现货销售工作计划篇（1）

1、增强自己的综合业务分析能力，学习和掌握产品技术知识，熟练掌握生产流程的相关知识，更好的应用于实际工作过程中。

2、根据客户订单及时制定和修改发货计划；负责发货计划的过程监控和具体实施；发货订舱以及相关事务的协调，保证产品的正常发货，并及时向领导反映过程情况。

3、对国外客户的信息收集、及时传递、及时处理，如：图纸、ppap信息反馈等等；并及时了解国际机械制造市场和外汇市场的消息，为公司的发展壮大提供信息支持。

4、理解、掌握本岗位所使用的质量体系文件，按照质量体系文件规定完成各项质量活动，并就涉及销售部的环节严格执行程序文件和相关管理规定。

5、按时完成全部发货所需要单据的缮制和交付和给客户单据的交付，包括发货单、装箱单、商业发票、运输合同、运输声明、原产地证等等。

6、及时就发货所涉及的相关事务与客户有效沟通。

7、参与公司新产品项目的生产评估和实施过程监控。如发放新产品评审图纸和进展过程跟踪。

8、本部门员工将一如既往的团结协作，协调处理本部门计划和预算执行过程中出现的问题，积极协助领导处理紧急事件和重大事件。

9、准确完成统计月度出口明细、月度应收汇明细，并和财务对帐。

10、向国外客户催要应付款项，包括在webedi生成asn和发票，制作纸质收汇单据等，及时回款，对未达帐项积极负责。

11、参加生产经营例会，进行会议记录，并履行会议的决议情况。

12、随时完成上级领导交给的临时任务等。

  1. 销售工作计划是各项计划的基础?销售计划中必须包括整个详尽的商品销售量及销售金额才算完整。除了公司的经营方针和经营目标需要详细的商品销售计划外，其他如未来发展计划、利益计划、损益计划、资产负债计划等的计划与实行，无一不需要以销售计划为基础。?

2. 销售工作计划的内容?简明的销售工作计划的内容至少应包含下述几点：?

(1)商品计划(制作什么产品?)?

(2)渠道计划(透过何种渠道?)?

(3)成本计划(用多少钱?)?

(4)销售单位组织计划(谁来销售?)?

(5)销售总额计划(销售到哪里?比重如何?)?

(6)促销计划(如何销售?)?很容易可看出，第5项的销售总额计划是最主要的，销售计划的内容大致可涵盖在其中，销售总额计划经常是销售计划的精华所在，也是销售计划的中心课题。

现货销售工作计划篇（2）

1、增强自己的综合业务分析能力，学习和掌握产品技术知识，熟练掌握生产流程的相关知识，更好的应用于实际工作过程中。

2、根据客户订单及时制定和修改发货计划；负责发货计划的过程监控和具体实施；发货订舱以及相关事务的协调，保证产品的正常发货，并及时向领导反映过程情况。

3、对国外客户的信息收集、及时传递、及时处理，如：图纸、ppap信息反馈等等；并及时了解国际机械制造市场和外汇市场的消息，为公司的发展壮大提供信息支持。

4、理解、掌握本岗位所使用的质量体系文件，按照质量体系文件规定完成各项质量活动，并就涉及销售部的环节严格执行程序文件和相关管理规定。

5、按时完成全部发货所需要单据的缮制和交付和给客户单据的交付，包括发货单、装箱单、商业发票、运输合同、运输声明、原产地证等等。

6、及时就发货所涉及的相关事务与客户有效沟通。

7、参与公司新产品项目的生产评估和实施过程监控。如发放新产品评审图纸和进展过程跟踪。

8、本部门员工将一如既往的团结协作，协调处理本部门计划和预算执行过程中出现的问题，积极协助领导处理紧急事件和重大事件。

9、准确完成统计月度出口明细、月度应收汇明细，并和财务对帐。

10、向国外客户催要应付款项，包括在webedi生成asn和发票，制作纸质收汇单据等，及时回款，对未达帐项积极负责。

11、参加生产经营例会，进行会议记录，并履行会议的决议情况。

12、随时完成上级领导交给的临时任务等。

13、 销售工作计划是各项计划的基础ハ售计划中必须包括整个详尽的商品销售量及销售金额才算完整。除了公司的经营方针和经营目标需要详细的商品销售计划外，其他如未来发展计划、利益计划、损益计划、资产负债计划等的计划与实行，无一不需要以销售计划为基础。

14、 销售工作计划的内容ゼ蛎鞯南售工作计划的内容至少应包含下述几点：

商品计划（制作什么产品？）

渠道计划（透过何种渠道？）

成本计划（用多少钱？）

销售单位组织计划（谁来销售？）

销售总额计划（销售到哪里？比重如何？）

促销计划（如何销售？）ズ苋菀卓煽闯觯第5项的销售总额计划是最主要的，销售计划的内容大致可涵盖在其中，销售总额计划经常是销售计划的精华所在，也是销售计划的中心课题。

现货销售工作计划篇（3）

在最初的国内的超市，商品的条码率不足60％，大部分商品都需要门店二次贴店内条码进行销售，而现在超市的商品条形码化水平已经大大提高，但是我们会发现，仅仅有效的使用POS所得到的销售资料是不够的，还要配合另一个系统，叫做OTB系统，所谓OTB，原文是指Open-to-Buy，中文译为采购的限额或者采购计划系统，其定义是在给定时期（国外通是一个月）内计划采购额与采购员承诺购买款项之间的差额，它代表采购员留待当月购买的数量，并且随每次购买的数量的上升而下降。如果要想要适度规划采购金额，连锁零售企业在面对商品的采购过程时就只好用猜了，换言之，OTB可以根据预估营业额和资金以及商品的周转率，帮助任何规模的零售业者预测未来12个月中，每项商品的每月采购计划。透过OTB 业者可以轻易得到最重要的管理信息，适时掌握所有商品的正确库存数量，避免因为库存过大，周转率太低而造成损失。

OTB计划的好处是将日常的采购计划变得更加有章可循，排除了采购下达订单的盲目和混乱，剔除了采购数量过大过多的现象，有效的减少门店的降价行为，进一步保障了连锁零售企业的盈利水平，使零售企业获得更多的利益。

如此说来到底应该采用POS还是OTB呢？根据专家的建议是，如果想把管理工作做好，不妨同时使用POS与OTB，透过POS的数据可以充实OTB，进而严密控制进出货，提高货品与现金的流通速度。 OTB计划的制定

那么，我们应当怎么制定自己的OTB计划呢？

首先，企业要做好自己企业的商品需求的预测和预算，这个主要是对于采购和门店的金额的控制。整个OTB计划的核心其实就是对于金额的控制。如何使企业的采购成本有效，高效。而对于采购金额的控制就意味着要计划和监控整个零售企业的存货的投资。这一点在目前的有些省份的大型连锁企业已经在进行计划使用，因为一个成熟的连锁零售企业的采购系统将会逐步摆脱商品的代销制度，逐步延边为商品的帐期采购模式。这样的方式不仅有利于零售企业对于自己的库存的合理调配，更有利于供应商的生产水平的提高。连锁零售企业在制定OTB计划的步骤是这样的（如图3）：

在我们日常的连锁零售管理中管理控制单位（control units）中可以分为常分为部门，大类，中分类，小分类四个级别。设定控制单位将关系到自己将来采购管理的精细化程度，例如：如果我们在日常管理中只是知道某一个部门的销售额比去年同时期上升了20％，但是不知道某些中分类或者小分类的情况的变化，那样将对于我们的日常的品类管理会产生一些麻烦，尤其是一些商品品种比较多的门店，分析销售数据更是一个相对比较困难的事情。但是我们也应当根据自己的门店和企业的自身实力来决定企业的控制单位。例如，一家连锁零售企业拥有100家门店，他的管理控制单位是到中分类，而自己的中分类共有100个，那么它每个OTB的计划周期将要处理100×100即10000张采购计划，这个数据量对于一般的连锁零售企业是没有办法完成了，这也就形成了原本是为了管理方便，反而将自己的日常管理困在了数据之中，岂不舍本求末了，所以这一个步骤将会影响到我们的OTB的工作量。在美国，最广泛的世界分类只是划分到部门，但是根据目前的国内连锁零售行业的发展情况和计算机软件和硬件行业的发展，建议能管理到中分类，这样就可以是企业的管理者评价每一个中分类商品或者采购员业绩情况。

在明确了自己企业的管理控制单位之后，零售企业的工作是制定销售预测（sales forecasting）。销售预测的管理范围包括了整个连锁零售企业，各个商品部门以及商品类别。在任何商业财务计划程序中最重要的步骤应是精确的销售预测，因其对后继步骤的影响，对未来销售的错误估计会导致整个过程发生偏差。大型零售公司范围和部门范围的销售额通畅使用统计进行预测，包括趋势分析法，时间序列分析法，以及多元回归分析法，而通畅的小型零售企业很少采用这些技术，他们更多的依赖猜测估计，即基于经验的推测。为了制定合理准确的OTB计划，获得更准确的销售估计值，有些企业会使用月销售指数（monthly sales index），他的计算方式如下：

月销售指数＝本月的实际的销售额/月平均销售额×100

例如，某企业2000年度，5月销售额为2500元，2000年全年销售额为36000元，那么平均的月销售额为3000，5月的销售指数为2500/3000×100＝83，这就意味着5月份的销售指数为83，低于平均的月销售额。

然后就可以根据次年的销售计划，用月平均计划额乘以每月的销售指数即为次年的销售计划额。如：2001年年度销售计划为42000元，那么月平均计划销售额为3500元，2001年度5月的销售指数3500×0.83＝2905元。

但是销售预测的月销售指数的问题上，存在阴历和公历的偏差，由于国外的节假日是用公历计算，方便计算，而国内同时存在国际假日和年俗假日。在制定每个月的销售计划上要考虑加入这一部分的因素影响，将农历的节日的增长指数加入当月的销售计划中。

在零售企业制定了销售预额之后，企业就应当计算自己的计划库存水平。存货必须足以满足销售预期的需要，并保留余地。计划存货水平的技术有基本库存法，百分比差异法，周供货法及存销比率法。

在选择计算存货水平的方法上可以参考一下建议：

1．当自己的门店的一年中存货周转率较低或者销售变动异常时，适合采用基本库存法（basic stock method），计算方式如下：

基本库存（售价计算）＝月平均库存（售价计算）－月平均销售额

月初计划存货水平＝计划月销售额＋基本库存

2．当年库存销售周转率超过6次或者相对稳定的时候，推荐使用百分比差异法（percentage variation method），因为它的计划月度存货更接近于月平均值。

