饭店员工晋级报告汇总十篇
饭店员工晋级报告篇（1）
2012年，中国旅游饭店业协会的《全国五星级饭店名录》显示，“ 2010至2012年，全国星级酒店数量年平均增长率为6%。截至2012年，全国五星级酒店已达676家，年平均增长率超过15%。”与星级酒店的迅猛发展不相匹配的是该行业员工工作满意度较低。
星级饭店若想提升顾客满意度，就要首先满足员工的需要，提高员工工作满意度。工作满意度分为工作本身满意度、薪酬满意度、晋升满意度、监管满意度和同事满意度五个方面。本文将从我国酒店员工工作满意度的现状出发，分析该现状产生的原因和后果，进而提出提升星级酒店员工工作满意度的对策建议。
一、我国星级酒店员工工作满意度现状分析
1.星级酒店员工对工作本身的满意度现状
酒店行业相对其他行业而言具有一定特殊性。首先，受传统观念影响，酒店行业被认为是低人一等、不被尊重、不被重视的行业；其次，酒店对从业人员的年龄具有一定要求，酒店工作历来被看作“青春饭”。再次，酒店工作具有内容枯燥、工时较长、任务繁重、规律性差等特点。并且，酒店从业人员在工作过程中，可能会遇到无理取闹的顾客。这些特殊性容易使星级酒店工作人员面临较大的内外部压力，造成星级酒店员工对工作本身满意度偏低的现状。
2.星级酒店员工对薪酬满意度现状
“中国酒店杂志社”对2012年酒店从业人员薪酬满意度调查结果显示，仅有5.8%的酒店从业人员对自己的薪酬感到非常满意，有16.2%的酒店从业人员对自己的薪酬感到满意，感到一般、不满意和非常不满意的从业人员分别占33.5%、39.8%和4.7%。
3.星级酒店员工对晋升满意度现状
“迈点旅游研究网”对2012年度星级饭店员工发展晋升情况的调查结果显示，仅有4%的员工认为有非常多的晋升机会，有29%的员工认为自己基本有晋升机会，而不确定是否有晋升机会、认为没有晋升机会和认为根本没有晋升机会的员工合计占到67%。该结果表明星级酒店员工对自己未来的职业生涯感到迷茫和失望，晋升满意度偏低。星级饭店对员工职业规划缺少重视，没有对员工的职业生涯进行系统的管理。
4.星级酒店员工对监管满意度现状
在国内的大多数星级酒店中，经营者过于注重经济利益，而忽略了员工权益和员工福利。上下级之间存在距离，员工缺少“主人翁”的归属感，只能接受上级的命令，很少有参与决策和发表意见的机会。即便某些酒店设立了良好的监管和沟通机制，其执行力的不足也会导致了员工监管满意度的下降。
5.星级酒店员工对同事满意度现状
中国旅游饭店协会公布的《2012年饭店经营数据统计分析报告》显示，2012年饭店员工平均流失率累计达到45.97%，整体人员流动率过高。过高的人员流动率造成同事之间的熟悉度降低，无法建立长期、稳定的同事关系。同时，酒店行业尤其是星级酒店工作压力较大，员工之间缺乏良好的沟通机制，从而使对同事的满意度较低。
二、研究结论及对策建议
综上，本研究得出了以下结论，星级酒店作为典型的服务行业，提升员工满意度非常重要；星级酒店的员工满意度（工作本身满意度、薪酬满意度、晋升满意度、监管满意度、同事满意度）普遍偏低；通过服务利润链，较低的员工满意度会造成员工流动性增大、员工效率降低、外部服务质量降低、顾客满意度和忠诚度降低、企业成本上升、企业营业收入和利润下降的连锁反应。因此，本文对星级酒店提出以下对策建议：
1.提升星级酒店员工对工作本身满意度的对策
针对酒店行业对员工年龄的限制，星级酒店应当建立岗位轮换制度，为不同年龄段的员工设定不同的岗位，从而提升工作的长期性和稳定性；针对星级酒店工作内容枯燥、工时较长且不规律的特点，酒店应当在不影响工作的前提下尽量减少工时的延长和工作的不规律性，同时加强员工健康教育，在工作之余增加娱乐活动；针对与客户沟通问题，酒店应当定时进行员工沟通能力和抗压能力的培训。
2.提升星级酒店员工对薪酬满意度的对策
员工薪酬满意度的提升需要首先建立一套科学合理、适用于星级酒店的员工绩效考评制度，并将绩效考评与员工薪酬相结合。此外，在基本薪酬之外，酒店可以加强员工福利，针对不同的员工制定不同福利以弥补薪酬制度的缺陷，满足员工的个性化需求。
3.提升星级酒店员工对晋升满意度的对策
良好的职业生涯规划可以使员工与企业同步成长，为员工量身定做的职业生涯规划将减少员工对职业前景的迷茫，增加员工的归属感和安全感。
4.提升星级酒店员工对监管满意度的对策
提升星级酒店员工对监管满意度的首要条件是高层管理者经营理念的转变。高层管理者应当从只注重顾客满意度和经济利益转向不仅注重顾客满意度和经济利益，而且注重员工满意度。
5.提升星级酒店员工对同事满意度的对策
减少员工的流动性、鼓励员工进行沟通有助于员工之间建立稳定的关系，香格里拉酒店在员工沟通方面的做法值得借鉴，每一个香格里拉酒店都设有“员工日”，员工可以通过聚会的形式进行交流沟通。
参考文献：
[1]Hoppock， R.， Job Satisfaction[D]， New York： Harper & Row Inc， 1935.
[2]Cellucci， A. J.， Devries， D. L. Measuring managerial satisfaction：A manual for the MJSQ [J]. Technical Report 11.Greensboro： Center forCreative Leadership，1978.
[3]Lam Terry， Tom Baum and Ray Pine. Study of Managerial Job Satisfaction in Hong Kong's Chinese Restaurants[J]. International Journal ofContemporary Hospitality Management， Vol. 13（1）， 2001.
[4]张阳. 浅谈服务利润链[J] .中国食品， 2007（12） .
作者简介：
饭店员工晋级报告篇（2）
2、经济处罚：各类行政处罚附带相应的经济处罚。
①告诫：罚款 5～50元;
②警告：罚款 100～200元;
③辞退：只发放按出勤日计算的基本工资;
(二)奖励种类分为：
1、行政奖励：通报表扬、嘉奖、晋级。
2、经济奖励：各类行政奖励附带相应的经济奖励。
①通报表扬：奖金 50～100元;
②嘉奖：奖金 150～300元;
③晋级：原有岗位工资晋升一级(并不代表职位变动);
二、实施细则
(一)处罚细则：
告诫过失
1) 由于工作失误或不慎，引起客人不快的;
2) 工作推诿、懈怠，工作被动导致服务工作受影响;
3) 在服务中漫不经心;
4) 没有正当理由，未能很好的完成本职工作的;
5) 工作时饮酒或睡觉;
6) 为个人目的下班后在酒店逗留，影响他人正常工作的;
7) 未经许可，擅自在宿舍留宿外来人员的;
8) 个人的仪容仪表没有达到酒店要求;
9) 不遵守员工宿舍规定;
10) 不遵守酒店着装规定;
11) 上下班不按时打卡或签到;
12) 无故迟到或早退20分钟以内的;
13) 工作时在工作地点以外地区游逛;
14) 违反酒店礼貌规定;
15) 擅自在公共场所制造噪音或有其它干扰他人的行为;
16) 违反员工餐厅规定;
17) 随地吐痰，乱扔废弃物及其它不卫生习惯;
18) 不维护工作区域，员工宿舍，更衣室等地点的卫生;
19) 未经许可进入非公共区域(如：厨房等);
20) 报告工作时不诚实;
21) 随意使用酒店客人设施;
22) 工作时干私活;
23) 管理干部所管辖的直接下属一个月内合计3次以上告诫过失的;
24) 管理干部发现员工过失不予纠正或隐瞒不报的;
25) 管理干部的直接下属有重大违纪现象的;
警告过失
1) 由于违规操作或不慎造成财产轻度损失或客人投诉;
2) 未经许可随意使用酒店电脑，国际/国内直拨电话或其它设备造成公司损失的;
3) 未经公司或客人许可进入宾客房间;
4) 未经许可，擅自在客房内过夜的(需同时缴纳等额的房款);
5) 未经许可在酒店兜售物品;
6) 因粗心大意丢失酒店房卡;
7) 未遵守酒店经营程序，导致酒店，客人或员工损失;
8) 浪费酒店财物，如餐具，食品，纸张等;
9) 制造或传播有损酒店、客人或员工的闲言碎语;
10) 未经许可更改工作班次;
11) 未通知有关人员而无故缺勤一天，未对工作造成较大影响的;
12) 违反/拒绝接受酒店/主管的决定，指示，政策或工作程序;
13) 不参加酒店或政府有关部门规定的定期体检;
14) 违反酒店/国家防火规定、安全政策等，未造成严重后果的;
15) 为其他员工打卡;
16) 拿取/食用酒店或客人的食品或饮料，尚不构成盗窃的;
辞退过失
1) 同客人吵架或当客人的面争吵;
2) 对客人粗鲁或顶撞客人;
3) 向客人索要或暗示希望得到小费;
4) 为个人目的向客人多收或少收或更改帐单/收据;
5) 欺骗或骚扰客人;
6) 未经许可复制酒店钥匙;
7) 未经酒店许可受雇其它公司或从事其它工作;
8) 在未通知的情况下，无故缺勤连续两天或本月累计两日;
9) 故意不向酒店报告自己的传染性疾病;
10) 拾遗不交，据为已有，如现金等;
11) 同酒店客人进行个人交易，从而与饭店利益发生冲突;
12) 组织或参与不道德活动;
13) 在酒店质量监测活动中有弄虚作假等欺诈行为或知情不报、管理不善;
14) 偷窃行为;
15) 骚扰、欺辱，危害酒店客人或员工;
16) 斗殴或怂恿打架斗殴;
17) 从事任何违法活动，如等;
18) 违反国家其它法令;
19) 由于失职，造成酒店较大损失或宾客投诉的。
备 注：
1、在告诫处分有效期内，重犯类似错误将给予警告处分;
2、在警告处分有效期内，再犯任何错误将同时给予留店察看处分，岗位工资下调一级;
3、留店察看期间，有违纪现象的公司将对其进行辞退处理;
4、处分的有效期：告诫1个月，警告3 个月，留店察看6个月。
(二)奖励细则： 通报表扬
1) 由于优质服务而得到宾客表扬的;
2) 一惯工作表现好，得到领导认可的;
3) 拾金不昧;
4) 连续三个月没有违纪现象的;
5) 积极参加文化和业务培训，业务和文化考核达标并名列前三名的;
6) 服务技能优越，能够带领其他员工共同进步的;
7) 为维护社会公德和酒店秩序见义勇为的;
嘉 奖
1) 对酒店经营管理提出合理化建议，并证明行之有效的;
2) 因能及时发现苗头或采取相关措施，防止或避免了可能发生的事故或损害酒店的事件的;
3) 见义勇为且为酒店挽回较大经济损失的;
4) 在外派工作、有关竞赛或评比中为酒店争得显著荣誉的;
5) 3个月内连续两次以上受到通报表扬的;
6) 其他表现优异或贡献突出的;
晋 级
1) 发现事故苗头或采取相应措施避免重大安全事故，为酒店挽回重大损失的;
饭店员工晋级报告篇（3）
酒店全体员工均需考核，年度考评分管理人员考评、员工考评，均适用本规定。
二、考核目的
1、获得晋升、调配岗位的依据，重点在工作能力发挥，工作表现考核；
2、获得确定工资，年终奖金的依据，重点在工作绩效考核；
3、获得潜能开发和培训教育的依据，得点在工作能力适应性考核；
三、考核原则
1、公平公正评价员工的各项工作表现，使员工了解自己的工作表现与取得报酬、待遇的关系，获得努力向上改善工作的动力；
2、坚持上下结合，左右结合，定性与定量考核相结合，进行全面的绩效考核。
四、考核时间
20XX年1月3日至20XX年1月15日
五、考核内容
（一）工作纪律（40%）：在职期间的出勤、奖惩情况；
（二）实践操作（30%）：岗位实际操作技能、技巧与方法；
（三）理论考核（30%）： 〈酒店应知应会〉、岗位专业理论知识等。
六、考核形式
（一）民意测评
1、上级评议；
2、同级同事评议；
3、自我鉴定；
4、下级评议；
（二）考核办法
1、查询记录法：对员工工作记录档案、文件、出勤情况进行整理统计；
2、书面报告法：部门、员工提供总结报告；
3、重大事件法：有突出贡献或表现者。
七、考核程序
（一） 人力资源部根据工作计划下发〈20XX年度全员考评通知〉。
（二） 各部门成立以部门经理为首的考评小组，对部门员工进行各项考评。
（三） 部门依据考核办法使用考评标准量化打分。
（四） 考核对象自我总结，其他有关各级主管对下级员工准备考评意见。
（五） 汇总各项考核分值，该总分在1~100分之间，依此划分优、良、差等定
性评语。
（六） 考核结果上报人力资源部分存入员工档案。
（七） 考核之后还需征求考核对象的意见：
1、个人工作表现与相似岗位人员比较；
2、需改善的方面；
3、岗位计划与具体措施，未来6个月至1年的工作目标；
4、对酒店发展的建议。
八、考核结果
1、决定员工职位升降的主要依据；
2、与员工工资晋升或下浮、年终奖金挂钩；
3、与福利等待遇相关；
4、决定对员工的奖励与惩罚；
5、决定对员工的解聘。
附：本方案由人力资源部制定、修改和解释，经酒店总经理店务会议通过后颁布生效。
附件：
员工考评细则
一、 员工考评将从工作纪律、实践操作、理论考核三大部分进行考评（钟点工只参加部门考核）；
二、 员工考评总额为100分=工作纪律100分*50%+ 实践操作100分*30%+理论考核100分*20%
三、 工作纪律总分100分
1、事假全年累积超过10天者该项不得分，每请事假一天扣10分（事假以一天为单位，不足一天按一天比例计算）；
2、病假全年超过30天者该项不得分，每请病假五天扣10分（不足五天按五天计，超过五天不足十天按十天计，以此类推）；
3、其它各类假期累积超过30天者该项不得分，每请其它假期七天以内（含七天）扣10分，七天以上十五天以下扣20分；十五天以上三十天以下扣40分；
4、全年累计旷工三次以上者该项不得分，旷工一次扣20分；
5、甲类过失累计超过五次（含五次）以上该项不得分，每次甲类过失扣10分；
6、乙类过失累计超过三次（含三次）以上该项不得分，每次乙类过失扣20分；
7、丙类过失累计超过二次（含二次）以上该项不得分，一次扣30分。
四、实践操作100分
1、由部门考评小组根据〈岗位操作流程量化考核表〉对员工进行模拟实践操作考核，内容包括服务仪表、语言规范、操作规范、流程熟练度、岗位专业知识掌握程度、服务效率、应变能力等等。
2、部门相关岗位如存在实践操作难度，部门需以实际情况提前上报人力资源部说明原因，经人力资源部汇总至总经理批准后方可以部门测评成绩作为考评依据。
五、理论考试总分100分
1、集团发展简史，主要领导人、酒店全称、店徽、简介、服务功能、设施设备、营业时间等占试卷总分30%；
2、员工手册：员工入离职、晋升、调岗、考勤、福利、奖惩制度、安防制度等占试卷总分30%；
4、岗位专业知识技能占试卷总分20%；
5、上司评定、自我评定、对酒店建议性意见占试卷总分20%。
六、按考评计算公式汇总出个人成绩并鉴定等级：
1、良好（75分~100分）
3、普通（75分~50分（含75分））
4、较差（50分（含50分）以下）
管理人员考评细则
一、 管理人员考评指对酒店领班级以上人员进行考评。
二、 管理人员考评100分=工作纪律100分*65%+ 理论考核100分*20%+民意测验100分*15%。
三、 工作纪律总分100分
