商业银行发展策略篇（1）

（一）客户群体不断扩大，交易规模持续攀升。

该支行各类电子银行客户从3年前的5.5万户，增长到27.8万户，其中各类个人电子银行客户合计26.9万户，各类企业电子银行客户合计0.9万户，客户规模稳居同业同级支行前列。2014年全行电子渠道交易量和交易额分别达到1350万笔和47.2亿元，分别为三年前的3.7倍和4.9倍。

（二）设备投入稳步增加，分流效果日益显现。

该支行现金类自助设备达到149台，自助服务终端47台，智能支付终端2866部，其中县域地区自助设备已达到全行总量的70%。电子渠道交易量占比由三年前的63%增长到84%，年均增长11个百分点。

（三）经营效益持续提升，价值贡献逐年递增。

该支行2014年电子银行收入达到1141万元。截至2015年3月末，已实现收入282万元，同比增幅达13%，在全部中间业务收入中的占比逐年递增，对稳定中间业务收入增长发挥了重要贡献。

（四）组织体系更加完备，风控能力明显增强。

电子银行组织体系得到加强，电子银行队伍进一步壮大，为全行电子银行业务发展提供了有力保障。电子银行规章制度建设卓有成效，风险防范意识不断强化、手段日益丰富，电子银行各项业务依法、合规运行，业务经营和管理基础不断夯实。

二、电子银行业务发展中存在的问题

商业银行电子银行业务进入了发展明显加快、成效明显提升的重要阶段。电子银行功能不断健全，市场基础日益壮大，对全行产品营销的牵引力、客户服务的支撑力不断增强，为经营转型和改革发展做出了突出贡献。农行县域支行电子银行业务虽然取得了飞速发展，但总体上仍处于转型发展阶段，还存在一些薄弱环节和突出问题。

（一）思想认识有待提高。

在一级支行，尤其是县域网点，对电子银行业务的战略意义尚未形成共识，一些员工对电子银行业务重视不够、定位不明，营销能力不强，不少员工没有充分认识到电子银行在提升全行核心竞争力、品牌影响力和价值创造力中所发挥的重要作用。

（二）发展质量有待提升。

电子银行业务虽然整体规模较大，但因县域支行面对的多为县域以下的客户群体，客户整体文化素质不高，尤其对新兴的电子渠道产品接受程度相对较低，因此活跃客户比例还不是很高，个人电子银行活跃客户占比约在20%左右。收入结构尚不合理，约80%的收入依赖支付结算业务，网络理财、融资信贷等高附加值的新兴业务占比较低。

（三）体制机制有待理顺。

电子银行业务在综合绩效考核中的比重相对较低，产品计价标准不高，员工收入上未能充分体现。队伍建设相对滞后，专业人才不足，经验不丰富。电子银行协同发展机制尚未形成，跨渠道应用推进缓慢。

三、未来电子银行业务发展的策略

（一）彻底转变思想观念，加强业务培训。

一方面，重点抓好支行各部门负责人这个业务管理的“头”，通过晨会、办公会、电子银行业务分析会等形式，在不同层面、不同场合以不同的方式向各部门负责人灌输电子银行发展理念，使之清晰认识到电子银行业务在分流柜面压力、节约经营成本、竞争中、高端客户等方面的优势。另一方面，电子银行业务作为在不断升级完善中的新兴业务，产品的更新、功能的完善较快，必须加强培训，提高电子银行产品营销的针对性和提高电子银行从业人员的售后服务技能，进而做好客户的营销和引导工作。通过开展电子银行业务培训，进一步提高客户经理及员工电子银行产品营销、受理咨询服务和技术支持能力。

（二）有效提升客户质量，做到量质并举。

正视地域差异，针对辖内的电子银行不动户和睡眠户进行二次营销和服务，将不动户清单分门别类下发到营销人，要求精心策划、周密部署、制定措施、落实责任、包户到人、限时唤醒。针对个人网银客户使用过程中反映的问题，非现场不能解决的问题，及时上门服务或向上级行汇报取得支持。同时注重大堂经理、客户经理对新开户客户的识别、引荐，积极向客户介绍企业网上银行查询、转账付款、账单打印和理财功能，让客户切实体会到电子银行的快捷和方便。通过上门演示和售后服务联动机制，强化电子银行产品应用推广，提升电子银行客户质量。

（三）横跨部门深度合作，力争协同发展。

一是注重电子银行在三农业务中的应用。电子银行可以有效弥补农行服务三农资源上的不足，是农行争夺三农金融市场的有力武器。首先，加快智能支付终端系统改造，优化和全面推广助农取款功能，支持“惠农通”重点工程建设，提高金融服务空白地区自助设备覆盖率。其次，推广应用电子银行离行式注册系统，在惠农卡办卡环节提供电子银行现场签约服务，并加大电子银行体验机在县域的投放力度。第三，拓展电话银行服务三农的方式和功能，逐步推广客服中心涉农贷款的贷后管理外呼业务，增加农户小额贷款业务的借款、还款、贷款试算和查询等人工协同交易。第四，加快移动金融服务三农建设，根据手机支付的产品特征，尽快增加农户小额贷款、农资农具直销、农产品收购、涉农保险等多种支付服务功能。第五，加强电子商务服务三农力度，面向农业产业化龙头企业推广资金管理、投资理财、供应链融资等中高端服务，面向涉农商品流通企业搭建流通支付体系，面向县域小企业提供套餐结算和在线融资等特色服务。二是注重电子银行在公私营销中的联动。充分发挥在线营销的优势，与其他营销资源紧密配合，形成板块有机联动的营销机制。首先，强化组合营销。对公部门和零售部门要交叉营销各自的产品，客户部门和产品部门要不断推出适合市场需求的特色产品，努力将客户转化为全行产品的客户，给客户提供更多的选择余地。其次，强化在线营销。发挥门户网站、客服中心、消息服务平台金融信息处理、传递的优势，实现电子渠道与知名网站、新兴电子商务平台的无缝对接，实现对客户的精准营销和交易引导，将电子渠道打造成为产品分销主渠道。第三，强化营销计价。根据营销成果细化计价办法，将计价资源兑付到参与其中的每个人，而不要人为设置板块利益，影响联动营销的积极性。

商业银行发展策略篇（2）

Abstract：This paper analyzes the present situation，existing problems and the causes of investment banking business of state-owned commercial banks，and points out the relative development strategy.

Key Words：state-owned commercial bank，investment banking，development strategy

中图分类号：F830.2 文献标识码：B 文章编号：1674-2265（2012）03-0074-04

随着金融综合经营的发展，完成上市进程的国有商业银行竞相开展了多元化尝试。与国际先进银行相比，国有商业银行在业务发展经验、产品组合与创新能力、人才储备等方面还存在较大差距，但自身也具备发展投行业务的相对优势。因此，借鉴国外投行业务发展的经验、发挥自身优势，是国有商业银行发展投行业务的根本立足点。

一、国有商业银行投行业务发展的现状

经过近十年的大力推动，四大国有商业银行的投行业务经历了从无到有、从小到大的发展历程，逐渐成为各行中间业务收入的强力增长点，有效地支持了收入的快速增长，也为各行塑造了各具特色的投行业务品牌。

（一）工商银行

该行适应金融市场发展和客户需求变化，加快调整投行产品结构，以支持国家产业结构调整和重点行业资源整合为契机，围绕客户整体需求，提供并购融资和顾问等综合金融服务；通过境内外分行联动，为中资企业“走出去”项目提供跨境并购金融支持；创新推出股权投资基金主理银行业务，拓宽企业股权融资渠道，提升投融资顾问、常年财务顾问服务水平；持续提升投行业务品牌影响力，蝉联《证券时报》“最佳银行投行”称号。2010年度实现投行业务收入155亿元，同比增长23.7%，其中企业信息服务、投融资顾问、银团贷款服务等收入稳定增长，重组并购、资产转让与交易、股权投资基金等新业务收入也增长较快；对公理财业务实现收入68.86亿元，同比增长55%，其中对公理财产品销量增长带动产品推介费、投资管理费以及销售手续费收入大幅增加。

（二）建设银行

该行自2002年启动投行业务以来，已形成了包括短期融资券、国际债券、信托受益凭证、资产证券化、项目融资、境内外IPO及再融资、股权投资、财务顾问和财富管理等在内的九大类产品和服务体系。2010年实现投行收入139亿元，同比增长41.9%，通过理财产品、债务融资、财务顾问等多种方式为客户实现直接融资4600亿元。并购重组、债务重组、上市及再融资顾问等新型财务顾问业务收入占比大幅提高，同比增长154%；为客户提供量身定制的金融全面解决方案（FITS）成效显著，有力满足了客户不同发展阶段的金融需求；债务融资工具承销业务保持竞争优势，连续五年保持累计承销量市场首位；产业基金业务稳步推进，完成了医疗、文化、航空、环保等基金的募集设立；加大理财产品创新力度，在同业率先推出“乾元一号―城乡通”股权投资类系列理财产品，推动“建行财富”外币类理财产品对高端客户的常规化发行，大力发展“乾元―中小企业信托贷款集合型理财产品”，推出上市公司股票增发类、结构化精选投资类、“乾元―日鑫月溢”高收益开放型理财产品，支持国家城乡一体化进程，为中小企业拓宽融资渠道，满足客户多样化投资需求。