月初计划存货水平（售价计算）＝计划月平均库存（售价计算）×（1＋预计该月销售额/预计月平均销售额）/2

3．周供货法的计算基础是假设储备的存货与销售额成销售额成正比。

月初计划存货水平（售价计算）＝预计的平均周销售额×存货的周数

4．即零售商希望保持库存与销售额成一个特殊的比率。

月初计划存货水平（售价计算）＝预计销售额×预期库存与销售比率

下面我们的工作是公司预期零售的扣减额（retail reductions）。在我们日常的管理工作中经常会面对一些问题使期初存货加采购额同销售额加期末存货之间存在一定的差额，这个就是我们计划中应当注意的扣项。这种计划的扣减额包括了一些预期的折扣（因为促销商品的降价），其它折扣（对会员或者VIP的减价额）以及库存的短缺（因为失窃，损坏，以及其它工作失误造成的差异）。

计划扣减额＝（期初存货＋计划采购额）－（计划销售额＋期末存货）

而这些正常的计划扣减额的估算通常有以下的一些标准：1.以往计划扣减额的经验；2.同类零售商的降价资料；3.公司政策的变化；4.商品从一个预算期到另一个预算期的结转；5.价格趋势；6.库存短缺趋势。

在确定了以上的各项工作后，就可以进入下一项工作，即计划采购额，也就是OTB系统的核心工作，它的计算方式如下：

计划采购额（售价计算）＝本期计划采购额＋本期计划扣减额＋计划期末存货－期初存货

采购限额的最大作用在于它能够确保零售商在现有库存与计划销售额之间保持一种确定关系，从而避免采购过多和不足，另一方面还能使公司调整商品采购额以反映销售降价等的变化。从某些战略角度看，零售商尽可能长的保留至少一个小额的采购限额是可取的。这使公司能够利用特殊交易，采购新推出的产品并补充已经出售的商品，由于低估需求（过低的销售预测），又是必须打破采购限额的限制。

当然最终我们还是关注我们的OTB计划的实际效果，零售企业最终关注的还是整个OTB计划的获利能力，因而必须考虑预期的净销售额，零售营业费用，利润以及在给商品定价时候的零售扣减额：

要求的初始加价率＝（计划的销售费用＋计划利润＋计划扣减额）/（计划净销售额＋计划扣减额）

此时所得到的要求的初始加价率就是整个公司加价率的平均值，只要公司的平均加价得以维持，个别商品根据需求和其它因素定价。 OTB使用的注意事项

在使用OTB计划的时候，我们有很多注意事项：

其一，是什么使你总是处于“超计划”的不良局面呢？

在日常工作中，零售企业的买手会发现自己的订单又在超OTB计划了。那么我们应当如何去摆脱这种不良的局面呢？

产生“超计划”的最常见的一些原因是：（1）和销售计划相比销售额萎缩；（2）采购量超出计划；（3）供应商提前发货。“超计划”的状况可以分为短期和长期两种，短期是指30天以内就能够解决的，长期是超出60天才能解决的问题。看一下类别商品计划，研究过去及现在的财政经营状况以及未来的预算，1，过去几个月的销售趋势以及上一年的销售状态如何？2，查看以下每月的定购和计划的采购相对比3。如何评估以后类别计划的销售？

改变局面的步骤，

1．以后的销售计划是否过于乐观呢？

因为定购基于这些预计，所以对未来的销售预计应该持有现实的态度，看一看今年和过去三个月的销售趋势，调整计划时候，将未来的计划销售额调整到保守的数额，更靠近你的销售趋势，同时也应在你的预计中包括未来月份可能采用的促销手段，新商品推介，特别活动和促销。

2．商品是否采购过多，是否将未来采购的商品放在下个月采购？

每个人都难免遇到对新商品的销售前景的预测过高而购买过量的情况，重要的害死要每天总揽全局，避免发生大的库存问题。如果库存过大，抓住取消或者收回订单的机会，并且应该根绝具体情况，和供应商一起共同努力，次阿用退货或者降价以刺激销售或者减少库存。千万不要停止基础商品的正常补货，我们保证每天向会员提供100％的库存，即使再我们发现自己库存过大的时候这一点也不会改变。

3．不应定制采购走俏的商品

超支的时候出现的最坏的情况就是停止采购走俏的商品，请记住这句商人们经常说的话，采购员应通过采购来摆脱超支的困境，这就是说，采购员不能靠停止采购来提高销售状态。如果你采购了一种走俏的商品，在同一个月内全部售完，这样也会增强对库存的影响，你目前的销售趋势会增长，库存的周转也会加快，这是一个至关重要的观念，和你的部门经理一起研究这些决策，保持对销售机遇的乐观态度。

为什么不能达到库存周转目标？

从会员店经营的整体角度来看，库存的周转次数对于达到最好的投资回报水平相当重要，当然月中的销售状态相对于计划或者采购战略的短期变动（正面或者反面）会影响库存的周转，但是你应该集中精力，通过策划刺激销售和降低平均库存投机的计划，努力真正的提高库存周转次数。

真正长期的提高库存周转次数的步骤：

1．挖掘新商品业务，在更少的平均库存投资上创造更多的销售和毛利额。要做到这一点应当时常关注自己的经营，如果通过新产品或者业务刺激了销售额的增长，你可以大大增大库存周转次数，留意寻找高效的批发分销渠道，为我们提供在新市场提高销售的机遇。

2．瞄准库存中小的周转的增长，这些集中起来就减少了平均库存影响库存的流通没有捷径，要注意每天每件商品的采购和流通，要和货品不成小组密切合作和支持才可能成功，制定除减少库存的目标，并列出实施目标的计划，以下几方面应注意。要根据会员的需求量补货而非每周固定进货的货品。在某些店内采取每周多次送货的方法。减少栈板的货品以适应销售量比较小的店，对销量大的门店采用增加定购次数的方法，大多数不好销售的库存都是在销量小的门店。缩短货品从供应商到店内的时间，每天你都应当努力减少平均库存，下面是解释缩短货品商家周期和降低平均库存的例子：

例如，某类别的商品的年周转次数为：当将商品的平均库存降低10％，收转次数就会上升，并且可以增大此类商品的投资回报，且在低水平的库存状态下可以节省利息的支出，残损和附加的处理费用。

为什么保持经营中的流通如此重要？

在每月的定购金额中留存一部分资金具有很高的实用性，根据不同类别的商品，总的说来应当在可动用的定购金额中保留10％，在你的采购计划中留存部分资金很重要，因为这样你才有更多余地的根据市场的变化进行调整。

请参看下面的例子：

60％的采购金额用于补货（基本商品）

30％的采购金额用于特殊的商品和货架两端的促销

10％的采购金额备用。

方案一

所有的采购的商品已经在店内，但销售却跟不上计划，五金市场由于缺少新产品推介而徘徊不前。在采购计划中留存10％，如果销售跟不上计划，可以发那个指库存堆积并且较容易控制库存，而且有资金采购其它的销售增长的类别商品。

方案二

销售趋势按照计划进展，这是有供应商给你带来了最走俏的商品，必须在30天以内购买，这将会有一个增长销售的机会。在采购计划中留存10％，你随时有资金去采购这些特殊的走俏商品，你可以对市场的动态快速相应，追逐销售要比取消订单，降价或者将商品退回给供应商有利的多。流通在所有的类别中都起到不同程度的重要作用，在做工作计划时候，决定如何分配基本补充货品，特殊购买，以及货架两端促销的比例，如何在计划中留存一定的流动资金，业务的才作会更加灵活。

何时对商品计划进行修改？

商品计划是一个有利的报告手段，当市场条件或者趋势有所变化，商品计划也应当随着改变，最大程度的发挥销售的机会，及时将库存控制在最小。

要抓住这些时机的产生，并弄清楚对业务的影响，总的原则是当这种趋势超过三个月的时候应当修改计划，正如我们在前面讨论的，销售计划一定要现实，这样才能控制你的采购计划。

OTB财务预算计划包括了销售，库存，周转，投资回报，毛利润，商品种类，每平米销售额等指标的考核。

一份好的工作计划能够反映公司的销售增长趋势，反映新的销售和库存需求，反映每月的货品放置面积或者商品种类的变化。改善货品托盘的板房和目前分销的途径以及减少平均库存。反映如何争取价格优势。创造一些特殊的促销和货架的促销方式。

商业计划的调整步骤如下：

第一步，回顾当月的业绩，注意所有的数据如销售，收货和订货情况，记下报告首栏的日期。

第二步，计划当月的总销售情况，必要时候进行适当的更改。商品计划的调整是在对销售业绩进行分析的基础上，参照以下步骤：回顾年头至今和前3个月的销售趋势，对制定未来的经营计划有很大的帮助。你如何评价自己当月至今的销售状况，和过去的三个月和年头至今的趋势在这时将会起到至关重要的作用。随着门店的销售情况的变更，商品采购计划也是需要随之变更，其可以有一定时间段的信息滞后，但是最好不要影响到门店的销售情况。

附：商品OTB计划的样表

OTB的采购计划系统的公式还可以简单的写为：

商品采购限额＝计划需求总量－可供销售的商品总量

可供销售的商品总量包括商品在途数量，实际库存数量等各个因素，而与计划需求总量密切相关的包括计划销售额，计划商品减价总额，预期的期末库存

例如：

现货销售工作计划篇（4）

所谓“微利时代”，指的是自由竞争走向寡头垄断过程中的特殊时期。随着市场集中度的不断提高，诸多企业倒闭，百战余生的企业借助于兼并手段不断扩张，导致规模不经济。竞争的胜出，依赖于存货控制能力，像ZARA那样，历经30年从减少各环节存货的努力中，逐渐形成新的盈利模式。

存货变现的风险

中国诸多竞争性行业，像电脑、家电、食品、饮料、服装、家具和医药等，正处在微利时代，行业中的任何企业，都不可能依靠扩大规模保持盈利水平。相反，继续外延扩张，必然的后果是规模不经济，边际利润趋向于“零”乃至“负值”。实际情况也确实如此，诸多大企业的盈利能力可谓“九牛一毛”。

导致企业微利的内在原因，是存货贬值和变现损失急剧增大，又称“作业成本和机会成本”急剧上升。一般而言，一台彩电2000元，积压一年“作业成本”(仓储费用和财务费用)会增加25％，一年后错过销售机会导致的“机会成本”以及促销费用的投入又会增加25％，两者相加为1000元。这只是一个环节存货损失，即彩电或产成品的损失，还不包括各环节的存货损失，如原辅料或中间在制品的壅塞风险。只要前端销售受阻，流程的速度就会减慢，生产的效能难以发挥，各环节存货会急剧增加。对一个年产900万台彩电的企业来说，如果一年积压10％的产量，直接损失就超过9亿元。

