商业模式构想篇（1）

中图分类号：TU984.13

文献标识码：A

文章编号：1008-0422（2013）10-0078-03-

英德是广东省国土面积最大的县级行政区，全市总面积5671km2（2006年统计）。截至2011年，全市常住人口114.83万人。按《英德市总体规划（2011年2030年）》修编，到2020年城市规划区城镇建设用地约为70平方公里，城市人口达到50～60万。因为英德不属于人口密集型城市，所以商业大多以沿街独立铺面为主，中大型商场较少。据2012年有关数据统计，英德市汽车2.9万辆，摩托车14.5万辆。英德市汽车总量并不多，但每年呈快速增长趋势。

基于以上几个方面因素，目前英德商业街结合城市道路规划的典型布局模式（见图1）为：①机动车道②道路绿化③非机动车道（宽约3.5m）④人行道（宽约3.5m）⑤商业广场（建筑后退用地红线由建筑外边线与人行道边线形成的空地，宽3～10m）⑥骑楼（或商业外廊，一般宽2.5—3.5m）。

规划部门根据英德城市特点制定的商业街结合城市道路规划的模式，理论上是可行的。但经过对英德几条主要商业街实地调查显示，实际的交通现状与规划部门力求创造的有序的城市交通愿景存在一些偏差，比较突出的问题主要体现在以下三个方面：

第一、非机动车道未能发挥其应有功能。

非机动车道的设立，应是规划部门考虑到英德非机动车较多，为避免与城市干道机动车发生车流交叉，保障城市干道交通顺畅而设。但实际是，非机动车道常被沿街商业临时停放的小汽车、摩托车等堵塞，而且3.5m的宽度，只需一辆小汽车即可堵塞整条非机动车道，使其形同虚设（见图2-5）。由于大多数商业街并未设沿街停车位，车辆又不能在机动车道边违章停车，临时停靠非机动车道也是无奈之举。但车辆临时停靠占用非机动车道.加剧了非机动车在机动车道上行驶，造成非机动车道被占道空置、机动车道车流杂乱的局面，这也给城市交通留下了安全隐患（见图6-7）。

第二、人行道因与商业街骑楼（或商业外廊）临近，功能重复，形成空置。

南方多雨，加之日晒缘故，当沿街与人行道平行临近设置可遮阳挡雨的商业骑楼或商业外廊时，环境因素加上商品吸引，步行者不会选择走人行道，所以临商业街设置人行道实际意义不大。而广州上下九、厦门中山路步行街（见图8-9）就将人行道内置到骑楼，既节约了城市道路用地，增加的城市交通人流也提升了商业气氛。

第三、商业广场的设置与商业街以独立铺面为主的商业功能有些偏差，作用不大。

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英德城市人口不多，外来人口也相对较少，城市经济不能相比大中型城市。商业街以独立铺面居多，少有大中型商场。所以室外商业活动普遍较少。由人行道边线与建筑退界形成的商业广场实际上很少发挥其商业辅助功能，反而形成了无序停车和人车混流的现状（见图10-11）。

综上三点，英德市商业街结合城市道路规划模式确实存在一些比较突出的问题，须加以调整优化。考虑到未来城市的发展，应着力于从以下三个方面进行改进：

第一、完善道路体系，为未来城市机动车发展预留释放压力的空间。

由于城市发展，机动车总量不断增加而使城市道路交通压力加大，现有道路体系难以满足现状要求，更难以承载未来城市发展。据英德市统计局资料，英德市机动车保有量增长迅速，机动化水平快速提升。在2005-2009年间，英德市汽车保有量由7889辆增加至16288辆，增长106.46%，年均增长19.87%。此外，英德市还拥有12.50万辆摩托车。同时，2011年英德市GDP达182.5亿元，同比增长10.4%。按常住人口计算，人均生产总值16340元，增长18.4%。根据国外经验，在人均收入达3000-6000美元时，机动车进入高速膨胀期。因此，可以预见，英德市与周边地区将进入“私家车时代”，迎来小汽车的高速膨胀期。随着英德市经济的快速发展，人民生活日益宽裕，机动车购买能力还将逐步增强。未来随着经济的快速发展和群众收入的不断提高，英德市不可避免将进入私家车保有量快速增长，交通出行的机动车水平大幅提升的阶段。

第二、解决商业街停车的需求，尽量避免城市道路无序停车。

有沿街商业场所就必定会有车辆参与商业行为，这是一个不容忽视的实际情况。开发商从土地利用角度出发，一般不会在达到规划部门建筑退界要求下再退出太多的距离来满足停车所需空间，交通部门也很难在并不富裕的城市道路边再规划出足够的停车位来。而且未来城市发展，机动车规模也会迅速增加，要在城市道路边规划出停车位已不太可能。

第三、节约土地资源，合理统筹规划人行道、商业广场、骑楼（或商业外廊）。

沿街人行道内置骑楼（或商业外廊）避免了两者由于太靠近设置而功能重复，浪费土地资源：另外，由于英德沿街商业大多以独立铺面为主的特点，加之商业广场一般配套于中大型商场，所以沿街设置商业广场显得有些功能不确定，不如利用其与人行道合并，设置生态停车场。

其实，英德市也有开发商意识到了这些问题，也曾有过一些尝试改进的案例。如龙山庄在城市道路用地内将人行道内置商业骑楼（见图12～14），原有人行道与商业广场合并成生态停车场，一定程度上缓解了停车难的问题。当然，由于车辆停靠缺少必要的缓冲空间而给城市主千道交通带来了一些负面影响，特别是单向只有一条车道时这种影响更为明显。但不管怎样，这种方案还是对解决商业街停车进行了一种有益的尝试。反之，如果开发商不重视这种现状存在的问题（见图15），那么停车难、行车难的问题留给交通部门，也会相当棘手而难以解决，最终无益于开发商利益，也无益于社会责任。

祥云·碧峰华府二期商住小区商业街结合城市道路规划模式，规划者希望立足现状、展望未来，力求在曾经对现有规划模式进行调整尝试案例的基础上，寻求突破。如果按原有规划模式（见图16—17），现行存在的实际问题无法解决，但如果将规划稍作调整（见图18），在不减少原有规划城市道路机动车道及道路绿化宽度的前提下，诸多现实问题将会迎刃而解。湖南岳阳南湖大道商业街规划与此类似（见图19）。本案例中商业街结合城市道路规划模式的完善和优化，主要体现在以下几个方面：

第一、机动车道增加，原有双向4车道可增至双向6车道，符合未来城市机动车辆将不断增加的发展趋势。

将原规划模式中非机动车道由3.5m扩至5m，作为未来城市机动车辅道给城市千道发展预留了空间；同时，英德作为发展中城市，摩托车较多的特点，过渡期可作为非机动车道（同时兼摩托车道），车道的拓宽也是必要之举；此外，5m宽的非机动车道（机动车辅道）也是生态停车场与城市机动车道的缓冲空间，保障了机动车道的顺畅与安全。

第二、设置商业街生态停车位。

商业街生态停车位的设置，既缓解了因违章停车而给城市道路交通带来的压力，也直接有益于商业街的经营；另外，停车位适当配置商业街绿化，使道路绿化面积得以增加，改善了城市道路生态景观，也有益于提升英德旅游城市的主题形象。

商业模式构想篇（2）

当前电商模式是整个时展的趋势和方向，但是在电商模式应用过程中，无论其实施理念，还是其应用模式都较不成熟，因此对茶叶企业来说，尤其是中小茶叶企业来说，有着相应的难度和要求，在互联网技术成熟发展的今天，电商模式已经成为整个社会发展的一个主要要素，无论是具体的互联网技术的成熟应用，还是消费者自身消费理念和消费习惯的变化，都是当前电商模式应用推广的主要背景。

1电子商务模式的具体内涵分析

电子商务是基于信息技术成熟应用和互联网技术系统发展下的营销模式改革，电子商务模式的成熟应用，其体现的是互联网技术与消费理念之间的趋同化融合，在电子商务模式中，消费者选购产品的内容更加多元，而且选购过程也更加便捷，同时消费者成本和企业营销成本，也进一步降低。所以，电商模式的成熟应用为整个市场经济的发展，提供了创新与突破的动力。随着人们消费习惯更加成熟，如今电商模式在整个婴儿产品营销过程中的比例日益增加，其对消费者的具体应用需求也实现了进一步融合，比如其经营理念更为成熟，消费者可以完全通过自身的判断，结合客户的评价模式，选择满足自身需要的产品。所以，通过对电商模式的具体交易状况，可以看到，电商模式在整个产品效果中的比重日益加大。通过使用互联网电商模式，对于消费者来说，其不仅是产品价格上的变化，更重要的是其选购产品时，不再受到客观因素的影响。而对于多数中小型茶叶企业来说，使用电商模式，其整体营销压力进一步降低，无论是其具体的运行成本，还是其分销渠道建设的力度，都可以稍微减弱。因此，无论是消费者的具体需求，还是整个企业运行的客观需要，互联网电商模式都是实现其有效应用的基础，也是两者都不能忽视的重要要素。而对于当前整个社会的消费主体来说，多数中青年更喜欢选择电商模式来选购自身的产品，对于茶叶企业来说，我国多数茶叶企业当前正处于从传统经营模式中，处于转变发展的关键时期，因此在这一过程中，想要实现理想的经营效果，就必须结合电商模式的具体内涵和客观要求，通过系统化融入价值需要，构建合理完善的发展模式。但是客观的来说，我国电商茶叶企业，无论自身经营实力，还是经营理念都较为匮乏，相对于其他大型茶叶企业来说，不少中小型茶叶企业，未能选择与之相匹配的经营模式和经营理念，所以，不管其成熟度，还是其经营效果，都与实际应用之间存在较大差距。在电子商务环境日益成熟的今天，中小型茶叶企业想要实现理想的经营效果，就必须结合时代特点，优化经营管理模式，构建适合整个企业发展的中小型茶叶企业的具体理念。

