合同能源管理行业分析篇（1）

随着我国市场经济的不断发展，建筑行业的市场竞争也越来越激烈，建筑施工企业要想在市场竞争中攫取利润，无疑要从提高自身的管理水平。确保工程质量、完工进度和安全施工的前提下，实现可观的利润已并非易事，管理层次仅仅局限于单个项目的成本控制无法满足企业的发展。如今建筑施工企业同时承揽多项大型项目已是发展的必然趋势，多项大型项目的同时实施，意味着需要同时管理更多的人力资源、材料设备资源、技术资源、环境资源等。如果这些优厚的资源条件可以协同管理、整合应用、使企业的资源效用最大化，同时结合建筑企业的价值链，采用可持续性发展管理手段，不但可以大大降低单个项目的施工成本，并能同时提升企业的多个项目的利润价值，还可以为企业的后续发展储存资源。

1. 施工企业管理中的问题

通过对施工企业的现状进行分析，总结发现存在着一些问题：

（1）多项目管理问题。随着建筑施工企业的生产扩大，同时承揽的在建项目的数量和工程种类也随着增多，在建项目的分布位置也无规律性。对于多个在建项目的同时管理，只能依靠管理人员的个人能力或针对某一个在建项目进行突击性管理。这样会因个人能力高低而有损失或只能取得局部效果，无法保证全局利润最佳。

（2）资源配置管理问题。建筑施工所需要的资源数量且种类繁多，对于各种资源的管理、存储、运输、周转、加工改制再利用等要求也各不相同。在施工过程中为确保单个项目的正常施工往往临时采购或租赁，不但增加了成本采购或租赁成本，且该项目完成后只能废弃或折旧处理，无法发挥其可持续利用的价值，无形中增加了企业的管理成本。

（3）人力资源管理问题。目前大部分企业的管理水平多体现为个人能力的发挥，由于个人水平参差不齐导致各项目的经营成果也各有差异。同时公司对人员安排并未指定合理的分配制度，导致各项目负责人都会仅凭个人意识去选用自己认为合适的人选。公司在人员配置上则会出现人员利用失衡的现象，能力略强的人员可能兼管多个项目，能力略弱的人员可能长期闲置，但对于闲置人员公司仍然要付出管理成本。

2. 多项目管理分析

建筑施工企业的价值链主要来源于各个施工项目的活动，要有效控制多项目的施工成本，需要建立多项目成本控制制度，再针对关键优秀资源，进行整合优化，降低施工成本。

（1）整体目标成本控制分析。对多项目的共同成本主要动因进行分析，针对波动因素建立相应的控制方法，形成整体多项目成本控制制度。确定公司目标成本，然后将目标成本分解到各项目、各部门甚至落实到执行人。即时监控成本偏差情况，采取相应纠偏措施保证目标成本的实现。

（2）空间目标成本控制分析。结合各项资源包括物料资源、机械资源、人力资源及地理资源等多项因素按照空间分布进行最优成本分析。根据空间分布情况合理调配资源，降低企业整体成本。

（3）时间目标成本控制分析。根据多项目整体施工进度、产值及营业额完成计划指定时间目标。同时建立企业资源信息管理系统，通过该系统中对进度任务及资源使用时间差异进行资源调配周转分析。

（4）质量目标的成本控制分析。单一项目的施工质量成本可以凭借某项施工技术的投入成本，获得较大的单一项目价值，当这项施工技术的投入成本放到多项目的整体的施工成本中，它发挥的项目价值提升效率就十分低下了。所以要从企业发展整体成本来考虑多项目施工质量的技术成本构成方案。

3. 单个项目的管理分析

单个项目是企业价值链中的组成节点，也是企业利润的来源。对单个项目的成本管理过程中我们应遵循上述成本分解的原则，同时制定考核评定成本管理的制度。更应结合企业整体资源管理分析，合理调配和使用闲置材料和设备，降低成本提高利润。