（三）农业银行

该行注重投行业务的结构优化和层次提升，通过健全制度机制、规范业务运作、加强市场营销、加快产品创新等措施，发挥资产负债业务的带动作用，促进财务顾问、资产管理和融资策划业务为核心的投行业务快速发展。2010年度实现投行收入111亿元，同比增长69%。期间大力发展并购贷款、并购重组财务顾问、改制上市财务顾问、投融资财务顾问等专业性更强、附加值更高的投行业务，累计审批并购贷款248亿元，新增上市财务顾问业务签约客户17户，主承销发行债务融资工具1159亿元，联席主承销了国内首支租赁公司金融债，签约的山东金源生物质发电清洁发展机制（CDM）项目已通过联合国指定的第三方认证机构的现场检查，国际先进型投行业务取得突破性进展。

（四）中国银行

该行通过集团内商业银行、投资银行及直接投资等多平台专业机构合作，积极拓展投融资顾问服务，不断加强业务及产品创新，重点推广海外红筹重组上市结构化融资、上市发债顾问、私募股权融资顾问、租赁及结构化融资安排等新型投行产品，成功为四川省政府、珠海横琴新区和上海普陀区等提供政府财务顾问服务，2010年度荣获《证券时报》“最佳并购服务银行”、“最佳并购项目”奖项。中国银行全资控股的中银国际成为其投行业务的旗舰，涵盖了企业融资及财务顾问、证券销售、资产管理、直接投资等全业务领域，2010年实现净利润13.65亿元。

二、国有商业银行投行业务存在的问题

虽然国有商业银行投行业务发展取得了显著的成绩，但与国际先进投行相比仍存在一些差距。这些差距若长期存在并得不到有效弥补，将影响国有商业银行投行业务发展速度和质量。

（一）业务种类单一，产品创新能力不足

目前国内商业银行已普遍开展的成熟投行产品主要有咨询顾问、债券承销、理财等，业务发展还处于“围绕信贷客户需求、解决融资问题”阶段。国外投行广泛开展的证券承销与经纪、并购重组、资产管理、直接投资等产品受国内监管政策所限，还不能直接涉足；在业务开展中受宏观经济、货币政策、国际经济形势的影响较大，业务上“靠天吃饭”，产品创新上受监管政策约束，无法根据客户需求和市场形势灵活开展产品创新，业务发展比较被动。国际先进银行在分业限制取消后，加强了在货币市场、资本市场等各领域的广泛参与和联动，如美国银行在收购美国信托和美林证券后，打造了集信托、投资、银行及特殊资产管理为一体的全功能平台，大大提升了客户服务能力，2010年度仅投资及经纪业务就占整个中间业务收入的19.48%。

（二）收入占比不高，在中间业务中尚未发挥支柱作用

从三家国有商业银行2010年年报中的收入结构看（见表1）：工行的投行收入占中间业务的19.88%，建行占比达到18.8%，农行占比达到23.08%。总体而言，目前国内银行的财务顾问收入很大程度上依赖于信贷业务，靠信贷联动衍生带来的收入占一半左右，若扣除此类收入，则投行业务收入在中间业务收入中占比最高为10%。

相较之下，德意志银行、瑞士银行等以“全能银行”模式发展的欧洲银行，仅来自投行业务的佣金和手续费收入就占每年营业收入的1/3。即使不以投行业务见长的美国银行，作为全球领先的零售银行，2010年其投行业务收入在全部中间业务收入中的占比也达到了42.03%（见表2）。

（三）尚未建立完善的业务发展和人才培养机制

国际先进银行对投行业务多采用事业部模式，实行单独的业务拓展、绩效考核、资源配置、人才储备等政策，能充分发挥各层级的积极性。而国有商业银行在传统思维影响下，将投行业务与传统业务实行统一的激励考核机制，忽视了投行业务的差异性，不利于调动各级机构和人员的积极性；在人才队伍建设上，尚未建立产品经理、客户经理等营销队伍，也未根据业务需要，选拔、储备合适人才，为业务发展储备力量。

三、国有商业银行投行业务发展滞后的根源

（一）金融市场不发达、经济货币化水平低限制了商业银行的业务发展

长期以来我国资本市场与货币市场相对割裂，未能建立规范的债券市场，且参与主体少，企业外部资金来源主要依靠银行信贷，金融需求被长期压抑，金融市场缺乏活力；经济货币化水平低，对现代金融服务手段的需求和使用远低于发达国家，商业银行拓展业务的效果不明显、动力不足，业务重点也局限于寻找优质高端客户来提高贷款资金收益。

（二）分业经营、分业监管限制了商业银行的产品创新

分业经营限制了商业银行的业务领域，产品创新空间有限，陈旧的产品功能无法满足日益变化的市场和客户需求；再者，分业监管模式下缺乏必要的沟通协调机制，涉及多个监管部门的创新产品审批效率低，审批风险的存在使得分业监管变成无人管理，增加了产品创新的成本与风险，影响了商业银行产品创新的积极性。

（三）职能定位抑制了商业银行开展投行业务的动机

长期以来把商业银行的职能定位于资金融通的中介，而非金融服务的中介，忽视了商业银行提供多种金融服务的内在需求；国外先进银行都是金融集团化经营，将传统商业银行业务和投行业务融合为一体，提供多样化的金融服务，既满足了客户的需求，又拓展了银行的业务范围，增强了抗风险能力。

四、国有商业银行发展投行业务的策略

当前国有商业银行投行业务发展的重点，应该是立足自身基础优势，明确产品发展重点与营销措施，健全业务发展的激励机制和人才培养机制，打造投行业务的核心竞争力。

（一）加强对现有信贷客户的梳理，挖掘营销契机

与国内外投行相比，商业银行发展投行业务的优势是拥有众多的信贷客户。当前国内投行业务的发展还是基于信贷业务的替代，缓释金融风险在银行信贷领域的过度集中。所以应加强对现有信贷客户的梳理与分析，根据客户属性与行业特点，重点推介能满足客户需求的投行产品，将投行业务与信贷业务相结合：（1）通过现有的信贷业务，可以更深入地了解客户的资产负债变化、以往的信用状况等信息，最大程度减少信息不对称和客户违约风险。（2）通过投行业务产品可以降低客户融资成本、满足客户的其他非信贷需求，为企业发展提供更多的便利和支持，从而建立稳固的银企关系，提高客户忠诚度。根据营销学观点，由于以往的合作（服务）基础，对已有客户的持续营销成功率要高于新客户的拓展营销，客户也更容易接受所推介的新产品（服务）。

（二）了解宏观经济环境或政策的变化，把握市场先机

投行业务的发展必须与宏观经济形势、国民经济总体发展规划及战略部署相适应，根据阶段性任务目标，适时推介相应产品，在同业中取得市场先发优势和领先地位。针对“十二五”规划中提出的改造提升制造业、培育发展战略性新兴产业的目标，围绕推进产业结构调整、优化产业布局中出现的企业兼并重组机遇，大力推动并购重组及融资顾问，为优势企业兼并落后企业、淘汰低效产能提供顾问服务及资金支持，推动优势企业实施强强联合、跨地区兼并重组，提高产业集中度；积极引进产业投资基金，或以私募财务顾问形式大力支持节能环保、新一代信息技术、生物、高端装备制造、新能源、新材料、新能源汽车等战略性新兴产业发展，尤其要加大对优势企业、产业集聚区的支持力度，发挥资源、信息、技术的集聚作用，通过业务切入，打造投行业务品牌，提高市场知名度。总之，投行业务深植于资本市场各个领域，具有无限的创造性与发展空间，只有早准备早筹划，才能走在市场前列。

（三）突出产品特点，实施差别化营销

金融中介的优势不是资金而是信息、知识和技术。生产型企业由于长期关注工业生产领域，对新型金融产品缺乏深入了解，不利于投行业金融产品的营销。但从另一方面也为商业银行业务拓展提供思路，即根据客户需求，突出产品特点，使客户真正了解金融产品的便利性。比如对非金融企业债务融资工具，根据相关管理规定，对发行人的条件要求较为宽松，但出于控制风险、维护市场声誉考虑，营销对象应围绕AAA及实力较强的AA级客户，营销时突出产品卖点：（1）发行采用备案制，无须行政审批；允许滚动发行，企业可以灵活选择融资期限和进行再融资安排；（2）融资成本低，即使考虑各种发行费用，融资成本比银行贷款至少低2个百分点。以10亿元的发行额度计算，意味着企业可以节省2000万元的财务费用。

此外，还应区分客户层次，提供差别化的产品，对有良好增长潜力、主营业务明确、行业背景良好的中小企业，可联合境内外合作机构对其进行直接股权投资，并进行上市辅导和包装，通过帮助其在境内或境外公开上市变现收回投资，获取投资回报。

（四）强化产品创新，突出品牌特色

投行业务的发展重在优势突出、特色鲜明，以新颖、独特的产品设计（服务方案）成为市场的领导者而非跟随者。要在现有投行产品的基础上，根据市场变化和客户需求不断进行累进型创新和拓展型创新。比如可以在借鉴国际经验的基础上，将其延伸发展成为国外商业银行投行业务中常见的票据发行便利（NIFs），从而增加产品的市场竞争力。此外，随着资产证券化的成功试点，应逐步将证券化标的由住房贷款抵押债权扩大到租赁债权、汽车抵押债权、信用卡应收债权及商业抵押贷款等。根据美国1995年统计数据，以信用卡债权及汽车贷款为标的的证券化发行额占资产担保证券发行余额的67.2%。

