人力资源战略规划步骤篇（1）

一、人力资源规划的内涵

人力资源规划是组织为确保自身战略目标的实现，依据内外部环境，对战略实施过程中人力资源的供给、需求和缺口进行分析、判断和预测，并制定吸纳、维系和激励人力资源的一系列政策和措施的过程（曾湘泉，2000）。简而言之，合理的人员配置加上各种人力资源管理政策的优化组合才是人力资源规划的核心内容。 中国论文联盟

二、人力资源规划与企业战略的关系

（一）企业战略在前，人力资源规划在后

jeffrey a. mello（2004）提出人力资源规划是在组织战略目标和计划确立后开展的，因此进行人力资源规划的前提条件是：企业要有明确而清晰的经营战略规划和价值链核心业务规划，要有人力资源内外环境分析，要有较为完善的管理信息系统和较为完整的历史数据等。

（二）企业战略包含人力资源规划

人力资源战略规划是企业经营战略规划的一部分，并且是为企业经营战略服务的，它是企业为达成经营战略而确定的人力资源配置目标、计划与方式，是企业人力资源开发与管理工作的“龙头”或牵引，它决定着企业人力资源各项管理活动的方向。

（三）人力资源规划是企业战略落地的载体

人力资源规划的战略性价值就在于实现企业战略的落地，基于战略的员工核心专长与技能的培训以及满足组织战略与发展需求的人才队伍建设等方面，都使得人力资源规划是连接战略规划和公司业绩的必由之路。

三、人力资源规划无缝对接企业战略的步骤及其方法

步骤一：对人力资源规划重新定位，以帮助企业实现战略

在研究和制定人力资源规划前，对人力资源规划重新定位显得尤其重要。人力资源规划应定位于战略性人力资源管理规划，要遵循战略管理的理论框架，高度关注战略层面的内容。一方面把传统意义上聚焦于人员供给和需求的人力资源规划融入其中，同时更加强调人力资源规划和企业的发展战略相一致。

步骤二：明确企业战略愿景，提炼战略核心目标

只有充分认识企业战略愿景、组织目标和战略规划，人力资源规划主体所制定的人力资源规划方案才能够有效地协调人力资源活动和组织活动，保证人力资源规划的实施能够促进实现其组织愿景和组织目标。在此基础上，对企业战略目标进行整理分析，提炼出战略核心目标，用这些战略核心目标指导人力资源规划的研究和编制工作。例如：哪些核心目标会对企业人力资源管理活动产生影响，哪些核心目标是我们在制定人力资源规划时要考虑到的因素等方面，从而有针对性地开展相应的人力资源规划活动，制定相应的人力资源规划方案，以协调和支持战略规划的实施，从而促成组织愿景和组织目标的实现。

步骤三：挑选承载企业核心目标的关键岗位

战略目标的实现更多的是依赖于关键岗位人员来完成，所谓关键岗位指在企业经营、管理、技术、生产等方面对企业生存发展起重要作用，与企业战略目标的实现密切相关，承担起重要工作责任，掌握企业发展所需的关键技能，并且在一定时期内难以通过企业内部人员置换和市场外部人才供给所替代的一系列重要岗位的总和。

步骤四：使用胜任力模型对关键岗位进行分析

使用胜任力模型对关键岗位进行分析的过程中，胜任力模型主要起到评价标准的作用，比较关键岗位的胜任力水平和岗位胜任力模型，胜任力模型为关键岗位规划提供比较准确的依据，只有参照胜任力模型，才能分析企业当前关键岗位在数量、质量和结构方面的差距，并按照胜任力模型的要求制定各项措施，以满足组织对胜任力方面的整体需求。

步骤五：制定关键岗位员工管理提升计划

在步骤四中利用胜任力模型对企业关键岗位在数量、质量和结构方面进行了分析，当企业目前的关键岗位状况和未来理想的状况存在差异时，企业必须制定一系列有效的管理提升计划。制定有效的管理提升计划同样应围绕企业战略核心要素来开展，重点是要考虑如何吸引、保留、发展和激励关键岗位人才，使得组织能够通过关键岗位人才完成企业战略目标。对于关键岗位员工，要采取有针对性的人力资源管理组合策略，从关键岗位的招聘、培训、激励到代谢的过程中设计不同的人力资源管理策略，提高人力资本投资的回报率。

四、结束语

总体而言，企业不必过于关注人力资源规划的理论体系，亦无须被大量有关人力资源规划论述的、内容颇显深奥的表象所困惑，企业应从实际运用的角度出发，通过对人力资源规划实践的理解，化战略为行动。上述以战略为导向的人力资源规划无缝对接企业战略的步骤及方法，就是这种管理思路的体现。这样的方法，能有效地解决企业在制定人力资源规划过程中与企业战略相偏离的问题，笔者也希望提出的这种人力资源规划模式能够突破企业现有的困境，为企业提供一个新的视角、一种新的思路。

参考文献：

[1]宋向清：《关键岗位空缺的危害及防范》，载《企业改革与管理》，2003年第11期。

[2]胡丽红：《战略导向的人力资源规划》，载《人力资源》，2006年第3期。

人力资源战略规划步骤篇（2）

综合项目计划有别于项目综合管理、项目管理计划或全面计划管理等概念，它是指将所有项目依据重要程度与工作时限等先加以分类，再将各类项目的资源需求、关联性、以及所欲达成的目的，对应到企业的战略，如此就可以看出这些项目与企业的能力与经营目标是否存有差距，然后据以决定各项项目的快慢步骤与资源配置的优先顺序。企业经理人需要充分掌握项目的策略关联性与重要优先程度，才能有效进行资源配置、使用、监督等管理职权，适时调动人力资源来强化具有关键性的重要项目，并且积累企业所需要的核心能力。在战略目标的引导下，综合项目计划可以使企业的发展路径与项目推动相互契合，同时也可使核心能力积累与经营策略相互一致。使用综合项目计划的企业将可避免单一部门随意主导项目形成与发展，也可避免部门间资源竞争与利益冲突，因为综合性项目计划主要自企业整体来规划与管理，强调项目间的整合综效以及项目对于组织目标的策略性价值。因此可以有效解决一般项目管理所经常面临的难题，例如如何在短期内与长期策略规划之间取舍？如何在专注发展现有产品线与新事业之间取舍？如何将有限资源在众多项目间做出最佳的配置，并能动态调度以产生最大的综效？当前许多重视创新的企业，都已逐渐开始运用综合性项目计划的观念来进行项目管理，并籍以提升新产品开发的产出效率。

综合性项目计划的八个步骤，作为企业经理人，如果无法清楚掌握每一个项目的性质与内涵，如果对项目无法有效评估与选择、如果无法将项目资源整合运用、如果无法有效管理项目进度、如果无法产生项目的执行综效，则企业将会遭遇以下的问题：企业内充满众多繁杂的项目；一些已缺失市场效应的项目仍在执行中；项目资源需求超越组织负荷，导致项目间相互延宕；类似的项目重复进行，形成资源浪费；项目整合程度低，创新产出效率低；经理人不知该如何取舍项目，也不知何时该中止项目；项目资源配置极不合理，形成劣币驱良币；企业经理人为项目管理疲于奔命，但效果不理想或事倍功半等等。显然企业需要一套有系统的项目管理架构与执行步骤，以提升研发资源使用效率与新产品创新绩效。以下我们提出综合性项目计划的八个步骤，作为经理人推动多个项目管理的依据。

步骤一：明确定义项目，即对每种项目依据企业战略，给予明确的定义。由于行业状况与企业不同阶段实际情况的差异，企业可以弹性定义项目的内涵。

步骤二：确认项目定位。这有助于了解现有项目的数量、性质、分布型态以及相互关系，这对于判断项目分布的合理性，后续的策略对照与评估作业，将会极有帮助。

步骤三：评估每一个项目所需时间、资源、效益、风险。项目所需要的时间与资源，以及可能的效益与风险，是项目评选过程中不可或缺的重要资讯。经理人可以依据过去的经验进行评估，或组成专家小组更深入的了解各项目的内涵。对于个别项目进行评估的目的，是为了了解项目在时间长度、资源突入度以及效益产出之间是否合理，风险与效益之间能否达成平衡。这些资讯也有助于进一步分析不同项目间资源需求的关联度与重复度、同一时间项目进行数量与资源需求量、各项目效益的关联度、风险可能对于其他项目带来的冲击等。

步骤四：了解企业本身的资源能力。企业拥有的资源能力将决定企业所能承接的项目数量，而企业的核心能力与网络关系也会影响项目的执行效果。凡对项目提供有效助力，都可以视为企业的资源能力。显然，深入了解企业本身所拥有的资源能力，也是项目评选与管理必须的重要资讯。

步骤五：决定想要的项目组合。企业需要自策略观点来决定所需要的项目组合，决定资源在各项目间的配置比例。

步骤六：评估现有资源能支援的项目数量。依据步骤四的资源能力，结合步骤三的项目资源需求咨询，以及步骤五所获得的项目组合咨询，评估现有资源能力在各类型项目中所可能支援的数量。由于企业的资源能力有限，而不同类型项目所需要的资源规模与资源内容也会有很大的差异，因此需要先行评估可支援项目的数量，然后才能自现有项目中进行筛选。

步骤七：进行项目评估与选择。项目评估除了考量各项目的投入产出效益外，项目之间的关联性以及项目执行所可能带来的综效，也是主要的评估因素。另外也需要自策略观点将各项目对于企业战略的重要程度进行排序，作为评选的另一个参考指标。一般企业会先设计一套项目评选的准则，进行量化评分与排序，然后再由经理人依据策略重要性与项目关联性，进行充分讨论，才做出最后的决定。被选定执行的项目计划，不但定位明确，策略目标显著，而且项目计划可以获得充分的资源支持，并能发挥整合规划的综效。

