施工企业战略规划篇（1）

第三条本办法所称企业发展战略和规划，是指企业根据国家发展规划和产业政策，在分析外部环境和内部条件现状及其变化趋势的基础上，为企业的长期生存与发展所作出的未来一定时期内的方向性、整体性、全局性的定位、发展目标和相应的实施方案。

第四条企业发展战略和规划的管理，是指国资委根据出资人职责依法对企业发展战略和规划的制订程序、内容进行审核，并对其实施情况进行监督。

第五条国资委对企业发展战略和规划进行管理应当坚持以下原则：

（一）依法履行出资人职责；

（二）尊重企业的合法权益；

（三）推动国有经济布局和结构的战略性调整,指导企业进行结构调整；

（四）客观、公正、科学、统筹；

（五）提高工作效率，遵守职业道德，严守国家机密和商业秘密。

第六条企业要明确负责发展战略和规划编制的工作机构，建立相应的工作制度并报国资委备案。

第七条企业应当按照本办法规定，制订本企业的发展战略和规划。有条件的企业可以设立发展战略和规划决策委员会。

第八条企业发展战略和规划包括3-5年中期发展规划和10年远景目标。编制重点为3-5年发展规划，并根据企业外部环境和内部情况的变化和发展适时滚动调整。

第九条企业发展战略和规划应当包括下列主要内容：

（一）现状与发展环境。包括企业基本情况、发展环境分析和竞争力分析等；

（二）发展战略与指导思想；

（三）发展目标；

（四）三年发展、调整重点与实施计划；

（五）规划实施的保障措施；

（六）需要包括的其他内容。

第十条企业在制订发展战略和规划时，可参照国资委编制的《中央企业发展战略与规划编制大纲》，并可根据实际情况进行适当调整，但应当涵盖其提出的内容。

第十一条企业应当按照国资委要求在规定时间内报送发展战略和规划草案。报送内容包括企业发展战略和规划草案文本及编制说明。

第十二条国资委组织对企业的发展战略和规划草案进行审核，在规定时间内将审核意见反馈企业。

第十三条国资委对企业报送的企业发展战略和规划内容的审核主要包括：

（一）是否符合国家发展规划和产业政策；

（二）是否符合国有经济布局和结构的战略性调整方向；

（三）是否突出主业，提升企业核心竞争力；

（四）是否坚持效益优先和可持续发展原则。

第十四条国有独资企业、国有独资公司应当根据国资委的审核意见，对企业发展战略和规划进行修订。

第十五条国有控股、国有参股企业中国资委派出的股东代表、董事，应当在企业股东会或董事会上充分表述国资委对企业发展战略和规划的审核意见。

第十六条企业按照内部决策程序对发展战略和规划修订后，应当将企业发展战略和规划正式文本报国资委备案。

第十七条企业在实施发展战略和规划过程中应当制定年度计划，对实施情况与发展目标进行对比评价，及时调整。

第十八条国资委将企业发展战略和规划的目标和实施，纳入对中央企业负责人经营业绩考核的内容。

第十九条本办法自2005年1月1日起施行。

关于《中央企业发展战略和规划管理办法（试行）》的编制说明

由我委编制的《中央企业发展战略和规划管理办法（试行）》（以下简称《规划管理办法》）按照立法程序已通过审查并公布。该办法根据《中华人民共和国公司法》、《企业国有资产监督管理暂行条例》等相关法律法规，结合中央企业实际情况研究制定。

一、《规划管理办法》的编制背景

（一）企业发展战略和规划的管理工作是出资人监督管理工作的重要组成部分。

企业发展战略和规划关系到企业的长远发展和国有资产的保值增值，属于企业的重大决策。国有资产监督管理机构作为出资人，对其所出资企业发展战略和规划依法履行出资人职责，进行监督和管理，维护所有者权益，是保证出资人职责到位，实现管资产与管人、管事相结合，权利、责任、义务相统一的基本要求。

（二）企业发展战略和规划的管理是一项基础性工作。

企业发展战略和规划是企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和持续发展进行的总体性谋划，是企业发展战略思想的集中体现，也是企业制定各种计划和国资委对企业领导人进行任期考核的基础。加强企业发展战略和规划的管理，既是企业的一项基础性工作，也是国资委依法监督管理企业的基础性工作。为提高依法办事的能力和水平，减少工作中的随意性和盲目性，避免干预企业的经营决策自，企业发展战略和规划的管理要强化基础性工作，要建立健全规章制度，进行规范管理。

（三）企业发展战略和规划的管理工作与国有经济布局和结构的战略性调整工作是一个有机的整体。

国资委根据国有经济布局和结构的战略性调整要求，研究提出中央企业布局和结构调整的方向、原则、重点和工作思路，并以此作为编制企业发展战略和规划的工作指南；企业应根据中央企业布局和结构调整的总体思路和自身情况研究提出企业的发展定位和发展战略。二者是相辅相成的一个有机的整体。

（四）中央企业发展战略和规划管理办法的实施，有利于加强企业的市场主体地位。

国资委依法对企业重大投资活动进行管理，是出资人的重要职责。企业面对的市场竞争日趋激烈，为使企业能够抓住机遇、加快发展，同时有效规避投资风险，必须加强战略研究和管理，正确把握企业发展方向。今后国资委对企业重大投资活动的监管，主要依据企业发展战略和规划，凡是规划内的、主业投资，符合企业发展方向的，由企业自主决定，国资委实施备案管理；规划外的、非主业投资，则要进行严格监管。为企业创造更加宽松的环境，有利于加强企业市场主体地位。

（五）办法制定的原则。

在《规划管理办法》编制工作当中，我们主要坚持以下原则：

1．尊重企业合法权益、促进企业发展；

2．依法行使管理职权和建立合法、高效的管理程序。

（六）《规划管理办法》的编制过程。

办法的编制工作经历了一年零五个月时间。在编制的过程中，采用了集体讨论、广泛征求意见的工作方法。办法的文本进行了10多次大的修改和完善。

二、《规划管理办法》明确的几个问题

（一）企业是编制和实施发展战略和规划的主体。

《规划管理办法》体现了企业是编制与实施发展战略和规划的主体。企业负责其发展战略和规划的编制，国资委对其进行审核。主要是对制订的程序和内容进行审核，并对企业发展战略和规划的实施进行监督。

（二）企业发展战略和规划管理工作应坚持的原则。

《规划管理办法》规定，在企业发展战略和规划的管理工作中，始终要坚持以下原则：首先，企业编制的发展战略和规划，要符合国家发展规划和产业政策，有利于国有经济布局和结构的战略性调整，突出主业、可持续发展。通过对企业发展战略和规划的审核，明确企业主业和整合优化业务的调整方向及目标，促进企业稳定发展、做强做大；其次，国资委在审核企业发展战略和规划和对企业实施进行监督管理中，也要坚持上述原则。

（三）《规划管理办法》明确了国资委对企业发展战略和规划管理的工作程序：

1．企业按要求制订本企业的发展战略和规划，并向国资委报送发展战略和规划草案；

2．国资委对企业发展战略和规划进行审核，并将审核意见反馈企业；

3．企业对发展战略和规划修订后，将正式文本报国资委备案；

4．企业对发展战略和规划进行实施，国资委将企业发展战略和规划的目标和实施纳入企业负责人经营业绩考核的内容。

三、《规划管理办法》的结构与主要内容

（一）按照国资委立法工作规则的要求，该办法的内容包括了立法目的、适用范围、具体规定和实施日期等。

（二）按照《规章制定程序条例》的规定，该办法不设章和节，文章结构是按照总则、组织机构、企业发展战略和规划的编制、审核、实施、附则六个部分的框架进行构思。主要内容包括：

1．办法制定的法律依据和办法的适用范围；

2．企业发展战略和规划和企业发展战略和规划的管理的定义；

3．国资委规划管理工作应当坚持的原则和要遵守的内容；

4．企业应尽的义务与责任，包括建立工作机构和建立相应的工作制度等；

5．企业发展战略和规划应包括的主要内容。在办法中规定了一般情况下企业发展战略和规划应包括的主要内容，并与之相配套，制定了《中央企业发展战略与规划编制大纲》（已先期下发中央企业）；

施工企业战略规划篇（2）

一、什么是人力资源战略规划

人力资源是某一时间与空间里，企业内部劳动力的质量与数量的总和。人力资源战略规划是现代企业整体战略的核心之一，对企业的未来发展方向与发展前景有着重要的作用。它是企业在对内部条件、外部环境等众多要素进行系统化的分析后，做出的对人力资源进行开发与利用的策略，人力资源战略规划的制定要符合企业的根本利益与企业的发展目标。对人力资源的规划能够使企业员工的能力得到科学、合理的利用与开发，为企业的长远发展提供人力支持与智力保障。

