大时代的商业模式汇总十篇

时间:2024-04-22 15:34:44

大时代的商业模式

大时代的商业模式篇(1)

面对大数据迅速发展的经济时代,企业的商业运营模式必须要随之进行改革,否则就很难适应社会经济发展的潮流和趋势。因此,为了更好地适应大数据时代商业模式的发展,本文将从大数据时代的商业模式创新现状、大数据时代的商业模式创新存在的问题以及大数据驱动下的商业模式创新策略等三个部分展开分析,以期能促进大数据时代的商业模式的创新发展,促进企业的变革与经济效益的提高。

一、大数据时代的商业模式创新现状

在大数据发展的经济背景之下,必须要对整个经济社会发展实际进行一个全面的调查,那么在现实发展中,由于大数据包含重要的客户资料以及商业信息,而且一些具体的商业运营也需要这些大数据来进行指导,并为运营人员提供一些科学的指导,因此大数据对于企业的商业运行发展来说是非常重要的。并且,随着大数据时代的发展,企业的大数据思维将关系着未来的产业发展模式以及一些具体的发展设计,但是在目前的商业模式发展中,并不是所有的企业都会按照大数据的思维模式和发展模式,来进行基本商业模式的建设和创新,这样一来,就使得一些企业失去了竞争力,很难和社会中的其它企业进行很好地比拼和发展,造成了商业模式发展落后的现状。由此可以看出,大数据的相关资料的获得关系着企业的正常运行以及未来发展,但是在实际的发展过程中,部分企业并没有很好地利用大数据资料来进行商业运营模式的创新与改革,这就给企业的商业模式的发展带来了一系列的问题。那么在接下来的研究中,就对大数据时代的商业模式创新存在的问题展开具体分析,并针对这些问题提出有效的解决措施。

二、大数据时代的商业模式创新存在的问题

1.企业数据思维缺乏创新

在大数据时代,企业商业模式的创新,面临的首要问题就是数据思维创新的缺乏。在企业的发展过程中,如果领导人缺乏基本的数据思维,并且没有认识到数据整理的重要性,那么会导致企业的发展与创新能力就会极度缺乏。部分企业在进行商业模式变革或者是进行新的业务投资时,根本就不会去进行数据的深入分析,从这一点就可以看出,企业负责人并没有意识到数据分析和数据思维的重要性,甚至根本就不具备基本的数据思维。这样的企业发展现状,只会使企业的发展遇到更多的瓶颈期,甚至会出现严重的发展危机,所以面对企业数据思维缺乏创新的相关问题,企业负责人必须要进行及时的思维转变,缓解企业的不利的发展现状,否则只会给企业发展带来更加严重的损失。

2.企业基本的业务流程缺乏创新

企业的商业模式创新离不开基本的业务流程的发展创新,部分企业还是沿用传统的业务流程链,根本就没有任何的发展创新。例如,在产品的销售方面,企业还是采用传统市场销售的方式,而不知道采用当下的一些互联网销售渠道,这样就使得企业的销售业务和销售业绩远远落后于他人,不利于企业经济效益的提高;除此之外,企业的物流配送方面,还是采用和快递公司合作的方式,这样的物流运送方式会给企业的自主性造成一定的影响,不利于企业开展和创新业务流程。所以作为企业商业模式中的重要的运输和配送环节,如果出现一些延时、物品毁坏问题,将会给企业的发展和创新造成严重的影响。因此,面对企业基本的业务流程缺乏创新的现状,企业如果不进行及时的解决,就会给企业的业务开拓以及业务延展造成限制,使得企业的业务发展受到制约,从而严重影响企业的创新发展,更不利于企业把握和利用大数据的发展机遇。

3.企业客户资料处理系统缺乏创新

在大数据时代的发展背景之下,企业除了要面对缺乏基本的数据思维以及业务流程问题之外,还要面对企业客户资料处理系统缺乏创新的问题。企业的客户资料处理系统存在着一定的发展弊端,并且在设计方面还存在着不完善的地方。例如,在客户的使用方面来说,一般客户资料的查阅系统,都是为了节省客户的时间,并且提高企业的工作效率,因此在设计的时候往往会提供客户提供最大的方便。但是在目前的企业客户数据资料进行管理的时候,并没有结合这一重要的原则。于是就造成了企业业务人员在进行客户资料查询的时候查询速度慢、并且查询结果不准确的问题;而在客户端进行使用的时候也会出现类似的问题,这就使得客户的满意度大大降低。因此,面对企业客户资料处理系统缺乏创新的问题,必须要采取合理的措施进行解决,防止企业的信誉和效益因此而受到影响,造成企业经营业绩的下降。

4.企业的产品和服务缺乏创新

企业在大数据时代的发展背景下,在产品和基本的服务方面还存在着许多问题。首先,在企业的产品方面,企业并没有注重去提高产品的附加值,而是一直出售陈旧的商品,很显然这样的产品是没有任何实际的竞争力,并且很快就会被市场的更新换代所淘汰。这样的企业产品是无法在大数据发展的时代下获取经济效益的,长期下去只会给企业的生产发展造成严重的制约,出现资金链断裂等问题。除了产品的方面缺乏创新之外,企业在服务方面也存在着一些问题。例如,产品的售后服务不到位、产品的咨询服务不完善以及基本的运送服务缺乏等等,企业在基本的服务方面都很难实现,更不用说促进企业服务的创新发展了。要知道,企业的产品和服务使企业在激烈的市场竞争中占据主要地位的凭借和依据,如果企业不能够迅速地更新自己的产品和服务,与社会发展的创新理念相接轨,那么只会使企业的发展严重落后于市场的要求,难以实现经济效益的提高。

三、大数据驱动下的商业模式创新策略

1.企业要不断创新数据思维

在大数据的发展驱动下,企业要不断地去创新自身的数据思维,通过树立全新的数据思维,来推动企业的商业模式的创新与改革。首先,企业要树立基本的数据管理思维,通过对企业客户资料数据以及市场调研数据等一系列数据的处理,来加强企业负责人的数据管理思维;其次,企业负责人还要去学习一些基本的数据管理理论,通过提高自身的素质来带领整个企业的数据管理工作的进一步发展与提高,推动企业的商业模式的创新与发展;最后,企业数据管理工作,还要不断去向一些大的品牌去学习,借鉴大企业的数据管理模式,通过不断的学习和借鉴,促进企业数据思维的建立,使其更好地指导企业的商业模式创新与改革。所以,企业数据思维的建立与发展是一个企业实现快速发展,并且迎接大数据时代挑战的重要发展要求。

2.企业要创新基本的业务操作流程

企业在树立了基本的数据管理思维之后,还要改革与时展不相适应的业务操作流程。首先,企业要改变传统的营销模式,采用互联网营销。在互联网科技迅速发展的时代,互联网销售已经成为了一个重要的发展趋势,越来越多的企业开始向互联网销售转型,这样一来就可以实现销售模式的转变,并且创新企业的商业经营模式;其次,企业要改变传统的物流配送方式,采取自主物流配送模式。企业要建立属于自己的物流配送部门,也就是建立专属物流配送机构,这样企业的运输和配送效率就会大大提高,促使一些不必要的麻烦得到进一步解决;最后,企业还要对这些基本的业务操作流程进行监督,通过监督来发现一些实际的问题,这样就可以使得企业的业务流程改革具有科学的针对性,提高基本的业务操作流程的创新发展。

3.企业要完善客户资料处理系统

为了更好地促进企业商业创新模式的建立与发展,迎接大数据时代的挑战和机遇。企业就要不断地去完善基本的客户资料处理系统,完善系统功能。要知道一个良好的管理系统设计,可以使企业的基本工作事半功倍。首先,对于企业自身来说,在搜寻客户资料时,一个便捷快速的搜寻系统会使企业的工作更加的有效,所以企业要对客户资料处理系统进行定期的更新和升级,保证查询页面以及查询功能的不断完善,这样企业的经济效益就会进一步提高;除此之外,对于客户来说,当客户输入信息后,可以很方便的找到自己所需要的信息,这样就会为公司拉拢一定的客户资源,所以也要提高企业客户资料处理系统的辨别功能,保证系统的正常使用。这样长期积累下去,一定会使企业的客户资料不断的增加,从而有效地提高企业的知名度,同时也很好地适应了大数据时代的发展要求,促进企业的进一步发展。所以说,企业客户资料处理系统的完善,是迎接大数据时展挑战的必然选择。

4.企业要加强产品和服务的创新

最后,企业还要注重加强产品和服务的创新,增加企业的软实力,来推动企业硬实力的创新发展。首先,在企业的产品创新方面,企业要进行全面的市场调查,根据目前的市场发展与潮流来进行产品的定位,从而提高产品的市场占有额;其次,企业还要注重提高基本的服务水平,除了要提高基本的服务水平,满足基本的客户需求之外,企业还要注意增强服务的创新性。例如,完善基本的售前和售后服务,除此之外企业还可以根据客户的基本要求,打造客户的专属服务,这样一来企业的服务水平就会展现出一定的特色,这样的特色服务就是大数据时代所追求的创新发展;最后,企业还要注意保证产品和服务的连接性。简单来说,就是企业在重视服务的同时,也要注意提高企业的产品质量,因为企业出售的是产品,辅助的是服务,如果企业在基本的经营过程中出现本末倒置的现象,那么企业的经济效益是无法得到提高的。所以企业在创新发展的过程中,必须要注重产品和服务的结合,推动二者之间协调发展。只有这样,才可以更好地促进企业迎接大数据时代的挑战,实现商业模式的不断创新和发展。

