兵、农、墨、纵横、阴阳等诸子百家的思想，其核心是道德教育，重点是心性修养，基本特征如下。

1．1 忠孝仁爱的中心思想

《论语》中，子曰：“弟子入则孝，出则悌，谨而信，泛爱众而亲仁，行有余力，则以学文。”子曰：“夫仁者，己欲立而立人，己欲达而达人。” 子曰：“克己复礼为仁。”子曰：“知者不惑，仁者不忧，勇者不惧。” ［4］这些表达了中国传统文化的中心思想，即忠孝仁爱，包括忠、孝、仁、义、礼、智、信。“忠”是立国之本；“孝”是立家之本；“仁义礼智信”称为“五常”，是立身之本。中国传统文化重视国家和家庭，注重对人的道德定位，通过君臣父子、三纲五常，将小我规范于大我之中。

1．2 中庸和谐的价值观念

《论语》中，子曰：“过犹不及。”子曰：“中庸之为德也，其至矣乎！民鲜久矣。” 《中庸》中，有“喜、怒、哀、乐之未发，谓之中；发而皆中节，谓之和。中也者，天下之大本也；和也者，天下之达道也。”“致中和，天地位焉，万物育焉。”《孟子》中，孟子曰：“天时不如地利，地利不如人和。”［4］这些体现了中国传统文化的价值观念，即中庸和谐。中庸的思想是凡事有度，一方面保证了发展的稳定性，防止了过度的破坏，另一方面，对于根本性的变革，又有一定的阻碍作用；和谐的思想体现了以人为本的人与自然、人与人的关系。

1．3 刚健自强的精神状态

孔子有云：“刚毅木讷近仁。”《周易》有云，“天行健，君子以自强不息。地势坤，君子以厚德载物。” 又云，“穷则变，变则通，通则久。”孟子有云：“富贵不能淫，贫贱不能移，威武不能屈。”这些表明了中国传统文化刚健自强的精神状态，这种状态，在历史上起了一定的推动国家向前发展的积极作用，也构成了现在一批又一批企业创新创业、昂扬向上的独特精神面貌。

1．4 实事求是的科学态度

《论语》中，子曰：“知之为知之，不知为不知，是知也。” ［4］《汉书・河间献王传》中，“修学好古，实事求是。”颜师古为其注解：“务得事实，每求真是也。”《汉书》中，“百闻不如一见。”这些表达了中国传统文化实事求是的科学态度，主要表现为重现世、重实践、重事实、重功效。这种态度深刻地影响着中国历代仁人志士的行为方式，也融汇在了当代一些企业家的思想中。

2 国有企业文化创新的内涵

在中国，国有企业包括央企，也包括省级国资委管理的企业，还包括由地方政府投资参与控制的企业，政府的意志和利益决定了国有企业的行为。国有企业文化创新，是国有企业在企业文化理论探求与具体实践中，将“着眼于世界文化发展的前沿”与“发扬民族文化的优秀传统”［5］的有机结合作为基本方略，形成的特有的文化形象，促使国有企业真正成为学习型组织、创造型组织，在培育和提升国有企业核心竞争力方面发挥着全方位的文化引领作用。

国有企业文化创新在国有企业创新中，引领着国有企业管理理念的创新、国有企业经营理念的创新、国有企业技术理念的创新、国有企业服务理念的创新等［6］，因而，文化创新在国有企业公司制改造步伐加快、国有企业市场经济主体地位进一步明确的进程中，具有举足轻重的作用。

国有企业文化创新不可避免，但又不可直接使用舶来的创新文化，这种与中国传统文化背景脱节的文化创新是行不通的。只有在中国传统文化的基础上，创造出一种新型的、中国特色的创新文化，才能在稳住国有企业文化根基的同时，剔除传统文化中阻碍创新的成分，保留可以促进创新的精髓，融合其他先进创新文化的要素，实现国有企业文化创新。

3 华润集团企业文化创新案例分析

华润（集团）有限公司是有着70多年光荣历史的红色企业，是属于国务院国资委管理的中央企业，是世界500强企业。它的业务与大众生活息息相关，主营业务包括：零售、电力、啤酒、地产、食品、医药、纺织、化工、水泥、微电子、燃气、压缩机、金融等。

华润一直将企业文化作为企业的灵魂和精神支柱，作为企业竞争力的核心要素，即华润的生命之本、动力之源。华润的企业文化创新是华润在70多年的艰苦创业和辛勤耕耘中，继承中国文化传统精华、剔除其中糟粕，赋予其新的时代意义，使其符合华润发展战略需要的基础上形成的，主要表现为以下几个方面。

3．1 国有企业特色显著的忠诚仁爱思想

华润文化创新始终顺应时代潮流和历史趋势，不断探索、不断转型，始终为了党和国家的事业，为了国家富强和民族振兴，忠贞不渝、无私奉献的忠诚文化，是华润文化的特质之一，这种特质继承了中国文化传统的忠孝思想。华润的经营理念也融入了中国文化传统的仁爱思想，表达为一切以人为本、人口驱动增长、尊重人文精神、改善人们生活。这是华润的经营方针和对改革发展、内控管理、业务开拓等方面的主张和观点，随着华润从“联和行”，到改名为“华润公司”，再到改组为华润（集团）有限公司的各阶段战略目标的不同，而不断丰富、充实的。这也是华润标志中四个“人”字的内涵，它表达了华润经营企业、服务社会、造福大众的根本宗旨和不懈追求，体现了华润仁者爱人，造福人们的观念。

3．2 符合市场经济规律的业绩导向观念

华润摒弃中国文化传统中与世无争的中庸观念，适应市场竞争，遵守市场规则，以市场为导向，树立起业绩导向、追求业绩第一的价值观。华润要求业绩不仅表现在经营规模、发展速度上，还要反映于效益和效率的改善、资产素质的提高、组织能力的提升、业务发展和管理模式的创新等各个方面，是均衡、全面、高质量的业绩，这是华润文化创新的又一体现。业绩是华润选人、用人、评人、励人的基本标准。

追求业绩的同时，华润更加信奉客户至上的理念。华润悉心维护客户和消费者的权益，努力为客户提供更为优质、更为环保、更为人性化的产品和服务，不断超越用户的期望，精诚和客户合作，为客户创造价值，与客户共同和谐成长，进而促进业绩，这是与中国传统文化的和谐观念相符合的。

3．3 传承中国传统文化的自主创业势头

华润创业有限公司是华润集团下属企业的上市公司之一，为香港恒生指数成分股之一。它专注于消费品业务，遍及中国大陆及香港，主要从事零售、饮品、食品加工及经销、纺织及物业投资业务，支持着集团零售业务的持续增长。