（五）加强人才储备与培训

分业经营容易导致商业银行人员知识结构单一，对资本市场、企业财务、企业管理方面的研究较少，在一定程度上限制了投行业务的发展。而投行业务的竞争归根结底是人才的竞争，因此重视人才的储备与团队建设，是商业银行开展投行业务的当务之急。一方面可以通过外部市场化招聘的方式，招贤纳士，促进业务的短期快速发展；另一方面可以借鉴国外同业的培训生计划，如汇丰、花旗等每年都开展“银行家培训”计划招聘大量人才，通过1―3年的重点培训，为业务的长期、健康发展提供稳定的人才储备。

总之，国际经验缺乏与国内环境不完善注定了国内商业银行的投行业务发展任重而道远。只有立足自身优势、扬长避短，才能做强做大投行业务，为国有商业银行中间业务的发展拓展空间，缩小与国外同业的差距，实现进入国际先进银行之列的目标。

参考文献：

商业银行发展策略篇（3）

1.引言

随着2013年《商业银行资本管理办法（试行）》的实施，我国银行业面临日益刚性的监管约束，资本约束压力逐步加大；同时政府推动构建逆周期的金融宏观审慎管理制度框架，也将商业银行经营管理的各个方面覆盖。优秀的城市商业银行愈来愈重视对自身战略定位的研究，其中电子银行的发展成为一个关键问题。发展是进步的，但是不能盲目。电子银行业务繁多，纵然是强大的国有银行业也不能平均使力，将每一项业务做得至善至美，更何况弱小的城市商业银行？为能顺利解决这一发展策略问题，我们不妨建立一个指标评价体系，规定评价原则，选择合理指标，用科学严谨的方法将这定性问题用定量的方法优化处理。

2.城市商业银行电子银行业务发展策略AHP模型的构建

城市商业银行发展电子银行业务，最根本的是需要资金，如果没有资金的供给，要发展业务，特别是与电子银行相关的业务则更是无从谈起。但是资金的使用是有机会成本的，城市商业银行发展电子银行的各项子业务具有替代性，不可能对每一项都花费相同的成本而同时发展，而是需要分轻重缓急，分别对待。笔者认为，城市商业银行电子银行业务发展策略选择应该遵循以下原则：

（1）满足资金需求原则

保证开展业务所需的资金，能够满足发展的资金需求。这一目标又包括两个方面的具体要求：电子银行业务启动时的基本建设资金需求，电子银行日常运营所需费用，保证电子银行业务正常维护的资金需求。

（2）低风险原则

电子银行各项子业务的资金数量不尽相同，其所带来的成本和回报也不同，因此风险不可能相同。所以城市商业银行在选择发展策略时，不能仅仅只关注资金成本，而是要同时兼顾发展的风险，这是两个方向不一致的目标，因此，综合考虑两个目标是能够给银行带来最大效益的路径，也是选择最后策略的有力支撑。

（3）效用原则

城市商业银行发展电子银行业务的最终目的是提高市场份额，增强银行的盈利能力。而要实现这个目的，必须得增强所开展业务的效用，能够赢得持续的竞争力，而增强竞争力也是银行未来发展的必由之路，中间业务比重的扩大需要电子银行业务的贡献。

（4）技术可行性原则

通过调查，城市商业银行中从事电子银行业务的员工人数和质量不如国有银行，设备也无法媲美股份制商业银行。因此，在技术含量要求极高的电子银行业务中，能否满足技术性的要求，能否给目标群体一个满意的服务是需要考虑的关键问题。故在发展中必须保障技术的可行性和完备性。

（5）市场需求原则

市场的需求是引领银行创新开展业务的路标。在任何一项业务开战前需要调查市场对于业务的预期和反应，市场的预期越高，反应越强烈，全新的业务投入市场的才会有更多的消费者使用。

3.城市商业银行电子银行业务发展策略选择的模型分析

（1）层次分析结构的确立

本文分析了基于城市商业银行发展电子银行业务的最优策略。最优策略的选择关键在于准则层和子准则层的指标因素，而APH层次分析法的评级是根据指标的相对强弱由小到大排列而得出结果的，本文层级分为1-9等。城商行发展电子银行业务策略的评价体系如下：

目标层A：电子银行发展策略目标A

准则层B：业务成本B1；建设成本C1；运营成本C1；维护成本C3；业务效用B2；盈利能力C4；宣传效用C5；替代效用C6；市场状况B3；市场门槛C7；市场需求C8；市场竞争程度C9；银行资源B4；人力资源C10；技术资源C11；机器设备C12；风险控制B5；操作风险C13；声誉风险C14；内部管理风险C15

待选方案P：网上银行P1；电话银行P2；手机银行P3；自助银行P4

（2）选择AHP模型的准则层的权重的确定

本文采用了AHP分析方法，对有关专家，教授和银行从业人员进行了问卷调查，向他们请教关于城市商业银行发展电子银行业务的观点，征询了最优发展策略的层次分析结构的意见及建议，最后请他们根据自己的专业知识和经验对所列的各级指标按照1-9等打分。本文的问卷共计发出100份，并最终收回80份有效调查问卷。本文通过运用AHP层次分析法的软件，对各层数据进行分析后得出权重，所得结果即权重分别为：自助银行0.3444；手机银行0.1564；电话银行0.2064；网上银行0.2928。

4.结论

从上面的权重可以判断，城市商业银行电子银行四项子业务的排序结果依次为自助银行，网上银行，电话银行，手机银行。城市商业银行根据自身情况，在选择电子银行发展策略时首先发展网上银行，其次展开自助银行的布局，再次开展电话银行业务，最后完成手机银行的建设。但随着科技的飞跃和客户需求的丰富，电子银行还会衍生出更多的子业务，譬如现在在讨论的远程银行就是一个典型针对企业级客户的电子银行新概念，故发展策略也会略有调整。

参考文献：

[1]刘杰.基于主成分分析的我国商业银行风险评价指标研究[J].中国集体经济，2009（31）：

83-84.

[2]周虹.电子银行发展战略选择[M].北京：中国人民大学出版社，2006，05：54-58.

商业银行发展策略篇（4）

中图分类号：F832.33 文献标识码：B 文章编号：1008-4428（2016）04-64 -03

一、中国商业银行基本情况回顾

中国银行业在中国经济腾飞的过程中有了近30年黄金发展时期，特别是2003～2013年银行业金融机构资产规模年均增速超过18%。数据显示，2009～2013年，中国银行业在5年时间里贷款余额增加了将近45万亿元，远超过去60年贷款增量的总和。截止2014年末，中国银行业共有法人机构4，091家，从业人员376万人。截至2015年9月，银行业金融机构资产总额187.8758万亿元，同比增长15.0%。对实体经济发放的人民币贷款余额占同期社会融资规模存量的66.9%，同比高出1.11个百分点。总负债为173.4636万亿元，同比增长14.2%。2015年上半年，各项贷款余额96.66万亿元，各项存款余额123.97万亿元。拨备覆盖率为198.39%，流动性比率为46.18%，核心一级资本净额达97062亿元，资产利润率（ROA）为1.23%，资本利润率（ROE）为17.26%。

从2014年起，近年时间，国内的经济形势从“三期叠加”到“新常态”，从“新常态”再到“供给侧结构性改革”，这些分阶段提出的针对性要求，影响着产业政策、改革举措乃至经济发展思路。金融资源是经济的核心资源，银行作为金融行业中的重要一环，在这样的大环境下，中国国内经济进行结构调整、利率市场化加速推进、新兴互联网公司跨界冲击、社会直接融资加大以及监管趋紧的大背景下，商业银行的业务发展也面临着前所未有的挑战，银行传统信贷业务不能满足企业的融资需求，传统领域的竞争更加激烈。整个银行发展遭遇瓶颈的现状下，开展投行业务，发展投行业务成了银行适应新形势生存下去内在要求：一方面，非银行类金融机构进入银行传统信贷领域范围与银行传统业务进行竞争，随着金融市场化改革进程的加快，这种压力还会增大，同时商业银行各分支机构网点的丰富面临的同业竞争压力也与日俱增；另一方面，商业银行主要服务的高端优质企业，其融资手段不断丰富，市场上直接融资的门槛越来越低，而这部分客户实际上是商业银行的利润重要来源。为扭转不利局面，商业银行提高金融服务能力，要把开展投行业务作为切入点，稳定住存量客户，甚至发展新客户的重要手段。

二、商业银行投行业务情况介绍

（一）商业银行投行业务发展起源

商业银行的投行业务最初是以非金融企业债务融资工具的承销发行为核心内容。所谓债务融资工具，是指通过交易商协会注册发行的非金融企业债务融资工具，包括短融、超短融、中票、定向工具、资产支持票据和中小企业集合票据等信用债产品。自2007年9月人民银行下属的交易商协会成立以来，以市场化的注册制管理方式，推出了一系列创新产品。截至2015年年底，非金融企业债务存量规模超过7万亿元，在中国信用债券市场的占比接近70%，远远超过了发改委主管的企业债存量和证监会主管的公司债存量。在交易商协会批准的主承销商中，A类主承销商有32家，包括了20家全国性商业银行和12家券商，B类为11家城商行。商业银行可以通过主承销商资格为企业发债直接获取中间业务收入，还可以为银行带来巨大的间接综合效益。

