销售管理篇（1）

我在跟企业做销售管理方面的咨询和培训时，发现一个有趣的问题，很多企业主或销售管理者把销售管理等同于销售团队管理，而忽略了很多其他因素，这给销售团队带来很多多余的压力，团队管理很重要，但也只是销售管理系统中的一个因素，而销售管理系统也只是企业整体运营的一个部分。就象人有呼吸系统、泌尿系统等，而鼻子只是呼吸系统中的一个因素。因此，经营业绩不理想，可能是团队管理的问题，也可能是企业产品策略的问题，所以市场一旦有什么风吹草动，总是拿“人”开刀，什么裁员，什么加强团队战斗力，等等。对销售团队实在有些不公平，除了这些手段能不能有别的方法加强公司的竞争力呢？比如控制隐性利润，寻找新的经济增长点。

我曾咨询过一家公司，由于市场竞争激烈，企业压力增大，想来想去，老板决定裁掉18个人，弄得整个公司人心惶惶，后来通过调查发现，公司无效成本浪费和隐性利润损失，足以支付80个人的工资，那又何必拿公司的人员“开刀”呢？毕竟他们都是与公司一起生活战斗过的兄弟啊！

由于对团队管理过分偏好，自然产生对于“人”的过分重视，常常还导致一个怪现象，就是公司常把更多的工资给那些想跳槽的人，并苦口婆心地让他们留下，好象没有他们整个公司就垮了似的，企业用人不可能有进无出，更不可能有出无进，这是一个动态平衡，也是企业健康的一个表现，所以公正的对待销售团队，本身就是对销售团队的一个很大的奖赏。

上面提过，运营企业就是运营系统，销售管理、财务管理、物流管理等都是企业的一个系统，就象人身上有呼吸系统、泌尿系统、中枢神经系统等等。哪个系统坏了，由哪个系统的专家负责医治，所以企业经营业绩不好，就不管三七二十一就找团队的麻烦，就象胃痛要给鼻子作手术一样好笑。同样，一个专家只能深耕于一个系统，如果一个医生什么病都能治，那就让他去做保健品推销员好了！如同一个销售管理者认为团队管理好了，一切都可以高枕无忧，那我建议他做个销售员可能会更安全点。

销售管理篇（2）

其实销售员的融合需要管理，因为销售员的融合有三个过程：1，应聘选拔过程中的融合。如向应聘者提供准确的工作和公司信息，有助于其对工作面临的挑战，以及为应付挑战所需付出的努力和所要求的技能也有一个合理的预期。应聘者在决策前对公司文化及其文化了解得越多，他们的自我抉择就越有效。应聘者获取信息越充分，他们融入组织就越顺利，对公司的满意度和忠诚度也就越高。2，第二步融合过程是总部对于新进销售员的入司培训。总部提供的培训会让销售员对公司的前景、政策、文化等有全面的了解，有助于减少用人部门对他们的融合同化难度。但总部培训谨防培训时间不足中的信息轰炸，因为这将致使新销售员难以分清信息的孰重孰轻，浩如烟海的信息会把新销售代表搞得筋疲力尽。3，第三步融合过程是新销售员的试用期，或是实习期。这个时期非常关键！很多销售经理经常抱怨他们的销售人员不是团队成员，但却很少去帮助他们回归团队。因为招聘和选拔过程并不总是保证我们录用了解组织真谛（价值观、准则与行为模式）的销售员，因为总部的培训会被新销售员认为这是公司正式的价值观或书面的行为模式。但用人部门的潜在价值观或行为模式，才是最为关键的。他们需要熟悉非正式的规范和获得个人关注。现实中，在很多情况下，销售经理急于填补空缺的销售职位，他们会迫不及待地让销售人员马上开始工作。从一开始，这些没有融合同化的销售人员每天都要去拜访客户，而且在夜里还要为明天的工作制定计划，每天工作将近12-14小时。结果不仅没有机会适应新的组织，而且不得不作些心力交瘁的调整。因此，销售经理必须对这些新的销售人员加以引导，使他们尽快融入到销售团队当中。这种融合过程虽然非常困难，尤其是销售团队的价值观与新销售员个人现有价值观之间存在显著差异时更是如此。如果销售经理不能成功地把他们融合同化他们，他们很快就会离开，造成招聘与选拔的失败与企业招选成本的浪费。故帮助他们了解与掌握组织的销售文化以及与他自身角色相符合的行为模式，引导销售人员开展工作，从而促使他们尽快融入销售组织，是销售经理（或销售主管）的重要工作。这项工作称作销售人员的融合管理。

合理的融合管理有五大好处：1，改善销售人员的工作业绩和工作满意度。2，减少工作中的不安情绪以及对未来工作的忧虑。3，减少销售人员的流动率。4，使销售人员对公司、工作职责以及未来预期产生一种积极影响。5，节约管理人员的时间，并相应减少成本费用。融合管理可以从一开始把销售人员带上一条正确的轨道，从而为他们将来的销售工作奠定一个坚实的基础。

那么销售经理如何进行第三阶段的融合呢？笔者根据自己多年来成功的销售团队管理经历与最近的一些研究，给予各位同道一些建议。

1，从人性的角度重视第三阶段的融合。融合其实是满足作为人的本质社会动物的需要，对员工进行融合与同化，就是满足其社会与心理需求。在刚加入新公司的前几个月，新聘用的销售人员经常承受着巨大社会压力和心理压力。通常被安排出差到陌生的城市，有的甚至安排到陌生的城市从事销售，并居住在那里。这样他们的孩子会不安，新家不如老家舒适等各种条件不利于提高销售效率。如果常年与家人分居在外，新销售员很容易产生孤独感。故现在很多企业一般都聘用当地人进行地区销售。新环境会给人很大压力，他们往往会表现出急于结识团队中的其他员工，尽快消除不安全感。作为销售经理需要理解与认识到这一点。