面对这种系统失效或系统干扰，诸多企业的应对往往不得要领：没有在缩短供货周期和各环节同步作业上下工夫，或者说没有在“速度”上下工夫，没有依靠响应市场的速度来维持供求平衡，维持盈利能力，而是一味地追求“规模”，企图通过扩大规模、扩大现金流量，维持成本费用开支，维持企业生存，等待奇迹发生。但等待不是出路，奇迹也不会发生，只会加剧存货上的麻烦，沦落为一个“现金流量依赖型企业”。

为了维持现金流量，缓解存货压力，企业往往采取“产品多元化”和“销售全国化”策略――开发更多种类的产品，招聘更多的人，到更远的地方寻找更多的销售机会。整个过程看上去很热闹，实际上却加剧失效的过程，威胁着企业的生存，使企业背离了2/8法则，从“精耕细作”走向“广种薄收”，单客销售收入和人均销售收入迅速下降，人员工资和人均非工资性开支骤然上升。

“产品多元化”和“销售全国化”，必须建立在“短周期、高频次”的供货能力和补货方式的基础上。否则，徒然增加管理上的复杂性，会使管理体系变得更加脆弱，弄不好会丧失走出困境的机会。当竞争变成“你死我活”的杀戮时，所有企业都会不惜一切代价，包括跌破成本价谋求存货变现，依靠可支配资源相互绞杀，这在诸多行业已经成为事实。

控制存货的办法

有些企业企图依靠市场预测技术，来规避存货风险，减免存货变现损失。他们相信，未来存在于现实的规律之中，通过统计分析，可以预测未来可能的需求结构，包括需求品种、数量、价格、时间和地点；相信通过预测可以有效地安排投入，控制各环节存货，确保“生产期量”和“销售期量”的一致性，确保产销在“周期和数量”上的均衡。

可是事实不是这样。早在上世纪90年代后期，就有人对企业实际销售数据做过分析，得出的结论是，微利时代的任何企业，都无法依靠预测技术控制存货，使供货偏差落在可控的范围，证据是“方差”不稳定，几乎每过15天变一次，来不及建立预测模型。证据背后的事实是，随着品牌集中度的逐渐提高，企业的自由创新意志以及调动资源展开厮杀的能力逐渐增强，没有企业能够确定未来会有多少需求发生在自己的产品上。这正好应验了预测技术上的一句老话：凡是个人意志可以自由介入的地方，事情往往变得不可预见。

控制存货的唯一选择，就是提高响应市场需求变化的速度，依靠“时间”上的快速响应，减免“空间”上的供货偏差，即实现“时空转换”。对任何一个企业来说，未来究竟能够在哪些销售区域、销售什么产品、销售多少产品，是不确定的。企业的供货周期越长，响应市场的速度越慢，预见性越低，产销的偏差越大，就会积压或断货。比如在家电行业，超过15天，预见性陡然下降。而产销偏差一旦超出计划修正能力，就必须加大降价促销的力度，消除存货变现的压力，减免存货贬值的风险，确保现金流量的增长，由此导致亏损或潜亏――这就是中国诸多大企业不挣钱或挣不到现钱的原因。

依靠“时空转换”来解决存货风险，表明企业的盈利模式需要转换，从“规模经济”转向“速度经济”；表明企业可以从控制存货入手，转向基于“速度经济”的盈利模式。所谓“速度经济”，就是缩短产品价值创造过程的时间或周期，按照实际需求供货，减免各环节的存货，减免存货变现风险或损失。

供货速度的快慢或周期的长短，取决于价值创造过程各环节的“通过能力”。通过能力越强，加工对象“通过”各环节所需要的时间就越少，单位时问通过的数量就越多。因此，速度是规模的本质，速度起不来，规模上不去；规模上去后但速度起不来，则是灾难。有鉴于此，西班牙的服装品牌ZARA把盈利模式建立在“速度经济”之上，又称“快速价值链”模式。

另外，供货速度还取决于“整体通过能力”，取决于各环节通过能力的一致性，也称“同步通过能力”。好比道路交通，畅通与否往往取决于各路段同步通过车辆的能力，同步通过的一致性越好，道路秩序就越好，通过的车辆就越多。

ZARA模式的优势

2003年，ZARA做到60亿欧元的销售规模，相当于600亿元人民币，扣除消费水平的因素其规模也在300亿元人民币以上，平均售价85％，存货10％。“平均售价”是指打折程度，“存货”是指卖剩下的数量，这是服装行业的两个关键绩效指标。ZARA在这两个指标的数值上表现很好，表明其商业盈利模式还有潜力，还能继续保持盈利性增长的势头。

相比之下，欧洲其他一线大众品牌，做到20亿欧元后产销规模就到尽头了，平均售价65％，存货20％。继续扩大规模的结果，要么毁掉品牌，要么挣一堆存货。所幸的是，这些欧洲企业看明白了ZARA模式中的门道，翻然醒悟，走上了以“速度代替规模”的道路。可是，中国的诸多服装品牌至今依然没有觉悟，规模做

到5亿元人民币已经撞顶，平均售价65％，存货15％，却继续沿着过去成功的思路前进，依靠产品的多元化和销售的全国化盲目扩张规模。

ZARA把“速度”当做本质，围绕着速度或通过各环节的能力，谋求整体效益、谋求持续成长。ZARA的产品，从设计到采购、生产、全球各地的服装店上架销售，全过程只需要15天时间，其中的配送速度是24小时到达欧洲、48小时到达美国、72小时到达上海和日本的各个门店。随着货物流通速度和数量的提高，资金周转速度的加快，盈利空间加大，为提高产品性价比和加快产品更新速度创造条件，进而带动终端出货速度，降低各环节的存货水平和运营费用，形成良性循环。比如，ZARA依靠快速供货的能力，以及控制存货的能力，制定“限时销售”的营销策略，即货品上架后2～3周，无论销多销少一律撤拒换上新品，以此吸引消费者不断光顾门店，使之产生即时购买的冲动和紧迫感，使销货速度快上加快。据说ZARA门店的主顾，每年人均光顾17次，而其他品牌店只有4次。

国内服装品牌企业，错把规模当本质，唱着“做强必先做大”的歌谣失去速度意识，缺乏提速意愿，从设计到产品上柜销售，至少需要45天，补一次订单就需要30天以上。如果没有现存的面辅料，需要拉动采购程序，时间就更长，往往赶不上当季销售，只能作罢丢掉销售机会。所以，各品牌企业只能提前设计和生产，俗称“反季生产”；对经销商而言，需要“反季订货”，反季备足货源，一般需要提前两个季度确定产销计划及购销协议，供货偏差可想而知。在这种状况下，产销规模越大越麻烦，一脚踏空全盘皆输。

为了躲避灾难性后果，诸多品牌企业往往会设法转嫁危机，俗称“货物移库”――使过剩货物从“供应商库”移向“经销商库”。基本手段就是，在事先约定的购销协议基础上，通过调整价格和利益关系，达到向经销商压货的目的。经销商为了避免倒闭，只能保本甩卖、杀价抛售。如此，惨淡经营建立起来的企业品牌，连同经销门店网络，毁于一旦，且鲜有东山再起的机会。背离速度的任何规模扩张，都会引发存货麻烦，压垮品牌企业及其经销网络，这是国产品牌不能做大的根本原因。

培育“速度经济”模式

高德拉特在《目标》一书中指出，对一个管理者来说，最要紧的是明确选什么事情做、这件事情的方向是什么，以及如何去做这件事情。企业在转向速度经济模式过程中，最要紧的是出货尽可能的快，支持出货所需要的各环节存货尽可能少，使存货转变为出货所需要的运营费用尽可能低。这样，才能满足财务上的要求，即利润、资金利润率和现金流量；才能赢得时间和空间，从容应对环境中的不确定性；才能像丰田公司和ZARA那样，完成从规模经济向速度经济的转化，构建“基于快速价值链”的盈利模式。

加快出货速度

在频繁降价促销和更新产品的竞争环境下，存货不是资产，也不是财富，而是负债，是成本的主要驱动因素，并驱动着企业走向衰退。企业――无论供应商还是经销商――盈利的秘诀就是“流水不腐，户枢不蠹”，加快周转速度，使货物快速流转起来并维持这个过程。

任何企业都都可以帮助经销商提高认识，加快终端门店的出货速度。关键在于，强化区域化分销管理的职能，促使经销商改变观念，着眼于长远利益，着眼于共享价值链，放弃一事一议、追逐单件毛利的习性。帮助经销商提高认识，相信只有强化终端拉力，才能拉动整条价值链，才能分享价值链快速运转的好处。好比一根绳索，向前运动的速度取决于“前端拉力”，而不是“后端推力”。

加强分销管理职能的重点是，与经销商共享企业的供货信息和市场的需求信息，依据实际销售数据，以及预期的市场机会和满意的产品组合，帮助经销商形成“需求计划”，并说服经销商围绕着分销、助销和促销，加强资源的配置和人员的投入，包括扩大门店的覆盖率、扩大货架的陈列面积、改善货架的位置、加强现场导购和生动化，以及强化卖场的客情关系等，有效地实现预期的销售目标和利益。

对分销管理平台或分公司来说，经销商的“需求计划”只是一种承诺，不会自然兑现，需要管理行为的介入，对需求计划的实施过程进行管理。具体方法就是，责成分销管理人员，制定经销商巡访计划，检查每日销售情况，研究分销、助销和促销工作，总结经验，分析问题，帮助经销商改进。分销管理平台的主管，必须跟进分销管理队伍的巡访工作，根据现场工作日报进行深入分析和研究，形成市场专业知识和分销管理知识，包括完善策略举措和健全管理规范，以共享知识的方式，激励分销管理人员，改善分销价值链的管理。

随着分销管理职能的逐渐强化，营销中心总部就有机会研究目标消费群的特性和需求模式，精简产品系列或调整产品结构，形成有竞争力的产品组合策略，以及相应的推广方案，指导各销区与经销商签订长期(年度)购销协议，并在长期(年度)购销协议框架内，结合产品组合策略、实际销售数据和市场预测结果，帮助经销商制定短期(季度)需求计划，以及把短期(季度)需求计划分解为13个周的“周需求计划”。区域分销管理平台依据“周需求计划”，对经销商进行管理，形成“短周期”的分销管理能力。