步骤八：规划开发时程与进度管理。执行完以上几个步骤，将可以得到一个符合企业发展需求的综合性项目计划。不过良好的规划还需要配合有效的执行能力，才能显出真正的策略效果。因此开发时程规划与进度管理，就成为推动综合性项目计划的最后一个步骤，也是影响成败的关键工作。规划时程需要综合考虑资源需求、时间压力以及项目互动关联等因素，并作出最适的进度安排。不过在项目执行过程中，也会因为一些意外事件而发生延迟，或甚至大幅度变动内容，因此进度管理就需要能适时调整时程与弹性调度人力，以确保项目的准时完成。

为确保项目的正常进行及结果保障，需要制定严密的、周全的维护计划，该计划主要回答以下问题：

计划是为最终成果或阶段性目标服务的吗？

实际所需耗用的时间等与计划相比如何？

将要采取的活动在耗用时间等方面是否与计划一致？

发现了哪些计划外的活动是为完成项目所需要的？

是否为将要采取的活动分配了足够的资源？计划中的资源是可用的吗？资源的利用状况是否与

计划一致？

工作范围的变化如何影响了活动计划？

确定的从属关系精确吗？有影响计划未来活动的新从属关系出现吗？

表面的从属关系流程是否与计划一致？

人力资源战略规划步骤篇（3）

关键词 ：人力资源规划 人才供求 管理效能

最近几年，随着二大电网企业“以客户为中心”的营销服务理念的逐步落实以及技术电网、智能电网建设工作的全面深入，电力企业的人力资源管理模块已经成为企业总体战略目标实现的重要支撑力量，其在企业管理中的重要性就越来愈重要。2016年开始又是一个新的五年规划，企业更应该未雨绸缪，提前规划未来五年企业在人力资源结构、人员数量、素质、人才队伍建设、员工学习成长、绩效薪酬、企业文化的具体愿景、使命、目标、措施等，以应对不断增长的用电量需求、智能电网建设、市场交易及客户服务等工作。

那么电力企业该如何科学设计制定未来三年、五年乃至更长久的人力资源规划具体策略呢？笔者根据多年工作经验，总结出人力资源规划1345体系，以供参考、借鉴。

一、人力资源规划目的

人力规划是连接战略规划和企业业绩的必由之路，通过人力规划，在三方面提高组织实现战略目标的能力：将人力资源管理与企业战略紧密相连；分析未来变化，在人力资源方面制定应对措施；提高人力资源费用使用的经济性。具体到电力企业，主要目的在于下列几点：

第一，规划人力资源人员计划。通过人力规划一方面对电力企业人力资源管理现状予以分析，盘点现有人力资源状况；另一方面，对未来人力资源需求做出预测，以便对电力企业人力资源的增减进行通盘考虑，再据以制定人员增补和学习培训计划。

第二，促使人力资源合理运用。根据企业人力配置的理想状况，不断改善人力使用的不平衡状况，进而谋求合理化，以使人力资源能配合组织的发展需要。并形成健全的人才引进、培养、选拔、使用、激励人才的工作体系，形成有利于人才成长和发挥作用的制度环境和氛围，为电力企业战略发展提供强有力的人力资源保障

第三，提高人力资源管理效能。通过人力规划对现有的人力结构做出分析，并找出影响人力资源有效运用的瓶颈，使“人适合于职位、职位适合于人”；同时，在员工岗位胜任力、绩效管理、薪酬管理、培训和学习、企业文化等方面制定相应的具体措施让人力资源效能发挥最大化。

考虑到电力企业国企的特点，在进行具体的人力资源规划过程中，电网企业可以考虑134步骤，即：一个框架、三个原则、四个阶段。具体内容如下：

二、一框架

电力企业人力资源规划的总体思路，框架必须以集团公司、省公司的整体人力资源框架为主题，必须要对各级人力资源管理整体战略进行解读，对组织架构的研究，对用人制度进行剖析，对员工队伍进行调研等，确定电力企业未来人力资源管理的愿景、使命及具体目标。

三、三个原则

原则一：充分考虑内部、外部环境的变化，保持适当弹性的原则。电力企业面临着复杂多变的市场环境与政策环境，人力资源规划要充分考虑内外环境的变化，建立适当的人才储备，并与人力资源管理体系中的职位、绩效、薪酬、学习教育开发等模块紧密接口。

原则二：以人力供应为重点的原则。电力企业未来处于高速发展期，人力资源保障问题是人力资源规划中应解决的核心问题。它包括未来人员的需求与供给的预测、差距的分析与弥合等。通过保证对企业的人力资源供给，为更深层次的人力资源管理与开发奠定基础。

原则三：促使企业和员工共同发展的原则。人力资源规划不仅要面向企业，同时也要面向员工。企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促进的关系。通过人力资源规划，体现出电力企业文化的人力资本管理理念。

四、四阶段

在明晰了项目整体框架及规划操作原则之后，电力企业应该遵循“四个阶段、五个步骤”的原则实施此项目。

1.调研诊断及人才供求分析阶段

首先从电力企业员工队伍现状、人员结构特点入手，进行现有人员资源稽查；其次，将以电力人才当量为出发点，通过线性回归分析、电力弹性系数预测分析、马尔可夫转移矩阵分析等多种方法科学预测现实、未来、整体、各类各层人力资源的需求情况；第三，通过对电力学校、社会招聘等人员的供给分析，确定未来五年电力企业可以实现的人力资源结构、人才结构及员工队伍数量、用人机制等。

2.人力资源提升与方案修订、调整阶段

通过对电力企业整体战略、人力资源战略的解读，确定未来五年电力企业的人力资源规划总体愿景、使命、目标等；并据此对目标进行分解，并形成涵盖人力资源管理的招聘、培训学习、绩效、薪酬、职业生涯规划、企业文化等六大模块在内的人力资源提升措施及计划，在方案初稿出台之后，通过与电力企业的反复讨论、修订、最终形成可以下发的人力资源规划整体方案。

五、五步骤

1.步骤一：管理现状调研诊断

对电力企业人力资源管理现状的调研诊断是构建电力企业人力资源规划的开始，也是确保规划切合电力企业客观实际，做到规划有理有据的关键环节。具体内容如下：

第一，采取文案研究、内部员工访谈的形式对电力企业人力资源管理现状进行调研，进行问题的初步鉴定和问卷设计依据；确定整体规划设计原则和思路。

第二，采取问卷调查的方式明确方案涉及内容：电力企业现有人才结构、人才当量、绩效管理、薪酬管理、学习与培训、基地建设、招聘、员工职业生涯规划、企业文化等。

第三，对电力企业人力资源管理现有的“短板”问题进行深度挖掘，以找出其短板形成的深层原因。

第四，进行问题的求证，从供电局、职能部门、各层级员工等角度全面了解电力企业人力资源管理现状，寻找电力企业与先进电力企业人力资源管理的差距，为下一步整体规划设计的制定寻求依据。

2.步骤二：人力资源供求分析

第一，需求分析。在进行人力资源总体供求分析之前，需要对企业整体人力资源战略进行解读、定位以初步明确电力企业未来五年人力资源管理的总体方向和目标，并在明晰电力企业人才当量的基础上进行人力资源管理的供求分析。具体分析维度如图1所示。

第二，供给分析。企业人力资源供给来自两个方面：一是企业内部人力资源供给。影响企业内部人力资源供给的因素：企业职工的自然流失（伤残、退休、死亡等）、内部流动（晋升、降职、平调等）、跳槽（离职、辞退、合同到期解聘等）。在进行内部人力资源供给分析的时候，项目组将采用马尔代夫转移矩阵、人员接替图等方法，设计合理的内部供给通道及人才供给库。二是外部人力资源供给。通过人才市场、高校、外部人才调入、正常人员流动等，预测人力资源供给情况。

第三，结构设计。在完成人力资源供求分析的基础上，需要对电力企业未来五年的员工队伍进行人力资源结构设计，分为四个步骤，分别是“确定员工总数”、“确定管理人员占比”、“确定管理和非管理人员细分结构”、“差异分析和处理”。

3.步骤三：人力资源提升策略制定

第一，整体定位。电力企业人力资源规划的目标定位，应紧扣电力企业关于人力资源管理的整体思路，并在此基础上考虑电力企业客观实际。在项目实施过程中，建议采用头脑风暴、分组讨论、SWOT矩阵分析等方法。并在此基础上，确定人力资源管理的数量、成本、效率、可持续发展指标，如表1所示。

第二，方案设计。针对目标定位中所涉及到的人力资源管理的各个模块，可以考虑设计不同的具体提升措施及实现路径。一是招聘与队伍建设模块：主要涉及到招聘渠道、招聘方式、人员进出机制、员工队伍建设、四好班子建设、人才梯队建设等内容。二是培训与学习模块：主要涉及到教育培训需求分析、课程研发、内训师队伍建设、培训基地、效果评估、培训体系设计、培训效果评估、培训信息化平台设计等内容。三是企业文化管理模块：主要涉及企业文化宣贯、深化、深耕等内容。四是薪酬管理模块：主要涉及薪酬总额控制、分配体系设计、薪酬结构、福利设计等内容。五是绩效管理模块：主要涉及绩效管理模式选择、绩效目标制定、绩效计划分析、绩效考核、绩效沟通、绩效申诉、绩效结果运用等内容。六是职业生涯规划模块：主要涉及员工职业通道设计、生涯规划、学习路径图等内容。

4.步骤四：规划支撑保障

人力资源战略规划步骤篇（4）

商业银行在制定战略规划时通常采用过程性战略规划的制定方法。其主要方式是第一步按理性方法制定出战略规划，第二步根据实际经营过程发生的新情况不断调整战略经营规划。这种方法的假设前提是：环境在不断变化，包括商业银行自己的一项决策行动本身又为自己的未来创造了某一方面的条件。商业银行采取这种过程性的战略规划制定方法是因为战略规划是“决策——执行——评估”的循环。战略规划是从事某些工作的持续过程。这些工作包括系统地制定目前商业银行的(承担风险的)决策，并尽可能地了解这些决策对未来所产生的影响；系统地组织执行这些决策；通过系统的反馈，对照着银行的期望来衡量这些决策的成果。

