高效团队的主要特征篇（1）

中图分类号：F069.9文献标志码：A文章编号：1673-291X（2008）19-0156-02

一、工作团队概念的来源

“团队”不是什么新概念，它来自英文单词Team，原本指集体运动项目中的一组队员。20世纪80年代，组织结构和组织理论都发生了巨大变化，管理学和组织理论将“团队”作为重要隐喻借用到自己的领域中。语言学研究认为，隐喻不仅是一种语言现象，还是一种思维方式。隐喻使人们不需要创造新词汇就可以定义新事物，例如英语用已有词汇“mouse”来定义新事物“鼠标”。隐喻还能帮助人们通过A事物的特征来认识B事物的特征，例如人们常说“领导是一门艺术”，就是用艺术活动的特征来比拟领导活动。运动团队与工作团队在特征上有很多相似性，于是“work-team”就被用来定义组织中与运动团队有很多相似性的群体。

隐喻不是科学，而人们对运动团队与工作团队相似性的理解也可以见仁见智，因此现实生活中人们对“团队”概念的认知差别很大：有人把它局限在体育活动领域内，认为“教练指导”、“队员配合”和“力争第一”就是团队的代名词；有人一想到团队就想起团队工作价值观，如：同甘共苦、通力合作和相互帮助；有人认为团队就是一种不同于以往的组织形式，例如公司里的委员会和技术攻关小组；有人认为在一起工作的群体都是团队；有人认为组织里中、高层管理人员的组合也是团队；有人把《西游记》中一同取经的师徒四人也看做团队；甚至有人把婚姻关系也比拟成团队成员关系。这些理解有的视角狭窄，有的过于泛化，还有的牵强附会，常造成滥用团队概念，引起沟通障碍。

二、工作团队特征辨析

只有准确分辨团队特征，才能准确判断哪些是工作团队哪些不是。而工作团队是一个不断发展演变的系统，团队生命周期可以划分为三个阶段：建构阶段、互动阶段和产出阶段，团队在不同阶段表现出不同特征。

（一）结构特征

建构阶段，组织决定以工作团队的形式实现组织的部分功能，此时工作团队特征主要表现为结构特征。结构特征的内容包括：

1.特殊的性质

工作团队是一种正式的、特殊的工作群体。工作团队不是因利益关系或友谊关系自发形成的非正式群体，而是组织根据需要有意识建立起来的一种正式工作群体；但工作团队与一般工作群体（如科层组织中的职能部门）相比有其特殊性，在目标、协同性、责任、成员技能等方面区别甚大。

2.限定的规模

团队规模（即构成团队的人数）在不同情境下有不同的要求，有人对团队规模进行了调查，发现一般团队的规模大都在2～25人之间。单独一个人无法形成团队，超过25人则会产生难以克服的技术问题和沟通障碍，也无法形成真正意义上的工作团队。

3.多元化的构成

团队是一个多元化、较为复杂的社会系统。人们在一般群体中建立人际关系时往往遵照“接近”准则，这种准则使得“物以类聚”、“人以群分”――拥有类似需要、价值观、兴趣爱好、个性特征和能力的人往往形成良好的人际关系；而构建工作团队，选取团队成员的首要标准是“互补” 准则――为了在实现目标的过程中充分发挥每个团队成员的作用，专门选取那些来自不同群体，个人经历、个性特征、技能特长甚至价值观都有差异的成员。这种团队建构原则对团队成员间的信任程度和沟通效率都提出了更高的要求，团队成员在完成任务的过程中必须放弃单打独斗和勾心斗角，只有相互依赖、互为补充、协同作战，才有可能最终达成目标。

4.一致的目标

面对日益激烈的竞争，传统的组织结构日益僵化，难以适应多变的环境。组织建立工作团队、以团队为单位进行管理的主要原因就是为了更加迅速、灵活地应对多变的环境，使组织能在第一时间觉察市场和环境变化，并立即做出恰如其分的反应。因此，大多数工作团队都是目标导向型的群体，即每个团队都必须有清晰、一致的目标或任务，团队成员也正是由于这些目标或任务被凝聚到一起，如果丧失目标，工作团队也就丧失了赖以维系的基础。

结构特征从团队建构之初就为团队确定了边界，使工作团队区别于一般工作群体。对工作团队结构特征的研究主要来自管理学、组织理论和组织行为学等学科，这些研究主要解决的问题是：什么样的群体才是真正意义上的团队。

（二）互动特征

团队作业阶段，团队成员在一起完成工作任务，团队特征主要表现在团队成员互动行为的效率上，因此称该阶段的团队特征为互动特征：

1.恰当的角色

团队角色理论认为团队是多元的社会系统，每个团队成员在人格特征和行为风格上都既有优点也有缺点。团队成员在承担任务的同时，还在团队中扮演特定角色，发挥不同作用。高效团队总是让团队成员承担与其特点匹配的角色，从而充分发挥团队成员的积极作用、降低其个性缺点对团队的破坏作用。

2.团队精神

团队精神是以整体团队为重的价值观和信念，是团队成员为了团队利益和目标相互协作、互为补充、共同奋斗、共担责任的精神品质。团队精神是高效团队的灵魂，尽管很难用语言表述，但每一个团队成员都能切身感受到由这种精神传递出来的令人振奋的力量。一个具有团队精神的团队，往往具有很强的凝聚力，团队成员之间相互信赖、合作无间，对完成任务信心百倍、充满士气。

3.适度冲突与自组织现象

合作是团队成员工作的基本特征，没有充分、高效的合作就没有高效的团队。但高效团队也不完全拒绝冲突。实际上，多元化的构成使团队成员差异显著，团队成员既要保持个性又要有团队精神，既要分工又要互担责任，这使工作团队从构建之初就无法彻底杜绝冲突。现代系统理论认为，不平衡（冲突）是有序之源，冲突使工作团队远离平衡状态，同时也为工作团队恢复秩序提供动力。高效团队能够依靠自身力量把冲突引向功能性的轨道，不仅降低冲突的破坏性，还能发挥冲突的积极作用，这就是工作团队中的自组织现象。

4.高效的沟通

沟通是“意义的传递与理解”，管理沟通是现代组织的重要课题。沟通贯穿工作团队生命周期全程，尤其在作业阶段，团队成员必须依靠高效沟通才能取得互信、紧密配合、完成合作。全通道型沟通网络是高效团队的一个重要特征，信息在团队内迅速、直接地传递和交换，成员间没有多余的中间环节从而减少了信息过滤，保证了信息的完整性和准确性。

5.协同效应

协同效应的概念最早来自生物学，在管理学中协同效应一般指两个以上的单位合并后精诚合作、彼此促进，发挥出的效能超出原先各单位效能的简单相加。近代科学（如经典力学）建立在还原论的基础之上，认为可以把复杂的研究对象分解成简单的部分来研究，整体就是部分之和。现代科学（以现代生物学为代表）发现世界远比还原论者想象的要复杂得多，整体可以大于部分之和，也就是人们常说的“1+1＞2”现象。团队的整体效能是否大于成员个人效能之和，是高效团队的重要标志。

互动特征确定了高效团队与低效团队的边界，使管理者关注团队工作效率。对互动特征的研究主要来自社会心理学、组织社会学、系统理论、协同学等学科，这些研究主要解决的问题是：什么样的团队才是高效团队。

值得注意的是，以往的团队研究一直把“高效团队”与“有效团队”混同，笔者认为这么做混淆了效率（Efficiency）和有效性（effectiveness）这两个管理学基本概念，前者追求“以正确方法做事”，以最小的成本换取最大收益，后者追求“选择正确的事来做”，使团队有益于组织发展。显然，如果团队目标与组织目标背离，高效团队就不是有效团队，如果成员疏于沟通、摩擦不断，有效团队也未必是高效团队，只有同时实现了效率和有效性的工作团队才是“成功团队”。

（三）绩效特征

产出阶段，团队成员通过合作产生成果，这个阶段工作团队特征集中体现为绩效特征。判断团队绩效特征一般有三个指标：

1.目标达成

工作团队的建构阶段，“一致的目标”是团队结构特征的基本内容，而在产出阶段，团队是否能实现预定目标也是衡量有效团队的基本指标。

2.工作满意度提高

团队成员工作满意度是衡量团队有效性的另一个重要指标，它从社会心理学角度揭示成员对于团队工作的态度，可用以判断团队成员的受激励程度，也可用以测量团队管理水平和预测团队可持续性。

3.团队学习能力提升

本世纪的团队越来越强调学习能力的提升，没有出色的学习能力无法激发团队活力。团队学习能力不是看团队成员拥有多少知识和技能，而是看团队可以在多大程度上激励成员互相学习，并能够在多大程度上激发彼此的创造力。层出不穷的新观点、新思想、新产品、新策划等都是团队学习能力提高的标志。

工作团队的绩效特征为有效团队与无效团队划清界限，为管理者判断团队有效性提供了依据，也可以验证组织是否应当采用团队管理。对工作团队绩效特征的研究主要来自人力资源管理（尤其是绩效管理）等学科，这些研究主要解决的问题是：现在的团队是否有效。

三、结论

工作团队概念被滥用，主要是由隐喻本身的非科学性造成的。为了能更准确地分辨工作团队的特征，管理者必须判断工作团队的发展阶段：在建构阶段，管理者应当着重辨别其结构特征，以判断其是否是真正意义上的工作团队；在作业阶段，管理者应当重点辨别其互动特征，以判断其是否是高效团队；在产出阶段，管理者应当着重辨别其绩效特征，以判断其是否是有效团队。

参考文献：

[1] 束定芳.隐喻学研究[M].上海:上海外语教育出版社,2005.

高效团队的主要特征篇（2）

中图分类号：F240 文献标识码：A 文章编号：1003-5192（2013）02-0070-06

1 引言

面对复杂多变的外部环境，企业要取得竞争优势，就需要企业高管团队利用各自的人力资本对企业进行有效的战略决策。由于企业中的各项工作都有着复杂的影响与联系，使原本由高管成员个人承担的管理工作变成需要与其他高管成员协作，这便涉及到高管团队的权力配置问题。对任何企业而言，高管团队成员权力的有效分配和运用是决定企业成功的关键因素。

高管团队的传记特征对高管团队权力配置的影响是显而易见的，也是大多数学者所关注的。高管团队的价值取向、能力结构也是影响高管团队权力配置的重要因素，他们共同构成了高管团队人力资本的三个要素。高管团队人力资本的交互与融合影响着高管成员的权力倾向以及领导者风格，进而影响高管团队权力配置。

2 文献回顾与综述

2.1 高管团队概念界定

高管团队（Top Management Team，TMT）的研究始于Hambrick和Mason提出的著名的“高层梯队理论”。Carpenter，Geletkanycz和Sanders等认为，高管团队包括董事会主席、CEO、首席作业（经营）主管、总裁、资深副总裁和执行副总裁等。Hambrick和Theresa在其研究中，定义高管团队为副总裁层级以上的所有经理人包括副总经理、副主席、总裁等。Amason和Mooney认为TMT包括CEO和直接向CEO负责的、参加企业的战略决策制定的人员。

在国内，通常习惯将高管团队称为领导班子。2006年1月1日起施行的新《公司法》规定，高级管理人员是指公司的经理、副经理、财务负责人、董事会秘书和公司章程规定的其他人员。魏立群和王智慧将高层管理人员界定为具有总经理、首席执行官或者总裁头衔的高级管理人员，以及那些具有副总经理、副总裁、总会计师或者首席财务总监头衔的高级管理人员等。陈晓红，张泽京和曾江洪认为高管团队成员应包括公司中的董事长、独立董事、董事、总经理、副总经理、财务总监、和监事等高级管理人员。

2.2 高管团队人力资本

西奥多·W·舒尔茨在1960年初步构建了现代人力资本理论体系。第一次明确提出了团队人力资本的概念是学者Ahillemi，他将人力资本扩展到团队基础上。青木昌彦也认为特定的组织环境形成特定的技能，这些技能只存在于雇员的团队，并且是个人不能独占的。

李婷，张徽燕认为高管团队人力资本是指存在于高管团队自身或组织关系中的人口特征、能力结构、社会网络和价值取向等，是一种异质性资本，是创新的源泉。鲁虹，葛玉辉则界定了高管团队人力资本内涵和特征，认为高管团队人力资本包括TMT的个体成员人力资本和TMT团队人力资本。

2.3 高管团队权力配置

高管团队内部权力配置是指团队成员之间的权力分配，即高管团队最高领导者根据工作实际的需要，将自己职责权限范围内的决策、指导、协调和管理等相关权力，有序地分配给团队其他高管成员，让他们依据具体情况在各种可能的用途之间进行安排搭配以获得最佳效率的过程。高管团队内部权力配置可以反映出团队内部的集权程度，如果企业能优化高管团队内部权力配置，就能提高团队的决策效率，从而提升企业绩效。

Finkelstein研究了企业内部权力配置的基本情况，他主张应把高层管理者作为研究对象来研究企业内部的权力分配，他将权力分为结构性权力、所有性权力、威信权力和专家权力四个维度，并采用一些指标来衡量权力的大小。实证上，Finkelstein和Haleblian对不同环境对高管团队内部权力配置与企业绩效影响关系进行了研究，他们发现若企业面临复杂多变的市场环境，较为集权的高管团队就没法有效发挥作用，无法做出高质量决策，从而对企业绩效造成负面影响。

王志伟，霍亚楼在其文章中指出不合理的权力配置会影响团队运作的效率。蒲勇健，赵国强则以个体的行为动机人手从股东、董事会对高管团队授权问题做了分析，揭示了授权决策的内在机制以及授权对高管团队努力水平的激励作用。刘冰将集权度作为权力配置的定量指标，认为高管团队决策制定的过程会受到团队内部权力配置的影响。

2.4 研究现状的评述

已有的文献在研究高管团队人力资本时，都只关注于研究高管团队特征，而对于高管团队人力资本特征方面，主要研究高管团队传记性特征和高管团队异质性特征两个维度对组织绩效的影响，并且忽视了相关中介变量的影响作用。学者们很少触及高管团队内部的作用机制及中间过程。事实上，高管团队成员特征不会对企业结果直接产生作用，这些特征首先影响的是团队成员的心理，通过心理影响行为，然后由行为决定着企业的决策制定与执行，进而影响组织产出的结果。

对高管团队人力资本的研究，学者们大都集中研究高管团队的传记特征方面的内容，都是以企业家或CEO个人人力资本进行研究，缺乏以团队为客体的人力资本分析。在对高管团队权力配置的研究中也只关注了权力配置与组织产出之间的关系。且在关注权力配置过程中，学者们重点关注的是权力配置的方式（集权与分权）与组织绩效之间的关系。事实上，企业高管团队的权力分配会受到教育背景、技能经验、任期、能力结构及价值取向等人力资本因素的影响，进而影响整个团队的决策效率，创新过程等，最后对组织绩效等产出结果产生影响。

3 假设的提出与指标的选取

3.1 假设的提出

根据高管团队人力资本与权力配置的定义及相关理论综述，本文提出高管团队人力资本与权力配置关系研究模型，如图1所示。

企业高管团队的权力分配会受到高管团队成员的教育背景、年龄、任期、能力结构、价值取向等人力资本因素的影响，进而影响整个团队的决策效率、创新过程等，最后对组织革新、企业战略及组织绩效等产生重要影响。企业只有具备适应外界环境变化的能力，才能在复杂多变的环境中立于不败之地。因此高管团队内部权力配置的差异化程度也应随环境的变化做相应的调整。高管团队成员的技能越强，任期越久，教育水平越高，经验越丰富，高管团队内部权力配置的差异化程度就越小。为此，提出如下假设：