13周的“周需求计划”，表达的是未来13个周的需求分布，包括各周的产品数量和品种结构。当第1周计划实施后，分销管理人员要实时跟踪，帮助经销商逐次修正第2周至第13周计划，并生成第14周计划，使各周计划联动。依靠各周计划联动，滚动修正偏差，持续保持供求平衡，支持快速出货；依靠快速出货，为增大现金流量作贡献。

减少环节存货

有了各区域的稳定出货能力，以及“短周期”分销管理能力，营销中心总部就可以依据上年度实际销售数据、各地经销商的需求意向、未来的市场需求预测、整体营销策略及产品组合策略，形成“年度总体需求计划”。生产中心及采购和仓储部门，按照总体需求计划的要求，生成“年度总体供应计划”，再经由企业当局决策，形成“全资源配置计划”，包括对各部门投入产出的能力进行分析，并依据整体平衡的要求对各部门配置资源，使采购能力、生产能力和分销能力相互匹配，确保供求计划的衔接和平衡。

全资源配置计划的核心思想，就是按照市场的客观需求配置资源，提高通过能力和出货速度。营销中心和生产中心依据配置计划，制定阶段性的策略和举措，消除工作流程中的瓶颈环节，或缩短薄弱环节滞留的时间，使各环节的“通过能力”匹配起来。

把企业价值创造过程各环节的“通过能力”协调起来只是基础，还需要相应的手段和方法，使“外部供应链、采购、仓储、制造、生产作业、分销

链和物流”保持同步作业。丰田公司大野耐一当年在“生产作业”领域，采用“节拍”的概念，把各工序衔接起来，建立同步作业的“物理流程”；然后采用“看板”的方法，拉动“加工对象”依次通过各工序，使“加工对象”在“物理流程”上，按照市场需求或实际出货能力，有节奏地流动起来，创造了准时制生产方式(JIT)。

ZARA的做法是，设专人对各流程、各环节实时跟踪，追踪订单处理、物料采购、生产作业、外协加工、物流配送等作业流程，检查各环节同步作业情况和时间进度，直至货物抵达门店、上柜销售为止。ZARA的理念是，控制价值链所有的环节和可能发生的变数，直到产品被顾客买走。

一般而言，实时跟踪需要“集成的周计划(SOP)”作为基础，需要各部门、各作业流程“周计划的联动”作为基础。周计划的形成，是从销售端开始，由营销中心把销售终端的“年度总体需求计划”转化为全年1～52个周的“周销售计划”；然后帮助采购中心和生产中心制定类似的1～52个周的“周供应计划”；各部门再进一步依据各作业流程的投入产出周期，安排各项作业的时间进度计划。当销售端供求发生偏差，则滚动修正各部门周计划，以及修正各项作业的进程，减免各环节的存货。

降低运营费用

这里讲的“运营费用”，是指存货变现的费用，或者说使“存货”转变为“出货”所需要的费用。企业绝大多数运营费用是由“成品结构”偏差引起的，速度经济模式的最终落脚点，就是要依靠“短周期、高频次”的成品供货能力，提高响应市场需求变化的速度。按照丰田模式研究会主任佐佐木元的说法，就是把时间作为第一资源，以顾客为中心，以顾客的需求节奏来决定生产运营的节拍。

任何企业都无法在订单发生后，从事设计、采购和生产，做不到真正意义上的“订单发生制”或“以销定产”、“按需生产”。即便ZARA这样快速的通过能力，也需要让消费者等上15天。企业能够做到的是，尽可能在订单发生后，缩短成品供货的时间，在成品这个环节上，提高响应市场的速度。

为此，ZARA配置800名员工处理订单，旺季增加到1200人，确保所有订单在8小时内履行完毕。缩短成品的制造周期，包括控制50％的产能，减少外协加工中“人为”变数，或减少人际交易时间。还有，缩短配送周期，建设2座60万平方米的配送中心，并实行24小时昼夜运行，运输卡车像地铁一样准时，货物上车无论装满与否按时启运，尽快把产成品送达门店、上架销售，减少停留、等待和转运的时间。概言之，根据每周的出货速度，加大“关键部件组装、产成品组装和物流配送”的通过能力，俗称一周“组装+在途”，一周“销售”。而传统企业往往强调资源的有效利用，却忽略“时间”也是一种资源，不重视缩短“产出周期”，不鼓励人们专心致志用最短的时间把一件事情做成。

在提高成品响应市场的速度上，提高分销管理的“周计划”能力是至关重要的。必须把销售计划的周期缩短到“每周”，以减少成品组装的“批量”，缩短组装的“周期”。缩短成品装配周期的首选方法，是减少每次供货的批量，增加供货的频次，使供货次数增加到每周一次。ZARA现在已经能够做到一周下单两次，意味着现有的制造平台能增加一倍的通过能力。

销售端的“周计划”，必须建立在“短周期”的分销管理能力之上，包括控制各终端出货的能力，以及实时把握销售数据的能力。顺便指出，离开了分销管理能力，“周计划”连同信息技术只会带来麻烦甚至混乱。丰田公司靠“厂商结盟”的方式，获得“稳定出货速度、共享出货信息”的分销管理能力，以及数据挖掘能力、产品选型能力和产品推介能力，加上“集成周计划(SOP)”的能力，丰田公司可以做到提前一周乃至更多周的“备货生产”，从而在满足一定出货速度的前提下，进一步降低成品组装环节的压力。

具体而言，就是根据终端门店的实际销售速度，以“补货”方式而不是“订货”方式，按规划路线和必要周期准时配送到各门店。同时，修正销售端的下一周“需求计划”，减去本周各流通库存，形成下周的订货计划，又称“补货计划”，向生产中心或丰田汽车制造公司发出订单。所谓“准时制生产方式(JIT)”，就是“在必要的时间内，提供必要的零部件，生产必要的产品”。

现货销售工作计划篇（5）

1.设定控制单位。在日常的连锁超市管理中管理控制单位可以分为部门，大类，中类，小类四个级别。设定控制单位将关系到采购管理的精细化程度。例如: 如果在日常管理中只知道某一个部门的销售额比去年同时期上升了9%，但是不知道某些中类或者小类情况的变化，那将对日常的品类管理会产生一些麻烦。尤其是一些商品品种比较多的门店，分析销售数据更是一个相对比较困难的事情。

2.制定销售预测。销售预测的管理范围包括了整个连锁超市企业，各个商品部门以及商品类别。大型连锁超市企业范围和部门范围的销售额通常使用统计进行预测，包括趋势分析法，时间序列分析法，以及多元回归分析法。为了制定合理准确的OTB计划，获得更准确的销售估计值，有些企业会使用月销售指数或周销售指数，计算方式如下:月销售指数=本月的实际的销售额/月平均销售额X100。

3.计算计划库存水平。存货必须满足销售预期的需要，并保留余地。计划存货水平的技术有基本库存法，百分比差异法，周供货法及存销比率法。在选择计算存货水平的方法上可以参考以下建议:

(1)当自己的门店的一年中存货周转率较低或者销售变动异常时，适合采用基本库存法，计算方式如下: 基本库存(售价计算)=月平均库存(售价计算)-月平均销售额；月初计划存货水平=计划月销售额+基本库存。

(2)当年库存销售周转率超过6次或者相对稳定的时候，推荐使用百分比差异法，因为它的计划月度存货更接近于月平均值。 月初计划存货水平(售价计算)=计划月平均库存X(1+预计该月销售额/预计月平均销售额)/2。

(3)周供货法的计算基础是假设储备的存货与销售额成正比。月初计划存货水平(售价计算)=预计的平均周销售额X存货的周数。

(4)零售商希望保持库存与销售额成一个特殊的比率。月初计划存货水平(售价计算)/预计销售额=预期库存与销售比率。

4.预期零售的扣减额。在日常的管理工作中经常会面对一些问题使期初存货加采购额同销售额加期末存货之间存在一定的差额，这个就是计划中应当注意的扣项。这种计划的扣减额包括了一些预期的折扣(因为促销商品的降价)，其他折扣(对会员或者VIP的减价额)以及库存的短缺(因为失窃，损坏，以及其他工作失误造成的差异)。

计划扣减额=(期初存货+计划采购额)-(计划销售额+期末存货)

而这些正常的计划扣减额的估算通常有以下的一些标准:(1)以往计划扣减额的经验;(2)同类零售商的降价资料;(3)公司政策的变化;(4)商品从一个预算期到另一个预算期的结转；5)价格趋势;(6)库存短缺趋势。

5.计划采购额。它的计算方式如下:

计划采购额(售价计算)=本期计划采购额+本期计划扣减额+计划期末存货-期初存货

采购限额的最大作用在于它能够确保零售商在现有库存与计划销售额之间保持一种确定关系，从而避免采购过多和不足。另一方面还能使公司调整商品采购额以反映销售降价等的变化。从某些战略角度看，零售商尽可能长的保留至少一个小额的采购限额是可取的。这使公司能够利用特殊交易，采购新推出的产品并补充己经出售的商品。

连锁超市企业最终关注的是整个OTB计划的获利能力，因而必须考虑预期的净销售额，零售营业费用，利润以及在给商品定价时候的零售扣减额: 要求的初始加价率=(计划的销售费用+计划利润+计划扣减额)/(计划净销售额+计划扣减额) 此时所得到的要求的初始加价率就是整个公司加价率的平均值，只要公司的平均加价得以维持，个别商品根据需求和其他因素定价。

二、执行0TB计划的注意事项

1.处于“超计划”不良局面的原因:在日常工作中，连锁超市企业的采购人员会发现自己的订单经常超OTB计划。产生“超计划”的最常见的一些原因是:和销售计划相比销售额萎缩；采购量超出计划；供货商提前发货。“超计划”的状况可以分为短期和长期两种，短期是指30天以内就能够解决的，长期是超出60天才能解决的问题。

2.改变“超计划”局面的步骤：

(1)以后的销售计划是否过于乐观？因为定购基于预计，所以对未来的销售预计应该持有现实的态度。看一看今年和过去三个月的销售趋势；调整计划时候，将未来的计划销售额调整到保守的数额，更靠近销售趋势。同时也应在你的预计中包括未来月份可能采用的促销手段，新商品推介，特别活动和促销。

(2)商品是否采购过多,是否将未来采购的商品放在下个月采购？每个人都难免遇到对新商品的销售前景的预测过高而购买过量的情况，重要的是要每天总揽全局，避免发生大的库存问题。如果库存过大，首先要抓住取消或者收回订单的机会。次之用退货或者降价以刺激销售或者减少库存。千万不要停止基础商品的正常补货，保证每天向会员提供100%的库存，即使发现自己库存过大的时候这一点也不能改变。

