简述战略管理的内涵篇（1）

现代企业及组织的管理科学离不开管理控制。然而，目前人们对管理控制的一些基本理论问题，如概念、范畴、目标、地位等问题还存在一些模糊认识。管理控制基本理论上的分歧必将引起管理控制实践中的应用效果。本文主要对管理控制的几个基本理论问题进行简要梳理，以期规范管理控制理论，指导管理控制实践。

一、关于管理控制的内涵问题

关于管理控制的内涵，不同的管理控制学派或不同的管理控制专家可能有着不同的观点：Anthony认为，管理控制是指管理者通过影响组织中其他成员以实现组织战略的过程。所以管理控制的目的是通过管理控制使组织的战略被执行，进而实现组织的目标。管理控制系统包括战略计划、管理控制和任务控制，这三方面是彼此独立又相互关联的过程，并且都与计划和控制相关。Maciariello等认为，整个组织可以作为一个控制系统，“控制”是控制系统的特征或属性，管理控制包括战略控制和经营控制，因为管理控制与被用于驾驭组织以实现其目标的管理系统的设计相关，所以管理控制还包括计划、组织和领导这些管理的职能。Merchant等认为，管理控制系统就是指所有有助于管理者确保组织战略和计划被实施的一切工作。一个设计有效的管理控制系统影响着员工的行为，使其按照组织期望的行为行事，提高组织目标实现的可能性，这是管理控制系统的首要功能。控制系统具有两个基本的职能——战略控制和管理控制。从上述管理控制的内涵和目标的不同界定可以看出它们的共同点，一是管理控制最终目标是通过控制协调过程达成组织目标；二是管理控制的研究都涉及到战略的形成与实施。它们的主要差异实际上是对管理控制职能和管理控制主体的理解有所不同，本文将管理控制内涵从管理控制的职能和管理控制的主体角度进行考虑，因此，可将管理控制的内涵作广义、中义和狭义三种解释。

（一）广义管理控制

从管理控制职能看，广义的管理控制是指发挥管理的职能，特别是控制职能。管理控制的内涵包括战略控制和经营控制。因为管理控制与被用于驾驭组织以实现其目标的管理系统设计相关，因此管理控制还包括计划、组织和领导这些管理的职能。著名战略管理研究大师威廉·纽曼认为，管理控制系统的内涵是管理的控制职能，控制是管理的基础，管理控制涉及管理的全部领域。这种管理控制的特点既包括定量控制又包括非定量控制，或者说是定量控制与非定量控制并重。

从管理控制主体看，广义的管理控制包括：以董事会为主体的公司治理控制或战略计划，以管理者为主体的管理控制和以员工为主体的任务控制或作业控制。三种控制各发挥不同的作用，共同为实现组织战略目标服务。

（二）中义管理控制

从管理控制职能看，中义的管理控制是指由确定标准、评价业绩、纠正偏差构成的管理控制系统。因为管理控制强调的是战略执行的控制，而战略执行过程控制是由确定标准、评价业绩、纠正偏差构成的管理控制系统。这种管理控制的特点是强调定量控制，或者说以定量为主的控制。

从管理控制主体看，中义的管理控制是指管理者影响组织中其他成员以实现组织战略目标的过程。管理控制的本质是管理者实施控制来保证组织目标的实现，因此，中义的管理控制以管理者控制为主，同时兼顾董事会控制及员工的控制。

（三）狭义管理控制

简述战略管理的内涵篇（2）

二、中小企业战略规划一般方法分析

1.SWOT理论概念性分析SWOT是四个单词的缩写，这四个单词分别是：Strength（优势）；Weakness（劣势）；Opportunity（机会）；Threats（威胁）。从基本内涵上来看，可以分为内部和外部两个基本概念，在这其中SW是内在要素，而OT主要用来分析外部条件。我们可以这么理解，SWOT就是将内部和外部因素进行矩阵式分析。将分析的出来的结果再加上各种思想进行系统性的论述分析，从而得出在该种市场情况下的企业的机会所在。这种矩阵式的分析方法可以帮助企业管理者制定有利于企业发展的战略和规划，从而保障企业长久的发展。SWOT的优势分析SWOT工具是当今企业常用的分析方法所在。笔者通过多年的研究分析发现SWOT工具主要有两点优势所在：第一，SWOT工具将影响企业战略制定的内部要素和外部要素都做了系统的分析，再进行综合性的评定之后，进行系统性的分析，这将为企业管理者提供内部和外部完善性情况一共其分析，同时还大方向上给于一般企业保障所，换而言之，应用SWOT分析工具最起码在大方向上不会出现太大的错误和问题。

2.SWOT工具对战略决策的制定首先进行了区域性的划分，大方向的氛围内外和利害四个基本方面。我们这里所说的内外，指的是企业企业自身信息和外界信息系统的分析。而利害则是则是明了和简化了企业制定战略时需要掌握的信息及其来源的分类。另外，企业决策者利用该法既可通过粗略分析明确大致的方向，因为SWOT本身根据不同需要，简单直观但内涵丰富宽泛，鉴于此，再辅以深刻的条产研究就可以得出相对明显的结论和分析。SOWT流程分析SWOT分析程序常与企业策略规划程序相结合，其主要步骤如下：步骤一：进行企业环境描述。步骤二：确认影响企业的所有外部因素。步骤三：预测与评估未来外部因素之变化。步骤四：检视企业内部之强势与弱势。步骤五：根据企业资源组合情况，确认企业的关键能力和关键限制。步骤六：利用SWOT分析构造研拟可行策略。步骤七：将结果在SWOT分析图上定位。步骤八：进行策略选择，制定行动计划。