要做好战略规划，首先应该认真评估商业银行甚至同业的业绩情况，进行环境分析(包括商业银行内外部、宏微观经济环境分析)、行业及竞争环境分析(包括行业的经济特征、变革的驱动因素、竞争结构、市场集中度、行业中取得成功的关键因素—KSF等分析)和商业银行自身分析(主要为商业银行核心竞争力分析)，透彻了解银行状况，并收集有关的战略问题。通过综合分析，初步设定整体发展目标和愿景，研究制定各业务单元的战略发展规划。基于各业务单元的战略规划对全行进行战略选择，制定战略步骤，最终形成全行的战略规划。为保证决策层战略意图的贯彻落实，必须将战略规划的结果作为商业银行年度综合经营计划和业绩指标分解的依据和来源，来推动管理流程的运作。战略规划是商业银行全年管理流程的起始点，每年经营活动都要进行业绩评估，以成为战略规划调整的基础。战略规划每年都要进行审核和修正，以适应市场变化的需要。

二、商业银行战略与战略规划

商业银行的战略是一系列事关商业银行健康、可持续发展的决策，它们完全或极大程度上决定了商业银行在相当一个时期内的大多数行动和决策，对商业银行的经营目标能否实现起着决定性的作用，一旦被确定就不会被轻易改变。商业银行的战略是随着自身的发展而变化的，处于不同发展阶段、不同规模的银行对战略规划的需求是不能一概而论的。战略规划不是“科学方法对商业银行决策的应用”，它是思想、分析、想象和判断的应用。它是责任而不是技术，战略规划的目标在于将商业银行引向未来。战略的制定者企图的是创新和改变商业银行的工作方式和业务流程。战略规划只是一种思考的工具，思考为了取得未来的结果现在应该做些什么，应该让谁去做，如果商业银行想要占领某个目标市场领域，就应具备服务客户所需的产品创新能力、渠道和销售能力，能够提供目标客户所期望的产品和服务。

非常重要的一点，战略规划不是消除风险的企图，它甚至也不是一种使风险最小化的企图。这样的一种企图只能导致不合理的和无限的风险，甚至造成某些灾难。现有的经济手段只有通过更大的不确定性，即更大的风险，才能提供更大的经济成果。经济活动的本质就是承担风险，尤其商业银行是高风险行业，商业银行所承担的风险是其应该承担的风险，这一点是极为重要的。任何成功的战略规划其结果必须是提高商业银行对风险的承担能力，因为这是提高商业银行绩效的有效途径。但是，为了提高这项能力，商业银行必须了解自己所承担的风险，必须能够在各种承担风险的行动路线中，合理地加以选择，而不是以预感、传闻或经验为依据而投入不确定性之中。

三、商业银行战略管理的基本流程

成熟的战略管理理论认为，战略管理是由环境分析、战略制定、战略实施、战略控制(执行)等四个不同阶段组成的动态过程，这一过程是不断重复、不断更新的。理论上通常都是按上述的顺序对商业银行的战略管理进行分步研究。但是，在实际应用中，这几个步骤往往是同时发生，或是按不同于上述步骤进行的。这要求商业银行的管理者们必须创造性地设计、应用战略管理和执行系统，并且，这一系统应该有足够的弹性以适应商业银行所面临的时刻变化着的外部环境。这一动态过程理论上称之为战略管理过程。

商业银行在实行战略管理的过程中，要对市场、客户、产品(服务)、竞争态势、风险等关键战略问题进行持续不断的研究，对实现设定的战略目标所需要的资源需求(内外部)进行分析。认真研究是否具备实现战略目标所需要的资源条件，所选择的战略措施是否可行；研究规划所涉及的市场规模大小、市场成长情况、影响市场和驱动市场成长的主要因素；研究银行对客户产品和服务需求的了解情况、合理确定客户分类、正确选定目标客户群体，了解竞争对手所选择的目标客户是哪些；研究银行自身对风险的承担能力，风险承担能力和管理能力对市场、产品、客户和服务的影响情况。战略执行是使战略规划得到完全的实施的过程，实践中往往依据对形势和环境的分析，对战略规划不断地做出偏差分析和执行调整，使战略思想得到不断地贯彻和执行。一个成功的战略就在于它能够引领一家商业银行不断走向成功。现实中，一家好的银行并不意味着它在所有领域都要占尽先机、做得最大，只须在高价值、特长产品及核心竞争力上高出竞争对手就行了，例如花旗银行在投资银行和信用卡等高利润领域占据同业首席，市场份额在美国同业中占10%以上，而在利润率偏低的业务领域不强求第一，中小市场信贷只占市场份额的5%，在一级按揭贷款领域甚至排在十名之外。

除银行战略理念在具体经营管理工作中的灌输和培育外，要真正地提高商业银行的执行力，使商业银行运营高效快捷，对市场的反应灵敏，还必须建立起一套强有力的独立战略执行机制和系统-4R管理模式。4R系统的具体构成是：R1(Ready—all)-执行的规划／预算系统；R2(Responsibility)一执行人的岗位职责系统；R3-(Review)执行效果的检查系统和R4-(Result)执行结果的考核系统。这是保障战略执行有力的制度系统。只有这种制度建立好了，战略才能得到有效执行，战略目标才能真正实现。具体内容如下：

(一)R1-执行的规划／预算系统

其目的是落实战略规划，它在战略执行系统中起到一个驱动的作用。具体的步骤如下：(1)管理层或承担战略管理工作的部门制定年度战略规划目标，主要经营业绩指标及业绩的期望指标(包括KPI指标)，由承担分解考核任务的战略执行部门(如计划财务部门)将指标分解到各个业务层面。(2)业务层根据银行总体指导思想和要求制定年度预算和业务发展规划。(3)在年度战略规划下做详细的季度业务规划甚至月度业务规划。(4)以管理层／管理部门、战略执行部门和业务层为单位进行规划执行，战略规划及具体业务规划中最主要的是经营管理规划目标与关键成功措施两个部分。(5)根据经营预算计划与关键措施，各业务层／营业网点制定关键行动措施表、进度时间表及资源需求计划，将计划落实到具体的行动上。(6)根据经营预算目标编制财务预算和战略资源配置方案，如经营管理财务费用、利润、资金需求预算、人力资源配置、无形资本配置、经营额收入预算等。

(二)R2-执行人的岗位职责系统

岗位职责系统的目的是“靠业绩用人而不是靠领导的感觉用人”，要做到这一点，关键是强调岗位与业绩的关系，具体的步骤是：(1)根据预算计划明确银行发展所需的关键岗位。(2)设定关键岗位工作职务权限。(3)明确部门岗位设置；各个部门设多少职位，什么职位，依据岗位评估对这些岗位进行职责说明。(4)明确业务层面的考核指标(如部门或分支机构主管的KPI指标)。(5)明确各个岗位的考核指标。(6)签订责任书，通过制度化明确商业银行与其具体岗位之间的责任和义务。

(三)R3-执行效果的检查系统

其目的是要做到以科学方法管理银行，关键是要做到事前管理，即建立周期性的管理层／战略管理部门监督、指导体系和战略偏差分析调整体系。针对银行经营过程中出现的问题，找出原因，改进行动，优化战略。具体的内容和步骤是：(1)战略跟踪和质询，由管理层／战略规划管理部门主持的月度质询、季度质询、半年质询、全年度质询四部分组成。(2)质询和跟踪的内容不仅包括财务类的目录，还包括纳入战略管理的所有资源目录，同时也包括重要措施的完成情况，通过流程管理的办法事前了解和解决计划执行中遇到的问题，从而将部门和员工的关键行动措施纳入银行战略目标管理系统。(3)质询会使战略跟踪不只局限于听取工作汇报，更重要的是发现差距，分析原因，并提出提高业绩和修正战略的方案。

(四)R4-执行结果的考核系统

通过业绩考核方案，将业绩与薪酬挂钩，保证多劳多得，并提拔业绩优秀员工，淘汰不合格员工。考核标准应该是建立在银行战略实现和员工个人价值实现的“双赢”基础上。具体步骤是：(1)在年初分解战略的基础上层层签订责任制合同。(2)在每年末根据指标和总体战略完成情况，决定每个员工的工资增、减幅以及奖金。(3)按业绩与企业归属感两大因素，将所有员工纳入企业人力资源战略发展矩阵，实现银行总体战略和人才发展战略的统一。

4R系统帮助商业银行从传统的功能职责管理向战略流程管理过渡，整个业务管理系统贯穿流程管理的思想，围绕战略愿景和年度战略目标旋转，周而复始，滚动前进，保证战略转变成行动并推动银行业绩的增长。

参考文献：

人力资源战略规划步骤篇（5）

有几家快速成长的企业已经意识到做品牌战略的重要性，于是他们开始寻找从事品牌战略咨询的公司，结果一圈下来，名气大一点的咨询公司请不起，又担心自己是小公司不被重视，就决定寻找规模小一点、具有实战性的公司，可是还是找不到一家在品牌战略规划上具有一定实战经验和理论基础的公司。

直到偶然的一次机会他们听到笔者讲授的《品牌战略“七步成诗”法》后，如同找到了知音，纷纷要请笔者到企业参观，并为企业中高层进行详细的品牌战略规划培训。同时还与一家公司达成了合作意向。

从这些企业的行为就可以看出，虽然众多企业已经有了品牌意识，但是却不知其品牌战略规划的方法。

在此，与大家分享笔者依据品牌战略咨询经验，并结合对国内外成功品牌的深入研究，总结出的品牌战略规划方法——“品牌战略规划‘七步成诗’法”。

空间环境搜索

品牌战略规划的第一个步骤就是探索空间环境，用我们在品牌中的术语就是战略性品牌分析。

在品牌战略规划前首先要进行全面的品牌环境扫描，包括品牌所在的宏观环境、品牌与消费者的关系、品牌在消费者心中的认知、品牌当前的资产情况等。这个步骤是决定着品牌战略规划成功与否的关键性环节，就像许多人所说的扣子理论一样，这是第一个扣子，如果这个扣子系错了，那么，后边的其他环节就都错了。

