平安银行发展篇（1）

支持保障房建设

近日，中国工商银行在全国银行间债券市场成功为北京控股集团有限公司承销发行了一期非公开定向债务融资工具，所募集的5.3亿元资金将全部用于北京怀柔区怀柔镇新贤街定向安置房项目建设。自2011年10月以来，工商银行已经陆续为北京金隅集团、保障房建设投资中心、中关村发展集团和北控集团等北京市保障房试点企业成功发行了保障房项目私募债券，募集资金已经达到54.3亿元。

中小微企业

成长指数

2012年6月18日，交通银行和复旦大学联合了2011年下半年中国中小微企业成长指数。报告显示，2011年下半年中国中小微企业的成长性有所下降，为96.91，反映了处于经济低迷期的中小微型企业的成长情况。在外部环境恶化和内部环境紧缩的两难局面之下，相比于东部沿海地区，西部地区的中小企业更易受到冲击。涉及内需消费的相关行业成长性较好，如医药制造、木材加工、家具制造、纺织服装皮毛等行业，这些行业具有明显的上升趋势。

移动金融领域

出创新成果

近日，中国移动与浦发银行携手推出四款战略合作创新产品，移动金融领域初见成果。中国移动、浦发银行推出四款战略合作产品：中国移动浦发银行联名卡及演进产品（NFC技术的手机），手机汇款，全网客户话费代缴和生活缴费。新潮、便捷，是这些移动支付产品的共同特点。“中国移动浦发银行联名卡”是一款三账户合一产品，具有金融IC卡标准的个人信用卡账户、借记卡账户和电子现金账户功能，可加载其他行业应用功能，如公共交通、社会保障、单位内部管理等。

平安银行发展篇（2）

事实上，做保险出身的平安，从来就没有放弃过做大银行业务的任何一次机会。早在2005年广东发展银行重组时，平安就抛出226亿元的资金竞购广东发展银行85％股权，后来以花旗为代表的财团胜出，平安又将目光投向同处于深圳的深圳商业银行。

2007年6月，深圳商业银行吸收合并原平安旗下子公司平安银行，并更名为深圳平安银行。今年1月，深圳平安银行获准更名为“平安银行”，由此迈出了由城商行到跨区域银行，再到全国性商业银行的重要一步。

而平安对深发展控股权的觊觎，早在2006年便显露无遗。据此后接受本刊采访的一位平安高管的回忆，当时双方谈判非常深入，离成交仅是一步之遥。对于中国平安这家愿景为保险、银行、投资三足鼎立的金融控股公司而言，一张全国性银行牌照乃是其完成最终使命的必备之物。但在2006年9月开启的谈判中，平安最终拒绝了新桥抛出的两倍溢价收购条件，与深发展控制权失之交臂。

缘何“情定”深发展

在与中海油、中移动、国开行等多个不同行业“大鳄”传出“绯闻”后，深发展终于“情定”中同平安。

资本充足率一直是困扰深发展的一个问题。近年来，深发展已经通过利润留存、认股权证行权、发行次级债券等方式持续补充核心和附属资本。深发展今年一季报显示，截至2009年3月31日，其核心资本充足率和资本充足率分别为5.23％和8.53％。6月1日，其在银行间债券市场公开发行15亿元15年期混合资本债，通过筹集附属资本，提升该行资本充足率50个基点。

深发展曾在2009年一季度业绩报告中公开披露，将推行一系列资本补充计划，在2009年将资本充足率逐步提升至10％。自然也不排除增发一事。

2007年11月，深发展与宝钢集团签署股份认购协议，拟以非公开发行方式向宝钢集团定向增发1.2亿股股份用于补充资本金。然而，此后上证综指从6124.04点的高位一路下跌，深发展股价大幅缩水50％以上。由于增发价格问题，2008年9月，深发展与宝钢集团公告友好“分手”，宝钢入股深发展终告失败。业内人士分析称，从深发展目前的股价以及市场走势来分析，中国平安此时参与深发展增发，不失为一个好时机。

平安银行前景如何

平安与深发展“联姻”后，平安银行是否将会与深发展进行整合，在同一集团下两家银行将如何解决同业竞争的问题，也成为近日媒体的关注焦点之一。

毫无疑问，中国平安在此次收购中是唱主角的一方，外界也近乎一致的认为，通过一系列的整合，深发展不日将更名为平安银行。而记者对中国平安证券部的电话采访中，其一位工作人员也并未予以否认，只是说“时间并不确切。”

对此，中国平安总经理张子欣表示，在现阶段谈上述两家银行的整合为时尚早，但未来的发展，将会在一定基础上进行更深入的规划，目前只会先走第一步。而且，两家银行都有自己机构的扩展计划，它们仍将继续按照各自原有的计划进行。

深发展董事长法兰克・纽曼表示。相对而言，平安银行规模比深发展小很多，网络也不如深发展广，双方在许多城市不存在机构重叠的问题。如在深发展开有分行的十几个中心城市，平安银行就没有设立分支机构，因此，双方存在较大的互补性。

平安集团银行业务首席执行官理查德・杰克逊也指出，因为在此次交易协议中并没有讨论到银行资源的整合问题，因此，暂时不对此进行评论。不过，理查德也不否认，平安银行与深发展银行各有优势，如深发展银行的贸易融资方面较强，特别是供应链的贸易融资。其贸易业务在整体业务中占比较大，说明其贸易融资已获得了市场的认可，而平安银行则更侧重于零售与信用卡业务，目前其流通信用卡已达200万张，但贸易融资则不太强。所以，两家银行的定位有很多可以互补之处。

中国平安的最新财报显示，银行业务对中国平安的利润贡献率尚不足20％，而在平安银行的《五年发展规划》中，则期望将为平安集团贡献33％以上的利润率。因此可以推断的是，在获得深发展的资源后，平安银行的盈利能力将大大增强。

国都证券金融行业分析师邓婷认为，对于平安而言，收购深发展无疑是正确时候做出的正确选择。银行在平安综合经营发展战略中占据核心地位，但是单凭平安银行的规模，很难实现其在银行业务上扩张的雄心。而深发展作为一家全国性的商业银行，在18个城市中拥有18家分行，总计282家机构网点，通过整合深发展和平安银行的渠道资源，平安在银行业务上的实力将实现跨越式的发展。

“银保合作”成市场关注焦点

平安人寿现为中国第二大寿险公司，拥有超过35万人的人销售队伍，盈利能力位居业内前列，其控股股东为中国平安，持有平安人寿99.33％的股份。根据最近的金融时报排名，平安人寿在保险业中市值排名世界第三，拥有近4500万名个人客户和200万名公司客户。

平安入主深发展后，对于市场普遍关注双方是否加强银保合作，来推动双方核心业务的快速发展的问题，法兰克・纽曼表示，中国平安和深发展虽然尚未就将来合作制定明确的计划，但深发展可以预期将银行产品与服务提供给平安的庞大客户群。双方还可以通过分享专长领域经验和最佳实践，为客户提供更好服务。

平安银行发展篇（3）

5月4日,中国平安(SH601318 HK.2318)公告称,近日收到中国证监会的批复,核准其向NEWBRIDGE ASIA AIV III,L.P.(以下简称新桥)定向增发299,088,758股境外上市外资股,新桥以其所持有的深发展520,414,439股股份作为支付对价。另外,中国平安和平安人寿投资深发展股份事宜也得到了保监会、银监会、商务部等的批准,银监会同意深发展非公开发行A股普通股。

上述交易的达成,意味着平安将成为深发展第一大股东。

起家于保险业务的平安集团,十几年前已经确立了综合经营的金融帝国战略。迄今,旗下已经囊括了保险、银行、投资三大业务版块。

但银行,一直是个短板。过去数年,平安通过多方收购兼并,终于塑造了深圳平安银行,但迄今,银行净利润对平安集团的贡献尚不足8%。

保险、银行、投资,三大板块能否齐头并进,决定了马明哲的金融帝国是一个构想,还是一个现实。

按照东方证券研究所非银行金融资深分析师王小罡的测算,收购深发展之后,平安的银行短板得到显著增强,获得14个新城市和近300家银行网点的分销能力,银行网络对集团客户覆盖率将从28%提高到80%。由此平安银行业务的资产规模迅速扩大至此前的三倍,基本实现马明哲银行、保险、投资齐头并进的战略规划。

而下一步,为了投资板块的“均衡发展”,兼并收购证券公司、资产管理公司、货币经纪公司等投资业务将是马明哲下一步攻城略地的目标。

曲折“平深恋”

尽管“平深恋”一波三折,但作为平安集团的董事长兼CEO,马明哲最终走上了梦寐的红地毯。

对于5月2日的公告,除了批准平安和新桥的换股交易外,更重要的是,商务部反垄断局批复认为,“中国平安和平安人寿投资深发展股份的经营者集中不具有或可能具有排除或限制竞争的效果,从即日起可以实施集中”。

这意味着长期困扰“平深恋”走向的同业竞争问题,得到暂时的解决。某不愿透露姓名的银行业分析师表示,虽然等待平安和深发展最终的结局仍将是合并,但商务部的这一纸批文意味着,同业竞争的问题可以容后协商解决,不再成为交易顺利完成的阻碍。

虽然平安收购深发展分“两步走”的战略只完成了一步,深发展以每股18.26元的价格向平安人寿定向增发3.7至5.85亿股的交易仍需等待相关监管机构的批准,但这一国内有史以来横跨银行与保险行业的最大一宗交易案的顺利完成已是大概率事件。

而此前的4月30日,股权交易“大限”到来之际,中国平安和深发展分别公告称:双方已签订新的股份认购补充协议,股权交易的截止日期顺延90天,至2010年6月28日。另外,平安集团受让新桥投资所持有的全部深发展股份的《股份购买协议》,则一直延期到2010年11月30日。

如果本次不能在规定时间内获批,则平深联姻的概率将大大降低。

根据2009年6月29日深发展股东大会审议通过的《深圳发展银行股份有限公司关于非公开发行股票方案的议案》:深发展拟以每股18.26元的价格向中国平安人寿保险股份有限公司非公开发行股票,发行数量不少于3.70 亿股但不超过5.85 亿股,募集资金不超过人民币106.83 亿元,所募集资金在扣除相关发行费用后全部用于补充核心资本。决议有效期是自股东大会批准之日起12个月内。

也就是说,如果本次交易在6月28日仍不能获得批准,则深发展需再次召开股东大会审议。

现在,如果两笔交易如期完成,平安将成为深发展当之无愧的绝对控股大股东。

根据2009年6月 12日平安集团与新桥签署的《股份购买协议》、平安人寿与深发展签署的《股份认购协议》,如果同时得到执行,按照3.70 亿股的定向增发下限来计算,中国平安将持有深发展25.6%的股份;而按照5.85 亿股定向增发上限来计算,中国平安将持有深发展29.95%的股份。

马明哲所执着的银行板块,终于初见规模。

马明哲的金融帝国

理解这种“执着”,先要走进他的金融帝国。

在过去的数年里,平安集团已经搭建了综合经营的架构:它控股了平安利顺货币经纪公司,成立了PE性质的平安创新资本有限公司,投资了台州商业银行,通过许继集团间接投资了中原证券。如同平安2009年年报所述,平安未来十年的愿景是成为保险、银行、投资三大业务均衡发展且国际领先的综合金融集团。