参考文献:

大时代的商业模式篇(2)

大数据蕴藏“金矿”

随着云计算、移动互联网和物联网等新一代信息技术的创新和应用普及,社会信息化、企业信息化日趋成熟,社会化网络逐渐兴起。传感设备、移动终端正在越来越多地接入到网络,各种统计数据、交易数据、交互数据和传感数据源源不断从各行各业迅速生成,全球数据的增长速度之快前所未有、数据的类型也变得越来越多。种类广泛、数量庞大、产生和更新速度加剧的大数据,蕴含着前所未有的社会价值和商业价值,发展潜力十分巨大。

数据对决策者的意义主要表现在三个方面,一是早期预警,二是实时感知,三是实时反馈。早期预警就是早期检测数字设备、服务、用户行业中的异常,可以在时间上快速响应危机。实时感知就是数据可以很细粒度地描绘现实情况,有助于制定行动计划和政策。实时反馈就是数据具有实时监测能力,可及时了解政策和行动计划的时效性,并做出必要防护。

举例来说,在零售领域,对大数据的分析可以使零售商实时掌握市场动态,并迅速做出应对。现在,沃尔玛已经开始利用各个连锁店不断产生的海量销售数据,并结合天气数据、经济学、人口统计学进行分析,从而在特定的连锁店中选择合适的上架产品,并判定商品减价的时机。在互联网领域,对大数据的分析可以为商家制定更加精准有效的营销策略提供决策支持。Facebook、eBay等网站正在对海量的社交网络数据与在线交易数据进行分析和挖掘,从而提供点对点的个性化广告投放。在公共事业领域,结合各种数据的分析和挖掘,可以提高公共管理的效率。欧洲多个城市通过分析实时采集的交通流量数据,指导驾车出行者选择最佳路径,从而改善城市交通状况。联合国也推出了名为“全球脉动”(Global Pulse)的新项目,希望利用大数据来促进全球经济发展。

这些日益增多的庞大数据存储库中潜藏的内容,对于企业来说是巨大金矿、机会以及潜在的成功可能。但是,想要从社交媒体和视频等内容所生成的,包括遗留数据以及非结构化数据在内的所有数据中分析获得有用的信息,并使其起作用,仍旧是一个艰巨任务。

“大多数情况下,企业的事务性数据可以追溯到30年前甚至更远,他们需要以积极的态度应对庞大的多媒体数据,”埃森哲首席技术策略师兼董事总经理加里・柯蒂斯说。“综合所有数据资料进行分析以了解市场,是大数据时代的一大挑战。目前,一小部分企业已经开始利用潜在数据进行市场分析了。”

应当承认,这是一个巨大挑战。一项来自研究与咨询公司执行董事会(CEB)的调查显示,在所有企业中,只有38%的企业员工和50%的高级经理有能力通过数据分析做出好的决策。正如CEB所说,想要做出好的决策,员工需要具备一种素质,即成为一个合格的“知情怀疑论者”。只有在判断和分析两者之间进行有效平衡,才能做出正确决策。

可见在当今数据驱动环境下,制定出一个清晰的战略和一个可行的解决办法来管理大数据,已是势在必行。“这是不可避免,你需要接触每一个行业领域,” 塔塔咨询服务公司(TCS)相关负责人称,“大数据正在改变商业,并且正在创建新的风险和机遇。一些聪明的企业正在寻找方法使其更有效地为自己服务。”

新时代的数据管理

自从机器算法出现,企业就开始寻找方法来管理和利用不断增长的数据量。覆盖了更大量的数据和更多接触点的大数据,就是这一趋势的中心。据咨询公司麦肯锡估算,一些大型企业的数据中心,其数据存储量可能已达到200TB。

对于当今的企业而言,数据就是一种重要的战略资产,它就像新时代的石油一样,极富开采价值。如果能够看清大数据的价值并且迅速行动起来,那么在未来的商业竞争中极易占得先机。事实上,美国奥巴马政府已经投资2亿美金启动了“大数据研究和发展计划”,从政府层面鼓励企业收集海量数据、分析萃取信息的能力。英特尔亚太研发有限公司总经理何京翔也表示:“信息数据就是21世界的石油,石油只有经过开采、提炼最后变成汽油等化学品才能够体现出价值。大数据与石油一样,仅仅存储而不进行分析和处理体现不出它的价值。”

任何企业都希望充分挖掘出数据这种战略资源的价值,从而做出更为准确的商业决策。过去传统的商业智能,局限在分析企业信息系统自身产生出来的业务数据,这些数据大部分为数据库等结构化数据,而随着非结构化数据成为企业数据的主力军,传统商业智能的方式、方法显然已经落伍。传统商业智能就犹如坐在自己车里,通过后视镜看后面发生的情况;而大数据分析则像是向前看的望远镜,用户通过望远镜能够看到未来可能会发生的情况。之所以会这样,是因为大数据分析是基于结构化和非结构化数据的总和,在数据分析的全面性上是传统商业智能所不能比拟的,这意味着通过分析结构,能够提供给企业更加全面和准确的商业洞察力。

与此同时,大数据的处理也不是简单地把系统放在一个合适位置,然后自动获取结果。结合正确的技术和工具非常必要,此外还需要建立正确的工作流程和政策,寻找可以利用数据分析预测市场的人才,构建更有效的产品和服务以满足需求快速变化的市场。企业必须应对迅速增长的非结构化数据,并将其融入到常规的资料库或数据库中,而这并不轻松。

七大模式挖掘商业价值

对海量数据而言,提供高附加值的数据分析服务,将数据封装为服务,形成可对外开放、可商业化的核心能力,实现商业模式的创新,才能使运营商真正挖掘到大数据这一金矿。通常来说,运营商至少可以实践以下七种模式。

数据存储空间出租。企业和个人有着海量信息存储的需求,只有将数据妥善存储,才有可能进一步挖掘其潜在价值。具体而言,这块业务模式又可以细分为针对个人文件存储和针对企业用户两大类。主要是通过易于使用的API,用户可以方便地将各种数据对象放在云端,然后再像使用水、电一样按用量收费。目前已有多个公司推出相应服务,如亚马逊、网易、诺基亚等。运营商也推出了相应的服务,如中国移动的彩云业务。要提升差异化的竞争能力,运营商应该在数据分析上下工夫。对于个人文件存储应在提升关系链管理、提升个人效率上下工夫;而在企业服务上,将其从简单的文件存储、分项逐步扩展到数据聚合平台,未来的盈利模式将有无限可能。

客户关系管理。客户管理应用的目的是根据客户的属性(包括自然属性和行为属性),从不同角度深层次分析客户、了解客户,以此增加新的客户、提高客户的忠诚度、降低客户流失率、提高客户消费等。对中小客户来说,专门的CRM显然大而贵。不少中小商家将飞信作为初级CRM来使用。比如把老客户加到飞信群里,在群朋友圈里新产品预告、特价销售通知,完成售前售后服务等。运营商不妨在此基础上,推出基于数据分析后的客户关系管理平台,按行业分类,针对不同的客户采取不同的促销活动和服务方式,提供更有针对性的服务,然后将提供线上支付的通道打通,形成闭环,打造一个实用的客户关系管理系统。

企业经营决策指导。运营商可以利用用户数据,加以成熟的运营分析技术,有效提升企业的数据资源利用能力,让企业的决策更为准确,从而提高整体运营效率。简而言之,将运营商内部数据分析技术商用化,为企业提供决策依据。举个简单的例子,某商店卖牛奶,通过数据分析,知道在本店买了牛奶的顾客常常会再去另一店买包子,人数还不少,那么这家店就可以考虑与包子店合作,或直接在店里出售包子。

个性化精准推荐。在运营商内部,根据用户喜好推荐各类业务或应用是常见的,比如应用商店软件推荐、IPTV视频节目推荐等,而通过关联算法、文本摘要抽取、情感分析等智能分析算法后,可以将之延伸到商用化服务,利用数据挖掘技术帮助客户进行精准营销,今后盈利可以来自于客户增值部分的分成。以日常的“垃圾短信”为例,信息并不都是“垃圾”,只是因为收到的人不需要而被视为垃圾。通过用户行为数据进行分析后,可以给需要的人发送需要的信息,这样“垃圾短信”就成了有价值的信息。在日本的麦当劳,用户在手机上下载优惠券,再去餐厅用运营商DoCoMo的手机钱包优惠支付。运营商和麦当劳搜集相关消费信息,例如经常买什么汉堡,去哪个店消费,消费频次多少等,然后精准推送优惠券给用户。

建设本地化数据集市。大家都知道,数据是非常有价值的东西。因此,能够下载或者访问数据平台,自然而然也就成了商业需求。运营商可以通过建设数据集市,数据提供者可以将数据上传至平台供人免费下载,或者以一定的价格销售,让每个人都能找到自己需要的数据集。运营商具有的全程全网、本地化优势,会使所提供的平台最大限度地覆盖本地服务、娱乐、教育和医疗等数据。典型的应用是中国移动“无线城市”,以“二维码+账号体系+LBS+支付+关系链”的闭环体系推动,带给本地化数据集市平台多元化的盈利模式。

数据搜索。数据搜索是一个并不新鲜的应用,随着大数据时代的到来,实时性、全范围搜索的需求也就变得越来越强烈。我们需要能搜索各种社交网络、用户行为等数据,其商业应用价值是将实时的数据处理与分析和广告联系起来,即实时广告业务和应用内移动广告的社交服务。运营商掌握的用户网上行为信息,使得所获取的数据“具备更全面维度”,更具商业价值。