三、中小企业战略规划思路分析

企业的外部环境包括宏微观经济环境、技术经济、政治法律环境、社会文化因素、竞争者情况、销售网络等。企业内部条件包括：企业财务状况、新产品开发能力、职工数量及质量、融资能力、产品竞争地位、市场营销能力、生产组织结构体系、企业经营目标和战略目标等。通过外部环境和内部条件研究分析发现企业存在的有点和不足，以及竞争者的优劣条件，中小企业可以进一步扩大自身的价值，不断的发展壮大自己，提高自身的竞争价值。通常中小企业都是处于创业初期或长期发展的阶段，相对于大企业的择优条件还是存在一定的差距的，根据中小企业的特点分析，笔者认为有以下两方面的战略建议可供大家探讨：一方面，优势集聚战略。从营销学上讲就是要把企业所有的优势资源集聚于某个细分市场，由于中小企业有着特定的实力，选择战略时应当特别注重突出自身的优势，有针对性地提品或服务，凭借自己的专长获取更多的发展空间和利润。二是差异化战略。在这些大企业没有涉及的领域中小企业有很好的生存和发展空间。中小企业为了满足顾客的特殊需求可充分利用自己的优势，不断的培养与顾客的忠诚度和企业的信誉度。

简述战略管理的内涵篇（3）

一、关于管理控制的内涵问题

关于管理控制的内涵，不同的管理控制学派或不同的管理控制专家可能有着不同的观点：anthony认为，管理控制是指管理者通过影响组织中其他成员以实现组织战略的过程。所以管理控制的目的是通过管理控制使组织的战略被执行，进而实现组织的目标。管理控制系统包括战略计划、管理控制和任务控制，这三方面是彼此独立又相互关联的过程，并且都与计划和控制相关。maciariello等认为，整个组织可以作为一个控制系统，“控制”是控制系统的特征或属性，管理控制包括战略控制和经营控制，因为管理控制与被用于驾驭组织以实现其目标的管理系统的设计相关，所以管理控制还包括计划、组织和领导这些管理的职能。merchant等认为，管理控制系统就是指所有有助于管理者确保组织战略和计划被实施的一切工作。一个设计有效的管理控制系统影响着员工的行为，使其按照组织期望的行为行事，提高组织目标实现的可能性，这是管理控制系统的首要功能。控制系统具有两个基本的职能——战略控制和管理控制。从上述管理控制的内涵和目标的不同界定可以看出它们的共同点，一是管理控制最终目标

是通过控制协调过程达成组织目标；二是管理控制的研究都涉及到战略的形成与实施。它们的主要差异实际上是对管理控制职能和管理控制主体的理解有所不同，本文将管理控制内涵从管理控制的职能和管理控制的主体角度进行考虑，因此，可将管理控制的内涵作广义、中义和狭义三种解释。

（一）广义管理控制

从管理控制职能看，广义的管理控制是指发挥管理的职能，特别是控制职能。管理控制的内涵包括战略控制和经营控制。因为管理控制与被用于驾驭组织以实现其目标的管理系统设计相关，因此管理控制还包括计划、组织和领导这些管理的职能。著名战略管理研究大师威廉·纽曼认为，管理控制系统的内涵是管理的控制职能，控制是管理的基础，管理控制涉及管理的全部领域。这种管理控制的特点既包括定量控制又包括非定量控制，或者说是定量控制与非定量控制并重。

从管理控制主体看，广义的管理控制包括：以董事会为主体的公司治理控制或战略计划，以管理者为主体的管理控制和以员工为主体的任务控制或作业控制。三种控制各发挥不同的作用，共同为实现组织战略目标服务。

（二）中义管理控制

从管理控制职能看，中义的管理控制是指由确定标准、评价业绩、纠正偏差构成的管理控制系统。因为管理控制强调的是战略执行的控制，而战略执行过程控制是由确定标准、评价业绩、纠正偏差构成的管理控制系统。这种管理控制的特点是强调定量控制，或者说以定量为主的控制。

从管理控制主体看，中义的管理控制是指管理者影响组织中其他成员以实现组织战略目标的过程。管理控制的本质是管理者实施控制来保证组织目标的实现，因此，中义的管理控制以管理者控制为主，同时兼顾董事会控制及员工的控制。

（三）狭义管理控制

简述战略管理的内涵篇（4）

笔者所用教材是刘昕编著的《薪酬管理》（中国人民大学出版社，2007年1月版）。虽然对于大多数专科层次的学生来说，该书的内容略显繁复艰深；但其框架清晰、讲解详细、案例丰富，读来引人入胜，对于学有余力的学生来说确是非常值得认真研读。根据对大多数学生学习状态的了解，笔者对个别章节的内容进行了删减或者补充。

1.1基本思路

课程共十章，分别是：薪酬管理总论、战略性薪酬管理、职位薪酬体系与职位评价、技能和能力薪资体系、薪酬水平及其外部竞争性、薪资结构设计、绩效奖励与认可计划、员工福利管理、特殊员工群体的薪酬管理以及薪酬预算、控制与沟通；分为三个部分（见图1）。

第一部分，主要介绍这门课程中最为基础的概念，即薪酬及战略性薪酬的相关知识。第二部分，按照总薪酬的构成分别对基本薪酬、可变薪酬和福利的概念、理论基础以及相关方法和技术进行较为详细的讲解。其中基本薪酬的部分又按照基本薪酬的付酬基础、薪酬水平（即外部竞争性）、薪酬结构（即内部公平性）的逻辑顺序安排。作为本课程的主体和重点，这部分集中了大量需要学生记忆、理解和运用的知识及技术。第三部分，无论是特殊员工群体的薪酬管理还是薪酬预算、控制与沟通，都可以看作从不同角度对前两部分所学的一种应用。

这样的一种思路在第一节课上讲解过薪酬的内涵及总薪酬的构成后，即向学生作细致的介绍，帮助学生建立一个对课程架构的感性认识；在随后每部分及每章的学习之初，都在强调该部分及该章在课程整体中的位置的同时，又不断回顾，使学生能够随着课程的进展逐渐形成较为清晰的理性的框架认识。

1.2内容调整

按照基本思路，只对第一部分和第二部分，即前八章的内容进行了调整。

（1）第一部分。内容上，对第一部分进行了大刀阔斧的删减和大强度的浓缩，在4课时内，重点讲解薪酬的内涵、总薪酬的构成、全面报酬的内涵及构成要素等，并补充了亨利・明茨伯格对战略的五种定义、E・F・蒙特梅尔以及乔治・T・米尔科维奇对与不同经营战略相匹配的薪酬体系以及薪酬战略的分类等内容，以帮助学生加强对重要概念的理解。