华润将自己定位于“与大众生活息息相关的多元化企业”，传承刚健自强的中国传统文化，为实现“与您携手，改变生活”的庄严使命，坚韧不拔、勇往直前，充分表现出了华润自主创业的势头。通过自主创业，提升客户生活品质，华润将企业的发展融入到社会发展和美化生活之中，表达了华润在促进整个社会的文明与进步中求得企业自主、自强发展的价值取向。

3．4 秉承优良传统品质的诚实守信核心

诚实守信是优良的中国传统品质，体现了实事求是的态度，也是华润的核心价值观。华润倡导全面的诚信观，诚信于股东、诚信于客户、诚信于员工、诚信于社会。

华润诚信观中的诚信于股东，就是要把股东利益放在第一位，不说假话，不做假账，不做有悖于股东利益的事，全心全意为股东创造最大化的价值；诚信于客户，就是要想客户所想，竭尽全力满足客户的需求，为客户提供优质安全的产品与服务，为客户创造价值，与客户共同成长；诚信于员工，就是要关爱员工，尊重员工，努力为员工营造良好的工作环境，重视员工的职业健康，促进员工的职业发展，保护员工的各项权益；诚信于社会，就是要认真履行社会化责任，致力于节能减排和环境友好，积极开展慈善公益事业。［7］

4 结 论

基于中国传统文化的国有企业文化创新很好地解决了两个问题，一个问题是不能将引进的创新文化与中国传统文化结合，坚守原有传统文化，固步自封；一个问题是直接使用舶来的创新文化，犹如空中楼阁，脱离基础，脱离中国实际。基于中国传统文化的国有企业文化创新，继承了中国传统文化的精髓，从传统文化中提取创新精神，同时抛弃中国传统文化的负面影响对国有企业的冲击，立足国有企业实际，走出一条中国特色的文化创新之路。

主要参考文献

［1］ 威廉・大内． Z理论：美国企业界怎样迎接日本的挑战［M］． 孙耀君，王祖融，译． 北京：中国社会科学出版社，1984．

［2］ 王长根． 美丽管理――本来意义上的企业文化［M］． 北京：企业管理出版社，2011．

［3］ 张朗峰，李耀士． 基于传统文化的企业创新文化――以海尔创新文化为例［J］．特区经济，2005（9）：351－352．

［4］ 王国轩． 四书：论语 大学 中庸 孟子［M］． 北京：中华书局，2007．

华为企业文化论文篇（4）

一、引言

目前对华人家族企业的研究主要以理论性研究为主,研究范围也较为广泛。主要有:定义的研究;华人家族企业管理与儒家文化;华人家族企业组织管理方面的研究;家族企业间的比较性研究;局部地域范围内的华人家族企业的研究。本文主要定位于华人家族企业治理模式的研究,对前人所做的研究以及目前现阶段有关学者的主要观点进行综述。华人家族企业组织、管理方面的研究学者主要有英国学者雷丁,美国学者Silin,台湾学者郑伯、杨国枢、黄光国,国内学者有储小平、李新春、陈凌、胡军、薛天山等。

二、华人家族企业治理模式研究的论证

1、国外学者研究

英国学者雷丁(G.Redding)的研究重点主要是华人家族企业的组织结构与管理作风。他采用访谈的实证方法,长期有系统地从事香港、台湾、东南亚的华人家族企业的研究。在《海外华人企业家的管理思想――文化背景与风格》中,将华人经济文化具有的特殊风貌称为“华人资本主义”,并将中国人的资本主义精神总结为三大要素:父权主义、人际关系和寻求安全。他对海外华人家族企业的研究已经比较深入,而且涵盖较多的华人社会与不同类型的企业,样本数也较多。因此,他的研究成果得到了众多研究者的肯定。雷丁(1991)根据对台湾、香港及东南亚华人企业的长期观察,得出了华人企业组织行为“弱组织和强网络”的重要结论。雷丁(1993)采用访谈的方法系统研究香港、台湾和东南亚华人企业的组织结构与管理作风后发现,海外华人企业组织具有家长式管理、灵活性、注重关系网络的特点,具体分析说明了华人家族企业10点“标准特征”。

美国学者Silin运用参与观察和深入访谈的研究的方法,通过分析台湾大型民营企业的企业主、经理及员工上下级之间的互动关系,描述了华人家族企业领导的6个特征:教诲式领导,德行领导,中央集权,刻意与下属保持距离,不明确表明意图,施展控制手段。Silin是对华人企业领导进行实证研究的第一人。

台湾学者郑伯对华人企业组织的领导进行了深入研究。他把华人企业组织的领导归结为家长式领导作风和差序式领导作风(郑伯、董敏萍,2000)。根据他的研究,华人企业组织普遍存在家长式领导作风。这种领导作风包含了以下三个重要的方面:权威领导;仁慈领导;德行领导。郑伯还分析了华人领导方式与领导效能之间的关系,具体分析了“尊尊”法则和“亲亲”法则的对领导绩效的影响。

2、国内学者研究

国内学者对华人家族企业的研究起步相对较晚,但家族企业作为一种具有顽强生命力的企业组织形式,重新获得了学术研究的正视。国内学界尝试以客观、理性和发展的眼光来看待中国大陆的家族企业,并希望能够对其成长发展提出自己的分析和建议。

储小平的研究重点是华人家族企业社会资本,包括人力资本(人力关系、社会关系资本)和资金资本,其中主要还在于人力资本的研究。家族企业在中国虽然曾经一度消失,但是“家族主义”、“泛家族主义”却从来没有离开过中国,即使在计划经济体制鼎盛的时期也是如此,只不过是以一种变相的或潜伏的形态存在(储小平,2000)。储小平(2003)指出私营家族企业的成长瓶颈主要不是金融资本,而是管理资源这种最重要的人力资本。并通过相关论证证实了:私营家族企业主突破家族人力资本封闭性的动机和行为正日益增强;信息分享的风险和企业主的“集权情结”成为家族企业融合经理人力资本的主要障碍;家族企业内部的特殊主义的用人规则会发生蜕变,并与“能力至上”的普遍主义规则相融合。《社会关系资本与华人家族企业的创业及发展》(储小平,2003)从社会关系资本的角度对华人家族企业的创业与发展进行分析,得出华人家族企业主所拥有的社会关系资本状况对其创业以及可持续发展有着至关重要的影响。主要表现在:社会关系网对融合金融资本以及人力资本的作用;私营(家族)企业通过社会关系网络与政府之间形成的双重路径依赖关系对家族企业发展的影响。