H1 TMT传记特征对TMT权力配置差异化程度具有负向显著影响。

权力的资源配置理论认为，权力的基础是无形资源，如若得到资源的垄断性配置，权力便得以形成。因此，可实现的权力的高低决定于无形资源的水平。无形资源越稀缺，所形成的权力也就越大。高管团队成员的无形资源主要就是由凝聚力、协同合作、诚信精神、责任感等价值取向方面所构成的高管团队人力资本。高管团队的凝聚力越强，诚信精神越高，协同合作越融洽，责任感越强，高管团队内部权力配置差异化程度就越小。为此，提出如下假设：

H2 TMT价值取向对TMT权力配置差异化程度具有负向显著影响。

根据钱德勒研究结果，管理阶层所拥有的管理能力、组织能力、协调能力，以及对企业拥有的资源的计划、配置、运用、控制能力，对环境的认识能力和反应能力，对突发事件的处理能力等等，甚至超过技术的作用。不同类型的能力，构成其各自所有者谈判力基础。在现代企业中，企业高管团队成员所具有的经营管理能力，相对于普通劳动力，更具有稀缺性，从而他们各自在企业权力博弈过程中的谈判力很不相同，并形成不同的权力配置结构和安排。高管团队的决策能力越强，创新能力越强，沟通能力越好，学习能力越强，管理能力越好时，高管团队内部权力配置差异化程度就越小。为此，提出如下假设：

H3 TMT能力结构对TMT权力配置差异化程度具有负向显著影响。

高管团队的传记性特征是高管团队成员价值观和能力等特质的“反射镜”，并影响整个团队的创造力和创新力。高管团队人力资本的三个要素是相互影响的，这种相互关系影响着其中任何单一变量与TMT权力配置差异化程度的相关关系。若TMT传记特征与TMT权力配置差异化程度负相关，TMT价值取向与TMT权力配置差异化程度负相关，那TMT传记特征与TMT价值取向间接地通过TMT权力配置差异化程度呈正相关关系。即：TMT传记特征TMT权力配置差异化程度TMT价值取向。为此，提出如下假设：

H4 TMT传记特征对TMT价值取向具有正向显著影响。

能力结构同样与个人教育、经验密切相关，对于高管团队成员来说，其所接受教育和在实际工作中积累的经验赋予了他们不同的能力。因此个人所受的教育及职能培训以及生活工作经验都会对个人价值观和能力产生影响。而这些个人的价值观与能力又决定了整个团队的价值观与能力。若TMT传记特征与TMT权力配置差异化程度负相关，TMT能力结构与TMT权力配置差异化程度负相关，那TMT传记特征与TMT能力结构间接地通过TMT权力配置差异化程度呈正相关关系。即：TMT传记特征TMT权力配置差异化程度TMT能力结构。为此，提出如下假设：

H5 TMT传记特征对TMT能力结构具有正向显著影响。

只有团队成员认同团队的价值观、理解团队的价值观，愿意遵循组织的价值观，团队成员才能自发地以强烈的责任感为组织工作。在高管团队中，TMT价值观认同感越强，TMT能力就会越强。若TMT价值取向与TMT权力配置差异化程度负相关，TMT能力结构与TMT权力配置差异化程度负相关，那TMT价值取向与TMT能力结构间接地通过TMT权力配置差异化程度呈正相关关系。即：TMT价值取向TMT权力配置差异化程度TMT能力结构。为此，提出如下假设：

H6 TMT价值取向对TMT能力结构具有正向显著影响。

在以上6个假设中，假设H1，H2，H3是试图对高管团队人力资本三要素对TMT权力配置直接影响进行论证；假设H4，H5，H6是通过研究高管团队人力资本三要素之间的关联关系，进而试图论证高管团队人力资本三要素对TMT权力配置的间接影响。

3.2 变量指标的选取与描述

（1）传记特征

高管团队传记特征一直是高阶理论研究的重点。高管团队的传记特征均值反映高管团队特征的总体水平。因此，对高管团队传记特征指标的选取上，主要采用高阶理论重点研究的任期、教育背景、技能、经验四个经典指标进行分析。

（2）价值取向

价值取向作为一种信念和精神指导人们的各项工作活动，它能影响人们对事情和问题的看法，并影响他的偏好、期望和抉择。高管团队群体所认同的价值取向指导着团队的决策与行为。在高管团队起重要作用的价值取向主要包括责任感、诚信精神、协作进取、凝聚力等。

（3）能力结构

从组织资源的角度来看，权力是指获取和利用资源的能力。高管团队要面对复杂的环境和挑战，必须依靠具有不同专业能力和专业背景的人才。高管团队的能力结构反映了企业高层管理者对企业生产经营全局的控制和把握能力，主要包括管理能力、学习能力、决策能力、创新能力、沟通能力等。

（4）权力配置

衡量高管团队内部权力配置的方法有很多，其中常用的有集权度和薪酬差距两种。集权度即权力配置的集中程度，也有学者用分权度来进行衡量。无论是集权还是分权，最后的结果都体现在权力配置的差异化程度上。因此，本文在权力配置上采取“权力配置差异化程度”来量化高管团队权力配置变量。

4 实证分析

4.1 方法及数据来源

本文采用问卷调查法，设计相关的问卷指标对研究的潜变量进行测量，通过调查和数据分析建立相应的数据库进行实证分析。问卷调查均为客观的选择题，用七点量表法来进行量化。

本文样本来自长三角地区的企业，其中以上海为主。样本以各行业，各所有制类型企业的高层管理人员为研究对象进行调研。共调研200家企业，平均给每个企业高管发了7封问卷邮件，发出去问卷有1400份，回收了717份，剔除一些填写不合格的邮件，及一些企业的只有一两个高管团队成员的回邮代表不了他们整个高管团队的邮件，回收的有效问卷490份，企业110家，我们将这110个高管团队作为我们实证研究的基础和数据来源。

4.2 模型及实证结果

本文用Smartpls 2.0软件建立高管团队人力资本与权力配置关系结构方程模型，模型中有4个潜变量。其中，TMT传记特征为外生潜变量，TMT价值取向、TMT能力结构、TMT权力配置均为内生潜变量，各潜变量的指标都采用反映型指标。经反复计算与迭代，高管团队人力资本与权力配置关系结构方程模型计算结果如图2所示。

4.3 结果分析及验证

经计算，潜变量TMT传记特征、TMT价值取向、TMT能力结构和TMT权力配置的复合信度系数p分别为0.875、0.860、0.852和1.000，各因子负荷的绝对值都大于0.50，表明指标和潜变量间有足够的线性等价关系，满足偏最小二乘法单一维度的条件；复合信度系数p都大于0.70，表明信度高，测量模型内部一致性好；潜变量TMT价值取向、TMT能力结构和TMT权力配置的多重判定系数分别为0.744、0.640和0.727，R2值都很大，表明模型的解释能力好；潜变量TMT传记特征、TMT价值取向、TMT能力结构和TMT权力配置的平均萃取变异量AVE分别为0.637、0.608、0.536和1.000，均远大于其相关系数，表明该模型有很好的区分效度。

模型中的假设检验结果如表1所示，路径系数的绝对值均大于0.2，表明它们具有显著的影响。

5 各潜变量之间的效应

根据表1经计算，TMT传记特征通过TMT价值取向对TMT权力配置差异化程度的间接效应为-0.416；TMT传记特征通过TMT能力结构对TMT权力配置差异化程度的间接效应为-0.052；TMT传记特征通过TMT价值取向和TMT能力结构对TMT权力配置差异化程度间接效应为-0.103；TMT传记特征对TMT权力配置差异化程度总的间接影响为-0.571；TMT价值取向经TMT能力结构对TMT权力配置差异化程度的间接效应为-0.120。

潜变量之间的总效应结果如图3所示。

总效应说明高管团队人力资本的三个维度不仅有直接影响，而且还有间接影响。总体效应的分析完整地体现了TMT人力资本对TMT权力配置作用的规律。

6 结论和建议

本文利用PLS结构方程模型实证检验了高管团队人力资本的三个维度，即高管团队传记特征、高管团队价值取向和高管团队能力结构与权力配置差异化程度的关系，分析论证了高管团队人力资本与权力配置之间的机理关系。结果表明：

第一，高管团队人力资本与权力配置之间有着显著的影响关系。即高管成员的技能越强，任期越久，教育水平越高，经验越丰富，高管团队内部权力配置差异化程度越小；高管团队的凝聚力越强，诚信精神越高，协同合作越融洽，责任感越强时，高管团队内部权力配置差异化程度越小；高管团队的决策能力越强，创新能力越强，沟通能力越好，学习能力越强，管理能力越好时，高管团队内部权力配置差异化程度越小。

第二，高管团队人力资本的三个维度，即传记特征，能力结构和价值取向之间也是相互影响的。高管团队的传记性特征是高管团队成员价值观和能力等特质的“反射镜”，并会影响整个团队的创造力和创新力。能力结构同样与个人教育、经验密切相关，对于高管团队成员来说，其所接受的教育和在实际工作中积累的经验赋予了他们不同的能力，这些教育和经验又对高管成员的个人价值观和能力产生影响。而这些高管成员的价值观与能力又决定了整个高管团队的价值观与能力。高管团队中TMT价值观认同感越强，TMT的能力就会越强。

实践方面：由于高管团队人力资本的传记特征，能力结构和价值取向三个维度也是相互影响的，进而造成任一部分的变动均可带来间接影响。因此，要实现高管团队权力配置的合理化、科学化和有效性，就需要提高高管团队整体的人力资本含量，也即提高高管团队人力资本的总体效应。为此提出以下建议：

第一，企业高管团队的权力配置无论是集权还是分权，都要适度。过于集权，就容易导致专制，导致其余高管被边缘化，他们觉得在企业中不受到尊重，有才无处施展，挫伤了他们出谋划策的积极性，甚至导致人才的流失，也容易导致决策的失误。相反，过度放权，对于企业的发展方向不能有效地把握，容易导致组织决策、战略方向的偏离，也容易导致低效率，形成分散的权力中心，互相推卸责任，不利于高效科学决策的制定，容易延误时机，引发企业危机。

第二，企业高管团队的权力配置应随环境的变化做相应的调整。要考虑社会环境、行业特征、企业发展阶段、高管团队成员的特征等因素的影响，采取不同的权力配置方式。企业只有在对环境和组织自身条件做全面、正确分析的基础上才能找到适合本企业高管团队权力配置的方式，从而实现企业的高效运行，提高企业的绩效水平。

高效团队的主要特征篇（3）

1.前言

本科生科研绝大部分以团队形式开展，通常是以科学技术研究与开发为内容、围绕同一研究主题组成的课外研究团队。因此团队建设是否科学、团队成员是否具备足够的胜任力是科研成功的重要因素。目前，国内本科生科研工作已普遍开展，但暴露出来的问题也越来越多。例如很多本科生科研团队存在效率较低、团队融入困难、团队成员互补性差、缺乏核心领导人等问题，在团队组建和建设等方面均未形成较为科学规范的体系，最终科研成果不够理想。因此，如何组建高效的科研团队成为一个重要课题。

在本研究中我们引入胜任力理论。1973年，美国心理学家麦克利兰首次提出胜任力的概念，他将胜任力定义为能够区分在特定工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征。并指出这些胜任特征主要包括知识、技能、社会角色、自我认知、人格特质和动机等。1993年，斯班瑟首次针对胜任力模型给出了一个比较完整的定义，即胜任力模型是指和参照效标（优秀的绩效或合格的绩效）有因果关系的个体深层次特征。他通过研究得出通用胜任力模型包括成就特征、服务特征、影响特征、管理特征、认知特征、个人效能特征等六个方面。

我们利用行为事件访谈获取成功团队关键要素，并进行胜任力编码和模型的构建，最终为科研团队组建和建设提供借鉴。

2.研究设计

2.1行为事件访谈

本研究进行行为事件访谈的样本取自北京师范大学本科生组建的科研团队，分别选取在立项、中期检查和结题中评比优秀者作为绩优团队，选取未能顺利结题或成果未获奖的团队作为绩平团队。从北京师范大学20个本科生院系中讨论筛选了30名本科生科研团队的绩优者和绩平者，统筹院系、课题类型等，最终确定对所选30个团队中的19位成员进行行为事件访谈。

行为事件访谈依照“STAR+E”原则进行。首先了解访谈对象参加科研的基本情况，包括科研内容、科研成果，其别注重科研团队的组建过程的了解。之后，由访谈对象描述其所在科研团队在进行科研课题研究过程中遇到的两件最成功的事情和两件比较失败的事情。事件描述要体现情景（Situation）、任务（Task）、行动（Action）和结果（Result）四项要素，并在访谈过程中根据具体情况进行适当追问。最后，我们请访谈对象依据自身经验，归纳科研团队需要具备的特质。

2.2胜任力要素提取

行为事件访谈结束后，我们根据访谈记录进行了胜任力要素编码，对访谈文本进行主题分析，对其中出现频率较高的胜任力素质特征项进行类聚编码，提取胜任力特征，并使之概念化。在正式编码前，组内成员通过交流讨论达成共识，分别按照字典选取三到四份访谈文稿进行编码，再对文稿和编码结果进行充分讨论。用统一的语言命名同一个特征，取得一致的意见，并不断修改和完善，最后经过多次讨论形成基础编码手册。在进行正式编码时，小组成员分别独立对访谈记录进行编码，注意记录某一胜任特征出现与否和该胜任特征表现的具体等级。经过查阅文献补充，将出现频次少于四次的成员奇偶性等7项胜任特征剔除。

2.3对各维度进行操作化定义和分级

在对科研团队访谈记录稿的胜任特征进行特质提取编码后，整理得出各子维度频数分布，结合之前通过文献分析提取的胜任力特征及斯班瑟胜任力词典，对各子维度进行划分，归类为相应主维度下的几个子维度。根据各特质出现的频率和一级指标频率计算决定出各一级、二级指标所占权重。之后遵循完整性和准确性原则对每个特定胜任特征项目及每项特征进行操作性定义、级别划分以及各等级特点的描述，并附以详细的解释。

3.结果与分析

通过查阅文献，基于胜任力词典，团队成员反复进行讨论，将25项胜任特征归纳为团队科研素质等七项一级指标。

团队科研素质维度包含的特质强调团队成员进行科研的基本知识技能及能力互补性；人际理解力侧重团队在课题进行过程中进行的必要沟通协调；主动性和效率维度从团队动机出发，将团队内在品质特征影响科研效率因素进行划归；团队运作维度强调团队合作过程中的协调配合、领导统筹规划等；团队氛围侧重课题进行中团队所持的态度动机；外部支持是从团队外部视角考虑，探讨寻求外部帮助的成员胜任力；内部体制和关系建立维度注重团队关系的建立，从人际关系角度推动科研成果产出。

分析得出，团队运作（D）所占权重最高，且包含7项胜任特征，说明团队运作在团队胜任力中地位更重要；处于二、三位的是主动性和效率（C）、团队科研素质（A）；团队氛围（E）权重最低。二级指标中，合理分工、外部支持的权重较高，及时反思、性别差异的权重较低，这些体现了建立一支优秀的科研团队所需胜任力的基本范畴和大致权重。

4.讨论与总结

我们的研究进一步丰富了团队胜任力的研究，尤其是科研团队胜任力的研究。目前关于特定工作岗位的个人胜任力模型研究比较丰富，Spencer也在大量研究的基础上归纳了通用胜任力模型。但是有关团队胜任力的研究相对较少，更没有能够总结出与Spencer研究类似的团队通用胜任力模型。我们发现，本研究所构建的胜任特征模型的维度与已有科研团队胜任力研究的部分维度在操作定义与分级上具有一致性，表明科研团队胜任力的主要维度逐步走向统一。