1、事假全年累积超过10天者该项不得分，每请事假一天扣10分（事假以一天为单位，不足一天按一天比例计算）；
2、病假全年超过30天者该项不得分，每请病假五天扣10分（不足五天按五天计，超过五天不足十天按十天计，以此类推）；
3、其它各类假期累积超过30天者该项不得分，每请其它假期七天以内（含七天）扣10分，七天以上十五天以下扣20分；十五天以上三十天以下扣40分；
4、全年累计旷工三次以上者该项不得分，旷工一次扣20分；
5、甲类过失累计超过五次（含五次）以上该项不得分，每次甲类过失扣10分；
6、乙类过失累计超过三次（含三次）以上该项不得分，每次乙类过失扣20分；
7、丙类过失累计超过二次（含二次）以上该项不得分，一次扣30分。
（四）理论考试总分100分
1、集团发展简史，主要领导人、酒店全称、店徽、简介、服务功能、设施设备、营业时间等占试卷总分30%；
2、员工手册：员工入离职、晋升、调岗、考勤、福利、奖惩制度、安防制度等占试卷总分30%；
4、管理理论、岗位专业知识技能占试卷总分20%；
5、自我评定与对酒店建议性意见占试卷总分20%。
（五）民意测评总分100分
1、下属考评占该项总分的40%：由人力资源部组织实施，按部门人员配置随机抽调人员对自己所属部门上级进行考评，抽调比例如下：
部 门
人 数
抽调比例
备 注
餐饮部
100人以上
20%
20人
管家部
50人以上
20%
10人
前厅部、安全部、工程部、财务部
20人以上40人以下
固定人数
各8人
公共销售部、人力资源部
20人以下
固定人数
各5人
2、同级跨部门民意考评占该项总分的20%。（仅限于部门经理助理以上人员）
3、直属上司考评占该项总分的40%（领班级、主管级第二项考评分值20%直接纳入直属上司考评分值中）。
（六）按考评计算公式汇总出个人成绩并鉴定等级：
1、良好（100分~75分）
3、普通（75分（含75分）~50分）
4、较差（50分（含50分）以下）
:备注：
1、为鼓励员工能长期为酒店服务，年度考评特对入店一年以上的员工进行加分，服务满一年的员工加10分，服务二年的员工加20分。（此项加分在员工考评总得分基础上再另行加分，不以总分100分为限）
2、员工漏打卡情况可用调休抵（迟到与早退不能抵），调休不再另外享受。
3、07年度代表酒店参加各项活动获得荣誉的员工进行加5分。（此项加分在员工考评总得分基础上再另行加分，不以总分100分为限）
20XX年度全员考评进度计划表
日期
项目
备注
20XX年12月24日
下发〈20XX年度全员考评通知〉
20XX年12月24日
各部门根据岗位操作操作规程制定〈实践考核评分表〉，确定具体考核日期，上报人力资源部。
20XX年12月25日
部门根据档案记录汇总员工纪律成绩，并由员工亲自签字确认，部门经理认真核实，上报人力资源部
20XX年1月3日至7日
各部门对员工实践操作进行考核，考核成绩需由考评小组成员及员工签字确认，汇总后上报人力资源部。
人力资源部负责监督实施
20XX年1月8日至9日
人力资源部根据各部门汇总成绩进行登记及审核
人力资源部负责监督实施
20XX年1月10日至10日
管理人员民意测评
人力资源部组织实施
20XX年1月11日至13日
理论考试
人力资源部组织实施
20XX年1月14日至15日
考评数据汇总上报
备 注：
1、各部门接到年度考评通知后需对整体工作进行全面布署安排，并按考评进度计划表严格执行；
2、本次考评严格遵守公平公正的原则，各项成绩不得有虚报、造假现象，一经查实将予以丙类过失处理；
3、考评各环节需做好保密工作，确保考评资料、试卷不外泄，考评成绩真实可靠；
4、20XX年12月1日后入职员工可参加考评，但不作为20XX年度考评奖金发放对象。
5、部门原则上必须遵循以上测评时间，合理安排本部门工作。
酒店优秀员工评选细则
优秀员工评选细则（一）
评选目的
为提升团队凝聚力，加强员工的集体荣誉感，同时塑一个良好的企业形象，通过实施有效的激励，为员工提供一种融洽和谐的氛围，一个以人为本的体制，一个自我实现的舞台，充分调动全体员工的工作积极性各主观能动性，增强员工的管理及自我进取的意识，达到表彰先进，激励后进之目的，从而有效地提高员工整体素质，通过评选这一过程，号召全体员工要以身边的先锋模范人物为榜样，认真执行饭店的各项规章制度和操作流程，以带动全体人员的综合素质及精神面貌的提升，调动员工整体积极性、稳定员工，激励员工不断进取，保持高水准的优质服务，给员工一个展现自我价值的空间，让酒店和员工之间有良好的发展平台，特制定以下优秀员工评选标准：
一、评选方法：
评选原则：
1.优秀员工人选应以各部门基层员工为主。
2.优秀员工人选能够获得多数员工的认可。
3.评选过程中应注重对客观优秀事迹的收集和验证，并上交人保部存档。
二、评选条件：
1.品德素养过硬、业务能力强、职业道德技能水平高、服务意识及态度端正、仪容仪表良好、执行力强、稳固团结、诚信务实、拾金不昧，在本岗位上发挥重要作用，出色完成本职工作，受本部门人员一致认同及赞扬。
2.有团队合作精神，与同事工作主动沟通配合并引导。 完全服从并能按要求完成工作安排，模范执行酒店各项管理制度、规程。
3. 全年没有受过书面警告及以上处罚。
4.在服务、业务技能、管理、安全、环保、节能降耗等方面主动提出合理化建议，为酒店创造良好效益或在其它方面做出了突出贡献。
5.保持工作的积极态度，对饭店有忠诚度及奉献精神。
6.对饭店忠诚、敬业爱岗、乐于助人，与同事相处融恰，对领导尊重服从，对客人热情礼貌。
7.积极参加本饭店或部门组织的各类培训及活动。
8.对于服务质量、工作技能上特别优秀突出，业务熟悉，能配合同事完成各项工作任务，无工作失误，不因服务态度遭客人投诉。
三、评选名额：5名
财务部、客务部、营业部：1人 餐饮部：2人 房务部：1人
人保部、工程部：1人
四、评选办法和要求：
1各部门于十二月二十日前，由部门经理召集员工公平公正评出候选人报人保部，要求针对《优秀员工评选细则》分别注明特别突出事迹，或优秀表现。
2.所有参选名单上交后，由人保部组织各部门经理对参选人员进行复选，确定评选的最终人选。
3.人保部根据评选结果于十二月28日上报总经理。
4.人保部将优秀员工评选结果及资料整理存档做为晋升和加薪的依据。
5.人保部负责联系摄影和冲印照片，并将年度优秀员工照片张贴在员工宣传栏。
五、奖励办法：
1.年度优秀员工可获得荣誉证书以及奖金300元。
六、具体操作流程
为使评选更加客观、准确、采用多级审核制，整个评选活动按照如下流程进行：
各部门讨论、提名填报《评选推荐提名表》人保部核查评审委员会评审
总经理批准结果公告并执行奖励。
XXX国际饭店
优秀管理人员评选细则（二）
一、评选方法：
评选原则：
1.优秀管理人员人选应以各部门基层管理人员（四级以下含四级）为主。
2.优秀管理人员人选能够获得多数员工的认可。
3.评选过程中应注重对客观优秀事迹的收集和验证，并上交人保部存档。
二、评选条件：
1.忠于职守、勤奋务实、认真履行岗位职责。
2.维护饭店形象，爱护集体财务，保护饭店利益。
3.尊重领导、团结同事、爱护下属、乐于助人、积极主动帮助同事完成各项工作。
4.优先考虑整体利益，服从领导安排。
5.明确目标和发展规划，具有较强的协调工作能力。
6.熟练掌握本职工作的操作规范程序和服务标准。
7.工作中不断观察分析合理利用资源，完善饭店服务功能。
8.本着饭店的利益出发，提出合理化意见和创造性意见，为饭店提高经济效益和社会效益。
9.为饭店节能降耗、降低成本、提高经济效益做出贡献。
10.文明、和谐、礼貌待人，积极参加饭店的各项活动。
三、评选名额：2名
四、评选办法和要求：
1各部门于十二月二十日前，由部门经理召集员工公平公正评出候选人报人保部，要求针对《优秀管理人员评选细则》分别注明特别突出事迹，或优秀表现。
2.所有参选名单上交后，由人保部组织各部门经理对参选人员进行复选，确定评选的最终人选。
3.人保部根据评选结果于十二月28日上报总经理。
4.人保部将优秀管理人员评选结果及资料整理存档做为晋升和加薪的依据。
5.人保部负责联系摄影和冲印照片，并将年度优秀管理人员照片张贴在员工宣传栏。
五、奖励办法：
1.年度优秀员工可获得荣誉证书以及奖金500元。
六、具体操作流程
为使评选更加客观、准确、采用多级审核制，整个评选活动按照如下流程进行：
各部门讨论、提名填报《评选推荐提名表》人保部核查评审委员会评审
总经理批准结果公告并执行奖励。
XXX国际饭店
优秀团队评选细则（三）
一、评选方法：
评选原则：
1.优秀团队评选应以各部门基层班组为主。
2.优秀团队评选能获得多数员工的认可。
3.评选过程中应注重对客观优秀事迹的收集和验证，并上交人保部存档。
二、评选条件：
1.能执行饭店各项规章制度，团队协作精神好，安全经营意识和荣誉感强，与饭店经营理念一致。
2.努力工作，圆满完成饭店下达的各项任务。
3.员工精神状态良好，服务意识强，有良好的职业道德，为饭店赢得良好的声誉。
4.部门员工能自觉学习业务知识，不断提高专业技能，能积极参加各种形式多样的技能培训和文体活动。
5.节能降耗意识强，成绩突出。
6.消防安全经营意识强，全年未发生安全责任事故。
三、评选名额：1个
四、评选办法和要求：
1各部门于十二月二十日前，由部门经理召集员工公平公正评出候选人报人保部，要求针对《优秀（团队）评选推荐提名表》分别注明特别突出事迹，或优秀表现。
2.所有参选名单上交后，由人保部组织各部门经理对参选人员进行复选，确定评选的最终人选。
3.人保部根据评选结果于十二月28日上报总经理。
4.人保部负责联系摄影和冲印照片，并将年度优秀团队照片张贴在员工宣传栏。
五、奖励办法：
1.年度优秀团队可获得集体荣誉证书以及奖金800元。
六、具体操作流程
为使评选更加客观、准确、采用多级审核制，整个评选活动按照如下流程进行：
各部门讨论、提名填报《评选推荐提名表》人保部核查评审委员会评审
总经理批准结果公告并执行奖励。
附件一：优秀员工、管理人员评选推荐提名表
附件二：优秀（团队）评选推荐提名表
附件三：优秀（团队）评选标准
XXX国际饭店
优秀 评选推荐提名表
姓名
性别
年龄
入职时间
职务
参评类别
年度评选 月度评选
何种奖励
主
要
先
进
事
迹
年 月 日
所
在
部
门
意
见
年 月 日
人
保
部
意
见
年 月 日
总
经
理
意
见
年 月 日
注：此表适用于优秀服务员工、优秀管理人员奖的评选；
XXX国际饭店
优秀（团队）评选推荐提名表
部门（团队）名称
部门负责人
何时受过何种奖励
先
进
事
迹
年 月 日
部
门
意
见
年 月 日
人
保
部
意
见
年 月 日
总
经
理
意
饭店员工晋级报告篇（4）
(二)在服务工作中，创造优异成绩者。
(三)为宾客提供最佳服务、工作积极热心，多次受到宾客表扬者。
(四)发现事故苗头，及时采取措施，防止重大事故发生者。
(五)见义勇为、保护国家财产和宾客安全者。
(六)恪尽职守，拾金不昧，建功敬业，克己奉公，在精神文明建设中有突出贡献者。
(七)每月被饭店评为最佳员工者。
(八)励行节约，控制成本有显著成绩者。
(九)其他应予以奖励者。
二、奖励方式：
奖励方式：通报表扬、授予荣誉称号、授予奖金、晋级、加薪等。
三、奖励程序：
(一)部门奖励由部门经理提出、批准、报总经理审批。
(二)饭店嘉奖，由部门经理提出，评审无违反员工守则之规定，报总经理批准。
(三)凡获饭店表彰奖励的员工，其事迹记入档案，以备查考。
四、纪律处分：
(一)轻度违纪：口头警告。
1、上岗时，衣冠不整、不佩带工号牌。
2、当班时未经许可拨接电话或用酒店电话办私事者。
3、私吃客人遗留食品或酒店赠品。
5、无故迟到、早退者(包括不参加班前、班后卫生)
6、未经许可，随意玩弄场内设施者。
7、工作散漫，未及时向客人提供合理服务。
8、当天没按指定岗位打扫卫生者。
9、未经管理人员批准私自调班者。
10、班前会及大扫除无故缺席。
11、当班期间不注意言谈举止，大声喧哗，讲不雅语言。
12、未经同意离开工作岗位而无合理解释。
13、逗留他处偷懒或闲聊，离岗者。
14、开单或送食品时出现差错。
15、在营业场所奔跑者。
16、乱写乱画破坏公共设施。
17、不按规范招呼服务客人。
18、对工作不主动使之失职。
19、当班时用厕时间超过10分钟。
20、不按规范站立或站立时间未准时。
21、开餐前未按要求进行餐前检查、餐前准备。
22、拿酒水上餐具未使用托盘者。
23、未及时清理空瓶、空箱、空碟者。
24、当班时间聚堆聊天。
25、接听电话不规范或不礼貌。
26、遇到客人无主动问候意识。
27、不保持仪表的整洁及制服整齐或未淡妆上岗。
28、服务未用敬语、礼貌用语或用禁语。
29、当班吸烟、吃东西，未按规定时间用餐。
30、当班时办理私人事务，打私人电话，翻阅与工作无关的书刊、杂志，看电视，
听录音机等。
31、当班期间聚堆闲谈、聊天、打闹等。
32、随地吐痰、乱抛杂物或大声喧哗。
33、酒后当班带有醉态或当班睡觉。
34、当班时间打瞌睡或擅离岗位。
35、违反规定携带私人物品上岗
36、在饭店内粗言秽语。
37、下班后无故逗留在饭店，
38、不遵守饭店关于宿舍及更衣室有关规定。
39、违反安全规定或部门制度，未造成饭店经济或声誉损失。
40、其它应给予口头警告的轻微过失。
口头警告：处以1分5分处罚，每分1元并记录在案。
(二)重度违纪：书面警告
1、不遵守饭店规章制度，岗位职责，操作服务程序。
2、未将已发生的事故及异常情况向领导汇报。
3、当月无故迟到，早退，累计3次或旷工一天
4、因失职造成饭店重大损失或影响。
5、不服从上级合理指令。
6、散布虚假言论，对饭店同事的名誉进行恶意诽谤。
7、和同事吵架或破坏工作秩序。
8、其它应处于书面警告的严重过失。
9、 对客人不礼貌或与客人争吵。
10、其它应给予重度违纪的书面警告。
书面警告：部门签发处罚单，并处以5--20分以上处罚，累计3次书面警告，饭店保留限时辞退的权利。
(三)严重违纪：即时辞退或开除。
1、酗酒、、打架者。
2、无故旷工一天以上。
3、偷盗、占用或损坏饭店及他人财物。
4、因操作或管理不善，导致食物中毒等意外伤害，造成重大损失
5、恶意破坏饭店声誉。
6、触犯任何刑事罪案，造成刑事责任的。
7、因在外兼职而影响本职工作的，或经营与本职有关对饭店造成损失的。
8、其它应予以辞退或开除的严重过失
9、对客人不礼貌或与客人争吵。
10、擅自张贴或涂改酒店通告或指示者。
11、蓄意破坏公物或客人物品者。
12、工作差或服务欠佳，受到客人投诉者。
13、发表虚假或诽谤性言论，从而影响客人或酒店同事的声誉者。
14、营业期间无正当理由早退者。
15、私自领用客人存酒据为己有者。
16、其它应给予严重违纪的过失。
(四)违纪处理程序
1、轻度违纪：由部门经理备案。
饭店员工晋级报告篇（5）