人力资源专家认为，当前的人力资源战略规划在发展中呈现出以下几种发展趋势：第一，现代企业当前实施的人力资源战略规划对短期且精简的人力资源战略来说更为适用;第二，为了提高人力资源战略规划的关联性与实用性，在进行战略规划的制定与选择时更重视分析企业所处的内外部环境;第三，为了明确人力资源规划的有效范围，在战略的制定上注重对特殊数据的整理与分析;第四，为了对人力资源战略规划实施的效果进行分析评估，企业会将战略规划投入到实际行动中。

二、人力资源战略规划在现代企业发展中的意义

1、为现代企业的发展提供智力保障

现代企业的发展是一个动态运行的过程。在这个过程中人力资源也会发生一定的变化，有些员工离职，也会有员工入职，企业的人员安排在不断的发生变化。这些变化都会影响企业的良性发展。在这个时候，人力资源战略规划就会发挥一定的作用，站在全局的角度，对企业发展人员安排作出及时、科学的规划，使人事状况与企业发展相适应，根据人员的能力安排工作，让员工的价值得到最大化的发挥，进而促进企业的发展，保证企业在发展中得到不竭的精神支持与良好的智力保障。

2、为企业决策提供重要的科学依据

企业决策的产生要充分考虑企业的实际状况，人力资源的现状是决策的重要依据之一。传统的企业发展中缺少对人力资源状况完整、系统的分析，致使在企业竞争上缺乏对人力资源有效合理的开发与利用，而人力资源战略规划的提出与实施刚好解决了这一问题。这一战略规划会将企业人力资源的现状全面、系统的展示出来，其中包括企业员工的数量与分工、组织结构、发展现状等众多方面，企业通过对人力资源信息的分析可以做出科学的人事决策，将员工安排在适合的岗位，使人事结构安排清晰合理，有效的促进企业的稳定发展。

3、充分调动企业员工的工作积极性

人事管理、人力资源安排是一个长远的过程，不仅包括对员工的入职安排，还包括对员工工作情况、发展状况的关注。员工入职后除了完成自己的工作内容与职责外，还要对企业的精神进行领会，熟悉企业制度。人力资源战略规划需要指导员工在工作中建立工作认同感与责任感，制定长远的个人职业发展规划。

企业根据对员工工作状况与个人能力的分析，将他们安排到适合的岗位，能够充分调动员工的工作积极性，在促进企业发展的同时，实现员工的自身发展。

4、控制企业发展中的人力成本投入

企业要想取得利润的最大化，除了要提高营业额外还要对成本进行有效的控制。人力成本尤其是薪资的支出是企业成本投入的重要组成部分，在总成本中所占的比例较大。

传统的企业战略中缺乏对人力资源的有效利用，致使人员涣散，人才的能力没有完全发挥，很多人员闲置或浪费，在某种程度上增加了人力成本的投入。人力资源战略规划通过对人事结构的科学分析与调整，合理安排人员构成，避免人才资源的闲置与浪费，使人员才能最大化发挥，既提高了效益又能将人力成本降低，实现企业成本最小化与利润的最大化。

5、明确企业的管理目标与发展方向

人力资源战略规划会对当前的人事管理做出完整且系统的分析，企业管理者可以直观的看出人员的安排与工作情况。这样就可以观察出未来一段时间内人力资源工作的难点与重点，有利于企业资源的合理计划与安排，明确发展的目标与方向。

另一方面，人力资源战略规划不仅要实现对内部的严格管理，提高企业内部的运作效率，还要基于企业当前的生存环境，拓宽在外界的发展空间。企业的发展要归功于内部高效管理与外部竞争优势的结合。提高自身竞争力的关键就是对人才的合理利用，当前市场竞争的实质就是科技的竞争、人才的竞争。因此人力资源战略规划的制定与实施将决定企业在外部的竞争与发展空间。

三、现代企业人力资源战略如何进行规划

1、环境分析

人力资源战略的规划要综合分析内外部的环境条件。

分析外部环境时常会用到PEST分析法，即对企业所处的宏观环境进行分析，其中包括政治、经济、社会与技术四个方面。

在分析内部环境时，要对企业内部资源进行综合，明确企业所处的发展阶段，充分研究企业整体发展方向与发展战略，并充分了解员工的工作现状与看法。

2、战略选择

通过对环境条件的分析，利用SWOT分析法明确企业的优势与劣势，然后选择并制定适合企业实际发展状况的人力资源战略。

3、战略实施

人力资源战略规划的实施要有计划、有方案，一般包括八个方面，人员入职前的人员补充规划、入职后的分配规划与提升规划、工作过程中的教育培训规划、员工待遇方面的保险福利规划与工资规划、其他的还有退休规划与劳动关系规划。通过严格的企业管理制度将战略规划的内容贯彻到企业发展中。 4、战略评估

人力资源战略规划在完善中发展，为了保证战略实施的有效性，必须建立评估机制，对战略的实施效果进行反馈与评价，并找出不足之处进行改进，使人力资源战略规划与企业的发展能够真正的相互适应。对人力资源战略的评估是动态性，随着企业的发展定期进行评估、在战略实施的过程中进行评估，不断对战略进行改进，保证其实施能够实现人力资源的合理化利用，将人员配置的优势最大化，同时促进企业发展的健康与稳定。

四、如何在企业发展中完善人力资源战略规划

1、制定合理的全局战略规划

要想促进企业的健康发展，首先企业管理者要站在全局的角度制定整体的战略规划，明确企业发展的目标与方向，这样才能为人力资源战略的规划与实施提供依据。另一方面科学合理的全局战略规划也有利于为人力资源战略规划的实施创造良好的内部环境，为其发展奠定基础，两种战略相辅相成、相互依存，共同为企业的发展提供动力。

2、加强人力资源战略规划的意识

人力资源战略规划在企业的发展中起到重要的作用，因此企业一定要加强制定人力资源战略规划的意识，将人力资源战略规划放在企业发展的重要位置，作为企业发展的基本战略之一。在现代企业的运行中，保证人力资源管理部门具有相对独立性，保证权责规划的清晰度，防止出现越权指挥、越权管理的现象。制定相应的人力资源管理制度，按章办事，避免“走后门”等不利于企业健康发展的现象发生。人力资源部门要时刻以企业的实际发展需求为展开一切工作的依据。

3、坚持以人为本为战略规划核心

人力资源战略规划工作的工作对象是企业的人力资源，是通过合理的人事安排调整企业结构，实现企业人力资源安置的最优化。因此要在工作中将工作重心从以事为本向以人为本的方向转化。从员工的能力与实际需求出发，根据他们的能力、喜好等条件安排到适合他们发展的岗位，给予他们广阔的发展空间，这样可以有效地提高他们的工作积极性，激发他们的工作认同感与责任感，同时也能提高工作效率，为企业发展创造更大的利润。

4、建立健全企业内各项管理制度

企业的完善与发展离不开制度保障。人力资源战略规划中也包含着很多需要制度约束、管理的内容，如招聘制度、员工工作的奖惩制度等，不仅要建立这些制度，更要在发展中完善、健全这些制度。首先，在员工的招聘上，要拓宽引进人才的渠道，择优录取，根据他们能力安排合适的岗位，更要留住人才，关心员工的工作与生活状况，帮助他们解决一定的困难。其次，培训制度的完善也很关键，随着社会的发展，企业发展不断注入新的内容，因此企业员工要坚持学习，通过培训不断提高自身的专业技能与素质，以便于更好的开展工作。最后，奖惩制度是提高员工积极性与责任感的重要保障，一旦在工作中出现问题要保证奖励与惩罚有理、有力、有依据。任何制度的制定都要在企业内部公示，让员工明确制度的内容，这样在日常的制度实施中，才能让员工信服。

5、建立健全人力资源战略规划的评估机制

施工企业战略规划篇（3）

关键词：

企业；战略管理；人力资源管理；人力资源规划

对企业人力资源管理而言，人力资源规划是一个重要的组成模块，是对企业未来的环境及任务的大胆预测，为企业完成战略管理目标提供人力资源支撑。在现代企业的战略管理中，人力资源规划不可或缺，它是人力资源管理的关键所在，是值得企业深入分析和探究的重要课题之一。

1战略管理视角下企业人力资源规划的内涵

人力资源规划要求企业基于战略管理及发展现状，对未来某个阶段的人力资源供需情况进行预测和管理，目的在于满足企业持续变化的人才需求，并为制定各项人力资源管理职能的中长期规划提供依据[1]。首先，企业人力资源规划要重新对人力资源管理的各个职能部门进行定位指导，不仅要满足企业在人才数量、质量上的需求，还要与各个人力资源管理模块相互配合，是与企业战略管理目标保持相互统一的战略规划。其次，人力资源规划是企业基于决策者的指导、由各个职能部门共同参与制定及实施、与人力资源管理活动息息相关的行动方案，其意义在于使企业在今后的竞争中保持长期优势，找出企业在动态环境中将会遭遇的人力资源问题，它其实是与企业内外人员相关的战略决策，是企业人力资源管理的总方向。最后，现代企业人力资源规划需以长期的分析与总结为基础，优先将总体人力资源管理战略确定出来，从而进一步制定出适应性较强的人力资源规划。