笔者在实际操作中总结了“品牌战略分析的ESCA模型”，在这个模型中系统地阐述了如何分析宏观环境因素，如何分析市场、消费者、竞争对手以及企业自身资源等情况，与此同时，还要诊断企业的战略目标、品牌架构、品牌组织、品牌十大维度以及品牌资产等内容。

通过系统地分析为后边规划行进轨道、操作系统、组织支持等内容打下坚实的基础。譬如，笔者在为春风集团公司提供品牌战略咨询时，通过系统细致的调研的和诊断理清楚这个跨行业、不同品牌间的关系，从中找到关键的驱动因素，为后边品牌战略组合规划奠定基础。

同时，在进行渠道模式规划上能够做到与品牌战略有效对接，也得益于前期系统、细致的调研、分析。

设计行进轨道

品牌战略规划的第二个步骤就是设计一个科学、可行的品牌行进轨道，即品牌愿景。

这是近一两年提出的概念，在品牌战略管理中起着导向作用。

品牌愿景就像灯塔的光线为行船指引着清晰的方向。简单的讲就是告诉你的消费者、股东、员工，你今天代表什么？明天代表什么？我们将来要打成什么样的目标？

譬如，笔者在为康明眼镜连锁机构做品牌战略规划时，为其设计的“打造视光学航母”；再如三星电子“成为数字融合革命的领导者”；海信的品牌愿景是“中国的索尼”。这些无不清晰地告诉了消费者和自己的员工，未来品牌的发展的方向是什么？发展目标又是什么？

那么，如何设计品牌愿景呢？

管理顾问戴维斯（ Scott M. Davis ）提出的一些方法具有一定实用价值。根据他的一些观点在操作的时候，参照前期品牌战略分析对外部环境的研究，在内部深入讨论这样几个问题，进行归纳总结，即可得到品牌愿景。

1、 我们想进入的市场、产品线以及通路是什么？

2、 公司的策略及财务目标是什么？品牌又在这些目标里扮演什么角色？

3、 今天，我们品牌的地位如何？明天又是怎样？

4、 可以投入的资源？

5、 现在的品牌可以让我们达到预期目标吗？或者我们需要再定义产品？

操作系统规划

操作系统规划是品牌战略规划的第三步，也是非常重要的一个步骤，因为在这一步中要规划品牌战略的相应内容。这是整个品牌战略规划的核心部分，就像神六飞船一样，离开了飞船上整体操作系统，它将无法运行。

在这个步骤中，要提炼品牌DNA——品牌核心价值，品牌的个性文化识别系统、品牌着陆识别系统，以及品牌组合战略等方面内容。

首先，品牌核心价值。提炼品牌核心价值是一件技术性加创意性的工作，是整个工作的核心，因为后边规划的内容都要围绕着品牌核心价值来展开。因此，我们总结出了品牌核心价值的四条标准：1、要具有极强的差异性，因为品牌的本质就是差异；2、能够为消费者提供一定的附加值，因为品牌的真正价值是是否提供了附加价值；3、具有一定的包容性，为日后的品牌延伸预留管道；4、要符合企业资源，为后边的规划工作落地提供保障，不能像夏新那样提出“精致生活的典范”的品牌核心价值，却得不到消费者对企业的能打造精致手机的信任。

其次，品牌个性、文化识别体系。这是品牌的核心识别体系，要演绎和展示品牌核心价值，笔者在运作这一识别体系的时候，根据实际情况总结了这样两个具体的识别体系。一方面从品牌个性层面进行演绎；另一方面是从品牌文化层次来演绎品牌核心价值。

第三，品牌着陆识别系统。这个识别系统主要原则是要更充分、具体的演绎品牌核心价值，真正落实到企业的经营层面上、产品层面上、符号层面上等等。譬如，根据品牌核心价值的定位，如何规划企业的人力资源、生产工艺、产品特点、产品研发、品牌符号等因素，通过这些方面的落实，品牌核心价值就能够成功着陆。

第四，品牌组合战略。这里边一方面要针对拥有多个品牌的企业规划品牌组合战略；另外一方面如果企业品牌单一，需要规划品牌延伸战略。

在这个步骤里边还有为企业设计《品牌战略管理手册》、《品牌形象手册》等工具性的文件。

组织支持设计

这是品牌战略规划的第四步，在品牌战略内容规划好了之后，就不可避免地要设计能够适应品牌愿景、能够支撑品牌战略内容，同时也适应企业实际情况的品牌管理组织。

目前，谈及品牌管理组织容易提到品牌经理制，事实上，这种品牌管理方式在很多中国企业都不适应。一方面是与目前很多企业的实际人力资源状况有关，另一方面也与企业的整体组织结构与发展阶段有关。

本着与企业资源适应性和与品牌愿景配合性的原则，笔者在为春风集团品牌设计组织结构的时候，就没有生搬硬套品牌经理制，而是成立一个由集团公司一副总牵头，公关企划部人员主要负责的品牌管理机动组织，从而有效的起到对各个子公司监控和统一管理的作用。

任务分解

品牌战略规划的第五步开始有效的分解前边制定的战略任务，也就是将品牌战略与营销战略和相应的经营战略进行对接。

这一步决定着品牌战略将来执行质量的优劣。同时，这一步的工作也是改变企业对品牌战略务虚论的重要手段，当你真正把那些文字性的东西，分解到产品的研发上、品质上、特色上、渠道上、整体的促销上，甚至每个员工的行为上时，就不会再有人说你规划的这些品牌战略内容都是务虚的。

譬如，笔者曾经操作的康明眼镜连锁机构。在品牌核心价值“专业”的统帅下，规划了相应的品牌识别体系，并逐项的讲这些战略性的文字分解到企业的每一项经营活动和营销活动中去。

在验光的操作上制定了详细的验光师操作流程和标准，在设备上率先引进了验光投影仪，严格培训验光师，合格后上岗，并在空间比较大的店面使用综合验光仪，抛弃同行业竞争者只是摆放机器没人能操作的做法。

在对营业员的专业服务上，维修人员的专业和服务态度上，以及装配车间、采购部等岗位都根据品牌战略进行细致的分解。

营销活动也不例外，除了广告之外，促销活动方面我们把一年中几个可以设计活动的点进行详细的分解，让每一次活动均能演绎“专业”这个品牌核心和相应的识别体系。比如针对主要目标群中学生，在暑假期间的“康明眼镜学生眼镜节”，除了配眼镜送健康礼品外，我们还在店内外进行爱眼知识的宣传；并由几个眼科大夫、国家一级验光师，研发了缓解视力疲劳的“康明晶体操”；以及宣传其他体育活动对视力的益处，还根据跳绳对视力和智力的双重益处，组织了大型的跳绳比赛。这些都取得了良好的营销效果，为品牌资产的累加起到了积极作用。

航天准则

这是品牌战略规划的第六步，要为品牌战略执行制定行动纲领性文件。根据实际操作中的总结，这里提出三个品牌战略管理法则。

一是，聚焦资源。要把企业有限的资源和精力进行有效整合，聚焦到与品牌战略目标有关的核心能力和特长上，切不可把有限的资源分散使用，尤其是中小企业。

二是，要懂得舍得。在实际的操作中，可供选择的机会很多，面对的诱惑也很多，所以这时候要牢记舍得原则。小舍小得，大舍大得。

三是，要坚持。不要轻易的发生游离，尤其是品牌核心价值一定恒定的坚持，就像舒服佳香皂一样，从1992年进入中国以来就开始诉求“杀菌”，直到现在从来没有改变过，虽然广告换了无数个，但是品牌核心依然是“杀菌”；宝马汽车也是一直坚持它的“驾驶的乐趣”从不到处游离。

坚持这三项基本原则，就可以让企业有限的资金不断地为品牌资产做累加。

太空行走

品牌战略规划的最后一个步骤是太空行走，即品牌传播与营销推广工作。也就是说，当你把品牌目标确定好以后，也进行了品牌内容的规划，调整好组织结构，分解完任务，那么接下来的工作就是制定切实可行的太空行走计划——品牌传播与营销推广活动。

比如，白酒行业的金六福酒，确定了“福文化”后就要在各个营销活动和品牌传播中演绎“福文化”。

人力资源战略规划步骤篇（6）

中图分类号：C931 文献标识码：A 文章编号：1003-3890（2013）03-0051-07

一、引言

战略管理是企业根据环境分析，建立完善的企业远景和目标，并进行战略的实施与控制的过程[1]，其流程可分为战略制定与战略实施两个主要部分[2]。其中，战略的有效实施逐渐成为学者和企业管理者关注的焦点，因为战略有效落地是推进公司战略管理体系建设、确保公司总体战略目标实现的重要保障[3]；而战略的分解实施是全面实施公司发展战略、确保战略有效落地的关键环节；战略分解方法则是推进战略有效实施的重要工具。根据国资委对企业提出的“紧紧围绕发展战略，确保战略落地”的要求，现亟需深入研究企业战略分解实施方法。

二、相关文献综述

（一）战略管理和战略实施的流程

战略规划学派的代表人物安德鲁斯对战略管理定义为战略制定与战略实施，即战略目标和实现目标的路径两部分；将战略规划的基本步骤划分为：资料收集与分析、战略制定、评估、选择与实施；在战略实施过程中，他认为企业要从组织、管理与领导方面来保证战略得到认真贯彻。安德鲁斯为现代战略理论奠定了坚实的基础，形成了战略管理的基本理论体系（商迎秋，2011）[2]。我国学者王志强（2006）[4]将战略管理过程分为战略分析、战略制定、战略实施、战略评价四个主要环节。

战略实施是由多个要素相互关联形成的立体框架，一些学者通过分析得出“战略共识、战略协同和战略控制”是构成战略实施的三大衡量要素（Weathersby，1998；Karami，2005）[4]。对战略实施流程的研究，比较典型的学者是Hrebiniak，L（1984）[5]，他认为战略实施的过程中，管理者的能力是有限的，所以管理者会将战略目标分为一系列的更小的任务，以有利于战略的实施，即战略分解。Pearce和Robinson（2003）[2]也强调了战略分解的重要性，对战略实施进行了三个阶段的划分，即细化、调整与控制。