(3)不应停止采购走俏的商品。超支的时候出现的最坏的情况就是停止采购走俏的商品。采购人员应通过采购来摆脱超支的困境。如果采购了一种走俏的商品，在同一个月内全部售完，这样也会增强对库存的影响。目前的销售趋势会增长，库存的周转也会加快。这是一个至关重要的观念，应当保持对销售机遇的乐观态度。

现货销售工作计划篇（6）

中图分类号：F275 文献标识码：A

一、关于销售人员费用报销的探讨

会计核算的及时性原则要求会计核算应当及时进行，使会计信息与所反映的对象在时间上保持一致，以免会计信息失去时效。凡会计期内发生的经济事项，应当在该期内及时登记入账，不得拖至后期，并要做到按时结账，按期编报会计报表，以利决策者使用。特别是当今信息社会，会计资料若不及时记录，会计信息不及时加工、生成和报送，就会失去时效，可能会影响企业经营管理者利用会计信息进行决策。财务部门可以根据国家相关会计制度和税务制度，及时核算收入、成本、税金，但对于各项期间费用，特别是销售人员所产生的业务招待费、差旅费等，有时就可能出现力不从心的情况。财务人员可以根据企业经营规模、历史费用报销数据及当月销售收入情况，大致判断销售人员应该产生的相应的业务招待费、差旅费等费用。

对于某些企业来说，销售人员的招待费、差旅费等报销预算或标准给到财务部门后，对于绝大部分销售人员来说，产生的招待费、差旅费等费用应在第一时间向公司递交报销单据申请报销。但少数销售人员因为个人自身的种种原因，他们可能迟迟不向公司递交相关报销单据，致使财务人员无法及时入账。这种情况下，财务人员为了尽可能把当期发生的费用当期入账，一般有以下两种做法：一是根据报销预算或者标准进行费用预提列入当期期间费用；二是财务人员通过多种方式催促、提醒业务员及时报销。第一种预提费用的做法，特别是长期预提或年末挂账的做法又会产生一些问题：现行企业所得税法对预提费用的税前扣除并没有直接、明确和具体的规定，所以，对企业预提的费用只要能够符合税法规定税前扣除的一般原则，就应该可以税前扣除。但是，日常实务中对企业年末仍有余额的预提费用，各地税务机关的认识和态度往往不一，多数地区的税务机关采取了从严从紧的政策，如往往以企业没有实际支付、费用金额没有确定、未取得合法报销凭证等情况为由，规定对企业已提取但年末仍未付出的预提费用在汇算清缴时一律纳税调整。但也有一些地区的税务机关视预提费用的具体情况，在分析判断后决定是否允许税前扣除，如根据费用是否已实际发生，是否在次年汇算清缴前取得相关发票，或在次年汇算清缴前是否已实际支付等情况进行判断。总之，实务中对预提费用是否可以税前扣除及如何扣除的理解和执行都较为混乱，不仅常常让企业无所适从，而且也会给企业带来很大的涉税风险。第二种催促、提醒销售人员报销的做法，实际执行中也存在很大的难度：财务部门出于核算的完整性及对工作负责任的态度，一般会先以短信、微信、QQ消息等形式提醒销售人员及时报销，大部分的销售人员会照此办理。但少数销售人员，可能会对此类提醒消息置之不理，财务人员就必须以电话、当面沟通等形式跟进。这部分销售人员常常以工作忙、没时间准备报销单据、报销单据尚未拿到等种种理由拖延，甚至个别销售人员未及时报销的真实原因是他们当月手里现金宽余、不急着要求公司报销费用，也就懒得向公司及时递交报销单据了。财务核算的及时性与少数销售人员报销的随意性，就造成了财务人员与这部分销售人员之间的小冲突或矛盾，影响到企业内各部门之间的和谐与稳定。以上两种情况现在在不少企业里仍然存在。那是否有其他更好的解决办法呢？答案是肯定的。那就是要得到公司管理层的支持，建立健全相应的报销制度，内容上要明确报销时间、超期如何处罚等，并严格执行。例如，某企业为解决费用报销的问题，制定了相应的费用报销制度，其中关于报销及时性，就规定如下：当月25日前发生的费用，当月结账前报销，当月25日后至结账日前发生的费用，确因时间较短，无法向公司提交单据报销的，可于次月向公司报销；对未在规定时间内向公司申请报销的，次月按90%予以报销，再次月按80%予以报销，费用发生后3个月内不提交报销单据的，将不予报销。此报销制度执行数月以后，不及时报销的现象明显减少，财务人员不用再为部分销售人员不及时报销费用而头痛。

二、关于销售人员销售计划的探讨

成都甲公司是生产啤酒的专业公司，成都A公司是甲公司在西南地区该啤酒某系列的独家总经销商。甲公司与A公司的购销模式为先款后货，以A公司订单的形式直接在甲公司工厂成品仓库提货。A公司根据甲公司的要求，当月10日前报次月产品需求计划，A公司下属7个销售大区的100多个二级经销商，仍以先款后货方式在A公司提货，7个销售大区向A公司负责提货计划的部门（财务部）提交提货计划。甲公司与A公司之前合作的5年，关系良好，A公司提报的提货计划与实际提货偏差率控制在10%以内，甲公司月底库存控制在集团公司考核指标内。2016年年初以来，啤酒行业竞争加剧，造成A公司市场销售的波动性加大，A公司各销售大区在提货计划准确率方面出现较大偏差，致使甲公司3月底库存远超考核指标，随后A公司找甲公司进行沟通，得到了甲公司的理解和支持。但4月底，A公司的实际提货与提货计划又出现较大偏差，甲公司再度被其集团公司考核。甲公司从自身完成考核目标出发，单方面对A公司提交的5月份提货计划进行了削减，最终致使A公司因个别产品断货而造成部分损失。A公司召集管理层会议，分析得出除了市场竞争加剧、销售不稳定的因素外，个别销售大区对销售计划重视不够是造成实际提货与计划提货出现较大偏差的主要原因。同时，之前各销售大区当月的实际提货进度，由财务部门负责提醒、跟进、催促，造成财务部门在此方面花费的时间较多，一定程度上影响到财务部门的其他工作，甚至有个别大区对财务部的提醒、跟进、催促置之不理，造成财务部门与销售部门的不愉快。为此，A公司管理层授权财务部门制定关于提货计划完成率的考核办法。A公司财务部门制定的考核办法主要要点为：1.除当月提货计划已于前1月提报外，增加当月15日调整修正当月提货计划（已得到甲公司支持，当月生产计划分两次进行）， 对未在规定时限内调整修正当月提货计划的，视为不调整修正当月提货计划；2.对各大区调整修正后的提货计划进行完成率考核：当月月度提货计划完成率，±8%以内（含）不作考核，即92% ～108%不作完成率考核；超过+8%的，以200元为基数，每超过+2%，增加100元。例如：如完成率为109%，则考核费用为200+100=300元；低于-8%的，以600元为基数，每低-2%，考核费用增加100元。例如：如完成率为83%，则考核费用为600+500=1100元，如完成率为70%，则考核费用为600+1100=1700元；3.各大区如产生考核费用，由财务部门在相应大区当月招待费报销预算里直接扣除。此制度执行当月，有两个销售大区因不达完成率被考核，并被财务部门实实在在地扣除了相应的招待费报销预算。自此，各销售大区对销售计划提报引起重视，并自觉跟进实际完成情况，A公司在甲公司的提货计划未出现较大偏差。

除了费用报销、销售计划外，财务与销售人员在预算、销售环节、信贷、市场开拓、财务核算等方面往往也存在冲突和矛盾。究其原因，主要有以下两方面：（1）信息沟通不畅，造成双方误解；（2）企业缺少相关销售方面的财务制度和流程。

要想正确处理好上述各种矛盾和冲突，协调企业财务和销售关系，可以从以下几个方面入手：第一，企业的管理人员要树立全局理念，坚持企业发展和运行的基本目标，从而正确处理好财务和销售的矛盾；第二，各级领导，特别是财务和销售部门的领导，要正确看待和评价本部门员工，保护和支持他们工作的积极性和原则性，否则将会极大地挫伤双方人员的工作热情，甚至影响工作；第三，企业在发展过程中要具有前瞻性以及整体观，切忌因为一时取得好的成绩，就随便改变企业的发展目标。各个部门的领导要定期对员工进行培训，把最新的发展战略和相关的规章制度落实到每个员工身上。在提高他们专业知识的同时，培训他们全面发展的能力；第四，加强财务部门和销售部门的沟通和交流，培养他们换位思考的能力。同时，财务人员要多关注市场，并积极接受先进的管理理念，挣脱传统思想的束缚，帮助销售部门解决他们在财务上遇到的问题，相互促进，实现共同发展；销售人员要了解财务部门的工作程序和思路，并加强财务核算的指数，降低在销售过程中遇到的财务风险；第五，要妥善解决和协调好两者的关系，还必须引入科学的可持续发展的绩效考评机制，尤其对销售人员，企业领导要站在长远的角度，结合短期目标，制定出切实可行的业绩考核和薪酬分配制度，建立起稳定的肯吃苦、敢打硬仗的销售团队。

三、结束语

综上所述，财务部门完全可以根销售人员的实际情况，制定相应的财务管理制度，约束和规范销售人员涉及财务制度和流程的行为，并加强信息沟通，以达到解决财务部门和销售人员之间的一些冲突和矛盾的目的。

参考文献：

现货销售工作计划篇（7）

DOI：10.16640/ki.37-1222/t.2016.03.175

1 前言

ERP（Enterprise Resource Planning 企业资源计划）是一个对企业的多种资源进行规划的管理信息系统和操作平台，它以财务管理为核心，使企业的物流、业务流、资金流和信息流相集成，实现数据共享、多路径查询，使企业的人、财、物、产、供、销等在内的资源得到较为充分的调配和平衡，为企业计划、组织、领导、控制、创新等管理职能的发挥提供全方位、系统化的服务。

张钢为提高企业管理效率，均衡配置企业资源，优化企业销售、财务、营销等体系业务流程，提升企业的管理水平，在企业内部开展ERP项目管理。通过全面建设ERP系统，企业实现了人财物产供销的全面业务财务集成，同时利用标准化和定制化的软件平台将计划、决策和资源进行整合，使企业经营中的风险在系统化、网络化的信息化手段下得到有力的规避和管控。使销售管理流程更规范、管理更精细、运作更透明。提高企业市场竞争力，为企业的迅速、健康的发展提供强有力的支持。