2战略管理视角下企业人力资源规划的原则

较传统的人力资源规划而言，战略管理视角下的人力资源规划具备战略高度，需在实施环节兼具动态性、整体性，应遵循几项原则：一是时刻关注环境变化，因为战略管理视角下的企业人力资源规划与其内外部环境密切相关，需在规划过程中仔细评估、合理预测内外部环境，并时刻关注变化，以便人力资源规划能迅速反应。二是严格遵循企业的战略管理，因为战略人力资源规划是制定企业总体战略的重要影响因素，一旦企业形成了总体战略，就需人力资源规划向其靠拢，以便企业的战略管理目标与人力资源规划保持一致。三是注重员工成长，因为企业并不是战略人力资源规划的唯一主体，它还包括全体员工，员工的努力与企业的发展有不可分割的联系，员工缺少企业的支持也无法成长，所以企业的人力资源规划应综合考虑企业与员工，坚持以人为本，促使员工积极参与。四是企业人力资源管理的模块众多，实践操作往往都是相互独立的，对整体效率产生较大的制约影响，而战略管理视角下的人力资源规划就需综合考虑各个模块的作用，促使它们相互作用，将人力资源规划变成有机整体[2]。五是重视企业的持续发展，在人力资源规划的实施过程中要不断进行动态调整，分层次储备企业人才等。

3战略管理视角下企业实施人力资源规划面临的问题

3.1战略人力资源规划的稳定性不足传统的企业战略人力资源规划看似全面、科学，但规划部门往往会陷入失去方向的困境，虽然企业具备战略管理规划，但没能战略分解人力资源，且人力资源规划目标也不明确，忽视对企业人力资源现状进行分析，只要企业的外部环境发生改变，人力资源规划就随之发生变化，导致其稳定性不足。

3.2战略人力资源规划的实效性欠缺对企业未来人力资源的供需情况进行合理预测是人力资源的重要工作之一，但大多数企业虽然单独设立了人力资源部门，却缺乏专业人员，在预测企业人力资源供需情况时存在较强的主观性，且传统人力资源规划的主体是企业的全体员工，样本数量过多、情况复杂，人力资源规划缺乏实效性。

3.3战略人力资源规划的灵活性欠佳当今，现代企业面临多元化挑战，传统战略人力资源规划的快速应变能力不足。随着企业的多元化发展，人力资源不再是简单的人员集合，而是一个团队或组织，这就使人力资源规划面临新的要求，它离不开企业各个职能部门的协调，但由于灵活性欠佳，当需要对人力资源规划进行动态调整时，就很难第一时间进行，企业人力资源也遭受损失[3]。

4战略管理视角下企业加强实施人力资源规划的措施

4.1对企业现有人力资源状况进行仔细评估企业人力资源部门应针对企业现有人力资源存量进行系统的排查和分析，有效掌握企业目前的人力资源信息，这是战略管理视角下加强实施人力资源规划的一大前提。与此同时，掌握的人力资源信息务必要准确、全面，一旦出现数据偏差，很可能导致人力资源规划失效。当准确认识了企业现有的人力资源存量之后，应合理评估企业当前的岗位情况，将核心岗位上的核心人才找出来，并以此为基础评估人力资源，了解他们的职业需求是否与岗位匹配，并找出差距。一般情况下，企业会通过分析企业员工的岗位胜任能力的方式，让企业了解人力资源存量及员工胜任能力之间的差距，为更好地制定和实施人力资源规划提供依据，提高人力资源规划的针对性。

4.2对企业未来人力资源供需进行科学预测在企业战略管理的指导下，采取科学的方式对企业未来的人力资源供需进行科学的预测。企业战略管理能指导企业未来发展的方向，而分解的人力资源战略是预测企业人力资源供需的基础[4]。一般情况下，企业通过综合分析发展的总目标、战略管理、构建人力资源的原则等信息，预测得到的人力资源供需情况具备一定的可靠性。作为人力资源规划的必备环节之一，预测人力资源供需的准确性异常重要。在具体的分析与预测过程中，通常会涉及两类方法：一是主观类方法，具体有问卷调查法等，它们被广泛应用于企业人力资源管理，优点在于操作简便，缺点在于数据信息缺乏普遍性，结论的主观性较强，往往很难定量，只能定性；二是客观类方法，主要手段包括数学线性规划、人力资源预测模型，优点在于量化预测的内容，站在理论的高度提高预测结果的准确性。但目前企业运用模型的能力相当有限，在运用很多数据时都很难确保精确性，计算出的结果往往也缺乏准确性。因此，不管采取哪种方法，企业都应从自身实际出发，找到与企业的战略管理及发展契合的方法，尽可能将预测的准确度提高。

4.3对企业战略人力资源规划进行实践操作当企业仔细评估现有人力资源状况、科学预测未来人力资源供需情况之后，管理层、人力资源管理部门就能对企业人力资源供需状况有一个比较直观的了解，并基于此来合理制定人力资源规划，包括企业人员的招聘、培训、激励以及职业生涯规划等，从而有效实现企业人力资源供需的平衡。当然，企业在操作战略人力资源规划时，人力资源管理部门应时刻保持头脑清醒，因为人力资源规划并非一次性，需在实施环节保持动态平衡，必要时还需合理调整。大多数发展成熟的企业在实施人力资源规划时都非常注重培养后备人才，使企业人力资源规划变得立体化，因为企业需基于对人员总量的严格控制，将每一位员工具备的能力充分发挥出来，促使员工不仅能胜任企业不同的岗位，还能大大节约用人成本，同时避免浪费人才。在实际的人力资源规划实施环节，企业要以不改变战略管理原则为基础，对各种各样的资源要进行灵活运用，从而增强战略管理视角下企业人力资源规划的灵活性。

4.4为实施战略人力资源规划提供制度保障为促使企业人力资源规划真正得到有效的实施，务必要配合一系列相适应的人力资源管理制度，包括人力资源激励机制、绩效评价以及薪酬福利等。因此，企业各个部门之间务必要相互协调、配合，完善建立以人力资源的能力、业绩为导向的绩效管理体系，科学建立企业的人才观，将传统的论资排辈观念打破。在实施战略人力资源规划的过程中，企业必须以战略管理的实现为目标，辅以科学的绩效管理制度。同时，企业建立相应机制对优化现有人力资源结构有利，能与企业内部人员岗位的变动与调整相互适应。一是进一步健全企业员工岗位动态管理体系，基于员工岗位标准工作的加强，强化企业良性竞争机制，通过良性循环取得新的机制性突破；采取加强人员职业培训的手段，促进人员积极重塑自我职业观，并结合企业的人员流动机制，详细制定规范各个岗位的要求及步骤，鼓励企业的每一位员工都努力成长为复合型人才。二是进一步建立健全人才选拔机制，将民主制度充分应用于企业对关键岗位人才的选拔，确保选拔过程公开、公正、公平；将企业员工的工作积极性充分调动起来，真正实现人尽其才、才尽其用。三是进一步深化改革企业的劳动就业体制，虽然大多数企业现有的用工制度比改革劳动就业体制之前有明显改善，但同工不同酬的现象依旧司空见惯，需要企业对劳动关系作出进一步规范，并结合企业内部员工流动机制，加强管理劳动合同。

当然，企业只有完善激励机制，才能为人力资源规划提供支持和制度保障，才能推动企业开展后续人力资源管理工作[5]。因此，企业应坚持采取有机结合精神激励与物质激励的方式，选用荣誉激励、经济刺激的方法，坚持推进企业建立健全人力资源信息平台。如在企业的日常生产经营中，人力资源管理部门应结合企业在各个阶段取得的经营成果，适时给予员工精神鼓舞，选择板报、报纸、网络平台等形式积极宣传企业经营成果，通过人才影响的扩大来增强企业人才的荣誉感，促使他们努力工作，并积极调整工作方向与态度，在企业发展中竭尽所能。通过良性竞争确定企业员工的职位，员工的薪酬也取决于他们对企业所做的贡献，从而将工资分配的作用充分发挥出来，有效调动员工的工作热情；在员工的晋升中要充分考虑他们的实际能力，充分发展员工的职业技能；为提高企业优秀员工的受教育程度，企业应在人力资源规划中加大培训资源投入，促使员工能从工作中感受到希望，能在企业得到越来越多的关注与重视，以满足各层次员工的个性化心理需求，帮助他们实现价值，为人才营造一个良好的环境，促进人力资源规划的进一步实施。

5结语

战略管理视角下的企业人力资源规划是一个复杂的系统性过程，广泛涉及企业的各个部门，只有各个部门做到相互的协调与配合，采取科学的方法对人力资源进行全过程管理与控制，才能使战略人力资源规划变得稳定、有效和灵活，从而为企业的战略人力资源管理奠定坚实基础，为企业的战略管理保驾护航。

参考文献

[1]张祥昭.建造企业人力资源规划与管理研究[J].财经界(学术版),2015(09).