（2）第二部分。第二部分的内容安排基本按照教材的顺序，比较特殊的是第四章，即 “技能和能力薪资体系”这一章。教材的这一章分为两节：第一节“技能薪资体系”，第二节“能力薪资体系”，这样一种看似简洁明了的安排存在着一些问题。

首先，目前流行的对于以人的能力要素为基础的薪酬体系（Personbased Pay）――“能力薪酬体系”的划分是三种：即“知识薪酬体系（Knowledgebased Pay）”、“技能薪酬体系（Skillbased Pay）”、“胜任力薪酬体系（Competencybased Pay）”。尽管由于设计的理论及实际操作的相似性，前两种体系常被一起提及，但二者的适用存在着差别、不能相互替代，教材并没有讲解这部分内容。除此之外，教材没有介绍“能力”的内涵，这一概念是开展“能力薪酬体系”学习的基础性概念，这种缺失直接导致学生的概念混乱。

针对上述问题，实际教学中，对第四章的结构和内容均进行了调整，分为四节。第一节“按能力付酬――以人为本的激励方式”，主要内容包括按能力付酬的原因、能力薪酬的本质特征和内涵、能力的内涵、能力薪酬的基本构成，以及按能力付酬的基本设计思路；第二节“技能薪酬体系”，主要内容包括技能薪酬体系的内涵与特点，及技能薪酬体系的设计流程与步骤；第三节“胜任力薪酬体系”，主要内容包括胜任力模型（素质模型）技术、胜任力薪酬的设计与管理；第四节“能力薪酬设计的关键点与可能存在的问题”，包括9个成功的关键点，以及5个可能出现的问题。

调整后，首先对能力以及能力薪酬体系等基本概念的内涵进行介绍，使学生对能力薪酬体系有个整体的了解，然后分别讲解能力薪酬体系中的技能薪酬体系和胜任力薪酬体系，最后在从能力薪酬体系的整体角度，分析薪酬设计的关键点和需要注意的问题。这样的一种“总分总”的安排相对更为清晰。

2善用引入案例及案例分析

可以毫不夸张的说，对于人力资源管理的任何一门课程，案例及案例分析都是必不可少的重要教学手段。毋庸置疑，优秀的案例能够对教学效果起到强大的加持作用。笔者在此，仅将在教学实践中收效最好的两个案例分享。其一，在前述第一部分的开始，即课程之初，为了帮助学生尽快进入角色，笔者使用了一个引入案例，即著名的猴子分栗子的故事。这虽然曾经只是一个儿童睡前故事，但从薪酬管理的角度看，其中隐含着薪酬沟通、薪酬预算、薪酬激励等诸多意涵。由于学生已经学习过企业管理以及人力资源管理概论等相关课程，对薪酬管理已经有所了解，因此，但是足够引导学生们进一步思考薪酬管理在企业管理中的地位以及薪酬管理实践中的重点和要点。课堂上学生的反应也证实了这一点。其二，为了使学生更好的理解能力薪酬体系的本质，在前述“技能和能力薪资体系”这一章的开始，使用了一个引入案例，即安德鲁・劳埃德・韦伯的著名音乐剧《猫》的演员付酬方式。主演该音乐剧的演员有两类：一类是正式演员，必须参加每周定量的排练和演出，比如在百老汇每周必须演出20场，从而每周获得2000 美元的报酬；另一类是替身演员，每场演出都在后台静坐待命。替身演员并不一定会上台表演，但他们却被要求学会该剧中五个不同角色的表演，一旦某位正式演员受伤不能演出了，他们就得登台救场。在报酬上，他们每周无论是否登台演出20 场，都可以得到2500 美元。

这是一个非常典型又轻松易懂的，说明能力薪酬是基于人本身的能力来支付薪酬的方式的案例。课堂上，案例讲完，学生们就已经理解替身演员之所以能够轻松地拿到更多的报酬，是因为他们能够扮演5种角色是一种很高的技能要求，剧组正是基于这种能力要求来为替身演员付酬的。

参考文献：

简述战略管理的内涵篇（5）

1.财务战略的内涵及特征

企业财务战略是指依据企业经营发展的总要求，在对企业的内、外环境进行分析的基础上，对企业的资金资源进行全局性、长期性、创造性的规划，以增强企业的竞争力、取得更大的经济效益。企业财务战略具有全局性、长期性、相对独立性、综合性、导向性、从属性、风险性等特征。

2.财务战略的类型

（1）紧缩型财务战略。紧缩型财务战略是一种保守的财务战略，其特征是“低收益、低负债、高分配”，以预防出现财务危机和保证企业生存为目标。在可预见的未来，企业预计面临的内部条件及市场环境可能发生不利的变化，企业盈利能力降低甚至丧失时，企业为了生存下去往往采取紧缩型财务战略。企业实施此种财务战略，会尽量减少支出、最大可能地增加收入，精简机构，集中主要资源用于主产业，以增强企业主业的竞争力，保证企业生存下去。

（2）稳健型财务战略。稳健型财务战略是相对中庸的一种财务战略，其特点是“低负债、高收益、中分配”，以实现企业财务绩效稳定发展及企业资产规模平稳上升为目的。在可预见的未来，企业预计内部条件和市场环境不会发生很大变化、企业获利能力也比较平稳时采取这种策略。实施该策略，企业会将现有资源进行优化配置，最大可能提高其利用效率，利润积累是企业规模扩张的资金来源，在举债方面会非常谨慎。

（3）扩张型财务战略。扩张型财务战略是一种相对激进的财务战略，其特征是“低收益、高负债、低分配”，在可预见的未来能够预见企业的内部环境及外部条件会出现好转时，企业的获利能力也会提高，会采取这种财务战略。实施该战略，企业为了实施扩张，需要留存绝大部分利润，并进行外部筹资，主要是负债筹资，借助负债带来的财务杠杆效应，弥补内部积累的不足。因为资产规模扩张迅速，企业的资产收益率会在一定时期处于较低水平。