但真正要建立起一个名副其实的综合金融集团并不容易。截至2009年末,平安仍有76.29%的净利润来自于保险业务,而银行和证券业务对净利润的贡献仅分别为7.46% 和7.40%。

作为平安集团董事长兼CEO,马明哲却对此充满了信心。在对平安营销人的演讲中,他形象地把综合金融战略称为盈利的“天地线”。所谓“天”指的是平安后援集中平台;所谓“地”则是保险、银行、投资三大业务模块的服务网络和销售渠道。

搭建这样一条“天地线”,平安的最终目标是在几大平台间完成一站式金融服务。2009年,平安耗时6年,耗资数十亿元在上海打造了后援集中平台,为其三大支柱业务的发展,提供后台信息数据库基础。随后,依托强大的后台支持,平安推出了“平安一账通”,即“一个客户、一个账户、多个产品、一站式服务”。这被看成是其一站式服务的一次“试水”。

现在“天”已撑起,“地”的建设正是重点。这其中,银行是关键。为了解决这个关键问题,2000年以来,马明哲就从来没有停止过对银行“追求”的步伐。

2003年12月29日,中国平安集团通过旗下的平安信托投资有限责任公司和香港上海汇丰银行一起正式收购福建亚洲银行100%股权。收购结束后,平安信托投资有限责任公司继续出资,使其持有73%股权,汇丰持有27%股权,并将福建亚洲银行更名为平安银行。

2005年,广发行重组,平安牵手荷兰银行,意欲取得广发行51%的控股权,但2006年底,平安输于花旗组成的并购财团,痛失广发行。

2006年12月,趁深圳市商业银行重组之机,平安集团拥有了其89.36%的股权,成为该行最大股东。

2007年6月,平安旗下深圳市商业银行吸收合并平安银行,并更名为深圳平安银行股份有限公司,从而完成了平安旗下银行资产的整合。

但目前看来,平安旗下的银行资产依然羸弱。截止2009年底,平安银行的总资产仅为2206.81亿元亿元。而且,平安银行仅在在8个城市有布局,分别是深圳、上海、福州、泉州、厦门、杭州、广州、东莞。

本刊记者测算,要实现平安银行与2009年平安保险业务匹敌的净利润,所需要的资产规模高达11049亿元,为其目前资产规模的五倍。

“如果不通过收购兼并,单靠平安银行内生性的发展是肯定无法完成其战略的,即使平安银行2009年的总资产增长率超过50%。这不是它想做多大就做多大,银监会对于包括贷款总额在内的业务扩张监管越来越严格。”一位长期跟踪深发展的投行研究员说。

而不安分,正是平安的基因。

“深发”的价值

一口吃掉深发展,平安银行的规模就可以扩大至现在的三倍。

“对于平安,深发展是个不可多得的扩张机会;而对于深发展,平安并非不可替代。”深发展内某人士评价。

截至2009年末,深发展资产规模达到5878亿元,等于2个平安银行。收购深发展,不仅将实现平安旗下银行资产的迅速扩张,还将快速弥补平安银行渠道的不足。

截至2010年3月,深发展的20家分行覆盖了一二线的主要城市,而这些城市正是平安保险业务的优势地区所在,发展交叉销售潜力巨大。

目前,无论银行牌照还是网点资源都实行审批制,为稀缺资源,在监管层日益严格的信贷规模监控之下,平安银行甚至取消了其2010年在昆明开设分行的计划。

某不愿具名的银行分析师指出,由于银行业务同质化严重,深发展和平安银行的合并很难谈得上优势互补。

但对于深发展来说,此笔交易的最大诱惑在于,可以解决补充资本金的燃眉之急。

根据深发展一季报,截至2010年一季度,其核心资本充足率为5.46%,低于监管层7%的最低要求,资本充足率为8.66%,远低于10%的监管要求。如果能够完成向平安人寿的定向增发,深发展的资本充足率和核心资本充足率将提高到10%和7%以上,接近或达到监管要求。

“因为补充资本金的问题迟迟得不到落实,深发展2010年各项业务的开展都束手束脚,很多计划也无法落实。”深发展住房与消费信贷部某中层管理者对《财经国家周刊》记者说。

随着“平深恋”逐步获批,平安银行和深发展的合并或不可避免。

消息人士透露,近日银监会有意于提高中小银行主要股东的准入门槛,同一大股东入股同质的银行将不得超过2家,银行的控股股东只能保留一家银行的股权。

如果上述消息应验,“即使平安成功收购深发展,两家银行也必须合并,就像此前的平安银行和深圳商业银行那样。”上述银行研究员说。

另一方面,银行业务的同质性决定了此交易面临的同业竞争问题将无法解决。海通证券某参与金融企业IP0的投行人士对本刊记者表示,同业竞争的解决方案一定会在最终的收购决议里确定下来,条款里会预留出一个过渡的期限。

实现动力

平安对深发展志在必得的原因,其实都是为了一件事――综合服务、交叉销售。

2009年,平安集团旗下,平安银行信用卡业务的56.5%、平安产险业务保费收入的14.5%、公司银行存款业务的10.4%、公司银行贷款业务的5.2%,、年金受托业务的7.5%、年金投资管理业务的7.4%,均来自于交叉销售。

如果考虑到平台集中后未来的交叉销售,则中国平安的盈利空间是巨大的。

“这一块目前都无法估算,无论给多大的百分比,都是在凭空猜测了。”一位长期跟踪平安的分析师说。

正是基于这种认识,多年来,长袖善舞的平安信托,充当了平安集团旗下金融资源整合的灵活平台。

从前期的财务投资进行项目考察,到入股运作的过程中发现问题,到考察未来整合的难度,到决定最终的投资性质及退出策略,这些都是平安信托的资本舞台。

由于信托投资的灵活性,投资的性质可以相对容易地转换。而用来前期“试水”的资金则既可以是信托的自营资金也可以是第三方的资金。

平安信托需要做到的,仅仅是保持自营资金和第三方资金的分立账户和独立管理。在某一个项目阶段性结束后,仍然可通过合同转换的方式,将第三方资金投资的项目转给信托自营资金,或是将信托自营资金投资的项目转给平安人寿、平安财险等保险资金。

比如平安信托用自有资金或第三方资金投资的房地产项目,如果连续三年盈利情况都很好,就可以通过申请合同转签的方式,在经保监会批准之后转给平安人寿或者平安财险。

“平安信托的股权投资可以被看作是平安集团战略投资的先遣部队,其性质可以是财务性的,也可能转化为战略性的。”平安集团一位高层管理者对本刊记者表示。

截至2008年末,平安信托运作的自营资产为118亿元,而第三方托管资金为486亿元。截至2009年末,平安信托托管的第三方资金已愈1300亿元。正是凭借庞大的资本实力,平安信托已经成为平安集团拓展综合经营平台的重要渠道。

2008年,平安信托入股了台州市商业银行,成为其实际控股股东。2008年,平安信托全资收购许继集团,间接控股中原证券。

平安银行发展篇（4）

平安：“入侵者”的整合

“充实资本金、引进好管理与后台控制、带来新客户”，不止一次，肖遂宁细数着平安入主深发展带来的好处。这位深发展最后一位董事长常是表情凝重，而另外一些老深发展人的脸上或多或少会有些牢骚。

矜持的银行往往诧异保险业个别“没有底线”的营销方式。而且，在调侃中，银行人也常带有一种优越感。从深发展换身为平安银行，他们不习惯在早上听企业司歌，不习惯严格的着装要求，也不习惯鞠躬欢迎客户的“晨迎”……这是平安与生俱来的文化，覆盖整个集团，且将持续未来。

“银行的人是躺着吃饭，证券的人是坐着吃饭，我们保险的人，是跑着吃饭。”有人说这是平安集团董事长马明哲的嘴边之语。

“保险文化”上位

平安（即平安保险集团公司）带给平安银行的不只是日日重复的标准，还有不讲情面的绩效压力。合并之前，深发展要比原平安银行薪资水准略高。与之相比，平安旗下的各企业有更严格的绩效考核标准，强调高薪酬要有与之相匹配的业绩。

于是，深发展逐渐进入了快节奏、高强度的氛围当中，一些牢骚也随之涌现，“工作量增加了很多，工资却没涨”，“业务竞争激烈，压力很大”，甚至有一种近于吹毛求疵的表达：“以前中秋节发卡，现在只发月饼”……种种的不适应，被视为平安保险文化的“入侵”的结果。

当有人问，深发展与平安的文化融合到底是个什么样子，肖遂宁没有描述，而是做了评论：平安强调市场、强调客户体验、强调合规经营、强调团队精神，这些都不能狭隘地理解成“保险精神”，而是所有金融机构都应该遵守的准则。这番话意在澄清外部对“入侵”的解读，也是想开导深发展的牢骚。

同样被追问的，还有英国人理查德·杰克逊，这位原平安银行的行长，头发已有花白，在2010年5月入驻深发展，着手两行整合。曾在多个国家主导花旗银行的里查德的回答往前走了一步：“平安文化的核心是问责制、绩效导向、透明度，这是所有业务的核心文化，不仅仅是保险业务才有。”

深发展当然也有考核体系，在新桥投资控股，已引入绩效导向的文化。“躺着吃饭”的银行业习惯于多维度的考核指标，会考虑团队、公平等要素；而在保险业，效率与业绩被放到更突出的位置。只能说一方的更严格让另一方感到了紧张。

在世界范围内，理查德曾主导过大大小小6次银行业的并购整合，深知整合的关键在于“人心”，“不裁员，不降薪，不降级”，这是他代表平安做出的承诺。系统、网点、产品等硬件的整合，虽然冗繁，但可以一点点地去做。肖遂宁也一样，“最大的难点在于人的整合，人心在面对不确定性的时候是最困难的节点。”

他们的担心并不多余，虽然承诺不裁员，一些员工还是主动说了再见。薪酬体系的调整已是必然，而且需要兼顾两行风格。谋划所有员工总薪酬福利水平保持不变，以求稳；增加考核要点变化考核方式，以求效，比如改革后，支行管理人员的薪酬与基层员工的打分挂钩。

促生交叉销售

文化整合只是管理机制的部分范畴，话题感虽强，但却不是平安集团的主要输出。7800万个人客户、400万企业客户，以及50万人的销售队伍，平安集团的各种资源将会对平安银行产生最直接、最深远的影响。供应链金融、小微贷款、信用卡业务会是平安银行主要的发力点，而这三者都可以直接受益于平安的海量资源。

这些个人客户大都买得起财产险、车险、养老险，都是有价值的客户，全世界很少有银行有这么多的价值客户，平安银行未来光做交叉销售空间就很大。

在老平安银行时候，信用卡业务就享受了这一红利。在2007年，平安就将信用卡联结保险产品进行销售，比如家庭财产盗抢险、航空意外保险。信用卡一般的推广方式，主要是银行网点办理和信用卡销售团队直销，平安银行则可以省掉这笔成本。

于贸易金融方面，400万企业客户可以直接进行交叉销售，7800万个人客户中也有准企业客户，都可以作为小微贷款或者是供应链金融的切入口。

在当前，平安集团在尝试以综合金融产品交叉销售为主的业务模式，平安银行也已经尝试证券、信托、资产管理等其他业务。“一个客户、一个账户、多个产品、一站式服务”的未来由此可窥。