2，重视新销售员来本团队报到上班的第一天。这一天，无论如何，直接上级的销售经理必须拿出半天乃至一天的时间做以下事情：告诉新销售人员有关报酬、费用帐户、办公室规则与习惯、膳食设施和未来几周活动的日程安排等信息。与新销售员共同学习工作职责，让他知道作为他的直接上级您对他的要求与期望。如果销售经理相信一个新销售员能够做好自己的工作，也确实做到了。这种信任对于新销售员来说是一种很大的激励，会让销售员全身心地投入到销售工作中，以不辜负销售经理对他的期望，同时强化了他对自己未来的期望。这种马太效应的方法很容易提高新销售员的销售意愿，从而提高新销售员的销售努力。这一天还需要把她介绍给团队的其他成员，介绍过程应安排足够的时间，千万不要让参与者急匆匆地问候一声。应当把新销售人员的背景介绍给老销售员，销售经理介绍新销售员时的态度与用词等决定了这位新销售代表在团队中的非正式地位。如果销售经理不顾及或不尊重新销售员，其他老销售员可能也会不尊重这位新销售员。如这位新销售员是刚刚跨出校门，需要大量的培训与经历。如果销售经理在介绍他时，这样说：哦，他会不错的，只不过现在还比较嫩。这位新销售员很可能会被团队其他成员认为是没有能力的，同时自己也自认为没有能力，因此从那时起就很难与团队相处。有些销售代表在这一开始就形成的贬低局面中就受到打击而士气低落。如果销售经理说：哦，他虽然刚刚毕业，但极具潜力，只要努力销售，就完全可以胜任。新销售员的自我评价与团队其他人对他的评价就完全不同。这种赞赏式的介绍应该客观而慎重，以免其他团队成员产生嫉妒或受到威胁。我的方法是在新的销售代表上班的前一天会把他的背景，岗位与兴趣爱好等通过电子邮件发给老雇员。并通知原有销售代表在新销售代表这一天，我们将有2小时左右欢迎新伙伴的茶话会，晚上还有聚餐与卡拉OK。

销售管理篇（3）

ERP(Enterprise Resource Planning-企业资源计划)是一种20世90年代以来在国际上通行的、以现代化的先进管理思想为基础的、应用现代信息技术的管理系统，它为企业提供了决策、计划、控制和经营业绩评估全方位的管理平台。通过对企业拥有的制造资源(如人、财、物、信息、时间、空间等)进行综合平衡和优化管理，并协调企业生产经营各个环节，以市场为导向开展企业的各项业务活动，全方位地提高企业的市场竟争能力，从而取得较好的经济效益。

ERP系统一般包括采购、生产、库存、销售、设备、财务等信息的整体化管理系统，而销售与分销管理是产生企业经济效益的主要环节，其在系统内实现的目标是通过计算机进行客户管理、合同管理、订单处理、发货及开票管理、市场信息收集、销售统计与分析等工作，来使销售人员充分了解销售情况，作出及时合理的反应，满足用户需求，从而促进销售业务的顺利进展，增加企业的市场竞争力；同时通过发货和票据处理与财务系统之间建立有效的联系，即：在发货、开发票时同时记帐到对应的财务总帐科目，实现了业务与财务的自动集成。销售与分销通过系统的自动信用控制、自动价格管理和自动库存分配，减少定单积压，提高了发货的准确率，降低了企业经营风险，并且为生产和财务预算提供准确及时的信息，实现了数据的高度共享。

为了实现销售业务的顺畅进行，主数据是业务的基础，主数据规范了，会提高销售的工作效率。销售与分销模块涵盖的主数据包括物料主数据、客户主数据、价格主数据和信用主数据。主数据流程主要针对这些主数据的建立、修改及删除制定了严格的控制流程。而且对于产品及客户的编码、分类及名称进行了标准化，以在系统中进行统一维护管理。销售管理中涉及到的客户、物料、信用、价格等信息都会对销售效益产生重大影响，销售统计分析会对销售决策提供强有力的依据。因此，销售分销中涉及到的客户主数据、信用主数据、价格主数据、物料及物料的批次主数据、消息主数据等内容，对销售有重要影响，其中物料主数据一般是放在物料管理模块来进行维护的，销售的目标只是对销售工厂下的库存商品。

客户主数据是销售业务、交货和付款的基础数据，它贯穿于整个的销售过程，主要包括一般数据，公司代码数据，销售范围数据，内容涉及客户的基本数据信息，如：全称、地址、银行帐号、税号等，财务数据如付款条款、统预科目、往来帐属性、单位属性等，销售数据包括销售地区、装运条件、统计数据、价格等与销售有关的内容。通过系统实现了客户信息的准确性，规范了客户管理，为实现客户关系管理奠定了基础。

信用主数据包括信贷限额、风险类别、信用控制范围往来帐、应收款、风险总额、销售值等数据。信用主数据是比较敏感的数据，其中的信用额度需要由销售部门和财务部门共同确定审核，然后由财务部门在系统中维护。信用主数据启用，加之销售业务进行信用控制，对于外部先款后货的客户，需要财务先收款，后在系统内做业务，这样严格控制了销售经营风险，禁止形成欠款，减少了销售呆坏账的形成，最大限度的实现销售利益。对于信用较好的用户，系统内可以赋予客户一定的信用额度，经销售、财务严格审批后，在系统内维护，这样可以维持与信誉好的客户的销售交易，保证效益最大化。

销售管理篇（4）

一、卖场的建设与管理

卖场是销售的平台，这里有很多的拓展空间。一个精美且有突出产品特点的销售展柜，没有理由不吸引顾客。对于科龙公司而言，凭借强大的品牌影响力，在任何一个商场要求一个有利销售位置并不难。对于卖场的建设与管理，我主要是从产品线的设计、价格的管理、样机精美化输出、促销赠品的使用、宣传海报输出等方面阐述。

1、产品线设计：主要是高端产品、新品的上柜，对于畅销型号，经销商从来就没有拒绝过。

在一、二级市场的卖场，尤其是商的卖场，要担起区域市场产品展示的作用，产品线要全。在三、四级市场，强制高端产品出样，因为高端产品可以展示品牌的实力，以区别于三线产品。另外也可以提高商场的经营品质。通过对高端机型的介绍，也有利于带动其他机型的销售。

2、价格的管理：利益最大化，是每一个经销商所追求的。而价格又是市场竞争重要因素。如何设计一个科学的价格体系，是每一个营销人员所面临的重要课题。许多商场喜欢在进价的基础上统一加上几百元作为标价，这是极不策略的，我认为价格的设计要考虑如下几个因素：（1）、低价位上量机型保证100—150元的利润，畅销机型150—200元，高端机型300元以上的利润。（2）、下一级市场参照上一级市场的标价，尤其是地理位置的相接近的下一级市场，如果标价太高，顾客就会流向上一级市场。（3）、每周样机保持3—4款非高端机的促销价格设计。（4）、针对主要竞争对手的畅销机型，设计对应机型的价格。