[2]张少燕.基于战略角度的企业人力资源管理的规划与实施[J].经营管理者,2013(32).

[3]张建宁,高敏芳.国有企业集团加强人力资源规划管理的探讨[J].湖南社会科学,2014(01).

施工企业战略规划篇（4）

【中图分类号】TU125【文献标识码】【文章编号】1674-3954（2011）03-0001-02

一、财务战略与全面预算管理的内涵和关系

战略是指一定历史时期内的总指导思想、总目标和总任务。企业战略是指企业为在较长的时期内的生存和发展，充分估计影响企业长期发展的各种因素， 所确定的行动的总规划和一系列措施。其内容包括经营领域、差别优势、目标成果、战略行动。

财务战略是为谋求企业资金均衡有效的流动和实现企业战略，为增强企业财务竞争优势，在分析企业内、外环境因素对资金流动影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性和创造性的谋划，并确保其执行的过程。它是企业发展战略的一个子系统，是对企业财务活动制定并实施的中长期目标和战略规划。企业财务战略的总体目标是合理调集、配置和利用资源，谋求企业资金的均衡、有效的流动，构建企业核心竞争力，最终实现企业价值最大化。企业战略管理在构建企业核心竞争力时，需要企业财务管理的支持。实施企业财务战略管理的价值就在于它能够保持企业健康的财务状况，有效控制企业的财务风险。

企业为了适应经济发展的趋势，在制定长远规划时，财务规划是必不可少的。实践证明，有没有科学、合理、连续的财务规划，系统的财务预算以及准确及时的财务战略管理信息反馈系统，是优秀企业与一般企业的基本差异所在。而没有财务规划及财务预算的企业，将无法获得财务战略上的成功。

全面预算是以企业战略目标为出发点，以市场需求为导向，全体员工参与，涉及企业生产经营活动全部内容的预算体系。是指以货币及数量形式反映企业未来一段时间内全部经营活动各项指标的行动计划。它是经营管理和财务管理的“纲”，主要作用是：规划企业在预算期间的经济活动及其成果；实施经济业务监控的依据；评定考核各公司、部门工作实绩的标准；确定各公司、部门工作目标、方向；实现公司总体目标。

全面预算管理作为一项科学的控制行为，是企业实现短期经营目标，实施战略目标管理的重要手段，它是具有科学性、系统性的经营管理工具。全面预算管理目标是企业战略管理的重要组成部分，预算管理的起点是企业的未来发展战略，核心在于对企业未来的行动进行事先安排和计划，对集团企业内部的各种资源进行分配、考核和控制，使企业按照既定目标行事，从而有效实现企业发展战略。 其实质是根据企业战略配置资源，预算内容所体现的是企业的战略意图。

财务战略具有长期性、全局性、指导性、竞争性、稳定性、追求长期利益的特点，它的特性决定了企业财务战略对财务计划的指导作用。全面预算按时间划分为年度预算和月度预算。企业编制的全面预算一般以年度计划为主， 这是短期计划。而财务战略考虑的是长期，它不仅仅着眼于目前企业的生存和发展，更重要的是企业未来的生存和发展。因此，编制预算必须考虑同企业的财务战略是否一致。财务战略从总体上规定企业制定各阶段计划的指导方针和基本原则。编制全面预算，要有利于强化内部控制，有效整合资源，促进企业加强财务管理， 严格预算控制， 提高资本增值效益。而财务战略考虑的是企业的长期效益, 在财务战略实施的各阶段中, 短期效益必须服从长期利益。企业财务的月度、季度、年度计划可以根据生产经营情况适时的进行调整。而财务战略具有一定的稳定性，战略规定了企业发展的总方向， 依照科学程序制定出的财务战略一般不便轻易调整。对于财务战略实施过程中出现的多种不确定的因素，必须通过调整具体的战术来解决，这种战术可以由各阶段具体的财务计划和项目计划来实现。

全面预算管理是企业战略实施的保障与支持系统，它是与整个企业的业务流、资金流、信息流以及人力资源流的要求相一致的经营管理指标体系。战略管理在任何一个现代企业都居于核心地位，其他的系统管理都要服从、支持企业战略的需要。缺乏战略引导性的预算是没有灵魂的预算．难以提升企业的核心竞争力和企业价值；而没有预算支撑的战略是不具操作性的空洞的战略。预算对战略实施非常重要，因为预算是配置资源的具体计划，是监测业务运行的过程，是其向实现长期战略目标推进的工具，是考核业绩的重要尺度。

二、房地产企业的经营特点

随着我国城市化进程的加快，房地产业发展迅速，房地产开发企业数量和规模日益增大。房地产开发企业作为以营利为目的，在城镇规划区内的国有土地上进行基础设施建设、房屋建设，并转让房地产开发项目或者销售、出租商品房的行为的企业，其经营的特点为：（1）开发周期长，大多数项目跨年度，需要2-3年，且涉及外部因素多；（2）开发投资额大，动用资金多，成本开支大，资金周转慢，变现能力差，财务风险大；（3）销售受国家政策和金融市场影响，销量和售价波动大，企业把控难度大，经营风险高。

房地产的经营特点决定了企业全面预算执行和控制的基本思路：企业全面预算管理以预算编制为起点，以预算执行和控制为主体，以预算考核为保障。具体为：以开发项目的整体预算为主体，以项目开发进度控制为重点，以动态成本控制为核心，以合同管理和现金流量管理为手段的全面预算管理体系 。

房地产企业财务战略的总体目标是合理调集、配置和利用资源，谋求企业资金的均衡、有效的流动，构建企业核心竞争力，最终实现企业价值最大化。全面预算发挥着连接企业战略与战略执行的纽带作用，企业战略规划属于长期目标，是制定年度经营目标的指导依据，房地产企业从企业战略规划出发，以年度预算的起点，确定年度的整体投资、融资，销售收入、成本费用、利润，现金流量、土地储备、开发进度目标（ 新开工面积、竣工面积）、质量目标等目标，将战略细化落实到年度进行执行，确保企业战略目标的实现。

三、全面预算管理在财务战略具体运用

1、财务战略实施的准备工作

企业管理者应树立全局观念，采用内部咨询的方法，明确搭建全面预算管理体系的阶段性目标和步骤，将全面预算管理提升到战略高度并切实做好下列工作[4]：

(1)分析现有的预算管理问题，并提出解决的思路。

(2)提出全面预算管理与执行的组织框架。

(3)详细设计全面预算管理的流程与制度。

(4)认清阻力和可能面对的问题，坚决贯彻实施全面预算管理。

(5)建立以全面预算为核心的财务管理体系，提升财务与会计工作的价值。

2、财务战略实施步骤：

实施财务战略是现代企业追求效益需要，实施全面预算管理是财务战略效益实现的重要保障,财务战略实施是通过一定的程序，采取一定的方式和手段，实现财务战略的行动过程。财务战略实施是财务战略管理的主要环节，它包括确定财务战略目标、制定财务计划、拟定行动方案、编制全面预算、确定工作程序、做好战略宣传培训、实施战略控制等工作步骤：

(1) 确定财务战略目标。财务战略目标是财务管理目标的具体化，是做好财务战略规划、制定财务战略并组织实施的前提，为企业财务管理与决策明确发展方向，并指导企业各项财务活动。它更侧重于企业长远目标和可持续发展。

(2)制定财务中期计划。财务中期计划是介于长期战略与行动方案之间的计划。从时间上讲，它一般在l－3年之内。从内容上说，它包括了比行动方案更全面的内容。在财务战略的时间跨度不是很长的情况下，财务计划通常就是年度计划。

(3)拟定行动方案。行动方案是对财务计划的进一步细化，是实施某一计划或从事某项活动的具体安排。

(4)编制全面预算。全面预算是以货币和数量形式综合反映企业未来一定时期内经营活动和经营成果的预算，主要包括业务预算和财务预算。财务预算包括现金预算、预计资产负债表、预计利润表、预计现金流量表等内容。从财务战略的角度讲，全面预算是财务战略目标的具体化、系统化、定量化，是财务战略行动方案及相应措施的数量说明。

(5)确定工作程序。工作程序规定了完成某一行动或任务的步骤和方法。企业在确定财务战略实施过程中的工作程序时，必须合理安排人力、物力、财力，使之与财务战略目标的要求相适应。

(6)做好财务战略宣传培训。财务战略通过全面预算来付诸实施，全面预算实施涉及企业的各个部门和相关人员，为确保财务战略的有效实施，企业需要将财务战略及其分解落实情况传递到内部各管理和全体员工。

(7)实施战略控制。在财务战略实施过程中，由于受内外部环境因素的影响，财务战略的实际执行情况与预定目标往往会出现偏差，为此就需要采取措施进行控制。财务战略控制分为事前控制、事中控制和事后控制，通过全面预算编制与执行和控制分析，将财务战略的实际执行情况与预定目标进行比较，检测二者的偏离程度，并采取有效措施进行纠正，使之保持协调一致的过程。企业管理层和财务部门应加强对财务战略实施情况的监督检查和动态监控，定期收集和分析相关信息，对于明显偏离财务战略的情况，应当及时进行内部报告；因经济形势、产业政策、行业状况、不可抗力、企业发展战略等因素发生重大变化，应当按规定程序调整财务战略。

企业应以全面预算为核心，建立科学的财务战略和经营战略，对财务管理体系进行诊断分析，全面提升财务管理水平和企业价值，进而加强投资、融资、股权与收益、资本预算等传统财务管理工作；以全面预算为核心，健全成本管理与控制、财务分析与评价、绩效管理与激励、税务筹划与管理、资产管理等管理会计工作；以全面预算为核心，健全会计核算、内部控制等财务会计工作；以全面预算为核心，设计科学高效的财务组织结构与财务管理流程，优化财务信息管理系统。科学运用全面预算管理，是实现企业财务战略和可持续发展的重要手段。

参考文献

[1]张国兴.开展全面预算管理审计是财务战略效益目标实现的有效保障.商情，2009，（26）：74.

