管理沟通的基本策略篇（1）

知识管理的含义

王玲、杨武在《现代财经》2005年第6期撰文指出，以知识为对象的知识管理是管理领域的新生事物，目前还没有一个被大家广泛认可的定义。不过，比较流行的定义认为，知识管理是对一个企业集体的知识与技能的捕获，然后将这些知识与技能分布到能够帮助企业实现最大产出的任何地方的过程。知识管理的目标就是力图能够将最恰当的知识在最恰当的时间传递给最恰当的人，以便使他们能够做出最好的决策。知识是企业的财富，企业的知识随着企业的成长而积累沉淀下来。知识管理的实质就是对价值链进行管理，使企业的知识在运动中不断增值。从知识管理所涉及的管理过程来看，可以将知识管理分成知识采集与加工、知识整理与存储、知识传播与共享、知识创新与应用。知识采集是基础，知识存储是必要手段，知识创新是新知识的来源，知识应用是知识管理的目的和价值的实现方式。总之，知识管理必将成为知识经济条件下企业管理的核心，并迅速改变企业的经营管理手段与发展模式。

有效沟通可以提升企业的运作效率

管理沟通的基本策略篇（2）

一、跨文化管理沟通概述

1、管理沟通的概念。管理沟通是指在各种管理活动和商务活动中，沟通主体（沟通者）基于一定的沟通背景，为达到一定的沟通目标，在分析沟通客体（沟通对象）的基础上，将特定的信息或思想、观点、态度传递给客体，以期获得预期反应效果的全过程。

2、从管理沟通的概念表述可以看出，管理沟通与其它沟通相比，具有以下几个特征：

（1）沟通的主体是人或社会组织。与人—机沟通和机—机沟通这两类沟通活动更本质的区别在于管理沟通的主、客体均是人，因而，它属于一种综合性的沟通，即不仅是信息的单纯传递，还包括思想、观点、态度的交流。在某种场合下，情感交流直接制约和影响着管理沟通的效率和效益。

（2）沟通发生在管理和商务活动中。并非所有的人与人之间的沟通都属于管理沟通。在日常生活中，人们都有交流信息、思想和情感的要求，所以也需要沟通的区别在于沟通的背景是明确的、特定的，即一定是发生在管理活动或商务活动中。因而沟通的目的性更明确，对对方的反馈期待更高。

（3）管理沟通是有沟通媒介的沟通行为。管理沟通的高目标性，决定了管理沟通是发生在有着直接或间接利益关系的主体之间的沟通行为。

3、跨文化管理沟通。跨文化管理沟通是处于两种不同社会文化背景下的企业内部或外部人员间进行的管理性质的信息沟通。对外资企业而言，沟通能力非常关键，它要让全体员工不仅要意识到国家间的差异，同时还要用一种共同的语言交流，在承认差异和要求一致之间不断保持平衡，需要员工不只简单地从单一的世界观出发处理事情，而是能理解不同的思想，并在它们之间架起桥梁。

二、外资企业跨文化管理沟通的主客体策略

1、沟通主体策略。在沟通中，要使沟通双方最终达到“双赢”的结果，这得从认识自己开始，沟通者首先必须要客观地认知自己，界定自身的沟通地位，依据沟通目标，选择有效的沟通渠道和策略。

（1）我们在管理沟通中通常是通过优势给对方以“我是对你有帮助的”和“我是有价值的”心理暗示，从而赢得对方的肯定，使得沟通顺利开展。认识自己的优势就是为了更好把握沟通的机会和展开沟通。

（2）弱势通常是我们在管理沟通中导致失败的致命因素。这里的弱势是指文化风险，也就是是指因文化差异及其组织间的缺乏了解而对文化整合和正常业务经营构成的威胁。所以我们在管理沟通中一方面要较好的发挥优势，一方面我们还要不断的规避弱势和克服弱势，把弱势淡化或转化成优势。

（3）人的成功主要由知识、技巧、机遇三大因素决定。“机会只给予那些有准备的人。”所以我们除了具备过硬和更多的知识，擅于把握有效沟通等技巧，还要能够发现机会和把握机会。

2、沟通客体策略。制定沟通客体策略是沟通的第二个重要环节，沟通中的障碍一方面来自信息发送者，另外一方面也来自于信息接收者。因此，在制定沟通主体策略的同时，客体策略的制定也同样重要。成功管理沟通的本质是换位思考。如果说主体沟通策略主要是解决“知已”与“自控”的问题，那么，沟通客体策略要解决的是“知彼”和“激发”的问题。三、外资企业跨文化管理沟通策略

随着经济全球化发展，跨文化的沟通显得越来越重要。每一个沟通策略的制定包括以上论述过的沟通主体策略、客体策略、渠道策略均要受到文化因素的影响。因此在制定具体的沟通策略时，都必须考虑国家、地区、行业、组织、性别、民族、团队之间的不同文化背景的影响。组织要想从跨文化的交流中获益，就需要解放思想，正视不同的文化和价值观。进行跨文化管理沟通的策略主要有：

1、正视差异，求同存异。大多数研究者认为跨文化冲突的存在是不可避免的，关键在于如何在跨文化冲突的背景下以积极心态来寻求发展。冲突往往带给人不适的心理感觉，因此人们往往不愿正视冲突，甚至逃避冲突。其结果不但冲突得不到解决，而且个人目标也难以实现。应对跨文化沟通，我们要正视文化冲突的客观存在，以“求同存异”的理念去解决冲突问题。随着国际经营环境的变化以及劳动力多样化的发展，要做到求同存异，首先要能准确地判断文化冲突产生的原因；其次，要洞悉文化的差异及文化多样性所带来的冲突的表现形态：其三，在明确冲突源、个人偏好和环境的前提下，管理必须能够选择合适的跨文化沟通的方法和途径。

2、取长补短，兼收并蓄。根据不同文化相容的程度又可以细分为以下两个不同层次：

（1）文化的平行相容策略。这是文化相容的最高形式，习惯上称之为“文化互补”，就是在跨国公司的子公司中并不以母国的文化或是开发国的文化作为子公司的主体文化。

（2）隐去两者的主体文化，和平相容策略。就是虽然跨国公司中的母国文化和东道国文化之间存在着巨大的文化差异，而两者文化的巨大不同也很容易在子公司的日常运作中产生“文化磨擦”，但是管理者在经营活动中却刻意模糊这种文化差异，隐去两者文化中最容易导致冲突的主体文化，保存两者文化中比较平淡和微不足道的部分。

在进行跨文化管理沟通的活动中，由于文化的多元化，会导致方法和途径的多样化。随着经济全球化的加快，文化多元化现象也越来越明显。在同一企业内部，可能有来自世界各地的员工，在国际商务活动中，一个企业可能会同时与不同国家的外商打交道。在这样的背景下，差别化管理将是跨文化沟通中一个有效的途径。差别化管理首先要求管理者为所有不同文化背景的雇员、客户、合作者提供平等的机会和公平的意愿，而不考虑他们在性别、种族、年龄和其他特征方面的差异：其次要注意遵守法律和制度，按照既定的、为大家所公认的规则行事、避免因疏忽法律规定而出现投诉行为和相关损失；第三，也是最重要的，要根据工作地所处的社会主流和非主流文化的特点，考虑双方的文化偏好，选择相应的沟通方式和方法。