3、样机精美化输出：按照公司的POP（立牌、机身贴）指引规范美化样机，以整洁、协调、突出卖点为最终目的。在这里我提一个细节，就是标价标签的使用，我建议标价后加入1—2个卖点，另外用透明胶布过塑贴在冰箱的左上角或右上角，这样显得协调统一，有利于做卫生。特价机型的标签设计也要有新意，不知道大家有没有发现在很多商场的特价标签是一个模子剪出来的，我认为最好是自己设计一个新颖的。对于冰箱的样机美化，我不建议做得太花俏，目前就有一个厂家的冰箱样机一年四季都开着小闪灯，让人看了就觉得闷热，尤其是在夏天。假如条件允许，一个鱼缸、一束花草何尝不是高雅怡人之显。

4、促销赠品的管理：一句话，不能用赠品换市场。可中国的家电有两招用得太滥，已使自己不能自拔，一是降价，二是赠品。市场是占有了，但却失去了企业的一点个性。看看合资品牌，人家的市场操作，就是质量一般、技术更一般，就是没有赠品，就是卖得高价。没办法，消费者他就是喜欢有个性的。终端卖场使用赠品原则是：（1）、在五一、国庆、店庆、春节等消费节日批量使用。（2）、配合销售细分任务，对象是样机、老品、新品、高端机型。（3）、支持难度较大的销售案例。（4）、参与大型促销活动。非节假日，请不要把赠品放在样机上面。赠品的使用台帐一定要建立。我敢肯定，很少有导购员知道公司每次发放赠品的目的，我指的是提高销量以外的目的。整天围着业务经理要支持、要赠品。我想可能是公司的赠品发得太滥，达到了程序化，大家都不思考了。

5、宣传海报输出：根据库存、促销机型等做好海报宣传工作，在每一个商场都有海报立牌，每周都有海报输出是非常必要的，海报不一定是写特价促销等优惠信息，还可以是企业的行业地位、产品的卖点优势的宣传。商场的广告水牌你不用，那竞争对手可能就用了，这是一把双刃剑，你要牢牢控制。

二、促销人员的培训与管理

促销员的能力与否很大程度上决定卖场销量的排名。容声冰箱之所以连续称霸冰箱行业，除了髙品质、极有亲和力的价格优势等因素外，我认为她有一支强大的销售队伍，在我先后所负责的两个区域，容声冰箱的导购员都是商场的“金牌导购”。这里有一种企业文化的认同——做科龙人，做最好的。对于销售能力如此出众的销售队伍，还需要培训什么呢？是的，这时候不需要做太多的培训，需要的是引导、交流、支持，以形成一个良好的工作环境。这时的主要工作是：1、建立例会制度，在例会中分析工作中存在的问题和肯定大家一周的表现；大家相互交流工作体会，要求每一个人都讲一个成功的销售案例；通过周例会让导购员找到归属感、销售的成就感。2、销售任务细分，引导导购员全线产品上量，不能停留在几个机型上。3、到一线去站卖场，现场培训新品知识、市场信息等，另外的工作就是销售产品。4、每个月都有团队活动，比如聚餐、OK、旅游，或者一起出差做现场活动。以形成良好的沟通平台。

三、程序化的现场促销支持

现场促销活动程序化，是指活动密度大1次/月（各卖场）、活动时间安排标准化（周末两天）、活动操作简单化标准化。现场促销的目的有：1、提髙销量；2、区域品牌推广宣传；3、维护客情关系；4、配合销售任务，新品上市、老品处理等。对于这一项工作，我是深有体会。自己策划和参与商场、其他厂家组织的加起来近20场。每次活动规模都不是很大，但效果很明显。不单促进了销售，还打击了竞争对手。促销活动最主要的是要有一个促销主题，你要向消费者传达你为什么让利优惠的信息，然后把这个信息提炼成活动的统一说辞。而活动让利的价格优惠资源有2条途径：1、跟客户沟通，拿出1—2款做特价。一般来说这是最好的方法，因为经销上欢迎你来做现场促销活动。2、公司的促销资源调配，这种情况一般出现在比较大型的现场活动。需要写申请报告。有了主题之后，就是前期的宣传造势工作，海报、宣传单页（大型活动）、横幅等宣传物料的应用。接着就是活动前的检查工作，人员安排、库存、现场活动物料（帐篷、拱门、气柱等）。最好是活动现场的操作，搭建帐篷、拱门等、样机节日化输出、安排临时导购员的工作。活动结束后，马上清除促销海报。

对于现场活动，还有另外一种形式，即是搭商场自己组织的、其它厂家组织的大型活动的顺风车。利用好这种机会，其效果不低于自己策划的。这时该如何“借光”呢？假如是商场自己组织的现场促销，最好是全程跟进，提供现场物料和赠品支持。假如是其它厂家组织的，可以做如下工作：1、接到信息后，立刻策划海报的输出。2、跟客户、导购员沟通，明确我们的参与，我们提供赠品支持。促销的统一说辞是“科龙厂家和××厂家今天来这里做宣传促销活动，活动期间冰箱优惠销售，并且还有礼品赠送”。3、职业打扮＋名片＋普通话＝厂家经理。4、跟促销员配合售机。

销售管理篇（5）

人:凡是有人群的地方就有左、中、右，团队也难逃与此，摆在销售现场管理者面前的问题是如何梳理。记得大学毕业后留校，主要负责系学生管理工作，在院校狠抓学风建设期间，系主任对我们说：“各位老师，好学生咱们不用抓，不仅不抓而且要标榜，带动其他人，中间的也不要操心，表现差的能帮扶的尽量帮扶，至于“捣蛋分子”一定要从到课率、生活问题及纪律问题方面逼其退学”。当时我心中愤愤不平，个人认为作为家长交费委托学校对学生进行教育、培养，学校就是培养人的地方，学校这样做事难免太不负责任。但院领导的一席发言说的语重心长：“同志们，咱们民办院校不同于公办院校，公办院校财大气粗生源旺，民办院校经不起折腾，学生的各项安全问题是学生管理的重中之重。学生在校期间的任何恶性事故都决定着次一年的招生效果。”其实回想平时这些“分子”正是些跳墙离校、夜不归宿、打击斗殴之流，清除“分子”净化了校园，排除招生过程中的阻碍。这是应该倡导的。这个道理极像经常说到的“木桶短板原理”。

现实工作中也巧合的遇到类似情况，我与一位经理交谈得知其团队中有两位员工能力弱，态度差且张扬无比，我疑惑不解，能力弱，态度差何故张扬，第二次到访该团队时发现少了两名员工，经理告知已离职，我欣然领会。虽然人是构成团队的主体，但领导往往像河沙中的淘金者，淘的是金子。这里我们自省职场为人之道。