施工企业战略规划篇（5）

一、引言

信息时代的到来给IT行业的发展提供了一个良好的社会环境，在激烈的市场竞争中，企业需要与时俱进，通过IT技术来帮助自身的发展，只有这样，企业才能在迅速发展的信息时代获得竞争优势，在市场竞争中处于不败之地。因此，企业在发展的过程中需要通过对IT战略规划与管理进行探索从而促进自身的发展。

二、IT战略规划与管理研究对企业发展的作用

在信息技术快速发展，IT行业逐步成熟的今天，合理的IT战略规划与管理对企业的发展具有很大的促进作用：

（一）有利于企业与时俱进

在IT技术逐步发展的今天，企业通过IT战略管理与规划来发展企业是企业与时俱进的重要表现。一个企业能否在现今激烈的竞争中生存下来，其中一个重要因素就是企业能否做到与时俱进，企业只有与时俱进，才能使自己的生产满足人们的需要，才能为自身的发展提供源源不断的动力。

（二）有利于提高企业效率

通过IT技术、IT战略规划与管理有利于企业提高工作效率。通过IT技术的运用，有利于企业在进行市场调研与分析等工作时提高效率，在一定的时间内更快、更好地完成工作。在新经济条件下，时间就是金钱，提高企业的工作效率就是提高企业的竞争力。因此，IT战略规划与管理有利于企业提高工作效率，提高企业的竞争实力。

三、企业发展现状

虽然IT行业日益成熟，合理的IT战略规划与管理对企业的发展有十分重要的作用，但是在我国的大部分企业中，IT战略规划与管理的现状并不乐观，通过IT战略规划与管理来提高企业的市场竞争力刻不容缓。

（一）社会外部环境阻碍了IT技术的发展

外部环境对于IT行业的发展具有十分重要的作用，一个良好的外部环境能够促进IT行业的发展。但是，在我国，社会等外部环境并没有为IT技术行业的发展提供便利，甚至在一定程度上阻碍了IT行业的发展，这对于企业利用IT战略规划与管理来提高市场竞争力是十分不利的。网络基础设施的不完善、网络安全问题难以得到保障、缺乏完善的法律法规等都是社会外部环境不完善的表现，要确保IT战略规划与管理在企业中顺利开展，就需要国家和社会采取相应的解决措施。

（二）企业管理者没有认识到IT战略规划与管理的重要性

虽然IT技术在我国的发展比较迅速，但是仍有不少企业的管理者并没有认识到IT战略规划对企业发展的重要性，在进行企业发展战略的制定时往往会忽视对IT技术的战略规划与管理。管理者的不重视是IT战略规划与管理在企业运营中没有发挥相应作用的重要原因。因此，要促进企业的发展，提高企业的工作效率，企业的管理者需要转变落后的管理理念，认识到IT战略规划与管理在企业发展中的重要作用，重视IT战略规划与管理。

（三）企业内缺少专业的IT技术人员与管理人员

在我国许多企业，在进行IT战略规划与管理时缺乏专业的部门和专业的工作人员，而专业人才的缺乏使得企业的IT战略规划与管理很可能不适应企业发展的需要，在这样的情况下，IT战略规划与管理很难发挥出其相应的作用，这对于企业的发展是弊大于利的。因此，企业在进行IT战略规划与管理时需要重视专业人员的作用，只有专业人员做出的专业规划才能适应企业发展的要求，促进企业的发展。

四、促进企业发展的措施

鉴于IT战略规划对我国企业的发展具有重要作用，本文针对企业发展中存在的问题提出了以下几点措施，希望对企业的IT战略规划与管理有所帮助：

（一）为企业的IT战略规划与管理提高良好的外部环境

环境能够影响一个行业的发展，企业运用IT战略规划与管理来促进自身的发展离不开一个良好的外部环境，因此国家和社会需要为企业的IT战略规划与管理提供一个良好的外部环境。

改善IT行业发展的外部环境，首先需要完善网络基础设施，在我国由于地区发展的不平衡，农村的网络基础设施与城市相比仍存在着很大的距离，为了使企业的IT战略规划与管理不受地区限制，国家就需要在农村等落后地区完善网络基础设施，为企业的IT战略规划与管理提供一定的硬件设备。同时国家还需要完善相应的网络法规，减少网络犯罪对企业IT战略规划与管理的影响。另外，企业的IT战略规划与管理从某种程度上来说也就是电子商务的规划与管理，国家要注意防火墙、密钥等电子商务技术的发展，减少黑客等不良行为对企业经济发展的影响。

（二）企业管理者重视IT战略规划与管理

IT战略规划与管理在企业发展中所发挥作用的大小手企业管理者的影响，企业管理者重视IT技术的运用，IT战略规划与管理就能够在企业发展中发挥其应有的作用，否则，IT战略规划与管理甚至有可能会阻碍企业的发展。因此，企业管理者需要转变管理观念，认识到IT战略规划与管理的重要性。

在现今社会，企业的发展说到底就是企业营销战略的发展，企业要想获得长足发展，就需要转变传统的营销策略，将产品营销转换为顾客营销，即在进行产品的销售时以顾客的意愿为主。而随时了解顾客的意愿，则需要IT技术的支持。企业可以通过电子网络将顾客的意见与建议收集起来，通过电子网络技术进行分析，使自己的产品更符合顾客的心意。因此，企业在发展时要重视IT战略规划与管理。

（三）建立高素质的IT技术团队

企业进行IT战略规划与管理离不开专业的技术团队的支持，因此，企业需要建立一个高素质的IT技术团队，利用专业人才来开展企业的IT战略规划与管理。

企业在发展时要做到：重视在IT技术方面的投入，购买专业的设施来开展IT战略规划与管理；聘请专业的技术人员，让其发挥其专业知识制定一个符合社会发展需要与企业发展要求的IT战略规划与管理；建立专门的IT战略规划部门，只有将IT战略规划与管理专门化、专业化，才能使企业的IT战略规划与管理更加合理有序地进行。因此，企业在进行IT战略规划与管理时要建立一个专业的团队，使自身的战略规划与管理更加合理。

五、结束语

如今是一个快速发展的社会，企业在发展时要重视效率的提高，而进行合理有效的IT战略规划与管理则是提高企业工作效率的一个有效方法。因此，国家和企业需要认识到IT战略规划与管理的重要作用，在发展的过程中重视IT战略规划与管理。相信经过国家和企业的不懈努力，我国的IT战略规划与管理在企业中一定能够发挥更加有效的作用！

参考文献

[1] 何斌.企业IT战略规划与管理研究[D].天津大学，2005.