（二）战略有效实施的重要性

Porter在1986年出版的《竞争优势》[6]一书中就已谈到许多公司战略的失败是由于不能将广泛的竞争战略转化成为获取竞争优势的具体实施步骤，并且其宗旨在于将战略的制定和实施沟通起来。Dan Schendel（1997）[7]也强调战略有效实施是企业获取竞争优势有效途径。相关数据统计表明：大约有70%的企业失败是因为所制定的战略没有被有效地执行（《财富》，1999）；经过精心策划的企业战略只有不足10%得到有效地执行（《财富》，1997）[8-9]。我国学者也通过企业战略管理的实践的研究指出，有效的企业战略实施是企业战略目标顺利实现的保证[4]，提出了只有正确的执行才能让战略落地，只有准确的执行才能让策略实施，只有严格的执行才能让组织运行（孙铁邦，2007）[10]。

（三）战略有效实施的障碍

Lawrence G.hrebiniak（2006）[11]通过研究得出企业战略有效实施的障碍包括：企业无法及时应对战略环境的改变；战略的不可实施性；缺少战略实施的主导；部门、单位间缺少信息共享；责任不明确。我国学者吴学新（2010）[12]从管理者的角度指出造成国有企业战略执行力缺乏的原因既存在于战略决策的形成过程中，也存在于战略的执行过程中，具体包括：战略决策容易扭曲，战略规划的短效突出，战略共识难以积聚，人力资源成为战略决策执行的“短板”，执行进程和效果未能得到有效监控，业绩评估与奖惩激励机制缺失；徐万里（2008）[13]等人通过构建中国企业战略执行力维度，并对其进行测量，高薪慧（2007）指出企业在制定战略时一定要兼顾可操作性，考虑可执行性的问题。

（四）战略有效实施相关方法研究

国外学者Esteban R et al.（2008）通过研究从战略成功实施的5个维度（战略形成过程、战略实施、战略控制和跟随、领导机制和员工激励、政府的领导）提出了保证战略有效实施的相关建议。Kevin L et al.（2000）在战略结构（Hamel and Prahalad（1996）明确的基础上，结合平衡计分卡（Kaplan and Norton，1996），以战略结构中的结点为节点，构建以战略目标为导向的战略分解方法体系，提出一种适应于英国银行业的连接战略制定和战略实施的桥梁的方法，使得信息能够从高到低和从低到高两个方向进行传输。

国内学者提出的战略有效实施方法可概括为如下几种：其一，利用平衡计分卡法将企业战略目标按照财务、客户、内部流程、学习成长四个角度进行分解和考核；其二，张卫国（2007）从控制论角度构建了复合战略控制系统，它是在传统的反馈控制系统的基础上添加前馈控制功能，使战略控制系统既能对未来风险进行防范，又能在战略实施过程中进行及时的监控；其三，李雪松（2007）建议企业可通过鱼刺图战略分解法提取关键绩效指标，找寻到指标间的因果关联，并将之层层分解落实至员工，从而实现企业的战略目标并产生实质的效益，它是一种适用于包括中小企业在内的进行绩效管理方案设计的强力武器。

（五）本文的研究重点

通过上述分析不难发现，如何将战略制定与战略实施有效衔接，确保战略有效落地成为学者和企业管理者关注的焦点。本文将战略管理的流程划分为包含战略制定、战略分解、战略执行、战略评估、战略调整五个环节的循环过程，即在以前学者研究的基础上加入战略分解这一个关键环节（见图1）。战略分解实施则包括战略分解、战略执行、战略评估、战略调整四个环节，指借助适当的管理工具和方法按照一定的划分标准，合理地将已有战略目标进行分解，使总体战略目标转化为各单位、各部门、各专业、甚至每个员工的具体工作目标、工作任务和具体要求，明确责任主体、指出战略执行途径，确定战略执行考核依据，是战略得到切实到位的执行与贯彻的前提和基础。本研究通过对战略分解实施相关方法进行分析，提出适用于中国企业特点的尤其是国有企业的战略分解实施方法，目的在于确保公司战略的一体化协同落实，不断提升战略执行力，为实现企业持续快速健康发展提供理论支撑。

三、理论研究

（一）战略分解实施方法研究

在战略管理理论的发展过程中形成了多种战略目标分解方法，目前在管理实践中较有影响的方法有：目标管理法（MBO）、关键绩效指标法（KPI）、平衡计分卡法（BSC）和战略地图法（SM）。各方法的优劣点及适用条件概括如下：

1. 目标管理法。1954年，美国著名学者提出了经典的目标管理法，是指在企业职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中自下而上地保证目标实现的一种管理办法。主要包括“确定目标”、“目标指导与反馈”、“目标实现考核”、“激励回报与考核挂钩”的四大循环，该方法不仅仅在于目标的确定，还强调了目标的“管理”。其优点为目标明确、员工参与率和工作积极性较高；但主要缺点为目标易短期化，与长远战略联系不够紧密，且偏重于纵向的分解、淡化了横向的目标协调与一致。从国内外企业运用情况可知，该方法比较适用于组织结构相对简单、战略和目标明确、以任务和成果为导向的企业。

2. 关键绩效指标法。20世纪70年代出现的关键绩效指标法，是指将企业战略目标经层层分解产生起到关键作用的战术指标，对宏观战略决策执行效果进行监测，有助于各级部门明确自身职责，其缺点是“关键”指标缺乏全面性，难以制定通用的指标体系，因此该方法常融入到目标管理和平衡计分卡中同时使用，适用于战略目标和业务重点明确、内部沟通顺畅的企业。

3. 平衡计分卡法与战略地图。20世纪90年代出现并方兴未艾的平衡计分卡法，是指通过建立包括财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个层面的指标体系，将企业目标进行划分，对企业的经营业绩和竞争状况进行综合、全面、系统地评价与考核。其优点为以战略为核心、过程与目标管理并重、短期目标与长期目标平衡；其缺点为目标体系庞大、指标多元化难于统一量化。适用于将战略目标与绩效管理相结合、重视企业综合能力培养、管理基础较好且规范化的企业。战略地图是在平衡计分卡的基础上，依据四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图，是描述战略的工具，通常与平衡计分卡同时使用。

（二）战略计分卡

通过分析不难发现，上述战略分解方法并不是独立存在和相互对立的，往往可以交互使用，或者复合使用，它们之间有许多原理是共通的。鉴于各种管理工具成功的关键，在于能否在实践中得到合理的运用，因此，我们应注重方法实施效果，无需夸大其中任何一个管理工具而排斥其他管理工具，避免脱离实际“照搬照套”，力求做到以企业实际情况为主、博采众长，走出一条具有中国企业特色的战略分解方法创新之路。

鉴于此，本文提出采用“战略计分卡”（Strategy Scored Card，简称SSC）的方法来进行战略的分解实施及评估与考核。即通过建立一整套战略分解体系，以平衡计分卡法为基础，融合关键绩效指标法和目标管理法的优点，对企业发展战略进行全面、系统地分解、实施及评估与考核。该方法包括战略目标体系的构建、战略目标实现过程的管理、战略目标体系的评估与修正。

（四）战略计分卡实施内容与步骤

本文以组织结构体系包括总部及所属单位的企业为例，将战略计分卡的实施步骤概括为十六个步骤，实施流程图见图2。

（一）战略计分卡实施内容与步骤

第一步：确定公司级战略和规划主题（以下简称战略主题）。战略主题是指能体现公司战略成功的主要方面，反映了公司高级经理们认为必须完成的东西，它往往关注于为了获得战略成功所必须做的事情，由此它主要体现在公司的内部运营上。总部战略管理部门对公司总体战略目标进行梳理并组织总部各部门、所属单位的战略管理人员召开战略研讨会，将公司总体战略分解为若干战略主题，初步确定各战略主题的负责人。

第二步：构建公司级战略地图。在梳理公司组织架构、分析机构与职责的基础上，结合战略主题，由总部战略管理部门构建公司战略地图（初稿）；组织召开公司总部各部门、所属单位战略管理人员参加的战略讨论会，对战略地图（初稿）进行审议，在得到会议修正和确认后，形成战略地图（终稿），并对战略地图进行文字表述，编制战略主题转换表，报总经理办公会审批。

第三步：确定公司级关键战略目标体系表。根据战略主题转换表中的各战略主题目标，确定公司战略目标体系。其中，各指标应以公司相应战略和规划为时间跨度，以年度为时间节点；由总部战略管理部门采用关键成功要素分析、价值树和价值差距分析等工具和方法，确定公司级关键战略目标体系。

第四步：编制公司级战略计分卡和战略行动计划表。根据各战略主题关键目标，由公司战略管理部门负责公司战略计分卡的编制（样表可参考图4），并建立战略计分卡的指标库（包含战略计分卡中每一个指标的详细解释）；由公司战略管理部门汇总现行实施的各项经营计划，组织总部各部门和所属单位战略管理人员分析各项计划与平衡计分卡中战略目标的关系，建立行动计划界定表（明确每一个计划与每一个战略目标的关联性），挑选出与公司战略目标直接相关的行动计划；通过关键成功要素分析或关键驱动流程等分析对公司现有的战略目标对支持的行动计划进行讨论，寻找一些必要的但被遗漏的行动计划；将前两个步骤确定的行动计划与战略预算资金等资源相连接，对所有的经营计划进行调整，确定最终的行动计划；对经确定后的所有行动计划进行编号，将计划编号写进战略计分卡中，并明确责任人。

第五步：编制公司级战略执行考核表。由公司战略管理部门组织公司人力资源部门共同编制公司战略执行考核计划，界定考核指标、分解指标与否定指标；采用主管经验法、权值因子法或层次分析法来分配所有考核指标的权重；并依据层差法确定考核指标赋值标准；将公司战略执行考核计划提交各项行动计划责任人的间接上司审批，通过后与责任人签订战略执行考核计划。