（二）商业银行投行业务品种情况

目前商业银行成立的金融市场部业务一般分为以下几种：一是企业直接融资业务的发行承销商，如：短期融资券、中期票据、企业债发行等。业务侧重为发行方案的设计、顾问咨询、撰写报告、报送审批、簿记、发行等；二是企业的融资咨询顾问，业务侧重点是企业提供资金融通方案的建议和咨询，利用银行主体优势，作为中介机构为客户撮合争券商、保险机构、信托机构以及社会上融资租赁等机构进行交易，收取一定财务顾问费的方式获取收益；三是托管类业务和风险管理业务，为企业投资提供信息和方案，业务侧重为通过资金类托管和对风险的专业化管理收取托管费和管理费、手续费；四是以产业基金的方式，引入基金和政府联合成立合伙公司，以股权的形式直接投入项目，解决政府项目融资问题；五是加大同业市场业务的投资，通过购买同业交易类资产，如金融市场上发行的公司债券、项目收益票据、资产支持票据等消耗风险资本低的方式最大化银行收益。

（三）商业银行投行业务发展现状

投行业务目前已成为很多商业银行发力点，且增速惊人。据统计，2014年，至少有15家上市银行投行业务收入同比增幅超过50%。去年，在银行业规模增速回落的大背景之下，投行业务成为很多银行发力点，且增速惊人。中国银行去年实现核心投行收入94.83 亿元，比上年增长103%；中信银行实现投资银行收入40.48亿元，比上年增长53.28%；招行实现投行业务收入21亿元，同比增长57.78%；浦发银行实现投行业务收入32.68亿元，同比增长81.25%；平安银行则实现投行中间业务收入16.34亿元，同比增长达371%。交行实现投行业务收入77亿元，占全部手续费及佣金收入的26.19%。企业金融服务需求越来越多元化，商业银行不得不屈从于市场进行转型。

三、商业银行发展过程中存在的不足

在商业银行纷纷进行金融创新改革，投行业务发展如火如荼的过程中，投行业务的发展也面临多方面问题。

（一）投行产品单一、业务操作缺乏灵活性

传统商业银行在投行业务开展过程中依然保留这开展传统业务的惯性思维，产品还多数是习惯定制标准化的产品，在一定程度上无法满足客户的个性化的金融需求，虽然新的金融产品和业务模式不断的涌现；但是从市场发展的情况来看，商业银行产品创新趋同的多、模仿的多，形成品牌的少；在业务操作模式上效率上，无法与证券公司和信托公司进行竞争，大大地影响新产品服务和占有市场的效率；另外这与我国政策对商业银行限制有关，银行相对于其他非银行金融机构，监管政策相对严格。

（二）投行业务发展缓慢，营收占比例不高

通过对2015年三家国有商业银行的年报进行分析，可以看到，在收入来源上，很多业务收入来自于依赖于信贷联动的财务顾问业务，依靠信贷联动衍生带来的收入占一半左右。此外，大部分的投行收入来源于债券承销等业务手续费，占中间收入的比重较低。相较国外银行，瑞士银行、德意志银行等以“全能模式”开展业务的欧洲银行，每年仅来自投行业务的佣金和手续费收入就占全年营业收入的1/3。

（三）商业银行投行业务风险防范意识重视程度不够

国内商业银行在投行业务风险管理上，大都采用传统的商业银行风险管理策略，没有对投行业务与商业银行其他业务进行组织和体制上的风险隔离。尽管国内商业银行开展投行业务尚处于投行业务同传统商业银行业务的结合阶段，伴随国内商业银行投行业务范围的拓展和深化，商业银行将越来越难以阻止内部业务交叉经营的风险传导、蔓延和恶化。商业银行应该转变思维，积极建立自上而下的投行业务风险控制体系。

（四）专业人才的缺乏

缺乏专业的投行业务人才储备，国际先进银行对投行业务多采用事业部模式，实行单独的业务拓展、绩效考核、资源配置、人才储备等政策，能充分发挥各层级的积极性。商业银行现有的人才结构与开展投行业务所要求的能力较不匹配。同时，由于我国商业银行开展投行业务时间较短，经验较少，并没有建立完善的投行业务人才培养机制，且广泛分布于商业银行分支机构的客户经理对投行业务理解层次较低，也不利于商业银行进一步拓展投行业务，商业银行的传统激励机制也一定程度上制约了投行从业人员的积极性。

四、商业银行投行业务对策和建议

（一）树立金融创新导向，树立以客户需求服务为核心

投资银行业务的开展涉及诸多金融工具的运用，商业银行需要树立金融创新导向，坚持进行与金融市场相适应的金融创新，根据市场客户的金融需求，在金融创新的基础上拓展投资银行的业务品种与业务范围，为客户提供快速便捷的金融服务。投资银行业务的拓展或者新型金融工具的创新都不能离开国内的金融法律法规和监管政策，脱离了环境的业务品种从一开始就注定其失败性，结合金融市场与客户需求的实际情况进行金融创新。

（二）借助传统金融业务，整合营销资源

投资银行的业务需要借助传统金融业务。虽然传统信贷与投资银行业务相比，无论从业务性质、业务模式还是风险管控流程等方面都有明显的不同，但商业银行传统的信贷业务仍旧是投资银行创新的基础，一方面传统信贷业务积累的大量优质客户能够为投资银行业务提供稳定优质客户资源，无论是自然人客户还是法人客户，在与银行打交道过程中或多或少都存在着投资银行业务类需求，以传统信贷为基础，通过提供新型金融服务，为客户创造更大价值，提高客户粘性和忠诚度，反过来也能促进传统信贷业务的开展；另一方面，商业银行发展投资银行业务应当对已有的资源进行整合利用，做好新型业务与传统业务的衔接与融合，不断提升商业银行的综合竞争能力。

选择合适的经营模式。现阶段，综合经营模式是大多数银行开展投行业务的选择，这种经营模式的设立相对简单，可以依托银行内部雄厚的资金和资源优势，发挥协同效应。金融控股模式和海外合作模式虽然不是我国商业银行开展投行业务的主流模式，但是，在银行业综合经营趋势下，银行业的竞争将大大加剧，加之国内金融市场日趋开放，组建金融控股集团，为客户提供全方位、综合性的金融服务将使得商业银行更具竞争优势。未来，商业银行应当结合自身资源优势和发展实际，选择合适的投行业务经营模式。

（三）构建符合投行业务特点的新的风险防控体系

建立健全风险防范机制。首先，应健全外部监管制度，现阶段国内许多金融法律法规在一定程度成为商业银行开展投行业务发展的束缚。监管当局有必要根据市场化规律和现实需求，适时调整和完善法律法规。其次，应完善商业银行内控机制，投行业务的经营风险远高于银行简单的结算、等中间业务，商业银行尤其应该注重自身的风险防控和隔离，积极分析和研究开展投行业务所带来的各种风险因素，制定相应的风险预案，实现风险的有效隔离，并建立独立的防控系统。要加强资金管理，避免信贷资金与投行业务资金混淆；要严格投行业务操作流程，如实披露相关信息，促进外部监督；要加强内控制度建设，建立专门针对投行业务的风险管理系统，防患于未然。

（四）构建投行业务精英团队

商业银行的投行业务从业人员需具备在金融、法律、财务等方面较为全面的专业知识，商业银行应长期致力于培养这类复合型人才，整合内部人力、物力和财力资源制定系统化的人才培养计划，组建投行业务专家团队，重视专业人才引进。同时，应当优化完善投行业务人才的业绩考核和激励机制，建立科学的薪酬薪资体系，充分调动员工积极性，发挥专业人才的核心作用。

商业银行发展策略篇（5）

中国《商业银行中间业务暂行规定》将中间业务定义为不构成商业银行表内资产、表内负债，形成银行非利息收入的业务。在办理这类业务时，银行处于受委托的地位以中间人身份进行各项业务活动。

中国商业银行中间业务起步比较晚，与外资银行相比还存在很大差距。中国商业银行发展中间业务可能存在着诸如体制、文化和结构等方面的缺陷，国有商业银行对传统银行资产负债业务的长期垄断以及中央银行的利率管制导致现代商业银行创新不足，而既有的金融监管格局和监管手段难以有效把握和控制中间业务可能产生的各种风险。商业银行中间业务的成功开展涉及银行、政府监管以及创新意识等各个方面的问题，不同的社会经济环境和发展阶段需要不同的发展策略与之对应。现阶段中国特殊的经济制度环境决定了中国商业银行发展中间业务可以从以下几个策略入手。

一、组建金融控股公司实行全能化经营

金融控股公司是指“在同一控制权下，所属的受监管实体至少明显地在从事两种以上的银行、证券和保险业务，同时每类业务的资本要求不同”[1]。随着各国中央银行监管水平的提高和金融法律框架的健全，混业经营已成为国际金融业的发展趋势。中国商业银行应通过组建金融控股公司实行混业经营的形式，尽早地介入信托、租赁、保险、证券等各项中间业务，实现分业向混业的业务转型和经营的全能化。

二、加强中间业务与资产、负债业务的组合营销

随着中间业务收入在银行收入中占的比重逐步增加，中间业务应作为银行三大主营业务的重中之重。中国商业银行可以不断调整中间业务产品与资产负债业务产品的组合结构，优化产品组合，最大程度地满足客户金融需求。在拓展信贷业务时，可以发挥传统资产业务的优势，以资产业务带动中间业务，使中间业务成为双方合作的内容之一，提升客户的综合贡献度。