中山大学管理教授李新春也是该领域的重要学者之一,从上世纪末开始他一直致力于中国家族企业的管理的研究。他将理论分析和实证分析相结合,对家族企业治理问题有着自己相对深刻的见解。李新春(1998)探讨了中国家族制度与现代企业组织发展之间的关系,认为在中国家庭制度不是限制,而是大大地加速了改革开放。他强调,研究中国的经济组织,必须重视对传统家族制度的研究,摆正家族企业在中国经济中的地位和作用,其后主要集中于职业经理人在家族企业关系治理中的作用、治理模式与绩效等研究。在《家族化企业的“管理革命”》(李新春,2001)中作者指出家族企业都要经历从家族治理结构到职业经理人的交接班的“管理革命”。他指出“管理革命”并非全部以两权分离和引入职业经理人为标准,可以将家族化治理结构改造成“家族-管理型”企业。作者一再强调职业经理人在家族企业管理中的重要性,但在实际管理中经理人在家族企业中的作用又表现出不一致性。《经理人市场失灵与家族企业治理》(李新春,2003)深刻分析了在家族企业治理中经理人市场失灵的原因,同时又指出应当继续保持家族化治理降低企业的组织效率,出现竞争市场上的劣势时要求家族企业进行改造,但对于如何引进经理人仍持有一种较为谨慎的态度,即:折中治理,家族和经理人共同分割企业的控制权。《赋予股权还是泛家族化―家族企业职业经理人治理的实证研究》(何轩,陈文婷,李新春;2008)通过问卷调查的方法以汕头、东莞两地的非上市家族企业为样本,探讨了职业经理人治理模式对家族企业决策质量的影响,通过数据分析得出:职业经理人持股的家族企业治理模式在中国情境下与家族企业决策质量并无直接关系;相反可能因为导致家族成员产生的不公平感而降低家族成员决策承诺,影响家族企业的决策质量。在中国现有情境下,通过泛家族化建立了一定的信任基础之后,再将股权向职业经理人进行合理配置,是较为理想的途径。《家族企业的关系治理:一个探索性研究》(李新春,陈灿;2006)以实证分析方法研究了家族企业关系契约管理,对其中的8个变量进行测量,分析了四种模式的契约管理形式,得出结论竞争压力越大、环境越不确定,越需要两种治理手段的结合使用;同时又指出家族企业治理模式的选择直接影响绩效水平。家族企业只有采用强关系治理强契约治理的“双强”治理模式才能却得好的经济绩效。《公司治理与企业家精神》(李新春、苏琦、董文卓;2006)通过对公司治理与企业家精神的内在逻辑分析,提出公司治理实质上包含着朝向企业家精神的保健机制与激励机制,其共同作用影响企业家精神的发挥从而决定了公司治理的绩效。在理论分析的基础上,以上市家族、国有企业的数据对理论假设进行了实证检验,结果证明:就家族企业而言,激励机制对企业家精神具有显著的正向促进作用,保健机制则表现为不作为或失灵。

陈凌(1998)在分析信息特征与治理结构的关系后认为家族式经济组织不一定是低效率的,在特定的情况下甚至比市场和科层更有效率和竞争力,在我国社会信息规范程度低的情况下,家族式经济组织是一种有效的治理结构。《代际传承:家族企业继任管理和创新》(陈凌,应丽芬;2003)指出继任管理和创新中国家族企业在继任过程中不宜过急考虑实现所有权与经营权分离,“子承父业”模式仍然是主流继任模式,目前应着重在所有权与经营权继续由家族控制的前提下,讨论如何顺利完成企业权杖交接和管理的延续和创新。家族企业要成功实现“子承父业”换代模式,必须在家族换代中认真思考权威转换、企业文化重新营造和企业“分家”等问题。

胡军、王霄、钟永平(2002)通过对港、台、大陆家族企业进行问卷调查,以实证研究的方式研究了华人企业的管理模式及其文化基础。文章的结论是管理行为和管理作风的5个独立的因素(差序式治理、家长式领导、两权合一、依赖网络和子承父业)构成华人企业管理模式。因素模型家族文化取向的4个独立的因素(家族取向、人情取向、中庸取向及恩威取向)构成华人企业管理模式文化基础的因素模型,这两模型的因素之间呈现不同程度的相关关系。这篇文章的价值在于通过细分华人企业管理模式及华人企业主“家族文化取向”的因素,初步建立起家族文化对华人企业管理影响关系的分析框架。

战冬梅、周路路等(2008)探讨了家族企业治理模式的发展方向的问题。通过剖析家族企业治理模式中存在的问题,指出家族企业要突破“长不大”的困境必须从封闭式治理模式向开放式的治理模式转变。实现这一转变的需要在产权结构多元化、组织结构规范化、人员有效配置、接班人的及早培养、企业文化的培育五个方面进行变革。变革的核心就是要解决家族控制带来的组织结构、代替交际、管理弱化、资本结构单一等问题。

三、结论

国内外的众多学者的研究已经给我们奠定了很好的理论基础,关注了国内学者的研究可以发现以下几个特点:第一,肯定了家族企业在中国经济中的地位,并结合国内经济发展的具体情况对家族企业治理中的问题进行研究,尝试得出一些结论和建议,但在具体问题的解决上还有待深化。第二,把一些已经成熟的理论运用到国内家族企业的具体环境中,通过数理统计方法对所提出的假设进行检验,并修正相关理论,得出不同环境下具体的理论形式或结论,使其更有针对性。

总体而说国内学者的研究还没有形成较为具体和深刻的理论体系,修正式、具体化、论证性的研究是主要的特点,但引入数量统计方法的研究使得结论更具科学性和代表性。目前也有一些学者逐渐开始探究具体领域的细化问题,但相对缺乏成熟和完善的理论研究体系。

【参考文献】

[1] G.Redding:Weak Organization and Strong Linkages:Managerial Ideology and Chinese Family Business Networks in G.Hamilton(ed),Business Networks and Economic Development in East and Southeast Asia[Z].Centre of Asian Studies University Of Hong Kong,1991.

[2] Si1in.R.H:Leadership and value:The organization of large-scale Taiwan enterprises[M]. Cambridge,MA:Harvard University Press,1976.

[3] 郑伯、董敏萍:华人企业组织中的领导:一项文化价值的分析[J].中山管理评论,2000(4).

[4] 李新春:经理人市场失灵与家族企业治理[J].管理世界,2003(4).

[5] 李新春、陈灿:家族企业的关系治理:一个探索性研究[J].中山大学学报(社会科学版),2006(5).

[6] 李新春:家族化企业的“管理革命”[J].学术研究,2001(5).

[7] 李新春、苏琦、董文卓:公司治理与企业家精神[J].经济研究,2006(2).

[8] 储小平:职业经理与家族企业成长[J].管理世界(月刊),2002(4).

[9] 储小平:社会关系资本与华人家族企业的创业及发展[J].管理世界,2003(6).

[10] 陈凌:信息特征、交易成本和家族式组织[J].经济研究,1998(7).

[11] 陈凌、应丽芬:代际传承:家族企业继任管理和创新[J].管理世界,2003(6).