（二）总部各部门及所属单位战略分解实施步骤实施

第六步：确定并构建总部各部门、所属单位级战略主题和战略地图。由公司各部门、所属单位战略管理部门根据公司战略主题并结合各自对应的战略和规划确定各自部门、单位战略主题；依据公司战略地图和部门、单位战略主题构建部门、单位战略地图（初稿），并编制相应的部门、单位战略主题转换表；由公司各部门、所属单位战略管理部门组织召开由公司战略管理部门分管人员参加的战略研讨会，经讨论后确定部门、单位战略地图（终稿）和相应的总部各部门、所属单位战略主题转换表。

第七步：确定总部各部门、所属单位级关键战略目标体系。结合各部门、单位战略主题转换表中的战略目标，由各单位、部门战略管理部门采用相应工具和方法，确定各部门、单位关键战略目标体系（初稿）。其中，各指标应以各部门、单位相应战略和规划为时间跨度，以月度为时间节点；将关键战略目标分解到部门、单位，根据各个部门职能进行部门指标驱动力的分析。

总部各部门、所属单位战略管理部门综合上述分析结果修正总部各部门、所属单位关键战略目标体系初稿，得到总部各部门、所属单位战略分解目标体系；总部各部门、所属单位战略管理部门通过分析本部门、单位对其他部门、单位的协同期望与要求，实现部门间协调，推导职能目标体系，并使之与部门职能目标的对比，通过修正确定总部各部门、所属单位关键战略目标体系（终稿）。

第八步：编制总部各部门、所属单位级战略计分卡和战略行动计划表。根据总部各部门、单位二级关键战略目标体系，由总部各部门、单位战略管理部门负责单位和部门战略计分卡的编制，并建立相应战略计分卡的指标库；由总部各部门、单位战略管理部门汇总现行经营计划中的各项行动计划，分析各项计划与战略计分卡中战略目标的关系，挑选出与单位、部门战略目标直接相关的行动计划；由总部各部门、单位战略管理部门通过关键成功要素分析或关键驱动流程等分析对部门、单位现有的战略目标对支持的行动计划进行讨论，寻找一些必要的但被遗漏的行动计划；由总部各部门、单位战略管理部门将上述过程中确定的行动计划与各自单位、部门战略预算资金等资源相连接，对所有的行动计划进行调整，确定最终的行动计划，对其编号并写进战略计分卡中，建立单位、部门战略行动计划表，明确行动计划责任人。

第九步：编制部门、所属单位级战略执行考核表。由总部各部门、单位战略管理部门组织单位、组织人力资源部门共同完成与公司级相同方法的战略执行考核过程，并编制考核表。

第十步：确定并构建各标准职位战略主题和战略地图。由子部门战略管理人员对各标准职位的直接上司进行访谈，分析各职位的职责和业务活动，构建各标准职位的战略主题、战略地图（初稿）并编制各标准职位的战略地图转化表；由子部门战略管理人员组合召开单位、部门战略管理人员参加的战略研讨会，确定各标准职位战略地图（终稿）及其战略地图转化表。

（三）标准职位战略分解实施步骤

第十一步：确定各标准职位关键战略目标体系。结合子部门战略主题转换表中的战略目标，由各子部门战略管理人员采用关键成功要素分析、价值树和价值差距分析等工具和方法，确定标准职位关键战略目标体系（初稿）；各标准职位人员提交本人对其他标准职位的期望与要求，填写标准职位需求分析表；各子部门战略管理人员通过综合上两个步骤的分析结果修正各标准职位关键战略目标体系（初稿），得到各标准职位关键战略目标体系（终稿）。

第十二步：编制各标准职位战略计分卡和战略行动计划表。根据各标准职位关键战略目标体系，由各子部门战略管理人员负责子部门战略计分卡的编制，并建立相应战略计分卡的指标库；由各子部门战略管理人员汇总现行经营计划管理中的各项计划，挑选出与子部门战略目标直接相关的行动计划，寻找一些必要的但被遗漏的行动计划，与各自子部门战略预算资金等资源相连接，对所有的行动计划进行调整，确定最终的行动计划，并对其进行编号写进战略计分卡中，建立子部门战略行动计划表，明确行动计划责任人。

第十三步：编制各标准职位战略执行考核表。由各子部门战略管理部门组织单位配合部门人力资源部门共同完成与公司级和所属单位级相同方法的战略执行考核过程，并编制考核表。

第十四步：进行战略评估，考核各级战略执行情况。由公司战略管理部门与人力资源部门对各级单位战略执行情况按照不同周期进行自评与专家测评相结合的双向考核，并解决战略执行过程中出现的问题；战略评估结束后，各标准职位提出各自战略和规划实施评估报告、评估结果填入相应战略计分卡，报本单位战略管理部门；各部门和所属单位提出各自战略和规划实施评估报告、评估结果填入相应战略计分卡，报公司总部战略管理部门。

（四）战略评估与调整实施步骤

第十五步：完成战略计分卡。由公司总部战略管理部门汇总各战略主题执行结果和战略调整意见，形成公司战略和规划实施评估报告、完成战略计分卡，报送董事会和总经理办公会。

第十六步：关键战略目标体系调整。根据各级提出战略目标体系修改建议，由战略规划部召开战略研讨会，并根据战略评估对各级关键战略目标体系进行调整。

五、战略计分卡实施建议

为促进战略计分卡方法在企业战略分解实施工作中顺利应用，本文建议相关企业做到如下几点：

加强组织领导、健全规章制度。建议各公司组织制定《公司战略和规划分解实施管理办法》，并编制相关企业标准，使战略分解实施方法成为公司战略管理的一种长效机制。

成立战略管理机构。组建专门的战略管理团队，负责战略和规划分解方法的宣传、培训、实施、控制、修改以及实施过程中出现随机问题的解决。

开展试点工作。战略计分卡方法的试点工作正常运行并对相关实施步骤修正后，在各企业上下全面推广。

编制相关软件。为提高公司战略管理效率，创新报表编制和上报办法，建议公司研发战略管理软件，用于战略管理过程中的“过程跟踪、节点控制、里程碑考核”。

参考文献：

[1]陈桂玲.企业战略管理的模型化研究―从执行的视角[J]. 生产力研究，2007，（8）：110-112.

[2]商迎秋.企业战略管理理论演变与战略思想探析[J].技术经济与管理研究，2011，（3）：65-69.

[3]赵大春.企业战略制定及其有效执行的思路浅析[J].改革与战略，2009，（2）：51-53.

[4]王志强，邵良杉，张兆梁.建立战略管理体系提高企业竞争力[J].科技和产业，2006，（9）：28-31.

[5]Hrebiniak L.，Joyce W. Implementing Strategy[J]. Macmillan，New York. West Publishing，1984：192.

[6]Michael Porter. Competitive Advantage：Creating and Sustaining Superior Performance[M]. Free Press，New York，1985.

[7]Dan Schende. Evolutionary Perspectives on Strategy[J]. Strategic Management Journal ，1996，17（s1）：1-4.

[8]韦华宁.中国企业战略执行障碍与对策分析[J].经济问题探索，2005，（5）：56-60.

[9]张琦，王开明.企业战略过程研究述评[J].软科学，2008，（3）：120-144.

[10]孙铁邦.企业战略执行力影响因素及提升策略研究[J].经营管理，2007，（10）：70-71.

人力资源战略规划步骤篇（7）

一、企业战略成本管理概述在市场经济条件下，成本是决定企业产品在市场竞争中能否具有竞争力的重要因素，如果企业能比竞争对手提供质优价廉的商品和服务的话，就能够在市场竞争中占据优势地位。具体地说，战略成本管理就是将企业的成本管理提升到战略管理的高度，通过对企业成本结构、成本行为的全面分析、控制与改善，从而获得竞争优势的过程。与传统成本管理比较，战略成本管理具有以下三个方面的特点：一是长期性，它的目标是要获取持久的竞争优势，以促使企业长期生存和发展；二是全局性，它要求企业从全局出发，把企业内部结构和外部环境综合起来，制定成本管理措施和方法；三是竞争性，它将重点放在发展企业可持续竞争优势上，从而帮助企业主动占领市场，取得竞争优势。

二、企业实施战略成本管理的必要性

（一）增强企业战略管理的有效性。我国企业大多数仍然采用传统的成本管理方法，主要体现在以下几个方面：一是从成本管理目标上看，仍然停留在控制产品的生产成本上；二是从成本管理范围上看，仍然局限于降低生产活动的耗费，参加成本管理的人员一般限于财务部及下级核算人员；三是从成本管理方法和手段上看，其模式相对单一，仅仅围绕事后核算作一些简单的分析，且以手工操作为主。这种传统成本管理模式降低了企业战略管理的有效性，不能配合整个企业的战略管理工作的实施，导致企业的战略成本上升，使企业在市场竞争中处于不利地位。

（二）有利于提高企业资源使用效益。近年来，随着我国市场经济的快速发展，很多企业也得到了突飞猛进的发展，但是我国很多企业的快速发展是以搞投入和大量的资源耗费为基础的，这对于企业和社会的可持续发展是相当不利的。随着企业各种生产成本，如能源动力成本、劳动力成本的上升，企业必须采取措施提高资源使用效益，以更少的资源消耗生产出更多的产品，这样才能获得长期的竞争优势。要达到这一目标，传统的成本管理方法和手段是远远不够的，只有采用战略成本管理方法和手段，才能从根本上发现企业生产经营过程中的问题，并采取相应的方法和措施，以提高资源的使用效益。