4. 辅助产业管理分析

对于建筑施工企业来说，除了进行建筑施工生产外，还需要各种辅助施工的生产活动，比如钢结构加工改制、大型机械拆卸拼装、机械设备维修保养、周转材料及设备运输和仓储等。这些辅助施工的生产活动对于建筑施工企业来说是不可避免的，同时也会发生成本减少企业利润。合理进行辅助产业活动以达到成本最优我们有两种选择，一是外包型活动方式，二是自有型活动方式。在选择活动类型的过程中可以根据本企业的实际施工特点和近年施工活动类型，结合企业经营状况和自有资源情况进行分析，无论是选择哪种方式都要保证施工生产的正常进行同时满足成本最优的条件。

5. 人力资源优化管理

在企业管理过程中，人员的管理水平直接决定企业的管理成果，因此对人员的选用和人员管理水平的提高，对于一个企业的发展起着至关重要的作用。首先，企业应建立人员定期、定向培训制度。根据管理方向不同进行有针对性的培训以提高其专业性的管理水平。其次，建立合理的人员分配机制，注重团队建设培养，采取团队考核机制，优化分配人力资源。

6. 结合现代化工具进行企业管理

当今社会已经进入电子信息化时代，利用人工管控项目或者企业难免会因人员水平差异或操作失误而给企业带来损失。结合企业自身情况，开发企业管理信息平台，再根据承揽施工项目特点，将多项目管理手段通过管理平台分解到单个项目管理程序。利用现代化工具将管理制度信息化，将管理方式信息化，势必将减少失误，规范管理，同时还可以提高人工效率，优化企业资源，增加企业利润。

7. 结语

本文对建筑施工企业的管理进行了简要分析，提出多项目管理的概念，同时还引入信息管理手段和人力资源调配培养制度保证企业在可持续发展过程中物料资源、设备资源、人力资源的合理配置和储备。本文思路来源于工作实际，有不足之处还请多批评指正，希望本文能给更多施工企业的管理者提供理论参考。

参考文献

[1] 何亚伯，汪 琴.基于价值链的多项目施工成本控制[J].工程管理学报，2012，26（4）：077～081.

[2] 朱秋凤.关于建筑工程施工成本控制的思考[J].中国乡镇企业会计.

合同能源管理行业分析篇（2）

1.1经营管理信息化规划方案总体设计目标

规划方案通过行业管理实践逐步形成以产业链高度协同、精细化业务运营、一体化集成平台为应用目标的管理信息体系。达到以财务管理为中心、现金流为纽带、成本控制为重点、产业链高度协同为目标，实现涉及集团各职能单位与职能部门、各厂矿的计划预算、物资采供、煤炭运销、生产调度、工程项目、人力资源管理与集团财务管理的一体化应用，实现集团经营管理信息实时反映到集团财务管理的数据中，从而实现对整个乌海能源经营管理过程进行有效调控管理，实现企业价值长期稳定提升。乌海能源的信息化建设分为三个层次：基础支撑层、业务应用平台、综合决策平台。

1.2基础支撑层

1.2.1物理支撑平台

乌海能源公司的信息系统搭建采用大集中的物理部署模式，为系统的建设提供基本的物理支撑平台。

1.2.2软件集成平台

软件集成平台作为支撑应用软件运行的基本平台，主要有三个功能：（1）应用系统运行平台，为成熟的软件功能提供工作流配置、预警配置、基础数据管理、权限管理等功能；（2）系统二次开发平台，针对乌海能源的特殊需求，提供快速开发及配置，以满足乌海能源的特殊业务需求；（3）系统集成平台，提供标准的接口及协议，实现与其他业务系统的数据协同及业务协同。

1.3业务应用平台

乌海能源的业务应用平台也主要分为两个层面，一是管理层面的管理控制层如财务管理、人力资源管理、资金管理等，一是业务执行层。这两个层面的主要任务及区别如下：

1.3.1管理控制层

管理层是管理信息化的中枢神经，其负责将决策结果转化为管理意图下达给执行层，同时负责收集业务执行结果，并及时进行分析形成决策支持信息上报。在集中管理体系下，管理层负责完成集中管控任务，通过其控制企业业务发生。

1.3.2业务执行层

执行层承载企业的业务应用，通过执行层完成业务管理，执行管理意图，是管理信息的收集源头。例如：我们在执行层建设采购管理系统，将通过应用系统实现采购需求、采购合同、采购价格、供应商、采购收货、采购结算等一整套管理业务，通过其执行管理层下达的管理意图，同时收集第一手的业务数据进入信息化平台。