合理利用/每个成员/知识与技能：

三组词汇，先说何谓合理，这个话题太宽泛，已从古讨论至今，请允许我剽窃公司领导观点，这是一个“术”与“道”的问题，“术”是技巧，使技术，来源于大脑或其他，“术”是不断变化的。“道”是经验，是沉淀，意识形态范畴，是原则。就如昨天我们还能使用巧舌如簧或心狠手辣地对客户实施诱导、强行逼定等手段，但随着客户成熟及消费者自身维权意识的提升，往往我们在有些时候就显得乏术得很，但是从一个个案例和行业发展中总结的一套原则、制度、战略后，我们抓住房产销售的根本问题：为客户提供必要的服务。似乎有些问题便迎刃而解。我们与甲方在沟通问题上出现较大分歧时，如果从甲方利益为出发点，那么分歧似乎更能有效解决，并促使合作关系更为紧密，长久。

关于每个成员：

不言而喻，也就是一方面精兵简政，简单说就是一个人能完成的工作绝不让两个人干，让一个人拿两人的工资，能者多劳，多劳者多得，工作中发现越是这样团队效率越高。工作中有些付出较多的同事偶尔抱怨工作辛苦，但再辛苦也不离开创典，并且乐此不疲的工作着。这对人才是一种尊重，销售就是给想成长、想发展、想获利的人提供良好的工作环境。突然想起翟鸿燊的一句话：“企业最大的成本就是负担一群不会做营销的人”。另一解释是房地产运营是一个系统性强、协作性高的行业，并且今后的市场趋势已经明确，我们必然要在“人”方面强化，依托平台，是依托创典全程运营平台，今后市场的主流绝不是单纯的策划、推广、销售，这已经成为过去时，所以我们不用担心“左派员工”流失，所以我们在团队中要坚决鼓励上进感强的员工拓展知识面，提高自身职业素养，为客户服务，为销售服务。但企业的第一目的是要盈利，而不是为同行、为开发商培养专项人才。

关于知识与技能：

创典选择行业的伊始就决定了他以人为本的企业生存之道，培训机制是我们团队中一直应该坚持提倡的必要管理成本，他的效益虽不会立竿见影，但是一个长期的逐渐释放的能量，并且这是我们做专的基础。今后的市场正如以上所述，运营就像“瑞士军刀”，先以功能性强、品牌性好占领市场和赢得合作机遇，用锋利先豁开一个口子，随后展开各类工具开展各项工作，销售是后备军，不是急先锋，就如打仗，当骑兵杀出一条血路后轮到步兵展开白刃战时我们万万不可刀钝。我们一线人员及部门所取得的任何成绩都应当与幕后英雄一同分享。

以上所述的三点一方面来源于管理者的认知，另一方面取决于企业的管理制度，在这种制度中有意识的将人或事向“正”的方向去推进，往团队需要的方向去引导，尤其销售团队激励制度可将人分出三层梯队，其中排行榜、荣辱观由此也可见一斑。还有培训制度，会议制度能让我们在不知不觉中点滴积累从业经验及专业技能。

协同工作、解决问题：

该话题分两方面来展开。其一：部门与部门的协同。其二：团队之间人与人的协同。这要具体问题，具体分析，一方面要激发出每个人的欲望，潜力，这不仅仅是制度能完成的，这取决于管理者的观察力，管理与谈客户似乎如出一辙，望、闻、问、切。观察、聆听、交流、切入。在这点上公司领导在《管理的善恶》中已经诠释得非常清楚。另一方面要具体团队具体分析，托尔斯泰说：幸福的家庭有着同样的幸福，不幸的家庭各有各的不幸。销售团队也有此特点，强势团队有着共同的特征，弱势团队各有各的弱项。在此声明一点，这里所说的弱势并非贬义，这里存在人员编制及项目特征等情况。销售管理要解决的最直接问题就是销售能力和培训能力，销售能力较强的人集中的团队中，领导或许在队员相互协作性方面不太斤斤计较；如作为一只刚刚组建的年轻的销售团队，即使领导者的专业技能再强、经验再多，也无法使其成员一夜间变得攻无不克，战无不胜。团队想有创造力，有执行力，有成绩，那就要靠协作。全员营销一方面来源于坚持不懈的培训制度，另一方面靠制度来补。试想在基础制度之外订立团队的附加制度，促使成员合作，再加以奖惩制度，监督制度，结果测评制度等，否则全员营销则是空谈。附加制度就像合同中的附加条款，依项目而言，依情况而定，但这种制度具有可变性，就像中医大夫开药方一样，一个多种疑难杂症缠身的人不可能一剂汤药下肚药到病除，先靠一种方子解决调理问题，再调整药方根治另一个病症直至痊愈。其实在这点上也有成功案例，例如服装零售业的“以纯”服饰，企业设定部门及团队目标任务，如完成，各个名利双收，若未完成，不仅领导下岗员工也要离职，这样可以从一定程度上解决领导跑得快，员工不配合不服从问题，但这个问题是由多种因素决定的，并非像谈论的这么单纯，这里只是摆明一个理而已。实际中将会面对各类复杂的情况。制度不是万能的，没有制度是万万不能的。以上所述，最好能够在管理成本不增加的前提下进行。

销售管理篇（6）

[销售人员提拔引发的问题]

我们常常看到，在一些企业，当一个销售人员有非常好的业绩以后，他就往往能够提拔，成为一个销售经理(管理一个销售队伍甚至多个销售部门)。过往的销售业绩和对企业的熟悉成为很多销售人员提升的关键因素，企业希望通过提升这些销售业绩好的销售人员来达到更广泛的好业绩，然而，事情往往不是按照企业的设想发展，被提升者和被管理者都发现自己不能或者不情愿的为提高销售而工作。

一方面，被提升者留恋过去的工作而且对新工作无所适从。被提升者发现：自己受到更多的企业约束，下属的成绩对自己成绩影响很大，原先的客户交由别人管理，权力似乎被剥夺了，办公室一大堆的文件会议，以前的同事似乎也不是那么好管等等。当这一切事情涌出，而自己没有找到解决的方法，更要命的是老板也只关心结果，一种完全消极郁闷的心理就促使被提升者怀疑自己，并最终开始重新管理自己原先的客户，更有甚者，选择离开。

另外一方面，被管理者难以接受同事被提升的现实，更讨厌他插手自己的工作。被管理者发现：自己的同级别同事现在已经变成了自己的上司，开始以他的业务方式插手自己的业务，自己的一些“小动作”被领导抓住不放，总是要求自己的销售业绩等等。当这种排斥转变成抵触行动，只能造成两败俱伤!