创新社会管理。对运营商来说,数据分析在政府服务市场上前景巨大。比如在大数据的帮助下,什么时间段、哪条路拥堵等问题,都可以通过分析得知。通过同一条路上多个用户手机位移的速度,便可以判断当时的路况,为拥堵做出准确预警。美国已经使用大数据技术对历史性逮捕模式、发薪日、体育项目、降雨天气和假日等变量进行分析,从而优化警力配置。在国内,运营商也可以在交通、应对突发灾害、维稳等工作中使大数据技术发挥更大作用。

对决策的变革性影响

决策主体从“精英式”向“大众化”过度。无论是关注客户长期价值的“核心竞争力理论”,还是以产品或客户需求为基础的“定位论”,决策的核心都是精英式的企业管理层,而非员工和社会公众。这些决策的依据均是相对静止的、确定的结构化数据。但是随着社会化媒体和大数据应用的深入,决策主体正从“精英式”转向“大众化”。社会化媒体的出现,加速了信息传播的范围和效力,社交网络的普及增进了知识的共享和信息的交互,社会公众及其“意见领袖”已经成为企业决策的中坚力量。他们通过意见的表达、信息的传递,迅速形成信息共同体和利益共同体,成为商业经营决策的依据,也成为其决策的外部压力。同时,决策的依据正从结构化数据,转向非结构化、半结构化和结构化混合的大数据,而大数据技术和处理手段可以使看似杂乱无章、关联性不强的变成服务决策的有效信息。

大时代的商业模式篇(3)

作者简介

鲍勃·罗德(Bob Lord)睿域公司全球CEO。他起初是一名工程师,后对营销产生了浓厚兴趣。他领导着阳狮集团旗下世界上非常大的数字代理网络。鲍勃是TED社区的活跃分子,参与创建了Nantucket项目。

雷·维勒兹(Ray Velez)睿域公司全球CTO。他负责软件开发周期研究,从软件的构思到首次推出,他都全权负责。他和花旗集团、福特汽车公司、美国国家橄榄球联盟都有合作,曾在剑桥技术合作公司(Cambridge Technology Partners)工作过。

内容简介

大数据和创意的大众化,互联网思维的发展,下一代科技的呈现,使得身处这个时代的大小企业都不得不快改变现有的商业模式。未来的赢家恰恰不是那些能很快掌握时髦术语的公司,而是专注于消费者体验的公司。

本书作者来自世界特别大的数字营销机构、移动互联网时代非常具有影响力的商业模式创新者—睿域公司。鲍勃·罗德曾任睿域公司全球CEO,雷·维勒兹是睿域公司全球CTO。两位作者指出,在这个消费者说了算的世界,必须彻底改变传统的商业模式,将营销和科技完美“融合”,进而创造出极致的客户体验。

《大融合:互联网时代的商业模式》既分析了思科、奔驰、谷歌、微软、亚马逊、苹果等科技创新型企业的融合实例,也给普通企业画出了商业融合的路线图,解释了云计算、大数据、普适计算、API等在融合中的重要作用。这是一本企业未来生存手册,论何种类型的企业,只要还希望产品营销做得更好、经营获得成功、生意持续兴旺,那么必读此书。

目录

第一部分融合=科技+营销+大数据

第一章没有边界的互联网时代:

新媒体、新科技和新创意的碰撞

互联网时代前后的媒体

互联网时代前后的IT技术

互联网时代前后的创意

别让组织结构妨碍消费者体验

融合型商业模式的五大准则

第二章站在大数据平台,讲好品牌故事

广告狂人之死与创意科技师之生

科技引发创意大爆炸

合作与众包

让品牌意识成为服务意识

第三章大数据创造极致体验

奥巴马如何用数据守住白宫

企业在大数据运用方面任重道远

大数据如何帮你获得三位数的投资回报率

不要站在亚马逊模式的对立面

利用大数据做好定位

第四章云催生绝妙创意

抓住云的真谛

那些著名的云服务提供商-从亚马逊到谷歌

云的两大优势-便宜、快捷

云的第三大优势-催生创意

用云来处理云的问题

第五章营销成为商务,商务成为营销

商店已死,商店万岁

零售商面临的挑战

保持消费者体验的一致性

大型零售商如何创新

中小零售商如何创新

第六章新媒体,新挑战

被移动设备宠坏的顾客如何使用媒体

广告预售阻碍媒体策略创新

智能化广告与原生广告

转变媒体策略,用好新媒体

第七章下一波机遇藏在普适计算之中

未来,可穿戴电子产品将融入生活

被连接的家

基于科技的创意改变生活

企业如何抓住普适计算带来的机遇

/第二部分商业融合路线图/

第八章植入融合思维

融合颂歌

找到有远见的领导者

灵感击毁一切

建一艘大船

画出自己的路线图

运用可视化技术,同时算好账

第九章改变企业结构

首席数据官的成长

自下而上的解决方案

创建跨部门的项目组

在营销和IT部门内设立新职位

奔驰如何处理营销与IT部门间的合作问题

建立合作的文化

第十章改变工作流程

改变评估方式

改变规划模式

改变预算方式

像软件公司那样思考

改变薪酬体系

第十一章敏捷方法实现融合

个体与交互胜过过程与工具

可以运行的软件胜过面面俱到的文档

客户合作胜过合同谈判

响应变化胜过遵循计划

我们如何使用敏捷方法

与海外团队协同工作时,敏捷方法必不可少

如何开始使用敏捷方法

最后的思考

致谢

大时代的商业模式篇(4)

我们都知道数码时代回避不了免费的商业模式,你不免费别人也不一定与你看齐,看一下APP市场就不难看出:今天你若再给任何风险投资VC描绘一个收费APP商业模式,几乎没人会有任何耐心听你讲完,因为免费APP都不一定有任何被人下载的机会,更不用说收费APP了。科技进步了而商业思维依然滞后,这其实是很悲催的一件事。

免费的本质

既然当今的“免费”商业模式仍是装入新瓶的旧酒,我们不妨先耐下心来了解一下经典的“免费”商业模式。既然是商业,那肯定不是真正免费的,商家只是以“免费”为手段,再从不免费的部分把钱挣进来。在克里斯・安德森的又一巨著《免费―商业的未来》中,将免费的商业模式归结为四类,假如我将其进一步简化的话,其实它只有两种形式:1.供应方(商家)直接从接受免费产品或服务的顾客身上,通过非免费产品或服务获利。比如限时免费试用的软件、买手机送话费(或预付话费送手机)等等;2.供应方(商家)为顾客提供免费产品/服务,但从第三方身上获得补贴来获利。如传统媒体与新媒体的广告贴补模式;又如免费赠送给广大用户的Adobe PDF阅读软件与收费的Adobe PDF文件制作软件,因为阅读软件的广大安装基础,使部分人愿意为这个人群去制作Adobe PDF文件,那就得购买Adobe PDF制作软件。

以上这两种就是真正意义上的“免费”商业模式,也就是顾客可以获得免费的商品或服务(虽然在其他产品上有可能会有真实的付出;或者其他人会因为你消费了这份免费而产生潜在的获利,这个第三方会由此为你买单)。以上这两种商业模式正是狭义的“免费”商业模式。纵观当今数字时代的种种创新商业应用,如卫星导航、在线游戏、移动互动社交等,只要是免费的,都没有突破这两种狭义的免费商业模式。

微利模式

大时代的商业模式篇(5)

[中图分类号]F274[文献标识码]A[文章编号]1009-9646(2011)09-0028-03

“商业模式”(Business Model)这个概念始见于20个世纪50年代,1990年以后开始流行。它是为了实现客户价值最大化,把能使企业运行的内外各要素整合起来,形成的一个完整的、高效率的、具有独特核心竞争力的运行系统,它通过提品和服务使系统持续达成赢利目标。简单的说就是企业通过什么途径或方式赚钱。

一、商业模式的本质

商业模式从全新的角度考察企业,是一个正在形成和发展中的新的理论和操作体系,涵盖了企业从资源获取、生产组织、产品营销、售后服务到研究开发、合作伙伴、客户关系、收入方式等几乎一切活动。《中国商业评论》将商业模式定义为:企业经营的环境、企业需要实现的财务目标,以及在给定环境中实现既定的财务目标所需要的内部活动和能力。它是一种系统的设计,用于衡量和打造一个企业的健康状况和赢利方法。是一个企业创造价值的核心,其价值不仅包含创造的利润价值,还包括为客户、员工、合作伙伴、股东提供的价值。虽然商业模式已经受到商业界和学术界的普遍关注,但是目前商业模式的概念还没有一个统一的定义。

商业模式是企业的经营模式,它的本质就是让企业能够获得利润的方式,与之关联的要素有收入来源、定价标准、成本和产量等等。它是一个包含多个方面的复合概念。从管理过程来看,商业模式的本质就是详细的经营战略,是经过精心策划的优化实施的企业经营策略。而从企业的经营活动看,商业模式则是在一定的时期内商业各要素相互作用的内在机制和联系方式,利益关联方的均衡状态。

二、互联网时代商业模式的特点

作为一种新的理念,商业模式就是企业成败的关键所在。而在互联网时代,企业和用户的信息主动权发生了根本变化,传统经济下,信息不对称的主动权主要掌握在企业手中,企业生产什么,用户将必须被动接受什么。而在互联网时代,主动权移位到了用户手里,用户不再被动地接受企业的产品,而是有选择地选择自己需要的产品。企业必须跟随时代的变化而变化,如果企业不能适应时代,就只能被抛弃。在互联网时代,企业必须有自己的适应于互联网时代的商业模式。