施工企业战略规划篇（6）

1.引言

随着知识和技术的不断创新，经济的飞速发展，经济全球化进一步扩大，国有企业将面临更加复杂的内外部发展环境。企业的健康可持续成长根本上取决于企业的竞争优势，而企业赖以获胜的竞争优势，本质上取决于人力资源的优势。当前，国内大多数国有企业都借鉴了国外先进企业的人力资源管理模式，把战略性人力资源发展规划置于企业发展战略的核心位置。理论与实践证明，战略性人力资源规划必须与企业的整体发展战略保持一致，为企业的整体战略服务，同时还要与企业各个层次的发展规划相互协调、保持平衡。战略性人力资源规划的实施，能有效促进企业的战略实施与组织变革，在企业的长期规划和持续性发展中起到关键性作用。

2.人力资源战略规划的含义

自20世纪70年代起，人力资源战略规划已经成为人力资源管理的重要职能，并与企业的战略发展规划融为一体。人力资源战略规划是在企业高层决策者的指导下，各部门管理人员共同参与制定的，是为实现组织战略而开展的系统性、全局性、长远性的人力资源规划。

人力资源战略规划是战略性人力资源管理工作的重要内容，是企业做好战略性人力资源管理工作的第一步，是其他人力资源管理工作的前提和基础，将对企业战略目标的实现产生重要影响。

3.人力资源战略规划的目的和作用

人力资源战略规划的目的在于规划人力发展，促使人力资源的合理运用，配合组织发展的需要，降低用人成本。人力资源战略规划确保了企业在生存发展过程中对人力资源的需求，为人力资源管理的其他工作提供依据，有利于调动员工的积极性，使组织充分有效地利用人力资源。人力资源战略规划使得国有企业能够应对复杂多变的外部环境，为企业经营战略目标的实现提供必备的人力资源，对企业人力资源管理起到纲领性的指导作用，促进现代企业制度的建立，为企业的重要人事决策提供依据。

4.人力资源战略规划的内容与流程

4.1 人力资源战略规划的内容

人力资源战略规划的内容从层次和角度上看，可以分为战略层、战术层和技术层三个层面：

（1）战略层

国有企业要做好人力资源战略规划，首先要做好战略层的设计，也就是总体规划设计。是将企业的战略目标进行分解，根据企业的自身特点，制定与企业相符合的人力资源战略，确定企业人力资源战略规划的使命、目标、价值观、原则、指导思想、规划步骤、预算等。

（2）战术层

做好人力资源战略规划的第二步，就是进行战术层的规划，即分项规划。国有企业应以总体规划为指导，对企业进行各项人力资源分项规划，这些分析规划要包括：组织设计规划、外部人员补充规划、内部人员流动规划、培训开发规划、薪酬激励规划、职业生涯规划、退休解聘规划、劳动关系规划、企业文化规划等。

（3）技术层

人力资源规划的最后一步也是最重要的一步，就是技术层的规划，即规划基础。人力资源战略规划的制定与实施，应当以科学的方法为基础来进行。因此企业应该重视规划基础，这些基础包括企业战略分析、内外部环境分析、工作分析、人力资源需求预测、人力资源供给预测、战略规划执行中的动态修正等。

4.2 人力资源战略规划的流程

（1）调查、收集和整理分析企业战略决策和经营环境的各种信息。

首先，要调查企业与人力资源相关的基本信息；其次，需要特别注意对组织内人力资源的调查分析；此外，对于企业外在人力资源相关调查分析，如劳动力市场的结构、市场供给与需要情况、教育培训政策、劳动力择业心理等。

（2）企业人力资源需求和供给情况预测。

在分析人力资源供给和需求影响因素的基础上，采用以定量为主，结合定性分析的各种科学预测方法对企业未来人力资源供需进行预测。企业内部人力资源规划包括三方面的预测：人力资源需求预测、内部人力资源供给预测、外部人力资源供给预测。

（3）企业人力资源战略规划的制定。

人力资源战略规划的制定主要涉及的内容包括：与企业的总体战略规划有关的人力资源规划目标、任务的详细说明；企业有关人力资源管理的各项政策策略及有关说明；企业内外部人力资源的供给与需求预测的结果分析；企业人力资源净需求状况分析；企业业务发展的人力资源计划；企业员工招聘计划、升迁计划；企业人员退休、解聘、裁减计划；员工培训和职业发展计划；企业管理与组织发展计划；企业人力资源保留计划；企业生产率提高计划等相关内容。

（4）企业人力资源战略规划的实施与监控

实施监控的目的在于为总体规划和具体规划的修订或调整提供可靠信息。在针对人力资源战略规划的预测中，由于不可控因素很多，常会发生令人意想不到的变化或问题，如若不对规划进行动态的监控、调整，人力规划最后就可能成为一纸空文，失去了指导意义。因此，执行监控是非常重要的一个环节。此外，监控还有加强执行控制的作用。

（5）企业人力资源战略规划评估

在企业人力资源管理体系实施和执行的一个相对周期内对人力资源战略规划实施情况进行必要的分析和评估，并根据企业内外部环境的变化来调整人力资源战略规划的内容以适应企业整个发展战略的变化。由专家、用户及有关部门主管人员组成评估组来完成评估工作。

5.国有企业人力资源规划的制定与实施

5.1 人力资源战略制定

依据人力资源战略规划思路，通过对国有企业人力资源数量、质量预测及平衡分析，制定出国有企业的人力资源战略规划方案。

5.2 人力资源规划的具体实施

（1）人才招聘计划

在人力资源引进对策上，一方面通过公司增强自身吸引力的方式，引进高学历人才。其次，提供员工需要的就业的安全感和非货币形式的各种福利。再次，提升员工在企业参与管理等重要决策的程度，通过对年轻人提供更多的学习的机会，提升员工的未来价值，吸引优秀的、具有潜力的人才。最后，通过树立良好的企业文化和做好对外宣传，提升公司的美誉度和口碑，以及依靠企业在社会上的影响力吸引优秀人才。

（2）培训开发计划

健全面向全体员工的培训体系和素质提升计划，如制定核心人才培养计划，业务骨干培养计划，基层员工岗位技能培训，胜任素质提升计划，专、兼职培训师队伍建设，接班人计划，员工职业发展计划等不同层次人才的培养开发计划。

（3）考核与激励规划

通过四个目标、三个平衡的考核（见表1），使人力资源的发展及组织发展协调一致成为战略落地的核心推动力，并且通过绩效指标体系及衡量系统的建立能够提高绩效管理的精度及可操作性，有助于促进沟通、增进认同感，加强团队活力和加快问题解决，同时个人与组织的绩效将通过这个沟通工具很好的捆绑在一起，为企业战略目标的实现奠定基础。

通过薪酬福利满足员工个体需求，为给员工创造良好的工作环境，鼓励员工为公司创造价值，同时实现员工的自我价值，提升员工的满意度，工作激情和归属感，从而实现企业的经营目标。如建立高级管理人员薪酬管理办法，建立以胜任能力为基础的薪酬体系，建立基于员工需求的福利体系等。

（4）人力资源流动规划

根据企业内外环境变化和企业发展战略，通过有计划的组织内部人员流动，实现在未来职位上配置内部人员的规划，分为长期流动和短期流动。长期流动是指根据员工过去的工作表现，将其安排在更适合的岗位上。短期流动是指根据某种特殊需要，安排员工到其它岗位暂时工作一段时间，这种流动并非认为员工更适合新的岗位。

6.结语

一个企业为实现发展、储备人才资源的重要举措，是企业一切人力资源工作的方针，企业需要通过对人力资源进行合理的规划、出色的组织协调和先进的管理，最终使每个员工的潜力得到充分发挥，真正成为企业发展必要的智力保障。人力资源战略规划为国有企业实现战略目标提供组织保障，进行人力资源战略管理是现阶段国有企业提高人才竞争力的必然手段，人力资源战略规划是国有企业可持续发展的战略选择。

参考文献：

[1]赵赛赛.GW公司人力资源战略规划研究[D].合肥工业大学，2012.

[2]孙凌超.央企并购过程中的人力资源战略研究——以中粮集团有限公司为例[D].北京交通大学，2012.

[3]钱爱芹.X公司人力资源战略规划[D].北京交通大学，2010.

[4]张丽.HC公司人力资源战略规划研究[D].兰州大学，2012.

施工企业战略规划篇（7）

关键词 战略管理 供电企业 平衡计分卡

在形势不断变化的今天，供电企业如何去生存与发展，如何提供优质的产品和服务，如何在竞争中取得优势，都需要进行战略性的思考，更需要理清思路，看清形势，提升企业核心竞争力。

一、供电企业实施战略管理的必要性

在企业的竞争能力越来越依赖于精准战略定位的前提下，科学的战略规划以及有效的战略举措是稳步、高效、有序地推进企业向国内领先水平迈进的重要基础，企业也将管理的目光越来越多投向关键业务流程和关键业绩指标。只有建立精准的战略规划和战略实施体系，并重视关键流程的塑造，国有企业才能在动态的环境中赢得优势，从而掌握市场竞争的主动权。

二、平衡计分卡的基本理论

平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划。当组织规模日益膨胀的中国企业集团，面对大规模、多层次、多地域带来的管控挑战时，如果没有掌握一个简单有效的描述集团战略的工具，必将无法将战略在集团内部各成员之间直观地展现，而平衡计分卡体系则成功地解决了这个问题，它的主要功能是通过战略地图来实现描述、规划集团战略。战略地图的构成文件主要是“图、卡、表”。所谓是“图、卡、表”是指《战略地图》、《平衡计分卡》、《单项战略行动计划表》，它是运用战略地图来描述战略的三个必备构成文件。

三、战略实施管控体系的建设

（一）现状分析的思路

供电企业的战略管理分析首先要以其发展现状作为基础，以创建先进电网企业为目标，以关键指标和关键业务流程为管理核心，确立企业发展步伐，梳理重点举措、行动计划等的内在逻辑关系，全面承接高层级电网公司的发展纲领。

