优化企业经营管理篇（1）

最优化理论在最初提出时，其内容不仅包含社会经济产品的生产，也包含企业的经营管理过程。而大型商厦作为现代化特征明显的现代企业，其经营目的是为了在服务人民群众的同时产生经济效益，其管理目的是强化企业自身实力，提高企业的核心竞争力，让企业在时代的变革中不断创新，紧跟时展的潮流，从而体现大型商厦的社会功能。但无论是经营还是管理，都需要大型商厦管理者找到切实可行的革新方法，最优化理论就是能够促进企业良性进步的有效指导，因此，企业必须掌握最优化理论的基本概念和意义，将最优化理论践行于经营管理的各个阶段环节。

一、最优化理论基本概述

1.概念

最优化理论诞生于以生产活动和生产经济为主的传统社会经济配置时代，为整个生产过程提供了理论指导，甚至可以细化到生产过程中各部分内容的具体环节，但随着经济社会的发展，社会经济结构得到了根本上的重组，已经不再以生产经济和生产活动为主，而是由企业的经营管理作为保证社会经济稳定的重要内容。但与以生产为主的社会结构相同的是，最优化理论的根本思路未曾改变，仍然适合应用于企业经营与管理的各个环节和具体内容中，而且企业自身的经营和管理目的更加明确，使得最优化理论能够在企业的经营与管理中发挥出更大更稳定的思想优势，能够从根本上促进企业的经济效益提升。我国企业类型丰富多样，各个类型企业的管理理念也不尽相同，然而其发展目标却是极其相似的，都是为了提高企业的经济效益，完善企业的自身管理，稳定企业的社会地位，体现企业的社会功能。而拥有最优化理论指导的企业可以在经营管理的各个阶段遵循正确合理，具有很强科学性的设计计划，有条不紊的发展自身经济，占有市场经济的竞争力的制高点。因此，最优化理论的基本概念就是指导企业发展过程的具体思路。

2.意义

从意义上来看，最优化理论的基本思路虽然多年来未曾改变，但却始终适应经济结构的变动，无论是生产为主的企业经济时代，还是现如今的大数据时代，最优化理论都能够从根本上指导企业进步。企业的发展离不开领导和管理者的结构和决策，离不开经营管理的目标设定和计划实施，更加离不开企业之间各个部门的协调配合与成本和产品质量的严格把控。而最优化理论的使用分别作用于企业经营管理的各个环节，首先促进管理者结构最优化，保证决策层面的决策合理性；其次优化经营管理的目标计划，确保经营管理过程效率稳定提升；最后对企业内部的部门协调和成本质量控制进行优化，降低了企业发展的资金投入，促进了部门配置的合理性逐渐提升，使得企业经营管理的总体过程全面优化，大大提高了企业的核心竞争力，促涨了企业的经济效益，并且一定程度上达成了对社会经济结构的优化，其指导意义不容小觑。

二、最优化理论在企业经营管理中的具体应用

1.领导管理结构统一阶段

企业运营中，最关键的管理部分就是企业领导的管理结构，领导管理层是企业的核心，起到对经营管理的决策和支配作用，是企业的“头脑”。一个科学、合理、高效的领导管理结构能够从根本上保证企业的经营管理计划设定、决策、实施、人员配比和成本以及质量各方面得到优化。因此，最优化理论所指导的第一个环节，就是优化领导管理系统的配置，促进企业领导管理结构的有机统一，促使领导决策更加全面有效。大型商厦的社会功能是为人民群众提供消费享受，使人民群众的日常生活更加便捷快速，消费目的更加明确。而随着城市化进程的不断加快，大型商厦的经营管理已经逐渐落后于人民群众日益增长的物质文化需要，我国大多数地区的大型商厦已经难以为当地居民提供良好的消费服务。居民的消费欲望逐渐降低，转向其他城市甚至国外，对大型商厦的经营管理和经济效益十分不利，某种程度上直接影响了地区经济发展。这种消费趋势的改变表面上看起来是运营手段的滞后，但追根究底来讲，运营手段是由大型商厦的领导管理层面决定的，各个部门只是根据决策进行经营与管理。想要从根本上拉回人民群众的消费关注点，首先就要进行对领导管理结构的优化，这就要求企业在最优化理论的指导下加强对管理层面人员的培训，发挥管理人员的引导作用，强化管理人员的经济意识和服务意识，确保管理人员的计划安排与决策与各地实际消费情况挂钩，实现企业经营管理决策，也就是领导管理人员的思想以及结构优化。

2.经营管理目标设定阶段

在优化管理层面结构，保证决策的科学性基础之上，就是要优化企业经营管理目标的设定。经营管理的目标是一种灯塔一般的存在，一定程度上看来，企业的经营管理目标是引导企业发展方向的重要因素，而对于大型商厦来说，经营目标和管理目标不能宽泛而谈，而是要具体到各个地区各个城市的实际消费情况中考虑。由于人们的消费水平不同，大型商厦首先要考虑的目标制定因素就是消费者的经济情况，找准自身的经营层次定位，避免制定过高的经营目标，造成消费者群体的流失；其次就是要考虑管理内容，大型商厦的经营内容各有差异，加之定位不同，其管理内容也会存在差别，这就需要运用最优化理论的指导，依据经营内容和层次定位设置科学的管理目标，切忌将目标制定的过高过远，尽量以多个短期的目标作为经营管理的优化过程，再根据企业每个时期不同的发展情况灵活设置长远目标，确保企业经营管理目标设定的科学性和有效性，在目标环节保证最优化效果，促进接下来经营和管理计划实施过程更加顺利，达成经济效益与社会效益的双丰收。

3.经营管理计划实施阶段

对于企业经营管理计划的实施，一直以来我国社会经济领域中的各大企业都有着不同的见解。一些企业认为，经营与管理计划的实施过程不过是获得经济收益的过程，只要将利润放在实施过程的表面优先考虑，就能保证计划实施的有效性；另一些企业认为，想要提升企业的核心竞争力，就要将社会地位的提升作为经营管理计划实施的重点，一切都要以提升社会地位和品牌认知度为主，才能促进经营管理计划实施的进程加快，早日达到经营管理的目标。然而实际上经营管理计划实施的成功与否并不能依靠单一的经济效益或社会地位决定，而是要将二者结合，以综合的眼光看待经营计划的实施。在这一方面，大型商厦需要在实施过程中贯穿最优化理论，促进各个部门之间的协调配合程度，加强人员配置的合理性，从计划实施的经营内容和管理内容中分别入手，结合大型商厦经营地区的实际消费水平和经济状况确定以经济效益为主还是以社会效益为主。另外，在经营管理计划的实施中，要注意各个基本环节的细节控制，进行良好的成本控制，避免因细小环节的把控不当而造成资金的浪费，颁布施行监督管理办法条例，完善对经营管理过程的监督机制，减小大型商厦运营期间的损失，提高工作人员的节约意识，从而达成经营管理计划的最优化实施。

三、结论

对于大型商厦的经营与管理来说，最优化理论无疑是最科学合理的使用型理论指导，不仅适合当今社会的经济结构变动，符合时展的一般特征，也能够从经营管理的各个环节、细节中入手，结合各个地区大型商厦所处的实际情况，进行具有前瞻性的发展策略制定，有效降低大型商厦的各方面能源资源消耗，优化成本配置，促进品牌和社会地位的提升，非常有利于企业的长远稳定发展。

作者:刘保成 单位:河南能源焦煤公司新亚商厦

参考文献:

[1]汪君.浅谈运筹学最优化理论在企业管理当中的应用[J].时代金融,2013(18)

[2]孙承波.现代企业经营目标——相关方利益最优化[J].上海企业,2009(1)

[3]杨冬英,高玉斌.最优化理论在经济决策模型中的应用研究[J].河南科技,2007(2)

优化企业经营管理篇（2）

多角化经营类型主要分为三种，它们分别是以资产组合理论为基础的不相关多角化、以协同效应为基础的相关多角化和以核心能力为基础的相关多角化。

1、以资产组合理论为基础的不相关多元化

以资产组合理论为基础的不相关多角化，意在通过多角化将企业的业务分散到几个不相关的经营领域之中，只要各项业务完全不相关，就可以消除总现金流的波动。

这种类型多角化经营具有以下特点：第一，各业务单位完全不相关。根据投资组合理论，投资项目的相关性越小，其投资组合分散风险的能力越强；相关性小的投资组合项目越多，非系统风险就越小。因此，各业务完全不相关可以减少企业经营的整体风险，避免现金流的大幅波动。第二，有些业务需要现金的大量投入，有些业务又产生大量的多余现金，企业通过多角化经营就能平衡与协调现金的流入与流出。在这种多角化经营方式中，对于平滑现金流的需要成了联结各业务单位的纽带。