2当前中小茶叶企业经营过程中存在的问题和不足分析

在我国传统的茶叶营销过程中，依赖的都是渠道加盟店的营销模式。对于大型茶叶企业来说，其具备完善的营销渠道，而对中小企业来说，其茶叶产品的营销难度压力就较大。因此，随着互联网电商模式的应用日益成熟，中小型茶叶企业如果能够借助这一网络媒介，便能够实现自身产品的有效营销，但是对于整个中小型茶叶企业来说，在使用电商模式时，其存在一定的难度，首先其整体运行理念构建上，存在一定差别，对于互联网电商模式来说，其要求茶叶企业在使用这一模式时，必须注重产品经销、产品客服和产品贸易等多个体系内容，而中小型茶叶企业，由于其自身经营实力较为有限，加上其经营实力和经营经验不足，因此在具体运行过程中，其很难对茶叶营销过程中所存在的问题及时察觉。对于互联网电商模式运行来说，其最重要的就是要选择与之相匹配的服务运输模式，而完善的物流运输，是实现整个电商模式运行的基础，也是其最重要的一环。但是从当前整个物流状况来看，多数中小茶叶企业也缺乏应有的法律意识和对产品品牌的保护理念，所以整个茶叶产品在运输过程中容易出现丢失、破损等现象，从而影响了其市场口碑和成熟消费者的满意度。最后，在茶叶企业电商模式运营模式构建过程中，经常存在一个问题，就是多数茶叶企业缺乏选择合适平台的经验。通过对当前茶叶营销电商模式进行分析，我们可以看到京东商城、淘宝和天猫都是可以都是当前最适合消费者选择的营销模式，而对于茶叶企业来说，如何选择合适的平台，是企业经营实力和产品销量要求相一致的。选择的合适平台，就值得我们深入分析和探究。

3电子商务环境下对中小茶叶企业经营管理模式构建的具体要求

事实上，茶叶产品的电子商务模式，其在于对环节上的优化和简化，所以说，经营管理模式就是实现这一过程的重要突破点和创新点。对于中小茶叶企业来说，使用电子商务运营模式是其最重要的创新营销模式和营销理念，从而实现理想的经营效果。在运行过程中，要合理应用互联网技术和计算机技术，将茶叶产品的特点内涵及具体的参数状况以及相应信息，通过文字和图片的形式，在相关网页上进行传输，从而使得消费者更为便捷地了解该产品的具体特点和内涵。使用电商模式，是消费者和中小型茶叶企业之间的双赢过程。所以，合理探究经营管理模式的内涵和要求就极为必要。在中小型茶叶企业电商运行模式过程中，其能够有效降低自身渠道建设的压力和难度，同时也使得整个产品销售活动的成本进一步降低，当然很少人认识到，在这一过程中，茶叶企业需要直接面对消费者和市场，因此其必须及时快速的了解整个茶叶市场的选择的具体需求和消费动态，只有系统化了解整个市场的特点，才能够实现电商模式与茶叶企业经营的合理融合。对于中小型茶叶企业来说，其想要真正用好电商模式，就必须认识到电商模式的运行，不仅仅是该企业营销模式的变化，更是整个企业运营理念的创新与完善，因此，选择茶叶企业要将自身发展与模式运行结构相结合，通过将消费者的具体要求和整个时展的具体趋势相融合，从而构建满足茶叶企业发展运行的具体模式。

4电子商务环境下中小茶叶企业经营管理模式的具体内容

通过不断优化该模式内容，从而实现整个茶叶企业经营的最佳效果，而想要在电子商务环境下，构建完善的中小型茶叶企业经营管理模式，就需要充分做到：首先，中小型茶叶企业要具备产品品牌意识，确保自身产品的独立性和品牌化意识，在进行产品品牌注册过程中，必须将自身企业经营理念和茶叶产品的特点与品牌的设计相结合，通过打造属于自身的独立品牌，才能够在整个互联网时代，使得消费者能够及时有效地了解和选择该产品。当然，在品牌化建设过程中，不仅仅要注重丰富品牌内涵，还要注重对自身品牌的益维护。在电商模式中，品牌是企业运行的核心，也是产品的象征。其次，茶叶企业要结合自身的经营状况和产品特点，通过了解市场的具体需求，不断优化和调整茶叶产品的生产理念，在茶叶企业电商模式运行过程中，其最重要的特点就是生产过程较为迅速，对市场的反应也较为便捷，所以在这一过程中，厂家要直接面对市场及消费者，在构建该模式运行过程中，必须注重对自身能力的有效评估，不能使得其超过自身运行能力，从而限制了发展质量，在互联网电商时代，其要求茶叶企业具备良好的反应速度，所以，中小型茶叶企业必须注重构建快速反应的运行机制。此外，茶叶企业在构建适合自身发展的运营模式时，需要对自身产品的市场定位和消费群体进行有效了解，结合具体的市场调研状况，从而打造和包装满足自身产品营销的具体模式和理念，当前在整个电商模式运行过程中，不同的企业要结合适合自身的产品特点，选择合适的电商平台，或者结合自身状况，构建属于自身独立的门户网站。中小型茶叶企业要通过互相抱团，从而构建具有经营实力的运行平台。最后，在中小型茶叶企业运行模式中，其不能使用单一或者固定不变的模式来运行，其需要在结合中小型茶叶企业的经营目标和市场定位，以及具体发展状况来不断调整企业的运行模式，通过认知自身发展过程中所存在的不足，实现自身产品的经营效果。在电商运行模式过程中，要注重对自身内部的运行模式建设，还要注重选择与企业自身相关联的各个元素，进行充分有效的融入。比如适合中小型茶叶企业产品的运输机制，客户服务机制等等，通过融入市场化元素，提升电商模式运行的效果与质量，在坚持以消费者和客户为导向的运行过程中，实现整体最佳效果。

5结语

总的来说，当前我国茶叶企业正处于转型发展的关键时期，无论是中小型茶叶企业的经营实力还是其发展趋势，都必须与互联网信息化技术相融合，可以说，电商模式是实现其转型发展的核心，对于中小型茶叶企业来说，想要应用好电商模式，就必须探究适合自身的经营管理模式。对于中小型茶叶企业电子商务运营模式来说，其想要实现理想效果，就必须从根本上对于这一模式的内涵进行准确认知。

参考文献

[1]王永贵.基于交易成本理论的中国茶叶企业电子商务应用研究[J].财会通讯(学术版),2013(1):122-125.

[2]黄清河.电子商务环境下中小企业ERP的模式与应用研究[J].当代财经,2014(13):141-143.

[3]郑焕强.电子商务环境下中小企业竞争力的研究[J];财会学习,2015(3):163-165.

商业模式构想篇（3）

问题的提出

自20世纪90年代以来，新的信息和通讯技术改变了我们生活和互动的方式，也改变了企业运作的形态与竞争的方法。大量网络与电子商务公司如雅虎、GOOGLE、BAIDU、淘宝、盛大等迅速发展壮大，其他产业也在不断进行信息化升级与改造并诞生了一批以创新商业模式为竞争基础的企业，如苹果公司、如家快捷、DELL、分众传媒、金风股份等。与此同时，“商业模式（Business Model）”这个最早出现于20世纪50年代的名词，倍受关注。

商业模式的兴起有其深刻的社会背景。经济的发展与社会的进步，使得资源特别是知识、技能与信息资源高度分散于社会个体中。任何企业都不可能完全占有实现其使命与愿景的知识、技能与信息等主要资源。企业必须以某种方式获取各种利益相关者所占有的资源，如从顾客处获取货币选票，从投资者获取财力资源，从员工处获取知识与经验、从供应商处获得协作与原材料……同时随着社会的发展，组织利益相关者（股东、政府、社区、供应商、经销商、员工、竞争者等）的利益主张愈加强烈，权力日益增强，关系结构日趋复杂。传统的把企业仅仅当作“投资者赚钱的机器”或“满足顾客需要的载体”的观念，严重束缚了战略制订者的思考，阻碍企业价值提升的速度，越来越缺乏现实基础。信息与网络技术的发展又为利益相关者与企业进行沟通，实现利益主张提供了技术平台与交往界面。在这种背景下，企业必须不断创新或完善其商业模式，通过结构化的内部系统处理与不同利益相关者的关系才能获取持久的竞争优势。“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争”。