（三）有利于企业完善管理体系。随着战略成本管理的形成和发展，企业建立和完善现代成本管理体系，是企业完善管理体系的必然要求。随着市场经济的发展和管理方法的进步，传统成本管理方法已经在企业管理中表现出不适应，战略成本管理逐渐引起了管理者的重视，逐渐被引入了成本管理实践中。而战略成本管理越来越占据着重要的地位，它突破了传统成本管理把成本局限在微观层面上的研究领域，把成本管理重心转向企业整体战略这一更为广阔的研究领域，有利于企业更加正确地进行成本预测和决策，从而正确地选择企业的经营战略，正确处理企业发展以加强成本管理的关系，提高企业整体经济效益，在市场竞争中获得优势地位。

三、企业实施战略成本管理的步骤

（一）战略成本管理环境分析。环境分析是企业实施战略成本管理的起点，企业在实施战略成本管理的过程中首先必须对战略环境进行深入和系统的分析。战略环境分析主要包括以下几个方面：一是考察企业战略成本管理内部资源和外部环境，进而评判企业现行战略成本的优势、劣势、机会以及威胁等内容，以便决定企业作出相应的战略决策，如是否进入、发展、固守或是撤出某一行业的某一段价值链活动。二是对企业生产经营进行价值链分析，通过对行业价值链分析，其目的是了解企业在所处行业价值链的地位，包括对企业内部分析以了解自身的价值链，对竞争对手分析以了解竞争对手的价值链，进而确定战略成本管理的方向。

（二）战略成本管理规划。经过上一步骤对环境分析之后，企业明确了战略成本管理的方向，下一步骤就是进行战略规划，以确定企业如何进入、发展、固守或撤出某一价值链的活动。战略规划首先在明确战略成本管理方向的基础上进一步确定战略成本管理的目标体系，这些目标体系包括总目标和一系列具体目标，其中，总目标是全面的、长期的目标，而具体目标是在总目标的基础进行一系列的分解，从而使之确定为具体的可执行的目标。需要注意的是各目标之间必须要有一致性和层次性。只有明确了战略成本管理的目标，企业才能进一步实施成本管理策略。

人力资源战略规划步骤篇（8）

随着我国市场经济的发展，各行业纷纷引进竞争机制，企业为了获得发展和提升其核心能力，就需要进行多种研发项目的投资，这就形成了一个研发项目组合。所做的研发项目越多，管理也就越复杂，因为随着研发项目类型和数量的增加，研发项目所涉及的范围也越来越宽广，内容也越来越复杂。为了企业这种发展的需要，就需要新的管理思想和方法。然而目前我国的研发项目管理还一直停留在一种孤立的、隔离的传统管理方式上，既无法保证研发项目之间的有机联系，更无法保证研发项目与企业的战略目标相连。即使有些研发部门采用了系统的项目管理思想，其范围也很有限，只是停留在单个研发项目的水平上，即以独立的研发项目为基础的分散式项目管理，而不是将所有研发项目视为一个整体进行管理，不利于企业整体水平上优化资源，不能有效的处理与现有业务直接有关的、而且在企业水平上与未来发展密切相关的重要活动。因此这就需要一种新的项目管理思想来指导。这样，项目组合管理ProjectPortfolioManagement（PPM）的概念便应运而生。

面对越来越多的企业在同一时间内正在进行许多研发项目和项目群的情况，作为项目惯例领域未来的发展趋势之一的项目组合管理，已经得到了越来越多的企业的重视，其重要性也日益显现出来。但是，目前企业在研发项目的管理上还存在一些问题，这些问题主要是：缺乏统一的评估项目投资和选择的过程和方法，研发项目决策层大多还是主观进行项目决策，没有科学量化的项目选择评价标准；对于项目的过程缺乏透明度和可控制性，不能及时发现项目过程中出现的问题并对项目加以调整，造成项目的失败；不能从战略层次考虑项目的收益，只关注单个项目的短期财务收益，忽视短期项目和长期项目、财务收益和非财务收益之间的平衡；对项目的管理停留在项目的水平上，即以分散的项目为基础的单一项目管理，而不是将所有项目视为一个整体进行管理，忽视了企业是一个系统的战略整体；不能在整个企业的范围内对所有项目进行统一的资源管理和分配，造成企业资源（财务和人力资源）的浪费；由于企业资源有限，造成多个项目之间为得到关键资源而发生冲突和争论；存在很多重复和冗余的项目。本文研究的目的就是，立足我国企业对于研发项目管理的现状和存在的一些问题，希望利用项目组合管理的基本思想，建立一套企业研发项目组合管理的基本模式，以提供企业在多个研发项目或研发项目群的管理中作为参考。

二、研发项目组合管理的特征或内涵

（1）项目组合管理的概念

项目组合管理是管理多种类型项目的一种方法或思想，它以企业战略目标为导向，以提升企业核心能力为目的，通过对每个战略目标进行分解，将企业资源进行整体优化配置与分配，规避企业投资风险，进而对每个项目进行评价、选择、实施、运行，以实现企业长足发展的目的。

项目组合管理和传统的项目管理的区别主要是：传统项目管理采取的是自下而上的管理方式，即数据从项目管理的底层开始收集，传送至高层经过分析后对项目进行管理和控制。我们认为这是一种偏向于战术性的项目管理方式，不能及时发现与企业的目标发生偏差或不能超越企业执行和控制能力的项目。而项目组合管理采取的是自上而下的管理方式，即先确定企业的战略目标，优先选择符合企业战略目标的项目，在企业的资金和资源能力范围内有效地执行项目。

表1项目组合管理与传统项目管理的区别

项目组合管理传统项目管理

管理目标项目选择和优化项目完成交付

管理方式自上而下，战略性的自下而上，战术性的

管理范围整个企业的所有项目单个项目或项目群

管理周期长期，企业只要有项目存在就会一直存在短期，从项目启动到项目结束

管理决策层次高层管理者组织级管理者项目经理资源经理

重要干系人企业高层管理者

财务经理

企业最终股东项目发起人

项目经理

项目客户

管理内容根据战略目标进行项目组合范围定义

进行项目分析选择

多项目组合分析

动态管理组合项目管理的九大领域（PMI）：项目整体管理、范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理

三、研发项目组合管理的基本模式

研发项目的组合管理一般针对具有重大战略意义的系列研发项目，如一些超大型、综合研发项目或需要多单位协作共同完成的、复杂的研发项目。它主要是由单位的高层领导、科研工作的高级主管领导等人来负责执行。在管理方式上主要采取建立项目组合管理办公室的模式，在管理内容上主要有对项目组合的总体规划和控制，以及对资源的总体协调和管理。并且研发项目组合管理要提交有关项目组合管理办公室组织结构定义、项目组合管理办公室责任和角色定义、以及项目组合管理办公室管理流程和文档模板等相关文档。

具体来说，项目组合管理模式研究可分为四个层次和六大步骤。就这四个层次而言，针对不同层次都有其特定的任务：第一层次，是项目组合办公室，它主要负责项目组合整体协调和管理；第二个层次，是项目组，它承担着具体项目目标的完成，这一层的负责人称为项目经理，他的任务是进行项目的具体实施和管理；第三层次，是课题组，它承担着具体课题目标的完成，课题组的负责人称为课题组长，其任务是负责课题目标具体实施管理和控制；最后一个层次是科研人员，他们是科研任务的具体实现者。项目组合管理的层次如下图：

研发项目组合管理的六大步骤：

第一步骤是项目的确认。这一步骤主要是确认有重大意义的复杂科研项目和对企业有重大战略性的项目；第二步骤是确立项目总负责人。项目总负责人一般由主管部门选派高级行政领导或学术权威担任；第三个步骤是建立项目组合管理办公室。主要任务是建立项目组合的总体协调和管理项目组合的实施；第四个步骤是定义项目组合管理办公室。主要是确定项目组合办公室的组织结构和定义项目组合办公室的任务和职责；第五个步骤是进行项目组合的划分。这一步骤将项目组合总体目标分解为具体项目目标，成立下属的项目组；最后一个步骤是项目实施和验收。按照一般项目管理的方式管理具体项目的实施和验收，项目组合整体验收最终单独进行。研发项目组合管理的层次列表如下：

步骤顺序步骤名称主要内容

第一步项目的确认确认有重大意义的复杂科研项目和对企业有重大战略性的项目

第二步确立项目总负责人项目总负责人一般由主管部门选派高级行政领导或学术权威担任

第三步建立项目组合管理办公室管理项目组合的总体协调和项目组合的实施

第四步定义项目组合管理办公室确定项目组合办公室的组织结构和定义项目组合办公室的任务和职责

第五步进行项目组合划分将项目组合总体目标分解为具体项目目标，成立下属的项目组

第六步项目实施和验收按照一般项目管理的方式管理具体项目的实施和验收，项目组合整体验收最终单独进行。

人力资源战略规划步骤篇（9）

2信息化管理系统的实施步骤

2.1系统策划系统策划的实施步骤，包括企业战略规划、企业信息化规划、信息化管理系统过程识别、建立系统总体结构和编制系统文件6个步骤。第1步：企业战略规划。确定企业的战略定位和战略目标，明确企业是做什么的，是一个什么样的企业。如何将企业的要目标、方针、策略和行动信号构成一个协调的体结构和总体行动方案第2步：企业信息化规划。通过对企业信息化应用现状的优势、弱点、挑战和机遇进行分析，使企业充分认识到其自身的发展阶段以及信息化水平所处的层次。开展企业信息化瓶颈分析，针对企业业务流程现状，找到阻碍企业信息化发展的关键点，增加决策的准确性，决策者根据企业信息化现状和瓶颈分析来确定适合企业的信息化发展规划。第3步：信息化管理系统过程识别。其内容包括确定信息化管理系统适用范围、确定方针、目标设定与分解、所需资源分析等。根据信息化管理系统内容确定系统适用范围，以指导信息化管理系统的建设；确定系统方针，以它作为信息化管理系统建设的推进原则；设定系统目标，以明确企业信息化管理系统的发展方向，然后根据总的目标，明确各个阶段每个部门的目标，以保证企业总的信息化目标的实现。第4步：建立系统总体结构。参照ISO9000质量管理系统的方法，对识别出的信息化管理系统过程进行分层归类，建立3层结构，分别为系统层、过程层和活动层。第5步：编制系统文件。根据建立的系统总体结构，系统文件也分为3层，其内容包括管理手册、程序文件和相关记录的编制。系统文件的建立有利于企业信息化管理的制度化、标准化，有利于规范员工的行为，有利于提高企业整体水平，并为员工学习和培训提供了良好的教材。第6步：系统文件的评审。由企业系统管理部门组织相关人员对系统文件进行评审，然后正式。