在xx，我看到的很多现象让我惊奇，因为这些东西是只有在书本上才能读到的关于成功企业的传奇故事。店长开例会，说总公司正在为忠诚员工修建养老公寓，几分钟之内就让每位员工都受到鼓舞，就像松下幸之助在做“250年计划”的演讲。只要到了上班时间，所有员工都不会停下来休息——安检员（职责相当于电工）在上客高峰期端盘子传菜；传菜员传出去一趟菜以后总是捎回一筐脏盘子；收市之前的上客低谷期，传菜员、服务员、保安都到洗碗间洗碗、擦盘子——这种效率只有在麦当劳有过；店长以及大堂经理、后堂经理总是出现在最繁忙的地方，干起活来比很多熟练员工还麻利。很多时候我都感叹：这是一个什么企业啊，他们在简直是在创造奇迹！而最让我惊奇甚至不解的是：在经过长时间、高强度的工作以后，员工还能保持心情愉快，甚至面带笑容。
经过入职培训以及一段时间的店内实习以后，我也切身体会到了这种工作带来的愉快。xx员工之所以做得好，是因为用心在做；之所以不累，是因为对工作有激情。而之所以用心，之所以有激情，则是因为自己受到了感动。被同事的感动，被火热的工作环境感动——而最重要的是被企业所感动，被领导所感动。
一、为什么要感动员工？
我之所以用“感动每一位员工”来做标题，有两个原因。第一是因为我个人在xx实习的每一天都被店里的领导、同事们感动。我用“感动”一词并不夸张，和我一起分配到牡丹园店的其余5名新员工也同样每天都被感动。正是因为被感动，所以每一个人都积极主动的在工作。第二，我以为，“感动员工”应该是对所有管理人员的基本要求。一名管理人员一天感动10名顾客，还不如一天感动5名员工，因为受到感动的五名员工绝对不止感动10名顾客。只有要求管理人员感动员工，才能与要求一线服务人员“感动顾客”在逻辑上保持一致。
服务质量问题并不在服务本身：服务流程可以制定得无限完美，服务标准可以要求得无限严格——但是我们能做到些什么？服务问题本质上是对服务人员的激励问题。亲情服务不是靠高标准要求出来的，也不是上级能够培训出来的，而是传递的——将别人对自己的亲情传递给顾客，将自己受到的感动传递给顾客，这才是亲情服务。要传递就要有来源，谁来给员工亲情？谁来感动员工？我们不能把感动的来源寄托在别人身上，只有我们自己努力，让我们的企业、让企业所有的管理者来感动每一名员工。
其实，我觉得“为什么要感动员工”这个问题太简单了——就跟我们为什么要求员工感动顾客一样简单，问这个本身就有一点冒傻气，所以我不打算在这个问题上再说太多。
二、如何感动员工？
我们用什么感动员工？在一次谈话中，贾总曾经对包头海鲜店的领导说：“一定要关心每一位员工。你可以不用他，但是不能不爱他，不能不关心他。”我当时听到以后就很受感动。并且我觉得，这句话说出了感动员工的真正方法：关爱是感动之源，只有付出我们的关爱，员工才能被感动。如何关爱呢？我们可以看一看xx是怎么做的。
1．新员工入职培训
我一定要把入职培训放到第一个说，因为入职培训实在太重要了，每一个新员工都在入职培训中得到很多东西。
首先，他们得到了系统内最优秀培训师的指导。xx每家店都不直接招聘人员，而是由片区人事部负责统一招聘，集中培训。所以可以在系统内挑选一名最优秀的培训人员做培训工作。培训师在第一天开始培训之前就告知每个人她的电话号码，并表示以后有困难可以随时给她打电话。这也是xx的所有管理者的共同方式，新员工到店以后店长、大堂经理、后堂经理都会给手机号码，都会让员工在困难的时候给她（他）打电话。
其次，他们融入了一个小集体。这个小集体只有十几个人或者二十几个人，这就比一开始就要到店里与一两百人相处容易多了。每一期培训的新员工都会自动结成一个群体，有了这个小群体，再融入大群体就相对容易一些。在培训结束到店实习后，店里也是安排同一批新员工一起吃饭，一起开小会，也有利于这种小集体的形成。这种小集体也没有形成“派别”的危险，因为几名新员工实在不可能形成什么“实力”。但是这种小集体却能迅速消除孤独感，使新员工尽快进入工作角色，融入大集体。
再次，使新员工投入工作有个缓冲阶段。xx的工作时间是相当长的，工作强度也很大，新员工一来就工作可能会受不了。在培训期间，每天只上6个小时的课，内容也很简单，吃得不错，住宿环境也不差。这对很多农村来的新员工来说，就跟度假似的。在这里需要了解一些制度、业务流程，并做好吃苦的心理准备。
最后，新员工接受入职培训以后底气更足。其实培训的内容并不是很重要，重要的是经过了脱岗的培训，重要的是有没有培训给员工的心理暗示很不一样——xx的培训至少可以给新员工两种心理暗示。第一，我们经过培训，我们是“正规军”，不是临时拉起来的“雇佣军”，更不是“游兵散勇”。第二，我们在学习，xx让我们学习，给我们学习机会。有这两种心理暗示，以后工作肯定会更加有底气。
从企业的角度来讲，集中培训相比分散培训而言，也是投入成本较小的一种方式，而且更有利于企业统一标准。
集中进行入职培训的好处远不止于此，甚至可以说每一个新员工以后的工作都会受到入职培训的深刻影响。公司已经准备在2007年做这个工作，我觉得这是一个很好的事情，应该会取得相当的成果。
2．新员工所受到的礼遇
新员工到店后的待遇，我只能用“礼遇”一个词来概括，而不能用其他词。因为店里从店长到每一个普通员工，都是在“接待”新员工，并且这种“接待”不能不说是“隆重”。
首先，店里所有领导都要轮流接待新员工。培训师考核新员工合格以后，分配到各店，都是首先由店长亲自接待。新员工进点以后认识的第一个人是店长。然后店长会告诉新员工一些重要的注意事项，然后带着新员工吃饭，还要开一个沟通会。沟通会就是店长自我介绍，然后列举若干榜样，激励新员工好好干。店长之后，大堂经理、后堂经理，以及实习店长、实习经理（有的店有，有的店没有）会轮流接待新员工。程序都差不多，都会介绍自己，留下自己的手机号码，让新员工有困难了跟他们说。然后经理会把新员工交到各自的部门领班那里，交待领班要怎样怎样。领导都这样接待新员工，其他人焉能不热情？
其次，新员工提前下班，单独吃饭。店领导的这些接待大多是在晚饭的时候进行的，新员工的晚饭是由接待经理亲自安排，然后提前下班吃的。新员工的下班时间一般是和下早班的人一致，要比正常上班早一、两个小时。接待经理会亲自通知新员工下班，并且亲自搬桌子、凳子，亲自摆碗筷，亲自给新员工打饭。新员工吃晚饭也不是和大家一起，而是单独的桌椅，就只有几个新员工在一起。培训一批人分配到店大概是8天，新员工的这种待遇大概会持续4、5天至一周。因此，接待新员工并给予优待是店长及经理们的常规工作。
再次，师父的认真指导。在xx，带徒弟是一件很光荣的事情，只有优秀员工才能带徒弟。并且，指定师父是在例会上进行，全部员工都看在眼里、记在心里。在例会上店长为新员工“征师父”的时候，响应很是热烈。每个师父都会拉着徒弟的手坐到自己身边，大家都会报以热烈的掌声。店长也会很郑重的告诉师父们，要在业务和生活上关心徒弟，徒弟的发展就是他们的发展，徒弟没有进步就是他们的失职。经理给新员工沟通的时候也会问新员工师父对他们好不好，随时了解情况。所有这些，都让师父们不敢怠慢，不能怠慢。我的师父还在第二天晚上带着我和另外两名他带出来的徒弟聚餐。
然后，对新员工有跟踪调查。调查的对象是新员工，但内容却是针对其他人。比如店长有没有在第一时间接待，经理们有没有安排好生活，领班有没有讲解店里的情况，师父有没有认真带你。还有吃得习惯不习惯，住的舒不舒服之类。这些调查也是地区人事部做的，有时候就是培训师在做，所以也可以算是回访。
新员工这几天受到的这些“礼遇”，至少可以激励他们充满激情的工作一个月。而一个月以后就习惯了，就融入这个团体了。
3．领导时刻都在每一个员工身边
xx的店长、经理在店里都有很高的个人威望。主要原因并不是他们的职位，而是所有员工都会有这样一种概念：如果我需要帮助，店长和经理一定是最可靠的人——不管是生活上的事情还是工作上的事情，只要我开口，他们就会帮我，甚至不用我开口，他们也能知道并做到。店长和经理们都不会呆在办公室，绝大部分时间都是在工作第一线，哪里最忙、哪里最需要人手，他们就在哪里出现。一是指挥员工之间相互协作，二是随时帮助需要帮助的员工。员工会喊：“林姐（xx牡丹园店店长，虽然不到20岁，但上上下下都这么称呼她）！帮我把单子带到后厨一下。谢谢！”也会喊：“林姐！我这桌客人要点菜，帮我给那桌客人加一下豆浆。谢谢！”
一个普通员工，他需要什么样的上级？一定是一个能够随时帮助自己的上级，而不是经常坐在办公室、甚至都不在店里的上级；一定是一个能够随时鼓励自己的上级，而不是一个经常批评自己的上级；一定是一个能够用实际行动告诉自己哪儿做得不对的上级，而不是一个只用嘴说自己错了的上级；一定是一个对业务比自己还熟练的上级，而不是一个不能动手的上级。所以，在xx做一名普通员工比在西贝做普通员工容易，因为普通员工主要受到激励；而在xx做一名管理者要比在西贝做管理者难，因为管理者不仅需要熟练掌握所有业务，更主要的是要关心员工。他们甚至需要是优秀的演说家，所到之处要能够提高员工的士气。
海地捞每家店的办公室都很小，只有财务人员才在办公室，才坐在椅子上工作。店长、经理们在上班时间和普通员工一样，是不会坐的，也不会时不时就往办公室跑。再加上他们还要考核员工，安排员工生活等一些事情，海地捞的店长、经理们在体力上就要比普通员工辛苦得多。但是没有人露出疲倦的样子，即使眼睛里充满血丝，也会闪烁光芒，被看到的人会感受到赞赏与鼓励，很受振奋。
但是，人毕竟都不是铁打的，海地捞的店长、经理们这么玩命的工作，如果没有人激励他们，他们也撑不住。员工的激励来自店长、经理，而店长、经理的激励来自他们的前任、上级，还有他们的创始人张勇董事长。xx牡丹园店实习店长跟我说，她的师父、她以前的店长、北京片区总经理袁哥，还有张勇张大哥，他们那些人才是真正知道怎么关心人，她自己比起他们来差得远了。当然，只有精神的鼓励是不够，海地捞为店长、经理们提供了让他们感到惊讶的待遇，并且描绘了美好的前景，每个人都还能得到提升。这个问题我会在第三部分详谈。
4．协作比分工更重要
xx不同部门员工的上班时间都是一致的，只分早班、正常班、晚班。同一班次所有人都一起上班，一起下班。那么肯定会有人有时工作量太小而有时工作量又太大。于是，调派清闲的人去忙的部门帮忙就是领班和经理们的重要日常工作之一。他们总结出了从不同部门调派人手的规律，比如早饭之后调派洗碗间阿姨们到上菜房帮忙摘菜、洗菜，十一点半以后调回；随即调派几名传菜员到上菜房帮忙配菜，一点左右调回，并且调出几名上菜师傅出来帮忙传菜；两点钟则会调派很多不忙的人到洗碗间洗碗、擦盘子。
往往在同一个区域服务的会是很多不同部门的人。比如送锅底的是配料房的人，给客人进行桌上服务、发毛巾的是服务组的人，收台、撤餐具、加豆浆的是传菜组的人，拖地的是保洁组的人，传菜过来的很可能是上菜房的人。由于入职培训是全面的培训，进店以后也会轮岗，年轻人一般都会所有的前、后堂程序，而年长一些的人也差不多会后堂大多数程序，所以协作起来一点都不困难，也不会出现责任不明确的问题。
对传菜员有一个很基本的要求，就是来回不能空手。其实这也是对每一个人的要求。店长如果从前堂到后堂去，也不会空手跑，而是会带上一个撤下来的锅底，或者捎回去几张服务员来不及下的菜单。撤台一项工作，牡丹园店105张桌子，只有4个专职撤台人员。因为收餐具、送餐具这些工作大家顺便就帮着做了，他们基本上只需要擦桌子。我传菜的时候，发现有时很难做到回去不空手，因为有时候实在没什么可带回去的，能带的都已经被大家带回去了。“来回不空手”这个要求太厉害了，极大的提高了效率，节约了成本。
分工是提高效率的好事，但是如果规定每个人只作自己的事而不顾其他就太僵化。因为由于工作性质差别，每个部门最忙的时段不一致，帮助别人并有别人的帮忙能够将劳动量均匀分摊下来，而大家相互帮忙也是一件让人感到快乐的事情。接受别人的帮忙以后，被帮助的人绝对不会吝啬多说一声“谢谢”，而距离就会在不知不觉中被拉近。
xx设计这种相互协作的制度，就是创造一种人人相互关爱的环境。我认为他们做的很好。这也是我把协作放到关心员工这一部分来写的原因。
5．崇高的工会组织
xx的“工会”不同于国家的正式工会机构，而是一个所有骨干、核心、忠诚员工的组织。我在xx劲松店和牡丹园店一共只见到过3位工会会员，一位是劲松店的大堂经理，一位是牡丹园店的实习店长，还有一位是牡丹园店的标兵。都是老员工，工作年限分别是8年、6年半、3年半。所以这个工会组织有些奇怪，类似于国家的中国共产党组织。当然，组织性以及严密性目前还不是很强。
工会的加入条件相当严格，最关键的一条是要宣誓终身在xx工作，直到退休，即使xx垮了也不离开。而张勇也在工会宗旨中承诺，即使公司垮了，他也不会丢下工会会员不管。我向三位工会会员问起工会时，她们都一脸崇高，说她们是自愿为xx工作终身，所以能够有工会胸牌。佩戴工会胸牌绝对是相当有荣誉的事情，因为我注意到工会会员都不佩戴显示他们职务和级别的工牌，而只带工会胸牌。就是说，在他们看来，工会会员胸牌比店长的胸牌还有有价值。所以成为工会会员的人都有一种自豪感。
工会的人并没有多出一些待遇来，但是要承担更多的义务。最重要的是要提携普通员工，用自己的行为感召同事。有这样一些榜样在身边，员工确实能够感受到进步的动力。因此我才说xx的工会“崇高”，并且将其列为关心员工的一个方面。
6．无处不在的鼓励
xx的鼓励工作做的很出色。到店里时间虽然不长，担我都就能感受到无处不在的鼓励。
首先，领导在店里面和员工在一起工作本身就是一种莫大的鼓励。领导们开会相当有煽动性，你不受鼓舞都不行。虽然他们的内容和风格会各不相同，但是都从不同的方面鼓励你。
其次，因为领导时刻都在员工身边，所以他们能够看到员工做得好的地方，能够做到随时鼓励员工。鼓励有时候是当时的口头奖励，也有时候是第二天例会上的实物或者现金奖励。比如在22号在劲松店实践培训的时候，后堂经理安排我负责传菜岗对面的铁架子的卫生，我做得还不错。快下班的时候后堂经理找到我，给我鞠一躬，说，谢谢你，你今天卫生保持得很好。并且这件事她告诉了带我们的培训师，培训师又在下班后的小会上表扬我一次，奖励一个苹果。每天例会上都有人受到表扬，小会上也有表扬。第一天新员工入职的例会上，最早自我介绍的奖励一瓶雪碧，唱歌的奖励一瓶酷儿。晚上新员工小会上后堂经理又给每人奖励一个橙子，原因是大家做的都很好。第二天我又得到一个苹果的奖励，原因是礼貌用语用得好；第三天早上小会我又得到一个苹果，原因是请店长吃了一根从地上捡起来的油条，店长说我节约意识强，交代领班一定奖励我一个苹果。第三天上午实习店长也给我承诺了一个苹果的奖励，因为她教我摆台的时候拿出四双筷子，而筷套颜色不一样，我就指出这样不行，应该换成一样的颜色。
再次，表扬的权力放得很低，批评的权力却很高，甚至可以说很少有批评。比如在部门小会上，领班就可以奖励苹果，直接从水果房拿苹果就行了；比如店里有一个公告栏，谁都可以写一封表扬放到那里，所以表扬稿的落款五花八门，有的是店长，有的是领班，有的是某位基层员工。
然后，xx要求对待同事要跟对待顾客一样礼貌，还有很多相互问好的具体要求。比如同事照面要把右手放胸口，弯腰鞠躬（跟客人打招呼也是这种姿势）说“你好，辛苦了！”；比如送脏餐具回洗碗间要说“你好，辛苦了，请回收！”，洗碗阿姨要说“收到，谢谢！”；比如下单到上菜房要说“你好，辛苦了，请上菜！”，师傅们也要回答“收到，谢谢！”；比如上菜房出了配好一托盘菜后要说“你好，辛苦了，请走菜！”，传菜员要说“收到谢谢！”这些都是相互的鼓励。