华为企业文化论文篇（5）

论文关键词：华为企业文化；狼性文化；文化洗脑

在企业的发展过程中，每个企业都形成了极具特色的企业文化。例如华为的“狼性文化”和“床垫文化”。这些文化在华为发展的初期起到了很大的推动作用，但是随着时代的发展与进步，这些文化也暴露出来一些弊端，阻碍了华为的进一步发展，引起了我们的注意和思考。

一、狼性文化

在华为的发展历程中，任正非对危机特别警觉，在管理理念中也略带“血腥”，他认为做企业就是要发展一批狼。因为狼有让自己活下去的三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。正是这些凶悍的企业文化，使华为成为连跨国巨头都寝食难安的一匹“土狼”。

二、垫子文化

据说在华为创业初期，华为的每个员工的桌子底下都放有一张垫子，就像部队的行军床。除了供午休之外，更多是为员工晚上加班加点工作时睡觉用。这种做法后来被华为人称作“垫子文化”。

三、不穿红舞鞋

在《华为公司基本法》开篇，核心价值观第二条就做了如此描述：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”在任正非眼里，红舞鞋虽然很诱人，就像电讯产品之外的利润，但是企业穿上它就脱不了，只能在它的带动下不停地舞蹈，直至死亡。因此任正非以此告诫下属要经受其他领域丰厚利润的诱惑，不要穿红舞鞋，要专注于公司的现有领域。

四、文化洗脑

华为每年都要招聘大量的大学毕业生，当他们到达华为的时候，要过的第一关就是“文化洗脑”。

纵观以上的华为文化：权力独裁、文化统一，军事化管理等等。这种文化措施在创业初期也许十分有效，但是到了企业稳定发展的时期，似乎并不合乎事宜，而且随着华为的壮大与国内通讯市场饱和，华为文化实施的环境已经改变，任正非和他的华为却依旧在维护着他的军事化作风和“狼性文化”。于是出现了华为的文化困惑！这些困惑也带来了很多深层次的问题。

1.接班人问题。早有观察家分析指出，华为企业文化的核心其实反映最深刻的就是任正非雷厉风行的军人性格和军事化的作风。在华为，任正非以身作则，勤俭节约。行事低调，实行军事化管理。华为的文化形成很大程度上就是老板行为的示范效应。而专家学者在研究华为时发现，任正非始终是个绕不过去的门槛。他们很容易得出一个经典结论：“一个好公司要想获得高速增长，没有一个好的企业家是不可能的，但一个好的公司不可能通过企业家能力获得持续发展，企业持续发展的动力源在于制度和文化。”而对于“没有了任正非就没有了华为”的结论而言，接班人的问题深深困扰着华为。

2.精神紧张的员工状态。其严苛的军事化管理,强调“竞争”、“忧患意识”使得华为的员工精神高度紧张，工作压力巨大。在百度以“华为”为关键词的搜索排名里，华为“跳楼”名列第一。

3.华为“不穿红舞鞋”的定位在现实中更是造成了外界的嘲讽和自身的损失。在近几年的业务发展上，华为的思路和做法似乎已经有点落伍了。在3G的研发上，华为把赌注押在了GMS的延续产品WCDMA上。而联通最终采用CDMA网络向3G过渡，致使华为在两轮联通CDMA招标中落马，而中兴两次中标，最少拿到十几亿元的订单。丧失了这些绝好的机遇，显然是和华为“把鸡蛋放在一个篮子”里的企业文化有着密切的关系。

4.此外，华为维护自身文化重要方式——文化洗脑也逐渐被人质疑。这种“文化统一”的制度有可能会抹杀了员工的个性，对华为的发展并不是件好事情。

华为企业文化中出现的这些问题，需要找到积极的解决办法。也许我们可以从万科的温情文化中得到启示：同样是作为军人出身的王石，与任正非的管理模式截然不同。接班人问题现在深深的困扰着华为，如果没有了任正非，华为的明天将在哪里？而在万科，因为王石的“频频出走”，万科的员工有了更大的自主性和创造性，公司依旧能实现良好的运转。

第二，华为应当注重以人为本。员工是企业最重要的资源，企业应该注重对员工的培训和激励。激励可以从三方面入手：事业、感情和待遇。在华为的待遇是不需要担心的，但是伴随着高待遇而来的是超负荷的工作压力与工作时间。员工被弄得身心疲惫，很多个人问题都解决不了。华为的员工是不允许内部结婚的。

第三，建立一个开放、自由的企业环境。重视员工的个性和自主性，员工可以畅所欲言、积极的表达自己对公司的建议与看法，实现企业内部的无障碍沟通，方便企业快速的纠正自身存在的不足。针对员工们的紧张心态和压力心境，可以在企业内部设立一个心理咨询中心，为员工们的心理健康保驾护航。

第四，企业文化应当具有灵活性，应当随着环境和条件的变化而适当的进行调整。也就是说文化虽然是深层次的东西，但是也不应当就把文化看成是一成不变的、刚性的。文化既要具有自身的稳定性也要具有一定的弹性才能与环境相适应，实现“与时俱进”。华为的企业文化中明确规定“不穿红舞鞋”，但是现代社会瞬息万变，机会稍纵即逝。只有目光远大，思维广阔的人才能适时的抓住机遇，实现成功。只专注于自己小天地的想法明显具有局限性。

华为企业文化论文篇（6）

中国传统文化是一种反映民族特质和风貌的民族文化，是民族历史上各种思想文化、观念形态的总体表征，是中国古圣先贤几千年经验、智慧的结晶。它是以儒家文化为思想主流，以道家和释家思想为基础，兼有法、兵、农、墨、纵横、阴阳等诸子百家的思想，其核心是道德教育，重点是心性修养，基本特征如下。

1．1忠孝仁爱的中心思想

《论语》中，子曰：“弟子入则孝，出则悌，谨而信，泛爱众而亲仁，行有余力，则以学文。 ”子曰：“夫仁者，己欲立而立人，己欲达而达人。 ”子曰：“克己复礼为仁。 ”子曰：“知者不惑，仁者不忧，勇者不惧。 ”［4］这些表达了中国传统文化的中心思想，即忠孝仁爱，包括忠、孝、仁、义、礼、智、信。 “忠”是立国之本；“孝”是立家之本；“仁义礼智信”称为“五常”，是立身之本。中国传统文化重视国家和家庭，注重对人的道德定位，通过君臣父子、三纲五常，将小我规范于大我之中。

1．2中庸和谐的价值观念

《论语》中，子曰：“过犹不及。 ”子曰：“中庸之为德也，其至矣乎！民鲜久矣。 ” 《中庸》中，有“喜、怒、哀、乐之未发，谓之中；发而皆中节，谓之和。中也者，天下之大本也；和也者，天下之达道也。 ”“致中和，天地位焉，万物育焉。 ”《孟子》中，孟子曰：“天时不如地利，地利不如人和。 ”［4］这些体现了中国传统文化的价值观念，即中庸和谐。中庸的思想是凡事有度，一方面保证了发展的稳定性，防止了过度的破坏，另一方面，对于根本性的变革，又有一定的阻碍作用；和谐的思想体现了以人为本的人与自然、人与人的关系。