这种多角化经营存在很多问题。首先，公司股东自己就可以对个人资产进行组合以分散风险，他们并不需要企业的管理者通过平滑公司的现金流来实现，而且由自己来进行资产组合成本更低。因此，从为股东创造价值的角度来看，这种多角化缺乏合理的存在基础。其次，将不同的产品及业务单元联系起来的纽带实际上是一条资金供求链，一旦这根链条中的关键环节--产生富余现金流的业务出现问题，整个经营体系将难以维持。再者，这种不相关多角化经营方式需要有足够的知识、经验和技能对不同的产品、业务进行有效的管理。最后，更重要的是，由于要管理多个领域的众多不同业务，企业将把有限的资源分散到每一个产业，但每一个产业所得到的资源又不充足，这样难以达到其与专业化企业相竞争所要求的水平。因而，四面出击的结果就是处处受挫，不但是新业务搞不好，而且原有核心业务的竞争优势也有逐渐丧失的可能。

2、以协同效应为基础的相关多角化

自70年代后期开始，企业越来越多地采用相关多角化的经营方式，旨在通过相关业务单位间的协同效应获得竞争优势。

相关多角化的协同效应主要来自于以下几个方面：（1）有形资产的共享。当多角化经营企业的各项业务存在关联时，企业可以通过充分利用厂房、机器设备、安装维修设施、研究开发实验室等物质资产或资源，使它们的效能得到充分发挥，获取规模效益，避免资源在不同时间使用强度不同或单一市场对资源需求波动可能引起的闲置。（2）无形资产的共享。企业的品牌、商誉、购销渠道、客户关系、研究开发成果等都是重要的无形资产，对这些无形资产的共享可以产生重要的范围经济。（3）知识、技能的转移与扩散。知识和技能通常可以在处于相关领域的业务单位之间进行转移和扩散，从而使业务单位在生产制造、市场营销或其它领域获得新的或更好的运作手段。

然而现实中，许多出于追求协同效应的公司在进行多角化扩张时却遭到了失败。主要是：

（1）许多表面密切相关的业务实际上并不存在明显的协同，或这种协同对于企业获取竞争优势的影响很小。

（2）同一行业对于多角化机会的"整体思考"会导致"整体行动"，从而使协同效应的价值大大降低。面临相似问题和具有相似技术的公司同时进入与原业务相关的领域以寻求开拓市场，从而使一些表面上有利可图的所谓"增长性"领域竞争过度。每一企业虽然在新旧业务之间取得了协同效应，但这种协同已不足以为企业确立优势的竞争地位，也就体现不出协同的价值。

（4）竞争对手的模仿或替代也会使得相关多元化的竞争优势难以持久。

3、以核心能力为基础的有限相关多角化

这种多角化经营是指生产不同最终产品的业务依托于核心产品，并由核心能力有机地联系与整合在一起。

建立在核心能力基础上的多角化经营模式的优势主要体现在以下几个方面：

首先，这种模式可以使企业集中资源发展具有竞争优势的核心能力和核心业务，避免了资源分配过于分散的问题。其次，以核心能力为基础可以形成多角化经营的良性循环格局。这突出表现在：一方面，核心能力是进入新业务领域的向导和开启新市场的钥匙，拥有强大的核心能力，意味着企业在依托核心能力的最终产品市场上，可以更加有效地实施总成本领先或差异化战略。另一方面，在业务领域不断拓宽的同时，企业可以增强原有的核心能力或获得新的核心能力，这反过来又有助于巩固现有业务的竞争地位。核心能力的另一个重要特征是它不同于有形资产，不会因使用而老化；相反，在不断扩散和应用的过程中，它还可以得到发展、强化和更新。企业的核心能力在与新的用途结合、再结合的不断实践过程中，会磨砺得越来越强大，而企业有可能获得新的核心能力。

再者，以核心能力为基础的相关多角化可以使企业获得持续的竞争优势。传统的相关多元化在衡量业务间相关性的标准方面更多是从行业或市场的角度去考虑，容易为竞争对手所模仿或替代，因而难以为企业带来持续的竞争优势，而以核心能力为基础的多元化，由于具有天然的分隔机制（seperationmechanism），因而可以有效保持其竞争优势。

二、企业多角化经营投资结构优化：基于偏度的均值－方差模型

通过以上的分析可以看出通过决策者权衡投资风险和投资收益，优化投资结构，确定投资方向和比例是多角化经营战略决策中永恒的主体。本文在传统意义的均值－方差模型基础上，引入偏度概念，建立了一个多目标投资组合选择模型，基于实际情况，该模型可与均值－方差模型选择使用。

具体模型是：

其中为偏度水平。是随机变量，表示第个产业的投资报酬率，其期望值是。

本模型在均值－方差模型的基础上引入偏度概念，建立多目标投资组合模型。增加偏度可以减少负收益的概率，同时增加大规模的正收益概率。对偏度考虑可以提高传统均值－方差模型投资组合的有效性。

例如，某企业集团根据市场调研和历史经验，决定实施多角化经营战略，3个投资项目期望报酬率分别为5.0％、3.5％和1.5％，方差分别为4，2和2，协方差分别为，，；偏度分别为2，-1和1；协偏度分别为，，，，，。将以上数据带入模型，利用MATLAB软件对该多目标规划求解得到，，。

三、我国企业多角化经营成败因素分析

1、供求矛盾及市场竞争程度

供求矛盾与市场竞争程度是企业外部环境的重要方面，也是企业制度和实施经营战略的基础。由于企业分处于不同的行业，其外部环境千差万别。

改革开放之初，部分具有超前意识的企业家推行多角化战略，把经营范围逐步扩展到其它领域，并且几乎无一例外取得了成功。殊不知，当时是短缺经济时代，市场空间很大。在这特定的外部环境下企业多角化经营的成功自然顺理成章。

对于今天的企业而言，外部环境已经发生巨大的变化。短缺经济在绝大多数领域基本结束，部分行业生产相对过剩。在此情况下，绝大多数企业处于微利经营甚至无利、亏损经营。企业如果无视环境的变化，一味为了多角化而多角化，不但达不到目的，反而会给企业带来更大风险。近些年，多角化经营企业失败率的大幅提高，就证明了这个道理。新晨

2、行业或产品所处生命周期中的位置

按发展经济学观点，任何产品都要经历投入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。在行业或产品周期的不同阶段，企业经营的难易程度是不同的。因此，对新的行业和新产品的准确预测和判断至关重要，这是进入新领域能否成功的关键因素。如果企业盲目进入处于生命周期后期的行业和产品中，不但不能降低风险，反而会带来更大的风险。

3、新进入行业与主业的相关性对多元化经营的成败起关键作用

巨人集团总裁史玉柱反省其失败的四大失误之一，就是盲目追求多角化经营。巨人公司涉足的电脑业、房地产业、保健品业等行业跨度太大，新进入的领域并非优势所在，却急于铺摊子，有限资金被牢牢套死，巨人大厦导致财务危机，几乎拖跨了整个公司。

4、企业多角化经营的根本依托--核心竞争力

不管企业实施何种形式的多角化，培养和壮大核心竞争能力都至关重要。稳定而具有相当竞争优势的主营业务，是企业利润的主要源泉和企业生存的基础。企业应该通过保持和扩大企业自己所熟悉与擅长的主营业务，尽力扩展市场占有率以求规模经济效益最大化，要把增强企业的核心竞争能力作为第一目标，并视作为企业的生命。在此基础上兼顾多角化。

优化企业经营管理篇（3）

一、企业经营管理中激励决策存在的问题分析

二、企业经营管理中激励决策的优化研究

上文中我们提到，企业在经营管理中的经营决策有着差异性不明显、科学性较低、激励制度不完善等问题，这严重影响了激励决策的激励作用，不利于提升企业的人才竞争力，因此对企业经营管理中的激励决策进行优化是十分必要的，而要想实现对企业激励决策的优化，首先要了解影响激励决策的主要因素，之后才能够针对性的明确优化途径，下面对影响激励决策的因素以及激励决策的优化途径进行研究。