最后，榜样的鼓励。从入职培训的时候开始，培训师要自我介绍，这时候她就会把自己作为榜样，让新员工学习朝她的方向努力。到店以后，从店长到经理，都会在自我介绍的时候把自己作为榜样，鼓励新员工学习他们，超过他们。也会列举店里其他优秀员工的例子，供新员工学习。xx的店长、经理都是从普通服务员走过来的，他们都改变了自己的命运，并且也还能继续改变自己的命运，所以他们也希望更多的人改变自己的命运。这些身边的例子不得不使新员工相信，在xx可以改变自己的命运。
感动一个人其实很容易，给予他足够的关爱就可以了。在xx，他们认为“关心员工”不是一项独立的考核标准，而是所有工作的根本。比如，店长会这样问后堂经理：“你的员工上个月流失率那么大，你是怎么关心你的员工的？”经理会这样问领班：“你的员工今天情绪这么差，你是怎么关心你的员工的？”他们甚至给员工发足光粉，泡脚，以解脚臭。正所谓“士为知己者死，女为悦己者容”，受到感动的员工，你完全可以放心的交给他任何工作。
三、xx员工的待遇
前一部分主要说的是精神上的激励，这一部分该说一说物质待遇上的激励了。我之所以把精神上的激励放在第一部分说，有两个原因。第一，我到xx只是短期工作了数日，他们的物质激励我大都没有直接体会到，体会到的更多的是精神上的激励。但是即便是缺少了这一部分物质待遇，我仍然受到了很大的激励。就可以想象那些对物质待遇敏感的员工会受到多大激励了。第二，先前已经有人做过这个任务，他们回公司以后也把xx的待遇跟大家讲述了。在这里我就不做重复的工作，只是作一些他们没有做过的归纳与分析。
企业发展要有利润，利润来自顾客消费，而一线服务人员才是抓住顾客的主力军。员工努力的工作，会增加企业利润，企业老总、经理们的收入也会增加，社会地位也会随之提高。但是我们给了员工什么回报呢？有多少员工在西贝提高了自身素养？有多少员工在西贝改变了自己的命运？在这方面，xx给西贝上了一堂课。
xx的物质待遇体系设计达到了这样一种效果：大多数人都对自己的现实待遇感到惊奇，很多人从苦苦求生存转而过上了小康生活——也就是他们说的改变了自己的命运；并且大多数人都还抱有希望，认为只要自己继续努力，自己还可以更好。这就把物质待遇到激励作用发挥到了很高的水平。
1．现实待遇
xx的所有人都自豪他们的待遇好。店长、经理们在谈话时都会告诫员工，失去了xx，他们就找不到有这么好待遇的工作了。好在哪些方面呢？我以为无非是福利待遇与薪金构成两个方面。
（1）福利待遇
前面所说过的给员工发足光粉就是福利待遇中的一项。住宿、吃饭、休假、补助等也都应该归到福利待遇这一类。挑选几个有特色的略作分析。
首先是住宿条件。xx的员工住的公寓都是租小区楼房，有空调、热水器及简易家具，人均住宿面积估计不下于6－8平米。这就比清华大学研究生住的还要好一些了。宿舍里不会有人抽烟，没有人连夜不回；大家都按时关电视、关灯睡觉，轮流打扫卫生——至少我在xx公寓住的时候每天都是如此。我故意问到能不能到外面租房子住的时候，一位员工很直接的说不能，然后说：“租房子干吗？五、六百还住地下室，哪有在公寓住好。”让我印象相当深刻。
其次是补助。比如只要是店长以上级别，如果把孩子带到北京念书的话，就可以每年在公司报销一万二以内的学费。这就让店长们可以顺利的将家迁到北京了。还有，经理以上级别的员工的父母每月发给200元补助，这对农村的老人来说就差不多够花了——而且这就使经理们产生自己能够供养家庭、赡养老人的自豪感。
还有，我觉得xx给予员工所有福利中最有意思的是他们的员工餐，值得仔细推敲一番。他们的员工餐也比清华的食堂好吃。不排队也秩序井然，没有人会着急打饭，谁都不会担心少了自己那份，这也比清华食堂要强。当然，我说的“有意思”并不是指这些，而是指下面两点。
第一，每天吃四顿饭，周六周日加班还要加餐。这就使员工感觉他们一天到晚都在吃饭，一天到晚都是饱饱的，不会有人饿肚子工作。早餐一般喝豆浆吃油条，有时吃面包糕点。中午和下午是正餐，一荤一素两个菜，一份汤。晚上一般是喝粥，也是一荤一素两个菜。我问过员工餐师傅，他说牡丹园店170到180名员工，每顿饭要用二十几斤肉。然后他说，一般不能超过30斤，超过了的话肉多菜少，大家就会有意见。如果要我给他们员工餐挑毛病，只有两条：油太多对健康不利，川菜师傅做菜太辣。找不出别的来了。我一直觉得，餐饮企业如果不能让员工吃好，真是管理者莫大的悲哀。吃不好的员工肯定会有偷吃的冲动，而偷吃的机会总是随时都有的。想吃饱、吃好是每个人的本能，并不是因为谁天生嘴馋。偷偷摸摸吃客人吃剩的东西肯定是很没尊严的事。每个人都需要尊严。如果我们给予员工的待遇尚且不足以使他们有尊严，那么我们简直是在犯罪。
第二，上班就吃饭，比上班点到要好。xx的早饭是在9点上班以后吃的，下午饭是在4点上班以后就吃的，所以他们早上、下午上班以后都是直接吃饭。如果上班就点到，必然需要维持秩序，需要让大家站好，需要批评迟到的人，结果想调动员工的情绪就难以做到，因为还没开始干活就批评人了。但是一上班就吃饭却不一样，因为不用点到，人人见面以后相互问候：“吃了没有”。加上伙食很好，所以员工不会迟到——吃饭的事，谁也不想落在别人后头。心理上对上班这件事不会很抵触，因为上班就意味着直接吃饭。即使吃饭以后的例会上也会有对不好现象的批评，但是这时说几句重一点的话就没有关系了，因为上班吃饭已经施“恩”了，再施些“威”并不会引起抵触。
我不知道这种时间与模式是不是他们刻意安排的，但是可以肯定，这是符合中国人思维的。中国人向来喜欢 “先礼后兵”，还喜欢先吃饭，吃饱了饭再干活。所以我觉得xx的吃饭制度实在是很有意思。
需要说明的是，xx没有“后勤经理”这样的职位，店长全面负责这些吃喝拉撒的事情。并且，每个领导都是员工的“后勤经理”，生活上不方便的事情可以随时找领导，马上能够得到解决。
（2）薪金构成
xx的薪金构成是建立在他们的“员工发展途径”之上的。普通员工可以通过升职提高工资，如果不能升职也可以通过评级提高工资。拿牡丹园来做例子。这家店员工大概在170名至180名之间，有1名店长，1名实习店长（从后堂经理提升），1位大堂经理，1位后堂经理，9名领班。不同级别人员基本工资和分红不同。所有做满一个月的普通员工都参与评级，领班以上则不参加。全店有1名功勋员工，2名劳模员工，2名标兵员工，27名先进员工。不同岗位的基本工资不一样，但是高出来或者低出来的那部分完全会被级别的不同拉平，甚至高变低，低变高。比如功勋员工的总收入就在大堂、后堂经理之上，更是比自己的领班高出很多。并且功勋员工享受到更多的福利待遇，受到更多的尊敬。
除了普通员工的收入可以超过经理这一特色之外，xx员工工资中还用了一个很有特色的制度：分红。其实“分红”与“奖金”并不一定有本质上的差别，都是从利润里拿出一部分来奖励给员工；而且“分红”不一定比“奖金”高到哪里去——可能会高一些吧，也可能不会高，谁知道呢？但是，“分红”这个词绝对比“奖金”更有魅力。因为很多单位都给普通员工奖金，而只有他们xx给普通员工分红；绝大多数企业都只给股东分红，而只有他们xx给普通员工分红。换句话说，“奖金”的激励效果已经退化了，甚至快要沦落到和基本工资一个地位；不给奖金员工肯定不满意，给多一点奖金也不会提高多少员工满意度。但“分红”还是一个“新事物”，激励效果还很大，员工说起他们有“分红”的时候都特别自豪，因为他们感觉到了和别人不一样的待遇。
容易的事情，人人都会做，都能做。所以，只做这种很容易的事情的人，不足以委以重任；只做这种很容易的事情的企业，不能在竞争中求得生存。xx这个企业做到了别的餐饮企业不容易做到的事情，所以他们现在能够蓬勃发展；xx的领导和员工做到了别的餐饮企业员工不容易做到的事情，所以他们享受高出别人的待遇完全正常，也完全应该。
2．预期待遇
xx员工预期待遇高的根本原因是他们都相信自己还能够晋升，并且事实也正是如此。xx的晋升制度有以下三个特征。
（1）必升而非选升
这有点接近部队校级以下军衔的晋升。就是说，每个人只要在一个职位上连续一段时间都表现优秀，就可以实习更高一级职务，实习合格以后就会拥有那个职位。然后连续一段时间表现优秀就可以再实习下一个职位。比如xx牡丹园店的实习店长就是从后堂经理提升上来，店长在教她做店长。等她合格了，店长就可以调走，也是去实习下一个岗位。而这位实习店长合格以后也可以提携一位经理来做实习店长。这是他们的制度，并不是个人对个人的恩惠。没有带起来合格后备人员之前，他们自己是不能够调任或者升职的。
普通员工的评级制度也接近“必升”。比如连续三个月被评为“先进”就可以自动晋升为“标兵”；连续四个月被评为“标兵”就可以自动晋升为“劳模”； 连续六个月被评为“劳模”就可以自动晋升为“功勋”。也可以直接被店长晋升级别。
（2）流动性大
算起来一个人在同一个职位上只能待一年左右，分别是实习三个月左右，合格以后正式任职半年左右，连续表现优秀以后带“继承人”三个月左右，然后自己就可以再开始下一轮实习。但是xx目前全国只有15家店，并不能为这么多店长、经理提供职位。所以他们的做法就是让人流动起来。
于是，“必升”一般只在店里实行，并不是每个人都一直顺利往上升，有时候中途会不升职而掉换到另一个级别更低的岗位去。但是在那个岗位表现优秀仍然是有升职的机会。做到店长以后就不一定总是升职了，而是会安排到别的地区当店长，或者到别的职能部门去——比如到片区分公司人事部搞培训工作，现在xx北京片区的培训师就是牡丹园店前店长调任的。在xx四川物流站，就有以前的店长做卸货工。不是被“贬”，而是正常的“工作调动”。只要他还是优秀的，几年以后也可以做物流站站长。并且，每到一个地方，就会学到新的业务，同时也是对自己的提升，为下一步晋升打下基础。
所以xx的管理层很多人都有很多部门的工作经历。牡丹园店的实习店长说她在xx6年，调动过38次工作。她还不是最多的，最多的有人调动过72次。xx目前的规模并不大，把管理层的流动安排到这样的程度，实在不易。
（3）从基层做起
是培训师讲解xx企业文化的时候就说，“xx”的“底”，就是指“从基层做起”。在店里这一点他们实实在在做到了。并且，领导要从基层做起意味着每一个基层员工都可以晋升成领导。
首先，每个员工入职以后都从基层做起，从服务员、传菜员、摘菜、洗碗开始做起。即使以前是店长，调任别的岗位超过半年以后再回来，也要再从服务员做起。
其次，升职之前要轮岗。在实习期，要掌握自己将要领导的所有部门的所有业务，这也是考核标准之一。
再次，晋升的时候都只在本部门中选人，不会有“空降”的领导。这一点对于普通员工太重要了，因为“空降”领导会扑灭他们自己晋升的希望。
有了这些，就使每一个员工都相信店长、经理们说的“用自己的双手改变自己的未来”。他们才能在身边的榜样中得到动力。劲松店一名传菜员，在和我一起撕木耳的时候就跟我说：在xx，如果不想努力干的话就趁早离开，只要努力，肯定有回报。xx使每一个员工都相信了他们的宣誓词中的话。
值得一提的是，如果按照单位时间内同等劳动强度来计算平均待遇的话，xx员工的待遇根本不高，甚至可能比不上月薪五、六百块的街头小餐厅。但是总量上的优势掩盖了平均数的不足。而且这产生了一个自动的分层效应：吃不了苦的员工主动走了，或者被企业淘汰了，能吃苦的人留下来了，并且得到了相对较好的收入。就跟把木屑和沙子同时放入河水中一样，木屑浮在水上，被冲走了，而沙子却沉入水底，成了河的一部分。
四、我们可以向xx学习些什么？
首先需要说明的是，任何时候都没有向谁学习的必然性，只有偶然性。但是任何时候都有向别人学习的必要性。因为我们的社会肯定会由现在的产品消费型社会过渡成服务消费型社会。只靠菜品出色并不足以决胜于未来。西贝虽然比xx年长6岁，但是在很多方面却落在了xx的后面。
那么，我们究竟可以向xx学习些什么呢？是服务吗？xx的对客服务中确实有很多好的东西。排队时的美甲、擦皮鞋就不用说了，还有效仿麦当劳的儿童乐园，还有给老人、小孩赠送鸡蛋羹，给孕妇赠送泡菜，给情侣和夫妻赠送“莲白”，还有给长发女士赠送皮筋，给带眼镜人士赠送眼镜布等等。但这些都只是技巧而已。如果只学别人的技巧，到自己这里来就成了很平常的“花样”，而且别人还会有更巧妙的技巧。我们的目的是要学习服务，但不能只学习服务。
我考察过xx这些特色服务的来源，都不是自上而下推行的，而是由员工先想到，然后加入其他人的想法，不断改进而最终成型的。可见，基层服务人员才是创新服务的主体，只要调动了员工的积极性，这些技巧都会有的。所以，甚至可以说，我们不需要学习服务。
如果不是学习服务，那是要学习制度吗？我们去xx吃饭，看到的是xx到员工的效率与热情。这些是前厅的表象，背后的制度大家也有一定的了解。我在第二部分和第三部分也对xx的很多好的制度进行了介绍，比如他们的工资制度、晋升制度、新员工培训制度、新员工接待制度等等。但是我们同时也能够想到：西贝也有很多很详细的服务标准，很多很好的管理制度。问题是，我们的制度在打瞌睡，而xx的制度却精神抖擞。所以，制度本身并不是最重要的，而比制度更重要的是制度靠什么在运行。如果只学一些制度，到自己这里来就成了空壳，因为制度还是没有执行下去。
当25号早上看见牡丹园店的店长吃从地上捡起来的油条，我就明白了为什么洗碗间的阿姨会对“不能扔”这么较真。一方面是因为早上的油条确实不难吃——这跟xx给员工提供的工资、福利、晋升是一致的，另一方面是因为领导自己会遵守制度——这和店领导轮流接待新员工、关照新员工也是一致的。
其实要考察一项制度能不能得到执行，在制定制度的时候就可以看出来。比如，如果这项制度只针对普通员工而不针对领导的话，多半就很难执行下去了。如果是针对所有员工，而实际上领导可以不受约束，那么这个制度也肯定得不到普通员工的尊重与实施。任你为了执行制度处罚了很多人也奖励了很多人，它就是执行不了。这是必然的，因为上行下效，领导怎么做员工就会怎么想，并且也会跟着怎么做。
要学就要学别人成事的秘诀。说得简单一些，我以为xx的秘诀其实很简单，就是他们提供的待遇能够使很多普通员工改变命运，而且领导真正关心员工，与员工一体。所以我相信，学习xx并不难：只要能放下架子，转变观念，只要领导不再把员工当成下属，而看成是同事，事情就容易多了。
用企业的利润改变员工的命运，而不是只改变几个人的命运；让领导真正去关心员工，而不是“管理”员工——或者说，用企业的利润和领导的真情去感动员工，就是我们要向xx学习的主要精神品质。
五、总结
“业精于勤而荒于嬉，行成于思而毁于随。”创业的时候，我们也曾经很勤奋、很努力；但在有所小成之后，我们就开始随便了，忽视了曾经我们那么重视的“小事”。 以前我们能和员工共苦，现在却不能和员工同甘。当我们的领导不再和员工一起吃饭、而是单独开小灶，不再和员工一起擦桌子、而是坐在办公室，不再赞赏员工、而是指责他们——我们就和员工拉开了距离，我们就不再受到尊重与信任，我们的话就不再有号召力，我们制定的制度就不再有人遵循。这就是一个企业不再发展、要衰败下去的征兆。
如果每位店长都用员工卫生间、并且亲自打扫员工卫生间（松下幸之助就这么做过），如果每位店长都在店里吃职工餐、并且把员工打多了吃不了要倒掉的食物自己吃了（xx牡丹园店的店长就吃过从地上捡起来的油条），如果每位店长每天早上比员工早到十分钟、站在门口跟上班的员工问好，如果每位店长都出现在最需要人手的地方、并且熟练的帮助员工——我相信，不出一个月，每一位员工的激情都会被点燃，每一位员工都会精神抖擞的工作。西贝本来就有这样的优良传统，我们需要的是恢复我们的传统。