1.3.3主要应用系统建设

1.3.3.1财务集中管理

通过财务集中管理系统的建设，实现核算、资金、预算的三算合一，帮助乌海能源公司取得以下成果：（1）为公司的经营提供及时和准确的财务和经营报告；（2）增强公司的诚信、加强公司的透明度、符合公众信任、满足现代会计准则、建立符合COSO框架的内部控制体系；（3）连接战略与经营，追踪企业业绩，整合风险，超越预算；（4）基于价值链管理蓝图，管理无形资产（人力资本、组织资本、信息资本）；（5）提供现代共享服务模式的财务体系，整合ERP系统，提高财务供应链效率；（6）基于ERP系统信息上的智能分析，把数据转换成为行动，多维度分析，探寻企业关键成功因素；

1.3.3.2物资管理

构建物资管理信息体系，实现物资全生命周期内精细管理，具体目标如下：（1）建立企业集团物资管理系统集中统一的业务管理规范与基础数据；（2）以生产作业计划、经营预算为龙头，以物资资金预算控制为依据，实现对物资管理过程的有效控制；（3）实现公司、各职能部门、各矿区、生产区队、班组，物资采购配送全过程业务规范化、统一化、可视化管理；（4）实现企业物资管理系统关键业务控制，包括物资需求计划驱动、采购过程中的供应商和采购价格控制、物资消耗定额控制等；（5）建立高效的物资库存管理平台，实现各类物源的集中、统一配置；（6）实现与财务核算、资金管理等应用的全面集成应用；（7）实现各单位、各类物资的综合分析与评估，进一步优化物资管理；最终实现保障安全生产、及时供应、保证质量、降低成本的目的。

1.3.3.3运销管理

实现企业销售业务中的货源组织、合同、计划、调度发运、销售结算以及内部结算等纳入信息化管理全面支撑企业运销管理业务，提供强大的数据分析平台支持企业决策。包含了组织定义、销售政策管理、客户管理、货源管理、货场管理、合同管理、价格管理、计划管理、调运管理、现场管理、发运管理、质量管理、结算管理、分析决策等业务和管理单元。（1）集中式运销管理体系，符合煤炭行业发展需要；（2）多层体系设计，架构更为清晰；（3）业务基础层提供支撑运销管理体系基础数据、连接外部系统的接口以及与企业ERP应用协同的支持；（4）业务执行层包含完整的运销业务，并且将现场业务着重设计，让计量更为精确、质量更为可靠、运输保障更及时；（5）决策管控层包含管控体系与决策体系两个部分；（6）管控体系实现业务组织、销售政策、计划体系以及业务规则等，通过管控体系可以适应企业运销管理体系、销售政策以及管理流程的变化；决策支持提供全面的运销体系分析方法，能从不同角度分析多维度的信息。

1.3.3.4人力资源管理

通过人力资源的系统建设，打造乌海能源以组织能力及岗位素质为核心的人才管理体系；并运用招聘选拔、培训发展、薪酬激励、绩效考核等综合策略实现对人才的全生命周期管理；并通过持续的人力资源开发活动逐渐建立并奠定乌海能源公司发展的人才基石。同时通过对人力资源业务数据的挖掘和分析，让决策层能够实时掌控关键人员各项重要信息，帮助决策层对核电人力资源分布情况更多清晰的了解、洞察。

1.3.3.5办公自动化管理

在神华乌海能源公司搭建综合性办公平台，不仅实现公文的信息化处理，还作为企业的工作沟通平台、知识共享平台实现乌海能源各部门、各生产单元间的工作协同及知识共享。

1.3.3.6搭建企业门户

乌海能源公司的企业门户作为用户的统一登录入口，不仅实现单点登录及统一认证，还需要实现用户数据，人员数据，组织机构数据等的管理及，也可以作为个人个性化的工作桌面，将个人工作的项目部署到门户上来，供应用者快速处理与自己相关的业务，而不需登录到业务系统进行处理。同时也支持领导者关系的数据的，使领导者能够通过个人工作台就能够了解到业务的发展变化情况。