2 硬件方面设计

根据集团公司ERP建设的实际需求和未来发展要求，企业的ERP平台软件选择 ORACLE ERP R12，采用最新成熟版本R12.1.3。

2.1 ERP系统支持的服务器架构

（1）ERP系统服务器架构。ERP系统服务器架构推荐选用高可用性架构。应用层：应用服务器推荐采用多节点负载均衡的模式架构。

数据库层：数据库服务器推荐采用RAC方式。

（2）合并报表系统服务器架构。采用相对简单的多节点服务器架构，即单一应用服务器和单一数据库服务器。可在ERP应用服务器中划出分区，作为两个系统的备份系统，一旦主系统故障，可调整备份资源，进行冷切换。

（3）业务分析系统服务器架构。采用相对简单的多节点服务器架构，即单一应用服务器和单一数据库服务器。

2.2 ERP硬件系统配置参数

集团公司的ERP系统（正式系统）硬件设计要考虑未来3-5年的增长，按照总用户数3000-3500个左右，并发用户600-700个左右进行评估。

（1）服务器CPU 配置。应用服务器CPU负荷计算：目前CPU计算能力不断提高，而软件也在不断地升级换代，以Oracle的推荐标准以及实际经验，基本上每核CPU支持30-50个活动前台用户（Form， Web Page）。

（2）服务器内存配置。由于ERP系统是I/O密集型系统，存储I/O常常会成为性能瓶颈，而内存用做数据缓存是缓解存储I/O的有效手段。因此，通常配置更多的内存，以提高用于数据缓存的内存量。在实际应用中，一般以每核CPU配置4G内存为依据，进行部署。

（3）存储配置。从数据安全的角度出发，应选用RAID设备；数据库的应用都是I/O密集型的应用，存储设备的速度直接影响应用的响应速度，因此，应尽可能选用高速的RAID设备。

为提高正式系统的安全与读写性能，正式系统存储采用RAID1+0方式；为降低费用，测试与开发系统采用RAID5方式。

（4）网络带宽。ORACLE应用系统提供两种形式的应用服务：员工自助服务应用和专业工作服务。员工自助服务应用提供的是标准的HTML页面应用，每个并发应用用户需求的网络带宽大约是4K Byte；专业工作服务应用提供的是表单（Form）形式的Java应用，每个并发应用用户的带宽需求大约是8K Byte。

3 软件方面设计

ERP系统下可以通过使用标准功能和客户化开发实现对业务财务风险的有效管控。通过系统用户的职责划分，明确各部门岗位人员的权责利，实现操作及数据访问权限的控制；通过系统使多部门、多业务的数据共享成为可能，实现了销售业务数据在各个环节的合理共享，方便数据分析及监控；结合企业的实际组织架构和业务现状，在经过梳理，整合后，系统设计建立了9大业务平台。如图1所示。

3.1 ERP系统销售业务管理方案设计目标

（1）规范业务运行流程

（2）数据更及时准确

（3）提高业务运行效率

（4）加强业务风险控制

所设计的销售业务管理平台，其职能覆盖了从合同签订到发货结算的全部流程，同时在产品编码、质量标准上依托主数据平成产销业务的衔接和转换。目前主营产品主要是面向库存生产，根据市场需求和客户的意向，由销售部门计划人员，制定每周的销售计划。生产部门再根据明细的销售计划进行生产排产。

3.2 销售业务平台风险控制措施

所设计的ERP销售业务平台通过系统工作流规范从销售合同签订报到销售结算的操作流程；明确在ERP系统中各部门、岗位的职责划分；控制先收款后发货的规范流程；完善销售业务，对外仓发货信息进行管控。整个平台以先进的流程管理思想和符合企业经营发展的营销理念为设计准则，使用Oracle数据库、PLSQL编程语言和FORM表单开发工具实现了销售合同、销产计划与发货结算功能在ERP平台下的深度融合以及无缝衔接。

3.3 销售管理平台设计

销售业务执行基于销售四个管理平台的设计，建立了销售业务全流程系统实现方案。

3.3.1 销售合同管理平台的设计

（1）根据当前业务情况，当确认客户提货明细后，在ERP中创建销售合同，录入明细信息。

（2）根据销售合同在业务环节的作用和实际合同操作分为：现货合同、期货合同、预合同。

（3）在合同管理平台针对合同明细信息进行管理，包括：合同编码、销售员和销售部门、销售区域、到站信息、客户名称和编码、客户收货地点、户收单地点、产品类别和产品编码、钢种牌号、明细规格、具体数量和单价等信息。

（4）根据销售价格的基础信息维护，自动显示销售价格。

（5）流程核心节点为合同审批功能、合同生成订单功能。

（6）在ERP系统内录入录入框架合同，只录入类别牌号等信息，在ERP系统内进行审批。

3.3.2 销售计划管理平台的设计

（1）业务现状。根绝市场趋势及客户需求制定销售计划。销售计划制定过程中需要确认具体的牌号、规格、重量。

对于计划的变更，由销售部更改，调整后再提交至生产部门。

（2）核心需求。在ERP系统中管理销售计划，以销售计划推动MES排产。实现销售计划维护、变更审批等功能；

实现针对销售计划的汇总、统计、打印等功能，并且实现线上审批功能。

3.3.3 销售出库管理平台的设计

（1）核心业务现状。销售发货主要由开票科统一管理，发货指令主要由销售业务部门发起，进行发货预报通知；远程计量系统负责车辆的进厂出厂计量，出厂预报等职责。库管员根据计量结果统计并上报销售结算科，最终作为与财务结算的依据；销售部门业务人员通过与财务确认发货金额后，编制销售订单，遵循‘无款不发货，有款不超发’原则；不同品种间换货逻辑，在不超过合同总量的前提下，在合同协议范围内调整订单量。

（2）ERP系统实现方案的设计。1）编制发货通知单。销售部门资源配置岗在销售合同管理岗做完销售合同后，根据交货期和客户要货情况，并且参考现场库存情况编制发货通知单；2）特殊产品发货业务对于部分不通过计量系统做出库的物料（如液体、气体等通过计表方式出库），需要通过发运平台直接触发ERP的出库；3）品种调换货业务。当协议中签订多个品种时，发货通知单根据每个品种数量进行发货通知单创建，集成品种信息客户信息等。当客户与业务员协调需要在协议总量不超的前提下，业务员也同意品种间调换货，那么通过在创建发货通知单时某个品种可以超过此品种在合同上的数量，在这里数量校验逻辑切换成发货通知单不超过合同总量的验证逻辑。

3.3.4 销售结算管理平台的设计

结算平台主要功能就是结算单、结算补充单。销售结算单是销售业务中，销售职能部门结算人员用于计算以及确认产品价格的系统单据；结算补充单主要实现根据承兑现汇等计算贴息额，通过补充结算的方式进行金额的分摊，另外也可以针对满足批量优惠条件的客户进行补充结算，找补批量优惠金额。结算定价是结算单核心功能，结算单可以实现结算价格的自动计算，手工调价以及价格审批功能。

（1）结算价计算分以下几个方面：

1）出厂价业务；

2）锁价业务（销售合同相关参数）；

3）浮动加价；

（2）结算价格审批。最终结算价生成后，形成可提报的结算单，按照预置的审批流程，由结算单创建人员提交审批，审批通过的结算单才具有打印成实物的结算单据，具备结算效用。

（3）结算补差单基本信息。结算补差单使用头行结构进行设计。头信息中包含补差结算补差编号、结算补差类型、部门、科室、期间（日期范围）、创建人、审批人、创建时间、结算补差原因、状态、备注说明等信息。行信息包含客户、金额、状态、结算补差原因、备注说明等信息。

4 效果分析

虽然至今为止本企业的ERP系统只实现了部分模块，但是企业设计实施ERP项目的风险控制已获得不错的效果。其主要表现在：

（1）管理者思想观念的转变；

（2）改变企业的决策方式；

（3）提高企业的市场竞争力；

（4）精确管理；

（5）成本核算方式的改变；

（6）信息反馈及时准确；

5 结论

张钢的ERP销售管理平台的实施，从硬件方面对ERP系统支持的服务器架构、系统通用的硬件架构、系统部署方案、ERP硬件系统配置参数进行了系统性总体设计；软件方面从本企业ERP销售业务管理系统的目标设计、销售业务平台的风险控制措施、销售系统基础数据的管理设计、销售业务的四大管理平台设计等方面进行了详细介绍，对其中的销售数据管理、销售业务四大管理平台的功能进行了详细描述。从应用上来看ERP项目的实施是成功的。

参考文献：

[1]李蓓.营销管理系统――销售管理子系统的开发[J].网络与信息，2013，6（04）：36-39.

[2]薛严勤.ERP模式下销售管理信息系统的开发[J].科技资讯，2011，11（23）：6-9.

[3]张小金.运用系统理论建立企业营销管理系统[J].重冶科技，2009，6（21）：2.

[4]李洪伟.进销存管理系统设计与实现[D].硕士学位论文，辽宁：辽宁科技大学，2008.

[5]黄蝇丽，蓝海林.ERP的实施与企业战略的匹配[J].经济师，2005，（02）.

现货销售工作计划篇（8）

对于这个问题,大家纷纷发表了自己的看法。大家认为,造成直营分公司疯狂抢货的原因,关键在于公司总部没有把直营分公司当成一个真正的独立核算单位来管理。在原有的管理模式中,公司总部对分公司的考核只有销售额与回款额两个指标,而进销比、库存周转率、门店的平方米效益等重要指标都没有进行考核。这样导致的结果就是,自营分公司的老总们有货就抢了,因为库存积压会由公司总部来承担,而销售不好的后果则由分公司来承担。总结一点:直营分公司的管理,重销售而轻管理,重前方而轻后方,重攻不重守。

所以,从直营分公司疯狂抢货的问题上,我们看到了企业在对直营分公司的运营管控上还需要更进一步加强,特别是在订货管控与商品计划这一块上。那么从IT部门的角度来说,从ERP系统的角度来考虑,公司总部应该如何应用ERP系统对直营分公司进行管控呢?又如何借助ERP系统来抑制直营分公司之间的疯狂抢货呢?