1、影响激励决策的因素

（1）人性因素

现代企业的管理强调以人为本，在企业经营管理中的激励决策也受到人性因素的影响，不同员工的性格、性别、工作岗位等都有着一定的区别，其对工作的态度也截然不同，这就对企业经营管理中的激励决策提出了更高的要求，由此可见，人性因素是影响企业激励决策的重要因素。

（2）组织结构因素

对于激励决策来说，组织结构就是激励者与被激励者之间的关系，同一激励决策在不同组织结构中实行可能会产生不同的激励效果，企业中各个部门各司其职，不同部门以及不同岗位性质都会对激励决策产生一定的影响，如果企业组织结构的管理层次不清晰，组织结构换乱，则在实行激励决策的过程中很可能出现争议性的问题，这对于激励决策激励作用的实现有着一定的负面影响。

（3）需求因素

需求是人类不断发展的动力，对于企业来说，激励决策的制定应当以员工的需求为中心，员工在日常工作的过程中会存在安全型需求、情感需求、物质需求等多种需求，这些需求是激励其发挥主观能动性的关键，由此可见，需求因素是影响企业经营管理激励决策的重要因素。

2、企业经营管理中激励决策的优化途径

在上文中我们首先探讨了企业经营管理中激励决策存在的主要问题，明确了激励决策优化的必要性，之后探讨了影响激励决策的三个因素，分别是人性因素、组织结构因素和需求因素，明确了企业经营管理中激励决策的优化方向，基于以上，现提出以下激励决策的优化途径。

（1）采取差异化的激励方式

上文中提到人性是影响激励决策的重要因素，因此企业应当注重以人为本，对员工进行差异化的激励。企业员工之间在性格、能力、薪资水平、年龄、性别等各个方面都有着一定的差异性，这就要求企业在经营管理中采取差异化的激励方式，只有这样才能充分发挥激励决策的重要作用。首先，企业应当对所有员工进行差异化的分类，例如对每一个员工进行性格测试，了解每一名员工的性格特征，并根据测试结果进行分类，以此为基础制定激励对策；其次，企业有着多种岗位，上文中提到，需求是影响激励决策的重要因素，而不同岗位员工的需求是不尽相同的，以技术部门为例，对技术研发部门人员如果采取物质激励则不能很好的达到激励效果，因为技术人员更加注重自身技能的提升，更加注重企业领导的肯定，因此应当对技术部门人员采取技能培训方面的激励以及情感精神上的激励，例如颁发荣誉奖章和证书等。

（2）注重激励激励决策的科学性

社会的发展是有着一定的规律的，对于企业的经营管理来说也应当遵循发展的规律来制定激励决策，只有这样才能够保证激励决策的科学性，才能够保证激励决策能够充分发挥激励作用。具体来说，首先，企业应当对当前的经济形势进行分析，以此为依据来制定激励决策；其次，企业应当以科技发展的眼光来看待激励决策的制定，要积极收集员工的基本信息，通过科学的评价方式来选择最优的决策；第三，企业应当对激励决策实施前后的效果进行有效评估，以此来不断完善激励决策，从而保证激励决策的科学性。

（3）建立健全的激励制度

企业在经营管理中的激励决策受到人性、组织结构以及员工需求等多因素的影响，这就决定了企业激励决策的制定是一个复杂的过程，因此应当建立健全的激励制度来作为激励决策制定及实施的基础。

首先，应当建立一个公平、公开、公正的激励环境，展开透明激励，只有这样才能让员工在工作的过程中不断增加对企业的信任程度，才能够充分激发员工在工作中的积极性；其次，企业应当积极收集员工的激励反馈信息，并对这些信息进行科学的整理和分析，总结激励决策中存在的不足和问题，以此为基础不断完善激励决策。

三、结论

综上所述，企业的激励决策能够帮助企业建立人才优势，这对于帮助企业在激烈的市场竞争中立足有着积极的意义。当前许多企业在经营管理中的激励决策还存在一定的问题，这会制约其激励效果和激励作用的实现，这就需要对企业经营管理中的激励决策进行优化。本文简要探讨了影响激励决策的因素，并针对性的提出了几条激励决策优化途径，旨在充分发挥企业经营管理中激励决策的重要作用，促进企业人才的可持续发展。

参考文献：

优化企业经营管理篇（4）

油田企业各项经营工作的开展离不开高素质人才的支持，为了更好的吸引和留住人才，许多油田企业都建立了专门的人才管理体系，例如营造良好的工作氛围、给予多种形式的工作奖励等，鼓励员工在本职工作岗位上创造、创新，给企业带来更多的利润和价值。但是也有部分油田企业缺乏长远发展目光，只顾短期经济利益，职工的工作积极性不高。因此，有必要探究激励决策的优化对策，从而为油田企业的可持续发展提供人才支持。

一、油田企业激励决策的现状分析

1.缺乏对个体差异的正确认识油田企业内部的各个员工，在性格特点、兴趣爱好、工作能力等方面均存在较大的差异，这就决定了企业在实施激励决策时，必须充分考虑员工的不同诉求，以确保激励决策能够取得预期目标。许多油田企业虽然重视员工激励工作，但是没有掌握科学的方法，忽视了员工个体间的差异，采用“一刀切”式的激励决策。例如，对于企业的中层管理干部，他们有一定的经济基础，往往追求更好的发展机遇，或是有更大的舞台施展个人才华。如果企业仍然以物质奖励作为激励目标，则不能对他们产生较大的吸引力。2.缺乏完善和透明的激励机制激励决策是一把双刃剑，如果企业领导人员利用得当，既可以发挥正向激励作用；反之，则容易导致员工之间相互猜疑，引发员工的不满。理论上来说，企业应当将具体的激励流程和评分标准进行公示，这样才能确保激励决策的公平、公开和透明。但是部分油田企业没有公开考核标准，而是直接确定奖励人员的名单，最终结果难以服众。除此之外，我国进入经济发展“新常态”后，油田企业也面临体制机制的改革，配套的激励机制也需要进行优化，现行的激励机制不够完善，也是影响油田企业经营发展的重要因素。3.激励决策缺乏长远性许多企业管理者认为物质激励操作简便、效果明显，因此长期以来都是采用单一的物质激励手段。容易产生两种弊端：其一是员工产生依赖性。物质激励具有叠加性，即为了保持物质刺激效果，需要不断的增加物质激励的上限。从长远来看，必然会给油田企业带来沉重的财务负担。其二是物质激励的标准难以界定。油田企业内的各个岗位都有其特定的作用，因此很难明确划分不同岗位上的激励标准。如果采用整齐划一的激励标准，则必然会损害到部分员工的利益；反之，采用多层次的激励标准，又容易引发员工的不满。

二、油田企业实施激励决策的重要性

早在20世纪30年代，德国、法国等老牌资本主义国家就提出了企业激励决策的相关概念，并逐步形成了物质激励、培训激励、晋升激励等多种形式的激励体系。20世纪80年代，激励决策开始在国内一些大中型企业得到应用，经过近40年的发展，国内企业逐渐探索出符合我国国情的激励决策方法，为促进企业发展和提高管理效率起到了积极作用。从实际应用效果来看，激励决策的重要价值主要体现在以下几个方面：首先，激励决策能够提升员工责任感，激发员工能动性。以往的油田企业工作中，许多员工缺乏工作积极性，虽然也能够保证本职工作保质保量的完成，但是缺乏创新精神和探究意识，难以推动油田企业的发展。通过实施激励决策，根据员工的具体岗位设置不同的激励目标，一方面可以使员工朝着目标不断努力，提高工作的效益；另一方面当员工达成目标后，还可以给予相应的奖励，对于增强员工的企业认同感和向心力也有积极作用。其次，激励决策还能促进企业的可持续发展。现代企业制度的确立，为企业经营管理提供了必要的参考和良好的环境，油田企业也越来越重视人力资源管理的重要性。通过实施激励决策，能够吸引并留住一大批专业的员工，从而为企业各项经营工作的高质量开展提供人力支持，帮助油田企业降成本、提利润，实现可持续发展。