3.选择合适的企业财务战略的必要性

新形势下企业的财务管理目标和主体发生了变化，同时伴随着企业战略管理理论的出现及企业面临的环境日益复杂多变，对企业财务管理的要求越来越高，企业必须选择合适的财务战略，才能适应现代企业的发展要求，保证企业在激烈的市场竞争中健康长久的发展下去。

二、新形势下企业财务战略的业绩评价

1.财务战略业绩评价存在的问题

在企业财务战略业绩评价体系的构建过程中，往往存在如下问题：⑴片面强调财务指标、忽视非财务指标；⑵缺乏前瞻性及长期性，很难适应现代企业发展需求，通常以效益指标为考核重点，且偏重短期指标，助长了急功近利思想忽视了企业长远发展；⑶对现金流量这一指标重视不够，研究证明现金流量分析应用于企业的运营能力、偿债能力、收益质量等指标评价上更能说明实质问题。

2.财务战略业绩评价体系构建原则

（1）成本效益权衡原则。成本效益权衡原则要求企业在构建财务战略业绩评价体系时应在建立成本与应用体系指引、控制战略实施所带来的收益之间进行综合权衡，不能片面注重收益，而忽略或者低估建立评价体系必要的成本支出，只有预期收益大于成本支出，该体系的构建才有意义。

（2）系统性原则。系统性原则是指企业依据系统论观点进行财务战略业绩评价体系的构建，要重视评价体系的整体性、最优化及模型化。财务战略业绩评级体系由各项构成要素组成，各要素之间不是孤立的，而是相互支撑、相互制约的，所以构建财务战略业绩评价体系要坚持系统性原则，不能违背该体系的客观规律。

（3）有用性原则。有用性原则具体包括完备性、实用性及可操作性，是指财务战略业绩评价体系的构建是以满足企业财务战略管理需要而建立的，以利于企业选择合适的具备可操作性的实施方案。

3.财务战略业绩评价体系的要素

简述战略管理的内涵篇（6）

“两个一百年”的含义：在新世纪新时代，经济和社会发展的战略目标是，到建党一百年时，全面建成小康社会；到新中国成立一百年时，全面建成社会主义现代化强国。

第二题：简述山东八大战略。（10分）

在全省狠抓落实动员大会上，山东提出构建以新旧动能转换、乡村振兴、海洋强省、三大攻坚战、军民融合、打造对外开放新高地、区域协调发展、重大基础设施建设八大战略布局为支撑,以全面深化改革为保障,以全面从严治党为统领的整体发展格局。

第三题：简述临沂新发展的三大战略规划。（10分）

第四题：简述四个最严内容和意义。（10分）

最严谨的标准、最严格的监管、最严厉的处罚、最严肃的问责。

“四个最严”要求的提出，事实上也点明目前食品安全工作还存在一些不足。在监管方面，也存在覆盖不到位的情况，出现风险点遗漏问题；在处罚方面，存在着违法成本低、维权成本高、法律震慑力不足等问题；在问责方面，存在事权不清、责任不明、一些地方对食品安全重视不够等问题。

通过加快制修订标准、创新标准工作机制、强化标准实施，确保建立最严谨的标准；通过严把产地环境安全关、农业投入品生产使用关等，对从生产加工到流通消费全过程，确保实施最严格的监管；对所有食品安全违法责任人，确保实行最严厉的处罚；通过明确监管事权、加强评议考核、严格责任追究等，确保坚持最严肃的问责。

“四个最严”基本涵盖了食品从生产、监管到处罚、问责的全链条。我们有理由相信，“四个最严”要求的提出，能够编织起一张细密的治理网络，实现食品安全状况根本好转，让人民群众真正吃得健康、吃得放心。

第五题：简述市场监管在市场经济中的作用。（60分）

市场监管工作是政府工作的核心内容之一。我们只有不断加强市场监管工作，方能保证政府公信力;方能确保群众安全;方能维护社会稳定。中国这艘巨轮，才能扬帆远航，行稳致远。

第一，加强市场监管，是提升政府公信力，提升政府在群众心中形象的客观要求。

简述战略管理的内涵篇（7）

关键词： 中小企业；人力资源开发；培训

Key words： small and medium-sized enterprises；human resources development；training

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2015）25-0015-03

0 引言

随着科技的进步、时代的发展，企业间的竞争逐渐表现为了员工专业能力和综合素质的竞争。打造一支优秀的员工队伍成为企业赢得市场竞争的必由途径。然而，一些中小企业主还未能深刻体会到人才战略对企业发展的重要作用，他们认为中小型企业规模较小、业务简单，尚不需要将人力资源开发提升到战略高度。事实上，在国际国内众多企业夹缝中求生存的中小企业更应从自身实际出发，提升员工素质，以创新思维和专业优势来取得竞争胜利，打造企业的核心竞争力。本文中，笔者就将从企业人力资源开发的内涵谈起，从多方面深入剖析我国中小企业的人力开发举措，以此为企业人力资源开发提供理论依据。

1 关于企业人力资源开发涵义的不同观点

人力资源开发这一专业术语最早出现于1967年，是由美国华盛顿大学教授奥纳德・纳德勒教授提出的，其内涵包括三点：一是，由雇主为员工提供有组织、有计划的培训体验；二是，在特定时间段内完成培训；三是，培训目的为提高员工个人发展的可能性，并提升其个人绩效。近年来，西方人力资源开发的涵义不断更新，在最初时主要使用培训开发（T&D）这一词汇，着重于个人能力发展，对人才执行任务所需的主要能力进行了规定与集中开发；后来，逐渐使用人力资源开发（HRD）这一词汇，意在综合运用培训、组织开发、职业生涯规划等手法提高个人、团队、企业的效率；最近，美国有出现了职场学习和绩效（Workplace L&P）这一新词汇，主要指采用多种手段为提升个人和组织绩效提出解决方案。