TRIZ的含义是发明问题解决理论，其拼写是由“发明问题的解决理论”（Theory of Inventive Problem Solving）俄语含义的单词首字母（Teoriya Resheniya Izobretat elskikh Zadatch）组成。TRIZ起源于前苏联，奠基人是阿奇舒勒（Genrich Saulovich Altshuller），是基于知识的、面向人的发明问题解决系统化方法学。阿奇舒勒通过总结各种技术发展进化遵循的规律模式、各种技术矛盾和物理矛盾的创新原理与法则，建立了一个由解决技术、实现创新开发的各种方法及算法组成的综合理论体系，并综合多学科领域的原理和法则，最终构建起 TRIZ理论体系（王仁辅等，2010）。本文将利用TRIZ理论中的物-场模型分析商业模式，寻求商业模式创新的路径。

物-场模型的基本原理及类型

物-场模型分析是TRIZ用来解决各种矛盾的具体方法，是指从物质和场的角度来分析和构造最小技术系统的理论和方法学（王亮中等，2009）。根据TRIZ理论，任何一个系统经过分解后，其底层的功能都可以分解为3个基本元素（物质1、物质2和场）。将相互作用的3个基本元素进行有机组合将形成一个功能。这里的物质概念超越了一般意义上的物质含义，不仅可以是生活中所说的物质，也可以是技术系统、外部环境、各种生物、甚至管理模式、社会组织等。这里的场表示物质之间相互作用或效应。功能则是系统的输入与输出之间期望的、正常的关系。定义功能最简明的方法是采用动词+名词组成的短语表示（檀润华等，2002）。不同的系统功能可以用反应式和三角形两种形式表示。鉴于三角形形式简单实用且应用广泛，故本文将运用基本三角形形式对商业模式创新进行分析。

如图1所示，在三角形的物-场模型中，两个下面的角分别表示两种物质（S1，S2），上面的一个角表示场（F）。复杂的系统可以看作是多个三角形模型的组合。根据元素的完备情况及相互作用的情况可以把物-场模型分为四种类型：有效模型、不充分模型、缺失模型及有害模型。有效模型是设计者追求的理想状态，3个元素都存在且相互作用充分；不充分模型，3个元素都存在，但设计者追求的相互作用未能实现或只是部分实现；缺乏模型，3个元素不齐全，可能缺乏某一物质，也可能缺少场；有害模型，3个元素齐全，但产生的作用与预期相反，必须想办法消除有害的相互作用。

商业模式创新的界定

商业模式本身就是一个技术系统，它由不同利益相关者、各利益相关者之间的联系及其互动机制组成；商业模式，它是能让企业为客户提供价值，同时企业和其他参与者又能分享利益的有机体系；它包括产品及服务流、信息流和资金流的结构，包括对不同商业参与者及其角色的描述，还包括不同商业参与者收益及其分配的划分（王秀先，2009）。商业模型是企业作用于利益相关者实现其目的或目标的工具，商业模式是工具，利益相关者是对象。当现有的商业模式与利益相关者之间存在冲突，无法实现企业目标或目的时，企业就会进行资源分析，寻找解决冲突的理想解。企业消除冲突，得到理想解的过程就是商业模式创新的过程。

作为一个技术系统，商业模式经分解后，每一底层功能均由企业、特定的利益相关者、场（相互关系）3个基本要素构成。在商业模式领域，场可以是生产场、资本市场、商品交易的市场，也可以是企业与各种利益相关者进行价值交换的平台。比如企业、经销商、场形成配送的功能；企业、工人、生产场形成生产的功能；企业、股东、资本市场形成资金获取的功能。商业模式中最基本的底层功能是由企业、顾客、场构成。其他功能由此派生。企业的目的或目标不同影响着系统底层功能的地位。当某些关键的底层功能无法有效实现时，需要引入另外的物质使系统完整或者改进系统以获得更好的功能。由此产生技术系统的物质之间的相互作用并伴随能量（场）的生成、变换、吸收 等，物质一场模型的形式也会有所变化（张建辉等，2009）。

通过以上分析可以看出，商业模式创新的驱动力是系统冲突，当企业作用于利益相关者，无法或不能很好实现企业目的或目标时，就会产生冲突。企业为消除冲突，寻求理想解，改变物-场模型的过程，就是商业模式创新。

基于物－场分析的商业模式创新路径

TRIZ为应对缺失模型、有害模型、不充分模型等提出了6种一般解法。如表1所示。

在对2005-2010年六届最佳商业模式中国峰会评选的60个最佳商业模式案例分析的过程中发现，在所提及的商业模式创新的基本思路或路径与六种解法不谋而合。故可基于物-场分析的6种解法，构造商业模式创新的一般路径。

（一）补全特定利益相关者或相互关系，使底层功能完整

当企业为实现其目的或目标，必须具备某种底层功能，由于特定利益相关者或相互关系缺乏，无法实现该功能时，企业可以通过补全特定利益相关者或相互关系，使企业商业模式的底层功能完整。

如阿里巴巴，在国内众多的中小企业与国外庞大的需求者之间缺乏相互作用的场时，通过搭建电子商务平台，形成了有效的物-场模型；如家快捷通过建立租用关系，形成了由如家、旧厂房或普遍房所有者、租用关系构造的有效模型；斯威特通过兼并收购，植入高附加值产品和技术，形成了斯威特、传统企业、控制关系的有效模型。

（二）加入新的特定利益相关者，阻止有害作用

在现有商业模式或某一功能系统中，当利益相关者与相互关系都齐备，但相互作用是一种企业不期望得到的作用或者说是一种有害作用时，企业可以通过引入新的特定利益相关者，阻止有害作用。

如百度向用户提供搜索服务，却无法获取货币收益，通过引入广告商，实行竞价排名，解决了收入来源的问题，阻止了有害作用。类似的企业如迅雷、优酷等。

（三） 引入新的相互关系，抑制有害作用

当企业与特定利益相关者之间的相互作用是一种不期望或有害的作用时，企业可以通过引入新的相互关系，抵制有害作用。如淘宝，买家与卖家之间存在不信任、欺诈可能的有害关系，通过引入支付宝第三方支付工具，构造新的支付市场，抑制有害作用。

（四）引入第二个场，增强有用效应

当企业与利益相关者之间相互作用不充分时，企业可以考虑引入新的场（相互关系），使系统中的相互作用更充分。比如苏宁原有的物-场模型是由苏宁、顾客与店面交易关系构成，后来引入了易购网络平台，使得苏宁与顾客之间的相互作用更加充分；圣为纸业和金风科技通过引入整体解决方案，增强了与顾客的有用效应。

（五）引入新二场和第三利益相关者，增强有益效应

当系统相互作用不充分时，企业可以引入第三个利益相关者和第二场，增强系统的有益效应，如万通房产引入了泰达集团、联盟场增强了企业资金、政府关系、土地资源等实力。聚众传媒在企业与广告客户之间，引入商务楼宇、视频传播平台增加了系统的有益效应。蒙牛通过引入天娱公司、湖南卫视、掌上灵通等第三方物质及相关第二场增强了与顾客的有益效应。

（六）引入第二场或第二场和第三利益相关者，代替原有场或原有场和物质

当物-场模型为不充分模型时，企业也可以考虑引入第二场或第二场和第三利益相关者，代替原有场或原有场和物质。如京东商场2003年之前，其物-场模型由京东、顾客、实体店场构成，后引入了网上商城替代原有实体店，实现了高速发展；盛大网络与韩国Actoz公司，原是关系，后引入资本力量把Actoz公司变成了控股企业，控制了产业的上游。

以上路径为商业模式创新的基本路径，企业应该首先基于由企业与顾客构成的物-场模型寻求商业模式创新的路径。如果该模型的变化引起其他底层模型的变化，则变革相应的模型。复杂的商业模式创新可以看作是这些路径的组合。

基于物－场分析的商业模式创新的步骤

利用于物－场分析进行商业模式创新，可以按照以下顺序进行。

识别现有商业模式中的冲突。对本企业现有的商业模式或行业普遍的商业模式进行分析,识别现有商业模式中的核心冲突。

进行系统分析，确定物-场模型的元素,进而建立物-场模型。

确定物-场模型的一般解法。根据物-场模型的类型，确定该问题的一般解法，即选择商业模式创新的路径。如果该问题有多种解法，应该将所有的解法列出来，再根据各种实际情况，确定最佳解法。

开发新的商业模式。将最佳解法应用于实际问题中，建立新的商业模式。

结论

商业模式可以看作是由企业、利益相关者、相互关系构成的复杂技术系统，是企业实现其目的与目标的工具。冲突则是商业模式创新的驱动力。环境、技术、企业产品或服务的改变及企业内部资源与能力的成长，会激化商业模式内部的冲突，从而引起商业模式创新。企业可以把商业模式分解成由企业、特定利益相关者、场构成的底层模型。通过物-场分析的6种解法或组合，寻求理想解，创新商业模式。