为什么会有这样的状况发生呢?这是因为促进销售人员施展才能的环境与销售经理的环境截然不同。Michael Leimbach的研究表明，销售人员的环境更加明确、自由、直接、以客户为中心，而销售经理的环境更加模糊、被约束，更多控制性工作和内向性工作。于是，一名顶尖销售人员被提升为销售经理，非但没有促进他在新岗位获得成功，反而成为障碍。

可能有大部分人认为，一名很好的销售人员并不一定能成为很好的销售经理，这是个职业技能或者岗位能力的问题。而我要说的是，这里面更重要的是企业层里面很少有人去关注管理销售到底是管理什么，管理不是单纯的给他一个职位封号就结束了，因为我们大多数的时候还是希望通过一位优秀的人来领导整个团队，提升整体的销售成绩，而不单单是为了激励某个个人。企业对于销售和管理销售常常混淆，以至于在用人上也出现问题。致力于提升销售绩效的销售管理的重心不在于控制和约束，而在于管理销售价值链和领导销售人员。

[管理销售价值链]

什么样的销售管理才是我们需要的?我们要的不是嘴上的“管理”，不是一个空头的职务，我们要的是一个积极的，围绕提高销售价值的管理!

不要把“我只要结果”挂在嘴边来显示你的“权威”，没有销售过程管理的管理结果只是空话，而且完全结果导向将导致销售人员无所适从和逐渐脱离企业。积极的管理销售是通过导向型的结果指标为销售人员提供工作方向和激励标准，但同时需要销售经理开展销售价值链的管理。销售经理管理销售价值链，销售人员执行销售步骤，销售经理职责是在销售价值链的每一个环节辅导销售人员，分析销售价值链执行中的不足，并进行改善。

无论是哪种类型的销售，比如向订单式的客户销售、向经销商销售、向区域商销售，甚至是店员向顾客销售，我们都可以挖掘出该项销售工作的价值链，而作为一个管理销售的销售经理来说，界定每项业务的销售价值是他首要任务。而在整个价值链环节中，提高价值(更高的成交率、更低的成本、更高的客户满意度)则是管理的核心，这就体现在每个价值环节的比率化管理。(参见图2某企业经销商渠道的销售价值链的比率管理)

[领导销售人员]

当一个销售经理完整地剖析了他所管理的销售业务活动的价值链以后，就需要通过领导销售人员来达成销售价值的提高，而通常情况下，销售经理承担着四种领导职责，包括战略、计划、协调和贡献。

战略：通过创造并沟通有说服力的理念和战略来引导企业和个人的成长。核心工作有：1、设定销售战略：2、了解顾客和竞争对手：3、开发并保留销售人员；4、鼓舞销售人员和主要利害关系人

计划：通过计划，分配任务，审查业绩，改善系统和过程来确保销售结果。核心工作有：1、吸引雇佣销售人才；2、制定销售预测和优先顺序：管理销售人员业绩；4、改善营销系统过程；5、协调销售队伍活动。