美国人力资源管理专家罗斯维尔（1985）指出，人力资源开发是由企业所开展的有计划、有目的的教育、培训活动，其能够将企业中员工的个人发展需要同职业理想结合起来，有利于组织战略目标的实现，不仅提高了个人对企业、对岗位的满意度，还有效提高了企业的劳动生产率。人力资源专家杰利认为，人力资源开发是一种有益于帮助员工改进工作方式、促进员工职业成长、提高企业工作效率、实现企业发展战略的有组织的学习活动。

我国著名管理案例专家余凯成教授认为开发是人力资源管理（HRD）中的一项重要内容，其能够为员工提供职业培训等发展机会，使他们明确自身优势与劣势，为今后职业生涯指明方向。复旦管理学院创始人郑绍濂教授认为，企业人力资源开发是指有组织、有计划地对高级技术、工程等专业人员和高级管理人员的实践能力、理论水平进行再提高、再更新的教育培养活动，同以往以企业全体员工为对象的培训不同，HRD主要针对工程、科技等专业人员或高级别管理人员而言，其更注重知识水平与技术水平的提高。

通过以上国内外学者对人力资源开发涵义的不同观点简述我们可以看出：人力资源开发是企业为打造核心竞争力而开展的一项教育活动，其对象为企业员工。

2 中小企业进行人力资源开发的举措

2.1 进行人力资源开发的投资价值分析，增强中小企业积极性

中小企业规模较小、资源有限，在进行人力资源开发前，十分有必要对人力资源开发的投资价值展开数据分析，这不仅能为广大中小企业主是否进行人力资源开发投资提供有效判断依据，更能提升中小企业的积极性。人力资源投资价值分析简而言之就是人力资源投资收益与成本的比值，当B1/（1+r）+B2/（1+r）2…+Bt/（1+r）t>C即∑[Bt/（1+r）t] >C或∑[Bt/（1+r）t] /C>1时（公式左边表示某一时段（t）内的年收益流（B1，B2…，Bt）的现值， r为利息率，公式右边的C表示投资成本），就是值得投资的，反之则是不具有投资价值的。

投资成本主要指机会成本和直接成本，投资收益主要指未来收益和现期收益。在上述人力资源投资价值判断公式中，总收益∑Bi/（1+r）t同总成本C的比值越大，投资价值就越高，反之则越低。可以说，对人力资源开发的投资价值进行测算、分析，就是将人力资源现今和未来一段时间的收益现值总和同当前企业人力资源投资成本进行对比，并以此决定是否进行投资。

2.2 展开人力资源开发战略规划，构建战略导向的人力资源开发体系

韩国expert consulting. co社长、受雇于多家世界500强的人力资源培训顾问金政纹在“探索21世纪HRD战略方向”国际研讨会上分析了未来企业人力资源开发的三个主要方向，其中一个就是建立包括组织环境、外部环境等在内的战略性系统。适应企业特点的人力资源战略系统能够让决策者明确人力资源开发的理想结果与现实情况之间的差距，而认识到这种差距则是企业制定人力资源开发战略，并将具体开发活动同企业重点工作结合起来的关键。

具体到国内，我国中小企业的人力资源开发较少考虑到战略规划层面，很多企业甚至不能区分人力资源开发战略与战术。为此，我们尝试建立战略导向的中小企业人力资源开发（图1），来引导广大中小企业加深对这一问题的了解，帮助它们建立适合中小企业规模、适合自身发展、可操作性较强的人力资源开发体系。

战略导向的人力资源开发体系设计基本思路：

企业战略与核心能力人力资源开发战略是企业人力资源战略体系中重要的组成部分，其中的人力资源开发战略同企业业务战略一样均需要有确切的目标制定，同时还要结合人力资源管理战略予以实施。

人力资源开发目标人力资源管理目标企业战略与核心能力目标的实现是人力资源开发投资价值不断显现、企业整体价值不断提升的过程。企业人力资源开发结果最终要反映到企业在市场上的竞争优势以及企业核心能力上，为此，企业在制定人力资源发展战略时要综合考量自身特点以及自身行业发展特点，在明确自身核心能力的基础上依靠战略导向的人力资源开发目标来完善人力资源开发体系，从而不断提升企业竞争力，最终实现企业整体战略目标。

战略性的人力资源开发体系能够将企业业务战略同人力资源开发战略有机融合，使人力资源开发工作为企业核心竞争力的提升提供人才支点。可以说，设计适合企业自身条件的战略导向人力资源开发体系不仅能够为企业现在和未来一段时间内的人力资源开发工作提供方向和依据，更能够帮助中小企业在市场经济中赢得竞争优势。

2.3 建立中小企业人力资源开发的实现途径

2.3.1 做好工作分析

在开展人力资源开发前，要进行工作分析和任职资格分析，并将这两部分分析结果汇总成工作说明书。在工作分析部分，我们要明确本岗位的具体工作内容，以此为培训开发提供依据；在任职资格分析部分，我们要明确本岗位现有员工是否具备岗位要求的基础条件，员工可通过此环节了解自己的岗位目标，为自己未来的职业发展指明方向。总的来讲，科学、系统的工作分析是企业人力资源开发的必要准备，它能为企业人力资源开发提供现实依据。

2.3.2 重视人力资源规划

近年来，随着市场竞争的日益加剧，人才的竞争也更为激烈。在企业发展同人才资源规划间建立确切而明晰的关系已成为企业整体战略的重要组成部分。所谓人力资源规划就是根据企业未来一段时间内的组织任务以及环境对企业的要求而设计的实现人力资源开发的过程，其作为人力资源开发的细化环节能够为人力资源开发的具体实施提供行之有效的指导，需要企业管理者提起高度重视。

2.3.3 加强对招聘的管理

招聘是企业人力资源管理中最初的同时也是最关键的环节，它同企业的人力资源开发效果以及企业其他业务战略的实施效果密切相关。尤其对于人才流动较大的中小企业，招聘更是直接影响到了企业的长远发展。在招聘过程中，企业管理者要充分了解和满足优秀应聘者的需求，使他们愿意长久地为企业服务，以此保证未来人力资源开发工作的顺利开展。