参考文献：

1.王仕辅，郎坤，李芳.基于TRIZ的企业商业模式创新机理研究[J].建材世界，2010,31(4)

2.王亮申，孙峰华.TRIZ创新理论与应用原理[M].科学出版社，2009

商业模式构想篇（4）

误区二 大多数高级管理者对他们公司的商业模式了如指掌。

误区三 选择“正确”的商业模式，可以保证公司在若干年内有好的业绩。

误区四 卓有成效的公司借助深刻的文化转变，来改变商业模式。

误区五 敏捷的公司用组织架构来推动商业模式的改变。

“商业模式”这个概念，在互联网火热，风险投资商拼命追捧dotcom公司的时候，被着力渲染，备受重视。如今时过境迁，喧嚣趋于平静。但互联网热潮的一大贡献，就是教会人们要注意商业模式。当今的商业环境，快速变化仍然是主要的特征。企业的领导者必须知道怎样作为，才不至于被变化所抛弃。哪怕是传统企业，如果不注意商业模式，也难免遇到与dotcom同样的困境。本文指出五个有关商业模式方面的误区，如不纠正，会阻碍公司的发展。

误区一 商业模式只适用于dotcom公司，“真正的”公司依靠战略。这种想法是错误的。商业模式和战略是两个不同的、互相补充的工具，想要长期创造价值的公司两者都需要。商业模式是公司在目前经营环境下赖以赢利的逻辑；而战略则包含公司在行业中的长远目标和定位，并提供一个在变化的商业环境中持续赢利的框架。

商业模式包括公司向所有与其有利害关系的各方提出的价值建议，为了兑现建议中的承诺和利用所获得的回报所进行的经营活动。这些可以说是每一个组织的最基本元素。商业模式在互联网热潮中吸引了绝大的注意力，是因为风险投资商所发挥的作用。风险投资商之所以关注商业模式，是因为他们的投资决策是建立在怎样有利可图又尽快退出的考虑之上。他们需要清楚地知道所投资的公司未来业绩如何，投资对象赖以赢利的逻辑无疑是非常基本的因素。不能因为互联网热潮的消退，以及有些风险投资者由于使用不可靠的评估方法导致投资失误，而抛弃对商业模式的思考。公司不管是否要与风险投资打交道，清楚了解自己如何赚钱仍然不失为一个好习惯。

当然，对公司自身商业模式的透彻了解并不能取代公司的战略。战略凸显公司独特的和不能被模仿的能力，公司利用这些能力取得持续的成功。如果说商业模式指导日常运作，战略则告诉公司如何改变模式以利用市场变化和新的机会。

误区二 大多数高级管理者对他们公司的商业模式了如指掌。埃森哲的研究人员通过对40家公司所做的访谈发现，非dotcom公司中，77％的高级管理人员难以清晰地表述他们公司的商业模式，但dotcom公司中，只有33％的高层主管说不清楚他们的商业模式。然而，84％的传统公司赢利，但所有的dotcom公司都亏损。这就是说，赢利公司的高层管理人员无法告诉我们他们如何赚钱，而亏损公司的管理者却可以做到这一点。这是怎么回事呢？

实际上，当这些公司管理者谈论商业模式的时候，他们是在指两件完全不同的事情。dotcom公司的管理者指的是商业模式的想法——如果他们关于市场、客户和竞争者的假设是对的话，公司如何赚钱的理论，而传统公司的领导谈论的则是经营模式。这是对一个复杂的企业的所有组成部分如何日复一日地协同工作而产生价值的完满和详尽的了解，在很多情况下，这些经营模式是隐含的，而不是明确的，这使其难于被表述。

误区三 选择“正确”的商业模式，可以保证公司在若干年内有好的业绩。有些商业模式确实有独特的优点，所以确立好的商业模式对业绩有积极的影响，但没有一个万能的模式能保证优异的财务回报。

一般说来，成功的商业模式有三个特点：一、提供独特的价值。有时候这个价值是一种全新的想法。例如加拿大的Bombardiers公司，富有创新性地把商用喷气式飞机的所有权分拆，使不同的所有者拥有部分的所有权。在更多的情况下，独特的价值是把产品和服务的各种特点相结合，以便向客户提供更多的价值——用较低的价格得到同样的利益，或用同样的价格得到更多的利益。例如美国的Home Depot公司，把低价位和大型商场商品齐全的优点，与高价位专卖店才有的对顾客的专业化的咨询服务结合起来。

二、难以模仿。通过发展关键的与众不同的特点，如对客户关注，杰出的实施能力等，这些模式竖起进入的障碍，保护自己的利润流。例如麦当劳运用自己独有的计算方法，在某地区地价上涨之前，就已经确定了开餐馆的理想位置。

三、脚踏实地。商业模式必须建立在对人的行为方式正确的预设上，成本结构必须符合收入流。这看起来毋庸置疑，但有太多的公司，不管是新公司还是老公司，错估自己的产品和服务对客户的吸引力，实现收入以前就累积了大量的支出，并且低估始终如一向客户提供价值的难度。

商业模式构想篇（5）

我国正处于新一轮的营销渠道变革阶段，商业资本迅速崛起，中间贸易企业壮大，商业资本的积累与壮大，直接影响着整体的销售渠道的变革与发展。20世纪90年代以来，我国产品市场处于高速成长阶段，需求大于供给，企业一时无法完全满足市场对他们产品的需求。所以这时企业就大力扶持经销商，很多经销商借这个机会发展起来，迅速建立网络，大肆扩张。

连锁渠道迅速扩张。跨地域，甚至全国性的连锁商业企业凭借全国的网络和资本实力，对厂商分割的渠道模式提出挑战，并以其强大的谈判力逼压厂商。超级终端时代来临，市场主动权逐步转移到超级终端手中。大型连锁销售终端在全国，特别是在大中城市快速扩张，例如家电行业的零售寡头国美和苏宁。

由于连锁渠道的扩张和终端地位的提高，使得传统的批发商和零售商在萎缩。以家电销售网络为例，从上个世纪末以来，中国家电销售网络结构悄悄地发生了可以称之为“结构性”的变化。以国美、苏宁、三联为代表的具有巨大销售能力的超级家电连锁异军突起，其规模不断扩张。原有家电销售网络中传统百货店和中心城市小规模零售店的家电销售业务逐渐萎缩，赢利能力下降。

但是中国渠道终端的迅速发展也存在很大弊端。以零售业为例，我国大型零售商在迅速扩张时采取的竞争策略往往都是单一地通过刺激性促销来吸引消费者。

同时，由于销售渠道终端迅速发展，终端逐渐掌握了销售市场的主动权，也对生产商产生了极大的影响。1998年2月，济南七家大商场联合拒售长虹彩电。 2004年2月24日，成都国美主动降价导致格力空调停止供货，全国卖场清理格力。

在我国的渠道发展的过程中，还有一个极为重要的特点即电子商务的崛起。因特网的快速发展与普及，带来了信息的快速透明化，给建立在信息不对称基础上，而谋求高利的传统中间商带来了致命的打击。其对信息的垄断被打破，必然使利润下滑。整体中间商出现微利的特征。在怀念昔日的辉煌中，众多中间商将被淘汰出局。

面对我国销售渠道的变革与发展时，我国企业又是如何选择及使用渠道的呢？

在我国，多数制造商采取的仍是传统的销售渠道模式。其产品渠道结构是金字塔形，企业通过总（总经销商）二级经销商三级经销商零售商消费者，这样的层级结构，将产品最终送到目标顾客手里。产品集中从塔顶（总经销商）进入流通渠道，“顺向流下”，分散到更广的基础层面上供应给消费者。制造商在组建自己的渠道体系时，传统的方法是沿渠道金字塔形“顺向”建设，他们首先会同经营实力强、经营规模大的经销商建立商或总经销商关系，然后筛选并组合下一级经销商来协调总经销商分销产品，最终将产品送到更多的目标消费者手里，即顺着渠道金字塔的顶部往下建设渠道。

但是企业要想在销售渠道变革的大环境中更好地生存和发展，就必须在渠道模式上有所创新。而在渠道模式创新上，我国有几家大型企业则取得了较好的成就，而他们所采取的几种渠道选择使用方式也逐渐引起了市场上其他企业的效仿。

一、商务通的小区域独家制

所谓小区域独家制，是指在每一地区设一家商，区域根据市场潜力及分销商的结综合能力确定。商负责这一区域的产品的销售和推广，执行总部设定的终端价格，以防止跨区域销售及窜货行为的发生。与一般行业的总经销、独家的分销形式有所不同，实质上，小区域独家制在市场增长期更加明确了各个分销商的责任范围与利益范围。凭着这一策略，商务通建立了一套完整的分销网络，在数年之内，发展商近400家，分布于全国各地。