1.4综合决策平台

综合决策平台是乌海鞥元公司信息化建设的第三个层次，它把通过管理系统及业务操作系统沉淀的业务数据及管理数据进行综合运用、分析，将其转化为信息，使决策者及管理者实时能够了解每个业务板块成本、利润、发展趋势等，藉以改善与强化决策品质。综合决策平台是个不断建设与扩充的过程，它将持续的依靠信息系统的建设为公司提供各个板块，各个主题的综合分析内容以支持决策，如：针对煤炭板块：煤炭产量、入洗量、发运量、结算价、结算量、安全事件排除等；针对电力板块：燃料采购量、燃料采购成本、设备维修成本、机组发电效率、集团内对标分析等；针对综合经营分析：利润分析、成本分析、资金分析、EVA分析等。这些分析分析内容，可以以图文并茂的方式到领导者的办公桌面，支持领导决策，并可以从图表追溯查询到业务发生的源头。

1.5安全生产自动化部分

安全生产自动化是煤炭生产和电力生产的必备条件，企业在建设初期即投入建设运行，主要包括井下宽带、安全监测监控、工业电视、人员定位、地址地测以及综合自动化调度平台。在企业的整体信息化规划中对于安全生产自动化重点需要完善两个部分内容：（1）继续完善安全自动化系统部分内容，逐步引入更为先进的管理系统，如GIS平台、本质安全管理等；（2）与经营管理信息化同步并入企业综合决策平台之中，保证实现企业决策层在统一的信息平台下掌控企业经济运行状况信息的要求。

2乌海能源信息化系统建设成果

乌海能源公司通过四年的信息化规划及建设实践，达到了很显著的成果：

2.1规范促进高效

通过信息化管理体系的建设明确了管理内容，规范了业务流程，提高工作效率（如图1）。通过上图的对比，我们可以清晰地看到信息化给企业带来的变化，通过信息系统给业务管理带来便捷，同时也规范业务流程，让业务执行不再是"人找人"方式，转变为更为合理的"事找人"方式，所有业务都有信息系统根据企业制定的流程进行驱动，每个节点的业务人员根据信息系统进行作业，保证工作及时有效。

2.2精细经营收益

合同能源管理行业分析篇（3）

（一）作业成本管理概述

作业成本管理，简称ABCM，以作业成本法为基础实施作业价值和产品利润提升为目标的一套管理方法，强调对作业实施成本控制。作业成本管理的核心工作就是分析成本动因，挖掘产生成本的真正原因，采取系列管理活动来消除无效作业并改进增值作业效率，主要内容包括：资源消耗、作业划分、成本对象确认和成本动因分析。根据作业成本管理理论，生产导致作业发生，而作业又导致资源消耗，所以资源消耗量与作业总量决定了企业产品最终成本。

（二）目标成本管理概述

目标成本管理以目标成本计算法为理论基础，通过目标利润倒挤目标成本。要求企业根据产品价值链的特点，始终以目标成本为导向，从产品设计规划开始，持续对成本消耗进行纠偏。目标成本管理是构成企业整体战略管理体系的一个重要组成部分，其主要目的是使企业产品能够满足顾客需要，实现可以接受的价格定位。目标成本管理法一般包括成本测定、目标分解、过程控制、分析纠偏和绩效考核等几个必要工作，构成了全员参与和全过程管理的管理方法体系。

（三）目标成本管理与作业成本管理的异同分析

作为当今两种较为先进的成本管理法，在成本管理过程中都表现出降低成本的优越性和独特之处。

1.相同点

作业成本管理与目标成本管理都是以市场为导向，从市场调查和顾客需求为起点，产品设计和订单制订都紧紧围绕市场需求关系来开展成本管理工作；传统的成本管理法注重企业实际成本管理能力，而作业成本管理与目标成本管理，都将企业可能达到的管理能力作为各项目标设定的依据，强调通过提升管理能力来改变当前成本水平。在成本管理过程中，都注重全面成本管理，要求全体员工共同参与，注重各环节成本管理的协同效应。