我们的员工大多来自农村，埋头苦干、任劳任怨是农村人的精神气质。企业做的事情就是组织人、财、物进行生产，而人则是所有生产要素中最活跃的因素。把人的精力充分开发出来，与其他要素结合，会迸发出强大的生产力。
如果一个企业能够提高生产效率，并改变员工的命运，那么这个企业就为社会做出了极大的贡献。我相信，西贝还可以为社会做更大的贡献。
后记
xx的组织结构、职能分工与西贝不太一样。店长主要负责日常事务以及员工的生活，绝大部分时间是在店里协调工作，与员工沟通；营销与关系处理则主要是由总公司与片区分公司负责。目前，片区层面只有西安、郑州、北京三个，并且都是成立不久；北京片区公司连独立的办公地点都没有，人员也是经常分散在各分店工作。总公司位于西安。每店的办公室人员很少，只有一个会计和一个出纳，没有其他人员。办公室可能会有店长一张办公桌，也可能没有。人事由片区统一管理，但北京片区人事部只有2个人，负责5家店800多员工。
我15号至19号在xx北京片区位于大兴的培训基地接受入职理论培训。20号在xx牡丹园店接受入职实践培训，后因劲松店缺人，21号至22号在劲松店继续接受实践培训。23号至25号正式分配到牡丹园店开始实习。总共11天，比计划提前了3天。本来还准备再多做几天，再看一看，但25号早上看见牡丹园店店长吃从地上捡起来的油条以后，我就知道，在一线服务岗位上该看的我差不多都看到了。店经理们大多数时间也就是在店里指导、协调，对我感兴趣的几个问题还不一定有详细的资料；片区人员分散于各店办公，我不可能找他们就某个问题进行专访。如果要有进一步收获的话，可能得到他们位于西安的总部去了。
22号我在劲松店的时候，见到过他们的创始人张勇董事长。在xx，对张勇的称呼是“张大哥”。第二天分配到牡丹园店，我又见到这位“张大哥”，在和员工一起吃中午饭。其实如果我大胆一些，完全可以坐到他旁边的桌子上，跟他说几句话，问他几个问题，跟他要个电话号码。这肯定会对这次的任务大有帮助，因为xx的精神气氛无一处不打着张勇的烙印。但是我错过了这个机会，我没有主动“出击”。现在我觉得相当遗憾，这也是我这次xx之行留下的最大遗憾。另一个遗憾也是关于张勇：他发出的两个文件我没有拿到。第一个文件是他的新年致辞，比较有意思。他说他在新年里有两个“不敢忘却”， 第一个“不敢忘却”是xx要使更多的人改变命运，而现在xx发展不够快，在xx改变命运的人还是太少。第二个文件是他的“七条禁令”，更有意思。内容除了“不能”、“不能嫖娼”、“不能酗酒”、“不能通宵上网”等明确制度之外，还有“要诚信”、“要家人和睦”等模糊制度，道德要求相当高。从“七条禁令”大致可以看出，这位“张大哥”很有理想主义者色彩。
其实，以前在西贝京、津各店实习过一圈以后，我就发现，西贝的员工对工作热情的不够，很多员工对西贝的感情甚至还没有顾客对西贝的感情深。我知道，员工不关心企业并不是员工自身的问题，而是企业的问题，是企业的管理出了问题。如果要提高员工对西贝的关心程度，如果要提高员工对工作的热情指数，我们需要做些什么？我们要投入多少成本？我们的投入能不能有相应的产出？我们这么做值不值得？这些问题是我一直以来都在思考的问题。我甚至曾经对比共产党军队的组织结构，设想在每家店设一个类似于“政委”的职位。在《亚运村店调查报告》中，我曾提出要关心员工的细节问题，可以看作是我对这些问题的初步思考。或许大家对那篇报告印象深刻的只是批评服务质量不好的部分，而忽视了要关心员工的部分。这也是我没有写清楚、没有强调到位所致。而些不清楚的根本原因是我当时还没有想清楚。我没有什么经验，在我想象能力所能及的范围，我当时只能提出那些建议。
在包头海鲜店的时候，我看到贾总在公告栏前看了很久，后来要求店里把批评撤掉，换成表扬，并对店领导说：“对员工的奖励一定要比批评多。要关心每一位员工，你可以不用他，但是不能不关心他，不能不爱他。”当时我心里就涌起一阵感动，并且模糊的意识到，这或许就是提高员工热情指数的良方。后来接受贾总的任务到xx做调查——本来可以更早一些完成任务的，但是由于我的懒散与拖沓，直到寒假才开始去做。我没有在公司年会之前把这个任务做好，是我极大的失误。在xx，员工效率都很高，并且对工作的热情指数很高，这正是贾总和大家想把企业做成的样子，也是我曾经设想过的员工所应有的精神面貌。在不长的时间里，我用心观察了我所能够见到的，并仔细记录下来，认真分析其背后的原因。
我绝对不敢说我找到了所有原因，而实际上还有好些问题没有想清楚。比如xx主营火锅，可以高度标准化，后厨工作相对很简单，没有比前厅服务程序繁杂多少。而西贝后厨走的是传统路线，西贝的后厨、后勤等部门能够在多大程度上学习xx？还有，因为上述不同，xx可以集中全部精力投入服务，就是达到“全员服务”的状态。而西贝后厨庞大，很难做到集中全部精力投入服务。还有，点燃员工的激情，提高员工的敬业程度，需要有进一步的投入，需要管理者投入精力，还需要提高员工的福利待遇——也就是需要公司投入更多的成本。对比投入与产出，这个事情到底能为企业所有者带来多少利润，这个是我现在没办法考虑清楚的事情。或许会出现这样的现象：企业做好了，股东们的分红反而少了——因为很多利润都投入到员工待遇的提高以及企业发展上了。这些都是需要贾总和大家一起进一步思考的问题。
饭店员工晋级报告篇（6）
一、饭店业员工流动现状
根据饭店行业协会日前公布的统计数据:饭店业员工平均流失率达到25%-30%。而据中国旅游协会人力资源开发培训中心对国内23个城市33家二星级至五星级饭店人力资源的一项调查显示:近5年,饭店业员工流动率分别为25.64%、23.92%、24.2%、22.56%和23.41%,平均流动率高达23.95%。由此可见,从我国饭店业的整体现状来看,员工流失率问题突出。
二、饭店员工流动的原因分析
(一)社会原因
由于外在因素的吸引,许多人涌入这一行业。随着对职业特征的深入了解,神秘感消失,曾经拥有的职业优越感也随之减弱,客观上导致了许多优秀年轻人不愿入此行,或入行后很快跳槽。
受传统思想观念的影响,“饭店是吃青春饭的”、“在饭店工作是侍候人的活”这种传统择业的观念日益深入人心,所以饭店员工,尤其是那些年龄较大的员工,很难安心工作,跳槽也就成为他们经常考虑的问题之一,一旦条件具备即纷纷离开。
(二)饭店企业的原因
第一,饭店人力资源水平。饭店业人力资源整体水平不尽人意,管理者队伍素质普遍不高。大多数的饭店高层(指总经理这一管理层)和中层(指部门经理这一管理层)管理者专业不对口,学历也不高,外语水平也差强人意。客观上造成了目前饭店管理制度不完善、整体水平低,特别是人力资源管理观念、意识、方法等都跟不上时代的变化。员工的招聘录用、培训、绩效考核、薪酬奖励等制度不完善,或执行不得力,导致两方面问题:一是员工、特别是高素质的员工难招。二是招来的员工难留得住。
第二,饭店管理制度不完善。有些饭店管理人员官本位思想严重,不尊重员工,对员工求全责备。管理方法简单粗暴,重管理、轻教育,导致员工产生逆反心理。此外,饭店管理中没有形成让员工参与管理的气氛,由上而下的命令渠道是畅通的,而从下而上的反馈不畅,员工只是被动地为工作谋生,而不是积极工作去追求,导致员工普遍缺乏主人翁的精神。一旦员工心灰意冷,就会选择离开。
(三)个人方面的原因
第一,经济收入的追求。饭店员工薪资待遇较低,明显低于人力资源网站所公布的全国年薪均值39678元。这与很多员工选择饭店业的初衷相抵触,当实际收入与他们的期望值达到一定差距时,员工往往选择流动。
第二,提升的需要。员工在工作中都希望得到肯定,并且有一个回报值。美国管理学家马斯洛提出了人的“需要层次理论”,他认为自我实现是人最高的需要。人们对人才流动所做的调查中显示:因为工资和福利原因只占三分之一,而为实现自身价值、提供发展空间占主要原因。当生活水平达到一定的标准时,员工不再满足于物质上的追求,也希望在饭店得到更多的回报值,因此,提升成为员工在工作中的唯一追求。然而因为饭店自身的原因,一些有能力的员工工作很久却未能有希望得到提升,这就导致这些有能力的员工在希望破灭时只得选择另一条发展道路,或选择另一家可以提升职位、提升待遇的饭店,或者干脆改行做另一个行业。
三、饭店员工流动的控制对策分析
员工的过度流动会使饭店的服务质量下降、客源流失、替换和培训成本加大。在激烈的人才竞争中,饭店要想吸引和留住优秀员工,饭店管理者就必须牢固树立以人为本的经营理念,把尊重人、理解人、关心人的人本思想贯穿渗透到制度和经营管理的方方面面,鼓励和支持员工积极参与民主决策和民主管理,转变观念建立良性激励制度,建立公平完善的考核制度等措施,为员工的成长、成才及事业发展创造良好的内部环境。具体而言可以从以下几个方面入手:
(一)完善员工薪酬体系,重视员工的福利待遇
在提高宾馆酒店经济效益的前提下,力争创造一个不低于同档次、同星级宾馆酒店的福利待遇环境。如果能适当关注并略高于社会平均劳动报酬水平和福利现状,将使员工感到值得留在这个饭店、留在这个行业,从而稳定员工队伍。
(二)学生就业观念的改变
学校及相关的职业培训机构应有效转变学生的就业观念,努力培养学生热爱本行业工作,发掘工作乐趣和成就感。这是目前本行业专业教育中还做得不够的地方。我们在近两年来的专业教育中,增加了行业发展介绍、行业现状分析、专业发展前途等讲座,并邀请行业内有关人士进行职业道德教育、行业形象宣传,提高了学生的专业学习兴趣,稳定了学生队伍,降低了学生转专业的比例。另外,我们还应积极引导学生关注目前劳动力就业市场的供需状况,使学生认清形势,摆正自己的位置,为自己的就业找准方向、认清目标,更好地学以致用。
(三)做好员工的招聘和录用工作
饭店的招聘和录用工作首先应考虑员工的来源。员工的来源与途径直接影响到所招收员工的素质与饭店经营运转的效益,员工的来源在总体上可以划分为饭店外部和饭店内部两个方面。
第一,饭店员工的外部招聘和录用。目前,国内大多数饭店存在招聘误区。一是把“青春靓丽”作为招聘的首要条件。二是饭店拒绝招聘高学历的员工。饭店员工大部分是初中生、中专生、职校毕业生,本科以上学历者寥寥无几。饭店行业由于员工学历偏低而缺乏后劲。因此,饭店管理人员必须扭转“轻内在服务技能,重外表青春靓丽”的观念,从各种渠道广纳人才,尤其要把高校毕业生作为饭店人才战略的重要资源,与大专院校、旅游高等学校等建立长期合作关系,从中挑选高素质员工。旅游院校学生通过四年、三年、或两年的系统学习,基本掌握饭店经营管理的业务知识,并通过学习初步具备了服务及管理技能,具有专业知识较强、接受新事物能力较快、个人素质较高等特点。
第二,饭店员工的内部招聘和录用。由于饭店经营管理环境变化而对原先设置的部门进行重新组合,即对饭店的组织结构进行调整,或是某些职位空缺时,应首要考虑从现有的饭店人员中调剂解决或在饭店内按有关标准考核选拔为好,这样既可以解决缺员同时又可以调动饭店员工的积极性,增加饭店凝聚力。这有利于挖掘饭店员工的潜力,不断激发他们的工作兴趣和工作积极性,节约劳动力和饭店资金,促进饭店的发展。另外,饭店原有员工经过较长时间的工作,对饭店经营状况和人际关系熟悉,便于很快适应职位和工作要求,开拓新局面。
(四)重视员工的职业生涯计划,满足员工个人发展需要
切实关注员工的长期发展问题,留住核心员工。饭店注重员工个人职业发展生涯设计,并与员工共同努力,促进其个人计划的实现,这是留住优秀员工的重要方面。这会大大提高优秀员工对饭店的忠诚度,使他们与饭店共同成长。
首先要做到重视员工培训。“留人先留心”,饭店员工培训应该将“育人”与“留人”双肩挑,以一种新姿态新观念新职能,在饭店经营管理中发挥更大的作用。员工培训工作应以“双赢”为原则,加大人力资本投资。其次要轮换岗位。员工长期从事重复单一的工作容易产生厌烦情绪,服务质量也会随之而降低,饭店可以通过轮换岗位,安排临时任务等途径来变动员工的工作,给员工提供多种多样的经验积累途径,使他们熟悉多样的工作。通过轮岗,员工不仅能掌握多种岗位的服务技能,同时又能使其熟悉饭店内的服务程序,有助于提高部门之间工作的协调。再次要提供多种晋升途径。饭店要建立健全公开、平等、竞争、择优的内部晋升调整机制,使员工的个人发展和饭店的可持续发展得到最佳结合,员工才有动力为饭店尽心尽力地贡献自己的力量,因此当饭店职位出现空缺时,首先应该在饭店内部进行公开招聘来补充。美国马里奥特酒店集团一直采用内部晋升法,取得了较好的成果。
(五)重视并切实建立有效的激励机制,强绩效考评
没有满意的员工,就没有满意的顾客。饭店是劳动密集型、情感密集型、资金密集型行业。“高消费、高服务、高气氛、高度职业化”是其产品特点。质量的服务必然来自于饭店全体员工的良好身心状态,而饭店管理强调科学而合理的绩效考评、正确而有效的多向激励,其目的就在于激发全体员工的积极性,使其身心长期处于良好状态。饭店一方面要重视和运用物质和金钱激励的传统做法。另一方面应重视精神激励,精神激励内容十分丰富,包括受到重视和尊重、兴趣爱好得到满足、有自我实现和事业成就感、表现需要得到满足等。要做到有严格考核、科学评价、有的放矢的激励,就必须要加强沟通了解,真实地、全面地、及时地发现员工的“闪光点”,及时奖励、肯定、赞美,以激发员工的责任感和参与意识,增强其工作热情。绩效考评以工作目标为导向,以工作标准为依据,对员工行为进行综合管理,对员工工作成绩、学识、思想、品德以及工作能力、身体状况等各方面的全面考察和评价,反映一个员工的素质与能力,为员工奖惩、升降、调配、培训、使用、培养提供依据。成功的绩效考评真实客观、奖优罚劣,不仅着眼于员工已有成绩的测量和认可,而且着眼于激励和帮助员工未来更好地工作,既要考虑企业的需要又要考虑员工的发展,要做到人尽其才、适才适能,必须从点点滴滴的日常考核入手,做到考核数据化,以数字服人。为选人、用人、育人提供依据。
(六)营造良好的企业文化氛围,培育饭店团队精神
饭店企业文化是全体员工衷心认同和共有的企业核心价值观念,它规定了人们的基本思维模式和行为模式,或者说是习以为常的东西,且这些思维模式和行为模式在新老员工的交替过程中具有延缓性和保持性。只有真正重视人的发展,在经营管理中突出“人本”思想,建立一种重视人、以人为中心的管理模式,培育团队精神,形成高效能的“精神磁场”,才能真正吸引人才、留住人才。建立工会组织,让员工参与民主管理和监督的权利,充分发挥饭店员工的积极性和创造性。定期召开“职代会”,共同审议领导工作报告,参与饭店管理,商讨饭店5年、10年发展大计,了解自己在目标实现过程中的作用,同时把组织目标与个人目标结合起来,宣传两者的一致性,使其对组织产生强烈的感情和责任。
四、结束语
在饭店业面临激烈竞争的今天,饭店员工的流动已经成为一种不可避免的趋势。饭店业经营者们不能对此现象视而不见,应主动寻找流动率高的真正原因,并积极寻求解决办法,努力使员工的流动趋于合理化,让这种流动适应整个社会经济的发展,使饭店业能够持续稳定地向前发展。
参考文献:
1、刘天驹.中国酒店业人力资源及薪酬状况[J].中外酒店,2002(9).