管理沟通的基本策略篇（3）

一、跨文化管理沟通概述

1、管理沟通的概念。管理沟通是指在各种管理活动和商务活动中，沟通主体（沟通者）基于一定的沟通背景，为达到一定的沟通目标，在分析沟通客体（沟通对象）的基础上，将特定的信息或思想、观点、态度传递给客体，以期获得预期反应效果的全过程。

2、从管理沟通的概念表述可以看出，管理沟通与其它沟通相比，具有以下几个特征：

（1）沟通的主体是人或社会组织。与人—机沟通和机—机沟通这两类沟通活动更本质的区别在于管理沟通的主、客体均是人，因而，它属于一种综合性的沟通，即不仅是信息的单纯传递，还包括思想、观点、态度的交流。在某种场合下，情感交流直接制约和影响着管理沟通的效率和效益。

（2）沟通发生在管理和商务活动中。并非所有的人与人之间的沟通都属于管理沟通。在日常生活中，人们都有交流信息、思想和情感的要求，所以也需要沟通的区别在于沟通的背景是明确的、特定的，即一定是发生在管理活动或商务活动中。因而沟通的目的性更明确，对对方的反馈期待更高。

（3）管理沟通是有沟通媒介的沟通行为。管理沟通的高目标性，决定了管理沟通是发生在有着直接或间接利益关系的主体之间的沟通行为。

3、跨文化管理沟通。跨文化管理沟通是处于两种不同社会文化背景下的企业内部或外部人员间进行的管理性质的信息沟通。对外资企业而言，沟通能力非常关键，它要让全体员工不仅要意识到国家间的差异，同时还要用一种共同的语言交流，在承认差异和要求一致之间不断保持平衡，需要员工不只简单地从单一的世界观出发处理事情，而是能理解不同的思想，并在它们之间架起桥梁。

二、外资企业跨文化管理沟通的主客体策略

1、沟通主体策略。在沟通中，要使沟通双方最终达到“双赢”的结果，这得从认识自己开始，沟通者首先必须要客观地认知自己，界定自身的沟通地位，依据沟通目标，选择有效的沟通渠道和策略。

（1）我们在管理沟通中通常是通过优势给对方以“我是对你有帮助的”和“我是有价值的”心理暗示，从而赢得对方的肯定，使得沟通顺利开展。认识自己的优势就是为了更好把握沟通的机会和展开沟通。

（2）弱势通常是我们在管理沟通中导致失败的致命因素。这里的弱势是指文化风险，也就是是指因文化差异及其组织间的缺乏了解而对文化整合和正常业务经营构成的威胁。所以我们在管理沟通中一方面要较好的发挥优势，一方面我们还要不断的规避弱势和克服弱势，把弱势淡化或转化成优势。

（3）人的成功主要由知识、技巧、机遇三大因素决定。“机会只给予那些有准备的人。”所以我们除了具备过硬和更多的知识，擅于把握有效沟通等技巧，还要能够发现机会和把握机会。

2、沟通客体策略。制定沟通客体策略是沟通的第二个重要环节，沟通中的障碍一方面来自信息发送者，另外一方面也来自于信息接收者。因此，在制定沟通主体策略的同时，客体策略的制定也同样重要。成功管理沟通的本质是换位思考。如果说主体沟通策略主要是解决“知已”与“自控”的问题，那么，沟通客体策略要解决的是“知彼”和“激发”的问题。

三、外资企业跨文化管理沟通策略

随着经济全球化发展，跨文化的沟通显得越来越重要。每一个沟通策略的制定包括以上论述过的沟通主体策略、客体策略、渠道策略均要受到文化因素的影响。因此在制定具体的沟通策略时，都必须考虑国家、地区、行业、组织、性别、民族、团队之间的不同文化背景的影响。组织要想从跨文化的交流中获益，就需要解放思想，正视不同的文化和价值观。进行跨文化管理沟通的策略主要有：

1、正视差异，求同存异。大多数研究者认为跨文化冲突的存在是不可避免的，关键在于如何在跨文化冲突的背景下以积极心态来寻求发展。冲突往往带给人不适的心理感觉，因此人们往往不愿正视冲突，甚至逃避冲突。其结果不但冲突得不到解决，而且个人目标也难以实现。应对跨文化沟通，我们要正视文化冲突的客观存在，以“求同存异”的理念去解决冲突问题。随着国际经营环境的变化以及劳动力多样化的发展，要做到求同存异，首先要能准确地判断文化冲突产生的原因；其次，要洞悉文化的差异及文化多样性所带来的冲突的表现形态：其三，在明确冲突源、个人偏好和环境的前提下，管理必须能够选择合适的跨文化沟通的方法和途径。

2、取长补短，兼收并蓄。根据不同文化相容的程度又可以细分为以下两个不同层次：

（1）文化的平行相容策略。这是文化相容的最高形式，习惯上称之为“文化互补”，就是在跨国公司的子公司中并不以母国的文化或是开发国的文化作为子公司的主体文化。

（2）隐去两者的主体文化，和平相容策略。就是虽然跨国公司中的母国文化和东道国文化之间存在着巨大的文化差异，而两者文化的巨大不同也很容易在子公司的日常运作中产生“文化磨擦”，但是管理者在经营活动中却刻意模糊这种文化差异，隐去两者文化中最容易导致冲突的主体文化，保存两者文化中比较平淡和微不足道的部分。

在进行跨文化管理沟通的活动中，由于文化的多元化，会导致方法和途径的多样化。随着经济全球化的加快，文化多元化现象也越来越明显。在同一企业内部，可能有来自世界各地的员工，在国际商务活动中，一个企业可能会同时与不同国家的外商打交道。在这样的背景下，差别化管理将是跨文化沟通中一个有效的途径。差别化管理首先要求管理者为所有不同文化背景的雇员、客户、合作者提供平等的机会和公平的意愿，而不考虑他们在性别、种族、年龄和其他特征方面的差异：其次要注意遵守法律和制度，按照既定的、为大家所公认的规则行事、避免因疏忽法律规定而出现投诉行为和相关损失；第三，也是最重要的，要根据工作地所处的社会主流和非主流文化的特点，考虑双方的文化偏好，选择相应的沟通方式和方法。

管理沟通的基本策略篇（4）

一、跨文化管理沟通概述

1、管理沟通的概念。管理沟通是指在各种管理活动和商务活动中，沟通主体（沟通者）基于一定的沟通背景，为达到一定的沟通目标，在分析沟通客体（沟通对象）的基础上，将特定的信息或思想、观点、态度传递给客体，以期获得预期反应效果的全过程。

2、从管理沟通的概念表述可以看出，管理沟通与其它沟通相比，具有以下几个特征：

（1）沟通的主体是人或社会组织。与人—机沟通和机—机沟通这两类沟通活动更本质的区别在于管理沟通的主、客体均是人，因而，它属于一种综合性的沟通，即不仅是信息的单纯传递，还包括思想、观点、态度的交流。在某种场合下，情感交流直接制约和影响着管理沟通的效率和效益。