商务通的小区域独家制开创了pda行业里，渠道拓展与渠道维护的先河，并取得了很好的市场效益。伴随着商务通的发展，小区域独家制也在不断完善与成熟，也正是这种看似简单的小区域独家制，数年来，变成了商务通分销的黄金通道，在为其带来了滚滚财源的同时，构建的分销网络，也在不断地蚕食着其它品牌的分销网络，并把其它同行品牌的分销渠道挤压得越来越窄。

二、名人的复合渠道模式

名人复合渠道的提出实际上就是在与商务通的战争中提出的。小区域独家制有着无可比拟的优势，但这一切都来源于高额利润与强有力的终端销售力量。没有这两大因素的支持，稳定分销商网络便会产生很大的困难。于是名人针对商务通小区域独家制的缺点，名人确定“掠夺式渠道开发”的思路：举起价格屠刀——抢占终端消费者——提升终端销售力——提升名人分销商利润——蚕食竞争对手的分销网络——再造名人的分销通道。

名人在销售通路建设上，根据地区的销售潜力、经销商的质量等差异，灵活选择渠道模式，对不同的区域采取不同的渠道模式。分公司制、小区域制、省级大区域制并存的崭新的渠道结构模式。在渠道运作上，名人再次选择了以技术的原点为基础的渠道竞争模式。根据不同区域市场的现实条件，采用最适合当地市场的渠道结构，在降低价格并保持合理利润的情况下，瓦解对手的利润空间，甚至让对方的分销商无利可图，从而为名人争取了更多的通路支持，获得更多的分销机会。

三、联想的集成分销模式

联想在过去成长的道路上深深认识到：渠道转型不是未来的可能性，而是现在发展中必须要做的选择。联想商用市场部副总经理曲敬东曾说：“今后联想的一个重要工作就是实现自身的转型，由传统型渠道体系向功能型渠道体系转化。”

为了更好地协助渠道进行功能转型，将此工作落到实处，增强大联想核心竞争力， 2005年5月18日，联想首次在海南合作伙伴大会提出了“集成分销”的概念，所谓“集成分销”是对联想商用渠道的战略调整，这种调整将商用渠道分为两类模式去分别覆盖不同的客户：通过连锁零售商、分销商、加盟商等三种方式服务中小型客户；通过客户经理加服务商和客户商两种方式服务大型客户。这是作为国内pc领头羊的联想今年在渠道层面做出的最重要的调整。

通过“集成分销”这一渠道战略，联想首次从渠道中抽出了专门面向大客户销售的渠道体系。分销商抽出部分资源去做大客户业务，这可以帮助联想更好地抵挡来自戴尔的竞争压力，同时也让自身积累一定的客户资源与能力。

四、结论

在新一轮的营销渠道变革阶段，营销渠道的发展趋势是规模化、微利化和专业化。因而企业必须寻找适应市场发展和渠道发展趋势的渠道模式，任何违背这个方向的，逆势而为的厂商策略，都将被变革的现实给击败。

参考文献：

商业模式构想篇（6）

我国正处于新一轮的营销渠道变革阶段，商业资本迅速崛起，中间贸易企业壮大，商业资本的积累与壮大，直接影响着整体的销售渠道的变革与发展。20世纪90年代以来，我国产品市场处于高速成长阶段，需求大于供给，企业一时无法完全满足市场对他们产品的需求。所以这时企业就大力扶持经销商，很多经销商借这个机会发展起来，迅速建立网络，大肆扩张。

连锁渠道迅速扩张。跨地域，甚至全国性的连锁商业企业凭借全国的网络和资本实力，对厂商分割的渠道模式提出挑战，并以其强大的谈判力逼压厂商。超级终端时代来临，市场主动权逐步转移到超级终端手中。大型连锁销售终端在全国，特别是在大中城市快速扩张，例如家电行业的零售寡头国美和苏宁。

由于连锁渠道的扩张和终端地位的提高，使得传统的批发商和零售商在萎缩。以家电销售网络为例，从上个世纪末以来，中国家电销售网络结构悄悄地发生了可以称之为“结构性”的变化。以国美、苏宁、三联为代表的具有巨大销售能力的超级家电连锁异军突起，其规模不断扩张。原有家电销售网络中传统百货店和中心城市小规模零售店的家电销售业务逐渐萎缩，赢利能力下降。

但是中国渠道终端的迅速发展也存在很大弊端。以零售业为例，我国大型零售商在迅速扩张时采取的竞争策略往往都是单一地通过刺激性促销来吸引消费者。

同时，由于销售渠道终端迅速发展，终端逐渐掌握了销售市场的主动权，也对生产商产生了极大的影响。1998年2月，济南七家大商场联合拒售长虹彩电。 2004年2月24日，成都国美主动降价导致格力空调停止供货，全国卖场清理格力。

在我国的渠道发展的过程中，还有一个极为重要的特点即电子商务的崛起。因特网的快速发展与普及，带来了信息的快速透明化，给建立在信息不对称基础上，而谋求高利的传统中间商带来了致命的打击。其对信息的垄断被打破，必然使利润下滑。整体中间商出现微利的特征。在怀念昔日的辉煌中，众多中间商将被淘汰出局。

面对我国销售渠道的变革与发展时，我国企业又是如何选择及使用渠道的呢？

在我国，多数制造商采取的仍是传统的销售渠道模式。其产品渠道结构是金字塔形，企业通过总（总经销商）二级经销商三级经销商零售商消费者，这样的层级结构，将产品最终送到目标顾客手里。产品集中从塔顶（总经销商）进入流通渠道，“顺向流下”，分散到更广的基础层面上供应给消费者。制造商在组建自己的渠道体系时，传统的方法是沿渠道金字塔形“顺向”建设，他们首先会同经营实力强、经营规模大的经销商建立商或总经销商关系，然后筛选并组合下一级经销商来协调总经销商分销产品，最终将产品送到更多的目标消费者手里，即顺着渠道金字塔的顶部往下建设渠道。

但是企业要想在销售渠道变革的大环境中更好地生存和发展，就必须在渠道模式上有所创新。而在渠道模式创新上，我国有几家大型企业则取得了较好的成就，而他们所采取的几种渠道选择使用方式也逐渐引起了市场上其他企业的效仿。

一、商务通的小区域独家制

所谓小区域独家制，是指在每一地区设一家商，区域根据市场潜力及分销商的结综合能力确定。商负责这一区域的产品的销售和推广，执行总部设定的终端价格，以防止跨区域销售及窜货行为的发生。与一般行业的总经销、独家的分销形式有所不同，实质上，小区域独家制在市场增长期更加明确了各个分销商的责任范围与利益范围。凭着这一策略，商务通建立了一套完整的分销网络，在数年之内，发展商近400家，分布于全国各地。

商务通的小区域独家制开创了PDA行业里，渠道拓展与渠道维护的先河，并取得了很好的市场效益。伴随着商务通的发展，小区域独家制也在不断完善与成熟，也正是这种看似简单的小区域独家制，数年来，变成了商务通分销的黄金通道，在为其带来了滚滚财源的同时，构建的分销网络，也在不断地蚕食着其它品牌的分销网络，并把其它同行品牌的分销渠道挤压得越来越窄。

二、名人的复合渠道模式

名人复合渠道的提出实际上就是在与商务通的战争中提出的。小区域独家制有着无可比拟的优势，但这一切都来源于高额利润与强有力的终端销售力量。没有这两大因素的支持，稳定分销商网络便会产生很大的困难。于是名人针对商务通小区域独家制的缺点，名人确定“掠夺式渠道开发”的思路：举起价格屠刀――抢占终端消费者――提升终端销售力――提升名人分销商利润――蚕食竞争对手的分销网络――再造名人的分销通道。

名人在销售通路建设上，根据地区的销售潜力、经销商的质量等差异，灵活选择渠道模式，对不同的区域采取不同的渠道模式。分公司制、小区域制、省级大区域制并存的崭新的渠道结构模式。在渠道运作上，名人再次选择了以技术的原点为基础的渠道竞争模式。根据不同区域市场的现实条件，采用最适合当地市场的渠道结构，在降低价格并保持合理利润的情况下，瓦解对手的利润空间，甚至让对方的分销商无利可图，从而为名人争取了更多的通路支持，获得更多的分销机会。

三、联想的集成分销模式

联想在过去成长的道路上深深认识到：渠道转型不是未来的可能性，而是现在发展中必须要做的选择。联想商用市场部副总经理曲敬东曾说：“今后联想的一个重要工作就是实现自身的转型，由传统型渠道体系向功能型渠道体系转化。”

为了更好地协助渠道进行功能转型，将此工作落到实处，增强大联想核心竞争力， 2005年5月18日，联想首次在海南合作伙伴大会提出了“集成分销”的概念，所谓“集成分销”是对联想商用渠道的战略调整，这种调整将商用渠道分为两类模式去分别覆盖不同的客户：通过连锁零售商、分销商、加盟商等三种方式服务中小型客户；通过客户经理加服务商和客户商两种方式服务大型客户。这是作为国内PC领头羊的联想今年在渠道层面做出的最重要的调整。

通过“集成分销”这一渠道战略，联想首次从渠道中抽出了专门面向大客户销售的渠道体系。分销商抽出部分资源去做大客户业务，这可以帮助联想更好地抵挡来自戴尔的竞争压力，同时也让自身积累一定的客户资源与能力。

四、结论

在新一轮的营销渠道变革阶段，营销渠道的发展趋势是规模化、微利化和专业化。因而企业必须寻找适应市场发展和渠道发展趋势的渠道模式，任何违背这个方向的，逆势而为的厂商策略，都将被变革的现实给击败。

参考文献：

[1]侯夫.格力营销模式真相[N].经理日报, 2008.