三、油田企业优化激励决策的几点建议

1.物质激励物质需求是员工最基本的生存需求，一定要得到满足，但要注意两点：一要有针对性，由于所处不同层次员工的需求程度不同，例如，对于有经济压力的员工来讲，物质需求是其主要的需求，可以根据其在工作上的优秀表现给予一定的物质激励；二要定量，由于人的物质需求无法彻底得到满足。因此，企业的物质激励必须是有限的，必须根据员工在工业中的表现、业绩等因素进行量化，并平衡好企业发展状况与员工需求之间的关系。2.精神激励企业应该适时地给予员工精神奖励表彰其对企业所做的贡献，使员工有被需要感、归属感和荣誉感，使员工的精神需求得到满足。精神激励的方式有：树立员工标杆、肯定员工为公司所做的贡献以及荣誉奖励等。企业为员工提供良好的工作环境的同时，要丰富员工的业余文化生活，企业管理者要注重与员工之间进行有效的沟通，此外，还要提倡团队精神，增强团队向心力和凝聚力，增强员工对企业的认可，对工作的热爱，达到激励的作用。

四、结语

激励决策已经成为现代企业管理工作中不可或缺的一部分，实施科学的激励决策对于提升企业工作效率和创造更高价值有重要作用。为了提升激励效果，企业应当根据不同职位、不同层次的职工需求，制定层次化的激励目标和多样化的激励形式，从而使企业内部每位员工都能够找到努力的目标，进而在完成本职工作的基础上，推动企业实现可持续发展。

参考文献

[1]赵新洁.公司治理背景下中国国有企业管理者激励问题研究——基于西方公众公司的对比研究[D].北京外国语大学，2013.

优化企业经营管理篇（5）

关键词 公路企业 财务管理 目标 问题 措施

一、引言

随着我国市场经济体制的建立与完善，公路运输贯穿我国四面八方，使社会生产、消费等环节有效地联系起来，不仅给人民群众正常的生产、生活、工作和学习提供了极大的便利，而且有利于我国经济的长期可持续发展。

公路企业在我国经济长期的建设与发展中起到了重要的纽带作用，其经营目标是实现企业财富最大化。财务信息的准确、及时、全面决定了企业运营的效率与效益，是公路企业成败的关键。公路企业财务管理是指其在生产经营过程中发生的资金的投入与收益的取得等有关的活动及其所形成的财务关系，财务管理是公路企业经济工作的核心与基础。

二、公路企业财务管理现状

财务管理的本质不是简单的资金运动的管理，而是资本的投入与收益的获取活动。资本投放是前提，获取收益是目的。公路企业财务管理重点内容包括四个方面：即全面预算管理、企业内部控制、财务决策，成本费用管理。全面预算管理是理财的金钥匙；内部控制是理财的金网；财务决策是理财的金源；成本费用管理是理财的金矿。

（一）公路企业财务管理目标

我国公路经营企业是以盈利为目的的经济组织，其财务管理目标决定着企业财务管理的根本方向，是评价企业财务管理活动是否合理的基本依据。在社会主义市场经济条件下，虽然公路企业具有一定的垄断性，但它仍面临着铁路、水路、航空等其他运输行业的激烈竞争。公路企业财务管理目标选择决定着自身的生存与发展，只有在生存与发展的基础上，才有盈利可谈。财务管理工作是公路企业各项经营活动中的重要组成部分。财务管理目标通常包括以下三种：

1.利润最大化

利润最大化目标，是假定在投资预期收益确定的情况下，财务管理行为将朝着有利于企业利润最大化的方向发展。利润最大化目标在实践中存在以下难以解决的问题：

（1）利润是指企业一定时期实现的税后净利润，没有考虑资金的时间价值； （2）没有反映创造的利润与投入的资本之间的关系；

（3）没有考虑风险因素，高额利润的获得往往要承担过大的风险，

（4）片面追求利润最大化，可能会导致企业短期行为，与企业发展的战略目标相背离。

2.股东财富最大化

股东财富最大化是指企业的财务管理以股东财富最大化为目标。在上市公司中，股东财富是由其所拥有的股票数量和股票市场价格来决定。在股票数量一定时 ，股票价格达到最高，股东财富也就达到最大。股东财富最大化的目标主要优点是：

（1）考虑了风险因素，因为通常股价会对风险作出较敏感的反应。

（2）在一定程度上能避免企业追求短期行为，因为不仅目前的利润会影响股票价格，预期未来的利润同样会对股价产生重要影响。

（3） 对上市公司而言，股东财富最大化目标比较容易量化，便于考核和奖惩。

以股东财富最大化作为财务管理目标解决了利润最大化目标中存在的部分问题，但仍旧存在一定的自身问题：

①通常只适用于上市公司，非上市公司难于应用，因为无法像上市公司一样随时准确获得公司股价。

②股价受众多因素影响，特别是企业外部因素，有些还可能是非正常因素。股价不能完全准确反映企业财务管理状况，如有的上市公司处于破产的边缘，但由于可能存在某些机会，其股票价格可能还在走高。

③它强调更多的是股东利益，而对其他相关者的利益重视不够。

3.企业价值最大化

企业价值就是企业的市场价值，是企业所能创造的预计未来现金流量的现值。企业价值最大化的财务管理目标，反映了企业潜在的或预期的获利能力和成长能力，其优点主要表现在：

（1）该目标考虑了资金的时间价值和投资风险；

（2）该目标反映了对企业资产保值增值的要求；

（3）该目标有利于克服管理上的片面性和短期行为；

（4）该目标有利于社会资源合理配置。

企业价值最大化克服了利润最大化和股东财富最大化的缺陷。但其主要缺点则是企业价值的确定比较困难，特别是对于非上市公司。

（二）公路企业财务管理存在的问题

1.财务管理模式不合理，加大运营成本

公路企业的大部分资金都通过融资获得，其财务管理模式它一般采取“一路一公司”的财务管理模式。各公路公司具有独立的法人地位，只负责承担某一特定路段的运营与管理。“一路一公司”的财务管理模式，将所有路段划归为不同的经济主体进行管理，统一规划管理意识淡薄，资源浪费现象严重。此外，由于路段的分割，给融资带来了一定程度的困难，增加运营成本；同时，部门与部门之间无法协同合作，难以实现财务数据信息化，无法配合财务管理的统一发展，从而造成了公路施工企业财务管理水平整体较低。

2.财务管理与监督机制不健全

公路企业管理者对于财务管理中成本核算、工程结算、资金周转调度等控制功能认识不到位，缺乏科学的财务管理理念，对财务工作投入力度不高。对于财务管理工作仅限于收发票据、现金管理，没有参与到公路建设的全过程。同时，由于施工人员较多，情况复杂，标准不统一，对施工队伍统一管理困难；企业内部权责划分不明确，有些财务管理人员缺乏有效的法律监管意识，缺乏一个完善的财务管理与监管机制，容易滋生贪污、腐败等不良现象。

3.融资结构不合理，财务风险大

目前我国公路建设的资金来源较广，主要有国债、财政、股票、债券、通行费收入、企业自筹资金及国内外银行贷款等。但银行贷款依然占据龙头地位，在公路建设融资份额中占比较大。这无形中加大了企业的财务压力，导致负债率过高，并造成信用危机，使公路企业陷入财务困境，最终很可能引发金融风险，导致企业面临破产倒闭，给我国经济社会的长期持续健康稳定发展带来不利影响。

4.财务人员素质较低，业务能力不强

公路企业财务管理人员自身的综合素质与业务能力是影响企业财务管理工作的关键因素。由于公路企业管理者对财务管理重视不够，因此，财务管理人员的整体素质不高、知识技能不全面。此外，公路企业特殊的“一路一公司”的财务管理模式造成财务人员随着领导层的更换而频繁改变。财务人员经常性的变动使得其素质得不到根本保障。因此，这样长期下去，势必给公路企业财务管理带来困难。

三、优化公路企业财务管理措施

（一）建立集中的财务管理模式，降低运营成本

原有的“一路一公司”分散式的财务管理模式存在种种缺陷，而集中的财务管理模式有效地把比较分散的路网统一起来，实现规模经济，制定统一的标准并进行集中管理。公路企业的运营成本包括日常管理费用和维修养护成本。因此，财务部门应根据预算及时、准确的对各项日常费用支出进行统计、分析，并制定完善的日常管理制度，厉行节约。对于维修养护成本，公路企业要制定科学、合理的成本核算方法，及时归集和分配各项费用，正确计算各项实际成本，为企业提供及时、准确、完整的成本核算，提高资金利用率。