（2）沟通发生在管理和商务活动中。并非所有的人与人之间的沟通都属于管理沟通。在日常生活中，人们都有交流信息、思想和情感的要求，所以也需要沟通的区别在于沟通的背景是明确的、特定的，即一定是发生在管理活动或商务活动中。因而沟通的目的性更明确，对对方的反馈期待更高。

（3）管理沟通是有沟通媒介的沟通行为。管理沟通的高目标性，决定了管理沟通是发生在有着直接或间接利益关系的主体之间的沟通行为。

3、跨文化管理沟通。跨文化管理沟通是处于两种不同社会文化背景下的企业内部或外部人员间进行的管理性质的信息沟通。对外资企业而言，沟通能力非常关键，它要让全体员工不仅要意识到国家间的差异，同时还要用一种共同的语言交流，在承认差异和要求一致之间不断保持平衡，需要员工不只简单地从单一的世界观出发处理事情，而是能理解不同的思想，并在它们之间架起桥梁。

二、外资企业跨文化管理沟通的主客体策略

1、沟通主体策略。在沟通中，要使沟通双方最终达到“双赢”的结果，这得从认识自己开始，沟通者首先必须要客观地认知自己，界定自身的沟通地位，依据沟通目标，选择有效的沟通渠道和策略。

（1）我们在管理沟通中通常是通过优势给对方以“我是对你有帮助的”和“我是有价值的”心理暗示，从而赢得对方的肯定，使得沟通顺利开展。认识自己的优势就是为了更好把握沟通的机会和展开沟通。

（2）弱势通常是我们在管理沟通中导致失败的致命因素。这里的弱势是指文化风险，也就是是指因文化差异及其组织间的缺乏了解而对文化整合和正常业务经营构成的威胁。所以我们在管理沟通中一方面要较好的发挥优势，一方面我们还要不断的规避弱势和克服弱势，把弱势淡化或转化成优势。

（3）人的成功主要由知识、技巧、机遇三大因素决定。“机会只给予那些有准备的人。”所以我们除了具备过硬和更多的知识，擅于把握有效沟通等技巧，还要能够发现机会和把握机会。

2、沟通客体策略。制定沟通客体策略是沟通的第二个重要环节，沟通中的障碍一方面来自信息发送者，另外一方面也来自于信息接收者。因此，在制定沟通主体策略的同时，客体策略的制定也同样重要。成功管理沟通的本质是换位思考。如果说主体沟通策略主要是解决“知已”与“自控”的问题，那么，沟通客体策略要解决的是“知彼”和“激发”的问题。

三、外资企业跨文化管理沟通策略

随着经济全球化发展，跨文化的沟通显得越来越重要。每一个沟通策略的制定包括以上论述过的沟通主体策略、客体策略、渠道策略均要受到文化因素的影响。因此在制定具体的沟通策略时，都必须考虑国家、地区、行业、组织、性别、民族、团队之间的不同文化背景的影响。组织要想从跨文化的交流中获益，就需要解放思想，正视不同的文化和价值观。进行跨文化管理沟通的策略主要有：

1、正视差异，求同存异。大多数研究者认为跨文化冲突的存在是不可避免的，关键在于如何在跨文化冲突的背景下以积极心态来寻求发展。冲突往往带给人不适的心理感觉，因此人们往往不愿正视冲突，甚至逃避冲突。其结果不但冲突得不到解决，而且个人目标也难以实现。应对跨文化沟通，我们要正视文化冲突的客观存在，以“求同存异”的理念去解决冲突问题。随着国际经营环境的变化以及劳动力多样化的发展，要做到求同存异，首先要能准确地判断文化冲突产生的原因；其次，要洞悉文化的差异及文化多样性所带来的冲突的表现形态：其三，在明确冲突源、个人偏好和环境的前提下，管理必须能够选择合适的跨文化沟通的方法和途径。

2、取长补短，兼收并蓄。根据不同文化相容的程度又可以细分为以下两个不同层次：

（1）文化的平行相容策略。这是文化相容的最高形式，习惯上称之为“文化互补”，就是在跨国公司的子公司中并不以母国的文化或是开发国的文化作为子公司的主体文化。

（2）隐去两者的主体文化，和平相容策略。就是虽然跨国公司中的母国文化和东道国文化之间存在着巨大的文化差异，而两者文化的巨大不同也很容易在子公司的日常运作中产生“文化磨擦”，但是管理者在经营活动中却刻意模糊这种文化差异，隐去两者文化中最容易导致冲突的主体文化，保存两者文化中比较平淡和微不足道的部分。

在进行跨文化管理沟通的活动中，由于文化的多元化，会导致方法和途径的多样化。随着经济全球化的加快，文化多元化现象也越来越明显。在同一企业内部，可能有来自世界各地的员工，在国际商务活动中，一个企业可能会同时与不同国家的外商打交道。在这样的背景下，差别化管理将是跨文化沟通中一个有效的途径。差别化管理首先要求管理者为所有不同文化背景的雇员、客户、合作者提供平等的机会和公平的意愿，而不考虑他们在性别、种族、年龄和其他特征方面的差异：其次要注意遵守法律和制度，按照既定的、为大家所公认的规则行事、避免因疏忽法律规定而出现投诉行为和相关损失；第三，也是最重要的，要根据工作地所处的社会主流和非主流文化的特点，考虑双方的文化偏好，选择相应的沟通方式和方法。

管理沟通的基本策略篇（5）

一、跨文化管理沟通概述

1、管理沟通的概念。管理沟通是指在各种管理活动和商务活动中，沟通主体（沟通者）基于一定的沟通背景，为达到一定的沟通目标，在分析沟通客体（沟通对象）的基础上，将特定的信息或思想、观点、态度传递给客体，以期获得预期反应效果的全过程。

2、从管理沟通的概念表述可以看出，管理沟通与其它沟通相比，具有以下几个特征：

（1）沟通的主体是人或社会组织。与人—机沟通和机—机沟通这两类沟通活动更本质的区别在于管理沟通的主、客体均是人，因而，它属于一种综合性的沟通，即不仅是信息的单纯传递，还包括思想、观点、态度的交流。在某种场合下，情感交流直接制约和影响着管理沟通的效率和效益。

（2）沟通发生在管理和商务活动中。并非所有的人与人之间的沟通都属于管理沟通。在日常生活中，人们都有交流信息、思想和情感的要求，所以也需要沟通的区别在于沟通的背景是明确的、特定的，即一定是发生在管理活动或商务活动中。因而沟通的目的性更明确，对对方的反馈期待更高。

（3）管理沟通是有沟通媒介的沟通行为。管理沟通的高目标性，决定了管理沟通是发生在有着直接或间接利益关系的主体之间的沟通行为。

3、跨文化管理沟通。跨文化管理沟通是处于两种不同社会文化背景下的企业内部或外部人员间进行的管理性质的信息沟通。对外资企业而言，沟通能力非常关键，它要让全体员工不仅要意识到国家间的差异，同时还要用一种共同的语言交流，在承认差异和要求一致之间不断保持平衡，需要员工不只简单地从单一的世界观出发处理事情，而是能理解不同的思想，并在它们之间架起桥梁。