饭店员工晋级报告篇（7）
0.前言
酒店人力资源管理是通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对酒店人力资源进行有效运用，保证酒店目标实现与成员发展的最大化。现代酒店业既有吸引员工的环境和工作特点，又存在工作时间长、社会地位低而工作要求高等不利因素，从业人员的素质、心境、职业道德、积极性等成为酒店经营成败的关键因素。
1.阳江东湖酒店人力资源管理现状
阳江东湖酒店管理机制是聘请第三方管理公司加以管理。这是目前很流行的管理机制，出现了业主方和管理方，业主方独资修建酒店但不参与管理，然后委托比较有信誉的集团帮其管理，利益分配将由双方协商约定。
1.1酒店人力资源的招聘
招聘是酒店人力资源管理核心业务的首要环节，它是酒店不断地从酒店外部吸纳人力资源的过程，阳江东湖酒店的招聘渠道有以下几种：
1.1.1酒店内部招聘
阳江东湖酒店通常会将酒店低职位的求才信息帖在员工通道的信息公布栏，使得过往员工都看得见酒店的招聘信息。这是一种最经济、成本最低的方法。
1.1.2酒店外部招聘
网上招聘，通过在网上求才信息的方式来招聘员工；广告招聘，将招聘信息通过广告的形式公布出来，采用这种招聘形式，一般都是为了招聘中高层管理人员；现场招聘会，这种招聘方式比较少，只有在急需人员的时候才会采取。
1.2酒店人力资源的培训
培训是东湖酒店人力资源开发的重要手段，它包括对员工的知识、技能、心理素质等各方面的培训，它是酒店提升员工素质的重要保障。该酒店的内部培训方式主要有两种方式，一种由部门经理或者主管组织进行的培训；另一种是由酒店高层管理人员组织的面向全酒店员工的培训。
1.3酒店人力资源的绩效考核与薪酬管理
东湖酒店的绩效考核是对员工完成工作数量、质量、效率及员工行为模式等方面的综合评价，从而进行相应的薪酬激励、人事晋升激励或者岗位调整。酒店每个季度会进行一次针对各个部门的绩效考核，酒店的薪酬是参照地区和行业薪酬水平来制定的，结构包括基本工资、绩效工资、奖金和补贴。
1.4酒店人力资源的其他工作
东湖酒店人力资源管理还包括其他一些日常事务性业务内容，如人事统计、员工健康与安全管理、人事考勤、人事档案管理、员工合同管理等。
2.东湖酒店人力资源管理的不足之处
2.1酒店的招聘中存在的不足
2.1.1酒店内部招聘
内部选拔需要竞争，竞争失败的员工可能产生不满、士气低下的情绪；新主管从同级员工中产生，自己会受到感情的束缚，无法很好地完成角色转变，不易建立领导声望。
内部选拔可能是按资历或人际关系或领导喜好而非业绩、能力，形成不正之风，同时会形成“近亲繁殖”的弊端，出现“裙带关系”或帮派现象，组织内的员工有相同的文化背景，抑制了创新，不利于酒店的长期发展。
2.1.2酒店外部招聘
外部招聘需要花费较多的人力、物力和时间，同时外聘员工需要花费较长的时间来进行磨合和定位，学习和培训成本较高，很可能会出现“水土不服”的现象，外部招聘还可能会挫伤有上进心、有事业心的内部员工的积极性和信心。
2.2酒店的培训机制存在的不足之处
东湖酒店没有形成严格的培训制度和计划，随机性比较大；培训内容脱离实际，缺乏实用的培训教材；培训方法单一，缺乏实践培训；无明确的培训目标，培训课成了走过场；不重视培训考核，学习效果差；忽视培训后的质量效果跟踪与信息反馈。
2.3酒店的绩效考核中的不足之处
2.3.1 酒店绩效考核容易产生“晕轮效应”
在绩效考核中，晕轮效应是考核者对被考核者的某一绩效要素的评价较高或较低，就导致他对该人所有的其它绩效要素也评价较高或较低，晕轮效应是一种“以偏盖全” 的心理弊病。
2.3.2 情感效应
由于考核人和员工之间感情因素的影响而造成的对员工绩效考核偏误。情感效应偏误是考核中最常见的，也是最难防范的。
2.3.3 平均倾向
东湖酒店给大多数员工的考核得分在“平均水平”的同一档次，并往往是中等水平或良好水平。无论员工的实际表现如何，统统给中间或平均水平的评价。
2.4酒店的薪酬管理的不足之处
东湖酒店薪酬管理的主要问题是薪酬等级未与岗位价值正相关，薪酬结构未体现不同岗位的业务特征，所有岗位的薪酬结构相同，浮动与固定工资比例“一刀切”，未能充分考虑岗位的差异。
2.5酒店人力资源管理的其他不足点
2.5.1由员工素质低引起的服务质量问题
东湖酒店员工学历普遍偏低，没有掌握必备的技能，如外语；而且由于传统观念的影响，大多数员工对本职工作没有认同感，缺乏相应的职业道德和职业修养，由此导致服务态度、服务技能难以令人满意。
2.5.2由员工跳槽引起的人才流失问题
据统计，东湖酒店在07年开始营业以来，每年中层管理人员的流失率在20左右。在调查中得知酒店员工离职的原因主要有薪酬、寻求更好的发展、自身原因、观念影响和其他因素，如图所示：
图1 东湖酒店从业人员离职原因统计图
3.针对东湖酒店管理中的不足，提出以下几点对策
3.1完善酒店招聘制度
基于上述弊端，东湖酒店应该将外部招聘和内部招聘有机的结合起来，运用科学合理的方法制定内外招聘比例。首先酒店人力资源管理部门在招聘前，必须对酒店的现有人力资源状况从人与事总量、质量、结构和使用效果等方面进行核查，从而明确招聘需求；必须进行工作分析，明确招聘对象应该具有的能力、知识和基本素质；当企业的现有人员无法满足岗位空缺需求，进行内部培训来不及或者成本较高时，应采用外部招聘。若现有人员中有可培养的对象，且培养的成本不高，则可内部选聘填补空缺。
其次是空缺岗位的类别不一样，酒店采取的招聘方式也应不一样。当空缺职位比较重要或空缺岗位所要求具备的能力和素质及技能知识是现有酒店员工所不具备的，培养所需成本较高时，可从外部招聘。如果空缺岗位既可以从外部招聘也可以从内部招聘，酒店优先从内部招聘。但是，许多管理学家认为，即使内部员工可以胜任，为了在酒店内部形成竞争机制，酒店应至少保留大约10%的中上层岗位供外部招聘。
再次是招聘的目的，当招聘的目的不仅仅是为了找到较合适的人来填补空缺，更重要的是出于管理考虑，通过招聘增加新鲜血液，带来新思想，达到提高员工积极性，转变经营观念和工作方式，改变工作态度和行为等目的，则可采用以外部招聘为主的方式。
最后是成本问题，酒店招聘的方式有时在很大程度上取决于酒店的财务的承受能力和薪酬策略。当空缺职位是高级职位时，酒店应通过猎头公司等外部方式来招聘。而这种招聘方式的费用较高，在这种情况下，酒店的财务承受能力和薪酬策略要适当。
3.2精心设计员工培训系统
3.2.1员工培训需求分析
培训需求的分析必须包括三个环节：组织需求分析、岗位需求分析和员工个人需求分析。组织分析即通过对酒店的的目标、资源、环境等因素的分析，准确地找出酒店存在的问题与问题产生的根源，以确定培训是否是解决这类问题的最有效的方法。岗位分析的目的在于了解各部门工作的内容、标准、应具备的知识和技能。分析的结果是将来设计和编制相关培训课程的重要资料来源。员工分析是通过分析工作人员个体现有状况与应有状况之间的差距，来确定谁需要和应该接受培训以及培训的内容。酒店可将组织分析，岗位分析，员工分析通过问卷调查、个人访谈、实际观察等方式，将信息有效的综合、归纳及分析，为制订培训计划提供依据。
3.2.2拟定培训方案
在这个过程中，必须解决如下几方面的内容：培训项目名称；明确培训目标；培训持续时间及课程的时间；培训的人数；培训课程的内容及难点、重点；培训所需的各类资源；学员的活动安排。另外，还须考虑有关培训质量、评价方法指导等，培训部门只要将上述事项综合考虑即可制定出详细的培训计划。
3.2.3实施培训方案
按照拟定的培训方案，有条不紊的实施培训计划，并在实际操作中酌情修改培训方法。做到全面优化培训内容，形成中长期规划和年度计划。不论外部培训还是内部培训，都要坚持按需施教。
3.2.4培训的评估和反馈
培训的成效评估和反馈是不容忽视的。可采用以下方法：如果培训的目的在于了解参训者的反应，可以利用观察法、面谈或意见调查等方式；如果为了解参训者的学习效果，可以利用笔试或者心得体会，了解其知识增加程度；如为了解参训者行为的改变，可以对其行为观察或访谈其主管或同事。
图2 培训效果评价的内容
3.3完善酒店绩效考核制度，合理制定薪酬体系
3.3.1 重视并认真进行考核者培训
酒店中的绩效考核的执行者能否真正客观、公正地对每个被考核员工的绩效进行考核，减少或避免考核误差，往往比所采用的考核方法更为重要。所以东湖酒店应选择较为客观、公正的考核人员，对所有考核者认真进行道德品质、责任和义务、职业操守的教育，进行正确使用考核工具的培训，以及如何避免和克服心理弊病可能引致的晕轮效应、近期效应、偏见效应、相互对比效应等方面考核误差的培训。
3.3.2 正确地选择和运用绩效考核工具和考核方法
要根据考核对象的特点和考核的目的、目标和内容等，选择并采用适用的考核方法，同时，对所选取的考核方法设计、开发出一套科学、合理、明确和容易理解与应用的考核标准及考核指标体系。该方法在该次考核中具有较高的信度和效度，能公平地区分工作表现不同的员工。可选择的方法包括：序列法、配对比较法、强制分配法、标尺法、要素评定法、工作记录法、行为锚定法、目标管理法、360度考核法等。在此主要介绍360度考核法：
图3 360度评估法
3.3.3 审查绩效考核结果，建立畅通的员工申诉渠道
为了防止考核中产生偏误，还应对考核的结果进行审查。审查可以通过多种方式实施，如统计分析各部门的考核结果以检查有无偏误；通过问卷调查员工对考核结果的满意度、考核制度的合理性、考核制度设计与执行过程中的问题等，寻找偏误产生的根源。允许员工审查考核结果，当员工对考核结果产生疑问时，应该为员工提供畅通的申诉渠道，通过良好的沟通交流以最大限度减少可能产生的偏误。
3.3.4 薪酬体系的设计
图4 薪酬体系
其中非货币报酬包括职业报酬和社会报酬，关于职业报酬就是指培训和自我发展的机会等；社会报酬就是指身份象征、表扬、责任等。
3.4 解决酒店员工流失问题
3.4.1 合理运用薪酬制度
薪酬激励已不单纯是金钱激励，而是逐渐演变成个人的价值观，薪酬的高低已代表个人的地位、成就和价值。与同行的薪酬相比，薪酬差异造成的心理不平衡，已成为酒店员工流失的主要原因之一。作为酒店行业，完全杜绝员工流失是不可能的，扭转员工流失的主要措施是提高员工的薪酬和福利待遇，在实施过程中要遵循“按劳取酬”，员工的工薪应同个人工作绩效挂钩，基本工资和绩效津贴相结合。
3.4.2 健全员工的社会保障体系
从发展的观点看，员工的社会保障体系作用远大于员工当前的工资收入，“青春饭”是酒店的现实问题，酒店可以为员工提供最基本的“三金”保障，作为酒店行业的特殊性，应该为员工解决“养老保险金”、“失业金”、“医疗保险金”、“生育保险金”、“工伤保险金”等基本社会保障，这样才能解决员工的后顾之忧防止员工流失。
3.4.3 合理的员工晋升制度
酒店应该制定明确的员工晋升制度，让员工看到留在东湖酒店的升职空间。确定晋升的基本原则：德才兼备原则；逐级晋升与破格晋升相结合原则，员工一般应逐级晋升，为酒店作出了突出贡献或有特殊才干者可以破格晋升；能伸能降得原则，根据年度考核和岗位需要，员工档次可升可降；机会均等原则，公平竞争，惟才是举。
4.结束语
本文是在对东湖酒店现阶段的人力资源管理现状和存在的问题进行分析的基础上，对酒店人力资源管理体系进行了优化设计，弥补管理工作中的不足。但是这种设计并不是一劳永逸的，需要在实际中得到检验和不断地调整、修改和创新，以更适合不断发展的酒店需求。
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饭店员工晋级报告篇（8）
在工作中也有过失误，是主管、领班给了我一次又一次的鼓励，使我对工作更有热情，米尔兰德先生曾说过：年轻人天生就需要鼓励。是的，正是这一次次的鼓励使我在工作中勇敢的闯过难关，不断进步。从此，在领导的心目中我已经不是那么的脆弱了，变得很坚强，由于我的责任心强与对工作的热情，得到了上级领导的肯定，让我来国宾会所实习，刚开始去时特不习惯，各方面我都觉得没餐厅好。
可是经过一段的磨练，终于感触到了吃得苦中苦，方为人上人，这种令人敬佩的名言，经过一段时间的努力，领导们对我评价很好，让我担任前台接待这一重任，那一刻我非常开心，所有的苦。累都很值，同时，我又感到很大的压力，领导对我如此看重，这是对我的信任，我想，我应努力工作，做好我应该做的责任，这对于我来说，又是一项新的挑战。
实习的九个月里，让我对酒店的各项管理和文化都有所了解，其中让我认识最深的是
1、服务质量
对于酒店等服务行业来讲，服务质量无疑是企业的核心竞争力之一，是企业的生命线。高水平的服务质量不仅能够为顾客留下深刻的印象，为其再次光临打下基础。而且能够使顾客倍感尊荣，为企业树立良好的品牌和形象。在开元我们看到，酒店领导十分重视服务质量的提高，即使对于我们短期实习生，也必须经过严格的礼仪培训后才能上岗。对老员工进行跟踪培训和指导，不断提高和改善他们的业务素质和水平。部门经理和主管经常对我们说：”你的一举一动都代表了我们开元，你的形象就是我们开元的形象”。”客人永远不会错，错的只会是我们。”。”只有真诚的服务，才会换来客人的微笑。”
2、酒店文化