1．3刚健自强的精神状态

孔子有云：“刚毅木讷近仁。 ”《周易》有云，“天行健，君子以自强不息。地势坤，君子以厚德载物。 ”又云，“穷则变，变则通，通则久。 ”孟子有云：“富贵不能淫，贫贱不能移，威武不能屈。 ”这些表明了中国传统文化刚健自强的精神状态，这种状态，在历史上起了一定的推动国家向前发展的积极作用，也构成了现在一批又一批企业创新创业、昂扬向上的独特精神面貌。

1．4实事求是的科学态度

《论语》中，子曰：“知之为知之，不知为不知，是知也。 ”［4］《汉书?河间献王传》中，“修学好古，实事求是。 ”颜师古为其注解：“务得事实，每求真是也。 ”《汉书》中，“百闻不如一见。 ”这些表达了中国传统文化实事求是的科学态度，主要表现为重现世、重实践、重事实、重功效。这种态度深刻地影响着中国历代仁人志士的行为方式，也融汇在了当代一些企业家的思想中。

2国有企业文化创新的内涵

在中国，国有企业包括央企，也包括省级国资委管理的企业，还包括由地方政府投资参与控制的企业，政府的意志和利益决定了国有企业的行为。

国有企业文化创新，是国有企业在企业文化理论探求与具体实践中，将“着眼于世界文化发展的前沿”与“发扬民族文化的优秀传统”［5］的有机结合作为基本方略，形成的特有的文化形象，促使国有企业真正成为学习型组织、创造型组织，在培育和提升国有企业核心竞争力方面发挥着全方位的文化引领作用。

国有企业文化创新在国有企业创新中，引领着国有企业管理理念的创新、国有企业经营理念的创新、国有企业技术理念的创新、国有企业服务理念的创新等［6］，因而，文化创新在国有企业公司制改造步伐加快、国有企业市场经济主体地位进一步明确的进程中，具有举足轻重的作用。国有企业文化创新不可避免，但又不可直接使用舶来的创新文化，这种与中国传统文化背景脱节的文化创新是行不通的。只有在中国传统文化的基础上，创造出一种新型的、中国特色的创新文化，才能在稳住国有企业文化根基的同时，剔除传统文化中阻碍创新的成分，保留可以促进创新的精髓，融合其他先进创新文化的要素，实现国有企业文化创新。

3华润集团企业文化创新案例分析

华润（集团）有限公司是有着70多年光荣历史的红色企业，是属于国务院国资委管理的中央企业，是世界500强企业。它的业务与大众生活息息相关，主营业务包括：零售、电力、啤酒、地产、食品、医药、纺织、化工、水泥、微电子、燃气、压缩机、金融等。华润一直将企业文化作为企业的灵魂和精神支柱，作为企业竞争力的核心要素，即华润的生命之本、动力之源。华润的企业文化创新是华润在70多年的艰苦创业和辛勤耕耘中，继承中国文化传统精华、剔除其中糟粕，赋予其新的时代意义，使其符合华润发展战略需要的基础上形成的，主要表现为以下几个方面。

3．1国有企业特色显著的忠诚仁爱思想

华润文化创新始终顺应时代潮流和历史趋势，不断探索、不断转型，始终为了党和国家的事业，为了国家富强和民族振兴，忠贞不渝、无私奉献的忠诚文化，是华润文化的特质之一，这种特质继承了中国文化传统的忠孝思想。华润的经营理念也融入了中国文化传统的仁爱思想，表达为一切以人为本、人口驱动增长、尊重人文精神、改善人们生活。这是华润的经营方针和对改革发展、内控管理、业务开拓等方面的主张和观点，随着华润从“联和行”，到改名为“华润公司”，再到改组为华润（集团）有限公司的各阶段战略目标的不同，而不断丰富、充实的。这也是华润标志中四个“人”字的内涵，它表达了华润经营企业、服务社会、造福大众的根本宗旨和不懈追求，体现了华润仁者爱人，造福人们的观念。

3．2符合市场经济规律的业绩导向观念

华润摒弃中国文化传统中与世无争的中庸观念，适应市场竞争，遵守市场规则，以市场为导向，树立起业绩导向、追求业绩第一的价值观。华润要求业绩不仅表现在经营规模、发展速度上，还要反映于效益和效率的改善、资产素质的提高、组织能力的提升、业务发展和管理模式的创新等各个方面，是均衡、全面、高质量的业绩，这是华润文化创新的又一体现。业绩是华润选人、用人、评人、励人的基本标准。

追求业绩的同时，华润更加信奉客户至上的理念。华润悉心维护客户和消费者的权益，努力为客户提供更为优质、更为环保、更为人性化的产品和服务，不断超越用户的期望，精诚和客户合作，为客户创造价值，与客户共同和谐成长，进而促进业绩，这是与中国传统文化的和谐观念相符合的。

3．3传承中国传统文化的自主创业势头

华润创业有限公司是华润集团下属企业的上市公司之一，为香港恒生指数成分股之一。它专注于消费品业务，遍及中国大陆及香港，主要从事零售、饮品、食品加工及经销、纺织及物业投资业务，支持着集团零售业务的持续增长。

华润将自己定位于“与大众生活息息相关的多元化企业”，传承刚健自强的中国传统文化，为实现“与您携手，改变生活”的庄严使命，坚韧不拔、勇往直前，充分表现出了华润自主创业的势头。通过自主创业，提升客户生活品质，华润将企业的发展融入到社会发展和美化生活之中，表达了华润在促进整个社会的文明与进步中求得企业自主、自强发展的价值取向。

3．4秉承优良传统品质的诚实守信核心

诚实守信是优良的中国传统品质，体现了实事求是的态度，也是华润的核心价值观。华润倡导全面的诚信观，诚信于股东、诚信于客户、诚信于员工、诚信于社会。

华为企业文化论文篇（7）

任何外来的文化，都必须与本土文化相结合，才会有生命力。马克思主义来到中国后，通过与中华民族文化的融合，形成了思想和邓小平理论，形成了有中国特色的马克思主义，它在中国才具有了更强劲的生命力。佛教传入中国后，那些不与中国本土文化相结合的教派都逐渐消失了，最后传承发展下来的只有本土化了的禅宗、华严宗、天台宗。特别是禅宗，吸收了几千年来一直在中国占统治地位的儒家思想的性善论之说，提出了人人皆有佛性的“佛性本有说”，在中国产生了很大的影响，也奠定了自己的地位。