协调：创造积极合作的环境来保障有效的工作关系。核心工作有：1、充当销售队伍领队，2、提供内部影响力；3、处理纷争；4、有效沟通；5、交涉和影响内部及外部人员。

销售管理篇（7）

1、高层管理职位，协助决策层制定公司发展战略，负责其功能领域内短期及长期的公司决策和战略

2、负责公司的业务拓展、销售运作，能强有力的将计划转变成结果；

3、设置销售目标、销售模式、销售战略、销售预算和奖励计划；

4、建立和管理销售队伍，规范销售流程，完成销售目标；

5、分析新的和原有分销体系或销售渠道的市场潜力、销售数据和费用，测算盈亏情况；

6、关注于维护和提高公司市场竞争力。

任职资格

1、具有市场营销相关专业，本科或以上学历；

2、5年以上塑料化学建材行业经历，3年以上产品销售和渠道管理经验；

3、优秀的团队建设经验，团队管理能力强，善于协调营销团队的工作；

4、有敏锐的市场意识、应变能力、领导能力和独立开拓市场的能力，

5、具有强烈的进取心，精力充沛，身体健康，乐观豁达，富有开拓

精神；

6、薪酬待遇优厚，具体面谈。

大区经理

工作职责：

1、根据公司销售目标，制定本区域营销计划并分解销售目标；

2、提供市场趋势、需求变化、竞争对手和客户反馈方面的准确信息；

3、负责本区域的销售队伍建设及业务开展工作；

4、负责营销总部的销售政策的落实、各项制度的贯彻执行；

5、直接参与主持重要客户的业务谈判及合同签订；

6、对下属人员的工作进行有效指导与考核；

7、对下属人员进行业务培训；

8、掌握各销售计划的完成情况并随时向销售总监汇报；

9、完成直接上级交办的其他的各项任务。

销售代表

岗位职责：

1.负责公司产品的销售及推广；

2.根据市场营销计划，完成部门销售指标；

3.开拓新市场,发展新客户,增加产品销售范围；

4.负责辖区市场信息的收集及竞争对手的分析；

5.负责销售区域内销售活动的策划和执行，完成销售任务。

职位要求：

1.专科及以上学历，市场营销等相关专业；

2.2年以上销售行业工作经验，业绩突出者优先；

3.性格外向、反应敏捷、表达能力强，具有较强的沟通能力及交际技巧，具有亲和力；

4.具备一定的市场分析及判断能力，良好的客户服务意识；

5.有责任心，能承受较大的工作压力。

1.具备销售pp_r管材一年以上经验及有市场资源者优先考虑。

2.有强烈的赚钱欲望，忠于销售工作，愿意与企业共谋发展。

3.在公司指定的区域内，负责公司产品的销售及推广。

4.具有快速组织协调能力，营销策划经验。根据市场波动及客户心理波动及时作出动态调整。

5.熟悉所负责区域的同类产品品牌情况及客户情况，并能够独立开发·后期维护好市场，不断增加公司产品的销量。

6.具有较强的沟通能力和抗压能力，能接受“双赢”法则。

销售管理篇（8）

这里讲：节点管理，在海尔里面不是明确提出的，附带在日清制度里的一个表述，只是销售管理模式里小小的一块，但自上而下非常的重视。何谓“节点”，我们拿一根竹子生长过程来讲，在竹笋阶段我们看不到竹节，在慢慢地生长过程当中，一节一节的竹子就开始呈现，一直往上长，直到深入云霄，它是长一点，增加一节，看到有个节点，从那个节点开始，又长一段，又看到一个节点，如此，一直长上去，以一个一个的节点为标志，承载在以前老的许多节点之上，不断往天空延伸开去。这时可能有人说，讲来讲去，所谓“节点”不就是我们所说的目标吗？对，是目标但区别于目标，我们通常说的或要求的制定目标、达成目标，这些“目标”都相对节点来说大了，不明确，不太容易执行，不太容易检验，不太容易发现问题，不太容易快速觉察反应和准确纠正错误。比如，老板要我今天上午9点必须到公司见他，目标管理的思维是，我要准时在9点钟走进老板的办公室，必须做到，一定做到，早起，快跑，等等；节点管理思维是，7点起床，一个节点，7点30洗漱整理完毕走出家门，一个节点，7点45分上公车，一个节点，8点30分到达公司，一个节点，8点55分整理好资料，一个节点，8点59分敲响老板的房门，一个节点，当然每一个节点可以细分，也可以少分几个节点，根据具体情况和目标具体把握，一个节点一个节点地一丝不苟地完成，这样做，达成最后的目标应该比较容易，更重要的是，如果我没有达成9点让老板见到我这样一个目标，我可以回过头去看看，我哪里错了，哪个节点犯错了，哪个节点没有完成，如何做就不会犯错；当然，如果我成功了，总结一下，我哪些节点完成得好，哪些节点可以做得更好。如果我没有成功，老板就要看看为什么9点20才见到我，他一看我的节点和完成情况，就知道我怎么了，就该知道如何教育我，你7点15分还在被窝里！你8点50分才到公司！所以你失败！。

我们讲过程管理，过程做得好，好的结果就是顺理成章、水到渠成的事情，而节点管理就是非常好的过程管理思想的具体操作模式。在实际销售工作当中，于销售人员，我们通过自我的节点管理，设定详细的工作计划节点，严格地执行以准确达到每一个节点，遇到达不成的节点及时与主管领导沟通以突破节点关，冲向下一个节点，完不成任务，我们回头认真分析我们执行当中的每一个节点，找出出问题的节点加以分析和总结，而不是一旦没有完成任务就痛苦地等待着主管痛斥，问到错在哪里？不知道，下次该怎么做？不知道，是不是无能？或许是，恶性循环，碌碌而无功；于销售管理者而言，我们要求下属必须制定正确的计划节点，监督指导完成一个一个的节点，要求汇报每一个节点完成情况，是否偏差，在下属没有完成所制定的销售任务的时候，帮助分析在工作过程中哪一个节点做错了，而不是大吼大叫，解雇，扣薪，来发泄，到头来还是不知道是谁的错，错在哪里，下次还是犯错，最后包括主管在内整个团队都被解雇了还是不知道为什么，当然，上面的领导也不知道为什么，只会觉得我们真是无能，那真叫“死不瞑目”。当然，良好的目标管理或者是过程管理方式一定也会达到不错的效果，但发现问题的速度是否会慢一些呢？在经过多次失败后才发现问题的所在，再来加以解决和改善是否在如此激烈竞争的环境当中落后对手几步了呢？在当前环境中，我们都知道拥有快速反应和立刻行动可以让我们始终处于领先地位，效果相同的情况下我们当然要提倡效率。

销售管理篇（9）

A公司的某市分公司销售情况一直不很理想，究其主要原因是没有一个优秀的领军人物，导致市场管理混乱，业绩不佳。既然找到了病根，就要尽快医治，公司总部不惜重金从竞争对手那里挖来一位销售经理――C君。

C君是营销专业科班出身，又在市场一线打拼多年，刚来公司没几天就找到了影响公司业绩的几大因素：第一，销售部与其他部门的沟通问题，造成资源整合不利，信息不能及时反馈给公司，使得销售部门孤军奋战；第二，市场管理混乱，所有业务人员像无头苍蝇一样没有目标的工作；第三，人才流失给企业进一步扩大市场份额带来了压力。

按照常理，“新官上任三把火”，但C君接手销售部后，则是轻轻地燃起了无数把小火，慢慢理顺部门，一手抓市场，一手抓管理，把公司所面临的问题逐一解决，使得A公司短短半年内便在东北市场迅速崛起。

C君所管理的销售部共有12名员工，经过几天的观察并逐个谈话后，C君发现销售部的实际情况比他想象的还要糟糕，十几个人在市场上东扎一头，西撞一下，根本就没有明确的市场细分，这种情况下，不但影响整个团队的销售业绩，而且不利于团结，经常因为客户的冲突引起内部纠纷；一名销售主管每天忙着协调、分单、报表，基本上无暇顾及市场的考察与监督，长期混乱的工作状态让这些曾经骁勇善战的业务精英一点工作的热情都没有，有的正在等待合适的跳槽机会，形势十分严峻。C君为了尽快解决销售部的问题，果断地实行了内部改革：

明确职责

让适当的人做适合的事

经过了解，C君发现这名销售主管是由原来一名业绩很好的业务员提升的，其主要特长是善于沟通，C君根据其特点将这名销售主管提升为销售部副经理，主要职责是与公司其他部门协调沟通。这位销售主管提升为部门副经理之后，其干劲倍增，首先与人事部协调，解决了业务员的交通补助和误餐补助问题，让员工的积极性提高了很多；其次，把市场反馈的产品定位偏差问题报告给企划部，使企划部能及时修正定位偏差，让公司产品信息更有效地传达给目标客户。

分成3大业务小组，第一小组，负责全市内医院业务，由2名业务员组成；第二小组，负责市内几大经销商，专注于批发业务，由3名业务员组成；第三小组，负责市内连锁药店，由6名业务员组成。

在此基础上，又新招聘了一名销售部文员，负责接听电话，并配合销售部副经理做配单、报表等工作，而C君则亲自担任市场督导一职，检验所有员工的工作成果。

理顺业务模式

让工作更有序

有了明确的分工，工作目标已经开始明朗，接下来要解决的就是工作方法了。C君对业务员提出了“两保”、“三先”、“四定”的业务模式。

“两保”旨在保证商家利益，建立长期的合作关系。其主要内容一是保证到期无条件换货；二是保证商家单品利润，并在完成一定销售额后给予相应的奖励。

“三先”旨在提高服务质量，在激烈的市场竞争中争得先机。C君要求业务员无论面对新老客户都要做到进门先问好，以便给客户留下良好的印象，使客户销售产品的时候自然会因为感情因素主动推介你的产品。其余“两先”分别为定货先送到和有促销活动先通知，并及时把促销品送到客户那里。在这“三先”模式中，最难完成的工作是定货先送到，这需要配送部门的积极配合，这时，销售部副经理就起到了很大的作用，说服了配送部门的经理，让配送部加班加点保证货物的及时送达。