三、加强中间业务产品创新与管理

中国商业银行应及时转变观念，把培植开发中间业务作为未来盈利的重点。要紧盯新兴市场和客户需求，积极开发中间业务产品和服务，建立完善产品创新机制以改善盈利模式，促进主营业务的战略转型。同时应注重创新的必要性、合规性和有效性，加强创新工作的统筹协调，提高创新的针对性和有效性，加大对金融产品的研发力度，开发创新出适合不同类型企业、居民要求的中间业务新产品，以满足客户多元化需求为原则，为客户提供多元化金融服务。四、促进中间业务人才队伍建设

中间业务是银行的高技术产业，需要一大批知识面广、业务能力突出的高素质人才[2]。中国商业银行应注重引进和培养中间业务人才，逐步形成专业管理和业务操作兼备的培养机制；加强职业培训和素质培育，培养储备一批专业化的中间业务人才队伍；积极探索以客户为中心的团队服务模式，充分发挥中间业务人才在业务营销中的主渠道作用，提高联动营销、交叉营销能力。同时为每个员工建立职业规划和施展才能的平台，形成一套较为规范的内部竞争和晋升的激励机制。

五、树立良好的品牌和声誉

良好的品牌和声誉是商业银行招徕顾客的重要条件，每家商业银行都应有自己独特的服务品牌。我国商业银行应不断挖掘与客户合作的深度和广度，着力提升服务质量和服务效率，才能在金融市场中塑造良好的品牌声誉；力求做到人无我有、人有我精，不断拓宽银行与客户的沟通渠道,根据客户不同需求实行个性化服务，坚持出精品、创品牌，才能在多元化竞争中站稳脚跟[3]。建立良好的品牌和声誉，不仅能提高客户的忠诚度，而且有效避免了所提供中间业务产品和服务的同质性和盲目性。

在金融市场发展日新月异、市场形势复杂多变的情况下，中国商业银行中间业务的拓展空间和发展潜力仍然十分巨大。面对利率市场化、金融脱媒及同业竞争的挑战，我国商业银行应不断提升自身综合竞争力，积极运用各种策略大力发展中间业务，实现中间业务真正意义上质的飞跃。

参考文献：

商业银行发展策略篇（6）

一、零售业务发展主要趋势

就我国目前发展现状来看，商业银行零售业务利润占银行总利润的比重还相对较低，对公业务还是银行利润的主要来源。但随着我国经济发展和居民财富的不断积累，消费者对银行个人金融产品的需求必将越来越大。根据麦肯锡公司的预测，未来十年银行对公业务收入将持续下降，零售业务所占的比重将逐步扩大。

（一）银行个人金融服务收费趋势

从2003年新的《商业银行服务价格管理办法》以来，年费、小额账户费、跨行存取及查询费等成为各银行普遍的收费项目。

（二）自助网点扩建趋势

随着国内银行纷纷将发展零售业务作为战略重点，各家银行逐渐重视对自助银行网点的开发，竞相增加自助网点，这样便于掌握客户信息，有针对性地进行营销活动。

（三）个人网上银行交易趋势

网上银行业务已经是商业银行的发展方向，发展网上银行业务不仅是参与市场竞争的需要，是满足客户需求的需要，是提升经营层次的需要，也是推动产品创新的需要。

（四）高端客户理财趋势

在银行业中历来存在20/80法则，占银行20%的客户对银行利润的贡献达到了80%。近年来，我国商业银行正全力发展高端客户，期望能从这些高端客户上获得高利润。

二、泉州银行零售业务发展现状

（一）主要发展情况

1、产品不断丰富

个人业务部现有包括个人资产负债业务、个人中间业务、电子渠道业务三大板块。其中，个人资产业务包括：个人汽车贷款、个人住房贷款、个人经营性贷款、个人信用贷款、农户生产经营性贷款、个人综合消费贷款、农村青年创业贷款、留学生贷款等产品；个人中间业务包括：银行卡业务、信用卡业务、个人理财业务、兼业保险等业务；电子渠道包括：网上银行、手机银行、短信通、点付通、POS特约商户、ATM自助银行等业务。

2、市场份额提高

泉州银行现行零售业务除个人资产业务属于定价产品之外，其他的包括银行卡业务、网上银行、手机银行等业务都属于免费产品。海峡银联卡自推广以来便实行“免手续费、免年费、免查询费、免跨行取款手续费”的“四免”政策，该政策实施以来对泉州银行海峡银联卡的发行与占领市场地位起到了一定的促进作用。

3、营销渠道壮大

泉州银行的零售业务的营销渠道分为营业网点和客户经理两大类，由传统的网点柜台办理业务到大力发展直客式的一对一的客户经理营销。

（二）存在的主要问题

由于政策、体制、机制以及决策和经营管理等种种原因，虽然目前泉州银行零售业务已取得了一定的发展，但仍处于借鉴他行先进经验和尝试阶段，尚缺乏自身明确的战略特色，零售业务的进一步发展还存在着一系列的问题和困难。

1、存款结构失衡

存款是立行之本，也是效益之源。如果没有存款业务，其他资产业务就无法开展；没有足够存款的支撑，其他业务发展就会受到限制。因而存款的重要性对银行来说是不言而喻的，结构良好的存款有利于银行各项业务稳定运营，更好地应对流动性风险。泉州银行的存款来源结构中对公存款一直占据了较大比重，而网点的吸储功能则远远没有发挥，储蓄总量水平和市场份额与网点覆盖度不般配，与长久以来泉州银行的“市民银行”业务定位极不相称。

2、客户整体层次水平低，客户结构不合理

多年来的粗放式经营导致泉州银行客户基础薄弱，难以支撑持续平稳发展。现行泉州银行多数支行业务营销存在如下表现：（1）客户层次的同等性经营；（2）客户关系的淡漠性经营；（3）服务手段的单一性经营。这种经营方式导致泉州银行高端客户少、低收入客户占比达，职业分布广泛等客户结构不合理问题的出现。

3、电子渠道发展迟缓，客户认同、认知感较低

目前泉州银行的电子化服务还很不完善，一些先进的自助银行设备没有得到有效的推广，电话银行还不普及，手机银行、网上银行刚刚起步。泉州银行零售业务中90%以上仍由柜面人工办理，许多简单的存款支取业务、代收代付业务，完全可以采取机器处理或客户自助的方式解决，却往往集中在柜台办理，一方面增加了人工成本和柜台压力，挤占了其他业务的开展，另一方面造成业务处理速度低，营运成本居高不下。

4、营销观念淡漠，产品没有突出泉州银行的品牌形象

以品牌为核心的竞争方式，是现代商业银行采取的主要竞争手段，相对国内股份制商业银行而言泉州银行的零售业务的品牌推广工作室发展中一个明显滞后的环节。

三、泉州银行零售业务发展策略

（一）实施分层次、差异化服务策略

1、建立目标客户信息资料档案

建立泉州银行的客户信息资料档案数据库，通过数据库筛选资产存量大的老客户进行重点维护。瞄准资金存量多、业务交易频繁的潜力客户进行重点拓展。实行一对一上门营销，对新客户及时跟进，对老客户适时跟踪，建立长期而稳固的合作关系。

2、细分市场，选择重点客户

进行市场细分的目的是为了进入目标市场，合理配置经营资源，选择对泉州银行贡献度大的优质客户作为重点客户，进行重点服务。根据个人客户特征，泉州银行引入市场细分变量应从以下几点考虑：收入，文化程度，富裕度，社会阶层，社会地位，职业等，然后根据以上变量将整个个人零售市场分为多个市场，并选择主攻对象作为重点维系对象。

以“中高端客户”为泉州银行目标客户群体，由于现阶段泉州银行电子化、网络化银行手段仅仅处于推广试行阶段，还没有完全形成，无法满足一些高端客户的需求。

3、差异化服务的内容

（1）服务层次差异化：根据目标客户的划分类别实行分级管理，建立优质客户营销服务体系。（2）服务产品的差异化：对于优质客户，要在保证传统服务质量的基础上，重点提供个性化、全方位的服务。（3）产品价格的差异化：对于优质客户实行产品价格优惠政策，优质客户享有包括银行卡、手机银行等相关产品的价格优惠政策。（4）服务人员的差别化：对优质客户要逐步提升服务层次，配备等级相当的客户经理进行服务。同时要加强客户经理的培训，提高客户经理的业务素质和营销技能。

（二）金融业务创新策略

1、对现有零售产品进行横向组合

对现有产品的功能和市场需求变化进行对比、分析，并在此基础上对零售产品进行整合，实现交叉销售。目前可推广的整合产品有：（1）将储蓄品种和代收代付业务相结合，如活期储蓄账户的代缴费业务；（2）将消费信贷产品与电子渠道相结合，如通过电子渠道实现信贷产品自助的发放、收回等业务；（3）个人理财项目结合，提供适合客户需求的套餐服务。

2、在产品创新过程中体现两极化思想

即以优质客户为对象，开发创新高附加值产品为一级。以一般普通客户为对象，开发创新大众化金融产品为另一级。在这种“两极化”思想指导下，首先应以开发大众化金融产品为重点，突出地域特点和地方特色，对已选定的目标客户群提供高档次的服务，比如在理财业务上的突破，就是对现有大众客户服务方式的提升；其次，从发展的角度出发，针对其他目标客户需求，在充分调研的基础上，开发新的高附加值产品，对高端客户提供高层次的服务。