华为企业文化论文篇（8）

在企业的发展过程中，每个企业都形成了极具特色的企业文化。例如华为的“狼性文化”和“床垫文化”。这些文化在华为发展的初期起到了很大的推动作用，但是随着时代的发展与进步，这些文化也暴露出来一些弊端，阻碍了华为的进一步发展，引起了我们的注意和思考。

一、狼性文化

在华为的发展历程中，任正非对危机特别警觉，在管理理念中也略带“血腥”，他认为做企业就是要发展一批狼。因为狼有让自己活下去的三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。正是这些凶悍的企业文化，使华为成为连跨国巨头都寝食难安的一匹“土狼”。

二、垫子文化

据说在华为创业初期，华为的每个员工的桌子底下都放有一张垫子，就像部队的行军床。除了供午休之外，更多是为员工晚上加班加点工作时睡觉用。这种做法后来被华为人称作“垫子文化”。

三、不穿红舞鞋

在《华为公司基本法》开篇，核心价值观第二条就做了如此描述：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”在任正非眼里，红舞鞋虽然很诱人，就像电讯产品之外的利润，但是企业穿上它就脱不了，只能在它的带动下不停地舞蹈，直至死亡。因此任正非以此告诫下属要经受其他领域丰厚利润的诱惑，不要穿红舞鞋，要专注于公司的现有领域。

四、文化洗脑

华为每年都要招聘大量的大学毕业生，当他们到达华为的时候，要过的第一关就是“文化洗脑”。

纵观以上的华为文化：权力独裁、文化统一，军事化管理等等。这种文化措施在创业初期也许十分有效，但是到了企业稳定发展的时期，似乎并不合乎事宜，而且随着华为的壮大与国内通讯市场饱和，华为文化实施的环境已经改变，任正非和他的华为却依旧在维护着他的军事化作风和“狼性文化”。于是出现了华为的文化困惑！这些困惑也带来了很多深层次的问题。

1.接班人问题。早有观察家分析指出，华为企业文化的核心其实反映最深刻的就是任正非雷厉风行的军人性格和军事化的作风。在华为，任正非以身作则，勤俭节约。行事低调，实行军事化管理。华为的文化形成很大程度上就是老板行为的示范效应。而专家学者在研究华为时发现，任正非始终是个绕不过去的门槛。他们很容易得出一个经典结论：“一个好公司要想获得高速增长，没有一个好的企业家是不可能的，但一个好的公司不可能通过企业家能力获得持续发展，企业持续发展的动力源在于制度和文化。”而对于“没有了任正非就没有了华为”的结论而言，接班人的问题深深困扰着华为。

2.精神紧张的员工状态。其严苛的军事化管理，强调“竞争”、“忧患意识”使得华为的员工精神高度紧张，工作压力巨大。在百度以“华为”为关键词的搜索排名里，华为“跳楼”名列第一。

3.华为“不穿红舞鞋”的定位在现实中更是造成了外界的嘲讽和自身的损失。在近几年的业务发展上，华为的思路和做法似乎已经有点落伍了。在3G的研发上，华为把赌注押在了GMS的延续产品WCDMA上。而联通最终采用CDMA网络向3G过渡，致使华为在两轮联通CDMA招标中落马，而中兴两次中标，最少拿到十几亿元的订单。丧失了这些绝好的机遇，显然是和华为“把鸡蛋放在一个篮子”里的企业文化有着密切的关系。

4.此外，华为维护自身文化重要方式——文化洗脑也逐渐被人质疑。这种“文化统一”的制度有可能会抹杀了员工的个性，对华为的发展并不是件好事情。 转贴于

华为企业文化中出现的这些问题，需要找到积极的解决办法。也许我们可以从万科的温情文化中得到启示：同样是作为军人出身的王石，与任正非的管理模式截然不同。接班人问题现在深深的困扰着华为，如果没有了任正非，华为的明天将在哪里？而在万科，因为王石的“频频出走”，万科的员工有了更大的自主性和创造性，公司依旧能实现良好的运转。

第二，华为应当注重以人为本。员工是企业最重要的资源，企业应该注重对员工的培训和激励。激励可以从三方面入手：事业、感情和待遇。在华为的待遇是不需要担心的，但是伴随着高待遇而来的是超负荷的工作压力与工作时间。员工被弄得身心疲惫，很多个人问题都解决不了。华为的员工是不允许内部结婚的。

第三，建立一个开放、自由的企业环境。重视员工的个性和自主性，员工可以畅所欲言、积极的表达自己对公司的建议与看法，实现企业内部的无障碍沟通，方便企业快速的纠正自身存在的不足。针对员工们的紧张心态和压力心境，可以在企业内部设立一个心理咨询中心，为员工们的心理健康保驾护航。

第四，企业文化应当具有灵活性，应当随着环境和条件的变化而适当的进行调整。也就是说文化虽然是深层次的东西，但是也不应当就把文化看成是一成不变的、刚性的。文化既要具有自身的稳定性也要具有一定的弹性才能与环境相适应，实现“与时俱进”。华为的企业文化中明确规定“不穿红舞鞋”，但是现代社会瞬息万变，机会稍纵即逝。只有目光远大，思维广阔的人才能适时的抓住机遇，实现成功。只专注于自己小天地的想法明显具有局限性。

华为企业文化论文篇（9）

在企业的发展过程中，每个企业都形成了极具特色的企业文化。例如华为的“狼性文化”和“床垫文化”。这些文化在华为发展的初期起到了很大的推动作用，但是随着时代的发展与进步，这些文化也暴露出来一些弊端，阻碍了华为的进一步发展，引起了我们的注意和思考。

一、狼性文化

在华为的发展历程中，任正非对危机特别警觉，在管理理念中也略带“血腥”，他认为做企业就是要发展一批狼。因为狼有让自己活下去的三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。正是这些凶悍的企业文化，使华为成为连跨国巨头都寝食难安的一匹“土狼”。

二、垫子文化

据说在华为创业初期，华为的每个员工的桌子底下都放有一张垫子，就像部队的行军床。除了供午休之外，更多是为员工晚上加班加点工作时睡觉用。这种做法后来被华为人称作“垫子文化”。

三、不穿红舞鞋

在《华为公司基本法》开篇，核心价值观第二条就做了如此描述：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”在任正非眼里，红舞鞋虽然很诱人，就像电讯产品之外的利润，但是企业穿上它就脱不了，只能在它的带动下不停地舞蹈，直至死亡。因此任正非以此告诫下属要经受其他领域丰厚利润的诱惑，不要穿红舞鞋，要专注于公司的现有领域。

四、文化洗脑

华为每年都要招聘大量的大学毕业生，当他们到达华为的时候，要过的第一关就是“文化洗脑”。

纵观以上的华为文化：权力独裁、文化统一，军事化管理等等。这种文化措施在创业初期也许十分有效，但是到了企业稳定发展的时期，似乎并不合乎事宜，而且随着华为的壮大与国内通讯市场饱和，华为文化实施的环境已经改变，任正非和他的华为却依旧在维护着他的军事化作风和“狼性文化”。于是出现了华为的文化困惑！这些困惑也带来了很多深层次的问题。