但交叉销售还不是想象中的那样乐观。有媒体的报道提到，平安某保险销售中层透露。同样是销售深发展平安人寿联名信用卡，保险销售人员的提成远高于银行客户经理，导致银行工作人员有很大的不满。倘若平安集团内部的利益协调不力，平安银行的交叉销售也必将受到影响，也会给平深整合带来阴影。

“黑脸”整合者

在业内，民生银行占领了小微贷款的高地，招商银行已是更适合个人与家庭的银行，兴业银行致力于利用分散终端的便利金融，股份制银行之间的竞争只会更激烈。而且混业化与多元化经营会成为行业主流，平安集团综合性的金融服务需要更热心、更主动的姿态。平安保险的业务机制、企业文化显然更接近市场，也会更有助银行实现服务角色与方式的转变。

更何况马明哲有一条原则，平安要对旗下机构实行高比例的持股，保持绝对控制。这意味着平安银行也不会是例外，平安文化的注入无可避免。

“我们要做的，是要简化一下考核制度，然后把业绩优秀和业绩差的差距再拉大一点。”老江湖理查德说的是实话，描述出了商业生态的本色，提醒着人们要为平安银行的成长尽好本分。而且就像人的生老病死，企业的并购分拆、文化的整合更迭本是常态。

市场的规律让好与差的银行，距离不断扩大，而平安体系一样是让好与差的差距拉大，然后留下适应的。至于不适应的，先送上一句委婉的“不裁员、不降级、不降薪”，后果自负。

注入管理机制，持“大棒”以驱众人；提供资源平台，送萝卜以诱军心。不是平安文化，而是变化的行业与市场，让深发展进入一种紧张高压氛围。平安更早地适应了这种变化，作为过来人和整合者，它不得不演这个“黑脸”角色。

深发展：慢节奏的“试验品”

平安集团的银行业务从无到有，一路走来靠的是“钓鱼式”的并购。收购福建亚洲银行，再吸引来深商行；再用深商行，钓来深发展。三次整合，平安集团都是下棋的人。

骄傲的创新者

须承认，今日之平安银行的主体是深发展传承而来，这不是人数的绝对优势出发，而是原深发展已有一定的业务基础，产品体系都已相对完善。

2002年以来，纠结于股改，深发展资本补充有限，错过了股份制银行扩张的大好时机，深发展的发展虽有特色，但规模与实力并不突出。

深发展的优势基因在于其贸易金融。新桥投资时代的深发展，新桥投资虽然看重在财务上的收益，却也为平安银行搭建了一个健康的运营体系，且为今天的平安银行提供了主要的业务突破口。来自美国的法兰克·纽曼（原深发展银行CEO）着手了一系列的变革措施，比如构建风险垂直管理体系、化解不良资产、向零售银行转型……其中，以供应链金融的模式与产品最为成功。

从2006年正式整合推出“供应链金融”服务后，深发展贸易融资客户和业务量均取得50%的增长，全年累计融资近3000亿元，而整体不良率仅为0.4%。四大国有银行，民生、招商等知名股份制银行，甚至外资银行纷纷紧随其后，加入到供应链金融业务的争夺中来。

之前，原平安银行也有供应链金融业务，但偏居东南一隅规模较小，且受到金融危机的影响，供应链金融的影响力远不如深发展。

在产品创新方面的优势，与深发展的独特属性有关。“深发展一路走来，就一直是中国金融改革、创新、尝试的一个试验品。”深发展在国内率先建立了财会、信贷、稽核垂直管理体系，这些都可以证明肖遂宁所言非虚。

只是“作为一个改革的先行者，深发展既获得很多创新成果，同时也承担了先行者必然具有的那些遗憾和制约。”股权改革拖沓，资本金不足，发展规模有限，深发展遭遇了一个“失去的十年”，有好产品却没有好市场。

创建于1987年，深发展本是全国最早的股份制银行，也是深圳上市最早的企业，其出身和江湖地位与原平安银行大不相同，文化理念、人员结构上更相去甚远，再加上被“保险企业”收购，银行业的矜持难免会产生一些“负能量”。而对平安银行本身而言，部分员工的流失其实算不了什么。不适合自身体系的本应被淘汰，新鲜的生力军也可随时会补充进来。

留下好产品

“我唯一遗憾的就是平安进来得太晚了，对平安来说成本高很多，深发展也失去很多机会。”主导深发展5年，肖遂宁知道深发展的弱点。与投资商不同，一个具备长远规划的产业集团，会给深发展带来更多机会。

2012年12月19日，平安银行新行长邵平第一次露面，但当日亮点却是深发展体系下的“供应链金融2.0”。这位充满话题的新行长主动当了配角，“要发扬平安银行供应链金融的先发优势，它将是做大中小企业业务的重要策略。”

其实，在深发展时代，“2.0版本”的供应链就已酝酿许久。各大中银行都设立此业务之后，“供应链金融”已经变成一款严重同质化的产品。深发展的对策是扩大服务范围、提升服务效率。在2008年时候，深发展开始搭建线上“资金流-物流-信息流”的综合服务平台，以帮助企业整合、利用产业链条上的各种信息，提供相应的融资服务。

而到平安银行时代，将此概念升级加入了“商流”表述，形成了“信息流、资金流、商品流、物流”的合一，意在让融资服务变得更直观、便捷，融资服务“在线可得”、多方信息“清晰可见”。概念虽新，本质未变。

当前，在平安银行内部主持该项业务的是副行长胡跃飞，他的身份有点特殊，在平安银行的8位副行长当中，只有他一人来自深发展——深发展的高层大都已离开，唯独他被留下来，也足见供应链金融在平安银行中的影响力。

人员与文化的整合虽有力所不逮，但是在产品的升级与推广方面，平安银行还是毫不含糊。

民生系：人在江湖，身不由己

再回到2012年8月2日的深圳发展银行大厦，32楼会议室，主席台背景板上是“平安银行”的红花。深发展正式改名为平安银行，两行整合正式完成。

肖遂宁与理查德，他们因整合而有过的人生交集也即将结束，一个多月之后的9月22日，两人分别辞去平安银行董事长、行长职务。前者因年龄问题像是功成身退，而精于并购的理查德，则是因为并购主题的结束。

在马明哲的计划当中，平安银行的目标是成为“中国最佳商业银行”，在三到五年内进入股份制银行第二梯队，五到八年进入股份制银行第一梯队。平安银行的总资产与净利润处于行业末端，这样快的节奏，平安银行需要一个熟悉本土市场，能够迅猛地开疆辟土、释放集团能量、赶超同行的猛将。

控制风险的激进者

理查德的继任者是邵平，前民生银行副行长，参与了民生从创建到异军突起的全过程。邵平还从民生带来一批人，据说有数十人之多，这其中包括平安银行现任的两位副行长、一位行长助理。再加上早期从民生过来的几位骨干中层，于是就有了所谓的“民生系”。

民生是民营特色最浓的股份制银行，其风格激进，超常规行事、超常规发展，路子有点“野”。比如敢于在行业不看好时大举投入小微贷款，敢于用规模来对冲风险。民生银行也注重个人的主观能动性，基层员工只要尽职，或是为银行带来收益，哪怕有些失误，坏账一样可以免责，部门总经理更是可以获得更多实权。

同属绩效主义，民生的这种风格与平安却有所不同。比如，50万寿险销售人员，平安集团看重的是执行力，而执行力的保障第一靠标准，第二靠纪律，第三才是靠能力。平安认可个人成绩，但更认可公司的流程与制度。在这样的体系下，基层员工像是“螺丝钉”。

但要说认为民生文化是冒进的，这就偏颇了。有人说“民生系员工的江湖气息更浓重，有时出牌不按章法。”民生股东史玉柱，以不按章法出牌而闻名，胆大心细手狠，但却看好民生优良的风险管控：“我会继续长期坚守民生银行……民生是全国唯一分行无贷款权的银行，风控超强，坏账率真的很低。”

在小微贷款业务规模骤增的同时，民生银行仍能将贷款不良率控制在行业水平之下。行内主持风险管控的人，正是彼时的副行长邵平，民生银行独立评审体系和事业部派驻风险总监体制的缔造者之一。

在邵平上任几个月后，平安银行的一些理念已经有所变化。平安银行内部已经提到“要把自己当作一个商人来做业务”，强调个人开展工作的灵活性与主动性，这与“螺丝钉”文化显然大有不同。

积极主动与控制风险并重，在未来，邵平或许会把这种性格植入平安银行。

寄望小微贷款

小微贷款一直是股份制银行寄予厚望的增长点，各家银行都想在利率市场化完成前，抢食这块大蛋糕。

在股份制银行当中，民生的小微贷款业务已居于首位，受益于此。而其小贷产品“商贷通”曾经的领导人，也到了平安银行旗下。在2011年3月，深发展成立了小微金融事业部，其总监是曾经领导民生小微业务的高管。

在小微贷款业务上，平安银行充分嫁接了平安与民生银行的基囚：利用集团的后台系统与客户资源，提升对风险的容忍度，放手做大规模。一款名为“新一贷”小贷产品显得“民生味”十足，它特别强调“无抵押无担保”，凭客户信用放款。该产品理念的大胆，风险控制的技巧，是邵平之前的平安银行所未有的。

这样的风格，这样的业务领导阵容，不正是将民生银行的模式复制过来了吗？“不存在复制，做法上有差异。我们的小微将更注重线上和电商的集合，服务小企业的手段更丰富，产品更多。平安有很强的科技优势，以及电商技术和经验。”邵平强调的是平安独特的混业模式。比如，许多中小企业客户群体的财务运作往往不严谨，存在财务运营、融资经验、财产管理欠缺等问题，因此平安财务、信息和账务管理等中间业务的服务皆可搭售。

戴枷锁的激进

平安银行是平安集团的银行。这有两层概念，该利用的要利用，该配合的也要配合。进入平安集团体系后，平安银行被纳入综合金融平台，业务的专注方向调整为整合平安平台系统资源。这削弱了平安银行作为公共银行的开放性。

享受集团规模红利的同时，平安银行也必须承担集团的相应规划，毕竟它如邵平所言，平安银行的定位是：

“服务集团综合金融战略的专业化和集约化经营的全部现代化路线，定位与其他银行不一样。”这也就给了平安银行一个“服从组织”的束缚。

“在银行业务方面，用专业的银行人员做专业的银行管理，我们不是用保险来管理银行。”这是马明哲一向的态度。然而空降的邵平，拳脚会不会打在棉花里，既要看集团给其的空间与权力大小，又要看自身能否妥善地处理好业务架构与管理架构。

管理优化的关键节点

“一个涵盖了商业银行、投资银行、保险业和基金管理的实体，在好年景、坏时代都可以欣欣向荣。”今日的花旗是平安综合金融构想的一个榜样。

取各方所长

从并购福州亚洲银行，再到深圳商业银行、深圳发展银行，平安集团的银行业务从无到有，从偏安一隅到渗透内地。平安集团的整合能力也毋庸置疑，只是这次整合涉及万亿资产，且自身的银行业务原属薄弱。当前，深发展、平安、民生三个背景组织，横跨保险、投资、保险多种业态，风格多元，基因混杂。仍处于整合期的平安银行管理的根基与生态并不稳定。

文化碰撞与整合的主导权在平安一方，而肩挑此担的主要人物是平安集团的元老级人物、平安银行董事长孙建一。兼任平安集团副董事长，孙建一也是主导平安集团综合金融的关键人物，而且过去平安银行的组建、并购、整合的全过程，孙建一也是一线的操盘者。