1.产品的生产从制造到定制的转变

互联网时代的制造不是传统意义上得制造,而是有订单的制造,从过去大规模的制造到大规模定制。曾经一度,世界对中国企业的评价就是大规模制造,中国企业的竞争力就体现在靠廉价的劳动力进行大规模的制造。但是进入互联网时代以后,大规模的制造已经逐渐地失去市场,企业与用户之间信息不对称的主动权掌握在了消费者的手中,这个时代,不是以企业为中心的时代,而是变成了以用户、以消费者为中心的时代,这是根本性的变化。如果企业不能改变,还抱着低成本、大规模制造的旧模式来运营和营销,那就一定会被市场淘汰。

2.产品的营销从广告到体验的转变

传统的营销方式是用“价格+广告”来卖产品,而互联网时代则开始靠以用户体验为中心的卖服。传统模式的优势就是价格适中,铺天盖地的广告围攻消费者。互联网时代给用户带来的非常重大的两个变化:一个是移动服务,一个是社交网络。移动服务可以移动交费,可以移动通话,所有的都不是静态的,而是动态的。这就需要企业动态的服务用户的需求。这种以用户体验为中心的卖服务将企业和用户之间的信息不对称变成了信息对称。也就是说,企业必须做到信息对称才行,这就要求企业必须进行商业模式的创新。

中国企业的低成本时代已经彻底终结,中国企业“转型升级”迫在眉睫。对于中国企业来说,没钱不是失败,没有商业模式才是真正的失败。唐骏在研究了比尔・盖茨的商业模式后才发现自己与盖茨的差距。李彦宏认为百度早期的商业模式不切实际,当他在推出了自己独立的搜索网站并改进商业模式之后,才成就了现在的辉煌。马化腾要把所有互联网商业模式都纳入腾讯,可口可乐的经久不衰,NBA的锐不可当,都源于它们找到了最有价值的商业模式。

三、互联网时代商业模式的创新

1.海尔集团的专注服务

海尔集团的市场占有率在国有品牌中居于首位,而这主要归功于海尔的商业模式。海尔在互联网时代的新型商业模式可以归结为三个“一”,即一种商业模式、一套机制、一张表,而这三个“一”的核心就是创新商业模式,专注服务。

一个商业模式,就是“人单合一”的商业模式创新。人是海尔员工,单是用户需求。员工的创新和用户的需求合而为一,紧密相连。在实施这个商业模式的过程中,海尔首先进行了组织机构的创新――员工在最上面,领导在最下面,这种组织机构使领导从过去对员工的指挥者和监控者变成了员工创造用户资源的支持者和提供者。

一个机制就是大公司做小,把小公司做大。把大公司做小的概念是大公司要小到可以直接和用户接触,直接满足用户需求。把小公司做大,就是给小公司充分授权,再小的公司也可以自主创造满足用户需求,而不需要一级一级的请示和汇报等待审批,可以在第一时间满足用户的要求。

一张表就是战略损益表,这张表包括资产负债表、损益表和现金流量表,并且把这些表转换到每个人身上去。这张表的显著特点就是事后才能知道的利润让它提前知道。传统的损益表逻辑非常清楚,收入-成本-费用=利润,关系非常清楚,但这个关系是事后的,传统损益表只是财务上的结果,而战略损益表涉及到用户和员工,把利润和损失提前,让每一名员工心里清楚自己创造的价值和实现的利润,它的出发点和落脚点都是利润和服务。

2.超级女声客户价值链的和谐与共振

超级女声是湖南卫视2004年开始举办的针对女性的大众歌手选秀赛,赛事接受任何喜欢唱歌的女性个人或组合的报名。其颠覆传统的一些规则,使它受到了许多观众的喜爱,商业价值巨大。比赛结束中和比赛后,超级女声品牌产业链不断延伸,短信、广告、冠名、代言、演出、销售、通告、影视、唱片、图书、服装、食品、玩具等产业形成一个巨大的、长长的娱乐产业价值链,保守估计,它每年带动的产值将超过4亿元。随着超级女声的成功,也带动了国内大批量的选秀节目产生,如我型我秀、加油好男儿、快乐男声等等。超级女声所带来的辐射效应所创造的商业价值每年远不止4亿元。其商业模式的亮点就在于其客户价值链的和谐和共振。

从产业链角度看,超级女声的运营商、赞助商和湖南卫视形成了一个针对同一目标消费群体,即喜爱音乐希望通过选秀实现自己愿望的少女和喜爱明星的广大青少年进行服务的产业链,并且获取利润,实现价值。运营商、赞助商和湖南卫视三者之间相互依存、优势互补,是一个不可分割的整体。在运营商、赞助商和湖南卫视的共同作用下,超级女声形成了独特而强大的竞争力。

3.海尔模式与“超女”模式的比较分析

世界管理学大师彼得?德鲁克说过:“21世纪企业间的竞争已经不是产品与价格之间的竞争,而是商业模式之间的竞争。”不管是海尔的专注服务还是“超女”的超级客户价值链,都体现出中国企业在互联网时代的商业模式的创新,这种创新主要体现在三个方面。

第一,以消费者为立足点和出发点。客户就是上帝,他们购买产品,企业的一切利润都来自客户,来自消费者。科学合理的商业模式需要对客户的需求和偏好有深刻的认识和理解,并且必须有一定规模的客户群和忠诚度才能满足企业的生产需要。好的商业模式首先必须把握客户的需求,海尔分析消费者的需求,卖得时精致的服务;超级女声准确地把握消费者的心理和偏好,超级女声的成功说明真正引人注目的节目是那些观众参与度高、互动性强的节目。准确的把握消费者的心理,根据消费者的需要设计的商业模式才有成功的可能。

第二,以产品和服务为核心。企业的产品和服务是企业获取利润,赢得顾客的关键所在。它要求商业模式不仅要为企业创造价值和利润,更重要是还要为消费者创造价值和利益,保证客户价值的最大化,并且稳定和不断地发展客户。海尔和“超女”的成功就在于它的商业模式能够统筹企业利益和消费者利益之间的结构关系,在产业价值链角度进行价值的最大整合,形成了高效率的管理和运行机制,找到了适应市场发展和消费者利益的赢利模式。通过自己的产品和服务提高了企业的核心竞争力,最终形成适合自身发展的商业模式。

第三,以创造最大利润为终极目的并保证利润来源的稳定。任何一种成功的商业模式都需要遵循五步法则:第一步,找到未被满足的需求;第二步,战略定位,确定价值主张;第三步,建立赢利模型;第四步,价值链整合,形成核心竞争力;第五步,正确的实现形式。中国企业与跨国企业的根本差别也是致命的差别就在于:中国企业普遍缺乏对利润提升的研究与思考,在经营过程中过多关注过程、过多追求规模,过于重视销售量,重视市场份额,重视显性成本,而忽略隐性成本。海尔和“超女”的成功在于他们采取的了合理的商业模式。首先是确认结构性客户,发掘并进入利润区,全力对准最有价值的顾客,全面开展客户体验,抓住客户偏好,持续与客户沟通;然后是在生产经营中最大化降低成本,控制价值链和供应链;并且和客户建立起情感的纽带,利用品牌、专利、版权、速度优势、成本优势、人力资源优势持续占有市场。

四、结语

商业模式的成功与否决定了企业的兴衰。商业模式的实现手段有产品经营、品牌经营、资本经营、人才经营;实现途径包括虚拟的和实体的;实现渠道有直供式、总式、联销体式、仓储式、专卖式和分公司制等;实现载体有产品(包括服务)、品牌、标准、理念等多个方面。失败的企业大体相似,成功的企业各有千秋。企业的失败原因无外乎资金、人才、战略、执行等等。而企业的成功之路却各不相同,百度的竞价排名、蒙牛的事件营销、国美的多成分系统模式、海尔的专注服务、联想的多元经营、李宁的运动员品牌经营、娃哈哈的渠道联营等等……每个成功的企业,其成功之处就在于他们都找到了适合自己发展的独特的经营思路和商业模式,并不断随着经营环境、竞争因素以及消费者变化来调整和升级自己的商业模式,始终以客户为立足点和出发点、以产品和服务为核心、以创造最大利润为终极目的。在市场千变万化、竞争日益激烈的今天,企业要想脱颖而出发展壮大,必须不走寻常路,设计适合自己的、富有竞争力的、与众不同的成功商业模式。

[1]原磊.国外商业模式理论研究评介[J].外国经济与管理,2007,29.