1.接班人问题。早有观察家分析指出，华为企业文化的核心其实反映最深刻的就是任正非雷厉风行的军人性格和军事化的作风。在华为，任正非以身作则，勤俭节约。行事低调，实行军事化管理。华为的文化形成很大程度上就是老板行为的示范效应。而专家学者在研究华为时发现，任正非始终是个绕不过去的门槛。他们很容易得出一个经典结论：“一个好公司要想获得高速增长，没有一个好的企业家是不可能的，但一个好的公司不可能通过企业家能力获得持续发展，企业持续发展的动力源在于制度和文化。”而对于“没有了任正非就没有了华为”的结论而言，接班人的问题深深困扰着华为。

2.精神紧张的员工状态。其严苛的军事化管理,强调“竞争”、“忧患意识”使得华为的员工精神高度紧张，工作压力巨大。在百度以“华为”为关键词的搜索排名里，华为“跳楼”名列第一。

3.华为“不穿红舞鞋”的定位在现实中更是造成了外界的嘲讽和自身的损失。在近几年的业务发展上，华为的思路和做法似乎已经有点落伍了。在3g的研发上，华为把赌注押在了gms的延续产品wcdma上。而联通最终采用cdma网络向3g过渡，致使华为在两轮联通cdma招标中落马，而中兴两次中标，最少拿到十几亿元的订单。丧失了这些绝好的机遇，显然是和华为“把鸡蛋放在一个篮子”里的企业文化有着密切的关系。

4.此外，华为维护自身文化重要方式——文化洗脑也逐渐被人质疑。这种“文化统一”的制度有可能会抹杀了员工的个性，对华为的发展并不是件好事情。

华为企业文化中出现的这些问题，需要找到积极的解决办法。也许我们可以从万科的温情文化中得到启示：同样是作为军人出身的王石，与任正非的管理模式截然不同。接班人问题现在深深的困扰着华为，如果没有了任正非，华为的明天将在哪里？而在万科，因为王石的“频频出走”，万科的员工有了更大的自主性和创造性，公司依旧能实现良好的运转。

第二，华为应当注重以人为本。员工是企业最重要的资源，企业应该注重对员工的培训和激励。激励可以从三方面入手：事业、感情和待遇。在华为的待遇是不需要担心的，但是伴随着高待遇而来的是超负荷的工作压力与工作时间。员工被弄得身心疲惫，很多个人问题都解决不了。华为的员工是不允许内部结婚的。

第三，建立一个开放、自由的企业环境。重视员工的个性和自主性，员工可以畅所欲言、积极的表达自己对公司的建议与看法，实现企业内部的无障碍沟通，方便企业快速的纠正自身存在的不足。针对员工们的紧张心态和压力心境，可以在企业内部设立一个心理咨询中心，为员工们的心理健康保驾护航。

第四，企业文化应当具有灵活性，应当随着环境和条件的变化而适当的进行调整。也就是说文化虽然是深层次的东西，但是也不应当就把文化看成是一成不变的、刚性的。文化既要具有自身的稳定性也要具有一定的弹性才能与环境相适应，实现“与时俱进”。华为的企业文化中明确规定“不穿红舞鞋”，但是现代社会瞬息万变，机会稍纵即逝。只有目光远大，思维广阔的人才能适时的抓住机遇，实现成功。只专注于自己小天地的想法明显具有局限性。

华为企业文化论文篇（10）

在中国，高举文化大旗并取得卓著成绩的首推海尔、联想和TCL，但真正称得上高瞻远瞩的，我们认为是华为。华为基本法是中国企业第一个将企业管理的基本原则和思维精髓进行高度总结和凝练，并在企业管理中坚定不移地实施的一部企业文化纲领，应该说，它是以任正非为首的华为人的思想总结及前瞻性要求。有人说华为基本法是几位学校老师写出来的，但从现在各种资源分析，这几位老师只不过是而已，这些深邃的哲理思维不可能出自学院派的老师之手，我们并不是说学院派老师的思维方式不行，而是对企业管理如此高瞻远瞩、对事物深远的洞察力就肯定不是那些没有当过企业家的老师所能够想象出来的，因为这不仅仅需要理论与实践，更需要企业家的天生商业敏感与悟性。正如我们所说的，伟大的企业家思维并不是后天可以习来的，而是需要一定的天赋。最多我们只能说，那几位老师让华为基本法可以通过理论的推敲，经得起大雅之堂罢了。

但就是在这样的华为企业文化中，我们看到的不仅仅是它伟大思想的闪光点，同时我们也感受到其中存在的不合理性及危机。

华为企业文化可以用“高工资、高压力、高效率”这九个字作为概括，这个文化特征是和华为的行业特点及它企业自身的资源劣势所决定的。IT行业绝对是适者生存的写照，特别是华为所处的细分行业更加是一个高利润的行业，因此它一开始进入市场，就已经和国际顶尖的跨国公司同台竞争，而华为创业时又恰恰是最没有背景和实力的一家民营企业，这就决定了他们要生存下来的基础最是狼性的文化，也就是为达目的，不择手段，听起来好像是贬义，但其实是褒义。一家没有任何背景的企业，能够在国际一流企业必争之地生存并形成对它们的威胁，这难道还不足以让人骄傲吗？

但这样的企业文化优点与缺点一样的明显。优点是它激发了人潜在的主观能动性，高工资是华为之所以吸引众多优势人才的主要原因之一，一个本科毕业生一年可以拿到比同班同学高两三倍的工资，这还不包括其它的福利。当然，相信这并不仅仅是公司发展的需要，可能和企业家个人的追求有莫大的关系。但它的高压力也是众所周知，所以尽管高工资吸引了无数人投奔华为，但高工作压力也使不愿意为了工作而生活的部分华为人离开华为。从这点说，任正非深知人是先物质而后精神的，因此他抓住了人的最本质需要，但他却无法回避一个现实，就是人对精神的需求偏好是不一样的。任正非可以为了华为的事业放弃自己的生活，但他却无法也不能让其它华为人也可以说：工作就是生活，生活是为了工作而存在。