但是，我们也发现了本研究在方法上的缺陷。遵循STAR+E原则，目前行为事件访谈应用于对个人的胜任力模型开发已经比较成熟。但是，应用于团队胜任力模型开发的行为事件访谈形式依旧不完善。本研究依旧对科研团队的成员进行一对一的访谈，这就有可能存在对团队胜任特征完整性和重要程度把握不甚完整，影响研究结果的准确性。我们认为，今后有关科研团队胜任力的研究可以致力于更加清晰、合理的胜任力模型维度，在已有研究的基础上优化科研团队胜任力研究的质量，并寻找科研团队胜任力与其他类型团队胜任力的相似之处，在此基础上总结通用团队胜任力模型。

参考文献：

[1]贺森、戚金波.知识型团队胜任力模型构建的高校实践[J].科技管理研究.2010年第21期

[2]吴振东.项目管理团队胜任力模型及案例研究[J].武汉理工大学学报（信息与管理工程版）.2010年第32卷第3期

高效团队的主要特征篇（4）

1.团队异质性的相关研究

1.1 异质性的概念

团队异质性，也称团队多元化或团队成员构成的多样性，不同学者给出了不同的定义。smolinski（1994）认为异质性是在同一个组织社会系统中，代表着团队中不同特征的人。cox （2001）将异质性定义为在确定的就业或市场环境下，聚集在一起的人们在社会地位和文化背景上的差异。mcgrath，berdahl，arrow（1995）则将团队异质性定义为团队成员在人口统计变量上有所不同的一种特征。blau（1997）定义异质性为某一群体在人口统计属性上的分散程度。

我国学者刘嘉等认为团队异质性，或称为团队构成的多样性，是指团队成员个人特征的分布情况，即团队成员在性别、年龄、种族、专业知识、价值观和人格等方面的特征是比较接近还是相差很大。张平（2007）在研究中认为团队的异质性是指团队成员间人口特征以及重要的认知观念、价值观、经验的差异化。张钢（2008）在研究中指出团队异质性是指团队成员在个人特质方面的差异及分布情况，而这潜在地导致成员间形成不同的看法。

综上所述，异质性包括两个层面。第一个层面是指不易改变的差异，如：年龄、性别、种族等；第二个层面包括可以改变和控制的因素，如：教育背景、收入、工作经历及认知观念等。为此，在研究异质性相关理论时通常将其划分成不同的维度。

1.2 异质性的分类

（1）异质性的二元论

jackson（1995），tsui（1992）将团队异质性分为任务相关的异质性和关系取向的异质性。关系取向的异质性包括人口统计学的变量，如年龄、性别和种族等方面的差异，它们主要影响人际关系的形成，但通常不直接对绩效产生影响；任务取向的异质性反映的是工作中所需要的知识、技能的概念能力相关的特质，如工作年限、教育背景等。milliken，martins（1996）将异质性分为表层特质异质性和深层特质异质性两个大类。表层特质包括种族、年龄、性别等，而深层特质异质性包括个性特征、态度和价值观等方面的差异。maznevski（1994）将团队成员构成的多样性分成两大构面：一是相关角色的异质性，包括职业背景、在组织中的职务、专业知识与技能以及家庭角色等；另一大类则是内在固有特性的多元化，包括年龄、性别、国籍、文化价值、信息处理方式、人格特质等。maznevski进一步指出，相关角色多元化与内在多元化之间通常是有相关性的。年龄、人格特质及信息处理方式相似的人，通常会选择类似的职业或在组织中向相似的职务发展。pelled（1996）根据个人特征与团队任务的相关性，将团队构成变量分为“低工作相关的特质”和“高工作相关的特质”，前者指与所要完成的团队任务有较低相关的特征，如性别、年龄等，它更多的是与团队的社会关系而非客观的任务目标相连；后者指与所要完成的任务有直接关系的特征，如教育水平、任职年限等，这些更多地反映了与任务相关的经验、观点的差异。

在国内的研究中，张钢（2008）等将异质性分为一般异质性和专长异质性。团队成员在性别和年龄等人口统计学特征两方面及工作年限上的差异一起归类为一般异质性；而专业背景、学历和职业经验等能够反映成员的知识储备情况、观点及思想倾向的差异归类为专长异质性，专长异质性与工作直接相关。

（2）异质性的三元论

jehn等（1999）在研究异质性与冲突对团队绩效影响的研究中，将团队异质性分为社会类别异质性、信息异质性和价值观异质性。信息异质性指的是团队成员的知识基础与观点，例如：教育背景、经验、专业知识等；社会属性异质性指人口统计学方面的特征，例如：种族、性别、民族等；价值观异质性指当团队成员在任务执行过程中出现不同的观点时，即产生了价值观异质性。

（3）异质性的多元论

morgan（1992）将团队多样性分为四类：人口统计特征的多样性，如性别、年龄等；个性特征多样性；认知能力特征多样性和领导经验特征多样性。jehn，northcraft，neale（1999）；mcgrath，arrow，berdahl（2000）提出了多因素的异质性分类。mannix，neale （2005）将众多子分类考虑进来，并归纳为：社会类别异质性、知识和技能异质性、价值观异质性、个性特征异质性、组织地位异质性、社交和网络关系异质性等。张平认为团队异质性包括多个维度，例如，年龄、团队任期、教育水平和专业、职业经验、文化、性别、国籍等。

综上所述，异质性的内容可以划分为二维构面、三维构面和多维构面。异质性研究最初关注的是性别异质性、年龄异质性等的问题，而今学者们越来越关注诸如态度、价值观等深层异质性的研究。

2.异质性对团队绩效影响的相关研究

多数学者基于由mcgrath提出的“输入-过程-产出（i-p-o）”模型来研究二者关系，然而不同学者的观点和视角不同探讨了异质性对团队绩效影响，其中包括直接影响、通过中介变量的影响和调节变量的作用。

2.1 直接影响

在团队成员异质性与团队绩效的众多研究中，多数学者认为异质性如同一把“双刃剑”，给团队既带来机遇，也带来挑战。

（1）正面作用

信息和决策理论认为团队构成的差异会给团队绩效产生直接影响，从而提高团队掌握的技能、能力、信息和知识。异质性不仅可以为团队提供资源储备，还能够使团队成员在知识、技能以及能力上互补。donnellon（1993）认为异质性团队会比同质性团队提出更多的解决问题的方案，团队成员拥有不同的个性和阅历，因而能够接触到更多的组织环境和顾客群。jackson，may，whitney（1995）认为团队成员异质性与团队的创造性和决策有效性呈正相关。milliken，martins（1996）认为团队成员由于知识、能力、专业背景等的差异化，会产生更多不同的新颖观点，从而提高团队绩效。hambrick，cho，chen（1996）认为团队成员所拥有的认知资源的多元化，能通过提高团队的创新能力和决策质量来对团队绩效产生积极作用。国内学者刘惠琴通过对中国高校86个学科团队660名教师进行问卷调查，最终得出团队异质性与团队绩效之间存在正相关关系。

（2）负面作用

然而一些学者持反对意见。他们认为成员间的差异会影响团队过程的顺利实现，使成员之间产生分歧和冲突，影响凝聚力并阻碍沟通，最终对团队绩效产生负面影响。jackson等（1991）认为异质性会带来有较低的工作满意度及较高的离职率。johnson，will（1995）、donnellon（1996）团队异质性对团队绩效有负面效应，如增加了成本、提高了团队成员的压力感、降低了团队的凝聚力。milliken，bartel，kurtzberg（2003）的研究发现，异质性会减少成员间的接触、有效沟通和相互依赖程度，并增加冲突和提高成员离职倾向，从而对团队过程和绩效产生消极影。国内学者甘振守研究了团队价值观多样性、信息多样性、社会类别多样性对团队过程和绩效的影响作用机理，认为团队多样性会阻碍沟通，并增加团队冲突，对团队的绩效也起着消极的影响。

综上所述，异质性对团队绩效的影响尚未有准确的定论，异质性并不是对团队绩效直接造成影响这么简单，而是通过中介变量的产生和其他调节因素对团队绩效造成影响。因此在研究二者关系时应该明确异质性维度，考虑团队背景和环境、任务特征以及领导行为等因素的影响。

2.2 间接影响

团队构成异质性主要通过团队过程的中介作用对团队绩效产生影响。团队过程主要包括三个维度：社会整合、沟通和冲突。其他学者也提出一些过程变量，如凝聚力、组织公民行为等，但学者们主要研究团队过程的这三方面在团队异质性和团队绩效间的中介作用机理。

团队成员个体之间具备的差异是形成冲突的必要条件。早期的研究多关注表层异质性特征，主要由一些人口统计学特征构成，如年龄、种族、任职时间等（wall，callister，1995；pelled，eisenhardt，xin，1999）。随着团队研究的深入，对团队异质性进行进一步深化，应探索诸如态度、价值观的等深层异质性对于冲突的影响。早期研究认为冲突对团队存在绝对的负面影响，而随着对团队内冲突认识的深化，它的作用机理还需要进一步检验。一般来说，任务冲突能促进有效的团队运作，而关系冲突则更多地表现出对团队正常运作的阻碍作用。在garcia-prieto，bellard，schneider（2003）及jehn，northcraft，neale（1999）的研究中，都认为团队团成员构成多元化主要通过内部冲突的互动过程间接地对团队绩效产生影响。

由此可见，团队内冲突已成为团队异质性和团队绩效之间关键的中间变量，然而在考察异质性与团队绩效的之间的过程变量时，除了团队内部冲突外，学者们还探讨了社会整合、沟通、凝聚力等因素的作用。

2.3 调节效应

simons，pelled，smith（1999）指出在未来的研究中应考虑调节变量在团队异质性和团队绩效间的重要作用。在特定情境下研究两者关系，所得出的结论更具说服力和准确性。在以往的研究中，学者们主要运用的调节变量包括任务特征、时间、领导者态度和行为以及自我监控等。

（1）任务特征

任务特征包括任务复杂程度和任务互依程度。当团队面对复杂的任务，需要寻找更多的解决方案来提高问题解决的可能性，或者需要完成创造性工作时，团队必须掌握更多的知识、技能和能力，因此异质性团队能够更有利于团队绩效的提高；如果团队需要完成的是结构化任务或者单纯为了到达高效率时，团队构成异质性将对团队绩效的提高产生负面影响。

任务互依程度是指团队成员在何种程度上借助于团队其他成员的力量才能完成任务。wageman，baker（1997）认为高任务互依度可以促使成员互动，增加成员间的合作、交流以及相互信任，从而提高团队绩效。而也有学者（ancona，caldwell，1992；jehn，1999；schmidt，kochan；1972）认为任务互依性容易引发团队内冲突的产生，因为异质性团队中会存在不同的态度、价值观和解决问题的方式，尤其是在目标不一致的情况下，就容易出现冲突，并导致任务不能顺利完成。

（2）时间

时间的因素也是重要的调节变量，长期合作的团队和新组成的团队的相互作用过程不同，团队所处的发展阶段不同，异质性对于团队绩效的作用效果会不同。chatman，flynn（2001）认为人口统计学多样化的团队会由于成员长期接触而增加成员间的合作。harrison（2002）和他的同事在商业研究生和本科生项目团队的样本中，发现团队合作的时间削弱了表层异质性的影响，同时增强了深层异质性的影响。

（3）领导者的态度和行为

近期一些研究将领导者的态度和行为纳入了异质性与团队绩效关系的模型中。wieland发现，领导风格和领导者对异质性的态度独立地预测了团队异质性的氛围，变革性领导能让更强有力地预测领导行为与团队异质性氛围的关系，通过培训习得的对异质性的积极态度以及变革型领导风格将有助于创造组织中更健康的异质性氛围。

（4）目标设定

pritchard，jones（1988）认为目标设定的强度是绩效达成的重要的决定性因素。研究表明拥有挑战性目标的团队比没有制定详尽目标的团队具有更高的绩效。尽管目前尚未研究目标设定在团队异质性与团队绩效间的调节作用，但是这一重要理念已经纳入团队绩效研究的模型中，并值得我们进一步探讨。

3.目前研究不足和研究趋势

目前国内外学者对于异质性对团队绩效的影响做出了理论分析和实证分析，但是对于异质性对于团队绩效的作用机理尚未得出一致的结论，已有学者在团队异质性和团队绩效之间引入团队过程变量作为中间变量，试图打开团队异质性和团队绩效之间的“黑箱”，然而研究仍存在不足，需要在今后的研究中进一步完善和发展。

3.1 目前研究存在的不足

高效团队的主要特征篇（5）

一、引言

随着经济全球化进程的加快，国际品牌饭店大量进入我国，星级饭店数量增多，饭店企业之间的竞争加剧。在此环境下，单凭管理者个体的知识和能力已难以保证饭店企业决策的正确性。为此许多饭店企业改变了依赖总经理制定战略的方式，转而注重发挥整个饭店高层管理团队(Top ManagementTerm，简称TMT)的集体智慧。Finkelstein等指出，高层管理团队由来自于不同部门和领域的管理人员组成，通过高层管理团队能更有效地制定决策和执行决策，使企业取得更高的绩效。

上世纪80年代以前高层管理团队的研究一直局限于理论的描述和推导。1983年组织行为学家Pfeffer根据人际交往的“相似相吸”原则，提出可以利用人口特征模型来研究高层管理团队的稳定性。在Pfeffer研究的基础上，Hambrick等进行了重要扩展，指出高层管理团队人口特征不仅直接对企业绩效产生影响，而且还有可能通过影响战略选择行为，进而对企业绩效产生间接影响。随后国外学者进行了大量关于年龄、教育背景等高层管理团队的组成特征与企业绩效关系的研究。与国外大量的实证研究相比，我国关于高层管理团队的研究较少，针对旅游行业的研究几乎是空白。饭店业是旅游业的重要组成部分。我国饭店实行星级评定制度，其管理理念、手段和方法与国际接轨。基于上述考虑，本文针对我国中高星级饭店企业，探讨其高层管理团队组成特征与企业绩效的关系。

二、文献回顾

1、高层管理团队的界定

由于各个国家在企业组织结构方面存在着很大的差别，所以学者们对高层管理团队的定义不尽相同。例如，Bantel等将高层管理团队定义为那些参与公司所面临的重大决策的高级经理们；Finkelstein等认为高层管理团队是在企业经营中做出那些影响企业绩效的决策的团体。孙海法结合我国组织结构的具体情况，认为高层管理团队是指公司高层经理的相关小群体，包括CEO、总经理、副总经理以及直接向他们汇报工作的高级经理，通常称为“领导班子”。综合国内外的相关定义，考虑到我国星级饭店的组织结构特点，笔者认为饭店高层管理团队是指饭店企业高层经理，包括总经理、副总经理以及直接参与饭店战略决策或直接向总经理汇报的高级管理者。

2、高层管理团队的组成特征研究进展

1984年，Hambrick等认为组织的领导是一个共享的活动，提出了“高层梯队理论”(Upper EchelonsTheory)，标志着高层管理团队研究的开始。该理论的基本观点是：高层管理团队的特征会影响到组织绩效与战略选择，团队成员不同的认知基础、价值观、洞察力以及这些特质的作用过程会影响到组织的竞争行为，因而有必要理解整个领导团队的背景、经验及高层管理者的价值观。人口统计特征不仅能有效地反映管理者的偏好和认知差异，而且更容易测量，易于实践操作，因此可以将人口统计特征作为这些特质变量的替代变量。随后学者们进行了大量关于高层管理团队人口统计学特征与企业战略和经营绩效之间的关系的研究。