2.3.4 做好培训开发的评估

人力资源培训开发评估是确保整个人力资源战略体系顺利进行并且获得满意效果的关键。企业的人力资源管理部门要在每次培训任务结束后，对参加培训的员工进行考核、调查，以此评价和反馈培训效果。除此之外，企业还应当将人力资源培训的各项费用列入到企业预算费用当中，以资金的形式支持培训开发评估工作的开展。最后，企业还要将评估结果同员工的任用、职称评定、定级、转正、升职以及薪酬管理等结合起来，以提升员工参与培训、参与企业人力资源开发的积极性。

2.3.5 运用企业文化，为人力资源开发创造适宜的环境

企业建立人力资源开发战略体系的根本出发点和落脚点在于充分“激活人”，即充分调动企业员工的积极性和创造性，尤其是对于竞争压力较大的中小企业来讲更是如此。广大中小企业要利用各种手段为人力资源开发创造适宜环境，通过完善的机制、切实可行的规章制度来保证人力资源规划的高效落实。除此之外，企业还要在企业文化中树立起以人为本的科学发展理念，提高员工认同感，增强他们的执行力，使企业上下形成良好的人才发展氛围，从而促进人力资源开发的顺利进行。

3 战略导向的人力资源开发体系设计模型在企业的实践

3.1 M公司简介

M公司是一家具有近10年发展历史的中小型企业，其品牌创建于2006年。2011年底，M公司为了应对日益复杂的市场外部环境，结合自身优劣势与市场处境，做出战略规划，确立了走专业化产品发展的路子。为进一步配合总体战略目标的实现，M公司在人力资源方面也做出了一定的调整与投入。由于M公司所在行业为新兴产业，其具有一定经验的专业管理人才非常稀缺，公司为保障总体战略目标实现，从长远利益出发，做出了在企业内部选拔、培养中高级管理人才的计划。2012年3月，培训与发展事业部成立，这标志着M公司战略导向人力资源开发体系的正式启动，公司未来要将培养和提拔管理人才、打造中高层管理队伍作为人力资源的重中之重，逐渐推进管理人才培养计划。

3.2 管理人员培训开发过程

M公司十分注重管理人才的培养，通过“选择人、培养人、评估人、会用人、留住人”等一系列人力资源管理流程的开展来实现公司的五年人才培养计划。此外，M公司还将企业的总体战略目标转化为了对员工能力素质的具体要求，并将这些能力要求按照培养计划进行归纳、整理，帮助企业快速形成适合的人才培养机制，打造企业优秀的项目经理与项目管理团队，助力企业实现战略管理导向的人才培养体系。

第一步，制定了有针对性的管理人才培养计划。

2012-2013年大力培养公司内部的管理人员，使之工作能力和专业水平都能得到提升；2013-2014年侧重培养肯干事能干成事的管理人员，并将之发展为公司的中坚力量，使之成为竞争性的人才，能够适应不断挑战的工作环境和变革；2015年进行综合考评，对不符合要求的予以调整。

第二步，打造内部培训师队伍。

在对技术人员进行培养的过程中，M公司希望更多的中高层管理者参与进来，以提升人才培养的关联性，增强培养效果。为此，M公司通过应征、选聘建立起企业内训师队伍，通过企业内部管理者、经验丰富的部门负责人的讲授来落实培养计划。此外，为了方便管理人员授课，确保更多优秀的企业员工走上讲台“现身说法”，M公司还采用了“扶上台、送一程”的讲师培养策略，这有利于培训内容的充实。

第三步，重培训与开发的成果转化。

M公司不仅重视人力资源开发方式与内容的设计，更注重后续成果的转化。具体来讲，M公司主要采取了两种手段提升培训成效：一是，建立评估体系与反馈通道，进一步促进相关管理人员对未来工作方式的改进；二是，加强培训学员对管理语言的学习，使他们能够熟练地做出和说出标准化管理动作。除此之外，M公司还利用精英选拔、考核选拔等方式全面提升培养团队素质，从而让管理人员实现自我督促、自我监督，提升管理者的学习积极性，进而提升他们的培训效果。M公司管理人员培养开发体系持续提升了公司的核心能力，培育优秀的项目团队，提升和发展了员工能力，帮助企业实现战略目标打下坚实的基础。

4 结语

企业要适应商业社会变革的要求，提升自身核心价值和竞争力，就需要在人力资源开发方面做足功夫。但由于我国的人力资源开发与管理尚未成熟，所以很多中小企业在制定相关的人力资源开发战略时不可避免地会出现各种各样的问题，要解决这些问题企业必须做出一些必要的改变：首先，企业要重视人力资源，企业管理者要对人力资源开发持有一种肯定的态度，要改变过去的冷漠无视；其次，要彻底改变之前的人力资源开发模式，在开发技术、培训管理、战略规划等方面都要有所改变。除此之外，广大企业管理者还要解放思想、不断学习，以更专业的姿态参与到人力资源开发这一战略性活动中来。

战略导向的企业人力资源开发是将宏观的战略体系转化为实际能力的过程，也是将人力资源规划转化为具体学习内容的过程。如果学习与开发活动的具体内容偏离了企业战略与核心能力，那么有关人力资源开发的所有努力与投入都将失去意义，企业的整体战略目标的实现也将受到严重阻碍。

总的来讲，中小企业人力资源的开发与管理是一个长期过程，其需要我们持之以恒的探索。作为一名现代企业管理者，我们要要以更开放的视野看待人力资源开发，以更实际的手段落实人力资源规划，尽可能调动企业员工的工作积极性，并用心听取他们的意见，这样才能实现企业和员工的共同发展与进步。

参考文献：

[1][美]詹姆斯W・沃克著.人力资源战略[M].吴雯芳，译.北京：中国人民大学出版社，2001.

[2]魏涛，雷明立.企业文化在企业发展中的作用[J].中外企业家，2014，03.

[3]谢晋宇.人力资源开发概论[M].北京：清华大学出版社，2005.