其实华为一直在寻求方法解决这个问题，我们有理由相信华为存在着许多困难与危机，但没有理由相信任正非完全没有看到这架高速飞行的火箭存在的问题。无论是员工持股制度还是内部创业，都是华为试图在解决员工真正成为企业老板或者说是尝试过一下老板瘾的一种制度安排，但结果并没有想象中那么完美，毕竟真正老板的体会往往并不在物质上，而是在社会地位、权利和荣誉感，甚至更多地说是老板肩上的责任感，而这些仅仅通过股权或其它类似的方式是无法解决的。从华为出来的许多中高层，他们离开华为的理由并不是因为华为不好，而是想尝试一下创业滋味。其实这是中国人的通病，每个人都想当老板，不管自己有没有能力去享受那种做老板的艰辛，但似乎华为人员的流动并不仅仅是这样的原因，可能更多的是在功利性企业文化的导向下，当人们已经获取了足够的生活资本后，（据说一个普通员工在华为做两三年后，他们已经可以抵上其他公司员工十年的工资了。）他们就厌倦了这种为了工作而工作的生活要，他们其中部分人从华为出来后才知道华为外面的世界其实很精彩，因此有些人愿意为了真正地活一下而放弃了高工资高福利的华为。我们设想一下，如果华为将员工工资全部减薪一半，那么愿意留下来与华为共度难关的华为人又有多少？

一个企业的文化，在企业高速前进时所表现出来的只是其中一部分，而企业文化更为关键的是在企业遇到危机时，有多少人愿意与企业共存亡，那才是企业文化真正精髓的体现。华为尽管在发展过程中经历的大风大浪不计其数，但员工工资基本没有怎么降过，反而一直在提升，这可以从最近几本写华为的书上领略到华为的高工资文化以及华为“以人为本”的内涵。但我们却不确定，如果有一天，华为的冬天真正来到，正如任正非所说，而且这次华为并没有准备好过冬的棉衣，那现在的华为人又有多少人愿意与任老板一起穿着背心饿着肚皮一起度过这个寒冬呢？

同甘不共苦，不是人都可以做到。不同甘却共苦，相信除了上帝之外没有人这么伟大。因此，同甘共苦是所有企业对员工的共同期望，这也是最基本的要求。

但在华为的企业文化体系中，更多的是讲究有劳必有得，决不让雷锋吃亏。甚至可以说华为的薪酬福利体系已经脱离了市场的规律，也许这么说不恰当，应该说是华为员工的高薪酬是因为他们愿意牺牲个人生活而换取得到的，他们用自己的机会成本换取了高薪酬。这种文化的特征就是强调以能力为基础的激进性思维，在华为创业伊始，在IT行业，华为这么做并不是什么特殊的行为，美国微软文化也大同小异，我们关键要探讨的是，华为文化能否继续这种风格和基调？它在华为未来的公司战略中起到的作用到底是利大于弊还是弊大于利。

深知辩证唯物主义的任正非肯定知道，世界唯一不变的就是变。今天的华为已经不是昨天的华为，庞大的人力资源体系，激烈的市场竞争，越来越成熟的客户，越来越透明的营销体系，华为知名度越来越高，这些变化都使得华为必需重新考虑企业文化的基调及其导向的变革问题。如果华为还是一再强调功利性的企业文化，还是以高工资、高压力和高效率为主流的企业文化，那么华为是否缺少那么一点梦想性的内涵。说到这里，可能很多华为的员工会反对，单从“中华有为”和华为的进行曲你就应该感受到华为的伟大理想及精神力量。不错，华为之所以成为华为，如果没有一种精神力量在支撑，一个伟大的企业家在伟大的梦想下的牵引，华为也不可能成为今天的华为。但仅仅有这些还不够，因为那只是少数华为人的梦想，肯定不是绝大部分华为人的梦想，而华为梦想能否成为实现，单靠一个任正非肯定不够，华为也就是短短的十几年历史，从它的发展速度和成绩，我们说它伟大，但这更多是从民族企业的自豪及自尊谈起，如果仅仅从企业的角度分析，那华为离世界伟大的企业还差得远，起码从华为能够生存多久这项指标上就很难做出回答。永远战战兢兢，永远如履薄冰，这种危机意识是中国企业现阶段一定必需具备的战略思维，但如果一个企业在战略发展上永远都处于这种状态，就如任正非所说的一样，明年可能就是华为的冬天，一年如此，年年如此，那这个企业战略肯定有问题。没有一个可持续发展的战略思路，没有一种基业长青的文化，这种企业应该淘汰。我们为什么没有听说世界五百强的通用、惠普、IBM或者微软天天说他们危机四伏，难道他们没有危机感？难道他们就没有冬天？不对吧，在IT行业冬天来临之前，首先裁员的就是这些世界五百强的企业，华为反而显得反应迟钝了。

因此，在高速发展的时候，华为应该更多地考虑如何使企业能够活得更长活得更久，而不应该再把自己当成小孩，天天讲长大而忽略了活得更久的问题。企业在小的时候应该更多考虑长大的问题，在长大时候应该考虑如何壮大的问题，在壮大同时应该考虑活得更好、活得更久的问题。

现在的华为尽管依然生活在刀尖锋口之中，但起码也是国际知名的高科技企业，一个在中国举足轻重的企业，这个时候再说它没有能力或者没有时间考虑活得更久的话，于情于理都说不过去。如何活得更久和更长，我们的建议是，华为应该更加考虑到人性化的真正内涵，人除了物质之外，还有其它层次的需要，物质是第一性，精神是第二性，但这并不说明物质一定是重于精神，华为在文化的假设上除了员工有物质需求之外，需要更多考虑员工作为一名社会人的其它需要。这不是说华为没有考虑员工的其它需要，恰恰相反，就华为对员工的宿舍等福利措施来看，华为在员工福利的投入上决不含糊，而且华为给予员工的，也不仅仅是薪酬，在华为这样的知名公司工作，无论是在个人综合素质的学习提高上，在社会认同上，华为并没有让员工失望，但这一切都是围绕着工作。人生不外乎有几件大事：事业、家庭和健康。但在华为，员工似乎除了工作还是工作，据说华为有一个秘书，申请一时假就是为了去办结婚证，她说不然她就会嫁不出去。我们无法确认这个故事的真实性，但我们却可以知道，在华为的员工不少人都面临这样的情况，为了工作只好牺牲了家庭。这种牺牲是巨大的，如果不是很高的回报，相信很难让人们放弃家庭的快乐。这也造成了华为成本的居高不下，华为的利润率确实是多少，我们没有答案，但随着电信行业的规范，华为能否保持如此高的利润却是我们所担心的。

人们对华为的关注与赞美，其实已经超越了对企业或者说是对华为本身的范畴，更多地是从它身上看到了民族产业的希望，从它身上寄托了无数中国人强国的梦想。因此，华为现象不能单纯理解成华为企业的梦想，它也是中国人的梦想。由于有了梦想，所以国人对华为关注程度逐渐提升，正如当初的海尔。但我们要切记，华为首先是一个企业，它必需按照企业运行的规律，遵守规律才能适应规律，如果我们单凭一腔热血，违背规律去适应我们的梦想，那华为可能就不能够成华为了。从这个角度说，任正非是睿智的，他深知中国文化的深义，人怕出名猪怕壮，即要利用名气为企业争取更多的利益和支持，但又保持一定的距离，不至于自己完全被暴露在阳光下而被灼伤。