（二）建立有效的财务管理和监督机制

公路企业管理者应树立长远的目标，建立一体化、科学化的财务监管机制，规范企业的经营活动、投资渠道和融资手段，以价值化、效益化为根本，实施预算管理、资金体系管理，从而全面提高企业的抗风险能力。其次，要明确各部门层次与职责，做好财务工作的定期检查与监督制度。再次，建立统一标准，对建设资金集中管理，建立健全财务管理制度，对内部各部门之间实行互相监督，提高建设资金的利用率，有效避免贪污、腐败等现象，实现财务管理的科学化和制度化。

（三）合理布局融资结构，分散财务风险

目前我国公路企业的资金来源主要为银行贷款，融资结构不合理。为此，公路企业要重新合理布局融资结构，丰富融资渠道，根据公路企业的发展情况，科学制定资金来源比例，适当增加债券、股票等资金来源。有效分散企业的财务风险，避免企业陷入财务困境。规范、合理的融资结构不仅有利于财务管理工作的顺利开展，而且有利于公路企业的整体建设与发展，防止企业因财务风险而破产倒闭。

（四）建立科学的用人机制，增强财务人员素质

财务人员的整体综合素质是公路企业财务管理工作健康运行的基础。因此首先应建立建全有关的法律制度，采取合理的用人制度，对财务人员的招聘严格按照相关要求与标准进行选拔。其次，建立可行的员工培训机制，在日常工作中应有目的的对财务人员进行合理的锻炼与积极的培训，培养他们的综合业务素质，不断加强员工的专业技能，增加员工的责任感，逐步提高员工自身的职业道德水平和业务素质。

参考文献：

[1]卢祥东.高速公路企业的财务风险与控制.时代经贸.2008.6.

优化企业经营管理篇（6）

在全球经济放缓和中国经济结构转型升级的大环境下，很多中小企业都面临新的发展问题。作为企业经营的诊断和管理工具，财政部所提倡的管理会计将对企业管理和生存发展发挥重要深远的意义，笔者所在的新能源企业借助管理会计有效提升了经营能力。企业是专注生产多晶硅、单晶硅电热炉等设备的外资高科技中小企业，成立十多年来以先进技术和专业服务在行业内享有盛誉，业务集中在中国大陆，行业排名位居前茅。但近年随市场份额下滑、竞争激烈、行业周期波动等因素，企业在多方面都面临挑战。在此笔者将详述作为管理会计，参与企业经营管理实战业务以及过程中遇到的问题和推行的有效对策。

一、企业面临的发展困境

受行业发展模式影响，市场不振导致公司销售收入巨幅下滑，但固定成本没有相应减少，企业经营利润暴跌，运营开始出现捉襟见肘的趋势。企业日常运营成本费用尤其是销售费用和行政管理费用没有随销售收入同比下降，出现入不敷出的情况。销售下降带来库存产品积压严重，仓储费用支出大，占用大量流动资金，企业现金流紧张等问题。员工因企业经营业绩不理想，人心涣散、离职率高，工作积极性和生产效率大打折扣，客户对产品质量和服务投诉率增加。

面对集中呈现的各种问题，公司管理层和中层一时苦无良策。在国外总部的支持下，笔者所在企业决定借助管理会计进行提质升级的改良工作。经董事会和CEO、CFO共同决定在公司内部成立经营管理委员会（简称管委会），任命CEO为委员长执行官、各部门经理为委员，授权笔者为财务特别执行委员，自此笔者在取得高层认可和各部门配合下，开始了管理会计发现问题-分析原因-提出解决方案设立KPI-推动方案实施执行考核的征程。

二、原因分析与对策

（一）企业销售下降的主因与对策

在原有发展模式下，企业本土化与大客户依赖严重，部分产品技术含量低、较易被复制。如电热炉的客户群是光伏产业下游的多晶硅、单晶硅铸锭加工企业，多集中在中国沿海经济发达地区，受经济发展与政策影响明显。

笔者根据财务数据制作了近年按销售的客户、地区、产品产值三类指标排名的管理报表递交管委会和销售部。从报表比对分析发现：客户的分布呈现出由沿海经济发达地区向中西部地区的发展趋势，高纬度日照长的地区对光伏产业的需求大幅增加，中西部客户发展潜力巨大。据此企I将销售重点区域转移后，公司在中西部投标项目中签订了多个销售合约，提升了销售业绩。同时，针对东南亚地区处于赤道，常年光照时长的特点，公司也开拓发展了5个海外分销商，业务蒸蒸日上。

对效率低下已被淘汰的部分单晶硅电热炉的滞销问题，管委会据此决定下调期望利润和售价，采取批量让利、一次性付清全款的现金折扣方式吸引新老用户，以加快货物流转，减轻库存压力，将回收资金投产于被视为“现金牛业务”的多晶硅电热炉，同时投资研发新品开发新技术。经努力成功实现了企业销售战略调整新布局，扭转了近3年无法完成销售计划的僵局。

（二）运营成本费用优化

1.盘活固定资产

企业的固定成本不会随销售业务变化而弹性收缩，如机器、厂房办公楼都是与产业园区签订的长期合同，月租金15万元，现有30%空余，月均5万元浪费。为避免闲置，笔者建议转包出租固定资产，即将多余机器、厂房办公楼转给有需求企业或新公司，还适当加价补贴企业的水电等基本生产支出。办公复印设备和车辆等固定开支也采取由资本性采购转为灵活的融资租赁。以上措施为企业每年减轻约80万元的现金流压力。

2.压缩日常非固定运营费用

根据企业实际经营情况，将费用具体细化到支出占比最大的差旅费和广告费，以新的细化方案替代原有粗放式管理，宗旨是既确保正常销售活动开展，又降低开支。新细化方案获管委会批准实施：具体为将交通工具由飞机头等舱、商务舱改为经济舱或由飞机改高铁；对短期出差住宿由五星级酒店改经济型宾馆；对大批量销售、技术人员在现场安装调试的长期出差，由宾馆租赁改企业在当地租赁房屋，从而大幅降低住宿成本；要求各部门控制出差行程或减少出差安排，尽量将出差改为电邮、互联网通讯会议等方式；推广费用上，由投放广告媒体改为企业IT自行开发APP客户体验端，将销售、客服、技术整合为客户提供全方位、快速、高效的服务。方案实施后，差旅、通讯费由原先每月30万元下降到18万元。经过对差旅、通讯、推广费用的控制后，销售总费用由2015年600万元变为2016年450万元，同比降支25%，顺利完成运营费用KPI指标考核。

（三）库存产品的优化

从管理会计角度，针对各种库存情况提出不同方案并被采纳落实。

对低附加值的滞销品，采取一次性付款降价打包买断售后质保的方法快速清理，将应收账款从2015年1500万元大幅减少到2016年800万元。对持观望态度的客户，采取签订试用协议方式，由客户支付成本等额的押金并自负运费后试用，1个月后如满意再支付剩余尾款。同时，定期审核存货账龄，对即将超过质保期的产品，提前通知销售部以不定期的特价促销，来吸引比价客户，及时处理存货回收资金。

对高附加值主打产品的未来库存，改为接到订单和预收部分款项后再投入生产。针对主要物料从采购价格、供应商、生产部三方面入手，控制关键节点。如对畅销、高附加值产品的零配件材料做排名分析，对排名前20零件的供应商再按价格排序，确定批量目标采购价格，以此作为采购部KPI考核指标之一。

生产规划方面提高弹性处理能力。根据不同客户的需求，参考技术图纸将通用电炉半成品再加工升级为多晶硅炉、三氧化二铝专用炉等特殊型号产品。提前生产半成品，既节省生产周期，又提高存货应变能力，加速交货时间和周转率。另将部分电炉租给客户生产下游光伏产品，每月收取使用加工费，并将加工成品和经验作为指导客户的使用手册推广更多新市场。经过模式改善，为企业自测电炉质量效能、反馈客户意见、提升技术改造、创收经济效益提供了一举多得的效果。

在管理会计的数据指引和灵活方案的实施下，经过对各业务环节的追根溯源与提质改造，实现了成本大幅下降和产品竞争能力明显提升，存货总额由300万下降到150万，完成了库存产品的优化。