大时代的商业模式篇(6)

电子商务模式的本质就是企业通过电子商务创造价值最大化的行为。因此,企业一旦决定迈入电子商务的发展领域,其重点就是需找到适合自身的商务模式。近些年来,在信息时代的环境下,我国电子商务发展快速,且其模式更偏向于务实。本文结合我国电子商务发展实际,借鉴发达国家的发展经验,且以此复合中国化的改造与创新,旨在创造出符合我国国情的现实发展道路。

一、国电子商务服务模式发展现状

近些年来,我国电子商务取得不断快速发展的成绩,不单表现在企业产品的创新与企业规模的扩大上。最能体现这一点的,则是企业中电子服务模式及其产品更呈现出井喷状态,构建了以交易服务为中心,以支付、物流、信息等支撑服务为基石,企业之间电子商务服务共存的服务系统。伴随着信息时代下的电子商务交易的规模化,一方面,交易平台已经从过去的单向、曲线发展,转换成了如今的综合化及垂直化发展,电子商务交易中的产品与手段也更加多元,例如C2B服务模式O2O模式、团购模式的日益创新、成熟引导了电子商务服务交易平台的整体发展。另一方面,电子商务服务需求已经普遍表现的更为社会化,并且随着信息时代的介入,手机、网络都直接对电子商务服务及产品的发展带来了本质上的改变。

总体来看,我国电子商务服务模式的创新仍然有待提高,尤其是其中的交易服务。以电子商务交易服务的内部视角论,B2C在电子商务服务模式的创新表现中,相对而言较为活跃,其模式机理为:在借鉴国外电子商务服务模式的基础上进行本土化复制。这也是B2C交易服务发展的“精髓”。其中,最具代表性的团购模式,其形成就是完全基于国外Groupon模式的背景下。团购模式的优势是显而易见的,入门门槛低、盈利周期短、商品广、价格优势明显,而这些也都在短时间内吸引了大量的消费者。但是由于发展的速度过快,门槛过低,导致恶性竞争的案例比比皆是。从B2B的交易服务看,其总体发展缓慢,究其原因在于其已经达到了传统商业模式的发展瓶颈。以信息服务为主打产品,以会员费为主的盈利模式B2B交易正需要进行不断的创新。

二、信息时代的电子商务模式的创新对策

1.技术创新引导商务模式创新

商业创新无论其样式有多少种,但究其根源无外乎技术创新与模式创新,而技术创新和商务创新的相辅相成,也是企业能够获得可持续性发展的重要因为。而企业中的商用技术必然需要去直面市场、赢利的技术解决,如果失去了市场价值技术,也肯定不属于商用技术。立竿见影的甚至是伟大的商用技术不但能够衍生出全新的商务模式,而且也可以极大地推动社会生产力水平,真正做到点石成金[2]。同样,企业中的技术人员必然需要掌握经济运作及市场机理,方可创造出比较适用的商用技术来,进而实现自身价值;对比之下,如果只是纯粹的利用商业运作其效益必定十分有限。企业更应当摒弃“重技术,轻商务”的现象,惟有技术和商务的有效结合才可以演化成为有价值的商务模式。

2.业务过程再设计

近十年来,我国商务环境出现转变的标志就是从全面质量管理转换成为业务流程再造发展。在信息时代背景下,有时候来自于外部市场的信息,对比企业服务的商务逻辑更加值得研究。这就需要企业一定要应用全新价值规律去权衡供应链与消费者之间的联系,其不仅是业务流程的整合,而是需要进一步考虑企业业务模型与结构之间的信息流。信息时代属于一个“重新思考和再造一切”的时代,企业利用信息展开业务,企业生存的重点在于审查、调整业务进行的手段,从而适应市场的激烈竞争。如今,即便延续以往的、按预先定义好的模式进行商务或许也可以成功,然而,如果从长远的角度来审视,企业的持续竞争优势来源于企业对环境的清晰认识,并相应地调整战略目标和开展业务的方式。

三、结语

综上所述,创新,是电子商务模式与生俱来的特质。根据大量实践经验表明,成功的商业模式必定是基于企业对市场的探索与掌控的基础上,同样也来自企业决策人在市场运行中的不断创新与经验总结的表现。惟有通过不断的实践,才能够找寻出一条适合我国电子商务发展的道路,创新适合我国企业发展的电子商务模型。

大时代的商业模式篇(7)

中图分类号:F272 文献标识码:A 文章编号:1672-3791(2016)10(a)-0078-02

随着当代社会经济的发展和时代的进步,人们已经进入了网络经济时代,电子商务顺应时展步伐,对传统商业模式和贸易方式起到了一定的冲击作用,并在很大程度上影响了消费者的消费习惯。消费者与电商之间通过互联网,遵循一定的贸易准则,完成商务信息的交流与对接。在网络时代电子商务的大环境背景下,企业的营销管理模式要如何进行创新改革,正是文章所讨论的重点。

1 电子商务的发展对企业营销管理模式的影响

1.1 对比传统商业模式,电子商务的推广方式发生了变化

在企业电子商务的背景下,很多的消费者选择通过互联网络与商家进行沟通并选购商品,达成交易。所以企业电子商务的营销推广方式由线下逐步转向线上推广,增加网络推广的力度,增强消费者的归属感,并采取了各种各样的有效措施用以树立品牌形象,提高品牌口碑,以吸引更多的消费者。

1.2 对比传统促销模式,电子商务的活动方式发生了变化

在传统的促销模式中,大多数的产品企业会选择以广告、促销员、营业推销等方式为主。但随着网络时代的发展,企业顺应形势,开始运用互联网技术和电子计算机技术,成功把促销活动变得信息化和现代化。在缩短促销时间,降低促销成本的同时,提高了促销活动的宣传效果。企业电子商务在营销模式中,根据消费者消费观念和购买习惯所产生的变化,也把过去以往的推销方式例如有奖消费、赠送样品等进行了调整和改革,把电子信息作为最主要的推广方式,网络上各种广告网页、电子邮件广告相继而出,继而网络成为了营业推广的重要平台。

2 电子商务背景下的企业营销管理模式分析

2.1 网络营销成为新型营销模式

在电子商务的大背景下,企业的营销模式发生了很大的改变,通过网络这个新兴的媒介,利用现代化信息科技手段,网络营销成为了最新型的营销模式,更多地被消费者所接受和喜爱。与传统的商业营销模式相比,网络营销具有更加突出的优势。从产品分类角度,网络营销通过对现代消费者进行不同特征的划分,把目标群体分类划出不同的目标市场,增加了商品个性化特点,满足顾客的个性化需求,提供定制化服务;从营销沟通角度,网络营销增加了与消费者之间的互动沟通,通过网络平台,顾客可以把自己的购物体验和购物心理及时反馈给商家,商家也会适度做出调整与改变,最大限度地满足消费者需求;从服务体验角度,网络营销会充分利用互联网平台特点,通过网络手段挖掘出潜在的网络消费群体,并根据消费者特点提供出更为人性化的服务。

2.2 电子商务背景下企业营销模式的表现形式

2.2.1 企业与企业之间的营销

在电子商务的环境背景下,有很多大规模的产品制造商和大型批发商选择通过电子商务的方式进行交易。电子商务适用于很多行业,如生产制造业包括一些原材料、大型机器设备及零配件和日常生活快速消费品都可以。因其生产经营的产品种类繁多,企业之间产生的交易量较大,所以选择电子商务网络营销会在一定程度上节省人工成本、时间成本等,较大提高工作效率的同时,更降低了交易的费用,为企业双方节省成本提高收益。

2.2.2 企业与消费者之间的营销

因为网络平台的发展,影响了很多消费者的消费习惯,越来越多的消费者选择通过电子商务网络平台与商家直接交易。交易的类型有有形的商品也有无形的服务商品。通过网络平台,企业可以接触到最终的商品使用者,减少多层交易,降低了双方的交易成本,同时也加深了消费者与企业之间的信任度。

3 企业电子商务营销管理模式的创新

3.1 在企业电子商务营销管理模式中内容上的创新

在现在的企业电子商务营销管理模式中,内容上创新主要是指通过互联网平台,在大数据的背景下,通过信息科技手段进行不同群体区别定价,增加消费者的个性标签,体现不同消费群体的消费观念和购物习惯。或是可以进行电子分销,充分利用互联网平台的优势,减少因地理位置原因带来的阻碍,从进货渠道上实现真正的多元化,同时在销售服务上实现个性化,针对现代消费者的不同消费习惯做出及时新颖的营销方式,从而实现企业电子商务营销管理模式热萆系拇葱隆

3.2 在企业电子商务营销管理模式中手段上的创新

现在因为网络时代的发展,很多消费者更加注重消费者意识,注重消费体验,所以企业在电子商务营销管理模式上要侧重于手段上的创新。可以通过一对一的营销沟通模式,把传统营销沟通方式进行调整和改革,例如企业可以通过一些调查来确认消费者对产品的认可度,并通过网络手段,根据消费者的购物心理进行刺激消费,调动消费者的购买欲望,提高产品销量的同时,也要注重消费者的消费体验,提高售后服务质量,以获得消费者的再次认可。

3.3 在企业电子商务营销管理模式中观念上的创新

随着经济的发展,社会已经进入信息化的状态,利用互联网平台的电子商务是顺应了时代的发展。在现阶段,因网络的飞速发展,使得网络信息传播迅速,信息共享成了时代主流,企业在发展过程中一定要注重网络信息对企业营销上的影响,不断更新、加速企业的信息化进程,提高互联网意识。同时企业必须要考虑更多的不定因素,着眼于企业的预期收益和未来增值,承担一定的社会责任,才能实现企业价值的最大化。

4 结语

在电子商务的大时代背景下,企业的营销管理模式务必要适时做出调整和创新,只有创新才会体现出信息技术给企业带来的优越性。企业身处日新月异的网络时代,一定要紧跟时代步伐,及时转变观念,提高互联网意识,并结合自身的实际发展需求,积极整合企业内部的营销管理模式,这样才能最大限度地满足市场发展需要,顺应时展潮流,才能有助于推动企业长远发展。

参考文献

大时代的商业模式篇(8)