商业模式构想篇（7）

一、国家经济結构转型的特点

随着国民经济的提升，我国社会居民的消费水平也在飞速发展，而传统的模仿性消费模式已经不在适应现时代经济发展需求，因此居民多样化消费需求已经逐渐向多元化、个性化消费转型。国家消费需求改革，造成了国家社会投资也发生了经济结构的转型，从而能够满足社会居民多元化的消费需求，而且新技术和新产品的出现，也在促进国家经济结构的转型。随着国家改革开放的发展，国家对外的经济贸易的发展越来越迅速，在这种背景下，国家出口需求的转变也促进国家经济结构发生转型的原因之一。

二、企业工商管理存在的问题

（一）企业缺乏科学的管理机制和创新

企业要想国家的市场经济体制下获得了最大的经济利益，就要不断提升企业的工商管理水平，但是在现实中我国大部分企业的经营发展，都没有积极主动的去了解客户的使用需求，导致企业缺乏科学的工商管理能力。另外企业在工商管理的过程中缺乏创新精神，造成了企业在实际运营中存在着问题，同时企业还取法科学的管理机制，企业的管理人员在管理过程中忽略工商管理的作用，造成企业在管理工作中有管理不到位的现象发生[2]。

（二）企业没有确定自身的实际发展

随着时代的不断发展，企业只有认清自己的发展方向，才能从根本上促进企业的可持续性发展。但是我国的企业在实际经营的过程中，缺乏工商管理经验，导致企业的管理工作难以展开，另外我国的一部分企业还在采用传统的管理理念和管理方式来管理企业，使得企业的各种资源被大量的浪费，企业的管理效率低下，还容易出现事半功倍的现象。

（三）企业市场开拓能力差

目前企业的生产模式和市场的需求沟通不到位，造成了企业在生产运营中，没有办法对每一个环节进行把控。企业没有办法按照市场的需求来开展生产工作。虽然现在我国大部分企业都开始实行工商管理模式，但是企业都没有认识到自己的不足，企业建立起的工商管理体系并不适用于企业的管理，造成企业管理工作无法开展，不利益企业的发展。由于企业管理水平的发展的限制，我国的中小型企业的生产水平和国外企业相比，还有待进一步提升，我国企业因为资金的限制，造成了企业工商管理工作无法顺利进行，企业资源利用率下降，直接对企业的经济利润产生影响。

三、企业工商管理问题的处理对策

（一）转变管理理念，培养专业人才

我国部分的企业在企业的生产经营管理过程中，受到传统经济模式的影响，造成了企业的管理方式为粗放式发展模式，这样的发展模式会造成企业资源的浪费，降低企业的经济利益。因此企业要转变自己的管理理念，优化企业的管理模式，这样有利于企业的经济发展，同时企业也要培育大量优秀的工商管理人才，从根本上提高企业的工商管理工作的质量，才能够促进企业的飞速发展。企业要定期对管理人员展开培训工作，为企业培养出具有服务意识的人才，从而为企业提供更加优质的服务[3]。

（二）优化企业的管理制度，降低企业的生产成本

企业要结合自身的情况来制定合适的工商管理制度，要清楚的知道企业各个岗位的责任，通过构建合理奖惩制度来促进企业管理工作的落实，确保各项管理制度都要合情合理，在开展管理工作之前，要保证工作人员的自身利益维护，才能够积极调动工作人员的工作热情。企业要顺应时代的发展，引用优秀的管理人才来实现工商管理工作。企业同时也要做好企业的财务管理，清楚地了解企业目前的财务状况，制定科学、合理的经营发展战略，保证企业投资合理。企业在开展工商管理作业的时候，需要对企业的资源进行合理的规划配置，才能够降低企业的的生产经营成本，促进企业的生产经营发展。

四、结语

综上所述，因为我国企业经济结构出现了不同程度的变革，因此企业要想在市场经济中获得更有利的地位，就一定要加强工商管理，实现企业工商管理制度的现代化，才能从根本上提升企业的工商管理水平。企业要想长久的发展，需要以培养人才为基础，完善现在企业制度中的不足之处，并且要坚持不断的探索学习新的管理模式，才能保证企业长久的发展。

参考文献：

商业模式构想篇（8）

一、引言

随着经济形势变化愈加复杂，市场竞争愈加激烈，企业越来越重视价值创造的过程与方式。价值创造要经历从战略制定、实施到实现的复杂过程，而这一过程中最为重要的中介要素正是商业模式。商业模式作为战略的反应[1]，通过利用核心资源能力，并将其转化为竞争优势来促进战略目标的实现，而企业在发展中对商业模式的调整又能进一步促进核心资源能力的建立[2]。

对于商业模式的探索，国内外学者立足于不同的理论视角，但结论大多显示商业模式的终极目标是创造价值。有的从价值链角度出发，考察了企业、顾客和供应商之间的联系，有的则基于价值网络理论认为应该兼顾所有商业活动相关者的利益，这些研究要么都过分依赖“顾客中心化”的假设，要么没能突出企业和顾客价值的实现，因此本文构建了一个锥形价值网络结构的商业模式，该模型突出了企业价值地位，并兼顾了顾客、供应商和其他利益相关者价值的实现。

二、商业模式的锥形结构

在“顾客中心化”管理思潮的引领下，许多企业想方设法为顾客提供物美价廉的产品，甚至不惜付出血本，尤其在激烈的市场竞争环境下，廉价和免费经济不可避免地成为了企业吸引并保有顾客的主流趋势。然而企业作为盈利性组织，其根本目标是实现自身利润最大化，如果在为顾客创造价值的过程中无法实现自身效益，企业就失去了存在的价值，即便是非盈利机构也需要回收固定成本以维持运转，因此本文认为当今时代背景已经对传统的”顾客价值实现意味企业利润实现“思想提出了挑战，顾客价值不再是企业价值的充要条件，只有在企业价值得以充分保障的基础上谈论顾客价值才是有意义的。据此本文构建了商业模式锥形价值网络结构，将企业价值置于顶点位置，三个角位点分别是顾客、供应商和其他利益相关者价值，其他利益相关者包括股东、债权人、政府、替代和互补企业。供应商、焦点企业和顾客价值构成了传统价值链，再考虑其他利益相关者就能全面构造价值网络。锥形价值网络结构中的三个角位点为企业价值所支配，共同服务于企业价值的实现。

三、锥形价值结构商业模式解析

锥形价值结构的四个顶点之间互相联系，共形成四个界面，每个界面均具有不同的商业模式创新方式。

（一）企业-顾客-供应商界面

传统价值链仅考虑企业、供应商和顾客，供应商是成本要素，顾客则是收入来源，企业要想实现价值最大化，就必须遵循收益成本最优化原则来进行商业模式设计。

1、企业与顾客的价值联系

这一界面商业模式创新首要解决的问题是价值主张和价值定位，即识别目标顾客及其需求并明确以何种方式提供何种产品。消费者在商业交易中往往占据统治地位，这就要求企业要从其根本需求和利益出发，遵循“以销定产”的原则，深入消费者群体进行市场调研，这样才能吸引并留住他们，才有了从消费者剩余中攫取更多经济利润的可能性。企业提供的产品通常是为了满足顾客的基本功能需求，顾客是否需要进一步得到体验、信息和文化价值需求将影响产品的营销方式[3]。价值主张和定位最终体现在产品售价上，这就要求企业根据目标顾客的多样性需求对其进行细分，并制定差异化或成本领先战略。

2、企业与供应商的价值联系

企业要仔细甄别供应商，选择具有相同价值观、战略目标和企业文化的供应商是商业模式供应商版块设计的首要任务[4]，价值观和企业文化不一致将会导致沟通出现问题，难以产生协同效应，战略目标不一致则导致两者组织生产和供给行为发生偏离。其次企业还应建立指标体系对供应商的运营效率、技术水平、市场反应时时间进行综合评估，防止逆向选择行为。挑选好供应商之后，应该考虑如何与其建立长期合作关系，同时提高议价能力，尽量压缩成本以增加利润。供应商还可能在签订合同后产生道德风险行为，表现为变相降低产品质量、利用合同漏洞恶意加价等，因此企业应尽量完善合同并制定弹性条款以形成对供应商的奖惩制度约束。

3、顾客与供应商的价值联系

为了使产品更加符合顾客要求，企业应创造条件把顾客吸引到供应商的供给过程中来，采用“用户体验”方式进行生产[5]，这能够有效激发他们的消费欲望，顾客反馈还能为改善生产管理和营销方式提供指导性意见，从而在为顾客传递价值的同时促进新生产技术、管理方法和营销方式的形成。