在平安集团，由于马明哲负责制定目标和战略，作为其左臂右膀，孙建一主要把精力放在对内对外的沟通协调上。在2011年，平安银行整合深发展的前期，孙建一就已经以党建工作为名，跑遍了深发展的各个省级分行，安抚地力。大员，推销平安文化，减少整合摩擦。

作为平安综合金融最后完成整合的板块，平安银行的话语权比保险、投资等业务要薄弱。平安银行内部对交叉销售的推动到底能够使出几分力气？各业务部门之问的合作有无共通的操作模式？如果集团各个业务体系没有相互协作、相互信任的习惯，综合金融将无从谈起，无论平安集团持有多少金融牌照，都和新桥资本一样，只是个坐等分红的投资者。

具备集团威望与实权、且擅于协调的孙建一，正是充分释放集团协同效益的关键人物。在平安银行内部，邵平需要孙建一来理顺人员与管理的架构，整合文化基因，协调好深发展、平安系、民生系三方的权责；在外部，更需要通过孙建一来调动集团资源。

邵平在平安银行能够做出怎样的成绩，只有站在孙建一的肩膀上，才能有所突破。明确各方权责，达成共识，取各方所长，才能减少文化与风格的冲突，使平安银行形成前行的合力。

管理架构有冲突

之前，深发展的管理框架为CEO负责制，原平安银行为分区制。不同的管理机制带来了多头管理、业务不清晰等问题。

“总行不同条线、不同部门各自为政，都对基层发指示、下指标，缺乏相互协调，一些基层人员被迫陷入‘文山会海’，放大了市场部门的无助和混乱。有基层反映，做业务的过程中，内部阻力比外部还大，更谈不上内部提供支持。”在各地的分行调研摸底之后，邵平看得到架构下的冲突，也暗示了对组织架构难以协调的不满。

这显然是未处理好的历史遗留问题。银行改名，前任离去，不是整合结束，而是新一轮整合的开始。

在深发展原有架构内，每个业务条线都有执行官，比如财务执行官、风险执行官、人力执行官。在分行层面，分行有业务条线总经理，总行有分管他们的执行官。

平安银行嫁接了集团的保险经营思路，将业务分为东、西、南、北四个区，人事架构也按地域划分板块，高管各管一片区域。

当前，平安银行停留在分区制与执行官制的混合阶段，形成了“一正八副三行助”的高管格局，这其中就不乏职能的重合、多头管理的问题。

在副行长赵继臣分管风险条线之前，平安银行已有风险条线负责人：首席风险执行官张韦占成，以及身兼首席内控执行官、首席信贷风险执行官两职的周立。新行长助理张金顺将分管科技和人事，而之前分管人事业务的是首席人力资源执行官、行长助理都江源。副行长孙先朗将分管财务和运营，而这两方面也有相应的执行官。

持续优化，边走边看

在两种制度之外，邵平熟悉的是另外一套体系：事业部制。民生银行是彻底的事业部制结构，接近市场决策灵活，上下通达效率奇高，可集中优势资源实现高度专业化。

邵平想尝试用事业部制来突破局面。

“新平安银行将推出一些客户事业部、行业事业部和产品事业部。”这是邵平任职半年后的说法。如果事业部制成为主导，分区模式、执行官模式都将被这个体系溶解。但是，便于总行掌控分支机构、控制风险的同时，事业部制会在高层触动某一方面的利益，并且会在基层削弱支行的智能与权力。

小微金融团队民生风格相对较多，其架构正是事业部制，且已经运作一年半，这可能是事业部制建设的突破口。但邵平的变革要与平安的基因与机制达成合力，在持续优化当中，逐步进行事业部、网点扩张等方面的建设。

比如，事业部“成熟一个建立一个”，在团队到位、商业模式及产品创设出来后，再成立相应的事业部。初期按照行业、产品筹建，以后以客户为中心来创建。

邵平每走一步都要看集团给的空间有多大，需要看副董事长孙建一支持的力度。当前的管理架构必然要进行调整和优化，理清管理线条，为业务流程提供管理体系的支撑。

平安银行发展篇（5）

花旗“老兵”

理查德・杰克逊,1957年出生,银行家。理查德・杰克逊在国际银行业从业多年,拥有丰富的银行和保险双重经验。他历任花旗集团英国国际保险部总经理、花旗亚太区金融机构业务主管、花旗匈牙利分行主席兼CEO、花旗零售部韩国总经理、花旗韩国联合银行行长等职,曾在中国香港、韩国、匈牙利,波兰等国家和地区工作多年。

理查德・杰克逊30年银行职业生涯最突出的亮点就是善于将一家小银行“做大”,他曾把只有一家支行的花旗银行匈牙利分行发展成匈牙利第五大银行,也曾把韩国花旗银行的分支机构从19个拓展到250个,成为韩国第五大银行。

2005年10月理查德・杰克逊正式从花旗转投平安,2006年3月他被任命为中国平安首席金融业务执行官,是平安集团分管银行业务的最高主管。“当时我在花旗工作了20年,有了很多积累,当时的确迟疑过。后来和平安集团董事长马明哲先生见了一面之后,一切就变得很简单了。”

将服务进行到底

2006年平安集团收购资产规模不足千亿元的深圳商业银行(后改名为平安银行),理查德・杰克逊随后出任平安银行行长。在平安银行近4年时间里,理查德・杰克逊经历了平安银行业务从无到有,直至成长扩张的整个过程。在业界看来,行事低调的理查德・杰克逊有着很强的执行力,他的团队在几年时间里,不仅完成了对平安银行的一系列整合,还跃升到与平安集团交叉销售并反哺保险的阶段。2008年,他因为在新东家的卓越表现,获得中国政府为国际友人设立的最高奖――国家友谊奖。

理查德・杰克逊看起来并不是个进攻性非常强的银行家,相反,言辞间透露着他的谨慎。“至今平安银行仍然是一个小银行。”的确,无论从资产规模还是客户数量上来看,平安银行都不过是个身在第三梯队努力挤进第二梯队的选手。但平安银行的颠覆性原本就不是体现在规模上的,而是来自战略目标的截然不同。与其他银行以不断扩充规模为重要目标不同,平安银行目前所有的产品和服务,都只是围绕一个中心:客户。甚至更直接的说,是平安集团已经拥有的4700万客户。理查德认为,怎样服务好这些已有客户,增加他们对整个平安集团的黏性,才是他目前最重要的使命。

比如,在平安银行的安盈理财中心,有一个小小的新“发明”:免开口便笺。当客户需要做大额金融交易的时候,也许他并不想大声说出自己交易的金额,所以,何不给客户一个小便笺,让他无声地写下自己所需要的数额呢?

如果说像“免开口便笺”这样的“发明”是平安银行从客户对安全感的要求出发考虑问题的话,那么平安银行在乎的另一个客户感受是:便利性。他们在乎客户接触到的平安服务是否给客户省心省时省力。

平安银行的“一账通”就是一款典型的颠覆性产品。这个产品提供给消费者的便利,让很多人都会怀疑这一切是不是真的:通过互联网用5个步骤就能申请成为“一账通”的用户,而不用到网点开户;然后就可以管理自己所有的不同银行的账户、平安的保险和基金账户,甚至是航空卡和邮箱;而无论同城或是异地,无论同行还是跨行,只要是平安银行的客户,转账汇款平安银行自己都保证完全免费。

另外,针对自己的信用卡用户,平安银行在2009年3月推出了“挂失前72小时失卡保障承诺”:一旦持卡人发生被盗用损失,只要符合保障条件,持卡人最高可获5万元的补偿。6月平安银行又推出了银行服务的3项承诺,包括:平安银行借记卡全球ATM取款免费、平安银行个人网上银行汇款免费,以及平安银行承诺个人网上银行“非客户过错损失,我们赔偿”的服务。这些服务便利性和价格都远远超出了现在国内银行的服务水平。

即使这些服务需要大量的投入,理查德也坚持认为要将这些服务做下去。因为他坚信这些服务是给客户也是给银行未来的长远投资,他期待着这些付出带给银行加倍回报的那一天。另外一个原因是,理查德相信,正在迅猛发展的中国零售金融服务市场,在未来几年一定会有重大的创新和进步。而且他认为,更大的安全和便利的承诺也符合发达零售市场的做法。随着时间的推移,相信平安银行在这一领域的带头作用会为同业树立标杆。

历史总是会在某处重演。很多业内人士已经在谈论,目前平安银行的想法和形象“像极了10多年前的招商银行”。当年的招商银行也是凭借突破性的产品“一卡通”的“一招鲜”,为自己奠定了“吃遍天”的基础;也是率先在信用卡发卡上“扫楼扫街”,率先在银行网点里为客户端茶送水倒咖啡,下雨天还会为客户准备一把伞……这些细节如今都成了银行服务的标配。

今天的平安银行一样颠覆性地推出了“一账通”这个产品,一样推出了超越目前业界服务水准的更高服务承诺。而且平安银行还有着平安集团这个强大的后台支持。这意味着,平安银行可以利用集团的客户资源、渠道,可以从集团的角度制定战略和分摊对产品、技术和服务的投入,这对平安银行将自己拉升到新一代“创新者”甚至是“颠覆者”高度,都有着巨大的优势。

在中国银行业的发展道路上,平安银行如今的影响力还太小,要成为一个推进中国零售金融市场发展水平的“颠覆者”尚需更长时间。但是,如果你把视野拉大到平安集团的层面,就会看到整个金融行业的创新与变革已经进入了一个全新的阶段,而平安银行已经成了推动这次变革的第一张多米诺骨牌。

入主深发展

对53岁的理查德・杰克逊而言,成为深发展行长或许意味着他又回到了原点。尽管在他出任平安银行行长随后几年,平安银行的规模已经翻了几倍,但平安银行依然还是一家试图挤进二线的三线银行。从这个角度上,理查德・杰克逊需要一个更大的舞台,平安集团对深发展的收购为他再次提供了主持一家全国性银行的机会。

从某种意义上,杰克逊比已经获得赞誉的纽曼拥有更为有利的条件。纽曼主持深发展期间,深发展不良贷款率大幅下降,资本充足率和坏账拨备提升,资产质量明显改善,但当时的第一大股东新桥投资更看重短期的财务收益,因此对深发展的长期发展投资不足,深发展资本金不足、扩张较缓由此而来。而理查德・杰克逊背后是强大的平安集团,平安集团董事长马明哲一直以来都希望将集团银行业务这块短板增长,打造一个真正的金融控股集团。因此,理查德・杰克逊管理下的深发展,其扩张企图更能够得到强有力的支持。

平安银行发展篇（6）

是日,中国平安公告称,平安将用其持有的78.25亿股平安银行股份(约占平安银行总股本的90.75%)和部分现金,以17.75元/股的价格,合计约291亿元,认购深发展16.39亿股股份。交易完成后,平安对深发展的持股比例将达到52.4%,成为其控股股东。

尽管业界对此项交易早有预期,但正式公告和复牌仍令金融界人士精神为之一振。此次股权交易,不仅开创了资本市场上市公司间资产大并购的先河,也开创了中国保险公司控股全国商业银行,进行混业大经营的先例。一个金融帝国呼之欲出。

娶上深发展,平安欲构建“金融帝国”