国内外学者对高层管理团队的组成特征的研究主要从两个维度展开。一是组成特征因素的总体水平。一般是由组成特征变量均值来表现的。大量的研究表明，受教育程度变量均值与企业绩效正相关，年龄和任期等特征变量均值与企业绩效的关系还不确定。例如，有些研究发现年长的高层管理团队倾向采取保守的战略，因此企业丧失较多的市场机会，而魏立群等发现高层管理团队成员的平均年龄越大，公司的绩效越好。Becker发现高层管理团队的组织任期越长，采取战略改变的程度越低，然而Smith等发现高层管理团队成员更长的组织任期对竞争对手的行动更敏感。二是组成特征的异质性和同质性。异质性是指高层管理团队成员之间的特征变量的差异，包括年龄差异、受教育背景差异、认知性差异与经验差异。同质性则指团队成员组成特征的相似性。目前关于高层管理团队的异质性对组织绩效的影响有不同的观点，有些学者认为两者之间负相关；有些学者的研究认为两者之间正相关；另外一些学者认为不同人口特征变量的异质性对企业绩效的影响不同。Smith等发现一些特征变量(如经验)的异质性与企业绩效不直接相关，一些特征变量(如受教育程度)异质性与企业绩效直接相关，另一些特征变量(如职业背景)的异质性与绩效没有关系；Simons等也证明了与工作相关的异质性与企业绩效的关系比年龄异质性与企业绩效的关系更强。国内关于高层管理团队异质性与企业绩效的研究不多，而且结论也不相同。肖久灵发现教育背景的异质性与企业利润率呈显著正相关；职业背景的异质性与企业利润率无显著相关；张平发现职业背景异质性与企业绩效负相关。

3、饭店高层管理者的研究

饭店高层管理者的研究一直是接待业和旅游业人力资源管理研究的重点，但是国内外学者对饭店管理者的研究还集中在个体层面。早期研究的问题是饭店高层管理者的职责和角色，特别是饭店总经理的职责和管理风格。以后发展到进一步探讨饭店高层管理者的基本角色是处理突发事件还是制定战略，再到研究高层管理者新的管理工作。Gilbert等强调随着新的管理工作的出现，饭店业管理者开始支持以团队的形式来领导，但是他没有对饭店业高层管理团队应该如何组建以及对企业绩效的影响进行更深入地探讨。

总体说来，高层管理团队组成特征与企业绩效之间的关系研究取得了一些重要进展，但也存在相互矛盾的结论。这表明一些研究结论仅适用于特定的行业或特定地域。我国目前的相关研究多采用跨行业数据，缺少专门针对旅游业高层管理团队的深入研究。

三、研究假设

高层梯队理论的提出，意味着可以利用高层管理团队的人口统计特征来反映管理者的偏好和认知差异。团队的人口统计特征均值能反映团队某一特征的整体水平，异质性能反映团队某一特征的差异，因此本文主要从这两个维度提出理论假设并进行实证研究。

1、高层管理团队组成特征均值与企业绩效关系的理论假设

规模较大的团队拥有更多的认知资源，在竞争激烈的外部环境下能有更多的创新，在制定决策时 能更好地集思广益，制定出更好的战略决策。但是随着团队规模增加也会出现意见不一致，彼此沟通困难。我国星级饭店企业是以提供无形服务为主，容易发生突发事件，并且这些突发事件往往涉及到饭店内部的多个部门，因此饭店企业会通过让更多的人参与制定决策，减少信息传递的中间环节，使得决策执行的速度加快；同时也减少信息传递过程的“噪声”影响，使得执行更加准确。因此，本文假设：H1――高层管理团队的规模与企业绩效有显著的正相关关系。

年长的管理者在关系网络和经验判断方面具有优势，然而也会随着年龄的增长，对外界环境的变化不敏锐。高层管理团队平均年龄越大，越趋向于回避风险，制定的企业战略就越保守，因而企业绩效下降。因此，本文假设：H2――高层管理团队的平均年龄与企业绩效之间存在负相关关系。

个人的受教育程度通常能反映自身的认知能力和技巧，国内外学者已经证明了高层管理团队的平均受教育水平与企业绩效强相关。虽然我国饭店业从业者的整体素质不高，但本文仍然认为高层管理团队受教育水平的均值越大，获得的有效信息就越多，因而越有可能制定有利于企业发展的战略。饭店以提供服务来创造效益，非常强调对无形服务的有效管理，具有管理专业背景的人通常会对管理更熟悉，因此高层管理团队中管理专业背景的人比例越高，越能胜任管理工作，创造出更好地经济效益。因此，本文假设：H3a――高层管理团队成员的平均受教育程度与企业绩效呈显著的正相关；H3b――高层管理团队管理专业比例与企业绩效呈显著的正相关。

管理者的行业任期能反映管理者对工作的熟悉程度，团队任期能反映团队成员相互之间的熟悉程度和合作的密切程度。Katz对研发团队进行实证研究发现项目团队的任期和绩效呈现倒U型关系，太长或太短的任期对绩效都是有负面影响。Pfeffer认为当团队成员的任期长到足以熟悉企业的内部情况以及了解实务运作后，则企业的绩效将达到最高。楼嘉军通过对上海市中外资饭店的高层管理者的调研发现，外资饭店的高层管理者通常在饭店企业工作了10年以上，而内资饭店高层管理者工作10年以上的不到一半。由此可见我国饭店企业高层管理者任期普遍不长。任期较长的高层管理者会对饭店比较熟悉，更容易制定出合适的管理策略和政策。因此，本文假设：H4a――高层管理团队成员的平均团队任期与企业绩效呈显著的正相关；H4b――高层管理团队成员的平均行业任期与企业绩效呈显著的正相关。

2、高层团队组成特征异质性与企业绩效的关系的理论假设

处于同一年龄段的管理者常常拥有相似的经历和相近的价值观，因而他们对外在环境的判断较相似，沟通更容易，关系更融洽，易于在决策中达成一致。而年龄差距大的高层管理团队会因为价值观不同而产生冲突，团队的凝聚力下降，进而影响到决策的制定和执行。因此，本文假设：H5――高层管理团队的年龄异质性与企业绩效呈显著的负相关关系。

受教育程度异质性程度越大，意味着高层管理层对问题的看法等会出现分歧的程度越大，成员之间的沟通更困难，因此团队决策的质量受到影响。但是Smith等发现高层管理团队受教育程度异质性与企业的投资回报率与销售增长率正相关。因此，本文假设：H6――高层管理团队的受教育程度异质性与企业绩效正相关。

高层管理团队的专业背景和职业经历能代表着他们不同的认知模式，因此高层管理团队成员背景的异质性将有利于改善决策质量和提高企业经济效益。Hambrick等发现高层管理团队的职业经历异质性与企业市场占有率和企业利润正相关。Smith等研究发现，高层管理团队教育异质性，对组织的投资回报率与销售增长率直接产生积极的作用。Hambrick等发现不管是在市场份额还是在利润方面，高层管理团队成员的所学专业的异质性均与绩效的提高正相关。但是异质性也会造成团队内冲突增加，影响到决策质量，进而影响到企业绩效。因此，本文假设：H7a――高层管理团队的职业经历异质性与企业绩效呈显著正相关；H7b――高层管理团队的所学专业异质性与企业绩效呈显著负相关。

一般认为，团队任期的同质性促进了团队内的整合，提高了团队的凝聚力。由不同任期成员组成的高层管理团队可以以丰富的社会经验和企业经验为基础形成多样化观点，有利于形成正确的决策。但人员任期的异质性程度越大，彼此之间不了解，因此容易激发冲突，且不容易解决冲突，从而降低企业绩效。因此，本文假设：H8――企业高层管理团队的团队任期异质性与企业绩效呈显著的负相关。

四、研究方法

1、数据来源

广东省旅游业发达，拥有星级饭店的数量在国内最多，饭店的经营管理水平和经济效益位于全国前列。湖南省与广东省紧密相联，饭店业较发达，经营管理水平和经济效益位于全国平均水平。选择这样两个不同发展水平的区域进行调查，能一定程度上反映全国星级饭店的整体情况。笔者于2006年7月到2006年12月，以广东和湖南两省的三星级及以上饭店作为研究对象来发放问卷，共发放问卷356份，回收203份，有效问卷152份，有效问卷的回收率为73.3％。

本文主要以单个饭店为分析单位，回收的有效问卷涉及到114家中高档星级饭店，这些饭店的基本特征如下表(见表1)。

2、变量设计

(1)因变量

Cohen等指出在研究高层管理团队特征与企业绩效关系中，研究者一般采用企业经济绩效来衡量其效益，最常用的是净资产收益率、资产回报率、销售增长率以及股东收益率。从国外文献看，相对较多的学者采用资产回报率作为衡量企业绩效的指标。我国饭店企业由于投资方式差异显著，很难采用资产回报率指标来衡量。国内外饭店的研究文献中常采用平均客房出租率来表示经营绩效，但笔者实地调查，发现客房出租率不能有效地评估饭店经济效益，因为我国部分饭店的经济效益主要来源于餐饮，而不是客房。因此本文选取的因变量有平均客房出租率、人均劳动生产率两个指标，将其作为衡量饭店经济绩效的变量。其中，人均劳动生产率反映饭店每位员工所能创造出的收益。

平均客房出租率(R)=全年实际出租客房数/(365×可供出租客房总数)

人均劳动生产率(r)=2005年营业总收入/员工总人数

经济绩效作为本研究的因变量，其测量的准确性直接影响到本研究的可信度。而以上计量尺度只反映了短期的经济效益，没有对饭店长期的经济效益进行评价。在预调查中，发现大多数饭店不愿意提供经济效益方面的数据，因此笔者在问卷设计上借鉴了曾晓华等的研究方法，请调查对象评价他们饭店目前的经济绩效、两年以前的经济绩效、饭店目前的管理水平与两年以前的管理水平，然后分析人均劳动生产率和客房出租率与管理水平的关系。

(2)自变量

本研究的自变量有：团队规模、年龄均值、年龄异质性、团队任期均值、团队任期异质性、行业任期均值、受教育程度均质、受教育程度异质性、管理专业比例和职业经历异质性。

其中H代表异质性程度，P是每个数值的个数占总数的比例，Ⅳ为种类的数量，H取值在0和1之间，H的值越大，表示高层管理团队成员的异质性程度越高。

根据以往学者对受教育程度、专业背景、职业背景变量的分类以及饭店行业的特点，给出各个变量的分类编码(见表2)。

对湖南省和广东省的高层管理团队组成特征均值进行比较，结果发现仅在行业任期构成上存在着显著差异，其余特征都不存在显著差异。因此选择湖南省和广东省两省进行调查研究是可行的。

五、分析及结果

对饭店经济效益采取了不同的测量方法，一种是比较客观的变量，如人均劳动生产率，一种是比较主观的测量，如对两年前的和目前的饭店经济效益、管理绩效进行评价。采用不同的指标来测量饭店的经济绩效，这些指标之间应该存在显著的相关关系。经相关性检验(见表3)，平均客房出租率仅与两年前的管理水平存在显著相关，而人均劳动生产率与饭店规模、目前的管理水平和经济效益、两年前的管理水平和经济效益都存在显著的相关关系。与我国饭店业的实际情况相一致，人均劳动生产率能有效地衡量我国饭店企业的经济效益。

1、高层管理团队组成特征均值与饭店绩效的关系

运用SPSS13.0对前面提出的高层管理团队组成特征均值与饭店企业绩效的关系假设进行了0阶相关系数分析(见表4)。发现高层管理团队的年龄均值与人均劳动生产率存在较显著的关系(r=0.236，p

高层管理团队的年龄均值、团队任期均值、行业任期均值、受教育程度均值、管理专业比例与人均劳动生产率存在较强的关系。但是这种关系可能是忽略了饭店档次、饭店规模、区域因素和饭店所有制类型等企业因素的影响而发现的一些表面关系，因此还需控制这些变量的影响，进行更深入的层级回归分析。表5显示了层级回归分析的结果(见表5)。

在控制了饭店规模、区域等因素后，饭店高层管理团队的组成特征均值能有效地解释饭店的经济绩效(增加对饭店经济绩效的解释力R2=0.097)，高层管理团队的平均团队任期与饭店的经济绩效呈显著的正相关(标准化后的β=0.229，p

因此在控制了其他饭店特征变量后，高层管理团队的团队任期均值和受教育程度均值能有效地预测饭店经济效益的好坏。而高层管理团队的平均行业任期、年龄均值和管理专业比例对饭店的经济绩效不产生显著的影响。

2、高层管理团队组成特征的异质性与饭店绩效的关系

相关分析发现，高层管理团队组成特征的异质性对团队效能、饭店经济绩效的影响比较有限。年龄异质性、团队任期异质性、行业任期异质性和所学专业异质性与人均劳动生产率存在着负关系；受教育程度异质性、工作经历异质性与人均劳动生产率存在着正关系。但是这些关系都没有达到显著水平。这表明我国中高档星级饭店的高层管理团队的年龄异质性、团队任期异质性、行业任期异质性、职业经历异质性、受教育程度异质性和所学专业异质性与饭店经济绩效不存在显著的相关关系(见表6)。因此，本研究提出的假设H6、H7、H8a、H8b和H9都不成立，即我国饭店企业高层管理团队组成的异质性对企业绩效没有显著影响。

为了更深入地了解高层管理者对“高层管理团队人口特征异质性与饭店绩效的关系”这一问题的看法，笔者进行了访谈，发现存在不同的看法，有的认为虽然高层管理团队有差异，但是由于最后由总经理决定，所以高层管理团队的差异对决策和经济效益等不会产生比较大的影响。例如，一位国有四星级饭店的副总和一位民营四星级饭店总监都认为，所有的高层管理团队都会由不同专业背景的人组成，肯定存在差异，但是由于工作目标一致，并且总经理才是最终决策者，所以这种差异不会影响饭店的管理。

有的认为高层管理团队差异小有利于决策。例如，一位民营五星级饭店的总监认为：高层管理团队要有差异，但差异不能太大。一位国有三星级饭店的副总认为：差异小有利于决策。差异大使得每个人对决策问题的看法不一致，难以沟通达成一致。

有的认为差异大比较有利于决策。例如，一位民营三星级饭店的副总认为：职业背景等差异大，比较利于决策。

由此可见，饭店业高层管理团队的异质性可以集思广益，但也增加了沟通的障碍。不论是国有还是民营饭店，总经理往往是最后的决策者，其他高层团队成员服从总经理的权威而对最终决策的影响相对有限，因此高层管理团队的异质性对饭店的决策效能和经济绩效的影响比较有限。

六、结论与讨论

高效团队的主要特征篇（6）

中图分类号:F842.62文献标识码:A文章编号:1672-3309(2010)03-0021-04

一、保险业高效营销团队调查问卷的编制与被试

(一)编制预试问卷

本次调查参与访谈的总共15人,其中总经理1人、营销部经理1人、部门经理5人、高级主管5人,一般主管3人,采取一对一访谈形式,访谈时间30―60分钟。

在收集各种有关保险业高效营销团队特征项目的基础上,根据研究的目的编制了访谈大纲,具体内容如下:

1、您认为高效营销团队有哪些特征,结合您所在的团队举例说明;

2、根据您从业经验,您认为影响保险业营销团队绩效的主要因素有哪些;