一、代理渠道模式已成为工程机械行业主流

20世纪80年代以前,工程机械行业是单一的直销模式。20世纪80年代至90年代中期,代理模式出现,直销模式仍占主导地位。这一阶段,民营、外资企业逐渐增多,国有企业一统天下的局面被打破,制造商不断增加,企业规模扩大,竞争加剧。随着改革开放和市场的扩大,工程机械产品的社会需求量明显上升,用户由过去的以施工单位集体购买为主向单位、小团体、私人多层次发展,用户对产品质量、支付方式及服务等方面的要求越来越高。传统的直销模式已不能满足发展的要求,制造商开始采用代理模式来迎接市场的挑战。代理模式是制造商通过选择规模、实力较强的代理商,在一定的区域内代理销售自己的产品,并提供相应服务的销售模式。但这时的代理规模比较小,代理的产品范围较窄,直销模式仍占主导地位。20世纪90年代中期后,直销模式的主导地位逐渐被代理模式取代。这一阶段我国工程机械行业进入高速发展时期。国有、民营、合资等多种成分的企业共同参与市场竞争,市场规模和产能空前扩张,直接促进了渠道发育,特别是装载机、挖掘机这两个销量最大的工程机械产品,几乎全部采用代理模式。

在我国工程机械行业供大于求、产品严重同质化的市场条件下,代理制是最具生命力的一种营销模式。在当前的环境背景下,直销模式的弊端越来越突出:企业不断扩充营销队伍,管理成本相应增加,管理难度逐步加大;为保证销售业绩和更好地服务用户,有时企业还需从其他部门抽调人员,这样削弱了企业的研发和生产能力。直销模式已不能适应环境的变化和企业发展的要求,代理模式已成为工程机械行业的主流渠道模式。在许多工业发达国家,工程机械产品的产与销是分开的,生产企业仅负责产品的研发和生产,而产品的销售——包括对市场需求的了解、采集,以及流通过程中的金融服务等,则由专门的代理商负责。随着经济全球化的发展、社会分工的深入以及代理商实力的增强,我国工程机械行业代理模式的发展空间将会越来越大。

二、代理渠道模式的风险分析

1、资金信用风险

许多工程机械产品对用户来说都是重要的固定资产,价格昂贵,代理商为刺激用户购买欲望,完成销售任务,常常需对用户提供分期付款和按揭销售等方式,而我国相关法律法规及信用体系不完善,容易出现不能及时回款的情况,这样必然会影响到制造商的资金周转,增加收账成本和坏账损失。

2、品牌忠诚度风险

制造商通常希望代理商能实行品牌专营,忠实于自己的品牌,但代理商为了自身利益,满足复杂的市场需求,抓住更多的用户,很难长期保持对某一家企业的品牌忠诚度,往往由品牌专营发展为代理多个品牌,销售竞争对手的产品,这样有可能企业对代理商的一些资金、培训等方面支持被竞争对手所用,影响到自身产品的销售;也有些企业的代理商队伍不稳定,有时代理商的流失就意味着一批客户、一片市场的流失。

3、服务风险

工程机械产品技术性强,用户对产品的服务要求较高。代理商不仅要懂得产品性能,还要懂得如何服务于工程的施工组织设备配套,对售后服务的相关事项,如设备使用、维修、配件供应、技术人员培训等也需关注。而我国由于工程机械代理商发展历史还不长,许多都不具备较高的专业技术水平和服务观念,不能达到与制造商相同层次的服务,因此,必然会损害到制造商的品牌形象,也会对产品销售造成直接影响。

4、信息风险

一方面,由于立场的不同,代理商往往不能及时、充分地将用户信息反馈给制造商,从而使企业无法迅速调整经营决策;另一方面,利益上的分歧往往会导致一些代理商不遵守渠道政策、窜货乱价等现象的出现,如果不及时了解这些代理商的信息并与他们进行充分地沟通、协调,后果将不堪设想。

此外,目前我国工程机械行业还未产生上规模、真正专业化、有广泛影响力的代理商,如果代理商市场开拓能力、自我发展能力、持续经营能力不足,将导致制造商难以完成预期营销目标,失去良好的销售机会。而随着代理商逐步集中整合成若干个大的代理商,代理商对制造商的影响又会举足轻重。因此,制造商必须采取科学、有效的策略控制各种风险,占据渠道系统中的主导地位。

三、代理渠道模式的风险控制策略

1、选择有限职能代理商是首要策略

许多工程机械制造商由于自身营销能力较差,喜欢寻找大的代理商,希望代理商承担全部的渠道职能,自己就可以放手不管,减少负担,这样往往导致市场失利,对渠道的控制力也会越来越弱。因此,制造商与代理商进行合理的职能划分,只让代理商根据自身优势承担部分渠道职能,是防范风险的首要策略。例如,我国装载机产品的售后服务职能大都是委托代理商负责,而山工集团则只要求代理商承担销售职能,售后服务由厂家自己负责。这样服务更快捷、更专业,还能在最短的时间将产品质量、性能问题反馈回来,提高厂家的市场反应速度;另外,用户对厂家服务人员的信任度更高,这也从侧面促进了代理商的销售。目前,山工集团已在全国各地设立数十家维修中心,其中大多数是与当地代理商合资建立的,这种全新的服务合作模式将代理商与制造商的利益紧紧绑在了一起。这样能使代理商因服务水平较低、信息反馈不及时充分所导致的经营风险大大降低。

2、提升品牌形象是根本策略

从根本上说,制造商必须认真把握消费者需求,为其提供有吸引力的产品或服务,不断提升品牌形象,牢牢把握住市场,这样才能增强代理商对自己的依赖。例如,全球工程机械行业的老大卡特彼勒公司最初为满足19世纪末美国快速发展的农业对机械的需求,开始生产农用拖拉机。二战期间,由于战争的需要,开始制造履带设备。在这一时期,其履带技术和拖拉机技术得到很大发展。随着市场对发动机、发电机的需求,卡特彼勒的产品系列不断扩展。现在卡特彼勒已经能够生产全部工程项目所需的机械和发电设备,如挖掘机、推土机、压实机、采矿机、吊装机、发电机、发动机。在世界各地的农场、森林、采石厂、煤矿、水库大坝、建筑工地,到处都可以看到卡特彼勒产品的身影。由于卡特彼勒根据顾客需求不断开发新产品,其产品品种齐全,技术先进,适销对路,因此,其代理商即使实行品牌专营也能满足用户全面需求并获得较高利润,自然会对制造商形成较高的忠诚度。相反,若制造商产品单一,不能有效满足顾客需求,代理商经营其产品不能使顾客满意而获利,则容易导致拖欠货款、对品牌不忠诚等问题。

3、确定适度的利益分配政策

制造商作为渠道的设计者和管理者,占有制定利益分配体系的先机,享有一定的主动权。而牢牢把握住渠道的利益分配,则是对代理商的经营体系进行管理和控制的前提和基础。把握住利益分配体系并不意味着企业要占据其中的大部分甚至全部利益。因为如果制造商不能给代理商提供足够有吸引力的利益空间,代理商不会全力合作,这样会损失合作利润,从而使企业的整体利润降低,反而得不偿失;相反,如果给代理商过多的利益,不但减少了企业自身的赢利,还会使代理商的预期与实力增长过快,最终导致企业丧失对渠道的控制权。因此,制造商在利益分配政策的制定上必须要保持合适的度:既要合理增加代理商的利益空间,也要注意根据自身实力和渠道力量的对比变化,适时调整渠道分配策略,确保自己在渠道中的领先地位。

4、加强对代理商的支持培训

“服务”是我国工程机械行业的关键词之一,随着主机厂服务水平逐步升级,对代理商的服务能力也提出了更高要求,据格林市场研究室《2008年中国工程机械代理商调查报告》显示:在“2007年主机厂提供的哪些支持与合作最有效”调查项中,“加强售后服务支持”的得票率最高,为66.8%。与以往相比,代理商更需要主机厂在售后服务方面给予支持。制造商通过对代理商进行产品技术培训,提升其售后服务水平,还可根据代理商的需要指导他们如何制定企业计划、预测市场、从事营销和广告活动,并在信用、物流等方面给予一定的支持。这样既能增加产品销售量和利润,也促进了渠道内部的知识交流,有利于提升代理商对制造商的依赖感和忠诚度,在确定制造商领导地位的同时有助于获得渠道的稳定和长远发展。

5、重视与代理商的沟通与协调

从根本上说,制造商和代理商的利益是一致的,两者都只有通过将商品顺利地销售出去才能获得效益,充分的协调与沟通是十分必要的。制造商要想在渠道中获取领袖地位,就应该积极地把握沟通的主动性,并及时引导沟通的内容和方式,使其有助于实现企业目标。在沟通过程中,制造商应主动向代理商传达企业的发展理念,在制定相关基本政策、渠道政策出台和调整时,应事先召开代理商会议进行讨论,以争取代理商的理解与认同;制定严格的渠道管理政策并不断加以完善,公正、及时地处理各种渠道矛盾,使代理商产生信任感。此外,与代理商的情感沟通也不容忽视。

例如,卡特彼勒公司就经常与代理商进行深入而坦诚的交流,他们与代理商的高层管理人员之间每年都要举行一些地区性的会议,就每一种产品的销售目标以及双方应作的努力进行讨论。公司还定期邀请所有的代理商到公司总部进行为期一周的会议,对公司的战略、产品计划和营销政策进行全面的回顾。公司最大限度地开放了自己的信息资源,所有公司的雇员和代理商的工作人员都可以到电脑中查询信息,如销售趋势及预测、顾客满意的调查数据等。卡特彼勒还鼓励公司员工与代理商工作人员多接触,加深了解,增进友谊。公司会组织各种活动,让代理商的子女从小就对卡特彼勒发生兴趣。比如,他们在总部办一个有20至25名分销商子女参加的联谊会,并请他们参观工厂,亲自操作机器,还为他们提供暑期临时工作的机会,欢迎他们大学毕业后到卡特彼勒来工作。卡特彼勒与代理商之间的关系堪称业内典范,在商界有口皆碑。这种关系远胜于一纸合同上注明的权利义务关系,有人称其为“家庭式的关系”。 依靠这些代理商,卡特彼勒在公司和顾客之间架起了一座座坚实的桥梁,这是它成功的关键所在。

参考文献

[1] 吕一林:营销渠道决策与管理[M].中国人民大学出版社,2005.