（四）人员的能力培养

公司处于发展低谷期对员工的影响较明显，如何留存并发展员工成为亟待解决的问题，笔者借鉴“平衡计分卡”的相关思想对员工的能力培养为企业提供备选方案。

从学习成长的三个指标即员工的学习能力、员工满意度、员工保有率入手，针对性的提出改善措施。如在业务淡季开展技术培训、聘请行业知名退休高级技工传授技术经验，对生产工人开展技术工艺革新竞赛，有奖征集生产各环节改进方案，要求每个工人每月提1条改进建议作为KPI考核指标。培训竞赛，既选拔了优秀工人标兵，以他们为标杆对全员起到示范激励作用；又搭建了生产骨干班子，建立技术创新实践基地。通过系列行动，半年内就推出了关键零件的升级版用于满足不同客户需求，并申请了自行研发的专利技术，达到了“人无我有，人有我精”。2016年度开发了3个新品，申请了1项行业专利，改写了技术被复制的现状。

从管理会计角度，推荐企业重视人才的长期培养方案：企业与职业技术学校签订合作培养协议，企业提供技术培训基地，将实践基地部分转为创新实验室，招收毕业生入职。这既培养学生理论结合实际，也为企业生产技术注入最新知识；既鼓励实验室成员开发生产线自动化机器人，提高产能和质量，也让学生们提早规划职业生涯；同时也为企业定向培养了后备技术力量，解决技工短缺问题。在调动全员生产积极性后，随着技术革新，产品多晶硅炉升级版的改造创新带动了销售业务，从而加强凝聚了团队精神，营造了职工归属感和责任感，员工保有率和满意度从70%提升到90%，产品质量由行业排名前10突进到前5，学习成长竞争力排名由行业前12晋级到前3。通过低成本投入，增进了员工凝聚力，开发了新技术和专利产品，培养了技术后备军新力量，可谓事半功倍。

三、管理会计的应用思考

管理会计能l挥重要作用，但现状是定位不清晰。区别于财务会计，管理会计必须将财务和业务融合，培养大格局，站在企业合伙人的高度看问题，才有领导力和影响力。要运用专业技术为管理者提供能看懂的报表，帮他们认清数据背后的问题，才能激发他们配合支持管理会计共同探究问题根源，找到解决方案并落实。这是管理会计对自身职责定位、能力定位需进行的思考，管理会计的价值需通过实践来体现和被认可，是一个从不理解到理解认可、从不配合到配合支持的过程。

管理会计的专业技术和推进实际工作的能力有待提升。管理会计未被广泛认可和重视的主因，既有管理会计者的专业技术水平不够，也有实际推进中的阻碍大、成果不明显等因素。管理会计常因改善过程长、成效不显著、管会财会职能被混淆、改进工作牵涉其他部门而受质疑，此时必须坚持、多沟通、更多深入研究，与业务融合，发挥其辅助决策作用。此外，管理会计知识来自西方发达国家，实际运用中仍需结合企业自身情况更多地本土化，因地制宜，因材施教才能真正为企业所用。推进实施工作难度大，需要管理会计者扎实的专业知识、耐心、坚持和有技巧的沟通，这是对管理会计的专业水平和职业素质提出了更高更新的要求，也是包括笔者在内的所有管理会计人追求的职业目标和理想。

四、结语

这是针对企业经营的各项问题，用管理会计思维和工具投身到企业运营中，与管理层业务层沟通、协调、解决实际问题，克服现实困难，制定优化方案、推进财务管理、企业管理、业务管理的积极有效过程。从每个业务细节到各业务职能直至整体运营，管理会计的价值被逐渐认可后才能发挥更大作用，此过程需要软技能的提升，如沟通、对比分析协作、换位思考、坚持不懈等。管理会计在不同环境中都需因地制宜寻求突破口并不断完善，搭建企业独有的完整体系，形成有具体行业和企业特色的管理会计体系，才能使企业摆脱困境，业绩实质改善提高。

参考文献：

[1]（美）罗伯特.S.卡普兰.安东尼. A.阿特金森.高级管理会计[M].东北财经大学出版社，2012，9.

[2]吕长江.管理会计[M].复旦大学出版社，2006，5.

[3]任爱莲 .管理会计[M].立信会计出版社，2013，4.

[4]瑞夫.劳森.管理会计师协会教学案例[M].科学经济出版，2012，4.

[5]吴安妮，邵军.管理会计案例[M].立信会计出版社，2015，1.

优化企业经营管理篇（7）

企业经济增长方式由粗放型逐步向集约型转变，越来越多的企业开始意识到加强企业管理的深远意义，提出了以管理促发展、靠管理增实力、向管理要效益的目标，并将优化成本控制流程，强化精细化管理工作提上议事日程，以适应激烈的市场竞争，实现新的跨越。主要应采取以下对策。

一、以人为本，树立成本精细化管理理念

精细化管理是源于发达国家的一种企业管理理念，是一种管理技术，主要通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化和数据化的手段，使组织管理各个单元精确、高效、协同和持续运行。精细化管理成本管理是一种成本管理的集成，浓缩了精益生产管理的理论精华，纵贯产品研发、原料采购、集约生产、顺畅物流一销售服务等整个价值创造与利润形成过程。精细化成本管理广义上讲就是对一条供应链从源头到终点的集约化管理。由于精细化追求的是一种精益求精的理念，是意识、态度和文化的集合体，所以要实施资金精细化管理，首先要以人为本树立资金精细化管理理念。

要树立全员参与成本控制与管理的意识。资金是企业的血液，是企业赖以生存和发展的“粮草”，贯穿于企业生产经营的每一环节，涉及到企业的每一位员工，资金成本精细化管理理念不仅仅要深植于企业财务人员心中，还要渗透到每一位员工心中。要向全体员工宣传成本精细管理的必要性，加强成本意识教育。让员工了解成本控制与个人利益的关系，实现员工从“要我精细”向“我要精细”的转变，是企业精细化管理的一个根本性问题。

二、大力推行“系统节点”精细管理，发挥全员力量降本增效

为将全员成本目标管理落实到最基层，针对企业生产、经营等各系统的不同特点，将每个系统内的工作重点、管理难点、关键环节确定为多级节点，明确相对应的成本目标和管理指标；按照企业责任体系，分解和落实各岗位、各环节的节点目标和管理责任，使每个节点成为管理目标点、岗位责任点和业绩考核点，让每一项工作始终处于受控状态，实现工作系统化、系统工作节点化、节点工作目标化、层级目标具体化。确保全员成本管理落实到每一项生产任务、每一个工作岗位、每一个流程环节。

三、深化制度机制改革，确保全员成本目标管理全方位、全过程推进

全员成本目标管理，就是以企业的远景目标为导向，通过全员参与制定成本目标、全过程控制成本目标、全方位管理成本目标，形成一整套面向全业务、覆盖全要素、贯穿全过程的成本控制措施。就是在完善运行保障机制上做文章，成立行政一把手为组长的领导机构，下设系统节点精细管理、区块经营管理等项目组，以工作制度、工作例会、会议纪要等形式保障日常工作开展。制定总体方案和实施细则，以生产系统成本项目作为落脚点，建立以“责任体系、目标体系、激励约束机制”为核心的全员成本目标管理体系，实行成本全预算管理制度体系，即实行成本管理机制和管理制度。要通过制订《全预算管理办法》、《成本管理制度》、《经济活动分析例会制度》、《目标成本管理办法》、《物料消耗定额管理办法》等，用制度规范成本管理工作，使成本与员工收益挂钩，确保成本费用指标的有效降低，实现预算从月到周、从周到日的逐步细化，进行单井、单车核算，通过成本管理，真正做到考核兑现到位。

四、细化成本预算管理目标

精细化管理对企业最大的贡献在于成本控制，通过管理的精细化，一般都能够把成本控制到最优，因为管理的精细化能够优化流程、提高品质、降低不必要的损耗，把可以省的钱都省下来。实行成本控制，由管理部门在内部经营承包考核办法中，对经营承包指标进行层层分解，及时督促各级单位将经营单位进一步化小核算和考核，以全面预算管理为主线，要求各部门要顾全大局、密切配合、全力协作，把全面预算管理工作扎扎实实地深入落实到生产经营活动的各个环节中去，把各个部门、分公司生产目标与预算结合起来，也就是做好静态与动态管理相结合，并有效提高职工节约消耗、降低成本意识，以保证成本指标的完成，使成本控制顺利进行，收到实效。