“四定”即定时、定人、定线、定车。C君要求所有业务员对客户要进行定时回访，避免缺货情况的发生。定人、定线原则一是为了客户服务的长期性考虑，二是固定的业务员对自己所辖区域情况比较熟悉，不会花费冤枉钱跑冤枉路，大大提高了员工的日常工作效率。而定车则是为了能够保证货物的及时送达。当然，固定的车辆也要坚持定线原则。

建立新的管理制度

和激励机制，留住人才

虽然通过以上人员及业务模式的调整，解决了产品销售不良的情况，但接踵而来的问题就是进一步扩大市场份额，增强公司在市场上的竞争力，要完成这项任务就要有高素质的营销团队。但是由于公司发展状况不理想，以及公司没有很好的晋升、激励等管理制度，很大一部分优秀的员工早已跳槽到别的公司。针对这一情况，C君从4方面着手，完善了公司的管理机制，从而提高了员工工作的热情，为实现销售任务奠定了坚实的基础。

完善考勤制度，实施人性化管理

以前因为员工工作没有头绪，就像无头苍蝇一样撞来撞去，也很少有休息日，导致员工怨声载道，工作效率很低。C君则通过“多背一”的工作机制来完善日常销售工作中的不足，解决了员工休息的问题。“多背一”机制即：一名销售人员休假，必须提前安排好休假当天的工作，未尽事宜由公司其他员工帮助解决。这种机制不但增加了员工个人的积极性，还增强了员工之间的团队协作意识，取得了一箭双雕的效果。

人人可以做主管

C君考虑到随着业务的不断增长，有些小组需要有小组的主管来进行管理，同时也是为了更好地挖掘人才，以备公司长足发展，便重新制定了部门晋升制度。新的制度下，只要工作努力，人人都有机会：主管的提升要看三方面：第一，销售业绩。在小组里面销售业绩可以不是最好的，但必须名列前茅，并且比较稳定；第二，综合素质。包括仪表、知识、思想道德、业务知识、再学习能力与协调能力等；第三，员工的不记名选举，这样有利于主管日后的管理工作。

有效激励是对员工价值的认可

为了更好地激励员工，C君在公司会议室挂了一块黑板，把所有销售人员当日当月的业绩统计表公诸于众，并设立了“3+3+1”奖项，即连续3个星期的销售冠军给予奖金XXX元；连续3个月的销售冠军给予奖金XXX元；连续1年12个月的销售冠军给予奖金XXX元。通过以上措施，让员工多劳多得，强化了员工的竞争意识，也让员工认识到了自己的价值所在。

培训：让员工有希望，也让公司有希望

C君定期为员工讲授市场营销、产品及行业发展状况等知识，而且不定期聘请知名专家来进行培训，大大提高了员工的业务技巧及工作热情，同时也为公司培养了一支强悍的市场生力军。

至此，C君所在分公司的销售业绩与日俱增，再加上C君所带领的这支强悍的队伍，一举拿下了公司的年度最佳销售经理奖和最佳团队奖。

从以上案例可以得出这样的结论：优秀的销售经理首先必须具备发现问题的能力，然后逐一化解，加之对市场及公司进行有效的管理，才能使公司的业务长治久安，销售经理只有具备了卓越的管理能力才能胜任这一重要的职位。

2销售老总“整治”下属的几种方法

经常有销售老总提到这样一个问题：“我在公司是负责全国市场销售的，是销售总监，但很多地区的销售经理不听号令，我该怎么办？怎么才能让他们听我的？要是按照现在这个样子，我行我素，公司迟早给他们败光了。”

在任何公司，上司天生就比下属强势，所以上司要对下属慈悲为怀，宽容为本，才能换来下属的忠诚。孔子说过：君使臣以礼，臣事君以忠。上下级之间出了问题，上司要靠沟通来解决，而不是使用一些办法和权术。但有时候，对某些下属，不能一味宽容，因为他不会感激你的宽容，反而会认为你无能。根据我的经验，销售老总可以用以下几种方法“整治”下属：

缩小销售区域

分公司经理不服总公司的号令，一定是在业绩上表现出色，有业绩作基础，或有很稳固的靠山，是某某的人。对这种情况总公司可以按照“鞭打快牛”的做法，给他下达更大的任务，让他这个能者多劳，多做贡献。当然事先要先表彰和鼓励，给个帽子，叫做什么“全年销售标兵”之类，把他捧起来，放在套子里。有这样一个帽子，在众目睽睽下，他也只好接受任务。到时候，他完成任务了，那是好事，如果资源不到位，就很可能完不成任务，如果连续两三个月都完不成任务，这时你就找到了“整治”他的借口了。首先帮助他分析原因，要用“数据说话”。销售业绩好的地方，还是由他来管理，做得不好的地方，就要切出去给别人。比如说他以前做整个山东市场，现在可以把青岛单独分离出来，成立分公司或办事处，进行双核心运做。地盘变小的分公司，即便业绩再好，占公司整体的份额也有限了，翻不出什么浪来。到时候，就是他要听你的了，而不是来威胁你了。从这个角度上来看，销售区域的划分是越小越好。总公司要让分公司之间形成竞争关系，如果厦门分公司做好了，可以兼并福州分公司，甚至可以扩张到汕头来。如果河南分公司做得不好，可以把信阳给武汉分公司。在分公司之间为了业绩而生存斗争的过程中，总部将掌握主动权。所以在销售管理中，区域划分的思路是，从一开始就不要把销售区域划大，而是在满足销售的情况下，越小越好，不断的让他们兼并和扩张才是好办法，才可以保证公司的活力。

派新人跟随，缓慢切换

销售队伍体系要是一潭活水，流动是正常的，因此要不断招聘新经理，不断提升销售主任为经理，不断“逼走”老经理，形成一种不进则退的文化。在笔者以前服务过的企业中，每年都会进行分公司总经理资格的竞选。每个人都可以申请参加，经过资格审查，来参加总公司举办的竞选活动，如果表现突出，有思路，有业绩，将作为分公司总经理的候选人，被派到一些地方做总经理助理，让他们找做总经理的感觉。如果总公司发现哪个分公司总经理有问题，或整天调皮捣蛋的，这些人就是天然的“后备队员”。

建立人人可替代的管理体系

站在管理的角度上，一个聪明的经理要打造管理体系，就要做到下属都是可以替代的，这种替代不是要把他们都换掉，而是一种状态。总部要把命运掌握在自己手上，或掌握在一个团队手上，而不是某个人手上，个人是不可信任的，团队是相对可信的。因此在分公司内部，不能是总经理一个人说了算。关于财务和物流的事情，总经理说了不算。不要给分公司总经理对财务经理的任命权，只给行政管理的权利；而财务经理反过来，对分公司总经理有财务监督权。业务方面的事情，由分公司业务经理和总部销售部门之间联系，可不必通过总经理。总经理基本上被架空，成为了一个形象，一个代表公司的管理监督者。在一定程度上可以在分公司形成总经理、业务经理、财务经理“三权分立”的制衡机制。在这样的体系下，分公司和总部谈判是可以理解的，但叫板是要掉的，总经理的岗位是重要的，而总经理这个人是不重要的。