国泰君安保险业分析师彭玉龙分析,注入平安银行股权、取得控股权,只是平安的第一步,其最终目标则是打造一个统一的平安“金融帝国”。

中国平安的银行梦由来已久。2003年,中国平安与香港上海汇丰银行共同收购福建亚洲银行,获得了其73%的股权,同时福建亚洲银行更名为“平安银行”;2006年初,平安又通过收购香港上海汇丰银行27%的股权,完全控制了福建亚洲银行;2006年7月,中国平安以49亿元收购深圳市商业银行89.24%股权;2007年6月,深圳市商业银行吸收合并成平安银行,并正式更名为深圳平安银行。

作为中国综合金融的试水者,为尽早建立自己的“金融大业”,此次中国平安为娶上深发展,可谓处心积虑,出手阔绰,志在必得。

2009年6月,平安宣布接盘美国新桥所持深发展16.76%的股权,并由平安寿险认购深发展定向增发的股份。两项交易合计金额高达230亿元,是当时中国金融业最大宗的股权并购交易。

该交易因属跨界的资产重组,涉及了“三会一行”多个监管部门,因此,磨蹭到今年6月28日才获批。6月30日,平安和深发展双双公告,因“重大无先例资产重组事项”停牌。直至9月2日,平安和深发展才在A股复牌。

完成大婚后,中国平安将成功实现“做大银行”之梦。平安的银行业务有望持续高增长,最终实现其所设定的40∶30∶30的战略目标,即保险业占其经营份额的40%、银行占30%、资产管理占30%。

而据今年中报,深发展总资产已达5218.79亿元,中国平安总资产为7500.67亿元。中国平安控股深发展后,两者的资产总额高达1.27万亿元,在已经上市的11家资产规模超万亿元的金融机构中排名第八位。未来三五年,中国平安集团资产规模有望跃居第5位,仅次于“工、建、中、农”四大行,其“金融帝国”将逐渐成形。

目前,中国平安麾下已拥有寿险、产险、银行、信托等多个子公司,是国内金融门类最为齐全的金融控股公司。

协同作战,或将成为今后战略主向

平安9月2日公告显示,上述交易完成后,深发展和平安银行将就两行的后续整合研究可行的方案。此消息引起投资者极大关注。深发展、平安银行何去何从,谁去谁留?

从长远而言,双品牌经营弊大于利,平安银行和深发展迟早要“合二为一”。完成此目标有两种模式:一种是深发展直接退市,整合进入平安银行,成为中国平安控股子公司;另一种则是继续保留深发展,平安银行将资产注入深发展,毕竟目前深发展的历史、规模和品牌知名度要远大于平安银行。

但短期内,平安银行和深发展仍将各自独立运营,“合二为一”还有许多艰辛的磨合工作要做,三年内难见效果。

华泰证券分析师陈超指出,当务之急是,在强强联手之后如何发挥协同效应,尽早解决它们之间在人员架构、网点布局、企业文化、产品方向等方面可能存在的种种问题。

从商业角度而言,并购完成,无疑是一个双赢的战略决择,有助于提升双方业绩:一方面,入主深发展,平安借此实现了获得一个全国性银行的目标,取得了深发展在全国中心城市拥有的200多家分支机构的网点;另一方面,深发展通过与中国平安换股的方式,介入到国内盈利丰厚的保险市场,将大为增加其产品收入。从实质利好而言,并购对于深发展的意义显然要大于中国平安。

招商证券分析师罗毅指出,如果一至两年内平安保险、平安银行和深发展能顺利融合,就将为平安集团带来每股0.35元的利润。而深发展未来的股价也将有一个较大的提升空间。

并购,能否1+1>2

尽管中国平安并购成为金融业的一个旗帜性事件,为资本市场所看好,然而,就复牌后两只股票在市场表现一般而言,投资者似乎对平安控股深发展的前景,仍存疑虑。

就在并购公告的第三天,标准普尔将平安产险长期交易对手信用评级和保险公司财务实力评级的A级评估,调为负面信用观察名单。信用分析师宝基舜表示:“该交易将削弱集团对平安产险和其他子公司提供支持的能力。”

国际上不少跨国金融公司都曾走过和平安类似的路,但成功的并不多。德国安联保险集团在并购德累斯顿银行之前,德国乃至全球金融保险业曾经一度为其高唱赞歌,然而,兼并德累斯顿后,安联无可奈何地发现,由于持续亏损,德累斯顿银行反成了烫手的山芋。为此,安联背上了沉重的包袱。1998年,美国花旗公司与保险业巨头旅行者集团合并,成立“花旗集团”,被誉为一站式金融服务的典范。但四年后,花旗就开始陆续出售旅行者的财险业务、寿险业务、年金业务以及国际保险业务,并宣告整合失败,重新回归银行业务。

而在2008年的金融危机中,交叉销售、混合经营,也曾令金融单位各业务之间的风险渗透变得畅通无阻,从而加剧了金融危机。

财经评论家叶檀认为,可借鉴的多起并购案例显示,真正的困难是在并购之后的磨合期。而在中国金融分业监管的模式下,中国平安舵手马明哲能否实现他1+1>2的“大金融”梦想,中国平安整合能否成功,未来仍存在不少的棘手难题与挑战。

而就目前国内金融业而言,搞金融混业,在一个监管机制残缺的环境下,在“三会一行”的多头管理之下,一旦疏失,则风险难以估量。我们必须清醒地认识到,我们的监管能力,我们的银行和保险公司的治理结构,都不足以应付混业经营带来的诸多风险。

平安银行发展篇（7）

由并购而诞生的平安银行，被业内人士戏称为“半泽直树式”的银行。并购如同一把双刃剑，既为其带来规模效应和全国性银行牌照的便利，亦带来不同企业文化的碰撞和由此带来的派系之争。

在经历了深发系、平安系和民生系的更迭后，在诸多业内人士看来，随着谢永林归来，邵平带来的民生系色彩将逐渐褪去，平安银行也将回归“平安”。 谢永林回归执掌平安银行，被视为其加大零售业务的重要布局。

对于平安银行新的掌门人来说，在银行业的“寒冬”里，如何带领平安银行除旧布新，实现零售转型，有效对接集团的整体战略，亦是不小的考验。 管理层换血

谢永林是“平安系”少壮派，拥有保险、银行和证券的金融跨界经历，被平安银行董事会评价为“是平安集团最具有综合金融基因的高价值人才之一”。

拟分别出任平安银行常务副行长和董事长助理的平安证券总经理杨志群和副总经理郭世邦，亦属回归平安银行。

据了解，随着管理层新旧更迭，相应的分工又有了新变化，其中，郭世邦接管原由赵继臣分管的风险条线，副行长赵继臣改为分管资产保全业务，杨志群接管原由胡跃飞分管的公司业务条线，副行长蔡丽凤分管零售的同时兼管财务，行长助理姚贵平协助分管零售，副行长冯杰分管FT事业部和对台金融业务的同时兼管贸易金融条线。

至此，民生系管理层仅余赵继臣和杨华两人，深发系和平安系则各有三席和五席。经过四年，平安银行的管理层组成似乎又回到了最初的格局。

对于孙、邵双双辞职，有平安银行内部人士对《财经》记者表示，除了平安银行战略转型的考虑，发生在8月初的平安银行行长助理、北京分行行长刘树云案亦是因素之一。

据财新报道，刘树云私自成立公司，在平安体外运转，为该行介绍投行客户、担任通道财务顾问，并使用平安银行贷款作为GP（普通合伙人），用平安银行理财资金作为LP（有限合伙人），投资了四笔上市公司的定向增发业务，并获取了数千万元的超额收益。

平安银行内部员工透露，刘树云早在7月底便主动提出辞职，意欲出国探亲。但被平安银行以将为其召开欢送会为由留其至8月2日，刘树云遂于当日被警方带走。

在董事会公告后，平安银行官网上的董事和高管栏里，孙建一的名字目前尚在，而邵平的名字已消失。

据了解，现年63岁的孙建一将回平安集团继续任副董事长。邵平在正式辞别平安银行的次日，加盟国际商业结算控股有限公司（00147.HK），出任独立非执行董事、公司审核委员会、薪酬委员会及提名委员会自有会员等职务。

就在新的高层班子组建之时，业内流转出一份平安银行的方案称，平安银行将实施部门裁并、分行裁员、事业部裁撤、员工到高层降薪10%-50%、年终奖缩水等。

平安银行宣传部门对《财经》记者回应“未听说此事”。一位平安银行中层人士则表示，目前暂未听到关于裁员和降薪的动静，但部门和分行之间的调整确实正在进行，事业部的改革则要区分三类事业部不同的情况，从目前正在实行的改革来看，行业事业部的变化可能会比较大。

事实上，今年以来，平安银行的薪酬水平已呈下降之势。数据显示，今年上半年其薪酬总额同比下降5.2%，人均薪酬则下降11.7%。而员工人数则呈逐年增长。自2012年以来增长了59.17%，在八家上市股份制银行中增速居首，但人均利润水平却位居末二。今年上半年，四大行和招行等份份减员之时，平安银行仍增了663人。

据了解，平安银行的总行部门和分行负责人亦在进行调整。比如，亦曾做过马明哲秘书的饶劲松日前出任平安银行首席人力资源执行官，一些分行行长的人事安排已在进行之中。

改革民生版事业部

随着一批平安系回归，诸多业内人士认为平安银行将逐步“去民生化”。论及“去民生化”，则需了解“民生化”是如何在平安银行形成的。

2012年9月邵平出任平安银行行长后，张金顺、赵继臣、孙先朗和刘树云等民生旧部纷纷加盟平安银行出任高管。据当时媒体报道，当时有50多名民生银行中高层追随而来。一批深发系中高层人士则挂冠而去，亦有副行长陈伟等平安系高管离职。

经过这场被平安集团董事长兼CEO马明哲称为“在列车高速行驶的路上换轮子”的人事大调整，平安银行从平安系占主导变为民生系主导的局面。

对于一直渴望拥有全国性银行牌照的马明哲来说，整合后的平安银行被寄予成为“最佳商业银行”的战略厚望。有业内人士指出，要完成这个愿景，根据马明哲一向推崇的“付费过桥论”，当时根底薄弱的平安银行招揽拥有人脉和资源且同样奉行“狼性企业文化”的民生系加盟，亦在情理之中。据当时媒体报道，2013年平安银行的人员业务调整费用高达212亿元。

原深发展以对公业务特别是供应链金融见长，零售业务较薄弱。2012年平安银行仅有28家分行和400多家网点，且主要集中在长三角、珠三角和环渤海地区。营业收入仅有397亿元，远低于同行，总客户数和户均使用产品数量都处于偏低水平。彼时的平安银行，虽有全国性牌照，尚未有全国性银行的格局。如迅速发展，只有倚重做大既有优势。

基于这样的现状，在2012年12月深圳麒麟山庄会议上，邵平携一批民生系旧部亮相，首次公布“三步走”战略规划，首先将重点放在发展对公业务上，即：第一步在三年到五年内，以对公业务为主；第二步在五年到八年内，以对公和零售业务并重，实现各项业务快速协调发展；第三步到八年后，零售业务要成为主导业务和利润的主要来源。

平安银行发展对公业务的路径便是学步民生银行的事业部制。经过四年的推行，截至今年9月，设立了11个产品事业部、7个行业事业部和1个平台事业部，形成行业产业链“全覆盖”。