二、外资企业跨文化管理沟通的主客体策略

1、沟通主体策略。在沟通中，要使沟通双方最终达到“双赢”的结果，这得从认识自己开始，沟通者首先必须要客观地认知自己，界定自身的沟通地位，依据沟通目标，选择有效的沟通渠道和策略。

（1）我们在管理沟通中通常是通过优势给对方以“我是对你有帮助的”和“我是有价值的”心理暗示，从而赢得对方的肯定，使得沟通顺利开展。认识自己的优势就是为了更好把握沟通的机会和展开沟通。

（2）弱势通常是我们在管理沟通中导致失败的致命因素。这里的弱势是指文化风险，也就是是指因文化差异及其组织间的缺乏了解而对文化整合和正常业务经营构成的威胁。所以我们在管理沟通中一方面要较好的发挥优势，一方面我们还要不断的规避弱势和克服弱势，把弱势淡化或转化成优势。

（3）人的成功主要由知识、技巧、机遇三大因素决定。“机会只给予那些有准备的人。”所以我们除了具备过硬和更多的知识，擅于把握有效沟通等技巧，还要能够发现机会和把握机会。

2、沟通客体策略。制定沟通客体策略是沟通的第二个重要环节，沟通中的障碍一方面来自信息发送者，另外一方面也来自于信息接收者。因此，在制定沟通主体策略的同时，客体策略的制定也同样重要。成功管理沟通的本质是换位思考。如果说主体沟通策略主要是解决“知已”与“自控”的问题，那么，沟通客体策略要解决的是“知彼”和“激发”的问题。　三、外资企业跨文化管理沟通策略

随着经济全球化发展，跨文化的沟通显得越来越重要。每一个沟通策略的制定包括以上论述过的沟通主体策略、客体策略、渠道策略均要受到文化因素的影响。因此在制定具体的沟通策略时，都必须考虑国家、地区、行业、组织、性别、民族、团队之间的不同文化背景的影响。组织要想从跨文化的交流中获益，就需要解放思想，正视不同的文化和价值观。进行跨文化管理沟通的策略主要有：

1、正视差异，求同存异。大多数研究者认为跨文化冲突的存在是不可避免的，关键在于如何在跨文化冲突的背景下以积极心态来寻求发展。冲突往往带给人不适的心理感觉，因此人们往往不愿正视冲突，甚至逃避冲突。其结果不但冲突得不到解决，而且个人目标也难以实现。应对跨文化沟通，我们要正视文化冲突的客观存在，以“求同存异”的理念去解决冲突问题。随着国际经营环境的变化以及劳动力多样化的发展，要做到求同存异，首先要能准确地判断文化冲突产生的原因；其次，要洞悉文化的差异及文化多样性所带来的冲突的表现形态：其三，在明确冲突源、个人偏好和环境的前提下，管理必须能够选择合适的跨文化沟通的方法和途径。

2、取长补短，兼收并蓄。根据不同文化相容的程度又可以细分为以下两个不同层次：

管理沟通的基本策略篇（6）

1.企业营销中的沟通现状及存在的问题

随着管理者对企业营销和企业沟通重要性认识的不断提高，企业开始强调营销和沟通的重要作用并采取一定措施和手段改进营销中的沟通环节，但是多数企业的沟通环节依然存在或多或少的各类问题，并没有实现真正的有效沟通。主要表现在企业内部的沟通障碍和企业对外沟通存在障碍。

1.1企业营销中内部沟通存在的问题

营销部门与非营销部门缺乏沟通；管理者思想上的不重视；员工没有主动沟通的意愿；内部沟通渠道及反馈机制难以落实；对营销部门的定位不准确。

1.2企业营销中对外沟通存在的问题

客户反馈渠道不畅；企业诚信缺失和过度承诺；员工沟通意识不强并且缺乏沟通技巧；信息传播中的噪音干扰；沟通中缺乏品牌针对意识

2.企业营销中出现沟通问题的原因分析

2.1企业自身原因

组织层级和管理机制的缺陷；缺乏良好的沟通组织文化和有效沟通渠道；考核制度不合理；缺乏全过程营销的意识；营销工作的方向不正确

2.2外部环境原因

地区文化差异影响企业营销推广；政府政策导向和行政命令的干预；沟通的特殊性和媒介形式的局限性；竞争对手或部分媒体的刻意干扰；消费者个人原因导致的沟通障碍

3.企业应对营销中沟通问题的策略

企业进行涉及市场营销的沟通改革的最终目的是为了提升市场营销能力。在提升企业的涉及市场营销的沟通能力时，要从企业内外部同时开展改革创新活动。

3.1内部沟通策略

（1）调整企业内部组织架构

企业要提高营销效率，必须建立以营销为核心的组织结构，需要在整合企业内部资源的基础上使企业从以公司运作为导向，转向以客户、消费者为导向。

（2）塑造鼓励沟通的企业组织文化、提倡员工全员参与内部沟通

企业内部需要根据企业营销发展的需要塑造轻松坦诚的沟通氛围，改变“官本位”思想，提倡双向沟通，只有塑造出开放沟通的涉及市场营销的沟通环境才能使得企业营销工作顺利完成。

（3）改善营销的沟通渠道、形式和环境并建立良好的沟通机制和沟通网络

丰富领导与员工的沟通渠道，建立多样的各部门间的沟通联系。利用多样化的渠道营造出和谐开放的沟通氛围，同时建立完善的沟通监督机制，保障沟通渠道的全方位畅通。

（4）改善薪酬、考核和激励制度

完善薪酬体系和改革考核制度是企业营造沟通氛围的重要因素。企业应完善各个部门与销售利润挂钩的薪酬体系，使得各个部门的利益与营销环节相关联，激励员工参与到营销环节的沟通中，为企业营销计划出谋划策。

（5）制定科学的内部沟通策略，培养全过程营销的整体沟通意识

在涉及市场营销的沟通中制定内部涉及市场营销的沟通的总体战略是企业营销发展顺利进行的重要保障和导引，企业要树立全过程的营销和沟通意识，从企业营销发展的实际制定战略，深入了解员工的想法和客户的需要，设立完整的沟通机制，在宏观上把握企业涉及市场营销的沟通的顺利开展。

3.2对外沟通策略

（1）尊重不同地区、不同文化的沟通习惯

在市场营销沟通过程中，企业需要正确对待文化差异，保持积极沟通心态，培养跨文化的理解力，对员工进行跨文化培训，使得员工在沟通过程中注意消除文化异同造成的不利影响。

（2）维护与政府、媒体和同行业参与者的良好关系

（3）合理选择媒介形式并及时关注媒体的不当行为

（4）丰富客户沟通渠道特别是客户意见的反馈渠道

企业与客户沟通的渠道形式是多样的，合理利用各类沟通渠道将为企业提升自身价值带来益处。在原有的常规渠道基础上，创新利用网络等新型渠道进行客户沟通。

（5）重视企业诚信意识并维护好企业品牌形象。

4.策略实施中注意的问题

4.1内部调整策略实施中注意的问题

机构调整中必须充分调研和广泛吸收员工意见；在培训和改革中注意调整员工情绪，向企业员工解释说明企业改革的重要性和合理性，化解和消除企业改革的员工情绪阻力；注重改革的可视性和实际性，让全员意识到改革的进行，看到改革的效果，为员工树立改革的信心和勇气，破除个别利益团体对改革的阻碍。