不顾后方的“李闯王模式”

服装企业的直营分公司,一般是由总部全资或控股的销售分支机构,也会称为销售大区或销售办事处,在国内的服装企业中一般按省来进行划分。服装企业在发展初期,都是以为主,在区域市场上也是以区域总代的方式进行业务经营。但随着企业的发展,企业需要对销售渠道进行越来越有力的管控,所以需要将销售渠道直营化,才会投巨资在各省市建立分公司,一般也会随着分公司的开设,设立一个仓库,由分公司对该区域的市场、销售、物流配送、售后服务等工作进行管理。

所以,直营分公司的管理在一些企业是一个新课题,但对服装企业来说,是不得不面对的问题。直营分公司的疯狂抢货,其身后的潜在命题其实就是总部如何对远在千里之外的直营分公司进行有效管理,尤其是对分公司的抢货行为有效控制。

我认为,直营分公司没有采用独立核算才是导致其抢货的原因。我也把这个举动更为贴切地比喻为“李闯王模式”。在这种模式下,直营分公司全力拼销售拉回款,基本上不管货品的库存率如何、分公司的毛利率如何、分公司的盈亏情况如何。虽然直营分公司一年的销售额可能完成得很漂亮,有很大的增长,但年终一盘算,摊上分公司的管理运营费用、库存积压造成的损失等,分公司没有挣钱。就如同李闯王一般,从陕西起兵以来,靠着“闯王来了不纳粮”的口号一路杀到北京,把明朝灭亡成功做了皇帝,但也就是短短的几十天时间就被清军赶出了北京。原因就在于李自成只管在前面冲锋陷阵,只顾前面的战场,却没有在后方建立起稳定的根据地。没有根据地的军队在战争顺利的时候,看着风光无限,但一旦碰上死磕的对手,这个时候拼的就是资源了,如果没有后方根据地的资源,最终只有落败的命运了。

“李闯王模式”下的直营分公司运营有如下几个特点:

直营分公司主要承担的是销售任务,销售额与回款成为主要考核指标,甚至是惟一指标。只要完成了销售额与回款,不要说疯狂抢货了,直营分公司差不多是什么招儿都敢用,因为销售额完不成的话,意味着分公司的员工没有奖金,分公司的老总可能要下课。至于只管销售额不管利润的做法,一来利润指标没有被摆在重要位置,二来财务与销售有的时候是两层皮――财务的指标让财务去说,先完成销售再说。很多时候老板也是在年底结账的时候才知道公司挣不挣钱,他哪里知道分公司每个月下来是赚是亏呀。

公司运营主要还是采用“以产定销”的模式。直营分公司不直接参与每季度的订货会,而且不直接订货,由总部生产(或采购)之后,有什么货就卖什么货。订货在服装企业的运营中是核心,订货的成功与否基本上决定了该公司在下一季度的运营业务。而如此重要的业务动作,竟然分公司在这个时候没有起到区域市场的订货作用,而只是被动地由总部决定有什么货卖什么货,因此对现有库存中的畅销品抢得头破血流也就在情理之中了。

直营分公司的所属仓库需要向所属区域的客户(商)进行配发,同时也需要向该区域的直营店进行配发,但它对所属仓库并没有一个清晰的配发计划,自然订货也就谈不上计划了。服装企业的订货、配发、销售、补货都是一连串的、关联性很好的业务动作,在缺了直营分公司的订货动作之后,后续的配发、销售与补货都陷入了被动之中,纯粹为了销售而销售,业务动作不成套路,自然在货品陈列上也就没有规划与秩序了,没有秩序的补货计划当然是什么货品看着好卖就卖什么了。

货物滞销,直营分公司的销售负责人并不承担滞销责任,或者在绩效考核中滞销责任只是占很少的比重,几乎可以忽略不计,这也是导致直营分公司敢向总部疯狂抢货的直接原因。这个问题属于典型的“权责分离”,也可以说是绩效管理缺位。从正常流程来说,只要你敢要这些货品,自然你就得卖出去,如果卖不出去你还敢抢,造成其它分公司(或商)缺货,等于是抢了这些商品的潜在销售机会,同时总部还得为你去处理这些滞销品。

对于直营分公司的滞销品,要不全部退回总部,由总部的特销部门处理,要不就是在分公司低价配发给所属区域的商,再或者就是在门店中低价(2~5折)洗货,对公司的品牌美誉度及正价商品造成极大的杀伤力。

ERP抑制抢货实现策略

如果要从根本上解决自营分公司疯狂抢货的行为,我们认为需要对分公司运营模式进行改变。然而由于自营分公司是一个驻外机构,“天高皇帝远”,即便总部有了相应的管理方法,又如何能够保证得到执行呢?这个时候ERP系统就派上用场了,这也正是我们讨论的核心内容――用ERP有效地实现分公司运营管控,杜绝分公司疯狂抢货的行为。

前面说了 “李闯王模式”的粗放管理带来的问题,我认为首先要把自营分公司当成商来管理,别太当自己人了,因为一说到自己人,很多事情就权责不清了。把分公司当成商来管理,则意味着在如下几个方面都得对分公司进行管控,也就是说ERP系统需要能够对如下的业务提供足够支撑:

为分公司设定往来账户,对分公司进行独立的财务核算。光是这个问题,对ERP系统,特别是国内服装行业的ERP产品就提出了很高的要求,因为这里隐藏着两个层面的问题:一是要求ERP系统能够支持业务与财务的一体化,即业务动作能够实时与财务管控相关联;二是ERP系统能够支撑多级核算,即除了在总部级别进行成本及存货核算,还需要在分公司(或商)级别支持存货核算。国内有些服装行业的ERP产品能够实现前面的要求,但大多数还是不能胜任多级核算这个要求的。

而分公司的独立财务核算,需要做的工作有:

1. 为分公司独立设定往来账户。

2. 为分公司的商品核定进货价。这个进货价是与商的进货价一致呢,还是按照工厂的成本价进行核定呢?这可以根据公司的具体营运策略来定。一般来说,为了更好地评估分公司的运营能力,我的建议是与商的进货价一致,到时也可以比一比,分公司与商谁的运营能力更强,同时也可以根据货品的成本、销售情况对分公司的进货价进行灵活调整,保持与商的一致。

3. 为分公司制定授信额度。根据分公司的营业规模决定分公司可以欠款(即分公司的存货保有量的所占金额)多少,这样从金额上杜绝分公司抢货的可能性。

4. 需要区分分公司回款的成本与毛利比例。由于分公司的财务人员一般都是由总部直管的,所有货款也是直接就打回到总部账号的,所以在这些货款中,有多少是当作分公司的进货成本,有多少是费用(如物流费、洗涤费等),有多少是分公司的营业利润,是需要区分开来的,这就是要求ERP系统是一个实时、高效系统的原因。因为这个业务足够复杂,只有在ERP系统支撑下才能完成。

为分公司制定独立的销售规划,根据销售规划确定订货计划,分公司独立参与订货会订货。因为要求分公司独立运营,那么根据商的运营法则,分公司必须要有自主订货能力。因为如果不自主订货的话,他们所能销售的货品就会被认为是“剩下的垃圾”,只有让他们参与上游环节的订货会,才会从业务的上游开始做好计划。当然,根据订货会的规则,分公司需要依据历史销售情况、市场预期、新开店情况等制定出年度的销售主计划,然后根据销售主计划通过订货会形成季度产品的订货计划。这样就知道在下个季度都会有哪些货品能卖,这些货品需要形成什么样的陈列搭配,需要什么样的市场活动或促销活动,同时针对这些订货计划总部需要与分公司签订销售责任书,再组织生产。当然总部在这个时候并不是对分公司的销售与订货就放任不管了。相反正是需要通过培训、引导及一系列的数据分析,来引导、论证分公司的订货准确率,作为总部的销售管理部门、商品计划部门的责任就更为重大了。在这个环节中,由于涉及到大量的历史数据统计,并需要对数据做分析、比对,因此,ERP系统就需要很好地承担决策支持这个任务,否则对于分公司的老总来说,这些又将是不可能完成的任务。

根据订货计划生成上市计划,确定好配额,根据上市规划生成配发计划。产品订货计划确认之后,从大体上来说,分公司在该季度能够销售的货品也就确定了。这个时候,企业通常会根据这个订货规划生成上市计划,计算出什么款式的产品在什么时候上市,分别上市的数量是多少。在服装行业这个计划称为“上市波段”,这个上市计划确定好了之后也就能够生成配额了――就是根据这段时间总部的产品出厂计划落实到哪个商或分公司具体能够分配到多少货品。这样也就是从业务的角度杜绝了抢货问题的出现,同时又使得业务推进能够井井有条,分公司在进行货品销售的时候做到心中有数。自然,配送部门也就能够按照上市计划来规划自己的配发计划了,即在什么时候向谁配送多少货品。

所以服装企业运营,其实是一环扣一环的,各个环节的计划关联性非常强,只有根据上一个阶段的任务才能决定下一阶段的工作,我想如此复杂的计划工作,以及在这个计划过程中涉及到的变更,没有ERP系统,其复杂性不可想象。

现货销售工作计划篇（9）

一、销量指标：

至2009年12月31日，山东区销售任务560万元，销售目标700万元(2007年度销售工作计划表附后);

二、计划拟定：

1、年初拟定《年度销售总体计划》;

2、年终拟定《年度销售工作总结》;

3、月初拟定《月销售工作计划表》和《月访客户工作计划表》;

4、月末拟定《月销售统计表》和《月访客户统计表》;

三、客户分类：

根据08年度销售额度，对市场进行细分化，将现有客户分为VIP用户、一级用户、二级用户和其它用户四大类，并对各级用户进行全面分析。

四、实施措施：

1、技术交流：

(1)本年度针对VIP客户的技术部、售后服务部开展一次技术交流研讨会;

(2)参加相关行业展会两次，其中展会期间安排一场大型联谊座谈会;

2、客户回访：

目前在国内市场上流通的相似品牌有七八种之多，与我司品牌相当的有三四种，技术方面不相上下，竞争愈来愈激烈，已构成市场威胁。为稳固和拓展市场，务必加强与客户的交流，协调与客户、直接用户之间的关系。

(1)为与客户加强信息交流，增近感情，对VIP客户每月拜访一次;对一级客户每两月拜访一次;对于二级客户根据实际情况另行安排拜访时间;

(2)适应把握形势，销售工作已不仅仅是销货到我们的客户方即为结束，还要帮助客户出货，帮助客户做直接用户的工作，这项工作列入我07年工作重点。

3、网络检索：

充分发挥我司网站及网络资源，通过信息检索发现掌握销售信息。

4、售后协调：

目前情况下，我公司仍然以贸易为主，“卖产品不如卖服务”，在下一步工作中，我们要增强责任感，不断强化优质服务。

用户使用我们的产品如同享受我们提供的服务，从稳固市场、长远合作的角度，我们务必强化为客户负责的意识，把握每一次与用户接触的机会，提供热情详细周到的售后服务，给公司增加一个制胜的筹码。

本年度我将严格遵守公司各项规章制度，加强业务学习，提高业务水平，努力完成销售任务。挑战已经到来，既然选择了远方，何畏风雨兼程，我相信：用心一定能赢得精彩!