3、培植核心产品。在发展方向上，不断加大金融创新，加快业务产品整合，推出面向客户的多元化、个性化的产品和服务，在产品的研发上，并根据市场的变化不断吸收同业经验和精品业务、积极开拓中间业务不断向他行先进水平靠拢。对泉州银行而言，由于目前仍缺乏独立创新的能力，国有商业银行及股份制商业银行在拓展中间业务方面都有着很成功经验，泉州银行在产品开发商可模仿他行的精品业务，广泛借鉴和吸收，并在消化吸收的基础上加以改造，为我所用。

4、大力发展网上银行

（1）网上银行拥有较为优质的客户资源。网络的使用者学历、收入较高，基本集中在科技含量比较高或信息更新比较快的行业，所以通过网络，银行更容易争取高端客户，摒弃低端客户。（2）网上银行拥有成本优势。与银行传统的增设分支机构和营业网点的相比，网络银行的经营成本是非常低的，据调查表明，与传统银行分行业务相比，互联网可降低成本50%。

5、以个人理财业务为核心，加大理财产品的创新

（1）随着个人和家庭收入的大幅度增长，家庭理财规划和投资组合逐步成为大家关注的共同话题。与此同时，居民的金融知识、投资观念和理财技能普遍不高，客观上需要专门的理财机构和理财专家的指导。（2）建立个人理财中心：建立专业理财中心或贵宾理财中心，提升泉州银行整体服务层次。通过产品组合、业务咨询、投资顾问等方式为不同层次的客户提供个性化、差异化的金融服务，创建服务品牌。

（三）实施品牌策略

在当前国内银行业务竞争日趋激烈的背景下，金融产品同质化趋势愈演愈烈，产品功能、价格、销售渠道等可以被模仿，只有品牌无法模仿，它犹如一面旗帜，向人们展示着其所代表银行的品质特征和整体形象。

1、强化品牌意识

首先正确认识品牌在零售业务经营中所发挥的强化概念、促进销售、易于被客户接受和认同的重要租用，全面准确地认识品牌的实质，提高品牌意识。

2、采取“主品牌下的子品牌”组合策略

具体包括：第一，打造“泉州银行”主品牌，不断丰富、提升品牌价值；第二，以泉州品牌为依托，建立一系列零售业务的子品牌，在充分考虑目标市场、业务特点等因素的基础上，建立零售业务品牌体系。

3、加大宣传力度以提升品牌知名度

例如招商银行，非常注重品牌宣传投入，从央视一套黄金时段到全国各主要城市的街头广告，招商银行品牌宣传无处不在。泉州银行也应加大宣传力度，通过各种媒体，尤其是电视、报刊杂志、互联网、户外广告等传播渠道形成品牌的宣传攻势。

（四）整合营销渠道，拓展营销功能

泉州银行零售业务的营销主要通过营业网点，客户经理这两种渠道传播，因此必须根据这两种营销渠道的特点作相应的策略。

1、根据网点规模，不同网点的服务功能，突出不同网点的服务特色。在储蓄存款过亿的网点配备大堂经理，为客户提供咨询服务，解决客户的疑难问题，引导客户办理各种业务，积极发掘、反馈客户的各种金融需求信息。

商业银行发展策略篇（7）

中图分类号：F83文献标识码：A文章编号：1672-3198（2008）06-0160-01

1 中国商业银行中间业务发展的现状

1.1 四大商业银行中间业务收入总体情况比较

注释：资料来源于中国人民银行网站、中经网、中国金融统计年鉴（经整理）

1.2 中国商业银行中间业务的发展特点

（1）农、中、工、建这四大商业银行的中间业务收入较高，其他股份制商业银行中间业务增长速度也较快。2005年四大商业银行中间业务总收入约为500.7亿元，比2004年同期增长18.2％，占我国主要商业银行业务总收入的80.2％；其他股份制商业银行2005年中间业务收入约为123.9亿元，比2004年同期增长37.1％，占我国主要商业银行总收入的19.8％。

（2）中间业务总量增长迅速。2005年，我国主要商业银行中间业务额为696.9万亿元，比上年同期增长32.6％，其中四大商业银行中间业务总量为590.4万亿元，比上年同期增长34.5％，占我国主要商业银行中间业务量的85％。

（3）中间业务收入在总收入中的比例大幅提高。2005年我国主要商业银行中间业务收入与净利息收入的比例为1：5.8，比上年同期1：6.7水平相比有显著提高。

（4）中间业务品种越来越丰富。中间业务品种在2004年已经达到420种，不少品种很受市场青睐，如工行的本币结算清算、资产托管、财务顾问等；农行的保险；建行的工程造价咨询；招行的“一卡通”等。

2 中国商业银行开展中间业务中存在的问题

（1）对发展中间业务的认识不够深入、不够重视。长期以来，我国银行没有对业务进行明确的定位，商业银行只重视开拓存贷款业务，把中间业务作为存贷业务的一个补充。由于中间业务的收益不明显、不直接，因此基层对发展商业银行的自我激励不足，其开办中间业务只是作为给客户提供优质服务、保证存款稳定发展的辅助项目。尽管商业银行已经开始慢慢认识到发展中间业务的重要性，但在经营的理念上仍然是以存贷款业务为核心，以致中间业务缺乏发展动力、目标，影响了中间业务的良性发展。

（2）中间业务的发展规模小，品种单一，技术含量不高，地区发展不平衡。中国商业银行中间业务的收入占总收入的比例在10％以内，落后地区商业银行分支机构中间业务收入只占5％，而西方发达国家商业银行中间业务占银行总收入比例的40％－50%。从中间发展的品种和技术含量来分析，中间业务品种单一、主要以技术含量较低的结算、、汇兑、信用证等劳务型为主，而技术含量高、具有较大盈利空间的中间业务还不多，金融衍生工具业务才刚刚起步。另外，中间业务的发展存在着地区间发展不平衡，沿海经济发达地区的银行发展迅速，内地经济不发达地区的银行发展缓慢，影响了中间业务的整体发展。

（3）硬件和技术投入不足，从事中间业务的人才匮乏。

目前我国商业银行缺乏有效的管理信息系统和相应的配套硬件设备，缺乏熟悉计算机技术、又掌握银行业务、国际金融、证券投资等知识的复合型人才，因此中间业务的发展始终都处于一个较低的水平，服务质量有待提高。

3 中国商业银行发展中间业务的策略选择

在银行业对外开放的背景下，我国的商业银行必须对

中间业务发展中存在的问题进行探索和研究，同时借鉴西方发达国家在中间业务领域的理论知识和实践经验，并根据我国的国情摸索出适合我国开展中间业务的策略。

（1）转变传统观念，树立经营新理念，把中间业务作为新的效益、利润增长点付诸实施。中间业务是在资产业务和负债业务基础上，利用资金、技术、信息、设施、信誉、人才等优势，以中间人或人的身份代替客户办理咨询、、委托和担保等业务，提供各类金融服务并收取一定费用的经营活动，具有风险低、投资少、收益高的特性，对优化业务经营结构，扩大传统业务的客户群，提高经营效益，具有重要的现实意义。

（2）不断丰富中间业务的品种，加强中间业务创新的力度。由于我国商业银行中间业务起步晚，受到金融政策、制度的限制，制约了中间业务的发展。中间业务主要集中在结算、、汇兑等业务上，业务的范围窄，品种少。商业银行加大投入研发中间业务新产品，敢于突破传统中间业务的经营范围和模式，挖潜市场潜在的客户需求，利用西方先进的创新技术，设计开发出为我国消费者接受的中间业务种类。例如利用银行掌握的信息、技术、银行高素质人才等优势，充当客户的财务顾问、投资顾问，为企业的资产重组、兼并、吞并等提供融资服务等。

（3）重视银行中间业务专业人才的培养，提高员工的专业素质。商业银行要有计划、有步骤地培养一批从事中间业务的专业人员，选拔业务精通、具有创新意识的人员到国外中间业务发达的商业银行进行学习、考察，提高中间业务工作人员的水平；通过各种渠道对员工进行业务培训，提高从业人员的总体素质，并建立相应的激励机制，留住优秀人才和引入优秀人才，为中间业务健康、有序、快速发展提供强有力的保证。

（4）建立相应法律法规规范同业竞争，加强收费管理，建立一个良好的市场竞争秩序。国家相关部门应该制定相应的法律法规来规范市场主体的竞争行为，规范中间业务的收费标准。商业银行应坚持收入与支出匹配、风险与收益对等、向国际惯例靠拢等原则，坚持以成本费用为基础，加上法定税金和合理利润，并考虑市场状况和客户承受能力。加强收费管理，努力提高收费减免管理规范化和程序化水平，避免银行业间的恶性价格竞争，促进中间业务健康发展。

参考文献

［1］吴新之.金融创新与商业银行中间业务的发展［J］.金融经济，2006，（20）.

［2］信晓征.浅论商业银行中间业务的发展［J］.武汉金融，2006，（2）.