4.2外部沟通策略实施中注意的问题

一切改革策略的实施均应该以能提高企业营销能力为基准；注重营销中的沟通与企业其他环节对外沟通的相互支撑；重视客户的实际体验。

5.结论

企业在涉及市场营销的沟通过程中的问题主要集中于内部涉及营销环节的沟通和外部的市场营销沟通，这其中牵涉到内部机构调整、员工能力培训、管理者意识提升、完善沟通制度；对外联系中的客户沟通、渠道建立、政府联系、媒体宣传等。市场营销本身具有其复杂性，企业在营销中的沟通更是对企业的市场营销环节起到基础性作用，有效沟通才能实现市场营销能力的提升，才能使企业在未来激励的竞争中立于不败之地。

参考文献：

[1]李宏勋，李仁军.我国石油企业资产经营存在的问题与对策[J].石油大学学报（社会科学版），2001.03：1316

管理沟通的基本策略篇（7）

关键词 ：策略完善企业沟通管理

对于任何组织及个人，沟通的重要性不言而喻。沟通是管理中极为重要的部分，可以说管理者与被管理者之间的沟通是管理意识的精髓。沟通不仅能增强组织成员之间的凝聚力，还能大大提升团队的工作效率。著名管理大师彼得·德鲁克明确的把沟通作为管理的一项基本职能：无论是公司决策前的调研分析与论证，还是生产销售计划的制定、日常工作的组织、企业内部人事的管理、部门之间的协调以及与外界的交流，都离不开沟通。如果沟通顺畅，上下合力，一个团队所爆发出来的能量是巨大的。

1 企业沟通管理的重要性

企业沟通分为内部（针对企业员工）及外部（针对客户、政府、媒体）两个部分，企业的机构越是复杂，其沟通管理遇到的障碍越多，效率也就随之降低。

1.1 良好的内部沟通有助于企业将核心价值观、企业文化、发展目标等重要信息传递到每个员工心中，同时，通过双向沟通反馈，及时了解到个人及群众的想法观点，有助于提高企业凝聚力，更好的完善员工间的工作协调配合，革新企业决策制定过程，做到群策群力与时俱进。

1.2 良好的外部沟通，可以有效地塑造完善企业形象，更好的和利益相关者交换信息。未来学家奈斯比特指出:未来的竞争就是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其与外部组织的有效沟通上，而有效沟通的基础在于沟通中的信息传递。

因此，加大企业对企业沟通管理的重视，制定企业传播策略，提升企业沟通管理技巧，成为现代化企业提升对内对外的沟通管理能力及效率的关键手段。

2 如何做好企业的沟通管理工作

2.1 从战略角度重视沟通管理

资本和信息技术的全球化已经使每个企业面临更大、更广阔的商机和更加复杂多变的市场环境。企业具有更大的灵活性、更快的效率、更完善的企业形象来开展新经济时代的商务。许多现代化大公司都把负责沟通的职能部门提升到企业组织的最高管理层面。这一高级职能部门在传统人事部和公关部的基础上拓展了一些分支机构，进一步细化工作职能，以适应不同的沟通对象(如员工、客户、政府、媒体等)和不同的沟通任务。这些分支机构隶属企业沟通部，由沟通部统一管理，统一分工，各有特长。这种管理模式能够使沟通部的决策具有战略意义，有利于树立统一的整体形象。

2.2 对外完善沟通策略

外部组织的有效沟通，体现在将企业的核心价值、态度、情怀传递给利益相关者，建立积极正面的企业形象。首先，信息是沟通中的主要内容，针对不同利益相关者制定合理合适对胃口的信息，也是企业沟通管理的一项重要任务。在“大数据”时代，借助日臻完善的调查分析手段，有效并有针对性的对不同利益相关对象进行分析，进而“量身定做”传播信息。另外，信息化时代的到来，让传播途径更加丰富多彩，从早期平面媒体、电视广播等单方向的传播，变为互动性更强的微博微信。选择好的传播途径，有助于信息更直接的传播到所要影响的对象中，另外互动的方式，也可以帮助企业了解信息的到达程度，吸收程度和影响力。这样借助现代化的分析传播手段反复修改和制定策略，完善企业传播及沟通机制。

2.3 对内提高管理者的沟通技巧

管理者的一项重要职能就是对内将企业未来的发展方向、绩效等内容准确的传达给每一位员工，并且积极引导他们为企业发展而努力，同时注重员工反馈信息的收集与整理。目前，大多数企业管理者在传达信息方面效率很高，但在员工信息反馈的重视与收集，以及建立良好的双向交流机制方面尚有欠缺。职工较管理者而言，有更多机会直接接触顾客，了解顾客更多真实意见，因此管理者必须有效的进行员工反馈信息的收集整理和分析，不仅包括信息的事实内容，还应同时记录员工的情绪，可以借助会议、专题小组、录像、录音带、电子邮件、内部通讯、公文、通报等渠道进行员工反馈信息的收集。同时应鼓励管理者与员工的双向交流。实行管理者开门办公，员工随时可以进入管理者办公室，进行交流与沟通。了解员工需要企业提供何种支持以及投诉与抱怨的主要内容。管理者是否掌握了沟通技巧对沟通的有效性产生最大影响。沟通部门的战略地位及对企业发言人的公关培训是必不可少的。利用先进的信息技术和强有力的数据分析，管理者的“倾听”途径日益丰富，双向沟通实时互动已成为趋势。

3 总结

综上所述，随着我国市场经济的快速发展，企业之间管理层面的竞争从某种程度上能反映出企业的发展状态。企业若要争取竞争的主动权，就必须在管理水平上下功夫。对于企业而言，如何协调内部关系，合理组织内外部组织结构的沟通是管理成败的关键所在。不可否认，目前有许多企业的沟通管理工作都存在一些问题，但是在数据化、信息化的时代，通过多样化的沟通策略企业的沟通管理必然会得到进一步加强。

参考文献：

管理沟通的基本策略篇（8）

中图分类号：F0 文献标识码：A

1 我国企业管理沟通中存在的问题

据相关的统计数据显示，企业管理中由于沟通不畅导致的错误高达七成以上。这充分说明了企业管理之中沟通的重要性对于企业管理来说，其效率的高低直接受到沟通情况好坏的影响。当前我国企业的管理沟通存在着很多的问题，主要有以下几个方面的表现：

1.1 管理者思想认识上存在着偏差

我国企业的管理层对于沟通的重要性缺乏足够的认识，这种情况在高级管理层中更为严重。作为企业的管理者，在日常的管理活动中没有充分行使其沟通的职能，这是企业管理沟通问题产生的根源所在。