[2] 李颖生、刘春雄、金焕民:营销创新[M].企业管理出版社,2005.

大时代的商业模式篇(9)

一、“互联网+”商业模式创新发展历程

(一)“互联网+”1.0时代——“平台+免费”商业模式创新

所谓平台商业模式创新,即借助互联网平台,打造网络商务闭环,构建一体化的多边市场平台。平台价值在于通过互联网集合客户群体,通过各种客户群体的互动创造最大商业价值。例如百合网、世纪佳缘等相亲网站,就是通过相亲的男女方客户互动产生盈利;再比如淘宝网通过建立开放式的购物平台,为消费者提供了一站式、多元化的购物体验,并收取入驻商家的宣传费用。所谓免费商业模式创新,即在互联网上给予消费者免费的基础服务,其主要形式分为三种:一是基于双边或多边市场的免费服务或免费产品,借助第三方支付弥补产品与服务的成本;二是除了基础服务免费外,对高级服务进行溢价收费;三是利用免费服务培养忠实客户,养成良好使用习惯,进而采取后续收费模式。作为“平台+免费”商业模式创新的佼佼者,奇虎360在2007年异军突起,凭借着免费的杀毒服务,成功塑造了品牌形象,相继推出的安全卫士与软件管家等免费服务,为客户提供了优质的服务体验。2008年,“360安全浏览器”的推出,更是为奇虎360带来了大量现金流,免费的网站导航服务,广告费盈利模式弥补了其经营成本,随后的360游戏与360其他自主软件也吸引了大量用户,在用户优势下,平台联手其他品牌,形成了多边化的协同效应,促进了行业发展。

(二)“互联网+”2.0时代——“内容+社区”商业模式创新

在互联网商业模式中,产品、平台与社区分别是根本的三个层次,在“平台+免费”商业模式创新快速发展过程中,“内容+社区”商业模式创新优势逐渐展现,以小米为代表的商业模式创新引起了社会广泛关注。“内容+社区”商业模式核心在于媒体属性+商品与社交属性,通过媒体传播产品的内容将消费聚合,而后通过社区消费者的培养、沉淀,形成共同的价值观,进而开展商业活动。“互联网+”2.0时代的内容,即全媒体化内容,企业借助媒体网络,更有针对性地吸引客户、提高消费者的忠诚度与粘性。伴随着微博、微信等自媒体的出现与快速发展,使得全媒体化的社会关系网络逐渐完善,企业能够与消费者产生内容互动链接,随时调整发展战略,拓宽销售渠道,提高口碑与品牌价值。互联网的社区化发展,打破了时间与空间的局限性,让人们可以在任何时间与地点购买商品,在网络社区进行沟通与交流。以小米社区为例,在小米手机设计阶段,便积极吸纳手机发烧友,共同探讨手机的功能。从小米1到小米6历经六展历程,小米秉承“一切环节皆体验”的商业理念,通过小米社区持续不断的培养忠实客户,通过提高客户的参与感与忠诚度,扩大了市场份额。在及时有效的互动沟通中,小米公司不断提高服务水平,提高产品的使用体验,形成了良性发展循环。

(三)“互联网+”3.0时代——“互联网+O2O产业链”商业模式创新

随着移动4G网络的快速发展,“互联网”+3.0时代的到来,各行各业与互联网的融合与渗透率不断提高,互联网产业链外延不断拓宽,O2O线上线下商业模式成为了当前的关键词。相较于“平台+免费”与“内容+社区”商业模式创新而言,“互联网+O2O产业链”商业模式创新的优势在于“流量至上”商业逻辑,随着前期发展的流量积累,企业的竞争优势日趋明显,在大流量的堆积下,流量的变现功能凸显,例如视频网站、旅游网站与购物网站,纵向的产业链发展趋势明显。“互联网+O2O产业链”商业模式创新的本质是借助互联网开展O2O线上线下深度融合发展,一方面提高了传统产业链的物流、信息流、资金流效率,另一方面重塑传统产业链,打造了新型商业模式与供需程序,拓宽了市场空间。以京东商城为例,随着京东自营物流的布局日趋完善,其产业链的闭环逐渐形成,通过定制供货与自营销售等方式,塑造了京东物流的核心竞争力。与“互联网+”2.0时代相比,3.0时代的变现特征在于线上与线下共同变现。通过线上线下的融合,创新商业模式,遵循顾客导向,利用互联网技术解决传统供需矛盾,扩大供给与需求,提升产业资源利用率。例如,以现象级Uber、滴滴、快的为代表的打车、租车商业模式,就是借助互联网平台与技术,将传统产业与互联网相融合,开创了新型商业模式。

(四)“互联网+”4.0时代——“互联网+跨界生态网络”商业模式创新

基于互联网生产力工具理论视域下,近年来跨界商业生态网络组建形成。相较于“互联网+O2O产业链”商业模式创新,“互联网+”4.0时代真正开启了全社会的资源整合模式,除了传统产业链的“互联网+”发展之外,国内互联网巨头凭借着流量优势、资源优势与经验优势,推动了“连接一切,跨界融合”的全产业链生态发展。根据阿里研究院研究报告指出,“互联网+”的根本在于传统产业的数字化与在线化发展。在物联网、云计算与大数据等技术不断革新趋势下,移动终端设备与互联智能终端设备层出不穷,为“互联网+跨界生态网络”商业模式创新奠定了坚实基础,从后端数据支持到前端数据支持,再到基础设备支撑,多个方面协同发展共同缔造了“互联网+”的新型跨界生态网络。纵观BAT(百度、阿里巴巴、腾讯)三家企业,目前都在向着“互联网+跨界生态网络”商业模式发展,一方面是云计算和大数据技术的对外开放,例如百度医疗云与金融云、阿里巴巴政务云与电商云;另一方面是跨界与融合发展趋势明显,例如京东与国美、阿里巴巴与苏宁等,多家大型互联网巨头企业的联合,通过各种社会优质资源的整合,构建了更丰富、更健康也更庞大的新型跨界生态网络。除了互联网巨头之外,传统产业巨头也在积极转型升级,包括万达集团、联想集团与苏宁集团等,纷纷通过“互联网+生态网络”的方式,拓宽了产品线与服务体系,不断提高用户的消费体验与附加值。在多元化合作路径下,越来越多的跨界、跨产业生态网络不断发展壮大,引领着“互联网+”商业模式创新发展。