简述战略管理的内涵篇（8）

一、“一带一路”的研究综述

作为部级重大战略，“一带一路”的范畴不仅涵盖了中国涉外的政治和经济交往，同时也是国内政治经济的一个重大布局，是中国面向未来的一个中长期战略，吸引了国内和国际大量学者的研究。

目前国内对“一带一路”的研究主要集中在三个领域：一是从中国在面临自身产能过剩、产业结构亟待调整的大背景下，通过产能合作、对外投资，创造外向型产业的新优势，包括国际产业优势的比较研究、“一带一路”各国别的具体机会研究等。二是从国际政治角力的视角，认为“一带一路”是中国新形势下的外交政策的概括，体现了外交方向和外交思想，既是过去三十年来中国强调和平发展的外交政策的升华，又体现了新的时代特征。三是从国际比较的角度，与上世纪五十年代美国马歇尔计划、七八十年代日本政府的日元援助以及苏联解体后俄罗斯与独联体国家间的合作计划相比较，为中国“一带一路”战略路径与实施方式提供历史经验借鉴。

与此同时，西方主流国家的智库对中国的“一带一路”进行了分析，了一些研究报告。其中对中国版的“马歇尔计划”带来的地缘政治争夺以及沿线国家环境破坏和资源浪费表示了担忧，同时认为中国“一带一路”战略的全球性规划仍不明朗，缺乏可依托的执行载体，中国还不具备足够的国际应对能力，自身也无法独立建设一个完善的国际金融体制。

二、“一带一路”战略思想的内涵

2014 年11 月，国家主席对“一带一路”下的“互联互通”进行了定义，认为它是基础设施、制度规章、人员交流三位一体，政策沟通、设施联通、贸易畅通、资金融通、民心相通五大领域齐头并进。

政策沟通、民心相通、制度规章和人员的交流，从全局上指明了“一带一路”国家战略，不是简单的商品出口战略、不是简单的中国经济转型升级的利益诉求战略，而是在广义经贸合作与外交目标之间建立良性互动关系，把中国实施新一轮扩大开放与奋发有为新外交方针结合起来，从而为中国经济与社会发展提供良好国际空间，营造与巩固有利于中国和平发展的外部环境，把“一带一路”战略打造成为中国走和平发展道路的最响亮的名片。“一带一路”以稳固周边、布局全球为根本着眼，以打造区域经济合作与共同治理新模式为重要动力，以深化战略互信、扩大互利共赢为重要依托，以构建新型政治经济纽带为主要抓手，以构建区域安全新架构、地缘政治新格局为政治追求。只有从上述视角，才能理解“一带一路”这个新时期经济外交战略的真正内涵。

三、对“一带一路”战略的正确认识

当前无论在理论界还是在实践端，对“一带一路”有一个误区，认为是“经济挂帅”，是中国国内经济困局借助出海找新市场。实际上，“一带一路”不仅仅作为经济战略，更是国际战略，更确切的应该是一个中国参与国际治理的综合性战略。

当前的国际秩序是美国主导的秩序，这种秩序的最大特征是，只有美国眼中的世界，世界其他国家都要在美国的国际空间下寻找自己的国际空间。中国倡议“一带一路”，从历史著名的路上丝绸之路和海上丝绸之路，在地域方向上、历史承载上，指向都是非常明确的，在主动解答着“中国的国际空间”。这个国际空间，是中国对沿线国家自身所处国际空间的一种回答，表达了我们对这些国家寻求国际空间的一种响应，同时也传递出我们希望沿线国家也去支持中国创设自己国际空间的一种响应。

这种战略，是在中国主导的上合组织的成功实践基础上的更大范围、更大规模、更多领域的更大实践。这个实践，首先服务于中国最邻近、最优先的区域，是区域治理的理念，然后服务于中国整体的国际战略，是国际治理的理念。我们只有把需要管理的区域通过共同治理的方式管好了，才能更好的处理与美国等发达国家的在国际治理上的问题，才能真正作为一个大国，去主张自己的要求、维护自己的权益。

综上，“一带一路”战略超越单纯的国际经济、国际政治维度，核心要义在着眼国际战略格局深刻调整下主动提出中国的全球化战略。它既是我国对内谋求经济转型升级，对外输出产业资本技术、获取战略资源保障的主要抓手，也是打造我国深度参与全球治理改革、提升全球竞争优势的重要平台，以政策协调为基础、以经济合作为主轴，致力于全方位推进务实合作，打造政治互信、经济融合的利益、责任、命运共同体。因此，理解“一带一路”，最重要的是站在大战略高度，全面看待其对于我国可持续安全与可持续发展的深刻意义。从这个长期综合战略的本质上讲，它具有促进共同发展、维护共同安全的双重属性，是新一代中国领导人国际治理的重要思想。

参考文献：

[1]国家发展改革委，外交部，商务部.《推动共建丝绸之路经济带和21世纪海上丝绸之路的愿景与行动》[M].外交出版社，2015.03

简述战略管理的内涵篇（9）

[中图分类号] F270 [文献标识码] A [文章编号] 2095-3283(2012)09-0065-02

一、品牌经营战略的内涵与作用

(一)品牌经营战略的内涵

品牌是生产者、经营者为了标识其产品,使之区别于其他产品,便于消费者认识而采用的显著标记。现在的品牌含义已被拓展,它已与企业的整体形象联系起来,代表了企业的形象。一个好的商品品牌往往使人对生产该产品的企业产生正面认知,并对该企业产生认同,从而提高企业的整体形象。品牌是企业的一种无形资产,不仅蕴涵着产品的功能和科技,而且还包括形成其他要素的独特文化,具有排它专有性,品牌已成为企业的核心竞争力。

品牌经营战略是指企业通过创立良好的品牌形象,提升产品知名度,并以此来开拓市场,扩大市场占有率,取得丰厚利润回报,培养忠诚品牌消费者的一种战略选择。品牌战略是现代企业市场营销的核心,它不仅仅是产品的标志,更是产品的质量、性能及效用的综合体现。它凝结着企业的科学管理、市场信誉和精神文化内涵,决定和影响着企业产品的市场结构与服务定位。