2009年，将继续严格遵守这样的工作思路：在公司领导的带领下，参与公司战略性持续改进活动，及时准确做好销售部的日常工作，对订单和发货计划的执行情况进行协调、平衡、监督和跟踪;参与完成对客户的产品按时交付和后续对客户的跟踪，继续开发新客户和新产品，配合各部门及时完成公司产销的各项任务。

在2009年的工作中，预计主要完成工作内容如下：

1、根据客户订单及时制定和修改发货计划;负责发货计划的过程监控和具体实施;发货订舱以及相关事务的协调，保证产品的正常发货，并及时向领导反映过程情况。

2、对国外客户的信息收集、及时传递、及时处理，如：图纸、PPAP信息反馈等等;并及时了解国际机械制造市场和外汇市场的消息，为公司的发展壮大提供信息支持。

3、按时完成全部发货所需要单据的缮制和交付和给客户单据的交付，包括发货单、装箱单、商业发票、运输合同、运输声明、原产地证等等。

4、及时就发货所涉及的相关事务与客户有效沟通。

5、参与公司新产品项目的生产评估和实施过程监控。如发放新产品评审图纸和进展过程跟踪。

6、准确完成统计月度出口明细、月度应收汇明细，并和财务对帐。

7、向国外客户催要应付款项，包括在WEBEDI生成ASN和发票，制作纸质收汇单据等，及时回款，对未达帐项积极负责。

8、参加生产经营例会，进行会议记录，并履行会议的决议情况。

9、随时完成上级领导交给的临时任务等。

10、理解、掌握本岗位所使用的质量体系文件，按照质量体系文件规定完成各项质量活动，并就涉及销售部的环节严格执行程序文件和相关管理规定。

11、增强自己的综合业务分析能力，学习和掌握产品技术知识，熟练掌握生产流程的相关知识，更好的应用于实际工作过程中。

12、本部门员工将一如既往的团结协作，协调处理本部门计划和预算执行过程中出现的问题，积极协助领导处理紧急事件和重大事件。

在公司各个部门的积极配合下，预计在2009年要达成发货量XX吨以上，销售额XX万美元以上的目标。

现货销售工作计划篇（10）

手机销售年初工作计划2020范例【一】

俗话说“活到老，学到老”，这话一点不错。即使已经参加工作了，我们也不应该放弃对知识的学习。相反，作为企业的员工，在繁忙的工作之余，读一些开阔心智的书籍，吸取别人的成功经验，大有好处。聪明的人，总是善于用别人的智慧来填补自己的大脑。下面，是我新一年工作的计划。

一、销售计划

销售工作的基本法则是，制定销售计划和按计划销售。销售计划管理既包括如何制定一个切实可行的销售目标，也包括实施这一目标的方法。每个人都有各自的特点，都有各自的方法，关键是要找到最适合自身的一套方式和方法。

二、客户关系管理

对客户管理有方，客户就会有销售热情，会积极地配合。如果对客户没有进行有效的管理，或者客户关系管理粗糙，结果，既无法调动客户的销售热情，也无法有效地控制销售风险。所以必须想尽方法维护好客户关系，关注客户的各个细节，随时让客户感觉到你与他同在。

三、信息反馈

信息是企业决策的生命。业务员身处市场一线，最了解市场动向，消费者的需求特点、竞争对手的变化等等，这些信息及时地反馈给公司，对决策有着重要的意义，另一方面，销售活动中存在的问题，也要迅速及时地反馈给公司，以便管理层及时做出对策。业务员的工作成果包括两个方面：一是销售额，二是市场信息。对企业的发展而言，更重要的是市场信息。因为销售额是昨天的，是已经实现的，已经变成现实的东西是不可改变的;有意义的市场信息，它决定着企业明天的销售业绩、明天的市场。

四、“销售当中无小事”

“管理当中无小事”，一位出色的经理同时也是一位细心的领导者。同样，“销售当中无小事”。销售更应慎重、谨慎，去寻找一个双赢的法则。在学习、总结、实践、摸索、尝试中提高。

手机销售年初工作计划2020范例【二】

随着手机销售市场的竞争日益激烈，手机零售也被称之为手机终端销售。随着手机渠道的进一步竞争，终端销售的利润空间也逐渐缩小。如何做好手机销售工作，便成了每个店员每个人必须重视的问题。以下是手机销售工作计划：

第一条为扩大销售，以低价位、高质量迅速占领市场，特制定本销售工作计划。

第二条以低价位、高质量为本企业今后的主要商品。

第三条本企业不特别重视单纯性的流行品或时代尖端的产品。但是，仍多少会推出这种类型的尖端流行产品。

第四条在选择销售据点时，以中型规模或中型以上规模的销售店为目标。小规模的店面行销方式，除特殊情况外，原则上不予采用。

第五条关于前项的销售据点，在做选择、决定或交易条件的企划、事务处理时，都须确实慎重行事，这样才能巩固本企业的营业根基。

第六条与销售店开始进行新的交易之前，须先提出检查，并依照规定做好调查、审议及条件的查核后才能决定进行交易。

第七条销售活动必须制度化，合理化，力争使各项事宜高质高效的完成。

第八条销售人员个人工作计划要细分，并将任务落实到每一个人。在接受订货和收款工作时，不得参与相关的附带性事务处理工作，必须全身心投入销售事务。因此，在销售方面应另订计划及设置专科处理该事务。

第九条改善处理手续(步骤)，设法增强与销售店之间的联系及内部的联络，提高业务的整体管理及相关事务的效率。尤其须巧妙地运用各种账表(传单、日报)来提高效率。

第十条进货总额中的20%用于对企业的订货，其他则用于企业对外的转包工程。

第十一条进货尽可能集中在某季节，有计划性地开展订货活动。要确保交易双方的权益。

第十二条进货时要设立交货促进制度，并按下列条件来进行计算;对于交货成绩优良的厂商，将采取退佣方式处理，其规定如下：

(1)进货数量。

(2)交货日期及交货数量。

(3)交货迟缓程度及数量。

第十三条为使进货业务能合理运作，本企业每月召集由各进货厂商、外包商及相关人员参加的会议，借此进行磋商、联络、协议。

第十四条a企业与本企业之间的交易(包括与该制造企业目前正式交易的三家企业)，一概归与本企业作直接交易。

第十五条本企业拒绝接受传票，物品交入本企业就属于本企业的营业范围内。

第十六条负责进货人员应每天到各厂商去照会联络，并促使对方尽快着手。

第十七条处理对外订货事宜时应使用报表，记入材料名称、色调、产品样式、号码、尺寸、厂商号码，然后交给厂商(厂商的户头也应写入)，各种表格的填写必须详尽。

第十八条前项报表在发出订单时应一起附上，另外，还要贴在产品的箱子上，连同产品一起交给零售商和消费者。

手机销售年初工作计划2020范例【三】

手机促销手段直接影响着手机促销活动的好坏，影响着人们对于手机促销活动的注意程度，因此，如何选择合适的手机促销手段成了手机促销活动前商家们最重要的一件事性。在2020年的工作当中，我要做如下计划，来指导我的工作：

一、降价促销

降价也是最常见的一种促销方式，也是体现促销力度大小的一个衡量标准，可以有效吸引顾客的注意力，提高消费动力。降价是消费者觉得最实在的让利方式。但一定要掌握降价的频率和幅度，否则，一方面会缩短产品的利润期，另一方面，降价幅度过大也会让消费者感觉“不踏实”，购买了的消费者会心痛，回来寻“价差”，持币代购的消费者则认为“降这么多，肯定还会再降”的观念，对购买产生疑虑。

二、送赠品或者抽奖

在购买产品时赠送物品和购买产品时可以参加店铺举办的抽奖活动，赢取奖品。

三、特价机供应

就是在将部分产品价格降到很低，以低于成本价或者稍高于成本价出售，起到吸引顾客，带旺人气的作用。特价机都是限量限时的，这是特价机和降价这两种促销方式的区别所在。特价机的主要作用有三个：一是带旺人气，二是帮助清理库存，三是帮助销售完成销售量和销售额。特价机是利润很低的销售，有时甚至是赔本的买卖，因此要合理运用，否则会造成价格的混乱，影响整体的销售。

四、新款展示

展示是举办产品的展示活动，促进销售的一种方式。展示要充分配合促销活动主题，要有新意，要对市场做出科学的预测。同时，展示涉及的面比较广，要事先联系好售场，做好准备工作，否则会造成物资的浪费，使促销效果大打折扣。

五、人员促销

利用促销人员的能动性进行人员促销，用高提成提高促销人员的积极性。

当然促销的活动还有很多种，只要用心去做，一定会做好，我将继续为年度目标的达成而努力。

手机销售年初工作计划2020范例【四】

在市场竞争日趋激烈的今天，销售部作为企业的主力军，肩上的责任举足轻重，对于销售部来讲，我们的职责就是不断地开拓销售渠道，寻求最适合企业发展的战略合作伙伴，不断地把企业的产品推向市场，捕捉前沿信息，结合企业实际情况，在维护现有市场的前提下，把握时机开发潜在客户，注重销售细节，稳固和提高市场占有率，积极争取圆满完成任务。

下面，将2020年工作计划如下：

一、销售计划部署

1、销售部定期收集销售方面各种数据，建立用户档案(客户联系方式、地址;客户维护责任人、付款方式、信誉状况等)

2、月底及时跟客户对账，方便货款的回收。

3、经常跟客户保持密切联系，对市场信息及时跟踪分析，探寻公司需求、发展状况、资金流动情况。对我公司销售方面提出意见和建议，包括对产品质量、价格浮动、用户用量及市场需求，以及对其他厂家产品的反应和用量。

4、与我公司发生业务关系的客户，尽最大可能性签订销售合同和气瓶租赁合同，定期调查客户的气瓶库存情况、货款回收情况以及其他经营情况。按上级规定，及时、准确、完整的上报日报表、月报表等一系列相关数据。

二、销售工作方向选择

1、加强对实体单位的开发。

2、深化梳理销售渠道、拓宽市场。

3、加强对优质客户的开发和利用。

4、在未来市场做大的同时，要合理安排车派工作(驾驶员、危货车辆的外出等相关事宜)。一方面要保证客户的货源及时，另一方面要稳固加强与客户的长期合作关系。

5、防止价格战的产生。

三、销售区域的划分