二、“互联网+”商业模式创新发展趋势

跨界融合新业态。自“互联网+”4.0时代以来,跨界融合成为商业模式创新的新趋势,通过培养行业新生态的方式,跨界融合取得了长足发展。苹果电脑跨界手机,颠覆手机行业龙头诺基亚;腾讯以微信平台跨界通信领域,颠覆传统运营商的短信与语音服务,开创“微时代”;特斯拉进入汽车产业,阿里巴巴携手上汽公司等,互联网的跨界发展取得了杰出成果。未来“互联网+”时代,企业的竞争绝不仅是产品与服务的竞争,更是跨界融合的竞争。随着科技不断发展、互联网渗透率不断提升,行业间边界越来越模糊,行业与企业的跨界竞争壁垒不断降低,使得跨界竞争成为了新常态。客观而言,跨界融合需要企业利用竞争优势打造新的生态,秉承共享、共赢与合作原则,完善商业生态系统,扬长避短强化企业核心竞争力。市场配置共享经济。经济全球化背景下,以WeWork、Airbnb与共享单车等为代表的共享经济商业模式大热,凭借着其独特的管理模式与商业模式,颠覆了传统商业模式。从资源配置角度而言,共享经济的价值在于提高资源配置率,激活闲置资源,让参与者获取共享红利,并实现多方共赢互利的目的。以Airbnb为例,从2008年成立以来,品牌已经在全球两百个国家拥有两百万套房源,全球范围内的客户量超过三千五百万户,品牌估值已经超过两百五十亿美元。国内方面,从短租平台到出行交通工具,再从物品分享到知识技能共享等,共享经济商业模式也取得了飞速发展。根据市场调查数据显示,我国2016年共享经济市场规模高达两万亿元,参与人数超过五亿人,涉及领域包括房屋短租、生活服务、生产能力以及金融、知识技能和交通出行等方面。在国内共享经济热潮下,诞生了小猪短租、神州租车、共享单车与滴滴出行等新兴知名企业。“三流”融合新闭环。信息流、资金流与物流是商业模型的基本要素。其中,物流是产品与服务的表现,资金流是支付与资金运转的表现,信息流是商业信息与产品信息的互动。在“互联网+”时代的未来,利用“三流”合一打造商业闭环,将有助于推动企业的可持续发展,京东、苏宁与阿里巴巴等企业,均是打造商业闭环的杰出代表。借鉴其成功的完整内部商业生态打造经验,现代企业可以从以下几个方面入手:首先是信息流的把握,要借助微博、微信等平台,充分发挥互联网工具的作用与价值,深入了解客户需求,及时、准确采用大数据分析,为商业模式创新与产品服务创新奠定坚实基础;其次是物流体系的构建,充分实现产品价值,提高产品附加值。在互联网时代,企业的产品信息与品牌的价值信息能够轻松通过互联网传递。为了打造商业闭环,现代企业需要秉承“线上线下结合”发展理念,通过与物流公司、互联网公司合作,打造线上线下无缝的服务体系;再次是资金流的保障,借助第三方支付渠道与金融管理部门,保障资金流的良好循环,打造商业模式的生态圈,实现对消费者行为数据的全方位了解;最后,通过“三流合一”的方式布局线上线下,构建闭环生态系统,其类型可包括以下三种:一是自上而下的商业闭环,其主要对象是互联网企业,通过向下整合资源,构建内部生态闭环,以BAT为代表,通过补充线下实体店,收购实体线下企业的方式,进行线下布局,打造闭环生态圈。以阿里巴巴为例,其不仅成立了菜鸟网络科技公司负责物流端,而且还投资和收购了苏宁、文化中国、海尔日日顺与快的打车等企业,补充了其信息流与资金流;二是自下而上的商业闭环,主要以传统企业为主,通过顺应互联网时展趋势,寻求线下向线上的商业延伸,构建O2O闭环生态。例如苏宁电器、银泰宝货与万达百货等,借助互联网平台与支付体系,推动了企业的可持续发展;三是垂直一体化打造闭环,例如已经构建生态圈的乐视与小米等,通过产业链上下游积极延伸,整合了内容、平台与终端资源,构建了完整生态圈。小众市场长尾模式。所谓长尾模式,即以“款多量少”的核心理念,推动企业发展的模式。对于传统制造企业而言,借助互联网平台直接面对消费者,其优势在于降低消费者的购买成本,同时提高服务商的运作效率,有助于充分满足消费者的个性化需求。尤其是在物联网体系下、众筹模式下,通过及时了解消费者的真实需求,制造企业可以利用定制化或小众市场运作方式,降低库存成本,提高销售量。长尾模式下C2M、C2B、C2F最为常见,在近年来发展迅速。C2M模式核心在于按需生产,C2B直接连接品牌企业和消费者,C2F则是互联网平台与工厂连接定制个性化的网络产品。客观而言,在定制与按需生产的模式下,能够让消费者买到价格低而性价比高的产品,随着市场经济背景下消费者需求的多样化与个性化趋势,C2B、C2M、C2F模式必然更符合市场规律,将成为未来发展的主流,现阶段国内外已经出现诸多类似网站,开启了全新的互联网商业定制时代。个性化、小批量、多样化的小众市场长尾模式,生产销售企业利用信息化技术充分掌握了分散客户的个性化需求,打破了传统商业流通环节的信息不对称瓶颈,能够按需生产、定向销售,通过创新与创意的融合,打造企业核心竞争力。

三、“互联网+”商业模式创新发展的启示

顺应互联网发展潮流。从“平台+免费”到“内容+社区”商业模式创新,再从“互联网+O2O产业链”到“互联网+跨界生态网络”商业模式创新,随着互联网技术的不断革新与广泛应用,“互联网+”商业模式创新发展过程中,呈现出了不同的结构特征与商业特质。从“线上流量变现”到“线下融合聚变创新”,“互联网+”商业模式创新发展历程的真实写照,其实就是互联网发展潮流、发展规律的映射。随着网络时代对生活与工作的影响越来越明显,消费者的需求愈加多元化,企业需要采用互联网思维,顺应时展的趋势与潮流,积极做出改变,遵循商业逻辑与价值逻辑,推动企业的可持续发展。注重商业模式创新价值。“互联网+”时代背景下,企业除了要注重技术创新以外,更要高度关注商业模式创新的价值,强调深度挖掘客户需求,把握客户的痛点。借助互联网工具,实现产业链整合或跨界融合,与互补性的社会资源合作,发挥优质资源的优势,打造合作共赢的商业生态网络。通过更高效的为客户提供全过程体验与解决方案,提高产品与服务附加值,创造更大商业价值。遵循商业模式创新的基本原则。保持商业模式的持续生命力,需要始终保持价值创造与价值获取动力,这就是商业模式创新的基本原则。价值创造是基础,价值获取是目的,前者是指创造顾客价值,后者是指获取企业价值,两者需要同时兼顾。通过创造附加值,让消费者感受其消费收益大于支付成本,则有助于为消费者带来最佳的购物体验,有助于企业培养忠实的客户。与此同时,企业通过营业收入补偿成本费用获取更多利润,才更有利于推动企业可持续发展。在商业模式创新基本原则下,价值创造与价值获取需要平衡兼顾,符合商业发展规律。反之在过度的“烧钱”发展模式下,在缺乏合理盈利方式下,在产品创新与服务创新难以有所作为的形势下,必然不会产生最佳的商业效果,其商业模式难以符合市场与客户需求,不利于企业或商业模式的可持续发展。

参考文献:

1.丰晓芳.互联网商业模式创新研究[J].商业时代,2014(24)

2.刘建刚,钱玺娇.“互联网+”战略下企业技术创新与商业模式创新协同发展路径研究——以小米科技有限责任公司为案例[J].科技进步与对策,2016(1)

大时代的商业模式篇(10)

下面,我们将对这三类营销模式进行简要的分析和研究。

传统营销模式

传统营销模式是绝大部分企业选择的营销模式,也是最普遍的一种营销模式。传统营销模式又可以细分成:

1、代理商营销模式。企业营销主要依赖于代理商团队,企业在各个地区招聘区域代理或者独家代理,然后通过这些代理,再发展下线经销、分销、零售队伍;企业只需要负责对口联系这些代理商,其他工作都不需要介入。

代理商营销模式通用于各行各业,尤其是在企业成立之初、或者是企业刚进入一个新的地区、新的领域,大多会选择代理商营销模式。这样可以最大限度节约企业发展壮大的时间,抢占市场份额。

现代社会的各种会议营销(招商会议),基本上都属于代理商营销模式。这种模式,尤其适用于新、小企业。

2、经销商(分销商)营销模式。在市场竞争很激烈的行业,或者是综合实力比较强大的企业,多会选择经销商营销模式,这是代理商营销模式的一种进化。因为企业发展壮大了,同时市场竞争激烈导致企业利润空间大幅度压缩,为了更好的开拓市场,企业必然会选择“淘汰代理商、重点扶持经销商”的营销政策。

这种营销模式更多适用于那些发展比较成熟、综合实力较强的企业。

3、直营模式。采取这种营销模式的企业,主要业绩来源于自我经营,而不是依赖于代理商、经销商等渠道合作伙伴。

比如:绝大部分保险、直销企业,都是采取直营模式;另外,还有一些企业,通过登门入户拜访、或者是扫马路等形式,来做自己的营销推广,他们这种营销模式都属于是直营模式。

直营模式在某些特定的行业、特定的地区非常有成效。

传统营销模式广泛应用于各个领域;尤其是金额较大的产品销售,更依赖于传统营销模式。因为金额较大的产品销售,客户在没有见到厂商的员工时,一般都会非常谨慎,不会提前支付款项。

举个最简单的例子:某个客户要购买房产,在这个客户没有见到房产中介和房子业主前,这个客户是不会支付购房款的——因为一套房产少则几十万,多则几百万上千万,客户肯定不会傻兮兮的相信“网络营销”或者“电话营销”的!

所以,凡是金额较大的产品销售,脱离不了传统营销模式!

电话营销模式

电话营销模式在前几年风生水起,显得特别活跃;但是,随着消费者日益理性,加上国家政策引导,电话营销模式在很多领域开始走下坡路,并且越来越有被网络营销所替代的趋势。

电话营销模式主要适用于那些“看不见产品”的企业。比如说:通过电话营销,卖证券、卖保险、卖广告……

另外,在医药、教育、婴幼儿、保健品、化妆品、工艺美术、招聘等领域,电话营销也被较为广泛的引用。

但是,整体而言,电话营销模式已经不再是市场的宠儿;现在越来越多的电话营销企业开始转向网络营销模式,包括传统营销模式。

在此,也对现在仍在从事电话营销的同仁提个建议:在做好电话营销的同时,一定要学习到更多的专业知识;单单只有电话营销技巧,在未来营销环境下是难以立足的!

网络营销模式

网络营销已经是全行业的一种趋势和潮流,也是所有企业的一种共识。

网络营销的快速发展态势不可阻挡,不过网络营销不会与传统营销相互冲突,而是有机结合,你中有我,我中有你。

大体来说:网络营销对金额较低的产品销售非常有帮助,甚至只要通过网络营销,就可以实现签单合作;但是,网络营销对金额较高的产品销售,无法做到“网络签单合作”。更多的时候,网络营销会帮助厂商找到客户、帮助客户找到厂商,但是在金额较大的单子时,客户和厂商还需要通过传统营销模式,才能实现真正的“签单”和“合作”。

所以,我们会看到:大众化的服装、鞋帽、化妆品等,通过网络营销就可以实现“合作”;低附加值的刷卡消费、网上支付也是非常流行;但是,高价格的产品,比如房子、汽车,就几乎没有通过网络来实现“交易”的!

但是,不管从哪个角度来说,网络营销已经成为我们各行各业必须选择的一种营销模式了!

选择什么样的营销模式?

企业究竟选择什么样的营销模式,与企业的产品定位、市场战略息息相关。综合来说,以下四大原则可以作为企业选择营销模式的借鉴标准:

原则之一:“看不见的产品”比较适合电话营销;低金额的产品可以重点考虑网络营销;高金额的产品必须倾向传统营销。

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