针对此界面各点之间的价值联系方式，企业可以实行前向、后向或混合一体化的方式来实现价值链的良好衔接；还可以对顾客的资源能力加以开发，特别是针对低收入群体，企业可以采取资源开发型战略[6]，为他们提供就业机会，从而在实现更大创收的同时带去正的外部效应，促进低收入群体经济利益的增加、能力的提升和社会关系的扩展[7]。

（二）企业-顾客-其他利益相关者界面

商业模式构想篇（9）

我把支付模式区分为小支付与大支付两类。小支付是指社会融资中介，即充当存款人与借款人之间的中介角色；大支付是指社会支付平台，即市场经济中的商品交换要通过银行进行结算。

支付服务商主要涉及三个玩家。一是银行圈玩家，包括银联与银行；二是电商圈玩家，如电子商务支撑服务商；三是移动圈玩家，包括电信运营商等。

移动支付的未来与机遇，就存在于支付模式和支付服务商之间的排列组合中。总的发展趋势，我认为是向着“支付服务+商务服务”演进。

我们可以具体分析。

一、构成未来移动支付的范式转移方向与模式排列组合

1、把支付区分为小支付模式与大支付模式，是打开思路的关键

两种支付的思想，是马蔚华提出来的，他说：“银行具有两大属性，一是社会融资中介，即充当存款人与借款人之间的中介角色；二是社会支付平台，即市场经济中的商品交换要通过银行进行结算。”

其实，区分支付的这两种支付功能，只不过是重申常识。但马蔚华重申这种常识，却别有深意。

这里隐含这样的意思：与其只就（小）支付看支付，不如跳出（小）支付看支付。这就有很强针对性了。针对的是目前金融业在移动支付上，还较少有人跳出就小支付谈支付的旧思维。

对比一下德勒“业务发展新思维”，可以看出马蔚华话中有话的第一层意思。“业务发展思维”落到支付上，就是指“支付服务+商务服务”这种新模式。

“支付服务+商务服务”中，支付服务对应的是小支付，它的收入来源是清算结算费用，这是一笔小帐；商务服务对应的是大支付，它的收入来源是节省的国民经济交易费用，这才是一笔大帐。“支付服务+商务服务”意思是说，搞支付，算小帐，更要算大帐。

区分两种支付的第二层意思是，小支付对应的是金融服务，大支付对应的是信息服务。后者是指利用支付产生的信息，降低国民经济本身的交易费用。举例来说，广告由于信息不对称，总是投一半，浪费一半，但广告投放者不知道浪费的是哪一半。如果从支付信息中，获得消费者的偏好信息，通过信息加工服务，用于一对一精准营销，就可以在同等效率条件下，节省出广告费的一半。

2、小支付的小帐与大支付的大帐

先看小帐，也就是小支付在金融内部节省交易费用所得。2012年第四季度我国中央银行支付清算系统共处理支付业务52.83亿笔，金额681.34万亿元。其中小额批量支付系统共处理业务2.22亿笔，金额4.70万亿元；网上支付跨行清算系统截至第四季度末，全国121家机构接入网上支付跨行清算系统，共处理支付业务0.96亿笔，金额1.26万亿元。这么大的交易量，赚多少钱呢？全年银行业的总利润大约在1.4万亿左右，清算费用只是其中一个零头。有人测算过，银联（在收编第三方支付）情况下，按照2014年网上支付预计8万亿的交易额来看，增加的手续费为240亿。

再看大帐，也就是大支付在金融外部节省交易费用所得。2012年我国GDP总量为519322亿元，是2007年的2.1倍。支付业务规模与GDP的比值可分两项来计算，2007年非现金支付工具规模与GDP之比为24.04，支付业务金额与GDP之比为36.06；到2012年，分别上升到24.77和48.30。随着经济活动的复杂化，产生同样的GDP，需要更多交易过程，需要更多的支付业务金额。大支付的主要价值在于（通过上述信息服务的机理）降低这种交易费用。因为今后改革重点就是改革流通中的一些不合理的体制机制问题，减少环节，提高效率。一般发达国家它的流通费用占到国内GDP的比重一般会在10%以下，我国现在为18%左右。如果能节省8个百分点，就是4万亿。

显然，通过大支付创造的价值，比小支付创造的价值要高得多。

3、未来移动支付模式的可能排列组合

未来移动支付模式，就是不同的支付服务商在业务上的排列组合：

一类是非合作模式，包括：银行圈的小支付模式（如银联垄断模式），银行圈的大支付模式；电商圈的小支付模式，电商圈的大支付模式；移动圈的小支付模式，移动圈的大支付模式。其中，有两种模式只有理论上成功的可能，实际是走不通的，一是银行圈的大支付模式，一是移动圈的小支付模式。主要是它们会导致主营业务偏离本行，如果不在对方行业寻找合作伙伴，很难成功。

一类是合作模式，主要包括，面向小支付的银联-运营商合作模式、银行-运营商合作模式、银行-电商合作模式等；面向网上小支付的P2P模式（相当于以互联网模式搞金融）；面向网下电商的银联-运营商小支付合作模式；面向大支付的电商圈与移动圈合作；面向大支付的银行圈与电商圈的合作；面向大支付的银行圈与移动圈的合作，以及银行圈、电商圈与移动圈的三方整合。

二、对移动支付未来可能出现的各种走向的判断

1、银联垄断模式

银联垄断模式是指，通过非市场手段，要求各银行切断与第三方支付联系，将支付收归自家下属九家支付企业垄断经营的模式。

目前，29家非金机构与17家主要成员银行的银联卡业务接口超过630个，平均每家非金机构连接12家主要成员银行，平均建立接口22个。这些非金机构普遍绕开银联网络。去年12月19日，银联曾印发了《关于规范与非金融支付机构银联卡业务合作的函》（简称17号文），号召成员银行对第三方支付企业的开放接口进行清理整治。目前银联要求2014年7月1日前，实现非金机构（主要是“第三方支付”）互联网银联卡交易全面接入银联。

银联垄断模式是典型的小支付模式。它的目标是与民夺利，从民营企业中用明抢的方式，增加支付手续费，从当前的30亿，增加到240亿左右。据CNNIC的报告，截至2012年12月我国网上支付的用户为2.2亿，这意味着按银联标准，每位网上支付用户要为此多付15元。

银联垄断模式能不能代表移动支付未来发展方向呢？显然不能。主要有两点原因导致它不可持续。

一是不符合市场经济原则，且以降低支付效率的方式谋取私利不可持续。

按银联设想，今年9月起，各成员银行停止向非金机构新增开通银联卡支付接口，存量接口上不再新增无卡取现、转账、代授权等银联卡业务。今年年底前，非金机构线下银联卡交易以间联或直联模式一点接入银联网络，商业银行不再保留其与非金机构银联卡线下交易通道。到明年7月1日前，实现非金机构互联网银联卡交易全面接入银联。

历史已经证明，以市场以外方式搞经济，一定会付出降低效率的代价。17号文本身透露，“据调研，在银联卡线上支付业务中，非金机构向主要成员银行支付的实际手续费费率平均仅为0.1%左右，大大低于银联网络内0.3%～0.55%的价格水平”。非金机构支付效率高，本来是好事。但银联把它理解为“此项手续费年损失超过30亿元”，宁可让商家多付出手续费，而限制非金机构相对独立发展。

二是垄断阻碍信息业务的发育和发展。银联垄断直接是围绕将支付手续费从非金机构向金融机构集中展开，客观上受到冲击的，都是以信息数据业务为优势的互联网支付企业。如果垄断成功，客观上会带来一个银联本意之外的后果，就是抑制支付相关信息数据服务的发展。因为金融机构搞金融是内行，搞信息是外行；信息机构搞信息是外行。把信息机构排斥出去，无助于移动支付在信息服务方向上的专业化和专业化程度的提高。

三是与金融业务新思维相违拗。银联垄断的做法与金融业本身的发展趋势也是违背的。金融业务新思维要求支付服务应与商务服务越来越紧密联系，而银联垄断一旦实现却在与商务服务相疏远。银行在这一点上比银联的思维更先进一些。而银联到现在为止，还在把银行不听他的话，理解为是“执行难”，这显示出银联思维的保守性。

银行垄断的可行性也值得怀疑。一是银监只是企业，银联对各家银行并没强制干预力，且官方政策并没有支持垄断。7月初央行下发新的收单办法第二十六条指出：“收单机构将交易信息直接发送发卡银行的，应当在发卡银行遵守与相关银行卡清算机构的协议约定下，与其签订合作协议。”默认了银行与第三方支付公司在收单业务中的支付结算可以绕过银联。二是银行并不完全配合银联。主要原因是银联远离一线交易，而用户是在交易集中的地方汇集为支付客户群的。脱离了电子商务交易，就会脱离用户。这是银行虽然与银联都同属金融业，但在这个问题上总体上持观望态度的深层原因。