1.2 企业缺乏一整套的沟通战略目标和规划，短期行为较明显

企业的战略规划是企业前进的基本方向，将员工凝聚在企业战略的周边为着共同目标的实现而奋斗。这就要求企业的管理者放眼企业的未来，根据企业的实际情况以及未来的发展战略制定沟通战略，从而服务于企业的发展战略。在沟通战略的实施过程中可以根据当前的实际情况对产生的偏差随时进行修正，从而保证企业管理沟通的畅通。当前我国的企业没有形成长远的沟通战略目标体系，往往只是在沟通出现问题之后进行临时的修补，这样往往十分滞后，具有十分明显的短期性。

1.3 沟通渠道管理薄弱

企业的管理者想要获得全面准确的信息，主要取决于沟通网络范围的大小。各个层次、不同部门的沟通渠道汇集在一起便组成了企业的沟通网络，企业沟通网络的形成确保了管理着获取信息的数量以及全面。企业所有的沟通渠道是否畅通，直接决定着沟通网络的效果以及范围的大小。在国内的很多企业缺乏畅通的沟通渠道，这种情况在国有企业之中更为明显，主要表现在以下几个方面：

第一，沟通渠道上下比例失调，成金字塔形，越往上沟通渠道越少，这就使得企业基层大量的信息无法有效的传达到企业的上层，造成沟通不畅。第二，我国企业缺乏直接的沟通渠道，主要都是靠间接的方式获得需要的信息，这样不仅增加了沟通的时间，而且获得的信息往往不准确。第三，当前我国企业之中的非正式的沟通渠道较少，这就使得沟通只能通过正式的渠道来进行，缺乏灵活性与时效性。

由于沟通不善，企业中下层员工的意愿无法及时反馈给企业上层管理人员，导致员工对管理层的满意度下降，造成离职。企业之间各个横向部门之间的沟通困难，导致企业内部各个部门之间缺乏协调性，各自为政，互相牵制，加大了企业的内耗。沟通渠道不畅通导致信息失真，上下级之间脱节，领导脱离群众，而非正式的小道消息却到处传播。

1.4 企业内没有专门的管理沟通的组织机构

企业要想正常的生产和运营，就需要各个职能不同的组织机构各司其职，从而使企业高效率、有秩序的运转。如果没有相应的组织机构进行分工，就无法保证企业的正常运行，就会产生权责不清，相互推诿，导致企业低效率运行，浪费大量的资源。由于沟通对于企业的管理职能的有效实现以及各个组织机构之间的协调工作具有不可替代的作用，那么可以在企业之中设置一个专门的机构，配置专门的工作人员负责企业日常的沟通工作。当前我国的企业由于资金以及人才的缺乏，并没有设立专门的机构负责企业的沟通工作。也有一些企业设立了一些与沟通有关的部门，但是其只能更多地定位在信息的搜集与整理之上，并不负责企业的整体沟通工作，更谈不上对企业管理中的沟通进行长远的战略规划和设计了。

2 解决中国企业管理沟通问题的对策

2.1 明确认识管理沟通在企业管理中的地位和作用

企业的管理职能主要负责对企业的日常经营活动进行计划、组织、协调控制，这些具体的工作都需要沟通的参与。企业管理在本质上就是处理企业内部人与人之间的关系，更离不开沟通。企业本身就是一个由不同功能的机构组成的一个综合的系统，在这个系统之中要想使各个部门之间协调工作，形成一个方向上的合力，就需要各个部门之间进行有效的沟通。对于企业来说，离开了沟通将会寸步难行。因此在企业之中应该明确沟通的重要性，在整个企业之中树立沟通意识。

2.2 制定企业管理沟通的战略目标

从表面上看，企业沟通不畅时由于管理者不具备相应的沟通技巧，但是透过现象，应该看到造成这各个问题的本质原因在于企业没有在战略的角度对沟通进行定位。企业只有在战略上重视沟通，才会在日常的管理中自觉将沟通放在首位。为此，企业在制定发展战略目标的时候应该把沟通上升到企业发展战略的高度，将企业沟通战略目标定位为：在良好的沟通环境和氛围，拓宽沟通渠、提升沟通效率，最终建立符合现代企业制度又充满人文关怀的企业沟通模式。

2.3 成立专门的企业管理沟通部门

为了确保沟通战略目标的实现，企业需要成立专门的部门并安排专人负责管理企业的内外沟通工作。这一部门应是企业的一个职能部门，其职责应该是：专门从事企业对内、对外有关全局性的沟通活动。参与企业沟通战略、沟通政策和制度的制定并配合有关部门执行；对企业管理沟通活动进行计划、组织、实施和控制。为各有关部门或企业的战略制定者提供相关的决策资料。对信息沟通的效果进行评估和反馈；提出进一步改进沟通效果的对策建议等。企业可在原来公关部、信息部或信息科的基础上进行整合，对其重新命名，赋予其新的工作职责和内涵。根据需要，企业可对其人员进行增减，并进行必要的培训。通过设立专门的部门、专门的人员来管理企业沟通，从一定程度上可以改变企业管理沟通主体缺位、沟通事务落不到实处的不良现象。

2.4 制定和完善管理沟通的各项政策制度

沟通政策从一定程度上反映了企业对待沟通的态度，这直接影响着沟通的广度、深度，影响着沟通的氛围，从而影响着沟通的效果。沟通制度是对沟通方面的规定，制度是否完善直接影响到企业管理沟通目标的实现。从目前情况来看，企业在沟通政策制度上还有很多缺陷，如果这方面得不到改善，企业的沟通战略目标很难实现，因此，企业必须实实在在地制定明确而成文的沟通政策，并逐步完善各项沟通制度。哈罗德・泽尔克和哈罗德・奥布赖恩就什么样的沟通政策能创造一种有利于组织内部交流的问题提出了几点建议:所有的管理者都应该有沟通意识。管理层的行动要能足以说明他们真正愿意改进沟通，通过一切沟通渠道为员工提供他们需要和想要知道的信息。管理层必须表明他们鼓励员工向上沟通并听取各种意见。

总结

从以上几点建议可以看出，企业能否有一个有效的沟通政策，关键在于政策的制定者--管理者的沟通意识、态度和立场。另外，疏通沟通渠道，尤其是向上沟通渠道也是关键所在。为了使政策能够得到有效的贯彻执行，需要沟通制度的配套。

参考文献

管理沟通的基本策略篇（9）

目前，国内许多企业内部沟通渠道单一或不完善，缺乏灵活性，进而企业内部的信息传递进程缓慢，严重影响了企业的运作进程和决策效率。因此，建立完善的企业内部沟通体系，有利于提高组织决策的正确性和员工的归属感，及时化解组织的危机，实现组织的目标，从而为企业创造良好的内部工作环境，更好地实现企业的战略目标。

1 确定沟通目标

构建企业内部沟通体系的总体目标，是为了配合企业管理的根本经济和社会目的。更具体的来讲，是通过构建企业内部沟通体系，实现提高员工满意度和归属感，降低离职率，为企业创造经济效益，保证企业战略目标的实现。