由于事业部作为平安银行的主要管理架构，且主要由民生系把持，分行的职能被弱化，部分权力的上收和让渡，亦引起很多分行深发展系和平安系员工的不满。

被平安银行学步的民生银行的事业部制，本身已存诸多弊端。民生银行董事长洪崎此前曾对媒体表示，2007年民生银行实施的产品事业部和行业事业部的体制只是一种过渡性安排，时机成熟时须过渡到大事业部体制。去年民生银行启动了大事业部制改革。

平安银行今年提出深化事业部改革。与民生银行事业部制改革模式不同的是，平安银行的事业部制改革提出要打造平安特色，即兼具“综合金融”和“互联网金融”。其启用的“核心客户+供应链客户、产业链客户和生态圈客户+零售客户”的“C+SIE+R” 模式，被邵平称为“平安独特的创新商业模式”。

据了解，颇具民生银行色彩的行业事业部将作为改革的重点。一位平安银行事业部负责人透露，目前事业部改革的思路是，行业事业部成为全行的公共专业平台，拓展的资源在分行落地，风控管理亦由分行负责，分行向集约化、专业化和差异化转型。产品事业部作为产品研发中心，对接由行业事业部开发的客户的产品需求。平台事业部则作为连接点，实现事业部和分行之间的上下游业务分工和落地。

在该人士看来，除了厘清事业部与分行的利益分成，目前还需要解决的一个问题是，现有客户经理手里的既有资源的分配和对接还需要理顺。 业务风险凸显

对于平安银行来说，由于宏观经济下行和产业结构调整，当下业务结构和风险管控体系亟待调整。

华融证券分析师赵莎莎的研报指出，目前平安银行的公司业务客户主要是中小企业客户群，其公司类贷款多集中在轻工制造和商业流通行业。由于我国经济处在寻底过程，民营中小企业集中的轻工制造和商业流通行业正处于最艰难的时刻，使得平安银行的不良贷款和不良率2015年均明显提升。

有银行业人士指出，在经济下行的形势下，别的银行选择收缩战线，平安银行却仍朝前冲，接盘了被很多银行放弃的高风险业务，这些业务有很大一部分已变成坏账或处于坏账边缘。其逐年攀升的不良贷款和重业绩轻风控的做法亦一直为业内质疑。

其中一个例子是平安银行很多分支机构为了冲业绩规模而力推的“贷贷平安商务卡”业务。根据平安银行官网的介绍，这是一种为小微客户量身定制的小额信用循环贷款业务，免抵押、免担保，最高可贷100万元。诸银行业人士指出，这类被称作利息最低、办理门槛最低和放款最快的业务积聚的风险不小，不良率很高。有业内人士透露，仅2014年北京分行的贷贷卡不良贷款就高达十几亿元规模。不过该说法未曾获平安银行官方确认。

2016年初，平安银行的“一二三”新三年发展规划中，“一”即指提质增效。对此，平安银行逐渐加强了风控措施，压缩了存量联保互保业务，细化区域、行业风险组合管理和客户分层，适度调整了汽车贷款的风险准入政策等措施，小微业务更多地转向有实际抵押品的贷款模式。同时加大清收不良和拨备力度。

其三季报显示，不良贷款率1.56%与上季持平，公司贷款和零售贷款不良率均比年初有所上升。期末逾期贷款比期初增长9.8%，重组贷款比期初增加41.5亿元，逾期重组贷款占比5.69%，比期初上升了13个基点。中银国际分析师袁琳的研报称，平安银行三季度的新增不良贷款主要来源于中小企业贷款敞口，且其经营性贷款敞口在三季度进一步收缩。平安银行亦在三季报中表示，不良率上升主要源于民营中小企业、经营性贷款与汽车贷款等业务。

除了加强业务结构调整和风控管理，平安银行内部的管理亦需填补风险漏洞。平安银行一些部门和分支行的民生系管理层中饱私囊、管理混乱、任人唯亲，亦常为平安银行员工在社交平台和私下吐槽。而刘树云案即是该现象的一次曝光。

近年来，平安银行因管理和风控方面的问题，曾屡受监管部门处罚。比如，2014年12月，因向小型企业以贷收费且质价不符、向小微企业收取银承敞口风险管理费，被深圳银监局处罚15万元。2015年3月，又因虚报资本充足率数据，被深圳银监局处罚30万元。 发力零售业务

在当下的经济环境中，银行以往“重资本”、“重资产”的传统经营模式已难以为继，发展零售业务，走“轻资本”和“轻资产”之路，成为银行转型的选择。知名投行高盛今年4月亦开启零售银行业务，向轻资本业务转型。

依照平安银行的“三步走”战略，零售业务是其融合集团优势，立身银行界的驱动力。

2014年以来，平安银行在资源分配上已开始向零售倾斜，并提高对一线销售人员交叉销售的业绩提成。据了解，此前平安银行有很多中后台员工已调到销售岗位，加大对一线的支持。

虽然经过三年多的发展，平安银行的网点增长迅速，但仍难比肩其他全国性股份制商业银行。

今年8月平安银行宣布启动零售转型2.0战略，打出智能化零售银行的旗号。副行长蔡丽凤在零售2.0战略会上表示，平安银行的零售业务不是一般的智能银行，而是“有平安特色”，即平安集团的综合金融+互联网金融，而这亦是平安银行“不可复制的优势”。

今年初，平安集团推出“平安3.0”战略，要聚焦“大金融资产”和“大医疗健康”两大产业，实行“综合金融+互联网金融”并重发展，平安银行的零售转型亦是对该战略的响应。而平安银行要完成在三年到五年内累计客户数达1.1亿人、零售利润撑起半壁江山的零售业务愿景，亦需平安集团的强力支持。

平安集团积累的2.4亿互联网客户和1.14亿个人金融客户，被平安银行视为高质量客户且获客成本低。据了解，为了有效开发集团客户资源，平安银行成立了对公综合开拓部和零售综合开拓部，专门对接平安集团及各子公司。

一位平安银行人士表示，平安集团客户数据都是真实有效的金融交易数据，可以根据客户的收入、阶层以及理财偏好，对其进行精确画像和精准推送全品类的金融产品。因此，平安银行零售业务转型的最重要安排之一就是把集团客户向平安银行零售渠道引流。

平安集团客户向平安银行引流的另一个优势在于，根据银监会的规定，银行只能在自有平台上销售其银行理财产品，但通过平安的“随意门”项目，客户可以穿越不同平台界面，实现用一个账户获得不同的金融产品服务的便捷。

据了解，平安银行今年除传统模式的客户资源迁徙投入外，还将加强与集团互联网子公司及外部互联网平台的“互联网+”客户迁徙新模式。平安银行目前已在推行电子账户开户，鼓励全员注册下载。

不过，亦有业内人士指出，平安系统内各子公司之间存在一定的资源竞争关系，平安银行如何平衡这些关系，亦关系到其综合拓展的效果。

背靠平安集团的“大树”，截至上半年，平安银行通过交叉渠道新增迁徙客户50万，财富客户较年初增加1.14万户，客户资产增加238亿元。直通银行“口袋银行”通过与寿险合作，累计用户数达1286万户。

平安银行三季报显示，截至三季度末，零售存款2819.10亿元，仅比年初增长0.56%，在存款总额的占比14.7%，为2010年以来最低，零售贷款余额虽比年初增长6.28%。如除去住房按揭贷款，增幅仅1.01%。

谢永林、郭世邦等人重归平安银行，被视为平安银行发力零售业务的举措之一。在平安银行的官方口径评价中，谢永林在分管平安银行零售业务期间业绩突出，零售贷款增速连续位居上市股份制银行第一、信用卡业务居行业第一梯队。郭世邦亦曾是国内零售银行领域的一员干将，曾执掌民生银行4000人零售银行大军，打造了民生银行“非凡财富”品牌和“商贷通”等创新业务。

赵莎莎的研报称，未来平安银行的差异化发展路径与核心竞争力打造，有赖于平安集团“综合金融+互联网金融”的双轮驱动发展模式所爆发出的生产力。

硬币有双面，分享平安集团的综合金融优势的同时，平安银行也不可避免地染上其重业绩重激励的保险企业文化色彩。

平安银行发展篇（8）

高管阵容庞大

平安银行形成“一正八副三行助”的高管格局，阵容之庞大，创下国内银行业之最。

2013年1月10日，平安银行召开第八届董事会第二十四次会议，通过聘任赵继臣为副行长、孙先朗为副行长、张金顺为行长助理的议案，三人分别分管风险条线、运营和财务、科技和人事。

行长邵平，副行长队列包括胡跃飞、陈伟、冯杰、吴鹏、叶望春、谢永林、赵继臣、孙先朗，行长助理陈蓉、都江源和张金顺，分别来自原深发展、原平安银行和民生

不出所料，邵平履任后，很快就传出他带走民生银行多名中高层管理人员的消息，包括原民生银行风险管理部总经理赵继臣、科技部总经理张金顺、运营部总经理孙先朗等人。目前，这些人已在平安银行近期召开的部门总经理、分行行长内部讨论会上亮相，赵继臣将出任平安银行副行长，分管风险条线；张金顺则将出任平安银行行长助理，分管科技和人事；孙先朗也将出任行长助理，分管运营和财务。

邵平带来数十人团队，再加上早前已从民生加盟平安的小微金融事业部总监郭世邦、平安银行广州分行行长杨志群、上海分行副行长蔡冬等人，平安内部的“民生帮”正在不断扩大。据传闻，邵平从民生带来的团队规模近50人之多。

而邵平1995年参加中国民生银行筹建，1996年至今，历任民生银行总行信贷部副主任、副总经理、总经理，上海分行党委书记、行长，总行党委委员、行长助理，总行党委委员、副行长，总行风险管理委员会主席。此外，2006年至今，受聘担任美国沃顿商学院董事会亚太地区执行董事。

只是这样大规模的人员整合，对于一家成熟的大型银行而言多少有些不可思议，但回顾平安入主深发展的这几年就不难发现，这是迟早的事情。

早在两年前，平安集团和深发展当时的大股东TPG交易甫定之时就已经开始了人员的调整工作，随着原大股东新桥的退出，深发展的管理权正逐步向中国平安转移。当时的标志性人物是被视为深发展最后的元老的“不倒翁”刘宝瑞的辞职，刘乃是深发展风雨十载的见证人。

刘宝瑞自1998年进入深发展，2000年3月起担任深发展副行长、党委副书记，分管零售银行业务。在他开始主管零售银行业务时，深发展仍以公司银行业务为主导，零售银行业务的基础薄弱。刘宝瑞确定以房贷等业务创新作为突破口，推动房贷、理财、信用卡以及汽车金融四大板块齐头并进的战略。

深发展房贷、财富管理等多个产品条线均在他任内赢得业内认同。即使是在TPG这样的海外资本巨头收购后，因刘宝瑞出色的工作能力和沟通能力，在私募股权基金的“削藩”大棒下，其不但可以“善其身”，还更进一步“展宏图”，在深发展被外资收购后的几年中一直主导最为重要的零售银行业务。

作为深发展的“老人”，其既可以在传统中国银行体系中“游刃有余”，也可以在外资变革银行的暴风雨中“如鱼得水”，因此，当平安集团入主深发展后，谁也没有想到他居然也黯然“下课”。

其实，此前作为深发展的重臣的法兰克·纽曼（Frank N.Newman）已经辞去在深发展的任职，行长肖遂宁接替董事长职务。平安银行原行长理查德·杰克逊（Richard Jackson）将取代肖遂宁，担任深发展行长。理查德为中国平安首席金融业务执行官，自2006年12月起担任平安银行行长。