饭店里无所不在的是服务文化、礼仪文化、地域文化、饮食文化、解困文化等等，在饭店里所有的工作人员都是主人，所有的宾客来到饭店都会对饭店和饭店人产生或多或少的依赖，除了在接受服务的过程中接收文化或知识，他们还在遇到困难时向饭店人寻求帮助。因此，我们可以说，饭店是一个到处充斥着文化和知识的场所。于是，在这里工作的人们必须更有知识、文化和涵养。宾客在品尝一道菜式，而耳边是服务员小姐用甜美的声音介绍有关菜式的知识，包括起源、流传、特色、新意等等，不仅更增添了品菜的乐趣，也让客人接收到一些新的知识和信息，让他们从另一个层面上觉得不虚此行。
在饭店的任何一个角落都是彬彬有礼的服务人员，规范的操作、职业的微笑、谦恭的神态，让客人无时无刻不受着礼仪文化的熏陶。处于社会中的个人永远都在受着周边人的影响，所谓人以群分，礼仪文化不仅使饭店人素质提高，也在有益地影响着客人，提升着整个社会的素质与涵养。新到一处，客人落脚饭店，总是迫不及待地想要多了解当地的地域文化、风土人情、景观特色。饭店人对此都应非常熟悉，饭店只是一个单体的建筑，只有在地域的大背景下，他才有了厚重的底蕴，有了文化的背景。
对于外地客人而言，他们来到这里或者为了这个地方的景观特色，或者为了商务办公，基本上不会冲着一个单独的住宿环境而来。因此饭店需要有一种功能，能够凭借地主的身份为客人提供尽可能多的方便。比如介绍当地的旅游资源，比如在当地进行商务办公的路径指点。这样，饭店才真正成为地方与外界沟通的一扇窗。还有一种称之为“解困文化”，也就是帮助客人解决难题的知识提供能力，金钥匙文化就是典型，满意加惊喜，完成不可能完成的任务。
收银员在饭店来说是一个比较重要的岗位，它要求有很强的责任心和良好的沟通能力，而这对于我来说压力很大，面对困难和压力，我没有退缩，而是迎难而上，在前台收银岗位上的九个月后，我现在可以说能够胜任这份工作，并相信以后在其他类似工作中也会做的更好。
以上是我在实习过程中的一些感受，从总体上来看这个酒店的经营管理，从我的这九个月的实习中可以大体总结出如下几个方面的不足：
一、应该改变传统的对待员工的态度。
人是管理中的主体，这是所有的管理者都孝应该把握住的。管理中的上下级关系只是一种劳动的分工，不是一种统治与被统治的关系；相反，现代管理理念告诉我们：管理是一种特殊的服务，管理者只有做好对下级的服务，帮助下级在工作中作出优异的成绩，管理者自己才会拥有管理的业绩。现代企业的经营管理必须坚持“三个上帝”，即：市尝顾客和员工！有位老员工在酒店的BBS中对领导这样说道：“善待员工，做个好领导，记住，你管理的不全都是机器。”我想这也许是每一位员工都想对领导所说的话吧。
二、企业缺少一种能够凝聚人心的精神性的企业文化。
一个民族有它自己的民族文化，一个企业同样也需要有它自己的企业文化。企业文化的建设不是可有可无的，而是企业生存发展所必需的。当企业面临各种各样的挑战时，又需要企业中所有的人能够群策群力，团结一致，共度难关。对于没有进行企业文化建设的企业来说，平时一盘散沙，遇事就会各想各的心事，而没有人真正地为企业的发展进行过认真的思考，换句话说，就是没有把自己融于企业之中。由此可见，企业文化的建设是企业生存和发展的必要保证。
三、企业缺少一套有效的激励机制和晋升制度。
酒店的激励机制中过多的注重于物质上的激励，而忽视了精神上的激励。事实上，除了传统的奖惩激励外，还有很多的激励方式值得我们管理者借鉴。有些时候领导对员工的一个微笑或是一句赞赏的收效强于对其进行加薪奖励！
九个月实习已成为过去，过去的成功与失败都已成为过去式，我们都不应该以他们来炫耀或为此而悲伤，而应该调整好自己的心态去迎接未来的挑战，面队即将来临的难题。人生中有许多要学的知识，我们现在学到的还远远不足，那么就更应该准备好下一阶段的实习，有目标的出发，努力的付出就会有收获，撒下了种子，我们还要有勤劳的栽培与耕耘，那样我们才会有大丰收。
晋祠宾馆是我踏入社会的第一个工作地点，在这九个月的实习期里，对我个人来讲有很重要的意义，从一个走出校园不懂世事的实习生到现在能够独立面对一切困难和压力，我很感谢学校和晋祠宾馆给我的这次机会，最后我祝我校的所有校友，都能在自己的工作岗位上实现自己的人生价值。
【酒店前台收银实习报告二】20xx年的暑期到了，像寒假一样我又要开始我的不平凡的生活了，我又要独自闯天下了。
在这次酒店实习中，困难时刻严峻的考验着我们。
通过这次实习，我比较全面地了解了酒店的组织架构和经营业务，接触了形形色色的客人，同时还结识了很多很好的同事和朋友，他们让我更深刻地了解了社会，他们拓宽了我的视野，也教会了我如何去适应社会融入社会。而作为一名还未走出校园的学生，我深知自己要学的东西有很多很多，对即将踏入的工作岗位又有着太多的陌生和神秘，在这种矛盾心理的促使下，我满怀着信心和期待去迎接它。初来酒店我就被它神秘的色彩、清新的空气、幽雅的环境所深深吸引，为能有机会在这个地方实习而感到庆幸。
来到酒店安排岗位，我才发现自己并没有太多的优势，学校所学的理论知识和现实还有很大的差距，一切都需要重新开始学习摸索，为此当让我选择岗位的时候，我选择了收银员这一岗位，因为它接触客人比较多，工作时间也比较紧凑，这对于我来说是一个绝好的锻炼机会。在工作中，虽然我只是充当一名普通收银员的角色，但我的工作也绝不仅仅是收钱那么简单，其中也是一系列的复杂程序。
做为一名大学生，我深深地感到初会实践的重要性。并希望以后能够经常参加实践，这种社会实践活动是在大学中的社团生活所无法比拟的，只有在真正的社会实践活动中体验生活，亲身的接触社会、了解社会，才能使自己得到锻炼，才能使自己所学的理论知识得以运用到实践，才能使自己成为真正有用于实际，使自己成为真正有用于社会的学生。社会实践弥补了理论与实际的差距和不足，社会实践的意义也在于此。
社会实践活动不仅使我的各方面能力得到了提高，也使我增强了扎根实践吃苦耐劳的精神。亲身地服务于群众，服务于社会，真的很有意义，我想以后我还会一如既往地支持大学生的暑期实践。
建议
暑期社会实践活动是大学生从象牙塔迈向社会的桥梁，它有助于大学生认识社会，了解社会，适应社会。实践活动可以提高自己的动手能力，锻炼自己的交际能力，加深对社会的全面认识。但是，在实践中，我们是要真正走进基层，体会基层农民的生活，所以我们要放下学校里的纸上谈兵，放下家里的娇生惯养，虚心学习。既要对自己有只要我干我能行的信心，又不能自满自负，要踏踏实实一步一步地进行，急于求成只能是欲速则不达。虽然我们是受过高等教育的大学生，但我们了解的都是理论知识并没有实际经验，所以或许还不如未受过高等教育的农民，因为他们在实践中总结了许多宝贵的经验。因此，我们要摆正心态，拥有一颗平常心，一颗谦虚求教的心，一颗乐观的心去面对社会里的人。在实践中不如意和挫折是不可避免的，但是我们不能轻言放弃。
饭店员工晋级报告篇（9）
1 引言
目前,饭店业对于饭店自身的职业生涯开发缺乏系统性的探讨和考证,很多饭店没有经验可循,更没有一套完整系统的模式作为自己工作的参考[1]。孔和勃姆(kong&baum,2006)的研究发现,由于中国饭店在职业生涯开发方面的不足,员工对饭店工作的认识以及自身发展前景充满迷茫[2,3]。为了了解星级饭店员工个人职业生涯管理的现状,笔者通过问卷的方式对长沙市29家星级饭店员工个人职业生涯管理的现状进行了调查,希望通过调查分析能为长沙市以及全国的星级饭店提供实践参考。
2 研究设计
本研究以问卷作为衡量工具,问卷包括“个人职业生涯管理”和“人口特征”两部分,其中个人职业生涯管理量表采用台湾学者辛秋菊1993年开发的生涯规划量表[4],并由林宜怡[5]于2001年选取部分加以修订而得,共12个题项,旨在了解被试对自己职业生涯规划的了解程度,包括对自己的兴趣、个性、能力等的了解,以及对组织未来发展、升迁管道等的了解。用likert五点量表设计,从“很不了解”到“很了解”分别给予1分到5分,分数越高表示受测者对自己的职业生涯规划越完善。“人口特征”部分主要收集被试的资料,包括年龄、性别、职位、婚姻状况、每月平均收入、工作年限等资料。以长沙市星级饭店员工为研究对象,2009年11月到12月间共发放了360份问卷,回收322份,有效问卷为307份,有效问卷回收率为85.28%。
3 统计分析报告
3.1 信度与效度分析
使用spss17.0软件对个人职业生涯量表进行探索性因子分析,并对结果的载荷矩阵进行了正交旋转, 结果显示,个人职业生涯量表的kmo值为0.802,并通过了bartlettps 球型检验,量表共会聚成为3个特征值大于1的有效因子,且每个因子的载荷都大于0.5,三个因子分别命名为:“了解组织发展机会”、“自我性格认知”、“自我事业认知”,总体累计解释变异量为54.182%。随后对这3个潜变量以及个人职业生涯量表计算其cronbachps α系数,结果显示个人职业生涯管理量表的各维度以及总表的信度都高于0.6这个可接受的信度[6,7]。
3.2 长沙市星级饭店员工个人职业生涯管理现状描述
本研究将个人职业生涯管理量表各题项得分依平均数高低排序,也就是依对其自身职业生涯规划认知情形程度高低排序,得知被试对其个人职业生涯管理的认知,以“对自己的个性”、“对自己各方面的兴趣”、“对目前工作表现的优点与缺点”三项了解程度比较高,其平均值均大于3.7,对“对自己拥有哪些能力”也比较了解,平均分为3.6319,显示了被试普遍基本能了解自己本身的志趣。
而在“对饭店有哪些职位空缺,及所需具备的资格条件”、“对饭店提供哪些训练、教育与发展等机会供个人发展潜能”、 “对饭店晋升与调遣管道”以及“对饭店组织目标及未来发展前景”等四个项目平均数最低,显示被试对组织情况较不了解。
整体而言,长沙市星级饭店员工个人职业生涯管理总体平均数为3.41,个人职业生涯管理“了解组织发展机会”、“自我性格认知”、“自我事业认知”各维度平均分依次为:3.13、3.75和3.76,各项目均介于2.9至3.9之间,显示大多数被试能了解自己的志趣、能力与未来的发展。
3.3 长沙市星级饭店员工人口特征对个人职业生涯管理的差异分析及讨论
采用独立样本t检验和独立样本单因子变异数分析作为统计分析方法,结果表明性别、婚姻、年龄、工作年限在个人职业生涯管理各个层面上均没有显著差异,而职位、月平均收入和在饭店服务年限对个人职业生涯管理有显著影响。
进一步运用lsd事后鉴定方法检验发现,职位越高,“了解组织发展机会”均值越高,显示职位越高越能了解组织发展机会。而职位不同却并不对自我性格的认知与对自我事业的认知产生显著差异,这也是合乎常理的,人们对自我的认知不一定要随着职位的变化而变化。
月平均收入变量有四个值:“1”指1000以下,“2”为1000-2000,“3”为2000-4000,“4”则是4000以上。在“了解组织发展机会”层面,第三组均值显著高于第一组与第二组,也就是中高收入者对组织发展机会的认知程度要高于低收入者,在“自我性格认知”层面,第四组显著高于第一组、第二组和第三组,也就是说高收入者对自我的了解要高于中低低收入者。
而在饭店服务年限对个人职业生涯管理的差异分析中,在“了解组织发展机会”层面,第三组(3到10年)均值显著高于第一组(1年以下),第二组(1到3年)也高于第一组(一年以下),也就是在饭店工作时间越长,对组织发展机会越了解。
4 结论与建议
4.1 结论
本研究根据对数据进行统计分析的结果,得到结论总结如下:
(1)长沙市星级饭店员工个人职业生涯管理包含三个因子:了解组织发展机会、自我性格认知和自我事业认知。
(2)长沙市星级饭店员工个人职业生涯管理总体平均数为3.41,个人职业生涯管理“了解组织发展机会”、“自我性格认知”、“自我事业认知”各维度平均分依次为:3.13、3.75和3.76,各项目均介于2.9至3.9之间,显示大多数被试能了解自己的志趣、能力,但是对组织发展机会并不是特别了解。
(3)在长沙市星级饭店中,职位越高的员工越了解组织发展机会;月平均收入越高者,对于自己的职业生涯规划的了解优于月平均收入较低者;在饭店工作年限越长的员工,对组织发展机会越了解。
4.2 启示与建议
在本研究回收的数据中,通过平均数分析,发现星级饭店员工的了解组织发展机会和自我事业认知都不是很好,因此建议饭店能够充分重视辅导员工进行自我事业认知,并且充分告诉员工相关晋升与组织未来发展的信息,相信当员工能够充分了解自己并且掌握组织内相关发展信息,能够让他们知道如何调整自己的脚步朝向组织的目标,有助于帮助他们进行个人职业生涯管理。另外,饭店也应积极改善招聘征选程序,详细询问和测验员工的能力、兴趣、个性、志向,并将职位的工作要求、组织未来发展前景与目标清楚告知,一方面帮助组织了解该应聘者是否适合该职位,另一方面,员工也从这个过程中了解自己是否适合或如何配合以达成组织要求,有利于员工规划自己在组织中的生涯。
从个人基本资料对个人职业生涯管理的影响来看,职位以及收入偏低者以及在本饭店工作年限不长者在个人职业生涯管理上较差,因此星级饭店可以特别针对这类人群提供自我认识、人格性向等测验帮助他们了解自己,并且提供生涯规划课程指导、帮助他们规划自己的职业生涯。