其次，是依据成本预算指标，制定目标成本，生产过程中降低成本是最直接的，抓住生产过程环节是实现目标成本的关键。把预算投资拨给生产单位，让后勤服务单位通过劳务取得收入，把成本转移到真正的成本中心。在每个小的内部单位，通过节约材料、修旧利废等措施实现降本增效。材料费在成本中占有较大比例，从每个小的生产单元做起，强化节约意识，能有效的控制材料开支。要按照“趋同存异、同级同权”的原则，形成一体化内控手册，实施成本预警、成本公示、成本问责和经营管理等制度，建立财务稽核、兑现审计、追溯考核、责任追究等考核制度，从而保证全员成本目标管理有序运行、落到实处。

五、定期开展财务分析，成本管理制度化

企业财务管理职责明确后，必须积极行使财务管理人员的权利。根据企业生产经营的具体要求，在充分调查研究的基础上，建立企业的财务管理、会计核算、资金管理、固定资产管理、预算管理、成本费用管理、对外担保、国有资产监督管理、内部审计、责任会计、财务会计报告等一系列管理办法。定期对财务人员、管理人员进行培训，使企业及所属企业的财务管理更加规范化、制度化，从而有效地杜绝因个别人不按财务制度规定的程序办事而造成成本损失。

财务管理始终做到服务于生产经营这个中心，做到对重点业务和重要财务变动情况进行跟踪，每月召开一次经营分析例会，如生产情况分析、成本费用支出情况分析、主营业务收入分析、财务收支情况分析、固定资产投资效益分析、项目经营效益分析以及针对生产经营中的特殊业务进行专项分析，如某项目结算分析、经营情况分析等。及时主动将生产经营相关数据反馈给领导和职能管理部门，客观揭示企业经营的全貌，为领导经营决策提供依据，确保经营方向的正确。

六、加快信息化建设使资金管理手段精细化

现代企业面临的是信息化的时代，信息传递的及时性、精确性和全面性直接决定了企业的兴衰成败。资金的精细化管理要加快资金信息化建设进程，充分利用计算机网络技术和先进的管理软件，对企业业务系统、资金系统、甚至是银行支付结算系统进行资源整合，实现“数出一门、集中共享”。要通过建立、推广和完善企业的ERP系统，实现财务流程和业务流程的完美结合，减少以往财务人员对各类资金信息的二次采集，使企业采购、生产、仓储、销售等环节的各类业务信息在发生时即被资金管理系统提取并进行加工处理。要实现预算系统与资金管理系统的互联互通，使计算机系统自动控制预算执行。

综上所述，资金精细化管理是一项长期而艰巨的工作，它需要企业在实践中不断地摸索，在实践中创新、在实践中前进。同时资金的精细化管理还需要和企业其它管理体系相互衔接、相互配套，使之形成一个有机的整体，只有企业整体管理水平的提高，企业才能又好又快地发展，在激烈的市场竞争中立于不败之地。

优化企业经营管理篇（8）

中图分类号：F270 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2017）013-00-01

现阶段，伴随着我国基础设施建设以及相关连带产业的不断迅猛发展，资源开发的重要性已然受到了公众的一致重视。其中，石油资源作为我国实现城镇化建设、完善国家资源开发相关企事业单位建设革新的重要战略性资源，更是在开发过程中受到着更为高度的重视。但就我国油田建设企业经营的情况以及企业管理模式的日常运行来看，石油建设企业在其经营的管理模式上依旧存在着不同程度的缺失，制约了油田开发相关企事业单位提升企业竞争力的同时也对我国石油资源的开发造成了间接性的影响。就此看来，对我国油田建设企业进行经营管理模式上的优化具有着一定的研究价值。现就笔者观点，浅析我国石油建设企业的经营管理模式现状与可行的优化途径。

一、油田建设企业经营管理的重要性

首先，在油田采油建设企业的安全运营方面来看，经营管理对企业运行的稳定性存在着一定的保障。油田中企事业单位无论在工作性质上来看还是在企业的运营模式来看，均与传统企业存在着较大的差异性。其中，就油田采油企事业单位的工作内容来看，油田采油在实际工作运行中存在着许多的安全性因素。采油工作的安全性，不仅关系着采油相关企业运行的平稳性，更是关系着我国石油资源开发的实际质量与效率。在油田采油过程中，石油原材料往往内含着有毒有害气体及相关物质，对采油工人的人身安全健康造成着影响；且就石油的化学性质而言，其组成成分均为可燃物质，在生产过程中一旦管理不力很容易引起火灾等危害。就此而言，油田采油相关建设型企业相比于传统企业，更需要进行在管理模式上以及管理内容上进行相应的革新建设。

在油田建设企业的发展历程上来看，进行企业经营管理同样具有着较高的重要性。作为特种作业性企业，在工作职能上具有着较高的人员吸纳力以及新技g、新思想的兼容性。就此看来，企业如果不进行相应的经营管理，很容易导致在企业体制上出现混乱。现阶段我国油田采油相关技术正不断进行着革新，自动化与数字化相关采油技术的应用在为我国油田采油的效率进行着整体提升的同时也使得整个油田采油出现了自动化、连续性的特点，这也对人员的基本素质提出了相关需求，操作失误或不规范很容易引起生产事故的发生。就此而言，油田采油建设性企业的经营管理需要被作为生产的保证性因素，以确保工作进行的合理有序。

二、增强油田建设企业经营管理的优化策略

就当前我国油田建设性企业的经营模式来看，我国在油田采油工作中依旧存在着较多的限制因素，在制约了我国油田采油相关工作的效率提升的同时也影响着工作的有序进行。对此而言，存在着以下的优化策略能够对油田建设企业的经营管理工作的质量进行提升。现就其工作内容进行可行性分析。

1.完善管理机制，提升管理水平

管理机制的生命力很大程度上受到着管理者的操作运营以及企事业单位整体管理阶层环境影响，且在管理机制的构建过程中，管理者的思想能够在一定程度上引导管理模式建设的方向性与目的性。因此在管理机制的完善过程中，需要对管理者的思想认知进行重点提升。就我国油田建设企业经营管理模式来看，经营管理工作质量不高的一大主要因素在于管理机制与管理水平的不完善。因此为提升油田采油的实际水准，对管理机制进行完善具有着一定的积极意义。相关部门应当将经营管理机制作为体制评定的相关标准，并就实际经营管理的实施情况对企业进行评优相关活动。相应举措的实施对于企业管理模式的构建具有着较大的应用意义，且在管理水平得到提升的同时，企业的管理模式也得到了相应优化。

油田建设型企业的经营管理工作与管理者的实际管理思想、体制中的管理水平存在着较大的关联性。就此而言，采油工作中相关的管理者应当就管理思想进行自身管理思想的提升。管理阶层应当对管理整体机制提升相应的重视程度，并就安全管理需求建立起相应的管理内涵层次，根据采油工作的具体细节进行管理水平的实质性提升。这就需要在企业的日常运作中，在面临一系列管理工作的细节时，管理者需要依据自身在管理工作中积累的相关经验，对管理工作中的相应问题进行差异化处理，进而将管理工作的实际内涵提升至企业经营管理的整体思想高度，以保证企业运作的有序及科学性。

2.更新管理模式内涵

传统的油田建设企业经营管理模式由于在内涵上的相关缺失以及在监督管理模式上存在的相关疏漏，对管理模式的机构内涵进行提升就相对具有着较为直接的提升意义。现有的经营管理模式在内涵方面依旧具有着些许缺失。就此而言，对传统的监督管理结构进行调整、对监督管理的机构内涵进行强化能够在安全管理的监管方面加强相应的效果，只有在油田采油相关工作中将安全管理、管理监督以及保险机制进行相应的结合，才能够在实际经营管理中发挥最佳的效果，进而根据油田采油的实际功能来进行采油经营管理的最优方案选择。

三、结语

现阶段，我国在油田建设企业的实际运作中依旧存在着管理模式上的种种不足，相关企业的管理人员在面对此类现象时，还需要结合企业经营管理的核心思想，来对企业运营的实际模式进行优化革新。

优化企业经营管理篇（9）

一、油田建设企业经营管理的重要性

首先，在油田采油建设企业的安全运营方面来看，经营管理对企业运行的稳定性存在着一定的保障。油田中企事业单位无论在工作性质上来看还是在企业的运营模式来看，均与传统企业存在着较大的差异性。其中，就油田采油企事业单位的工作内容来看，油田采油在实际工作运行中存在着许多的安全性因素。采油工作的安全性，不仅关系着采油相关企业运行的平稳性，更是关系着我国石油资源开发的实际质量与效率。在油田采油过程中，石油原材料往往内含着有毒有害气体及相关物质，对采油工人的人身安全健康造成着影响；且就石油的化学性质而言，其组成成分均为可燃物质，在生产过程中一旦管理不力很容易引起火灾等危害。就此而言，油田采油相关建设型企业相比于传统企业，更需要进行在管理模式上以及管理内容上进行相应的革新建设。