为实现平安对深发展的权力交接，2010年5月理查德辞去平安银行行长之职，到深发展担任纽曼的特别顾问。理查德曾长期就职于花旗银行，因其在银行管理特别是并购方面的丰富经验，被平安招入旗下。

同时，深发展原首席财务官王博民改任首席财会执行官。随着王博民的让位，平安银行常务副行长陈伟将担任深发展副行长兼首席财务官。新桥入主深发展后，来自台湾的王博民被聘用，2005年担任首席财务官。董事会成员将从15名增加到18名，并提名6名非执行董事候选人，均来自平安。

此外，来自TPG的3名董事唐开罗、马雪征和刘伟琪也已向董事会提出辞去董事职务。以此观之，平安银行另起炉灶，空降高管态势已然成形，刘的离职只是一个时间和象征而已。而肖遂宁也不过是一个过渡性人物，2012年9月24日平安银行公告称，董事长肖遂宁、行长理查德·杰克逊分别辞职。董事长职位拟由中国平安集团副董事长孙建一接任，原民生银行副行长邵平任行长。

理查德·杰克逊此前接受媒体采访时曾信誓旦旦地表示：“我2011年5月到深发展，那时就开了很多沟通会，告诉大家不用担心。一年多来，银行人均收入有了比较大的增长，没有发生负面事件，没有人被裁掉，亦没有人降职。”

但显然，他也为自己“预留”了空间：“毕竟两家银行产生重叠的地方，只有总行部门、信用卡部门以及四家分行。由于分行层面的员工是在支行网点工作，整合影响较小。总行层面，有些工作岗位与业务量相挂钩的，并没有太多影响。与业务量没有关系的，会多出一些人，我们建立小微金融，并搭建区域管理架构，吸收多出来的人。我们很关注人员的流失率，看月度的流失率。我们看到流失率不断下降，这是很好的迹象。现在大家都看到银行未来的前景，薪酬提升，银行资本增加。”

现在看来，有些话不能当真啊。

“三合一”的新手

熟人归熟人，老板的钱不能白拿。

平安给邵平的目标是用3-5年时间将平安银行带入股份制银行的第二梯队，再花3或5年将平安打造成为实力最强的股份制银行之一。

这可不容易，而今平安银行内部是相当的“糊涂”，深发展“首席执行官制”、原平安银行“分区制”的人事架构，与目前邵平引入的民生银行人事架构均有不同，邵平要面对的是新平安银行“三合一”的人事整合，个中困难不言而喻。

上行下效。上面不稳，下面必乱，而平安银行其实脱胎于保险集团，一直以来，对于保险可否做好银行一直存有争议和鲜有成功的案例。而近期围绕平安银行“交叉销售”的丑闻一个接一个。

即便如此，平安集团似乎是要走一条不寻常的路——合并后的平安银行依靠平安集团综合金融优势，持续加大了对贸易融资、小微金融、零售业务和信用卡等战略业务的投入，积极推动交叉销售。

同时，平安银行确立了未来分三个阶段全面构建“最佳商业银行”的战略构想目标：第一阶段，用3-5年的时间，以对公业务为主，同时构建零售业务快速发展的强大基础；第二阶段再用3年左右的时间实现对公和零售业务并重、各项业务协调发展；最后就是零售业务将成为主导业务和利润的主要来源。平安银行表示，2013年，该行将充分发挥平安集团综合金融优势，实现公司、零售、同业、投行“四轮”驱动。

“交叉销售”最大的“敌人”，也是最好的“朋友”就是风险，而对于主管风控出身的邵平，曾是民生银行独立评审体系和事业部派驻风险总监体制的主要缔造者之一。在去年10月平安银行召开的第三次临时股东大会上，邵平就重点陈述了平安银行所面临的风险管理问题，并承诺未来将平安银行的风险管理做到国内前列。

但是，对于保险领域独霸江湖的平安来说，银行领域，他们是一个新手，更重要的是，新手上路势难卜。

3月7日晚，平安银行2012年度报告：实现归属于母公司的净利润134.03亿元，同比增长30.39%。截至2012年末，贷款总额为7207.80亿元，较年初增长16.13%。其中不良余额为68.66亿元，较年初增加35.71%。其中，根据五级分类口径，关注类贷款较年初增长62.74%；不良贷款中，次级类、可疑类和损失类贷款均呈现出不同程度的增加，其同比增幅分别为188.40%、7.69%和32.86%。

平安银行发展篇（9）

中图分类号：F830.33 文献标识码：A 文章编号：1006－3544（2012）01－0028－04

一、引言

银行发展是金融发展的重要组成部分， 对地区经济发展的重要性是显而易见的。 在金融结构理论中， 金融结构的变化不仅包括银行业与其他金融部门的结构变化， 还包括银行业内部组织结构与资产结构的变化 [1] 。在金融深化理论中，商业银行吸收储蓄并转化为投资能力对欠发达地区的经济增长具有显著作用 [2-3] 。近期兴起的内生金融发展理论依然以银行金融机构为研究核心[4] ，系统地阐述了金融发展与经济增长之间的内在联系， 其中银行业部门与证券业部门是核心。林毅夫、姜烨研究指出，银行结构与经济结构的匹配可以促进经济增长， 并以银行集中度作为度量银行业结构变化的指标， 即四大国有银行（中、农、工、建）的存款余额、贷款余额在全部金融机构的存款、贷款总额中的比重。 [5] 王晋斌以国有银行存贷款/GDP、 贷款/GDP计量省域金融发展水平， 并以此研究金融控制政策下我国金融发展与经济增长的关系。 [6]

但是，当前对省域银行业发展水平的研究不足。一方面，银行业是中国金融体系的核心，有必要从银行发展水平差异来研究中国地区经济发展水平和金融发展水平的差异；另一方面，衡量国家的银行业发展水平指标与衡量国内不同省区银行业发展水平指标存在差异。 本文试图建立计量省域银行发展水平的指标体系，涉及到银行规模、银行结构与银行效率三个方面，据此研究安徽、江苏、浙江、上海银行业的发展变化情况， 评价长三角地区的银行发展水平与金融发展水平。

二、长三角银行规模分析

银行规模是计量省域银行发展水平的首要指标，是衡量地区金融发展水平的重要指标。国际上，通常采用存款银行部门的资产相关率衡量银行规模的发展水平。 [4，7-8] 在金融发展的角度上，金融机构的存款、贷款等金融资产的相对规模，不仅反映金融发展水平， 也表现了银行业部门与经济增长之间的联系。根据银行业属性等，这里选择三项指标衡量省域银行规模水平，分别为资产相关率、存款相关率、贷款相关率，即银行业资产总量、全部金融机构各项存款余额（本外币）、全部金融机构各项贷款余额（本外币）与GDP比值（%），其中银行业资产为年末存量， 后两项指标忽略了银行与其他存贷金融机构的差异，忽略了存量平减问题（见表1）。

通过对表1的分析可以看出长三角地区银行业的发展情况及内部存在的差距。

1. 从金融资产的总量来看， 长三角四个省市的银行业资产、 存贷款余额等金融资产的总量均呈现上升趋势，但在数量级别上，长三角地区银行规模呈现三个阶梯：上海属于第一层级，浙江和江苏属于第二层级，安徽属于第三层级。

2.从银行规模与经济规模的关系来看，长三角地区四个省市的银行规模（银行资产、存款余额和贷款余额）与各自的经济总量（GDP）正相关；相互比较，安徽、江苏、浙江三地的银行规模与经济总量呈现出正相关关系， 但是上海的经济总量虽然低于江苏、浙江，而银行业资产却高于二者。这说明安徽、江苏、 浙江三地银行的发展水平与上海相比都有较大差距。

3. 从金融相关率来看， 长三角地区银行业发展的差距也十分明显。银行资产相关率、存款相关率及贷款相关率， 是银行业资产、 金融机构各项存款余额、贷款余额与GDP的比值，同属于金融相关率，它们是衡量一个地区银行业发展水平的主要指标。2009年安徽、江苏、浙江、上海的银行业资产相关率分别为163.64%、167.32%、236.74%、416.13%， 上海比第二位的浙江也几乎高出1倍；2009年上海的存款相关率、贷款相关率也最高，其他依次为浙江、江苏、安徽。

三、长三角银行结构分析

银行结构变化在金融发展与经济发展中具有重要含义。一方面，不同类型的商业银行结构变化反映了各类信贷市场的发展变化，如城市与农村信贷市场。银行结构变化是银行业产业组织规模与结构的相对变动，在总体上可以反映银行业发展变化。 [1] 另一方面， 银行结构变化是金融发展与经济发展相互作用的内在体现， 在金融中介层次上体现了金融与经济的互动发展， 有利于比较甄别不同地区不同时期金融机构发展的动向。

本文构建三项指标计量省域银行业结构发展水平，分别为规模集中度、开放度、内生发展（见表2）。其中， 规模集中度为国有商业银行与政策性银行资产占省域银行业资产总量比值，不采用通常以（四大）国有商业银行资产比重衡量银行业结构的做法；开放度为外资银行资产占比，与国际研究保持一致；内生发展指标为城市商业银行占比， 体现了地方政府对省域信贷市场的控制力， 忽略了跨省经营的城市商业银行比重。

通过对表2的分析得出如下结论：

1. 长三角地区银行结构在“十一五”期间得到进一步改善。对比2006年和2009年数据，安徽、江苏、浙江及上海四省市的规模集中度下降明显，国有商业银行和政策性银行的市场控制力减弱， 省域银行竞争程度提高。

2. 银行结构变化与经济发展水平存在一定的相关性。在地区层面上，比较安徽、江苏、浙江、上海四个地区的规模集中度和经济发展水平， 二者呈现出负相关趋势，与当前的主流研究相一致。在时间层面上， 对比2006年和2009年四地的规模集中度和经济总量，二者也呈现出负相关关系。其中，上海规模集中度已经由2006年的47.83%下降到2009年的45.44%，江浙皖的规模集中度也下降了近2%左右。

3. 上海是长三角地区银行业最为开放的地区。2006年和2009年数据表明， 上海外资银行占地区银行业资产比重均在11%以上， 远远超过了邻近的浙江、江苏和安徽（均不到1%）。上海银行业开放度高，一方面受到金融政策影响， 另一方面也是外资银行行为选择的结果。但是，上海近期城市商业银行及股份制银行的发展不容忽视， 如上海银行、 浦东发展银行等。

4. 长三角银行业内生发展能力增强。当前，地方政府对其所属的城市商业银行等金融机构的控制力较强，尤其强调了本地区化发展的社会责任等。这里以城市商业银行资产比重衡量省域银行业内生发展能力。2009年安徽、江苏、浙江、上海的城市商业银行资产比重分别为9.41%、8.60%、10.44%和8.44%，均高于2006年数据， 体现了长三角地区银行业内生发展能力逐步增强的趋势。