3、在您日常团队的经营管理中,您主要抓哪几个方面的指标,请举例说明;

4、在日常管理中,您是强调业绩目标的完成还是更关注团队氛围的营造;

5、您所在的团队是否有明确的经营哲学和倡导的精神,如果有,请举例;

将收集的项目进行整理和归类,共有112个项目。其中频次在1个以上的项目共有82个,其中有关领导风格的有17个、团队文化10个、绩效表现17个、目标导向7个、培训体系8个、管理制度7个、绩效管理8个、团队激励6个,然后据此编排成随机排列的题目,形成保险业高效营销团队特征初试调查问卷。

(二)预试

被试者主要是平安人寿石河子中心支公司天成部(该部达成率和活动率等各项业绩指标均位居公司前列)员工,共发放问卷53份,回收49份,回收率为92.45%。

预试采用工具为保险行业高效营销团队特征预试调查问卷,该问卷采取李克特五点评价法(“1”为完全不同意,“2”为不同意,“3”为一般,“4”为同意,“5”为完全同意)。

采用统计分析软件SPSS13.0对预试调查问卷的数据进行探索性因子分析,根据分析结果可知:KMO的值为0.862,说明预试调查问卷数据适合进行因子分析,采用主成分分析法,经过最大正交旋转,共提取特征值大于1的因子14个,总方差累计贡献率为75.932%,说明方差解释率较高,各因子内容可解释性较好。同时观察因子负荷表可以发现一些条目未在任何因子上或仅在一个因子上有负荷。

对预测问卷数据进行信度分析(Reliability Analysis),Crombach a等于0.966,而且某些项目删除后Crombach a 系统将提高,决定删除部分项目。我们观察发现,与以领导风格、团队文化、目标导向、培训体系、管理制度、绩效管理为类别编制的预试问卷相比较,因子分析使得某些条目发生移位,比如项目B7从团队文化类别归类到高效特征类别;项目E2、E1从培训体系归类到高效特征类别;项目B8、B9、B10归类到领导风格类别;G1归类到管理制类别;项目C16归类到绩效管理类别。为了便于以后进一步作因子分析我们对上述项目进行了调整,同时对以下项目进行删减,总共删除9个项目,他们分别为G6、C2、A4、A1、A8、A3、A2、F4、D6。此外还对预试的问卷形式做以下修改:

1. 试问卷前面调查目的及问候部分添加“参与的团队情况”字样。

2. 在团队文化部分第四条项目后添加李克特量表选择 “1、2、3、4、5”。

3. 将问卷结尾“署名”改成“工号”。

4. 将预期问卷中的“高效特征“改为”绩效表现”,使得表达更清晰明了。

(三)正试

对平安人寿石河子中心支公司团队全体营销人员进行测试,问卷主要在调查公司各部出勤人力的基础上,将问卷分成相应的分数,然后委托天成部陈丽荣经理在每周的经理例会上将问卷分发至各部门经理手中,然后由各部门经理委托部门各级主管小组来完成问卷的填写。作答完毕交至各部门秘书处。而后由研究小组成员负责收回。共计发放问卷300份,回收248份,然后剔除一些无效问卷,最终有效问卷为233份。回收率为82.3.%。

根据删减和调整部分项目后编制的正式调查问卷主要两大部分:第一部分为个人信息,包括性别、年龄、文化程度、本单位工作年限、婚否等资料背景;第二部分主要是正式问卷分类条目,条目类别主要包括领导风格、绩效管理、培训体系、团队文化等类别,对每个项目采用李克特五级评分量表。

通过调查问卷的调整,正式问卷相对预试问卷在整体信度和每个类别上的累计方差贡献率上均有所改良,在对整个正试问卷进行信度分析的时候,信度分析(Reliability Analysis),Crombach a等于0.983,与预试问卷Crombach a等于0.966相比,正试问卷信度水平有所提高。

在对两份问卷进行因子分析,采用主成分分析法,经过最大正交旋转,在限定特征值提取数目为14个因子的情况下,预试和正试问卷总方差累计贡献率分别为75.932%,80.049%,这说明改良后的正试问卷方差解释率相对较高,各因子内容可解释性相对较好。然后我们再比较每个项目类别的因子分析情况,以提取2个因子为例,采取同样的因子分析方法,分析结果比较如下:

这说明改良后的正试问卷中每个项目类别的方差解释率相对预试问卷有所提高,各项目类别因子内容可解释性相对较好。

二、保险业高效营销团队特征因子的提取

(一)领导风格

领导风格类别共有子条目12个,是引用已有的领导风格测量问卷,具有较好的信度水平。由分析可知,KMO(Kaiser-Meyer-Okin)的值为0.915,Bartlett值为907.138,P0.001,说明领导风格这一项目类别的数据适合进行因子分析,我们采用主成分分析法,经过最大正交旋转,共提取特征值大于1的因子2个,总方差累计贡献率为63.130%,说明方差解释率较高,各因子内容可解释性较好。

对各因子信度的检验,因子F1和因子F2的信度分别为0.910,0.819,说明各因子具有较好的信度,因子项目之间具有较高的内在一致性,相应的评估项目有意义,所得的评估结果可信;通过分析发现,因子F1 主要体现的是团队领导者协调成员关系和营造团队氛围、鼓舞团队士气,我们将其命名为“关系协调”;而因子F2体现的是领导者在工作方面的行为,其强调工作方法的改进、督促员工努力实现目标,偏向于强调任务的达成,我们将其命名为“任务完成”。

(二) 团队文化

团队文化项目类别量表主要是通过查阅相关文献、深度访谈、工作经验总结而形成的,经过调试后的条目也具有因子分析的条件。经过分析我们可知,KMO的值为0.875,Bartlett的值为498.574,P0.001,说明团队文化类别中的数据适合作因子分析,采用主成分分析方法,经过最大正交变换,提取特征值大于1的因子只有一个1,累计方差解释率为68.531%,说明方差解释率较高,各因子内容可解释性较好。经过整理后形成下列表格:

从上述分析可以看出,团队文化这一项目类别的信度为0.875,说明此项目因子分析具有较好的信度,分析结果有效。而且各项目因子负荷在0.770以上,各项目对因子F1具有较高的负荷,说明因子F1对该项目类别的解释程度较高。为了以后研究方便,我们将此因子命名为“良好的团队氛围”

(三)目标导向

保险公司的团队通常是按月来拟定目标的,包括本月部门人力发展目标和业绩目标,然后分配到每个主任小组成员形成相应的业绩目标,部门、小组、成员就达成月度目标做出承诺。这样就形成了一个团队的目标体系,为了明确高效团队目标的地位和作用,编制此目标的向导量表。经过分析可知,KMO的值为0.861,Bartlett的值为1169.089,P0.001,说明团队文化类别中的数据适合作因子分析,采用主成分分析方法,经过最大正交变换,提取特征值为5.219的一个因子,累计方差解释率为74.533%,说明方差解释率较高,各因子内容可解释性较好。然后对得到的因子进行信度分析,得到克朗巴克(Cronbach)a系数为0.942,说明因子内在信度很高,评估结果有效,我们将该因子命名为“高效目标管理”。

(四) 培训体系

培训体系量表的编制主要是结合保险公司日常培训的流程以及培训过程中存在的问题编写的,用这些量表对高效团队进行测试有助于发现高效团队培训特征,这就为以后完善保险行业培训体系提供了参考。经过分析可知,KMO(Kaiser-Meyer-Okin)的值为0.897,Bartlett的值为793.523,P0.001,说明培训体系类别中的数据适合作因子分析,采用同样的分析方法,经过最大正交变换,提取特征值为5.437,0.690这2个因子,累计方差解释率为76.586%,说明方差解释率较高,各因子内容可解释性较好。

我们对培训体系这一项目类别进行信度检验,检验得到克朗巴克(Cronbach)a系数分别为0.918、0.867,说明因子分析结果有效,因子具有较高的内在一致性,能够对同一特征进行有效的评估,评估结果是有意义的。我们将因子F1命名为“需求导向的培训体系”,将因子F2命名为“显著的培训效果”。

(五)管理制度

管理制度项目类别的编制主要在分析保险行业团队制度管理体系的基础上编制,其中主要考察高效营销团队制度建立、执行以及员工遵守的情况。在管理制度类别的分析中,KMO的值为0.889,Bartlett的值为855.186,P0.001,同样采用的是主成分分析方法,经过最大正交变换后得到特征值大于1的一个因子,其累计方差解释率为71.486%,说明本项目类别适合作因子分析,并且因子分析方差解释率较好。具体因子分析情况见下表:

我们对管理制度这一项目类别进行信度检验,得到的克朗巴克(Cronbach)a系数为0.933,说明项目类别经过因子分析后,得到的因子内在一致性程度较高,能够对同一特征做出一致的评价,评估结果可信度较高,我们将此因子命名为“建设性的管理制度”。

(六)绩效管理

通过调研我们发现,各家保险公司都有其绩效考核体系,绩效考核的经营在各家保险公司已经常态化了,因此对于保险公司的绩效考核的研究笔者更关注于绩效管理的实现。因为只有绩效管理才能实现团队业绩的大幅度提升。为了更加真实地反映保险业高效营销团队绩效管理的特征,笔者根据各级主管提供的日常关键指标和主要工作行为编制了绩效管理这一项目类别,由SPSS因子分析结果我们得知,KMO的值为0.898,Bartlett的值为584.470,P0.001,说明绩效管理项目类别满足因子分析的条件,通过最大正交变换后,我们提取2个因子,其累计方差解释率为75.764%,说明因子具有较好的方差解释率。具体情况见下表。

我们对管理制度这一项目类别进行信度检验,得到的克朗巴克(Cronbach)a系数分别为0.904、0.759,说明项目类别经过因子分析后,得到的因子内在一致性程度较高,能够对同一特征做出一致的评价,评估结果可信度较高,我们将此因子分别命名为“任务型绩效管理”和“关系型绩效管理”。

三、保险业高效营销团队特征模型构建

通过分析我们知道,可以用因子FAC1_1(强调关系)、FAC2_1(强调任务)、FAC1_2(良好的团队氛围)、FAC1_4(高效目标管理)、FAC1_5(需求导向的培训体系)、FAC1_6(建设性的管理制度)、FAC2_7(关系型绩效管理)来解释保险业高效营销团队的特征,这就为管理者建设和管理保险业高效营销团队提供标杆和建设的方向。具体特征模型构造如下:

从以上分析可知,保险业高效营销团队主要特征除了具有一般高效团队特征外,还具有其独特特征,这就决定了建设和管理保险业高效营销团队要有针对性和侧重点。首先,作为团队管理者要学会适时转变领导风格,在关注绩效目标达成的同时应该将培养团队成员良好团队氛围作为团队管理目标之一。其次,在团队日常管理中要制定完善的管理制度和营造良好的团队氛围,将良好的团队氛围纳入绩效目标管理当中。再次,制定满足不同员工需求的培训体系。

参考文献:

[1] 吴小平.加入WTO对中国寿险业的影响及其对策[M].北京:中国金融出版社,2001.

高效团队的主要特征篇（7）

分类号 B849:C93

进入20世纪90年代，团队的应用越来越广泛，团队研究也受到重视[1]。工业与组织心理学取代社会心理学成为团队研究重镇，研究焦点从群体对个体的影响转变为对团队绩效及其影响因素的关注[2]。团队构成是影响团队绩效的因素之一，成员人格特征作为团队构成的主要变量受到研究者的关注[3,4]，其中大五人格理论占据主导地位[5]。本文主要讨论团队大五人格特征（下文简称团队人格特征）与团队绩效的关系。

1 个体水平的研究

自大五人格理论提出后，大量研究围绕人格和绩效的关系展开。Barrick和Mount 1991年的元分析发现大五人格对绩效有一定的预测力[5]。其中责任感是个体绩效稳定而有效的预测源，其他4个维度的预测力局限于特定职业群体或绩效指标，或者两者相关系数较小。此后，人格和绩效关系的研究方兴未艾，并且在广度和深度方面都有所拓展。作为阶段性总结，2002年几个综述或者元分析文章揭示，大五人格和工作满意度[6]、动机水平[7]以及领导行为[8]都存在密切关系。之后，Tett和Burnett提出了人格和绩效关系的模型，认为人格特质通过影响个体的工作行为进而影响绩效，而作业特征、个体所属群体和组织的因素是人格特质和工作行为之间，以及工作行为和工作绩效之间的调节变量[9]。此外，不能忽略内部和外部激励等动机因素的影响。国内研究者注意到了大五人格和绩效之间的关系[10]，但研究不多见。

随着团队研究的开展与深入，大五人格与绩效的研究由个体水平上升到团队水平，团队人格特征与团队绩效的关系受到关注。

2 团队水平的研究

Hoffman早在1959年就注意到了团队成员的人格特征（使用Guilford-Zimmerman Temperament Survey测量）与团队绩效的关系[11]。他发现，异质性群体能采用更有创造性的问题解决方案，其问题解决质量优于同质性群体。Bouchard1969年发现，群体讨论时，人格（使用CPI和MBTI测量）和问题解决的绩效存在相关，但个体单独解决问题时，两者相关不高，并且受反馈条件影响[12]。但他们的研究没有引起重视，直到20世纪90年代才重新受到关注。

2.1 人格与团队绩效

Barry和Stewart 1997年掀起了团队水平研究的热潮[13]。概括相关研究，发现有三种基本的研究模式，分别为：直接探讨团队人格特征和团队绩效的关系；探讨控制了其他因素后，团队人格特征对团队绩效的额外预测力；以及考察两者之间调节变量的作用。

Barry和Stewart的研究[13]属于第一种模式。他们考察了责任感和外向性与团队绩效的关系，用得分高（T分数大于55）的成员所占团队人数比例来定义团队人格特征。结果没有发现责任感和团队过程变量以及团队绩效存在显著相关。但是，外向性和团队对任务的专注程度呈线性负相关，即外向的成员越多，团队就越难集中精力于团队任务；两者还存在非线性的U型关系，具体而言，外向成员所占比例中等的团队，其任务专注程度不如低比例或高比例的团队。外向性与团队绩效的关系呈倒U型，即外向成员所占比例中等的团队，其团队绩效高于低比例或高比例的团队。

第二种模式的研究最为多见。Barrick和Stewart等发现，团队平均的能力、外向性和神经质得分与团队生命力(team viability)呈正相关；用得分最低的成员的分值作为团队人格特征，发现外向性和团队生命力成正相关[14]。团队能力、责任感、宜人性、神经质的平均得分与团队绩效呈正相关，责任感、宜人性和外向性的最低得分和团队绩效正相关，责任感得分的方差和团队绩效负相关。此外，团队凝聚力是外向性的平均得分与团队生命力、神经质的平均得分与团队生命力之间的中介变量。Neuman和Wright验证了人格对团队绩效有额外预测力[15]。他们把团队特征定义为得分最低成员的工作技能、认知能力和人格的得分。结果表明，团队的宜人性和人际技能正相关；控制工作技能和一般认知能力的影响后，责任感和宜人性能有效预测团队绩效。LePine发现，控制了认知能力的影响后，团队的人格特征仍能有效预测团队在新环境下的绩效[16]。开放性和成就动机（achievement）与团队绩效呈正相关，而可依赖性（dependency）与团队绩效则呈负相关。团队成员角色转换能力在团队的人格特征和认知能力与团队的适应能力之间起完全中介作用。