2、银行、运营商、电商独家经营模式

这是指银行、运营商、电商彼此独立搭建支付平台，发展支付业务，相互不合作的模式。

银行独家经营支付平台如招商行、广发行和工行等都有自己运营的移动支付平台。运营商独家经营支付平台如欧洲的四大电信运营商品牌Orange、Vodafone、T-mobile、Telefonica联合运营的Simpay移动支付业务品牌。电商独家经营支付平台如支付宝。它们都各有局限，主要是会产生排它的效果。

3、银行圈-电信圈合作模式

银行圈-电信圈合作模式是指银联或银行与移动运营商合作开展移动支付业务。例如银联与中移动进行的支付合作，属于这个范畴。这是德勤提出“支付服务+商务服务”的一种非标准的形式。说非标准，是因为他们走上商务服务这条路有一定误打误撞性质，不一定是因为理解了德勤思路的本意。因此这条路走向小支付还是大支付是不确定的。

银联与中移动最初为支付标准上是竞争关系，银联标准胜出后，双方转为应用上的合作关系。这种模式的特点是小支付与移动管道结合，广泛在各种公共场所布局发展，挣的还是支付本身结算的钱。

中移动本身并不代表典型的商务服务，但与银联比，它更靠近商务而非金融，至少是靠近从事商务的人员。

此外，手机钱包与手机银行是双方合资或合作的知名业务。

手机钱包是移动运营商与银行合资推出的移动支付服务。早在2003年8月，中移动与银联合资成立联动优势科技公司。中国联通手机钱包也较为知名。其中支持银行又分银联合作（如北京地区）与直联（如兴业、工行等）两类模式。

手机银行由银行联合移动运营商推出，与手机钱包的区别主要在于，手机银行只是借助移动运营商的管道，一般不合资；除支付外还附加多种增值业务；只需要银行卡而不需要另外的移动支付账户。例如建行E路通借助联通管道推出的手机银行服务。

这种模式的优点是充分利用了移动运营商的管道，发展潜力较大；缺点是离电子商务交易平台较远；不确定的是移动运营商是否能够在支付服务基础上发展出信息增值服务来，如果是的话，移动运营商将成为最大受益者。

三、商业银行小支付+大支付模式

这是德勤提出“支付服务+商务服务”的标准形式，典型如招商银行、民生银行的网上商城模式移动支付较接近这一思路。

“支付服务+商务服务”模型的本意是金融业内部的新支付模式。这一模式的定位介于小支付与大支付之间。其中支付服务特指小支付，即金融本身的支付；商务服务特指走出银行，深入国民经济提供的信息服务。

民生银行采用这种模式，直接的动机是扩大客户。以往支付服务如果不与商务服务结合，支付客户只限于本身的银行客户。民生银行开发网上商场，可以在接触电子商务客户过程中，把支付服务扩展到本行以外的客户，这是只赚不赔的生意。

招商银行想得更深一些。如果互联网企业攻得再凶一些，把支付手续费全免了（象360对付瑞星那种招数），银行仅靠民生银行上述思路就会难以招架。但按照马蔚华利用第二种支付功能的思路，脱胎换骨，反向操作，赚电子商务的钱，却可以涉险过关。这也是德勤提出“支付服务+商务服务”为金融业指出出路的本意。

四、电商平台大支付模式

电商平台大支付模式以支付宝为代表，它将来的核心是数据业务，通过大数据支持精准营销。

银行业现在对电商平台搞支付难以看透的一点是，金融专家很难脑筋急转弯，想到支付业务将来可能主要不是金融业务这一点，就如同当年电信运营商难以想到手机主要不是语音业务一样。他们需要把电信运营商摔过的跤亲自重新摔一遍，才会知道什么叫数据业务。

大支付的核心，就是数据业务，包括通过大数据，分析由小支付形成的商务偏好数据（而非资金偏好数据），起到节省商务交易费用作用，最终从节省商务交易费用中获得远高于清算结算的收益。

金融专家将来被银行普遍抱怨的一点将是，为什么他们早没有看出互联网企业可能把支付手续费全免掉这一招，以小支付免费，来赚大支付的钱。正是由于存在这种可能，商业银行小支付模式具有天然的不稳定性，火过这两三年后，就会在互联网面前见光死。到那时，他们才会理解德勤“支付服务+商务服务”把重心放在后者是想救银行这个苦心。

五、小额大支付模式

小额大支付模式是指信用消费，即面向消费的信用支付模式。典型如被称为虚拟信用卡的阿里信用支付。

此前，在中国最早推广信用卡的马蔚华曾发出手机取代信用卡的强音。信用支付的推出，比手机钱包更进一步，成为以大支付为主的支付模式。

商业模式构想篇（10）

电子商务对企业组织结构的影响

促使企业形成柔性的扁平化组织结构。电子商务技术信息处理效率高，企业网络内的每一个终端可以同时获得全面的数据与信息，使企业内外的信息传递更为便捷、直接，高层管理者接近了生产第一线，中层管理者失去了存在的基础，企业利用电子商务技术代替了管理中层。柔性的组织结构可以使管理者充分授权，减少管理层次，增强组织内横向沟通以及与外部环境的沟通，加快对市场和竞争动态变化的反应。

企业组织结构与信息技术系统之间保持一致。企业需要与其他企业建立稳定的依赖关系以降低环境的不确定性，利用信息技术降低协调成本，建立企业组织内及组织之间的协调机制，从而形成企业的非产品、成本、技术等方面的虚拟核心竞争力。

跨职能工作团队成为企业组织结构的基础。根据特定任务和业务流程建立的具有监督、激励、约束等职能的工作团队，直接面向生产任务，实行自我管理，它取代了层级组织结构成为电子商务企业组织结构的基础。电子商务改变了企业与消费者的联系模式，跨职能工作团队利用互联网技术能及时了解消费者的个性化和多元化消费需求，以进行快捷的研发和生产。

企业组织之间加强虚拟运作。以信息技术和通信技术为基础，利用网络技术把供应商、生产商、顾客甚至竞争对手等独立的企业连接而成的动态的、临时的虚拟企业，这样，各个网络成员的组织结构精炼且富有弹性，它们技术共享、优势互补、联合开发，能够形成强有力的竞争优势。wwW.133229.CoM

电子商务企业组织结构类型

电子商务企业的组织结构围绕生产制造功能的流程结构向服务型组织结构转变，根据用户的需求反馈意见并将设计或改进的方案传达给制造企业。而核心企业通过契约或控股关系与制造企业、销售商按产品价值流联结成企业链。根据核心企业的特性划分，电子商务企业组织结构有生产性和非生产性两种类型：

生产性网络。其关键在于保持对市场变化的高度敏感性和研发设计能力，及时反馈顾客意见及需求，并不断改进产品的功能和提高产品质量。 重点是集中优势能力进行新产品开发、产品的关键设计、商标管理及售后服务和营销，同时通过契约等方式将生产、制造过程分包给下游厂商。

非生产性网络。主要强化专业化生产和核心技术的开发，进行品牌和商标的管理与经营，以及销售和提供服务，通过企业形象策划、良好的物流系统等手段，将制造商、销售商整合为一个有机的整体。

电子商务企业组织结构设计应注意的问题

目前，电子商务企业组织结构模式总的发展趋势具体表现为由传统的金字塔型的层级制组织模式向开放的网络型结构转变。但电子商务企业组织结构的设计涉及到管理观念、经济体制、管理制度等诸方面因素，企业要想进行组织再造，彻底改变传统的层级结构，除必须考虑所属行业的要求以及结合企业现状，还应注意以下问题：

更新观念。 企业的决策者、管理者要全面转变和更新企业经营观念与思路，树立全面、整体化和战略意义上的电子商务理念。同时，培育员工的组织创新意识，树立信息化概念，在整体系统思想指导下进行流程重组，组织再造。

慎重选择。电子商务企业组织结构设计要根据企业所处的环境和发展战略，在激进式和渐进式两种电子商务组织变革模式中慎重选择。激进式变革能够以较快的速度在短时间内建立信息化的组织结构，对企业组织结构进行全面的、大幅度的调整，而这种超调量大又会导致组织平稳性差。与之相反，渐进式变革则是通过对企业组织进行持续的、小幅度的局部调整，实现由传统组织模式向电子商务组织模式的转变，这种变革超调量小，但波动次数多，变革持续的时间长，这样有利于维持组织的稳定性。

注重企业文化建设。企业的历史文化不仅成为构建电子商务企业组织结构的阻力，而且也会导致新的企业组织结构无法有效的运行。因此，在实施企业组织结构重组之际，建立与新组织结构相适应的企业文化，积极营造充分发挥知识和信息化的电子商务企业文化。

加大管理信息系统与管理软件的开发和使用。电子商务企业组织结构模式需要信息管理技术的支持，这就要求企业的设备、人员、组织和企业文化等全面实行信息化，建立用于在新型组织执行新任务的管理人员的决策支持系统和用于支持组织单元决策的自动化信息系统，以及利用数据库和数据挖掘技术的管理软件。

参考文献：