2 创建鼓励性的沟通氛围

组织中的沟通氛围有鼓励性沟通及防御性沟通。根据杰克.吉布(1991)所说，沟通氛围是一个从防御性到鼓励性的连续体，鼓励性氛围有利于促进开放，而防御性的氛围则会限制沟通过程。

在防御性的氛围内，员工表现得谨慎和退缩；在鼓励性的氛围内，员工能够进行广泛的交流。然而防御性与鼓励性氛围在企业中是一个连续体而并非是二者的统一或是完全对立的，完全的鼓励性氛围会让管理者对企业内的沟通失去控制，完全的防御性则会让员工感到威胁，使企业与员工处于对立面上。因此，企业在建立内部沟通体系时，要结合自身的情况，确定合适的沟通氛围，把握合适的程度，致力于营造一个鼓励性的沟通氛围，使员工能够进行广泛的交流。

3 构建内部沟通的多种网络

作为管理的主要活动，内部沟通的网络与企业的组织结构模式和管理模式相匹配。一个企业有什么样的组织结构和管理模式，就会设置或不自觉地形成有对应特色的内部沟通网络。一般而言，企业内部存在链型、环型、Y型、轮型和全通路型五种较为普遍的沟通网络形式。

链型沟通网络是一个纵向沟通网络，信息可以自上而下或自下而上进行逐层传递，是典型的命令链代表。该网络属于适中的权力分散网络，其参与者由于拘泥于形式，满足水平适中，参与程度较低。

环型沟通网络由同层次或同水平的人担任沟通者的角色，并没有明显的领导者。在这个网络中，畅通渠道不多，但团体成员的士气与满足程度均较高。

Y型沟通网络是一个垂直沟通网络，集中化程度高，解决问题速度快，组织中领导人员预测程度较高。除中心人员(C)外，参与人员的平均满意程度较低。此网络容易导致信息曲解或失真，影响组织中成员的士气，阻碍组织提高工作效率。

轮型沟通网络是一个控制型网络，所有的沟通只能通过（C）进行。此网络集中化程度高，对于简单问题解决的速度快；对于复杂的工作任务，其速度与正确性都会降低，因为中心人物要承担过多的沟通与反馈工作，以致不胜负荷。

全通路型沟通网络是一个开放式的网络系统，允许所有的成员间彼此沟通，没有人以某种领导者的身份处于中心位置。沟通不受任何限制，所有成员都是平等的，士气高昂，合作气氛浓厚。但是，这种网络权力高度分散，沟通渠道太多，易造成混乱，且又费时，影响工作效率。

在企业管理工作中，应根据实际情况，构建一个以链式沟通为主，但以创建透明，双向沟通，鼓励多层次，跨部门沟通的各种沟通为辅的网络，在合适的沟通场合，不妨采用诸如环式、Y式、轮式，甚至全通道式的沟通网络。工作中正式的业务或工作指示沟通，应当以上下级沟通为主，但对于小组或同事间的沟通，可以采用一些经验交流，多举办一些跨部门，跨小组的团队活动，来利用不同形式的沟通网络，让沟通为企业的管理服务。

4 根据沟通内容确定沟通方式及方法

我国的管理沟通学者郑文斌(2003)在他的管理沟通新论中将管理沟通内容分为情感沟通，操作性业务信息沟通，责任、权利、利益沟通，决策性业务信息沟通，制度沟通，企业战略沟通，企业文化沟通，企业外部沟通八大类。在以上所提出的八类沟通内容中，责任、权利、利益沟通在管理实际中可以与制度沟通合并，而企业战略与决策性业务信息、同属企业决策，区别仅在于前者是长期决策，后者同时包括长、短期决策，基于此笔者认为企内部沟通的内容可归纳为：情感沟通，业务信息沟通，战略决策沟通，制度沟通，企业文化沟通五大类。

4.1 情感沟通及沟通方式

在企业中，不良的情绪和感觉会干扰员工的正常积极性和生产能力的发挥，而优良的情绪、情感，如信任感、愉快感等正面感觉和情感，有助于发挥企业员工的最大潜能，从而间接地改善和提高生产效率和效益。因而，情感沟通是企业创造和维持良好的人际工作环境，提高企业员工的工作热情和绩效的基础内部沟通工作。

在企业的情感沟通上，为创造良好的团队氛围，可以鼓励员工之间互相合作，通过举办生日宴会、旅游活动、体育活动及各类竞赛，通过这样的对身心有益的健康活动，促进员工之间的充分的情感交流，也可以提高员工的团队精神，增强归属感；创建企业内部杂志，与员工分享企业资讯，报道员工工作与生活，于微小之处体现情感沟通。

4.2 业务信息沟通及其沟通方式

操作性业务信息沟通是企业管理中每时每刻发生而且必须发生得十分良好的工作，是人们对关于自己怎么工作和应该怎么工作及目前工作得如何的，基础、基本业务信息的沟通。企业每天日常的运行，要依靠它来正常有效地维持。

目前企业此类沟通主要是正式的上司对下级的指令，通过培训及操作指导书以书面来完成沟通。我们在构建内部沟通体系时，应该加入口头，双向，非正式的沟通方式，如恳谈会、分享会，座谈会等，会上大家互相介绍各自所从事的工作或业务情况，先进经验；还可以设立合理化建议奖，根据员工所提建议的成效，给予不同金额的奖励，这也可以提高员工的积极性，同时也可以作为员工参与管理的一个有效沟通渠道。

4.3 战略决策沟通及其沟通方式

战略决策是企业经营管理能力的最高综合体现，不仅在做出战略决策时需要大量沟通，而且在战略决策做出后，也需要解释和分解战略决策，将其转化为所有相关部门、人员和所有战略决策执行者都能够深入理解的业务信息。只有在所有执行者之间，战略决策信息被深入传达、领会了，战略决策的执行力才能有真实可靠的保证。

目前企业中的战略决策性业务信息沟通大多以通告的方式来传达，在构建内部沟通体系时首先应增加如杂志，广播，内部网站等多种渠道；其次可以开展“与总经理对话沙龙”的活动，让总经理面对员工解释和分解战略决策，促进员工领会战略决策；还可以通过组织培训来帮助员工深入了解企业的业务发展及业务计划，实现企业战略沟通深入性；组织研讨会，邀请各层次的员工参与，让员工自己来阐释企业战略决策的背景及意义，并由高层适时在研讨会中进行引导，从而可以让企业战略决策真正深入人心。

4.4 制度沟通及其沟通方式

由于企业的动态发展，在企业管理中，制度发生发展、变化，需要及时地进行深入的沟通。制度沟通的最终目标是企业成员人人知所当知，并为所当为。

制度沟通需要严谨认真，因此企业进行制度沟通时，大多采用的是通告方式传阅，为保证制度沟通的准确理解，及时传达，应该增加邮件及内部网的沟通方式。同时为保证准确和及时执行，在制度沟通中增加人性化的因素，可以由各级经理通过“经理与你零距离”活动将制度解释给基层员工，增强员工对制度的理解与执行，或由资深员工或各级主管主持分享会，其最终目标是使企业员工通过合理方式，人人知所当知，并为所当为。