LePine 1997的研究表明领导因素是团队人格特征和团队绩效的重要的调节变量之一[17]，这属于第三种模式。他用4个大学生组成临时团队执行团队决策任务，其中1人为领导，其他3人为下属。3名下属根据自己的信息形成判断，然后向领导提出建议，领导综合考虑下属以及自己掌握的信息作决策。研究分别测量领导和下属的认知能力和责任感，以下属中最低得分者的分值作为团队特征，记录决策正确率。以认知能力和责任感为自变量，使用层次回归分析法分别建立回归方程；下属变量、领导变量和交互作用依次进入回归方程。结果发现，所有主效应均不显著，但交互作用效应均显著。具体而言，当领导的能力或者责任感很低时，下属的表现不影响决策正确率；而当领导的能力或责任感很高时，下属的能力或责任感越高，团队决策的正确率越高。Mohammed和Angell发现团队作业的性质是另一个重要的调节变量[18]。将参加某课程的大学生分配到某一固定团队里，共同完成数个口头报告和书面报告作为课程作业。口头报告是社交定向（socially oriented），而书面报告为认知定向（cognitively oriented）。分别计算成员人格特质得分的均值和方差作为团队人格特征的两种指标。结果表明，人格和不同作业的绩效的关系不一致。对于认知定向的书面报告而言，责任感的均值和绩效呈正相关，外向性的均值呈负相关。但发现，宜人性的方差和均值、神经质的方差和口头报告的绩效呈负相关，而外向性的方差和口头报告绩效呈正相关。

2.2 人格与关系绩效

近年来，人们认识到关系绩效(contextual performance)也是绩效的重要组成部分[19]。关系绩效是指心理和社会关系的人际和意志行动，包括自愿从事职责之外的作业活动，帮助他人，愿与他人合作，具有奉献精神等[19]。研究发现人格和关系绩效关系密切[20]。团队水平的研究也发现，团队人格特征和团队内的关系绩效有关系。

LePine认为团队人格特征和团队的关系绩效可能存在关系[17]。他对团队沟通进行定性分析，结果发现：（1）比较成员能力最低和成员责任感最低各自3个团队的沟通过程，发现前者克服不便进行沟通的数量是后者的一倍；（2）队友对低能力者的需求的关注比对低责任感者的关注多一半。作者试图用维纳(B. Weiner)的归因理论来解释，认为责任感是可控的，成员对于责任感低的队友的态度是不满和生气，因而对其提供帮助的可能性小；而能力是不可控的，尽量给能力较低的队友提供帮助。基于维纳的三度归因理论，LePine在2001年提出了团队成员对低绩效者的反应模型[21]，并在2003年扩展并实证检验该模型[22]，结果发现：低绩效者的特征，如能力，动机水平和遵从性会影响到队友对他的归因（可控性和稳定性），进而影响到队友对他的认知、情感和行为反应（弥补，培训，激励或拒绝）。队友的人格特征直接影响其对低绩效者的行为反应。

后援(back up)行为被认为是关系绩效的一种表现[19]。Porter和Hollenbeck等人直接证明了团队人格特征和团队内的后援行为的关系[23]。他们发现，后援需求合理性越高，队友间的后援行为越多。研究还发现后援行为的接受者和提供者的人格特征与需求合理性存在交互作用。当接受者的责任心高时，需求合理性高的团队的后援行为多于合理性低的团队；与此相反，若接受者的责任心低，需求合理高的团队，其后援行为反而比合理性低的团队少。接受者的外向性得分高低也有影响，接受者较为外向时，高的需求合理性导致更多的后援行为；但接受者较内向时，合理性和后援行为的多少没有关系。提供者的神经质得分也有类似影响，当提供者的神经质得分较高（也即情绪稳定性好），高的合理性导致较多的后援行为，但若提供者的神经质得分低（也即情绪稳定性差），合理性高低对后援行为没有影响。此外，提供者的责任心越强，其提供的后援行为越多。

3 团队人格特征的整合方法

研究水平从个体扩展到团队，需解决的核心问题之一是如何将个体特质表现整合为团队特征。Barrick等首次系统论述了团队特征的整合方法及其依据[14]。他认为，常用的整合方法有三种，其操作方法和隐含假设各不相同。第一种是均值法，用所有成员特质表现的均值作为团队特征。隐含的假设是，每一个成员都会同等重要地影响团队运作，团队总体上的特质表现越强烈，团队绩效越高（或越低）。该方法含义明确，操作简单，但有时总体不等于部分之和，简单相加可能会掩盖某些重要信息。第二种为方差法，将团队特征定义为所有成员特质表现的方差。其隐含假设为，团队特质的范围越广，团队运作越好（或越差）。和均值法一样，也假定每一个成员同等重要地影响团队运作。这种方法常常用于研究团队的同质或异质性对团队的影响。第三种是极值法，分最优表现和最差表现两种形式。前者把表现最优的成员的特质表现当作团队特征，后者则采用表现最差的成员的特质得分。这种方法假定，团队中某一个体的表现对团队运作起决定作用，团队的表现等同于最优或最差成员的表现。

上述三种整合方法还有若干变式。团队成员对团队资源的支配能力会制约他对团队的影响程度 [24]。有些成员，比如团队正式领导或者是团队的“舆论领袖”，对团队资源的支配能力高于其他成员，所以他们的表现对团队的影响较其他成员大。LePine等发现团队领导与成员对团队绩效的影响不一样[17]。Lim发展了均值法的一种变式，适用于有层级关系的团队[24]。他采用社交网络法确定每个成员影响指数的大小，根据该指数求取成员人格特质的加权平均数作为团队特征。结果表明，应用这种方法操作的团队人格特征对团队绩效的预测力强于均值法和最高得分法。方差法的变式是比例法，即计算拥有某种特质的成员人数所占的百分比。Barry和Stewart用特质得分的T分数大于55的成员所占团队人数比例来定义团队人格特征，即属于这种方法[13]。

团队作业特征是选取整合方法的主要依据[14]。Steiner将团队作业分成四种类型[25]：（1）可加性作业（additional task），可以将团队所有资源累加起来以完成作业；（2）互补性作业（compensatory task），团队不同资源相互弥补；（3）连续性作业(conjunctive task)，要求团队每一个成员都必须达到最低的绩效标准；（4）间断性作业(disjunctive task)，某位成员表现突出，团队任务即可完成。Barrick等人认为，整合方法和作业类型一一对应[14]。均值法适用于可加性作业，因为无论来自哪个成员的何种资源输入，都对团队完成任务有所帮助。互补性作业得益于成员为团队输入的资源的丰富性，因而方差法是恰当的。连续性作业要求每个成员都达到最低的绩效标准，因而成员最低得分的高低制约了团队运作，应该采用最差表现法。与此类似，间断性作业只要求某位成员表现足够好，因而最优表现法最为适宜。

在选取整合方法时，笔者建议进一步关注作业特征和拟考察的特质的交互作用。LePine等发现，分析团队责任感和团队决策有效性的关系时，分别用最差表现法、均值法和最佳表现法整合得到的结果不一致[17]。用最差表现法整合的责任感影响团队决策，而其他两种方法的整合结果则无显著相关。但是三种方法整合的团队认知能力都能有效预测团队决策质量。这说明同一种团队作业对不同特质而言，其性质不一样。在该研究中，某个成员的能力不足可以由队友加以弥补，体现出可加性的特点，用均值法整合；而责任心的低下却不能由他人弥补，体现了连续性作业的特征，应该用最差表现法整合。

4 小结

团队人格特征和团队绩效的关系已经得到重视。上述众多研究发现，团队人格特征和团队绩效的多种测量指标关系密切。笔者预见，团队人格特征和团队绩效研究仍会是热点。研究者需要从既往研究中发现存在的问题，并在未来研究中加以改进，而每一处改进都可能是研究的突破。

第一，谨慎选择整合方法。整合方法的选取是研究的起步也是关键，团队作业的性质不同、同样的作业相对于不同的人格维度，都有可能要求不同的整合方法。如果团队成员有上下层次关系时，还应考虑核心成员和普通成员的区别。

第二，尽管研究表明团队人格特征对团队的作业绩效和关系绩效都会产生影响，但这些研究相互独立，不能回答团队人格特征对两种绩效有何影响以及影响程度有何不同。今后应该在一个研究中同时加以考察。

第三，纳入更多相关变量。现有研究大多集中于人格和能力，要么探讨人格在能力之后是否仍然对绩效有额外的预测力，要么证明人格和能力对于绩效的不同影响。虽然已经注意到了团队过程的中介作用以及团队作业性质的调节作用，但还可以有所扩展。可以进一步关注领导行为的作用[26]，以及团队人格特征和共享心智模型的关系[27]。

第四，现有研究只考察团队的静态特点，没有反映出群体动力学因素的作用。现行研究模式是通过一定方法将个体的特质表现整合为团队水平的变量。这种研究模式只反映团队成员当前特质表现及其组合形式，从严格意义上说，没有真正上升到考察团队水平的表现，所以实质上没有超越个体水平的研究。团队成员通过互动，可能会涌现出个体所没有的一些群体特征。笔者认为，对这种群体现象的考察可能更能反映团队特征。群体情感倾向（group affective tone）的研究抓住了群体成员共同或一致的情感倾向性表现这一群体现象，关注点为经过成员互动后形成的群体层面的情感反应，值得研究者关注[28,29]。共享心智模型作为团队互动的结果，也应该得到更多关注[27]。

参考文献

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Five-factor Model of Personality and Performance:

Review of Team-Level Research

Bai Xinwen†‡, Wang Erping†, Li Yongjuan†

（†Institute of Psychology, Chinese Academy of Sciences, Beijing 100101）

高效团队的主要特征篇（8）

(一)TMT的界定

所谓TMT,是指处于企业最高战略制定与执行层的高层经理群体;他们负责整个企业的组织与协调,对企业经营管理拥有很大决策与控制权(Finkelstein& Hambrick,1996)。

已有三种方法来界定TMT成员:一是直接向CEO进行问卷调查来确定TMT的成员;二是通过与CEO的深度访谈来确定TMT的成员;三是根据上市公司年报、企业年鉴等文献资料中管理者的头衔、所处管理层级来决定其是否属于TMT。由于便于操作和获得数据,根据文献资料界定TMT组成的方法最普遍;但在以战略决策为变量的研究中,较多的是通过直接对CEO的问卷调查和深度访谈来确定TMT的组成,因为这两种方法能比较准确地确认真正参与了公司战略决策的高级管理者。

对TMT的界定是TMT进行研究的前提条件。大多数研究在TMT划分标准上采用“便利取样”原则,没有采取一致的标准,这在一定程度上影响了实证结果的稳健性。本文认为,TMT是通过和企业CEO讨论确定的,在关键经营决策中发挥效用的经理人团队,一般包括董事会主席、副主席、首席执行官、总裁、资深副总裁和执行副总裁等。

(二)TMT异质性的界定

学术界普遍认为TMT异质性,是指团队成员间人口背景特征以及重要的认知观念、价值观、经验的差异化。Jackson等人(1996)将TMT异质性分为易观察特质(即外部)的异质性和深层特质(即内部)的异质性。其中,外部异质性是指包括TMT的年龄、性别、种族、教育水平和职业背景等较容易获得和测量的差异性;内部异质性是指包括TMT的人格、价值观、信念、偏好和态度等不太容易获得和测量的差异性。

本文认为,这种对TMT异质性的定义及分类,主要是从TMT里成员的角度来考虑的,但TMT还是一个由多个成员组成的集合体。因此,前面所定义的TMT异质性,只能算是该团队成员间的内外异质性,即个体异质性。TMT异质性还应该考虑整个团队所体现出来的差异性,即团体异质性,包括TMT这个团队的整体状态及运作特征的差异性。前人在这方面已做过很多研究,如TMT的团队规模、团队权力结构、团队合作或冲突、团队行为整合等等的异质性,就属于团体异质性,只是没有被定义为TMT异质性的一部分。同样,团体异质性也有其内外部异质性的划分。其中,团队规模、团队权力结构等的差异性是整个团队外部表征的状态特征,属于团体外部异质性;而团队的合作或冲突、团队的行为整合等的差异性是整个团队内部运作的过程特征,就属于团体内部异质性。

Wiersema(1993)等人研究的人口特征变量有从个体和团队两方面都考虑了,但研究的只是TMT的外部异质性。Hambrick(1996)也提出从团队组成、团队过程与团队结构这三个方面描述和测量TMT。其中,团队组成指的TMT成员的传记特点,则为个体外部异质性;团队过程指的TMT的运作过程,则为团队内部异质性;而团队结构指的TMT的职权结构,则为团队外部异质性。无论是团队成员还是整个团队的内外异质性都会直接或间接地影响到高层决策,进而影响到公司战略选择与最终的组织绩效。

二、TMT异质性与企业绩效关系的研究

本文在张必武 (2005) 等人对国外相关理论进展总结的基础上以一些代表性理论来理清国内外研究TMT异质性与企业绩效关系的发展脉络。

(一)Hambrick与Mason(1984)的高层梯队理论

该理论认为,高管成员不同的认知、价值观、洞察力以及这些特质的作用过程会影响组织的战略选择和组织绩效,由于这些特质难以测量,则将人口特征作为其替代变量;高管人口特征不仅直接对企业绩效产生影响,而且还有可能通过影响战略选择行为来间接影响企业绩效,而且这种影响过程还受到一些前因变量的调节,如企业所处的外部环境和企业本身的资源禀赋等。但该理论没有考虑沟通、冲突等团队运作过程中的这些中间变量以及认知、价值观等心理特征变量的影响,使后来以此为基础的研究结果存在着严重分歧。

(二)Wiersema和Bird(1993)的跨文化情景理论

该理论认为,民族文化差异可能影响人口特征与企业绩效之间的关系。在以集体主义为主的东方文化中,个体可能对团队异质性的忍耐程度比较低。另外,企业内部劳动力市场也是影响个体差异感知程度的重要因素,当面临外部较大竞争压力时,个体对团队异质性的忍耐程度可能要高于那些地位比较牢固的高管。后续研究也丰富调节变量的研究,从行业差别、企业资源禀赋差别等进行了探讨,如国有企业相比较私营企业更多地受到国家政策和计划的影响,因此TMT异质性的影响效果也会不同。

(三)孙海法和伍晓奕(2003)的运作效率模型

他们正式将运作过程变量作为中介机制,使研究模型完善为一个包含特征―过程―绩效的三步链,引导学术界对社会整合、沟通、冲突等被称为“黑匣子”的团队运作过程的积极探讨;也强调了文化背景、组织环境等影响因素,并在原先的财务绩效基础上加入组织管理表现以及团队绩效,更全面地衡量了TMT的运作效率。但该理论模型仍然没有考虑认知、价值观等心理特征变量;同时对团队特征和团队运作过程中的变量考虑过于简单,缺乏团队内部结构、经理人的社会网络、团队社会整合程度等重要变量。

(四)Carpenter等(2004)的整合理论

该理论融合了高层梯队理论和理论,认为高管人口特征和所处的治理环境都对公司战略有重要影响;以真正影响TMT运作效率的技能、认知和行为倾向等取代了人口统计特征,把权力、团队过程等中介变量加入过程链中,还扩展了组织绩效,加入了董事会因素;并首次把TMT的前置因素和组织绩效作为一个相互影响的循环过程,真实地反映了TMT的运作,是一个理论上的突破。该整合理论用“信息获取”、“人力资本”等理论构念,虽能更好地衡量TMT,但也带来了测量和数据获取的困难,而且这些变量的影响作用是否比人口统计特征更大仍是个未知数。