在油田建设企业的发展历程上来看，进行企业经营管理同样具有着较高的重要性。作为特种作业性企业，在工作职能上具有着较高的人员吸纳力以及新技?g、新思想的兼容性。就此看来，企业如果不进行相应的经营管理，很容易导致在企业体制上出现混乱。现阶段我国油田采油相关技术正不断进行着革新，自动化与数字化相关采油技术的应用在为我国油田采油的效率进行着整体提升的同时也使得整个油田采油出现了自动化、连续性的特点，这也对人员的基本素质提出了相关需求，操作失误或不规范很容易引起生产事故的发生。就此而言，油田采油建设性企业的经营管理需要被作为生产的保证性因素，以确保工作进行的合理有序。

二、增强油田建设企业经营管理的优化策略

就当前我国油田建设性企业的经营模式来看，我国在油田采油工作中依旧存在着较多的限制因素，在制约了我国油田采油相关工作的效率提升的同时也影响着工作的有序进行。对此而言，存在着以下的优化策略能够对油田建设企业的经营管理工作的质量进行提升。现就其工作内容进行可行性分析。

1.完善管理机制，提升管理水平

管理机制的生命力很大程度上受到着管理者的操作运营以及企事业单位整体管理阶层环境影响，且在管理机制的构建过程中，管理者的思想能够在一定程度上引导管理模式建设的方向性与目的性。因此在管理机制的完善过程中，需要对管理者的思想认知进行重点提升。就我国油田建设企业经营管理模式来看，经营管理工作质量不高的一大主要因素在于管理机制与管理水平的不完善。因此为提升油田采油的实际水准，对管理机制进行完善具有着一定的积极意义。相关部门应当将经营管理机制作为体制评定的相关标准，并就实际经营管理的实施情况对企业进行评优相关活动。相应举措的实施对于企业管理模式的构建具有着较大的应用意义，且在管理水平得到提升的同时，企业的管理模式也得到了相应优化。

油田建设型企业的经营管理工作与管理者的实际管理思想、体制中的管理水平存在着较大的关联性。就此而言，采油工作中相关的管理者应当就管理思想进行自身管理思想的提升。管理阶层应当对管理整体机制提升相应的重视程度，并就安全管理需求建立起相应的管理内涵层次，根据采油工作的具体细节进行管理水平的实质性提升。这就需要在企业的日常运作中，在面临一系列管理工作的细节时，管理者需要依据自身在管理工作中积累的相关经验，对管理工作中的相应问题进行差异化处理，进而将管理工作的实际内涵提升至企业经营管理的整体思想高度，以保证企业运作的有序及科学性。

2.更新管理模式内涵

优化企业经营管理篇（10）

中图分类号：F270 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2017）015-00-01

一、影响企业激励决策的效果因素归纳

（一）物质激励

企业经营管理的过程中选择物质激励的方式为普遍现象，主要包括薪资福利、奖金和其他形式的物质奖励的形式。企业以业绩考核的标准进行物质奖励的方式，其结果明显而突出重点，对于多数企业非常适用，但是在实践应用中由于缺乏过度奖励的目标扩大化，也就导致部分职工对此并未产生过度依赖，那么其激励作用在部分企业中表现的效果并不明显。

（二）工作本身

多数企业选择工作本身作为激励方式的奖励形式，其方法在于提供工作内容的转换，或者将工作目标进行明确，在缩短绩效或者促进操作流程简单化的结果上，迎合员工心理。多数企业员工惰性的来源包括工作本身不能产生的积极作用，当职工对本职工作产生负面情绪，就不利主动性的促进，那么开展相应的激励方式才能使工作本身具备相对安心工作的基础条件。

（三）工作环境

工作环境对于企业而言是促进生产力的重要条件，其中包括人际关系、团队合作、企业文化、领导关系等多重方面，而促使员工产生对企业的依赖，形成归属感的表现。企业生产经营过程是长期发展的规划，其人力资源在内部构成生产动力，而能否保障内部环境的优质化，就是其员工归属感体现的方式。如果员工认同工作环境，就会产生工作热情与积极性，同时也会表现出被激励的作用。

（四）员工发展

多数研究证实员工在选择职业与工作时，首先考虑的是未来发展前景，而多数职业中的生产经营活动是否具备可以晋升的空间，也是个人职业生涯规划的基础，在此层面上激励员工的重要条件也需要从企业提供的发展模式进行考虑，那么相对的晋升机制与培训资源，都是促进发展激励方式的构成，从而形成员工对企业的另外一层忠诚度，形成与企业共同发展成长的模式。

二、企业经营管理中激励决策的优化路径

（一）注重员工个性特征和心理需求

企业经营管理的常规模式以统一的激励模式促进团队业绩增长，从而完成整体经营效果，但是在考虑个体差异化的过程中，其激励决策应当赋予个人的区别对待，也就是根据员工的个体特征进行判断，明确其激励方式，从而形成具备针对性的激励方案。

一方面是性格特征，就是员工在工作中会以何种心态面对工作，以及在生产经营活动中遇到困难时的解决方式。对于相对积极正面的员工进行荣誉激励的方式，不仅促进个人成长动力，而且能够以其个人表现激励其他员工的状态。而对于在工作中消极情绪严重的员工，寄予工作本身的激励方式，其效果更为明显。当被激励员工把工作重心落于工作计划中，弱化生产经营进度的要求，也就能够形成对于客观工作的正面思维，从而重新树立工作信心和个人追求。

另一方面，对于员工心理需求的掌握是进行激励机制构建的基础，如果没有形成一手资料的总结，盲目做出激励方式的选择，必然无法达到有效提升工作质量的效果。而对于员工心理需求，就要从客观条件与主观条件进行分析。主观方面是员工在企业中的发展基础是否满足企业需求，从而获得相对的发展条件，当条件充分时，员工心理诉求会高，当条件不足时就需要企业为其提供目标和诱惑，从而树立其发展追求的心理基础。客观条件方面是指员工的是否需求基础条件，如果在企业的长期发展中无法得到能力表现，其主要的发展动机被削弱，也就将基础条件作为追求目标，此时的物质激励对员工的效果更加明显。如果客观需求不高，就代表员工在个人发展的心理诉求更高，那么此时的工作环境与个人发展空间成为主要的激励方式。

（二）科学制定经营管理激励机制

激励机制的构成必须从正反两个方向明确思路，才能发挥激励决策的实质意义。从根本讲没有对比的奖励，不足以激发员工斗志，而且也无法明显区分个人能力的表现。那么从其正面激励的方式中，寻找相对的负面激励，能够促进正面激励的形成效果与对比状态，最终形成员工的主体认识，以自我判断为内容，形成对激励机制的主体能动性。其主要取决于，奖励机制与惩罚机制的对比，是否产生强烈的对比状态。一方面，企业将业绩评估和个人成长速度作为评价标准，进行激励方式选择，而同时产生的对比，就可以明确激励构成的因素是否起到正面作用。另一方面，职工在企业中自我价值实现的方式，由相对的激励模式结果产生最终的判断，而这种判断必须为群体意识，也就是说必须多数员工认同，而且具备代表意义，从而才能掌握其激励的平衡关系，进而达到被激励者的客观价值体现。只有完成正面激励，侧面促进与反面对比的多方面促进，才能形成激励效果的完善和生成。

同时企业完善自身激励的过程中，也要明确该机制是否在应用前后得到较高的效果体现，如果没有完成较为明显的效果提升，就需要进行及时改进才能丰富企业自身的发展需求，不能因为以往经验而主观臆断放弃了对经营管理进行优化改进的最佳时机。而且在企业长期发展过程中每一时期员工的思想状态和企业发展因素，都会影响到激励机制的作用，那么根据企业的自身状况和实际需求进行与时俱进的改革，才能在根本上促进其激励机制的不断创新与发展，迎合员工的需求以及企业的变化。只有激励机制能够发挥出效能的提升，才能在广泛应用过程中刺激企业激励决策的完善。