4.5 企业文化沟通及其沟通方式

企业文化是企业经营管理过程中提倡或形成的独特价值观和行为规范，在企业文化熏陶之下，员工个体的个性受到了某些同化和改造，其目的也是为了更轻松容易地达成管理沟通。

为了让员工体验企业文化的精髓，应该以各种丰富多彩的方式，让员工铭记在心，领悟精华所在。如开展“老友记”活动，在员工进入企业之初，指定一些对企业文化有深刻体验，积极向上的优秀员工成为他们的领路人——“老友记”，可以更生动的解释企业文化给新员工；可以联合工会或者通过以班组为单位组织工作竞赛，开展各项非正式文化沟通活动，使员工在竞赛中体会到企业文化中讲求团队，奖励优质服务的精神；通过定期的教育日和纪念日帮助员工重温企业价值观，企业历史，管理理念，使企业文化历久常新； 除此之外，还可以采纳、推广如专项文化培训、员工委员会等沟通方式，以保障全方位的沟通。

5 建立内部沟通的监督评估机制

通过以上措施，一个内部沟通体系己经初步建立。然而，要建立一个完善的内部沟通体系，监督评估机制必不可少。我们可以设立沟通专员负责监管整个企业所有内部沟通行为和内部沟通体系的设计与改进；通过建立意见箱，意见热线，作为收集对沟通体系意见的有效渠道，对内部沟通中存在的问题进行改善；不定期的在非正式或正式场合听取员工对内部沟通体系的反馈，以员工满意度调查为依据进行沟通满意度调查，也是不断完善管理沟通体系，评估该体系有效性的手段之一。

管理沟通的基本策略篇（10）

当前国内外学者研究领导行为的作用机制、领导行为对绩效的影响、领导行为对员工满意度的影响等研究颇多，而很少看到领导行为对绩效管理的影响研究；冯英浚等在“浅论绩效管理有效性”一文中提到保证绩效管理有效实施必须注意到：高层管理者的支持和参与、持续的沟通与交流、建立绩效考核的企业文化、适时建立绩效管理信息系统，从中可以看出绩效管理要实现有效性，领导的行为责无旁贷，因此对领导行为对绩效管理的影响研究是非常有必要的。

一、建立领导行为的层次结构

本文根据领导行为理论对领导行为的要素建立了领导行为系统。领导行为系统主要包括决策、激励、沟通协调、团队精神、处理冲突、权变、执行、创造企业文化八个方面。同时我们认为对于企业来说，各个层级的领导所具备的有效领导行为的侧重点是不一样的。

就企业组织结构来讲，一般企业的组织都可以分成三个管理层次，即：决策层、中间层和操作层。通常我们也称决策层的管理者为高层管理者，执行层的管理者为中层管理者，操作层的管理者为基层管理者。高层管理者最重要的角色是决策角色，负责确定组织目标，制定实现既定目标的战略和监督与解释外部环境状况，培育有助于公司更上快速变化的企业家文化。中层管理者是企业的中坚力量，则承担着企业决策、战略的执行，战术的制定及基层管理与决策层的管理沟通的作用，他们的工作具有既承上启下，又独当一面的特点。基层管理者则主要是调动下属成员进行团队合作，组织一线职工努力完成生产计划和工作任务。根据各个层级管理者的角色和作用的不同，我们认为高层管理者的有效领导行为主要侧重于:决策、创造企业文化、权变;中层管理者的有效领导行为主要侧重于:沟通协调、执行、激励、处理冲突；基层管理者的有效领导行为主要侧重于:执行、团队精神、沟通协调

二、不同层次的领导行为对绩效管理有效性的影响

本文将会从绩效管理的五个维度，分析不同层次的领导行为对绩效管理有效性的影响，其中这五个维度包括：目标设置、绩效实施、绩效考核、绩效反馈和绩效改进。

1.领导行为对目标设置的影响

企业实行绩效管理最终目的是为了实现企业的战略目标，设置企业总目标应该是企业的第一件大事。高层领导者良好的决策能力和权变思想，能根据企业内外部环境的不断变化，及时的调整企业的战略，保证战略制定和目标设置上的准确性，同时绩效管理源头的合理性，以及准确性才有了根本的保证。中层管理者积极的沟通行为，以及执行行为，能确保战略或目标的知晓度、理解度，以及根据战略所制定的考核方案的合理度。基层管理者的沟通协调行为，能使基层员工了解或认同应有的绩效任务，使得绩效管理的执行在最低端有了保障。

2.领导行为对绩效实施的影响

在绩效实施的工作过程中，管理者要与被评估者进行持续的沟通，对被评估者的工作进行指导监督，对发现的问题及时予以解决，并随着实际情况的变化调整计划。其中中层管理者的处理冲突行为，以及发现和解决问题的能力能影响绩效的实施是否偏离战略，是否切合实际而又行之有效。而基层管理者的沟通协调行为能及时将基层产生的问题与中层管理者进行沟通，而创造的团队精神能安抚那些因计划实施遇到困难而产生不良情绪的基层员工，从而有助于绩效计划的顺利实施。

3.领导行为对绩效考核的影响

绩效考核是按事先制定的工作目标和绩效标准对员工的工作完成情况进行考察的过程，它是绩效管理中最为关键的一环。高层领导者如果能创造良好的考核文化，即在绩效管理的整个过程能创造出一种公开、公正、公平的考核气氛。中层领导者的执行行为会将这种文化在考核的过程体现，其考评的方式也会更多的体现民主、透明，同时激励行为会将考核结果与薪酬挂钩，合理的激励措施会提高员工工作的积极性。那么这些行为会打消员工以为考核存在“暗箱操作”的疑虑，绩效考核的有效性和指导性也会大大提高。

4.领导行为对绩效反馈的影响

绩效反馈是就是考核者与被考核者之间的相互沟通过程，通过沟通，找出被考核者工作中的成绩的不足，有利于改善个人绩效和企业绩效。在这一过程中，中基层领导的积极沟通行为，能消除员工的顾虑，增进相互之间的了解，从而有利于绩效反馈的实施。

5.领导行为对绩效改进的影响

现代的绩效管理是以员工的能力不断提高为目的的，并且根据绩效考核的结果分析来对员工进行量身定制的培训。在这一过程中，中高层领导必须重视员工的个人职业发展，为员工能力的提高和业绩的增长做出不断的改进计划，以及相关的培训措施，这时激励行为将会大大提高员工在绩效改进中的积极性。

三、结论

绩效管理是企业全体员工的事情，上至高层领导，下至基层员工，高层领导必须提供强有力的支持，积极的参与其中，给予中层领导者充分的领导支持，让员工和管理者都能看到这种关心和支持，都能跟着行动起来。中层领导者必须做好上下的沟通协调，以及能制定行之有效的考核制度，以及考核方法。基层领导者应该更好的执行公司的考核政策，并且做好基层员工与中层之间的协调沟通，同时能在基层创造出一种团队氛围，共同为企业战略的实现而团结合作直至实现。