对企业战略环境分析可以采用内外部环境分析相结合的SWOT分析法，对影响供电企业的内部资源与发展能力进行分析，并针对当前电网发展所需要的客户服务能力、电网运营能力、电网发展能力、价值创造能力、发展支持能力等五大核心能力的现状与战略目标要求及先进标杆单位进行差距分析，同时对影响供电企业发展的外部环境及变化趋势进行分析，主要包括企业所处的地区经济、政策、电力需求、客户特点等各种宏观因素的分析。

完善的战略规划体系和行动计划体系能适应供电企业的实际情况，并确保其可实施性、可衡量性和具有发展性。通过结合组织管控和战略执行两条主线，实现科学的战略实施规划。其中，组织管控以关键指标为支点，战略执行以关键举措为支点。

（二）实施步骤及方法

战略实施管控是在企业战略规划现状分析工作的基础上进行的，明确战略规划方向，进行战略定位，确定总体发展战略目标，并分解及量化战略目标；同时按照组织管控与战略执行两大模块，进行关键流程优化、指标分解等工作，形成管控和战略执行的策略，最终形成战略规划总体框架。本阶段主要工作任务：

确定战略目标。通过逐层沟通讨论，依据供电企业资源和能力、环境的变化，明确战略规划方向，进行战略定位，确定战略目标。

战略目标分解与量化战略目标。建立从总目标――阶段目标逐层分解的目标体系，将战略目指转化为可量化的关键绩效指标。

组织管控策略。在经营型管控模式下，设定企业―职能部门―基层单位的关键职责与关键任务，明确在战略体系中的工作职责。

战略执行策略。围绕企业未来各阶段的发展目标，对阶段目标进行分解，针对总目标―阶段目标、企业―职能部门―基层单位提出具体实施举措。

（三）组织保障

据调查，企业的管理层在例行的管理会议上花费近85%的时间，以处理业务运作的改善问题，却以少于15%的时间关注于战略及其执行问题。过于关注各部门的职能，却没能使组织的运作、业务流程及资源的分配围绕着战略而进行。因此，战略实施管控是“一把手”工程，要高度重视、加强组织领导，做到统筹谋划，明确职责，协同推进，加强跨部门、跨专业的协作，加强业务的监督和指导，要发动全体员工凝聚共识，克服畏难情绪。

（四）宣贯培训

根据调查，企业中少于十分之一的员工了解企业的战略及战略与其自身工作的关系。尽管高层管理者清楚地认识到达成战略共识的重要性，但却少有企业将战略有效地转化成被基本员工能够理解且必须理解的内涵，并使其成为员工的最高指导原则。

利用平衡计分卡的管理理念对战略目标进行宣传，让企业从上至下的认识到实施战略的重点是所有的员工、一般管理人员、高级管理人员都了解这项战略，提高其实现战略目标的自觉性。同时，通过定期、不间断地将战略实施管控的评估结果告诉员工、一般管理人员、高级管理人员，可以使其了解战略实施管控给组织带来的变化。

四、XX供电企业战略实施管理实例

XX供电企业的战略地图主要由四个层面构成：一是可衡量的公司战略目标，即经济指标，包括加强电费管理，提升电费回收率；提高资产管理水平；以及成本控制与利润。二是可靠维度，包括电网投资建设及工程建设；提高供电可靠性；以及提升电能质量。三是三大支撑，包括安全维度，即两个杜绝、两个确保、两个减少；优质服务，即提升客户服务能力；绿色维度，即降损增效。四是综合维度，包括提高人才质量和提高信息实用化化水平。

在建立战略地图后，为了实现责任的显性传递，将组织的总体战略目标落实为可衡量的指标和可操作的任务，使指标之间形成一个相互联系的“网络”，网络的指标之间存在某种“因果”关系，确保“战略有指标，指标有考核，考核有奖惩，奖惩促提高”的闭环管，绘制了关键指标树，如图2所示。

在战略管控体系过程中可以使用“战略管控项目关键指标构建表”，如图1所示；“行动计划KPI汇总表”（包括：管控维度、管控目标、关键指标、计算公式、计量单位、目标值、起止日期等），如图2所示；“行动计划KPI分解表”（包括时间分解（年/季度）与部门分解（责任部门/相关部门））；“行动计划KPI管控表”，如图3所示；管控控手段可以采用三盏灯（红黄绿）、共识营、表彰会。

图1 战略管控项目关键指标构建表

图2 行动计划KPI汇总表

图3 行动计划KPI管控表

五、小结

本文在利用平衡计分卡的管理理念的基础上，对供电企业的战略实施管控体系建设提出了具体的工作思路与实施步骤，为供电企业战略实施管控提供有力的管理工具，形成可操作的、完整的战略管控体系。

参考文献：

施工企业战略规划篇（8）

目前，我国中小企业人力资源规划实施的现状，主要体现在以下几个方面：企业的战略目标不明确。人力资源规划以企业的战略目标为基本前提，企业的战略目标不明确，这使得人力资源规划难以开展。人力资源部门在企业中的地位不高。很多企业虽然设置了人力资源部门，但是其在企业中的地位较低，受重视程度不够，人力资源部门的职能通常是由其他部门兼任。人力资源的工作内容局限性较大。有些企业对人力资源的规划没有上升到企业战略的高度，人力资源虽然得到了贯彻落实，但工作内容基本就是对员工的考勤和奖励制度等，内容的局限性较大。人力资源存量无法满足企业发展战略的需要。我国中小企业在用人方面存在很大的弊端，企业的主要人员大多是来自企业管理层的私人社交圈，并且人才流动频繁，存量不足，无法满足企业战略发展的需要。

二、人力资源的规划步骤

企业人力资源战略的规划与制定是企业日常工作中的一项重要内容，是企业现阶段发展最迫切的任务。企业人力资源的规划，主要包括以下几个步骤：

（一）对企业的使命和核心价值观进行明确

企业的使命对企业的发展具有重要的意义，它是企业的精神内核，是企业的灵魂，同时还是企业发展的动力，它对企业的发展方向起着直接的决定作用。因此，对企业的使命和核心价值进行明确是企业进行人力资源规划的首要步骤，是关键内容。

（二）确定企业发展的目标

企业人力资源的战略和目标的制定以企业的发展战略和目标位基础，是一项基础性的工作。部分企业在没有制定发展战略的条件下，直接制定人力资源战略，这是一种不合理的行为，无法发挥人力资源战略在企业发展中的重要作用。

（三）制定人力资源战略

在制定企业人力资源战略之前，企业的相关人员要对企业当前的发展情况、发展战略和企业内部的诸多因素进行综合分析，明确人力资源发展的规律性，把握人力资源发展中的重点内容，对人力资源战略的优势和劣势进行研究。

（四）对人力资源进行规划

对企业现阶段人力资源开发与管理工作中的要点和重点进行把握，并将要点和重点贯彻落实到具体的工作中去。制定详细的计划措施和行动方案，将人力资源规划中的各项工作落实到每个企业员工的身上。在对人力资源进行规划的过程中，要注意对现有员工的补充、调整和培养。

（五）执行人力资源的战略规划

在制定人力资源规划之后，要对其进行执行。企业的人力资源部门要推动人力资源战略规划的落实与执行，并通过企业其他部门的一起配合，共同完成人力资源规划中的人物。

（六）对人力资源战略规划进行评估

评估工作是人力资源规划实施之后，对其进行的检讨与反思工作，评估过程可以邀请专家参与，同时企业的相关领导和负责人也应参加，一起进行评估。邀请的专家对外部市场比较了解，而企业的领导和负责人对企业内部的情况比较了解，他们一起进行评估，比较可靠。通过评估，对不足之处进行调整和修改。

三、需要注意的要点

人力资源规划实施中需要注意的要点，主要包括以下几个方面：

（一）规划和实施过程中，要注重企业的理念

在人力资源规划和实施的过程中，要注重企业理念的指导作用，不仅要关注企业的管理层面，还应注意到员工的操作层面。当企业需要某方面人才的时候，可以在企业外部或者企业内部找到合适的人选，注重为员工提供发展的空间和机会，激发员工自己制定自己的奋斗目标，同时还要培养企业的团队精神和整体意识。

（二）重视员工职业生涯的规划和开发员工的潜力

重视员工职业生涯的规划和开发员工的潜力，是人力资源规划中的一项重要内容。中小企业吸引优秀的人才具有一定的困难，因此企业要重视对企业员工的培养，促进企业员工进行职业生涯规划，并不断开发员工的潜力，充分调动员工的主动性和积极性。