2.2系统运行在系统文件完成评审和后，系统运行的步骤，包括宣传、培训、组织调整和资源配置，信息化管理系统实施4个步骤。宣传、培训和培训主要针对的是部门领导和从事企业信息化工作的骨干人员。其主要内容包括与企业信息化相关的各种理念、技术和方法。组织调整和资源配置是根据企业战略规划中制定的企业业务模型以及信息系统规划中对组织、资源配置的需求，对组织进行相应的调整，对资源进行合理的优化配置，以解决企业旧体制对信息化工作的阻碍。

2.3系统评价该阶段主要是对系统运行过程的监控，主要内容包括内部审核、过程测量和监控、信息化效益评价、应急准备和反应。通过对运行过程的评审和对数据的收集分析，使企业决策层清楚地知道信息化管理系统和信息系统的运行情况和需要改善之处。

2.4系统改进根据系统评价的输出成果，制定一系列相应的纠正措施和预防措施，对系统运行过程提出过程改进意见，促使企业信息化水平螺旋上升，业务流程越来越优化，综合实力不断增强。

人力资源战略规划步骤篇（10）

一、道——人力资源信息化整体规划

成功的信息化建设的第一步是整体规划，它为整个人力资源信息化建设确立了目标、方向和框架，同时也为一个项目种下了成功或失败的种子。规划问题涉及很广，但总体思路却必须清晰。

1.分析企业战略、愿景、目标

信息化建设的核心目的是支撑企业战略实现，因此人力资源信息化建设必须从战略出发。这个问题看起来有些虚,事实上非常实际。很多客户都会有这样一个问题，我们的产品是否能够支撑他们的企业未来5到10年的发展？显然，如果企业发展短期内就将造成信息化系统不能适应，那么信息化投资回报就无法保证。

而要回答好上面的问题，就必须从企业战略出发。具体到人力资源管理信息化，就应当明确企业战略以及由此决定的人力资源管理战略，重点是人力资源管理模式、体系架构和发展规划。

由于人力资源信息化是企业信息化建设的一个部分，因此还必须考虑到企业信息化整体战略。这一方面决定了信息化建设中产品选型，比如企业集团信息化选型必须与集团人力资源管控模式相匹配；另一方面决定了信息化建设的总体进程，先做什么，后做什么，否则，企业人力资源信息化建设很容易支离破碎、前后无法衔接，形成一个个孤岛。

2.立足现状，分析需求

在战略的总体指导下，需要进一步明确具体的人力资源信息化建设需求。主要包括：

（1）管理需求。主要是从人力资源管理的角度提出对系统功能的要求；管理与信息化的关系在某种程度上是“体”与“用”的关系，可以说管理需求不明确也就不可能有成功的信息化建设。因此大量企业在信息化建设前都需要大规模、深入的管理梳理与提升，这也是目前倡导的管理与IT服务融合的原因所在。

（2）性能需求。主要包括灵活性、可扩展性、开放度等IT技术层面的需求。

（3）集成需求。主要是指人力资源系统与企业其他管理系统（如OA、财务系统、项目管理系统、ERP等）的集成应用。

需要注意的是，确定需求要注意处理好现实需求与未来需求之间的关系。一方面要立足现实需求，确定各项需求的优先级，只有这样才能够快速见效，为信息化建设争取更多支持和空间；另一方面则必须注意与未来之间的衔接。这也是我们坚持人力资源信息化必须“整体规划、分步实施”的原因。

3.确定模式，选定产品

人力资源系统的部署模式由其管理模式决定，尤其是集团型企业。业务模式单一的运营管控型企业适合于集中式部署模式；业务模式主辅型的战略管控型企业适合于集分式部署模式；多元化业务模式的财务管控型企业适合于分布式部署模式。宏景软件人力资源管理信息系统支持集中式、分布式、集分式多种部署模式，且各模式之间互联互通，可自由切换。

另外，选型中的关键问题是，究竟选择定制开发还是购买一款成熟的产品？这个问题没有一个简单的答案，而是要根据企业特点、需求、预算、项目周期等多种因素进行综合判断。早期很多企业选择定制开发，原因是市场上缺乏满足自己需求的产品；而由于定制开发巨大的技术、预算、项目管理风险，以及人力资源信息化厂商的快速发展，很多企业开始转向外部采购。

在采购中首先要注意产品与管理需求之间的拟合程度，由于企业人力资源管理相对于财务、项目管理等具有更强的个性化，而且往往随着企业发展而不断调整，这时产品的灵活性、可配置性就值得特别关注。当然，厂商的产品价格、交付能力、开发能力、永续服务能力也是应当重点考虑的因素。企业应当根据自身情况为以上各要素确定权重、综合平衡，选择产品。

4.确认系统建设保障

系统建设保障主要是指企业用于人力资源信息化建设的资金保障、组织保障等方面。资金保障自然不必多说，组织保障同样重要：一方面，企业应当与厂商共同建立专门的项目小组，遴选熟悉人力资源管理需求的HR人员，以及信息化部门在项目建设期间专职从事项目建设；具有决策能力的HR部门高层也应当参与其中，重点是监控项目方向并在关键时刻决策、协调资源。另一方面，企业最高负责人虽然不会直接参与到项目中，但对于信息化建设的支持却是必需的，离开了这一点，项目成功是无法保障的。

二、法——项目实施步骤及实施原则

e-HR的实施是我们与用户应用的桥梁，是改变和优化用户业务处理的催化剂。e-HR实施不等于教用户如何使用软件功能，也不等于对用户做简单的软件培训，它是一个全面的企业变革过程，并意味着企业整个管理业务流程的改变。我们认为：软件实施包括实施准备、蓝图规划、用户化实施、系统测试以及培训交付五个步骤。

1.项目实施步骤

（1）实施准备。实施准备工作包括项目组的成立、实施主计划的确认以及项目启动会的召开。其目的是合作双方就项目总体目标、实施范围、实施思路以及资源配置要求达成一致。因为目标不明、范围不清的项目永远都不可能实施成功。

（2）蓝图规划。蓝图规划阶段是用户业务导入系统前的方案规划阶段，也是影响项目成败的关键阶段，主要包括产品安装、产品培训、需求调研、需求分析、实施方案的评审确认等工作。我们在蓝图规划阶段遵循如下策略：问卷调查、访谈、循环沟通落实等多种需求调研方式相结合，了解用户真正业务要求及管理痛点；用心、用脑、用时间做全局规划，绝不头痛医头、脚痛医脚；以产品为导向制定基于现状又高于现状的实施方案；细化量化实施工作量，明确任务分工及完工标准。

（3）客户化实施。本阶段工作目标是建设符合用户管理现状和发展需要的人力资源管理系统。需要注意的是，在建设的过程中需要就前期制定的实施方案的正确性、完整性进行验证并逐步完善。主要工作包括静态数据的准备、实施设置、静态数据的导入以及权限的分配等工作。我们在客户化实施阶段采用如下策略：在充分考虑各个业务之间衔接问题的基础上，按照先易后难的原则对实施模块进行排序；系统关键用户必须紧密参与模块实施工作，对实施内容进行确认的同时培养企业的管理团队和实施团队。客户化过程中很可能出现需求变更，这非常正常，但必须按照提出变更、评估变更、审批变更、执行变更的步骤严格管理，否则随意变更需求将使项目陷于泥潭之中。

（4）系统测试。系统测试包括功能测试和性能测试。功能测试的目的是关键用户通过模拟实际的业务操作方式、操作步骤来验证实施设置是否满足管理业务要求；性能测试的目的是通过自动化的测试工具模拟多种正常、峰值以及异常负载条件，以确定当负载逐渐增加时，系统各项性能指标的变化情况是否正常。

（5）培训交付。系统测试通过后，项目组和关键用户开始对终端用户进行系统操作培训，培训后系统进入上线运行阶段。在运行过程中我们建立项目问题跟踪表，记录系统运行的问题、进行问题分类以及问题的解决方案，以确保系统的稳定运行。

2.项目实施原则

为了保证项目实施成功，我们在项目实施过程中要遵循如下原则:

（1）质量第一，重点突出。项目质量是衡量项目成败的决定性要素。在项目实施过程中我们遵循质量第一、重点突出的原则。质量管理可分成如下三步：首先根据项目的总体目标、项目范围以及项目进度计划，双方确定有效的项目质量标准。其次，在项目执行过程中采取有效措施监控项目的实际运行,为了达到有效监控的目的，我们通常采取的监控和沟通渠道包括项目进度报告、项目例会、里程碑会议、各种会议纪要等。再次，把项目实施过程中的实际表现与项目质量衡量标准进行比较，分析出差异。最后，根据具体情况采取合理的纠正措施。经过比较与分析，如果发现偏差，就要采取适当的措施进行纠正，让项目实施回到正轨。

（2）按图索骥，逐步细化。实施管理不当最容易造成进度失控。因为项目进度的延迟总是在计划即将结束的时刻才暴露出来，结果谁也不知道项目到底何时才能结束，最终导致项目的失败。我们在项目进度管理中采取按图索骥、逐步细化的策略。项目初期，由于项目中的不确定性因素太多，双方要根据项目的总体目标、项目的范围制定里程碑式的工作计划，每个里程碑有明确的完成时间及完成标准。随着实施工作的深入，结合实际情况双方又会对里程碑计划进行细化：将里程碑划分若干个子项目，每个子项目又被划分为具体的任务，每个具体的任务又明确了负责人及完成标准。当然，项目实施过程中的工作计划并不是一成不变的，在项目进度管理过程中我们要对进度计划进行监控，修正以保证计划的有效性和可执行性。