四、长三角银行效率分析

关于银行效率，当前较多地从企业收益角度计量单个商业银行或是整体银行业的经营收益。[9] 总结了银行效率实证研究方法的国际经验，刘澜、王博（2010）及张金清、吴有红（2010）分别运用DEA方法、SFA法测度商业银行效率。[10-11] 但是这些研究缺乏系统地计量省域银行发展效率的有效指标。 本文构建了四项指标计量省域银行业效率，即为贷存比、不良贷款率、人均资产、效率集中度。其中，贷存比为全部金融机构各项贷款余额与全部金融机构各项存款余额的比值； 不良贷款率根据中国人民银行公开数据获得，是衡量商业银行经营风险的核心指标，衡量省域银行效率； 人均资产是省域全部银行业机构资产总量与从业人员的比值； 效率集中度是本文独创的效率指标， 比照通行的以存贷款规模为中心的银行集中度， 这里以省域人均资产较高的前三类银行金融机构的资产之和占银行资产总量的比值作为效率集中度的衡量值。

比较研究长三角地区“十一五”时期的银行效率指标及数据变化（见表3、表4），可以得出以下结论：

1. 银行业贷存比因地区经济发展情况变化较大。在时间层面上，江浙发达地区贷存比不断提高，其中， 江苏与浙江分别从2006年的72.5%和83.0%提高到2009年的73.6%和87.0%。在地区层面上，相对发达地区江浙的银行业贷存比不断提高， 相对落后地区安徽的银行业贷存比持续下降， 地理位置相近的江浙与安徽形成了金融资源虹吸趋势，但是，资本市场发达的上海市较为特殊，贷存比处于下降趋势。

2. 安徽的银行业风险显著高于江浙地区。2009年数据表明，安徽不良贷款率高达5.1%，显著高于江苏的1.9%、浙江的1.3%和上海的1.2%，这可能是安徽贷存比下降、江浙贷存比上升的原因之一。

3. 上海地区的银行效率最高。 从人均资产数据看， 长三角地区银行业金融机构人均管理金融资产的规模在逐步扩大， 其中上海地区2009年人均银行业资产高达7599.8万元/人， 远高于同期江苏的3389.9万元/人、 浙江的2897.7万元/人以及安徽的1744.4万元/人。长三角地区人均资产最高的前三类银行金融机构分别为财务公司、政策性银行、股份制商业银行， 以这三类金融机构资产之和占银行总资产比重记为效率集中度。 上海2009年效率集中度最高为33.3%，高于同期浙江的25.3%、江苏的19.8%和安徽的19.3%。

4. 各类银行金融机构效率存在差异。 比较2006年和2009年长三角地区四省市的各类银行金融机构人均资产数据，可以清晰地看出，财务公司、政策性银行及股份制商业银行的人均资产比较高，而农村合作机构、农村新型机构的人均资产较低（见表4）。

参考文献：

［1］Goldsmith，Raymond W. Financial Structure and Development. New Haven，Conn.: Yale University Press，1969.

［2］Shaw，Edward S. Financial Deepening in Economic Development. New York: Oxford University Press，1973.

［3］Mckinnon，Ronald I. Money and Capital in Economic Development. Washington. DC: the Brooking Institution，1973.

［4］Levine，Ross. Financial Development and Economic Growth: Views and Agenda. Journal of Economic Literature，1997，35（2）:688-726.

［5］林毅夫，姜烨． 经济结构、银行业结构与经济发展――基于分省面板数据的实证分析［J］． 金融研究，2006（1）．

［6］王晋斌． 金融控制政策下的金融发展与经济增长［J］． 经济研究，2007（10）．

［7］王元凯． 中国金融发展与经济增长：不对称性与模式创新［D］． 中国人民大学博士学位论文，2010．

［8］王元凯． 政府行为、金融效率与经济增长关系的实证研究［J］． 商业时代，2010（8）．

平安银行发展篇（10）

马明哲为平安银行划定的“一个目标”是“三至五年内进入股份制商业银行第二梯队，五至八年内进入第一梯队”。

从资产规模相比，2012年年底的平安银行资产总规模1.6万亿，2012年归属母公司股东净利润134亿，同期资产规模民生银行、招商银行、兴业银行分别为3.2万亿、3.4万亿、3.24万亿，利润分别为375亿，452亿，347亿。平安银行距离第一梯队仍有不小的差距。

平安银行行长邵平在日前举办的平安银银合作论坛上亦坦承“目前平安银行仅仅有453家网点，只能算是中型银行。”为此，平安银行一方面大力发展移动互联网金融等产品以弥补网点的不足，同时也在着力开发提升对公业务，尤其是要将投行业务打造成又一相对独立的业务线。

在平安银行分管投行业务的张金顺行长助理看来，投行业务未来将成为平安银行甚至所有商业银行的“业务发展引擎”。

“超大型企业的脱媒趋势已经很明显，”他表示，“你看中石油、中石化等一些大型企业的融资结构中贷款比例一直在下降，银行投行业务就是要满足这种高端客户的直接金融需求。”

“平安银行投行业务就是通过多样化的融资工具和融资方案设计，联合平安集团各家子公司，为高端客户提供一站式综合金融服务。”他表示。

从2012年年底的168亿起步，截止目前平安银行投行业务条线投融资规模已经达到900多亿，实现了爆发式的增长。

张金顺预计平安银行投行条线2013年将会有突破20亿的中间业务收入，总收入将超过30亿。

投行“引擎”

“今年以来，我们在对自身的优劣势进行分析。”平安银行行长邵平在银银合作论坛上表示，短板在于，平安银行是一家中等规模的股份制商业银行，网点只有400多家，市场影响力也不靠前，优势在于我们的股东平安集团的综合金融背景，在客户资源、IT系统和品牌上也是长项。

“我们的想法是充分发挥我们的长处，把这些优势融合在一起形成强大的合力，为投行客户提供一站式综合金融服务。”张金顺表示。

目前平安银行投行业务条线包括投行部、对公综拓部（综合金融拓展部）、托管部，分行为投行条线的获客渠道，而行业事业部则为投行业务落地先锋。

今年上半年，平安银行进行架构调整，设立了房地产事业部与能源矿产事业部，负责传统上利润较为集中的房地产和能源矿产两类行业客户。

“这两个事业部也将会和投行部大力配合，成为专业化的大客户事业部，是投行业务落地的‘先锋’。”张金顺表示，“概括地讲，投行条线的目标市场是以直接金融为主要融资渠道的对公客户，其核心商业模式是为客户提供‘融资’+‘融智’的一站式综合金融服 务。”

在投行条线，传统的获客渠道多来自各地分行，客户也多由分行联系。平安银行成立行业事业部之后，为充分调动分行与事业部两者的积极性，今年上半年，平安银行在考核等方面采取了一系列措施，也收到了很好的效果。

“分行仍然是投行条线的重要获客渠道，而行业事业部作为专业化的大客户业务落地先锋，两者构成投行条线的前台；总行投行部负责提供创新产品和方案设计，对公综拓部负责整合平安集团综合金融资源，共同构成投行条线的；总行托管部作为投行条线后台，负责投行资产核算、清算、估值等。如此则形成平安银行投行条线前、中、后台的完整业务链条。”张金顺表示。

今年年初以来，平安银行投行部的大客户营销之路已经走出了爆发式的成绩，结构化融资业务及传统的债券承销业务增长都很快。从2013年1-6月，平安银行已完成36支债务融资工具，发行规模270多亿，较去年同期增长569%，增长率高居34家主承销商之首。

而在为大客户提供综合化融资方案上，依托平安集团的综合金融资源，平安银行与北京土地储备、包头钢铁等客户均开展了紧密合作，为其量身定制了包括公司债，保险公司债权计划，银行间债务工具融资、贷款等一系列打包产品。

“平安银行要成为集团综合金融排头兵，投行条线则要成为银行业务发展的引擎。”张金顺表示。

截止目前，平安银行投行业务管理的资产规模较年初增长超过400%，实现了爆发式的增长。“预计2013年将会突破20亿的中间业务收入，总收入将超过30亿。”张金顺表示。

“金橙俱乐部-银银合作”实践

从今年年初开始，平安银行开始组织一系列活动。2月份，其组织了银证（证券公司）合作论坛，5月组织了银财（财务管理公司）合作论坛，7月是“银银合作论坛”。“预计8月份还将再开一场银基（基金）合作论坛。”张金顺表示。

这一系列活动均在平安银行“金橙俱乐部”平台上进行。平安“金橙俱乐部”旨在打造集合银行同业、信托、财务管理公司、证券公司等金融同业的一个常态化交流和业务合作平台。

在张金顺看来，平安银行作为集团综合金融桥头堡和金橙俱乐部成员有着众多的合作机会，在财富管理、债券承销、资产托管等一系列业务都有很大的合作空间。“未来银行与银行之间的合作不再是简单的资金融通，更多的是财富管理的全方位合作”。

目前平安银行拥有“金橙”财富系列产品，包括金橙资管计划，理财池产品等等一系列产品，囊括从短期到长期，从标准化到非标，从5万起点到100万起点等多品种全方位的理财产品。

而银行、证券公司等金橙俱乐部成员既可以以自有资金认购，也可以推荐客户购买平安银行发行的理财产品，还可以向平安证券推荐融资项目，并以投资收益、财务顾问费、销售费用等系列形式获取自己的收益。目前，平安银行投行管理的两只聚财宝组合类理财产品池存续金额已达到366亿元。

“金橙俱乐部之所以是一个‘动态’的，而不是‘静态’的合作机制，就在于通过IT系统实现高密度的交流合作。”张金顺表示。

目前，平安银行“行E通”已上线的合作银行已超过50家，平安银行也在极力拓展其它城市商业银行、农信社等机构。

与其它银行的银银平台不同，平安银行“行E通”系统希望未来不只是平安银行单向发售理财产品，而是实现各成员均可向上推送产品或项目，从而构建一个“共赢的理财产品超市”。

相比其它银行，平安银行的合作开放程度更为广泛。在债券承销、资产托管、离岸业务等一些平安银行具有资格而小城商行不具备资格的业务领域，城商行可以给平安银行推荐项目，共同为客户提供服务。

张金顺表示，“我们深知市场上没有永恒的关系，但有永恒的共赢利益。”

内部整合

作为投行“金橙俱乐部”的延伸，“行E通”银银合作平台在张金顺看来是由“小综拓”向“大综拓”的延伸。

此前，平安集团内综合拓展一般指平安集团内各个子公司之间的交叉销售与业务联动等动作。“大综拓则是将这种合作机制——小综拓，最大限度地扩大到集团之外。”张金顺表示。

目前，平安集团成立了由平安银行牵头的团体综合金融发展委员会和保险公司牵头的综合开拓个人业务管理委员会，平安银行行长邵平担任团体综合金融发展委员会主任。这个委员会虽然是协调机构，对各家子公司一把手都有相应的KPI指标考核，可以有效地协同各专业子公司间的业务合作。

平安集团内部已有成熟的IT合作系统，被称之为“团体E行销系统”，专司平安集团各专业子公司业务联动，协同提供“一个客户、一个账户、多个产品、一站式服务”。

“投行业务是未来银行业务竞争的制高点，”张金顺表示，“未来很大一块公司业务将会依靠投行的多元化融资工具开展。”这不可避免的对原有的银行竞争格局形成一定程度的冲击。

客观上，投行业务与私人银行业务存在重叠，与银行同业进行合作传统上亦是同业业务部门的领地。张金顺对此的解释是，同业业务更多是资金往来，通过标准化的工具实现，而投行部门不是简单的资金融通，且做的更多的是非标准化的产品或方案，其突出特点是客户化，其定位是错开的、更是互补的。至于投行业务与私人银行的互补性，更是显而易见的。

在他的构想中，平安银行投行要在可控的高风险下，开展大规模、高收益的业务，并成为国内商业银行投行业务的佼佼者。