（三）塑造企业文化

施工企业战略规划篇（9）

1规划的编制为企业提供了明确的发展目标

发展规划是企业发展的路线、原则和纲领，描绘了企业总体发展蓝图，目前企业中长期发展规划和三年滚动发展规划的规划框架，在创新市场营销、拓展国际经营、实施科技创新等多方面进行了全方位的设计和谋划，可为公司健康发展保驾护航。中车戚墅堰公司以内燃机车造修为主业的百年老企业，长期以来一业独大，严重依赖国铁市场，其他产业比重偏小，缺少第二支柱产业。随着铁路内燃机车市场的萎缩，严重冲击了公司的经营业绩，一度出现严重亏损。对此，我们在制定中长期发展规划和三年滚动规划时，对主要发展指标及具体发展措施进行了谋划，重点集中在如何跳出两条铁轨，发展新产业，推动公司向高质量发展方向健康发展。

2规划工作存在的不足或难点

反思我公司在规划工作方面的不足，在制定、论证、实施三个环节中，都或多或少还是存在着一些做得不完善的地方，同时也是规划工作的难点所在：（1）规划制定过程难以严谨。随着企业竞争的逐渐激烈，外部环境的不断变化，面对可能出现的机遇想尝试进入，以前进入的市场前景不明，却又很难决断退出，所以规划编制需要考虑的因素太过复杂，规划的编制是对一个企业前瞻性、洞察能力的最大体现，而这正是目前所缺乏的，导致规划制定难以做到科学严谨，规划应该具有的指导性作用也大打折扣。（2）规划论证相对缺失。目前我们在编制规划时，整个过程缺少论证环节，某些发展方向和领域的规划只是意向，真正付诸实施时缺乏令人信服的理由，造成投资预算及规划实施过程左右为难，规划迟迟停留在纸面。应该对规划中涉及的有关重大议题和相对陌生的领域，安排一些专题研讨会、论证会，由咨询公司专家及该业务领域的公司内部专家参与讨论和论证，分析发展环境，集思广益，减少规划的盲目性。（3）规划落实缺少监控。规划制定成稿后，有效的落实以及实施效果的跟踪过程也存在欠缺，往往还会发生偏向。首先在规划的落实方面，跟踪监管职责还不明确，规划管理部门往往只负责编制规划，规划成稿后便大功告成，缺乏跟踪落实及考核职能和机制。其次在企业发展方向方面，企业的经营活动都是围绕市场开展，而市场是瞬息万变，有些是稍纵即逝的，市场部门不可能严格按照企业规划的内容开展工作，抓住机遇，开拓的新领域是市场部门的职责，而这些往往是规划中没有列入的，企业的发展方向就会产生改变，就会脱离规划的监控视角。

3规划工作的下一步打算

企业的战略规划体系的核心内涵是按照战略规划前瞻性、引导性、挑战性和可实现性，以企业战略目标为驱动，对企业规划实施全过程动态管理的管理体系。要建立一套完整的战略规划管理体系，包括规划管理组织体系、业务流程和制度。（1）建立适应发展规划管理的组织体系。在职能管理层面，公司规划管理部门在公司总部董事会直接领导，承担战略与规划管理职能，组织总体战略规划的编制及实施评估，要组建一个由各相关职部门牵头的子系统规划及职能规划的组织体系，进行公司发展规划编制和实施推进。（2）完善规划管理的制度及流程。成功的战略规划系统都会遵守科学的业务流程，而要有效地开展战略规划工作，还必须为此制定严整的企业流程、制度。制定战略规划流程是让整个公司的战略规划能够有一个顺畅的运转渠道，从而使之程序化，科学化，流程化，从公司的最高领导者到每个职能部门，再到基层管理人员都将很清楚各自在整个流程中所担任的角色。企业要按照战略规划管理体系的核心内涵，建立和完善适合发展要求的战略规划管理制度、流程。形成在董事会领导下的由规划管理部门进行筹划和组织编制，专家组进行论证，董事会最终决策的一套规范流程。在战略规划制度设计上，应该由基本制度、管理办法和操作细则三个层级组成纵向结构的管控制度文件体系。

4规划管理工作的建议

施工企业战略规划篇（10）

经济化社会背景下企业之间的竞争可以看作是人与人之间的竞争，以此能够看出企业人力资源架构的重要性，归根结底人力资源才是企业的核心竞争力，同时实施战略性人力资源规划也是构建企业核心竞争里的基础，在一定程度上也是规范企业经营管理体制的有效措施。

一、战略性人力资源规划原则

1.适应原则

人力资源规划首先要考虑的是企业所面临的内部环境与外部环境，只有将企业所面临的环境关系解析清除，才能够真正意义上为企业发展做规划。企业战略性人力资源规划模式中应将企业发展过程中可遇到的变化与风险考虑周全，并针对这些风险项做出应对策略。

2.目的原则

明确战略性人力资源的规划的目的所在，保证企业人力资源质量。企业战略性人力资源规划主要面对的问题是人力资源保障，这也是战略性人力资源规划的核心目的。若人力资源供给得到保障，那么将会对人力资源规划与开发产生更深层次的帮助。

3.发展原则

企业人力资源规划的目标实现员工与企业的共同发展，以达到企业持续发展的战略目标。所以企业人力资源战略性规划要从员工与企业两个方面进行考虑，以此能够看出企业的可持续发展是与员工自身的发展相辅相成的，二者相互促进的关系模式是人力资源规划的主要目标。企业切勿不能只注重自身的发展而忽视员工的发展，这将有损企业的战略发展目标。只有严谨的人力资源规划，才能够使企业员工得到发展，以此能够实现企业长期利益发展目标。

4.协作原则

战略性人力资源模式是否足够优质，可以从企业内部是否协同统一进行分析，人力资源部门单打独斗的工作形式是不能形成有效战略性人力资源规划的。至此，人力资源部门在实施人力资源规划时，需要将企业各个部门整合在一起，调动全体员工的积极性，以此才能将人力资源规划落实到实处。

二、战略性人力资源规划模式实施策略

1.针对企业发展各个阶段实施战略调整

社会经济在不断发展，企业面临的内外部环境也在发生变化，所以企业应针对不同环境调整发展战略。由此来看，战略性人力资源规划应以企业环境为核心，及时做出应对策略，以实现企业可持续性发展。

2.针对绩效管理与人才塑造构建平台

战略性人力资源规划应将员工绩效作为核心问题，有效的搭建员工绩效管理平台，可以在员工在自身岗位上不断成长，以此能够实现自身与企业的共同发展。战略性绩效管理实质上就是将个人、部门与企业的战略目标、持续经营相结合，以实现员工技能与个人绩效为核心，最终实现企业战略性发展目标。

企业绩效管理模式的构建应该将企业的经营目标与战略决策为核心，将目标分解与行动计划、责任分配和考核指标、绩效咨询与绩效辅导、业绩评估和薪酬激励作为主要的构建模块，以此实现了战略性人力资源规划的与企业战略性发展的结合，在这一过程中需要企业各个部门负责人明确人力资源规划的重要性，并利用自身的职能带动员工将战略性人力资源规划落实到实处。

3.针对人力资源规划构建相应开发机制

（1）创新机制。战略性人力资源规划应具顺应社会的发展而建立改革创新机制，要做到岗位留人、环境留人、待遇留人及制度留人，有效的创新机制可以在企业经营过程中不断纳入新型人才。人才应用机制应实现人才引进及人才匹配，以企业宏伟的发展目标来吸引并凝聚人才，并且还可以纳入有志之士在企业中实现自身理想。与此同时，企业应以健康积极的文化吸引人才，必要时可引进国外优秀企业的管理模式与企业文化，并针对自身的战略发展目标结合国外文化精华来实现人力资源规划，培养员工“爱岗敬业”、“团结一心”的精神底蕴。最终实现企业每一个员工都有公共的发展观、价值观，以主人翁的姿态为企业可持续经营做奋斗。

（2）竞争机制。企业竞争机制的形成需要具体的竞争制度、配套措施及相关政策做辅助，才能够在企业运行过程中成功运用。竞争机制的理念是企业不缺少人才，是要在企业每一个员工都是人才的情况下，将每一个员工自身的潜能与品质激发出来。有效的竞争机制可以为企业与员工自身带来持续性发展，员工在竞争机制的督促下能够在自身岗位上创造出更多价值，为企业可持续经营贡献一定的力量。为了实现这一理念，企业需要建立完整的竞争机制，激发员工的工作潜能，实现个人与企业的双赢。

综上所述，本文是对战略性人力资源规划原则的分析及企业可持续经营与发展的思考，从中能够看出战略性人力资源规划主体是人力资源规划模式构建中的主要因素，也是实施阶段的重要环节。所以企业构建战略性人力资源规划模式时应充分考虑内外部环境、经营资源条件，结合企业发展目标、员工发展状态构建企业人力资源平台，按照企业自身的供需为人力资源部门提供帮助，进而落实战略规划细则，促进企业愿景和企业目标的实现。

参考文献

[1]（美）加里・德斯勒.人力资源管理[M].北京：中国人民大学出版社，2012，7

[2]（美）詹姆斯・W・沃克.人力资源战略[M].北京：中国人民大学出版社，2011，5