用政策来做导向

总部的号令，不能是光喊口号，想靠口号来推动分公司是不可能的。而是要把总部要求分公司执行的指标，列入到考核中来，和分公司的利益挂钩。如果你规定分公司的销售要完成多少，管理要达到什么水平，应收帐款要控制在什么程度，费用在什么水平，光喊这些口号没有用，而要把这些指标放在分公司每个人的考核指标中，完不成指标的人，在利益上就要受损害。如果连续完不成，就要考虑换人。在对销量的考核上，也要用任务完成率来比较业绩，而不是单用绝对数额，单纯的任务数量，没有可比性，而完成率，可以体现不同分公司之间的真实差距。这样总公司就可以少受销量大的分公司的威胁，而达到控制大局的目的。

不接见、不理睬、不重视

销售管理篇（10）

近10年，特别是过往的5年里，众多的本土化妆品公司经历了品牌创立、抢占市场和品牌快速成长的关键阶段，已然具备了一定市场占有率和品牌认可度，成为国际品牌未来最大的竞争对手。然而，当我们在为自己的成绩感到自豪的时候，是否也要冷静地思考一个问题：与国际品牌公司相比，我们还缺点什么?广告，虽然我们的本土品牌在广告投入的总量上比不上国际品牌，但是我们在一些卫视的黄金时段投入的广告费用却是“不可忽视”的，甚至我们都在为自己能够拿到“广告标王”而感到“异常兴奋”，却总是不经意间忽略了一个很重要的问题：我们的产品到底分销到哪里了?我们的产品靠广告就能够卖掉吗?

分销销售管理的现状

回顾在宝洁公司工作的9年时间，总在问自己宝洁的成功因素到底是什么?是因为它已经有175年的发展?是因为它是全球最大的日用消费品公司，拥有雄厚的资金实力?是因为它的产品开发能力?是因为它在中国市场“铺天盖地”的广告……只有真正经历过它如何在分销销售管理方面做到其他公司没有做到的事情时，你才会真正明白它的成功并不是靠广告，而是靠“脚踏实地”的“分销销售管理”的执行。虽然，我们今天谈到化妆品品牌表现时，总是在“嘲笑”玉兰油“已经老了”，但是其在中低端市场占有率第一的地位并没有改变!因为，即便是今天，当我们来到玉兰油专柜前面时，处处细节还是表现出一个成熟化妆品品牌的地位：专柜形象、产品和试用品陈列、专柜BA的形象和专业性、促销活动信息的展示和陈列等；另一方面，我们在百货看到的专柜和在超市卖场看到的专柜不同，虽然不同，但至少没有人可以否认这两个专柜类型是“同一出身”。还有很多细节不胜枚举。当然，除了玉兰油，巴黎欧莱雅、ZA等国际品牌在分销渠道上的表现都让我们感叹。

我们再回头看看本土化妆品品牌。除了广告，我们还能够从它们身上学到些什么?至少，在过去的一段时间里，我和我的团队看到了一些问题：

分销网点的体现：参加过很多本土品牌的招商会，也领略到多达数千人，甚至上万人的会议，大家被品牌的文化所鼓舞、被招商政策所吸引，很多店铺加盟了。于是经过几年的发展，品牌拥有了少则数千家，多则数万家的加盟终端网点。然而：

现实情况一：当我们按照公司提供的终端网点名单去查找时，“奇怪”的现象出现了：有些店铺不见了!有些专柜不见了!专柜的位置改变了!

现实情况二：为什么又小、生意又差的店铺，都会有我们的专柜；而又大、生意又好的店铺，却没有我们的专柜?为什么这些连锁店铺里，有的有专柜，有的没有专柜?

现实情况三：为什么这个店铺面积小，却有3.0米的专柜?为什么那个店铺面积大，却只有一个1.6米的专柜?为什么杂货店形象的专营店里会出现公司最新的专柜，这可是制作费需要几千的哦?

现实情况四：为什么这个店里有很多中小样，那个店里没有试用装?为什么这个店铺里1年都没有培训了?为什么这个店铺里从来没有或很少有促销赠品?

专柜的表现：当我们走访市场到了某个品牌专柜面前时，经常听到这样的谈话：这个专柜的灯箱坏了多久，为什么没有来人修?为什么这个专柜的灯箱没有更新，公司不是把灯箱片寄给商了吗?为什么没有这个促销活动的海报?为什么这个试用装都变味了，还没有更新?为什么没有人通知这个产品已经下架了?为什么缺这么多的产品?产品手册在哪里?促销单张呢?从来没有……形形的问题展现在我们面前，让我们有些无语。

销售团队的表现：×总，你们加盟后，有没有培训师来过?只来过一次，还只呆了半个小时，说是要赶回去开会。有没有品牌的促销队来帮你做过活动，促销活动?连促销赠品都见不到!×总，您这个品牌有3年了，品牌的销售人员多久来一次?3个月都没见过他了，而且经常换人，现在都不知道是谁了!×总，销售人员来您这边，一般呆多久，做些什么?哎，一般也就呆个一上午。那他会和您一起去终端走走吗?一般不会啦!那他通常和你怎么沟通，沟通些什么?一般和我聊聊，再和我说说政策啦、新品什么的。那他和你讲新品的时候，有没有和您详细地介绍为什么要推这个新品，怎么推?新品上市后，要怎么配合?不会吧，有这样的销售人员吗……

也许，情况并没有这么糟糕；我们只是在这里集中表现了!我们本土化妆品品牌的销售人员还是不错的!是的，我也相信我们的销售人员还是很努力的，也是很有热情的。但是，他们的销售技巧如何?他们能不能与商进行定期的生意回顾?他们会不会与商一起开发终端网点?他们会不会进行客户渗透，更深入地了解商和终端网点的需要?他们会不会写生意月度报表……总之，做得好的，还有做得更好的地方；做得不好的，那么更需要加强了。当然，让我们感到“庆幸”的是，即便我们的品牌在很多方面比不上国际品牌，但是我们的销售回款也不错，每年的增长都在翻倍。如果我们能够在细节上做得更好，那么我们超越国际品牌的道路还远吗?