品牌战略包括以下三种方式:

1单一品牌战略。单一品牌又称统一品牌,是指企业所生产的所有产品都同时共用一个品牌,使品牌资产得到最充分的共享。单一品牌战略的优势是企业可以集中力量塑造一个品牌形象,让一个成功的品牌覆盖所有产品,使所有产品都能够共享品牌优势。

2副品牌战略。副品牌策略是以一个成功品牌作为主品牌,涵盖企业的系列产品,同时又给不同产品起一个富有魅力的名字作为副品牌,以突出产品的个性形象。采用副品牌策略可以区分不同产品的功能和特点,使得每组商品的特点各显其彰,同时也弥补了单一品牌过于简单、不生动的缺点。

3多品牌战略。一个企业同时经营两个以上相互独立、彼此没有联系的品牌的情形,就是多品牌战略。多品牌战略为每一个品牌开辟了独立的成长空间。

(二)品牌经营战略的作用

1促进产品销售。品牌是产品的核心内容,品牌效应是其他营销手段所不能达到的,在发达国家市场,品牌识别已取代产品识别,成为市场选择的重要因素。

2监督和保护产品价值。品牌是集合概念,它包括产品质量、形象、效用、技术、功能等诸多内容。创造一个广受消费者欢迎的产品品牌,需要日积月累的长期努力和过硬的品质和价值保证。

3实现规模经济效益。品牌效应可以带动企业产品的价格上扬和市场需求的扩大,有利于企业扩大再生产,增加规模经济收益。

4保证企业不断壮大和可持续发展。品牌的价值不仅仅在于其能够保证将产品的价格稳定和增值,增加消费者的需求,更可以在企业出现危机时体现抗风险能力,确保企业可持续发展。

二、我国企业品牌经营现状及存在的问题

(一)知名品牌少,国际化水平低

据国家工商总局统计,截至2011年底,全国实有企业125312万户,其中中小企业占总数的99%。工业和信息化部的调查资料显示,我国中小企业的平均市场寿命是29年,只有极少数的企业能发展为大企业,由于竞争十分残酷,很多企业面临生存危机,实施品牌经营战略更是无从谈起。2011年,全国工商行政管理部门依法认定(公布)著名商标共计7641件。截至2011年底,全国有效的著名商标数量仅为32893件。但在世界品牌实验室编制的2011年“世界品牌500强”当中,中国只有21个,100强之内中国只有4个。这说明中国品牌的国际化水平低,国际竞争力和影响力还不强,这与中国的经济规模和发展速度不相适应。

(二)品牌管理仍停留在战术层面

我国真正了解品牌战略内涵的企业不多。一些企业管理者品牌经营意识淡薄,缺乏长远眼光。有的企业虽然意识到品牌战略的重要性,却对品牌建设的理解过于简单,仅仅停留在CI设计、广告创意、营销策划等战术层面。对如何通过品牌塑造企业形象统领企业经营活动,降低运营成本,建立消费者对品牌的认同和忠诚,推动企业发展等问题考虑甚少,品牌管理还没有上升到全局性的战略高度。

(三)缺乏人才支撑

品牌战略必须依靠有效的组织体系与人才去执行。企业如果要真正制定并执行品牌战略,应由企业精通品牌战略管理的主管亲自挂帅,协同企业的研发、生产、财务、销售等各部门紧紧围绕品牌战略展开工作。我国本土企业品牌战略管理尚处于起步阶段,因此能够真正掌握品牌战略的精髓并具有丰富实践经验的专业人才极少。合格的品牌管理者应该谙熟战略、营销、广告、公关、心理等多方面知识,并具备良好的沟通协调能力和规划判断能力。

(四)企业品牌意识落后,短期行为严重

简述战略管理的内涵篇（10）

韩国经济面临的困境及其未来展望

金融危机后的中日韩金融合作

韩国与新加坡民主化进程比较分析

中美战略调整与朝鲜半岛局势发展

韩美同盟与地区局势

民族主义与东亚的“分裂”

东北亚和平共同体构想方案

21世纪全球化时代韩国学方向

浅析韩国文化外交

日本安倍内阁东南亚政策析论

构想与东北亚区域合作座谈会综述

试析日本海洋战略理念及对华政策取向

国际体系转型与中国的战略选择

日本智库的发展现状、特点及其启示

克里的东北亚之行与亚洲安全秩序建设

韩国与阿联酋的战略合作伙伴关系

威胁“安倍经济学”的日本能源问题

日本近代民族国家意识的形成及其缺陷

推行道州制前景及日本行政改革探析

日本经济社会当前面临的十大难题

俄罗斯有意推动东西贸易平衡发展

全球经济治理中的议程设置问题

从谈判学视角看日本人的沟通模式

全球化下世界经济的新特征及新趋势

中俄蒙经济走廊的战略内涵和推进思路

美日同盟强化的战略指向及地缘影响

韩国在反导系统上的困境与战略选择

沦陷时期日本对天津的思想文化统制

从丝路大战略看“亚投行”的建立

21世纪初日本版《台湾关系法》管窥

美国战略东移对日台关系发展的影响

日美媾和谈判与《日美安全保障条约》的形成

人口老龄化背景下韩国老年人力资源的开发

大数据背景下日本信息产业发展成效与问题

中国外交布局调整与中韩关系发展新契机

卢布危机对2015年俄罗斯经济的影响及其启示

霸权更迭与日本构建亚洲金融中心的尝试

试析日本政治文化中集团主义的主要内涵

日本食品安全监管体制的特点及经验借鉴

从传统走向现代——中韩婚姻家庭文化之比较

简析安倍内阁“三支箭”与消费税上调的关联

韩国企业对中国投资的认识度和趋势变化研究

军队从政坛的退出与韩国社会转型——基于自然政府的视角

布什政府的对朝战略:“鹰式接触”的“月光政策”

美国重返亚太后韩美关系的变化及对中韩关系的影响