商业银行发展策略篇（8）

商业银行开展中小企业授信面临的困难和挑战

中小企业信息不对称是困扰银行中小企业授信业务发展的首要问题，可以说是造成目前市场资金过剩、银行惜贷和企业资金缺乏并存的主要原因。目前，多数中小企业还没有完善的公司治理结构，出于各种原因财务数据普遍失真。中小企业对其自身风险暴露、收益状况等有关信息掌握比银行更加全面。如果其不严格履行如实告知义务，或者由于其他原因使贷款人无法获得准确全面的信息，将使银行无法做出准确决策，会导致逆向选择和道德风险的发生。

中小企业抗风险能力普遍较弱。很多中小企业规模小、竞争力不强、偿债能力较差、抗风险能力较低，一旦国际经济形势发生重要变化或国内经济发生波动，很多中小企业的生产经营就会出现较大的困难，应收账款回笼资金减少，账期变长，加剧了企业资金链断裂风险。

中小企业普遍缺乏抵押和担保等缓释工具。在对无法得到贷款的中小企业的调查表明，抵押物不足是最重要的原因。

银行开展中小企业信贷成本较高。中小企业数量多，类别复杂，贷款需求规模小、频率高、成本大、管理难，对客户经理而言，花同样的精力，做大公司授信，一笔贷款可能就是几个亿、十几个亿，而要做中小企业，可能需要做十几家甚至几十家，公司客户经理叙作中小企业授信业务的积极性不高。

商业银行发展中小企业授信业务的策略

转变经营观念，积极实施公司业务转型。发展中小企业授信业务，银行一般处于比较强势地位，融资利率有较高的风险“溢价”，能给银行带来良好收益；能对中小企业有效开展交叉销售，促进信用卡、基金、理财等个人金融业务发展；另外，中小企业数量较多，行业分布广泛，可有效降低商业银行对单一客户、行业的授信集中度，分散信贷风险。因此，必须从战略上认识到发展中小企业授信业务的重要意义，转变各级管理者和广大员工的经营观念，积极开发中小企业客户群，优化客户结构，实现公司业务的尽快转型。

完善组织机构，建设中小企业客户经理队伍。目前，各商业银行总行及一级分行已普遍成立中小企业业务部，但是支行一级并未单独设置，而是由公司业务部主管。由于支行公司业务部主要承担大公司客户的维护和拓展工作，因此在支行有必要成立中小企业部门或者设立专业团队，负责中小企业业务发展。同时在基层网点需要配备专职的中小企业客户经理队伍，负责客户关系的维护和拓展。

优化业务流程。中小企业融资需求具有“小、急、频”的特点，客观上要求商业银行应采取有别于大公司的授信模式，在信用评级方面，不仅要看企业的财务硬指标，更要重视企业主要股东和高管人员的信用状况、道德操守、社会关系以及企业上下游等信息；不仅要注重企业经营和财务状况分析，也要重视对企业的实地考察。

商业银行发展策略篇（9）

现今社会，人们对于金融服务需求逐渐多样化，简单的存款和利息已经无法满足人们的需求，综合性的、高层次的理财需求出现在我们的视野之下，随着人们对于个人金融资产增值保值关注度的提升，也宣告中国进入到全民理财的时代。

一、招商银行理财业务发展优势

第一，收益能力稳定。按照最近几年到期收益率的银行理财产品统计的分析，招商银行一直都是高居榜首的。总体来说，招商银行本身所发行的产品能力相对稳定，并且到期的产品数量也是一直名列前茅的，到期产品本身的收益波动较小，这样就有利于招商银行收益能力排名的提升。

第二，理财服务的全面性以及理财产品的多样性。就全面性而言，主要是对理财产品品种是否丰富进行全面的考核。招商银行在这一个方面拥有的评分非常高，一直都能排在前5名的范围内。同时，招商银行的个人理财业务，每一个系列的产品其投资风险和收益都会有所差异，同时期优势和特点也会有所不同，这样就能够满足不同的客户对于理财产品的不同需求。

二、招商银行理财业务发展策略

推动招商银行理财业务发展，就需要做好理财业务的市场定位，能够制定详细的产品策略，这样，才能够推动招商银行理财业务的持续发展。

（一）市场定位

第一，产品定位。产品应该偏向于保本固定收益型设计，适当推出外贸业务、外汇业务为标的资产预期收益型、结构性理财产品。满足普通大众的基本理财需求的同时，还能够满足部分追求高投资、高风险的客户需求。产品定位应该符合不同大众的需求，这样才能够在客户的心中建立持久的形象。招商银行一直都以敢为人先而被大众认同，其产品也将差异性和创新性作为其核心，让理财产品不至于落入俗套的设计之中，出现同质化的问题。

第二，客户定位。招商银行的理财业务，应该将第三产业之中的中小企业客户、制造业的大型客户作为发展的主题，并且对进出口贸易企业进行适当的客户发展。因为服务行业之中的中小企业数量最多，其客户群基数较大，资金可以很快的回笼，大部分都不需要投入到长期的运营之中，闲置的资金也能够满足招商银行理财业务的发展。理财投资门槛可以设置在5万元起步，这对于大部分中小企业而言，都是一个能够接受的投资金额。对于制造业等大型的企业客户，同样也是主要的目标市场，因为在政府部门的扶持之下，制造业的大型企业是相对成熟的，其现金流非常稳定，是理财业务投资发展的不二人选。

第三，品牌定位。招商银行一直以来都将“招商银行，您身边的银行，可信赖的银行”作为其本身的形象，其理财产品的服务也是深入人心。通过理财产品形象的塑造与设计，就可以实现银行理财产品的定位。既然这里说到了您身边的银行，那么招商银行就应该将金融服务真正落实到“家”，除开分支机构设置之外，还需要设立ATM等自助的社区银行，为理财投资者的存取款以及理财信息的查询提供便利。另外，“可信赖的银行”要求招商银行在保证投资者风险收益相匹配的同时，还可以在投资理财协议的践行方面给予承诺，树立可信赖、安全的银行服务形象，进而最大限度的提升顾客对服务的满足度、识别度以及忠诚度。

（二）产品策略

第一，差异化策略。对于理财产品的设计与服务始终要遵循差异化的策略，这样才可以让客户群体感受到与众不同的体验。产品多样化以及产品结构的不断完善，尽可能避免出现产品同质化的现象，这样就能够满足不同的投资者对于流动性、投资品种以及实际收益率的差异化需求。如，设计独有的理财产品。招商银行除开打造了点金公司理财、小企业E家等独有的品牌之外，还针对分行所在的市场和本土企业设计了部分独家的拳头产品。目前，针对资产创新业务的理财产品相对较少，而这就成为招商银行分行产品差异化发展的主流方向。

第二，创新性策略。招商银行理财产品之所以能够快速的扩展，同时还能够在行业之中占据领先地位，主要是得益于产品的创新。产品创新是招商银行能够在激烈的市场竞争之中立于不败之地的动力源泉。如，改变投资门槛。招商银行对于企业客户的理财门槛一般是10万元。针对不同的客户，还可以进行门槛限制的适当调整，这样也可以让更多的中小型企业客户享受到理财产品。如，招商银行顺着互联网金融发展趋势，推出了综合化、开放式的小企业E家服务平台，因为其门槛小、起步低，已经在批量获取客户、资本节约以及沉淀存款等方面取得满意的成效。

第三，品牌策略。品牌策略主要是通过品牌识别度以及知名度来达到营销目的的一系列管理方法。品牌是一个企业的无形价值，也是企业的延伸价值，体现了招商银行的企业形象和企业文化。如，明确自身的品牌优势。招商银行树立出“因您而变，因势而变”的经营理念，力求打造出“您身边的银行，可信赖的银行”这一服务品牌。对于招商银行而言，金葵花是其最个性、最鲜明的品牌标志，宣传标语是：“葵花因为阳光而灿烂，我们因为您而荣耀”，这样的方式就完全表达出招商银行紧紧围绕客户改变的这一主题，客户就是中心，市场发展就是中心，这就是招商银行品牌发展的核心理念。所以，招商银行一直以来豆浆品牌优势建立在创新与改革之上，理财业务的发展也仅仅的围绕这一个方面发展，实现出奇制胜、创新夺魁的发展目标。

三、招商银行理财业务未来发展依旧可能存在的问题

对于招商银行理财业务未来发展而言，其最主要的问题依旧停留在市场定位和产品策略两个方面，具体如下：

（一）市场定位不够明确

在市场竞争日益激烈，信息爆炸的时代，招商银行业务发展需要明确的市场定位支持。如果定位不当，很容易出现供大于求的局面。招商银行的理财产品的定位不够清晰，而招商银行在市场定位这一块依旧存在不明确的问题，这是未来需要重点考虑的一个方向。

（二）产品发展策略不健全

招商银行想要在日益激烈的竞争中获取发展优势，就应该制定长期的发展策略。理财业务发展策略为今后的业务发展指明方向，勾画出发展蓝图，来帮助企业系统性的理解发展问题。招商银行的私人财富管理水平在行业内名列前茅，但是理财业务的发展却不尽如人意，这主要是因为理财业务发展策略不够健全。第一，招商银行理财产品缺少发展定位，对于大中小型的投资客户群划分不够明确。实际上，大型的上市公司一般都不会理财，因为不方便讲理财产品计入到财务报表之中。而中小企业本身资金少，再加上银行忽略宣传，所以，也让银行流失大量的客户。第二，招商银行业务相对重视信贷业务，忽略了中间业务，本来属于中间收入的公司理财业务，常常会成为信贷业务的附属。在理财业务发展商，只要求出现业绩，但是却不一定是好的业务。第三，招商银行的理财业务发展不仅没有按照行业实际情况进行适当的调整，同时也缺少一个完整的发展策略，缺少准确、精细、差异化的方向，所以，继续健全发展策略，提升其业务能力，并且是简简单单的业绩提高。招商银行公司理财业务的发展并非一层不变，随着市场的需求变化，其发展策略也会出现相应的变化。

四、结语

总而言之，招商银行的理财业务发展，应该照准市场的定位，做好产品策略分析，只有在这一基础上才能推动招商银行各个方面业务的持续稳定的发展。所以，在未来招商银行理财业务的发展中，还需要注意各种可能产生的影响，这样才能帮助招商银行照准定位，促进未来招商银行理财业务的可持续发展。

参考文献：

[1]王一非.招商银行个人理财业务SWOT分析[J].金融经济，

2014（24）：118-120.