(五)TMT前因、过程和结果的修正理论

富萍萍、Farr和彭泗清(2004)等人主要融入了“以价值观为本的领导学”理论,认为团队成员对核心领导信奉的价值观的共享和强烈认同会对团队过程和团队结果产生积极的影响。前因变量则在领导者、成员以及团队的特征这三个层次上做了区分,团队结果也分为社会性结果(成员满意度、团队凝聚力/稳定性)和任务性结果(公司业绩等)。该研究模型没有考虑TMT所面临的外部环境对其运作的影响,也缺乏考虑TMT内部氛围因素的影响,如团队内部政治、信任及开放性等,而这些均会对TMT的合作和沟通产生直接影响。

(六)陈立梅(2007)的作用机制模型

陈立梅认为TMT异质性对企业绩效的影响主要是通过冲突的发生和解决来传导的,过高或过低的冲突水平对企业绩效的提升均会产生不利的影响,这就需要对冲突加以管理。当冲突水平低时,需要通过增加TMT的异质性来激发冲突,使TMT更具有进取心、创造性和生命力;当冲突水平偏高时,则需要有意降低其异质性来设法化解、降低冲突,以提高企业的凝聚力和绩效。但管理是一个动态过程,若把它控制在某一个点的难度很大,则要尽量使冲突在一定的区间范围内波动,这一区间又与企业所处的行业、性质、国际化程度等有关,但它们之间是一种什么关系,是我们需要进一步研究的问题。

(七)总结

总结过去20多年的相关研究,主要分为两个方面:一是研究TMT人口统计特征与企业绩效的关系,这是最早的研究范式,是一种以个体外部异质性为主的研究范式;二是研究TMT运作过程与企业绩效的关系,是一种以团队内部异质性为主的研究范式。目前,该领域学者正从第一种研究范式转向第二种。

三、TMT异质性与企业绩效的关系

高效团队的主要特征篇（9）

【中图分类号】 F275 【文献标识码】 A 【文章编号】 1004-5937（2016）22-0008-05

引 言

防范财务危机一直是企业管理的一项重要内容。新《公司法》的颁布实施加大了企业面临的生存挑战，加剧了企业的失败风险。我国《公司法》在最新修订后，放宽了注册资本登记条件，降低了企业成立门槛。新《公司法》的实施使企业数量大幅增加，竞争加剧，企业生存面临的挑战和失败的风险也随之增加。因此，防范企业失败成为当前企业面临的重要问题。本文通过回顾高层梯队理论、过度自信特征、财务危机成因和高管可观察特征的相关研究成果，以期为财务危机防范提供新思路，为相关领域未来研究提供新方向。

一、高层梯队理论

（一）高层梯队理论

Hambrick和Mason（1984）综合了前人的研究，提出“高层梯队理论”（Upper Echelons Theory），认为组织的战略选择和绩效部分决定于高管人员的背景特征。

“高层梯队理论”如图1所示。首先，高管团队的背景特征部分反映了组织所面临的环境。其次，高管背景特征是战略选择的决定因素，并通过这些战略选择影响组织绩效。同时，某些环境要素会与高管背景特征共同对战略选择产生影响。最后，环境要素、高管背景特征和战略选择相互作用从而决定了组织的绩效水平[ 1 ]。

高管背景特征之所以会影响战略选择从而影响组织绩效，是由于高管背景特征中的价值观和认知基础等心理特征对组织的战略选择产生作用。决策者会把个人的认知基础和价值观带入决策的制定过程中，因此真实环境与决策者最终认识到的环境是不同的，决策者最终感知到的环境是经过过滤的。由于某个单独的决策者或整个管理团队都无法注意到组织和组织所处环境的所有方面，所以决策者的认知领域限制了决策者最终所感知到的环境；而由于个体存在选择性认知的情况，所以决策者认识环境的范围又被进一步限制；最后管理层决策制定所用信息是经过管理层的认知基础和价值观过滤的，所以管理层对环境的最终认知结合了个人的价值观，而这一认知为战略选择提供了基础。另外，价值观除了可以通过影响管理层对环境的认知作用于战略选择外，价值观还会直接对战略选择产生影响。

高管背景特征分为心理特征和可观察特征两大类。由于价值观、认知基础等心理特征是不可观察和度量的，因此“高层梯队理论”强调管理层的可观察特征可以作为价值观、认知基础等心理特征的替代变量。这些可观察特征包括年龄、任职期限、职能背景、学历水平、财务状况等。可观察特征对心理特征起到指示作用。对于可观察特征的研究，Hambrick和Mason（1984）建议从两方面出发：（1）高管团队的平均特征；（2）高管团队的异质性。在研究团队异质性问题时，年龄异质性、任职期限异质性、职能经验异质性、教育水平异质性、社会经济基础异质性和财务状况异质性都应被考虑[ 1 ]。

（二）高层梯队理论的修正模型

在Hambrick和Mason（1984）提出“高层梯队理论”之后，该理论在后续的研究中不断被修正。

1.调节变量的提出

后续研究在模型中加入了管理层自由裁量权和高管工作负担这两个基本调节变量（Finkelstein和Hambrick，1990；Hambrick、Finkelstein和Mooney，2005）。Finkelstein和Hambrick（1990）发现“高层梯队理论”应该进行扩展，应加入管理层自由裁量权的调节作用[ 2 ]。Hambrick等（2005）在“高层梯队理论”中加入了另一个调节变量――高管的工作负担。高管的工作负担水平受三种因素的影响：（1）任务的挑战性；（2）股东等对于组织绩效的要求；（3）高管对组织绩效的期望[ 3 ]。

2.行为整合概念的提出

“高层梯队理论”的另一个修正是在理论中加入了“行为整合”的概念。Hambrick发现许多高管团队几乎没有团队应具备的特征。这些高管团队常常由一些“巨头”组成，他们与CEO之间保持双边关系但他们之间几乎没有交流，他们无法构成团队。行为整合是指一个高管团队内部个体之间相互影响的程度。一个行为整合的高管团队会共享信息、资源和决策。行为整合已经被证明会对组织绩效产生直接的积极影响[ 4 ]。

3.研究方法与理论的修正

Carpenter等（2004）在回顾前人研究的基础上，指出“高层梯队理论”原始模型中的不足并提出了未来的研究方向[ 5 ]。

第一，将高管团队作为分析单位的观点存在争议。“高层梯队理论”的原始模型认为研究高管团队比研究高管个人更有意义，因为战略选择是一项庞大的任务，它远远超过了高管个人的能力范围。很明显，原始模型并没有详细阐述将高管团队整体作为研究对象的价值所在。但很多研究显示一些重要的个人特征被原模型忽略了，而这些个人特征其实对组织的战略选择有直接的影响。

第二，关于团队的定义存在争议。很明显，学者们都希望尽可能多地解释差异性。对这个目标最好的做法是扩展概念范围。

第三，人口统计特征变量存在局限性。由于Hambrick和Mason（1984）模型中最重要的因素已经被检验，而且检验结果都证明了高管人口统计特征对组织绩效的影响作用，因此继续研究高管团队人口统计特征对组织绩效的影响遇到了瓶颈，这个领域缺乏创新的研究话题。所以，后续研究可以分析高管团队人口统计特征如何作用于高管的某些认知和行为，以及作用原因和作用时间。

第四，决策过程存在其他的形式。有研究显示，高层梯队内部很可能存在其他的决策过程，而且这些决策过程可能会贴近现实情况。另外，还应考虑公司治理和组织结构等要素对高管行为和选择倾向的影响作用，以及高管更换对组织战略和组织绩效产生的影响。关注企业高管团队决策过程的多样化可以更深入地理解高管对组织的影响方式。

第五，关于因果关系的观点存在争议。“高层梯队理论”原始模型强调变量之间的关系是一种单方向线性递进的关系。但同时Hambrick和Mason（1984）承认模型中变量之间的因果关系事实上更为复杂，尤其高管和其所处的环境之间具有相互的影响作用。

二、过度自信特征

行为公司金融认为过度自信是财务决策中的一种心理偏差，过度自信的人总是倾向于认为自己的智慧、能力等高于其他人[ 6 ]。Cooper等（1988）调查了企业家对成功概率的预期，调查结果显示企业家会认为自己企业的成功概率高于其他企业，究其原因可能是企业家相信自己对未来的控制力，这是企业家过度自信与过度乐观的表现[ 7 ]。Gervais和Odean（2001）分析了交易者产生过度自信的原因，由于在评估自己能力时，交易者从成功中得到过多的好评，因此交易者变得过度自信[ 8 ]。

已有研究提出过度自信有“控制幻觉”、“知识幻觉”和“自我归因偏差”等特征。

（一）控制幻觉

“控制幻觉”（Illusion of control）的概念最早由Langer（1975）提出。Langer（1975）认为“控制幻觉”是一种心理偏差，这种心理对成功概率进行了不合理的高估，成功概率的预期值高于客观实际值[ 9 ]。人们倾向于相信自己有能力来影响事件的发展结果，但事实上事件的发展结果可能主要或仅仅由运气来决定[10 ]。

（二）知识幻觉

过度自信产生的原因之一是信息和知识不足，决策者只能依据对事物的有限知识进行判断[11 ]。随着所获信息和知识的增多，决策者会认为判断的准确性也会提高，知识幻觉便由此产生。可以这样理解知识幻觉：一方面，决策者会高估自己所获知识的可靠性和价值[12 ]；另一方面，决策者会高估自己的判断能力[13 ]。

（三）自我归因偏差

“自我归因偏差”（Self-attribution bias）是指人们将成功的原因归结为自己的能力知识等因素，而忽略客观因素的作用，把失败归结为客观环境、坏运气等其他因素[ 14 ]。Libby和Rennekamp（2012）认为管理者存在自我归因偏差，管理者认为个人因素比外部因素在企业成功中的作用更大[ 15 ]。

三、财务危机成因

（一）国外研究回顾

Beaver（1966）认为行业因素对企业陷入财务危机有影响作用[ 16 ]。Sharma和Mahajan（1980）认为引起财务危机的因素包括两类主要因素。一种是企业外部环境因素，这些因素不在企业管理者的控制之内，包括经济增长、消费者行为、市场结构变化等。外部环境因素对企业的盈利能力和市场实力有明显的影响作用。另一种是企业内部因素，包括战略的计划、执行、监督和评价等。这些内部因素决定了企业使用资源以应对环境变化的能力[ 17 ]。Goudie和Meeks（1991）研究了汇率波动对企业陷入财务危机概率的影响作用[ 18 ]，认为汇率波动对财务危机发生概率有影响作用。Mitton（2002）研究发现良好的公司治理（如较高的外部股权）对公司业绩有积极的影响作用，从而降低陷入财务危机的概率[ 19 ]。Cipollini和Fiordelisi（2012）认为影响银行财务危机的因素有银行水平因素、行业水平因素以及宏观因素[ 20 ]。

（二）国内研究回顾

姜秀华和孙铮（2001）认为治理弱化是财务危机产生的原因之一[ 21 ]。吴世农和卢贤义（2001）认为企业成长能力、盈利能力、长期偿债能力、短期偿债能力和营运能力等财务因素与企业财务危机发生概率相关[ 22 ]。陈燕和廖冠民（2006）研究发现国有股比例与财务危机发生概率显著正相关，董事会规模可以降低财务危机发生概率，而第一大股东持股比例与财务危机发生概率的关系为非线性，即当第一大股东持股比例较低时，第一大股东持股比例与财务危机发生概率呈正相关关系，但第一大股东持股比例增加到一定程度后，随着持股比例增加，财务危机发生概率在降低[ 23 ]。姜付秀等（2009）以2002年至2005年间沪深两市上市公司为研究对象，研究发现过度自信的管理者实施的扩张战略会增加企业陷入财务危机的可能性[ 24 ]。张友棠和黄阳（2011）认为行业环境风险通过与企业战略因素的联动作用于企业财务要素，从而引发财务危机[ 25 ]。许忠达（2012）以宁波民营企业为研究对象，使用问卷调查获得的数据，用汽车投资和不动产投资衡量过度自信，以不良贷款金额衡量财务危机程度，研究发现企业家过度自信与财务危机程度正相关[ 26 ]。夏以群和许忠达（2012）认为民营企业过度自信引起的过度消费、盲目扩张和多元化等是民营企业陷入财务危机的内因[ 27 ]。

（三）分析与小结

目前财务危机成因方面的相关研究主要集中于从企业客观环境和企业策略方面分析财务危机成因，较少考虑高管心理特征这一因素。虽然姜付秀等（2009）、夏以群和许忠达（2012）的研究涉及了过度自信，但主要研究内容是过度自信下的企业战略与企业财务危机的关系，并未直接研究过度自信与财务危机的关系。而许忠达（2012）虽然研究了过度自信与财务危机程度之间的关系，但研究对象仅限于49家宁波民营企业，且过度自信的衡量方法以及财务危机程度的衡量方法存在改进空间。故以高管团队过度自信与财务危机可能性的相关关系为研究内容，进行大样本研究极具意义。

四、高管可观察特征与战略选择和企业绩效

（一）高管团队平均特征与战略选择和企业绩效

Taylor（1975）研究发现管理层年龄会影响管理者信息处理和决策制定效果，年长的决策者会搜集更多的信息来制定决策且能够比年轻的决策者更准确地处理信息的价值[ 28 ]。Finkelstein和Hambrick（1990）研究发现任期越久的高管团队越倾向于采用持久不变的战略，且所在组织的绩效接近行业平均水平。当管理层自由裁量权越大时，高管团队任期与战略选择和组织绩效的关系越强。Wiersema和Bantel（1992）研究发现高管团队平均年龄越低、任期时间越短、教育程度越高的企业更可能发生战略变革[ 29 ]。Boeker（1997）研究发现高管团队任职期限越长，战略变革程度越大[ 30 ]。Tihanyi等（2000）研究发现高管团队平均年龄越低、平均任期越长、平均教育程度越高、平均国际化经验越多，企业国际多元化程度越高[ 31 ]。

孙海法等（2006）研究发现高管团队平均任期越高或团队规模越大的公司短期绩效越好，高管团队平均学历越高或团队规模越小的公司长期绩效越好，高管团队平均任期越高的信息技术公司长期绩效越差，高管团队平均年龄越高的信息技术公司当期绩效越差[ 32 ]。郝二辉（2011）以中国上市公司为样本研究发现：高管团队平均年龄和平均任期与企业财务危机发生概率的相关关系为U型；高管团队平均学历越高，财务危机发生概率越低[ 33 ]。林新奇和蒋瑞（2011）以我国房地产上市公司为样本分析发现学历平均水平与企业财务绩效正相关[ 34 ]。

（二）高管团队异质性与战略选择和企业绩效

Murray（1989）的研究结果表明高管团队异质性对企业短期绩效有利，对长期绩效不利[ 35 ]。Wiersema和Bantel（1992）研究发现高管团队教育程度异质性越高的企业更可能发生战略变革。Wiersema和Bird（1993）研究发现日本公司高管团队的年龄异质性、团队任期异质性会对团队更换产生影响[ 36 ]。Boeker（1997）研究发现高管团队任期异质性越大，战略变革程度越大。Tihanyi等（2000）研究发现高管团队任期异质性越大，企业国际多元化程度越高。Carpenter（2002）研究发现高管团队教育背景异质性、职能异质性和任期异质性与组织绩效之间的关系是基于战略复杂程度这一前提条件的[ 37 ]。

孙海法等（2006）研究发现高管团队任期异质性越小的信息技术公司长期绩效越差。肖久灵（2006）发现教育背景异质性有利于企业创新，而任期异质性有利于提高高管团队决策效率[ 38 ]。谢凤华等（2008）研究发现高管团队任期异质性与创新绩效正相关，教育背景异质性与R&D绩效和创新过程绩效正相关[ 39 ]。郝二辉（2011）研究发现：高管团队学历异质性越大或任期异质性越大，企业财务危机发生概率越低；高管团队年龄异质性越大，企业发生财务危机的可能性越高。林新奇和蒋瑞（2011）分析发现任职经验异质性与企业绩效正相关。