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饭店员工晋级报告篇（10）
酒店餐饮实习个人总结报告
一、实习目的
了解和认识酒店行业的基本情况，掌握从事酒店工作所需的一些具体操作技能。掌握实习部门各岗位的工作内容、工作职责、工作流程以及各岗位之间的配合与协助。培养自己的职业精神和职业素养以及对工作的激情和责任心，为今后的职业打下一定的基础。
二、实习时间
20xx年3月2日至20xx年8月26日
三、实习单位情况概况
XX希尔顿大酒店位于海南岛最南端的三亚亚龙湾。这里是原始的热带天堂，洁白闪亮的沙滩在南海边绵延四百米。酒店距离三亚市区和国际机场仅三十分钟车程，酒店总共设有四百九十二间客房、套房及别墅，其中百分之八十以上的客房可观海景，还拥有6780平方米的水疗体验中心，独立的MICE楼提供完备的会议宴会设施，宴会厅与户外草坪相连供活动使用，另有一面积达3000平方米的海滩户外草坪。
四、实习岗位
XX希尔顿大酒店咖啡厅服务员
五、实习过程和内容
首先是人事部给我们实习生做了一些酒店宏观方面的培训，了解了希尔顿的历史、希尔顿集团及其品牌、酒店产品知识、管理结构、业务和其他一些仪容仪表服务技能等懂得了希尔顿是一家什么样的酒店以及想成为一家什么样的酒店。培训结束之后我们就穿好自己的工作服、佩戴好名牌被各部门经理领走了，我所到的是餐饮部的咖啡厅。从此就开始了我在希尔顿咖啡厅为期半年的实习。咖啡厅是一个大熔炉，是懒惰者的地狱。餐厅为我们每个实习生都配了一个师傅手把手地教我们做事，每天跟着师傅学着做事。咖啡厅对于酒店来说其任务就是承担住店客人的早餐和酒店的西餐服务。早餐以自助餐的形式进行，除了咖啡和茶之外，其他的食物和饮料基本上都是客人自取的。我们工作主要是为客人倒上咖啡或者茶和帮助客人把吃完食物后所剩下的盘子收走，这样的工作每天重复着，收完早餐马上就要把午餐的台面摆好，按比较正式的西餐服务流程为前来用餐的客人提供服务，不忙时还要做好餐厅的卫生工作，保持桌椅的干净、台面整齐、餐具杯子干净。由于是度假休闲型的酒店，三亚本身旅游景点又极其丰富，因为晚餐自助比较少开，大部分都是照菜单零点，我们主要针对客人提供个性化服务，多和客人交流，了解其所需，满足其需求，使客人满意。六、实习心得与看法
从总体上开看希尔顿咖啡厅的经营管理，从我这样半年的实习中可以大体总结出如下几方面的不足：
1、应该改变传统的对待员工的态度。我们同事中流传这样一句话：在咖啡厅，女生被当男生使，男生被当两个人使。工作强度巨大，看起来柔柔弱弱，在家从没吃过苦的女士抱着大托的盘子往洗碗间送，身后还飘着“快快快”的声音，或者抱着一大摞盘子是也会让同事和领导叫去帮忙做其他事情，心里真不是滋味，最痛苦的莫过于中午开会时主管领班总结的时候把大家一早上累死累活的付出否定掉，鸡蛋里面挑骨头，指责速度慢了，脸上没微笑。下午闲的时候找个地方蹲一下被抓住了还得挨一顿骂。人是管理中的主体，这是所有管理者都知晓，应该把握住的。管理中上下级的关系之上一种劳动的分工，不是一种统治与被统治的关系；相反，现代管理观念告诉我们：管理是一种特殊的服务，管理者只有做好对下级的服务，帮助下级在工作中作出优异的成绩，管理者自己才拥有管理的业绩。现代企业的经营管理必须坚持“三个上帝”，即：市场、顾客和员工！有位老员工在酒店的BBS中对领导这样说道：“善待员工，做各好领导，记住，你管理的不全都是机器。"我想这也许是每一位员工都想对领导所说的话吧。
2、缺少一种能够凝聚人心的精神性的企业文化。一个民族有它自己的民族文化，一个企业同样也需要要有它自己的企业文化。企业文化的建设不是可有可无的，而是企业生存发展所必需的。当企业面临各种各样的挑战时，又需要企业中所有的人能够群策群力，团结一致，共度难关。对于没有进行企业文化建设的企业来说，品是一盘散沙，遇事就会各想各的心事，二没有人真正地为企业的发展进行过认真的思考，换句话说，就是没有把自己融入企业之中。由此可见，企业文化的建设是企业生存和发展的必要保证。而在希尔顿，总经理JP的中心位置太强，十分不利于企业文化的建设。有一段时间，JP每天晚上都来坐镇咖啡厅，而且坐在一个差不多可以看到整个餐厅的显眼位置，和他夫人边吃边聊。殊不知他这一来，上至经理、下至员工，整个餐厅人仰马翻，人人自危。大部分员工都被赶到后面工作间去忙别的事了，留在餐厅的同事都是小心谨慎地再JP的舞台上表演着。作为一个五星级酒店拥有这样一种以总经理为中心的企业文化实在不可取。
3、缺少一套有效的激励机制和晋升制度。应该说三亚的工资水平是普遍偏低的，在其物价水平又如此高的情况下，人力流动性粉尘多，要想留住高素质高技能的优秀人才，激励和晋升必不可少。在激励机制中不只有物质上的激励，还有精神上的激励。事实上，除了传统的奖罚激励外，还有更多的激励方式值得管理者借鉴。有时领导者员工的一个微笑或是一句赞美的收效强于对其进行加薪奖励！
4、缺乏有效的团队建设，没有一支稳定的有力的成员队伍。酒店也特有的高人员流动性导致团队缺乏稳定性，新加入成员要真正融入团队需要时间，因而搞好固有团队建设尤为重要。要培养团队精神，增强团队的凝聚力，每个团队成员都要把自己当成团队中的一份子，把个人工作与团队目标联系在一起，对团队忠诚，对团队的成功感到自豪，为团队的困境考到忧虑。要加强团队的合作意识，团队成员间相互依存、同舟共济、互相敬重、彼此宽容和尊重个性的差异，彼此间形成一种信任的关系，相互帮助和共同提高，共享利益和成就、共担责任。要鼓舞团队士气，提高工作效率。身为领导者应该要努力让成员信服，用自己的个人魅力使成员靠拢，然后再让每个人通过你来认可别的队员。
5、服务水平与档次无法与星级标准匹配，服务质量有待提高。作为一家国际五星级酒店的连锁酒店，希尔顿员工整体技能素质偏低，实习生与临时工太多，导致咖啡厅服务生的服务水平参差不齐，员工的应急处理能力不强，一遇客人多或突发事件就手忙脚乱，专业水准不够。餐厅座位数有限，早餐人数超过五百或客人用餐比较集中，就会出现排队等待位置的情况，容易造成客人投诉，早餐更多的注重客人是否有位置坐，一味的忙收台，缺少个性化服务，降低了服务档次。在中晚餐零点服务时，上菜速度太慢，客人等候时间太长，餐厅应与自己的厨房处理好应有的关系，同心协力为客人服务。
6、菜品及服务性价比不高。经常有客人投诉早餐不够丰富，感觉有些本土化，没有国际品牌的感觉。早餐鲜榨果汁少，对于水果及其丰富的三亚来说显得有些小气，每天早餐基本上差不多，没多大变化，对长住客人没有吸引力。
7、餐饮卫生不够好。尽管点了驱蚊蜡烛，自助餐台上还是有很多苍蝇，客人用餐时还要一边赶苍蝇，大大降低了客人满意度。
8、个性化服务还有待提高。在餐厅上网收费只有80元每天的，没有按小时算的，这在某些情况下会给客人带来不便。餐厅儿童乐园和设施不够，宝宝椅在早上一般都不够用。因而餐厅要想获得客人的好评，就要真正为客人着想，多做实事，提高个性化服务。七、总结
希尔顿酒店实习的日子结束了，这次酒店实习也是我的第一次专业见习。总的来说，这半年里面自己确实学到了不少的东西：除了了解到西餐的服务流程和技巧，也学会了如何调整自己的心态，如何处理好自己的利益和酒店的利益，如何处理好同事之间的人际关系，如何与顾客打交道：同时，更让我认识到作为一个服务员应该具有强烈的服务意识：更为重要的是，在半年的工作中，我深刻体会到了酒店行业的艰辛，也看到酒店发展的前景，更加明白了自己以后学习的方向和侧重点。
酒店餐饮实习个人总结报告
实习地点：
XX开元大酒店（驻地实习）
实习目的：
通过进厂实地实习，了解企业生产经营组织过程，企业的组织结构，加强管理理论与实践的结合。
实习体会：
虽然有部分饭店是以接待商务、会议等客人为主，对旅游业的依赖并不十分明显，但总的来说，饭店业的发展是离不开旅游业的发展的，而旅游业的发展离不开环境的保护，同时饭店业也为旅游业提供支撑。饭店对旅游业的支撑作用表现在两个方面：一是饭店为旅游业提供了必要的基础设施，满足旅游者住宿、餐饮等的基本需要；二是为旅游业的发展而维持和改进环境质量，满足旅游者观赏、休闲、娱乐的需要。从目前的发展看，饭店业对旅游业的支撑在第一个层面上表现得比较明显，而在第二个层面的支撑上则不够有力，有许多饭店不但没有起支撑作用，反而由于建设和经营造成景区环境污染，使景区风景质量骤降。而环境的破坏，最终也是对破坏饭店业自身的破坏！所以，我们呼唤保护环境，不仅是呼唤意识的觉醒，更是呼唤坚实的行动。
对于酒店等服务行业来讲，服务质量无疑是企业的核心竞争力之一，是企业的生命线。高水平的服务质量不仅能够为顾客留下深刻的印象，为其再次光临打下基础。而且能够使顾客倍感尊荣，为企业树立良好的品牌和形象。在开元我们看到，酒店领导十分重视服务质量的提高，即使对于我们短期实习生，也必须经过严格的礼仪培训后才能上岗。对老员工进行跟踪培训和指导，不断提高和改善他们的业务素质和水平。部门经理和主管经常对我们说：”你的一举一动都代表了我们开元，你的形象就是我们开元的形象”。”客人永远不会错，错的只会是我们。”。”只有真诚的服务，才会换来客人的微笑。”
饭店里无所不在的是服务文化、礼仪文化、地域文化、饮食文化、解困文化等等，在饭店里所有的工作人员都是主人，所有的宾客来到饭店都会对饭店和饭店人产生或多或少的依赖，除了在接受服务的过程中接收文化或知识，他们还在遇到困难时向饭店人寻求帮助。因此，我们可以说，饭店是一个到处充斥着文化和知识的场所。于是，在这里工作的人们必须更有知识、文化和涵养。宾客在品尝一道菜式，而耳边是服务员小姐用甜美的声音介绍有关菜式的知识，包括起源、流传、特色、新意等等，不仅更增添了品菜的乐趣，也让客人接收到一些新的知识和信息，让他们从另一个层面上觉得不虚此行。
在饭店的任何一个角落都是彬彬有礼的服务人员，规范的操作、职业的微笑、谦恭的神态，让客人无时无刻不受着礼仪文化的熏陶。处于社会中的个人永远都在受着周边人的影响，所谓人以群分，礼仪文化不仅使饭店人素质提高，也在有益地影响着客人，提升着整个社会的素质与涵养。新到一处，客人落脚饭店，总是迫不及待地想要多了解当地的地域文化、风土人情、景观特色。饭店人对此都应非常熟悉，饭店只是一个单体的建筑，只有在地域的大背景下，他才有了厚重的底蕴，有了文化的背景。
对于外地客人而言，他们来到这里或者为了这个地方的景观特色，或者为了商务办公，基本上不会冲着一个单独的住宿环境而来。因此饭店需要有一种功能，能够凭借地主的身份为客人提供尽可能多的方便。比如介绍当地的旅游资源，比如在当地进行商务办公的路径指点。这样，饭店才真正成为地方与外界沟通的一扇窗。还有一种称之为“解困文化”，也就是帮助客人解决难题的知识提供能力，金钥匙文化就是典型，满意加惊喜，完成不可能完成的任务。
互联网给酒店营销带来了什么？它是一个很好的信息平台。在信息量丰富、实时沟通、市场呈加速度变化的资讯时代，酒店再也不能以昨天的方式来思考或解决今天的问题，不能以过去传统的手法来操作今天的事业。互联网加快了人与人之间的沟通与了解，信息变得空前重要，谁先一步掌握信息，谁就领先于市场。
酒店通过互联网宣传企业形象，比以往的宣传方式更快捷、更清晰、更全面、更互动，使无形服务有形化。酒店可以利用多媒体技术，把酒店整体的设施设备、内部环境装饰、各种特色服务等在互联网上动态地表现出来。客人可以更快、更便捷地了解酒店，他们足不出户便可以在自己的家里或办公室里得到视觉上的形象化的享受，获得身临其境的感觉。酒店可以更细致、更周到地在第一时间反馈客人所需要的信息，双方达成互动。但酒店在宣传的同时，要做到“诚实”。酒店在网上的图片、宣传资料也要与客人在酒店亲眼看到的一致，甚至超出他们的期望。酒店在互联网上公布的价格要与在其它各个途径的报价保持一致，让客人对酒店产生信任感。
它为酒店增加了一种富有竞争力的营销手段。酒店的网站，是酒店在互联网上的一个窗口，类似于传统名片的作用，但又是一个比传统的杂志、电视、报纸和其它广告形式更有成本效益的广告方式。酒店集团的网站，可以让客人在网站上看到集团不同地区各个酒店的情况，了解每个酒店的客房及价格信息，进行网上预订，为集团提供的“一站式服务”而感到满意，集团各酒店更是可以达到网上资源共享。
互联网营销对单体酒店的帮助更大。在没有互联网之前，连锁酒店有分布在全球各地的销售网络，有其独立的订房系统，在客源上有一定范围的垄断优势。此时，单体酒店缺乏竞争力，但有了互联网，单体酒店可以通过跟各订房网合作，同样实现资源共享，利益共享。另外，单体酒店能在面对市场变化时表现得更灵活，能根据市场的变化快速调整应对策略。相对连锁酒店虽然有整体的营销模式和策略，能形成轰动效应，但它不可能适合所有的市场，往往容易患“水土不服综合症”。
它让酒店看到很多新的机会。互联网的到来，给酒店带来了很多便利。它效率更高、成本更低、信息更准确、沟通变得更互动。互联网有利于酒店拓展潜在客户市场，使全球营销成为可能。互联网打破了时间和空间的限制，覆盖了整个世界。酒店通过互联网可以将自己的信息迅速传送到世界各地。世界各地的客户也可以通过网上浏览，马上获得酒店的所有信息，甚至立即完成网上购买。互联网营销扩大了酒店的市场范围，大大提高了酒店的营销能力。