[2]陈一洪.浅析国内银行理财业务：发展现状与策略分析

商业银行发展策略篇（10）

中图分类号：F832.2 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）09-0322-02

随着中国加入WTO，经济贸易格局发生变化，金融一体化进程不断加快，商业银行所面临的外部环境竞争压力日益增大。2002年，中国人民银行了《关于落实有关问题的通知》，通知明确了商业银行中间业务的类型，自此，这种低投入、低风险、高收益的中间业务正式登上了商业银行拓展业务的历史舞台，我国商业银行如何紧抓时机发展中间业务成为银行利润增长的重点。

一、商业银行中间业务的内涵

商业银行中间业务是指非利息收入的一种业务，该业务不构成商业银行的表内资产和负债。该类型的业务必须要集中银行在资金、技术、人力、信息、设备、技术方面的综合优势，根据客户要求从事委托业务，从中赚取佣金或者手续费。根据《关于落实有关问题的通知》要求，商业银行的中间业务主要分为九个类别：支付结算、银行卡、金融服务、担保、承诺、交易、基金托管、咨询顾问、保管箱等其他业务。由于中间业务的快速发展，已与资产业务、负债业务并称为拉动商业银行利润增长的“三驾马车”。

二、商业银行所面临的市场经营环境

（一）银行经营风险随国家宏观经济调控逐步加大

国家近年来为了确保国民经济持续保持强劲的增长势头，中央制定了一系列的政策措施调控宏观经济，对银行业的发展方向产生了根本性的影响。

首先，从银行发展的内部环境来讲，我国自加入WTO以来，市场供求结构由原来的卖方市场向买方市场转变，需求制约替代供给制约成为了经济增长的主导因素，经济波动的周期也定位为商业周期，不再受到计划周期的影响。这些转变都意味着银行业的原有经营优势逐步丧失，中国银监会于2014年1月6日召开“全国银行业监管工作会议”，会议指出，2014年将扩大银行业的对外开放，选择由纯民资发起设立自担风险的银行作为试点，逐步推进。同时，银监会正酝酿设定《银行破产条例》，为商业银行的发展带来了严峻考验。

其次，从银行发展所处的外部环境而言，国家整体经济增速放缓，竞争环境复杂，很多企业经营困难，更有很多国企大面积亏损，朝不保夕。很多企业不具备根据国家宏观调控做出结构、效益模块调整的综合实力，面临着淘汰。伴随着经济增速的放缓，商业银行原有的借贷等主要经营方向总体发展态势趋向疲软。

（二）商业银行同业竞争加剧

商业银行曾经被大众誉为“躺着赚钱”，过去的十年毋庸置疑也是银行业发展的黄金期，资产规模和利润创收都非常具有实力。截止2013年4月，我国银行资产规模多达140亿元，与十年前相比增长了5倍。但是，中国经济的快速增长，也引来了很多外资银行和民资银行的加入，同行竞争愈演愈烈。外资银行凭借国际背景和综合实力抢占市场，我国商业银行的市场份额随之下降，中间业务量也相对减少，人才流失严重。同时，由于市场经济的不断推进，商业银行也逐步失去了政府的支持和保护，陷入外资银行及其他商业银行的双重竞争压力下，生存和发展空间被层层挤压、层层剥夺。

三、商业银行发展中问业务的积极意义

商业银行面对整体经济环境以及同行业的激烈竞争，尽可能的规避或减少经营风险，关键在于稳步推进中间业务的发展，紧抓市场机遇，使其成为新的利润增长点。因此，商业银行围绕提高经营利润、降低经营风险，发展中间业务具有积极意义。

一是中间业务推进商业银行步入微利时代。商业银行传统的获利渠道是赚取利差，可是面对整体经济增速放缓的大趋势，很多企业自身难保，经营现状惨淡，贷款偿还能力差，为商业银行经营带来了极大的风险。因此，商业银行必须拓展思路，寻找新的利润增长点。中间业务的优势就在于投入低、风险低、回报高，代收代办收取中介费用，扩大服务范围，有利于优化负债结构，推进商业银行迈入微利时代。

二是中间业务推进商业银行转变经营理念。商业银行除了要面对外部经济环境，内部竞争环境也是生死存亡的关键所在。为了提升竞争力，要一切以客户需求为中心，什么样的中间业务能够给客户提供更安全、更适合、更受惠的理财环境，就应该追逐客户需求，为客户进行定制化的服务。顺应企业市场化改革的浪潮，商业银行充分利用人才和信息优势，对企业的收购、合并等业务提供金融支持和服务，对于资产重组调查、资产评估、审计、融资计划、理财与投资咨询等都适宜发展中间业务，随市场和客户的需求变化开发不同的产品和服务，提高收益。

四、商业银行中问业务发展中存在的问题

目前，商业银行发展中间业务受到四个方面因素的制约，分别为：营销手段缺乏、人力资源不足、高品质产品短缺、科技投入欠缺。

营销手段缺乏

长久以来，商业银行固有的经营模式重点在于存、贷款业务项目，中间业务作为新的业务类型和项目，一方面，还未得到银行的充分重视，尚未成为银行的主营业务范畴，另一方面，对于新的业务还缺少相应较为成熟的营销手段和措施加以推进。同时，消费者都在使用中间业务，最常用的比如信用卡消费、还款、贷款，网上消费，基金定投等项目，这两年也加大了对中间业务的推广力度，比如在银行营业厅的醒目位置摆放理财产品宣传资料、设立理财产品咨询窗口，信用卡部门专职推广信用卡，并建立健全信用卡售后，推广“好享贷”等免息但收取相应手续费的业务，从中赚取利润。但是，还是中间业务开展类型都缺乏新意，往往被同业模仿，做乱做烂，并且缺乏客户需求研究，没有开发更能满足客户需求的产品，相关营销手段和措施也不到位，很多广告并不能真正起到推动作用，严重影响中间业务的发展。

人力资源不足

中间业务的设计和服务，需要相关金融、理财、房地产、证券、外汇、电子信息技术的复合型人才，传统金融业务与现代金融业务的交替时代，往往出现原有金融人才固步自封，目光短浅，没有真正研究开发中间业务，甚至还没有转变观念，没有充分认识到中间业务对银行发展强有力的促进作用。

高品质产品短缺

商业银行现有开展的中间业务多集中于：银行卡、电子汇化、结算、基金等类型，附加值低，赚取的中间费用相对较低，目前，缺乏对高附加值、高品质的中间业务的开发，金融类产品的研究、衍生能力还有待进一步提高。

科技投入欠缺

金融的电子化信息程度是在科技时展的关键，必须要依靠高科技才能加快中间业务的发展。比如，利用信息化技术提高自动转账处理频率和速度，随着电子商务的迅猛发展，强大的支付系统能确保银行收取大量的服务费。但是，我国商业银行的现状是网点分布密集、运营成本高，多数硬件设备陈旧，软件前期开发和后期使用不足，利用率和信息化程度偏低，制约中间业务的拓展。五、商业银行中问业务的发展对策

针对商业银行所面临的现状，根据现阶段发展中间业务存在的问题，从外部拓展和内部管理两个角度出发，研究发展对策。

外部拓展方面

一是从战略高度转变经营理念。商业银行经营结构随着中间业务的逐步开展日趋发生变化。根据有关数据统计，在开展中间业务过程中，1亿元的中间业务收入相当于发放80-100亿元贷款的利息收入，但是发放贷款要承担非常大的投资风险，而开展中间业务风险小，相当于净收入。因此，发展中间业务，是对商业银行多元化业务的拓展过程，有利于银行收益的持续稳定。

二是制定有效的市场营销策略。我国是人口大国，市场潜力巨大，但是如何挖掘市场、开发市场是市场营销的重点。很多人不了解银行的中间业务，但是却在使用网上支付等中间业务，还有很多人有理财的意愿，这些都可以视作为潜在用户。要根据客户情况制定有戏的市场营销策略

三是减少同行无序竞争。不同的定价机制会直接导致同行间的无序竞争，为了有效规避商业银行发展中间业务时出现的无序竞争情况，要完善定价机制，加强同业间的合作，利用同质性优势共同根据宏观经济环境和消费者需求开发新产品，开展服务竞争，创造良性的竞争环境，促进金融行业的有序发展。

四是重视产品的宣传和销售。商业银行中间业务的创新和发展，必须要以满足客户基本需求为基本出发点，寻找合理的宣传口径和平台，让产品亲近客户，让客户看到产品的优势，从而提高中间业务的业务成交量，为银行中间业务的拓展创造条件。