（三）分析与小结

回顾国内外关于高管团队可观察特征（团队平均特征和团队异质性）与战略选择和企业绩效的相关研究可以发现，目前研究较少关注高管团队可观察特征对战略选择（或企业绩效）的影响作用机理，即使有相关研究，这些研究也没有从高管团队心理特征角度解释。根据高层梯队理论，高管团队可观察特征是高管团队心理特征的指示指标，真正对战略选择和企业绩效起作用的是高管团队的心理特征，所以高管可观察特征通过影响高管团队心理特征而影响战略选择和企业绩效。而现有研究多通过高管团队可观察特征与战略选择的关系和战略选择与企业绩效的关系来解释高管团队可观察特征对企业绩效的作用机理（郝二辉，2011），没有解释高管团队可观察特征影响战略选择的作用机理。

另外，根据高层梯队理论，高管可观察特征作为高管心理特征的指示指标，也应对高管过度自信起指示作用。因此如果可以找出对高管过度自信起指示作用的高管可观察特征变量，企业则可通过控制高管可观察特征来控制高管过度自信，从而影响财务危机发生的可能性。

五、总结与展望

本文回顾了高层梯队理论、过度自信特征、财务危机成因和高管可观察特征的相关研究成果发现：（1）目前国内外关于财务危机成因的研究集中于企业内部和外部因素的研究，忽视了高管心理因素对财务危机的影响，未考虑高管过度自信这种心理特征的影响；（2）目前研究较少关注高管团队可观察特征对战略选择（或企业绩效）的影响作用机理，即使有相关研究，这些研究也没有从高管团队心理特征角度解释。

财务危机防范是企业管理的一项重要内容。新《公司法》的颁布与实施加剧了企业竞争，企业陷入财务危机的可能性加大，因此研究财务危机成因有重要意义。本文通过回顾高层梯队理论、过度自信、财务危机和高管可观察特征的相关研究成果认为：（1）根据高层梯队理论，高管过度自信作为心理偏差的一种，可通过战略选择对财务危机发生的可能性产生影响；（2）根据高层梯队理论，高管可观察特征决定了高管的心理特征，企业可通过观察和控制高管可观察特征来控制高管过度自信，从而影响财务危机发生的可能性。

因此，本文观点为企业财务危机成因研究提供了新思路，为财务危机防范和高管团队选聘提供了参考。

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高效团队的主要特征篇（10）

[中图分类号]F240　[文献标识码]A　[文章编号]1006－5024(2009)08-0005-04

[基金项目]教育部人文社会科学研究课题“基于人力资本的高层管理团队绩效及评价体系研究”(批准号：06JA6300.42)；上海市(第三期)重点学科“管理科学与工程”资助项目(批准号：S30504)

[作者简介]葛玉辉，上海理工大学管理学院教授，博士生导师，博士，研究方向为人力资源管理、劳动经济学。(上海200093)

一、引言

伴随着全球金融危机的加剧，企业面临所谓“弱情境”的挑战越来越大，这对企业应对各方挑战的能力提出了更高的要求。单靠高管个人力量来掌控企业命运的时代逐渐式微，组织开始日益重视高管团队的作用。高管团队的战略决策决定着组织绩效，而高管团队的认知过程驱动着其战略决策的高质量行为。因此，探索高管团队认知过程与组织绩效的作用机制，是高管团队研究向纵深发展的核心主题。

回顾高管团队的研究脉络，前期研究走的是“曲线研究”的路子：一是通过人口统计学特征来近似表达高管团队的认知和社会心理过程；二是直接从团队过程(如沟通、协调)出发研究其对决策行为的影响。经过20多年的研究探索，学界始终没有破解高管团队认知与组织绩效之间的“黑盒子”，这就为研究留出探索的空间。随着社会心理学和其他相关理论和方法研究的深入，加上前期研究的漫长探索经验，突破高管团队社会认知的难点也成为了国内外学者的强烈呼声。

二、对已有文献的评述

1.高管团队相关研究。高管团队的相关研究大体可以分为两个阶段：

第一阶段研究(如图1所示)的中心主要是通过高管的人口统计学特征来研究高管的认知和价值观等心理特征，这阶段研究的前提假设是高管的人口统计学特征可以作为高管认知框架的有效替代，尽管这种替代并不完整和准确。人口统计学的研究者认为，收集人口统计学数据而不是认知数据是因为“心理过程比较难考察和衡量”。相对认知变量来说，人口统计学变量被认为是更加客观、解释组织现象更加经济和更容易进行测试的变量。所以，研究者一般都转向研究高管职能背景、行业和企业任期、教育资质等人口特征变量与战略决策制定和组织绩效的关系上来。

在第一阶段的中后期，研究者们将研究重点转移到人口统计学特征的差异性上，普遍的一个假设就是人口统计学变量的差异代表了潜在或隐性认知过程的变化，差异性可能会对团队和组织的绩效有重要的影响。于是，很多学者对相关的影响机制进行了深入的研究。

而国内学者对高管团队的研究起步比较晚，大致从2003年开始才陆续见到有相关的理论综述和研究。其中，一些学者开始结合中国的情况来对高层管理团队的人口统计学特征及其差异性对战略效果、团队效能、企业创新、企业绩效等进行研究，丰富和完善了高层梯队理论第一阶段的研究模型。

但是，研究结果却是不够理想的：人口特征与战略决策制定和组织绩效的关系并不稳定，而且经常是相互矛盾的。这些相互矛盾的结果表明，先前人口统计学研究者对人口统计学特征差异与认知差异之间关系的假设过于简单，与实际并不相符。同质的人口统计学特征并不必然产生同质的态度、信仰或价值观。人口统计学特征指标使得我们难以认清驱动高管行为的真实心理和社会过程。

第二个阶段研究者着重研究影响高管团队人口统计学特征对组织产出作用机制的高管团队过程(如团队沟通、信任行为、领导行为和团队气氛等)及其情景调节变量。在此阶段研究的基础上，Carpenter等(2004)对之进行了总结，并对Hambrick和Manson(1984)的模型进行了第二次改进，如图2所示。

改进后的高层梯队模型除了区分并详细列出两类环境变量、列出一系列TMT特征外，最重要的一个特征是强调了情景调节变量在模型中扮演的角色。

高层梯队理论的创始人Hambrick在2007年的理论回顾中总结了其中核心的四类情景变量：管理自由度、工作要求、权力配置状况和行为整合状况的研究情况。

Finkelstein(1992)是第一个进行高管团队权力配置研究的人，他指出，高管团队的一些成员有更多的话语权。所以当对TMT行为进行预测时，他们的偏好要给予更多的重视。

Hambrick(1994)引入行为整合这个概念。行为整合是指TMT参与共同和集体互动的程度。一个行为整合良好的TMT会共享信息、资源和决策。研究表明，高管行为整合与组织绩效有直接的正向关系。

大致从2004年开始，国内学者们也开始研究高管团队的行为过程和情景变量的调节作用。李文明和赵曙明(2004)提出从特征――过程――环境三个方面来对企业高管的行为过程进行整合。叶佳佳等(2006)对外部环境因素在高管团队构成与战略决策结果之间调节关系进行定性分析。张良久和周晓东(2006)对高管团队的冲突进行了研究，提出了一个冲突动态分析模型，对团体动力学的研究有一定的帮助。王重鸣和刘学方(2007)研究内聚力对继承绩效的影响；孙海法(2007)探讨了高管团队价值观和团队氛围对冲突的缓冲作用。刘军等(2007)研究了企业环境变量对TMT冲突的调节效应。井润田和孟太生(2007)研究了文件冲突与团队过程的关系，探索文化对高管团队的影响机理。

2.共享心智模型的相关研究。共享心智模型的研究路径主要有三条：一是共享心智模型的前因变量的研究。具有代表性的是Kraiger和Wenzel的研究，提出了共享心智模型的四个前因变量：环境、组织、团队和个体。国内学者对共享心智模型的前因变量进行了更为深入的分析，从群体合成特征的视角来研究，挖掘了共享心智模型的团队互动特征。但总的来说，研究还有待进一步深入。二是共享心智模型的概念内涵特征的研究，试图明确共享心智模型的结构模型，如Cannon－Bowers等(1993)和Mathieu等(2000)提出任务――团队(人际)的两维度模型，Kriger和Wenzel(1997)提出知识――行为――态度三维度模型。Cannon-Bowers等(2001从团队知识的相似和分布特征上来进行分类，认为共享心智模型应分为四个维度：共享或重叠、相似或认同、相

容或互补以及分布，这个结构模型后来被众多研究者所采用。金杨华等(2006)从认同式和分布式心智模型来研究虚拟团队共享心智模型与团队效能的关系。徐寒易和马剑虹(2008)提出了一个被忽略的维度：共享心智模型的准确性。尽管众说纷纭，但从研究的发展与研究的效果来看，采用认同性――分布性――准确性共享心智的三维度模型将是一个可行的方案。三是集中在共享心理模型与团队行为和团队效能关系的研究，如Smith-Jentsch和Mathieu(2005)从线性假设和交互效应假设来探讨共享心智模型对组织效能指标的影响，这些研究大多认为团队成员的知识结构特征会影响团队成员间的沟通与交互，进而影响成员对团队目标和价值的认同，最终影响团队效能与团队绩效。总体来说，共享心智模型的研究脉络如图3所示：

共享心智模型作为团队认知的心理表征，是团队行为及过程背后的潜结构，它通过对团队行为和团队效能的作用，提升整个团队和组织的绩效。这也是共享心智模型相关研究的核心主线。

3.高管团队结果变量的相关研究。在以往高管团队的研究中，大部分研究选择组织绩效作为落脚点，默认了战略决策制定行为与组织绩效之间的一致性或者说是忽略了高层梯队理论所强调的“特质一战略决策一组织绩效”的过程影响机理。但实际的作用过程并非如此简单。良好的组织绩效取决于战略决策的质量，没有高质量的战略决策行为，组织绩效是难以保证的。为此，白云涛等(2007)在研究中利用团队对战略决策过程和结果的满意度、决策时间和团队成员决策一致性等因变量作为衡量效标，来考察高管团队战略决策质量。事实上，前两者是团队效能性指标，后者是战略制定状况(主要是战略的一致性)的指标。也就是说，高管团队的战略决策行为首先作用于团队效能指标和战略一致性指标，再由这两个指标影响组织绩效。这个观点得到了实证研究的证实。周志成和朱月龙(2005)将团队效能分为任务绩效和周边绩效，即等同于组织绩效。李锐和凌文辁(2006)指出团队效能感越高，绩效一般也越好。王大纲和席酉民(2007)在整合过去战略一致性研究的基础上，通过实证检验得出公司战略的高度一致性与好的组织绩效显著相关。

综合前述的研究成果，我们可以看出这些研究的脉络，如图4所示：

图中虚线将图分为两部分，在图的上面部分，是共享心智模型的相关研究，下面部分是高管团队的相关研究。高管团队开始的研究思路是认知取向的，并且寄希望于通过高管团队的组织特征和结构特征来代替并衡量团队认知。从研究结果来看，至少有两点可以说明这个方向的研究是需要改进的。首先，研究只关注个体的人口统计学特征以及个体间的特征差异，忽视了高管团队作为一个团队的社会特性。其次，研究结果不稳定，高管团队的人口统计学特征与组织绩效关系不能一概而论。

三、基于人力资本的高管团队共享心智与组织绩效作用机制的研究拓展

1.整体研究拓展思路。正如前面所述，共享心智模型是团队成员相关知识和技能的集合。如果从动态的角度来看，它是可以通过沟通、培训和反馈等活动来建立和发展的。事实上，这是一个人力资本概念的范畴――人力资本是指劳动者受到教育、培训、实践经验、迁移、保健等方面的投资而获得的知识和技能的积累。高管团队作为一个人力资本密集和权力密集的团队，其人力资本产权状况(产权界定状况、人力资本的控制权、处置权和收益权状况)，是共享心智模型的一个极为重要的前因变量，而这恰恰被大部分研究者所忽视。

近年来，一些学者开始了人力资本与高管团队相结合的研究。杜克大学的Rebecca Zarutskie教授在2008年也指出了高管团队人力资本研究的重要性，他利用首基金(firsttime fund)的数据来研究风险投资市场中高管团队人力资本预测基金的绩效。Kevin Schiek(2008)探讨了风险投资企业中高管团队人力资本对其投资组合和投资绩效的影响。这些研究都显现基于人力资本研究高管团队的重要性，但这些研究大多没意识到人力资本积累过程所承载的动态变化过程，更未破解高管团队认知方面的难点。

笔者(2007)明确提出从人力资本的视角来研究高管团队的必要性，而且还指出从人力资本的价值因子及其动态变化角度来研究高管团队与企业绩效之间的关系，并利用实证的方法得出一个高管团队人力资本价值因子的研究模型，为高管团队人力资本的研究进行了有益的探索和指出了初步的研究方向。

本文提出从人力资本的视角来研究高管团队共享心智模型对组织绩效的作用机制必将是一个全新视角，研究拓展思路如图5所示。

首先梳理两个人力资本因素的前因变量对基于人力资本视角的高管团队心智模型的影响机理，然后通过测量高管团队的共享心智模型水平来表征高管团队的认知水平。同时明晰高管团队心智模型(高管团队认知)和高管团队过程与团队决策行为的相互作用机制，最后明确高管团队心智模型与组织绩效的作用机制，考察高管团队决策行为、战略一致性和团队效能的中介作用。

2.理论拓展分析。研究的拓展可以从高管团队共享心智模型的静态和动态两类的人力资本前因变量进行探讨。

从静态的角度来说，人力资本产权状况(产权界定状况、人力资本的控制权、处置权和收益权状况)会潜在地影响高管团队共享心智模型的水平，而这一点目前学界较少见到有相关的研究。通过运用人力资本的相关理论，理清人力资本产权状况(产权界定状况、人力资本的控制权、处置权和收益权状况)对高管团队共享心智模型水平的影响机制。

从动态的角度来说，人力资本的投资活动在高管团队中主要体现为团队成员相互学习启发和团队的培训活动，这会通过团队的互动，使个体知识转化为群体知识。因此，人力资本的动态积累是影响高管团队共享心智模型的重要前因变量。通过运用人力资本投资等方面的理论，来挖掘高管团队人力资本投资的形式，特别是内隐形式对高管团队共享心智模型的影响机制。

利用商业模拟实验所得到的数据进行验证性因子分析，确定高管团队成员心智模型的人力资本因子模型，也即确定高管团队成员心智模型内的知识分类和要素，如决策相关的知识、团队相关的知识、资源相关的知识等从人力资本视角来研究高管团队共享心智模型三维度模型：认同心智模型、分布性心智模型、准确性心智模型。利用复杂网络的方法探讨认同性、分布性、准确性共享心智模型与高管团队过程和团队决策行为的相互关系及关系之间存在的中介变量，采用时间序列分析法对以上三维度的共享心智模型进行动态的人力资本的积累规律探讨，找出高层管理团队过程与决策行为过程时间序列变化，从而开发出衡量高管团队共享心智模型的自陈量表。探讨高管团队决策行为、战略一致性和团队效能等中介变量对组织绩效的影响。通过研究使得高管团队共享心智模型与组织绩效间的错综复杂关系的神秘面纱被

揭开。

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