2.不同点

由于二者控制成本的侧重点与使用的技术手段不同，它们在成本管理中表现出一些不同之处。而这些不同之处，也恰恰成为二者融合的基础。

作业成本管理的对象是作业，在管理过程中，通过改进作业，提高增值作业效率，剔除无效作业，达到降低资源消耗的目的。目标成本管理的对象是产品或工序，重点管理在产品设计和规划初始阶段，是通过计划资源供给和成本消耗，将成本控制在目标之内。

作业成本管理的数据来源于作业成本法的核算结果，成本归因准确，成本数据完整精确。对作业的管理，体现了成本管理流程中的“横向”管理。目标成本管理法的数据来源于传统成本核算法，以产品或工序为对象来计算企业产品成本，关注产品生命周期的全部成本，体现的是成本管理的“纵向”管理。

二、作业成本管理与目标成本管理融合可行性分析

作业成本管理与目标成本管理并不是相互排斥的成本管理方法理论，而是在成本管理过程中都给对方留下了改进空间。作业成本管理与目标成本管理的融合有其可行性，分析如下。

（一）理论研究可行，有融合的理论基础

从目前查?的研究文献来看，境内外已经有不少学者和专家提出了这种融合思想。L Smith研究得出结论，通过一定的技术处理，作业成本法能够与目标成本管理法进行结合，但需要以目标成本管理法为主。Mike Walker认为，必须使用多个内、外部成本标的来使作业成本法与目标成本管理法等成本技术结合起来。Frederick提出，把ABC法应用于目标成本管理法更容易形成于商业计划。国内学者田洪滨、侍旭等提及了两种理论结合的想法，田志学等也提出了整合作业成本管理与目标成本管理的模式。狄为教授经过研究认为作业成本法与目标成本法虽有差异，但是可以相互弥补不足。

从国内外研究文献来看，作业成本法与目标成本管理法的融合是可行的，只要结合企业实际情况，建立适合的作业目标成本管理模型，一定会给企业带来优于其他成本管理法的效益。

（二）自身短板的存在，有融合的必要

目标成本管理在目标成本制订、成本控制和修正等方面，都需要大量精确的成本数据来支持，以便进行成本差异分析，推进价值活动的决策。然而，目标成本管理所需的大量数据来源于传统成本核算办法，无法按照成本动因来核算间接成本，成本信息失真的现象非常严重，制约了目标成本管理的实施。

作业成本管理侧重于作业资源耗费，但对资源供给成本考虑不够。企业外部资源供给成本，特别是价格水平，对产品成本影响非常大，需要在产品设计和初期阶段实施筹划。目标成本管理强调在产品设计和初期阶段的成本目标规划，重视资源供给种类和价格水平。

作业成本管理能够有效识别企业“增值作业”和“非增值作业”，并通过减少或完全剔除无效作业来优化作业链，而目标成本管理在甄别作业价值方面远不及作业成本管理。

因此，两种理论单独实施存在自身短板，有必要将二者融合一起，建立作业目标成本管理模式。作业目标成本管理，既能从源头上控制目标总成本，又能通过作业管理实施过程控制，对资源供给成本和资源消耗成本都十分有效。

（三）过程控制优势互补，有融合的要求

作业成本管理关注成本动因分析和作业过程管理，侧重于事中管理，属于短期视角上的“战术”型成本管理。目标成本管理的重点是新产品的设计规划，将降低成本的重心由生产经营阶段前移至设计规划阶段，强调“源头管理”，以全局视角对待企业产品总成本，侧重于事前、事后管理，属于“战略”型成本管理。有效的成本管理法需要能够对产品成本实现全方位和全过程的管理，作业成本管理与目标成本管理的融合能够满足这一要求。

三、作业目标成本管理概述

作业目标成本管理是以作业成本管理与目标成本管理为工具，整合两者的成本管理优势，将目标成本管理对象由产品延伸到作业层面的一种成本管理方法。作业目标成本管理将作业成本管理的数据精确计算、作业精细管理与目标成本管理的成本源头控制、目标评价考核紧密结合在一起。

作业目标成本管理的核心工作是以作业为目标成本计算分析和成本管理的对象，通过作业管理逐个实现各个阶段目标成本。因此，目标成本管理是企业成本管理主线（纵向管理），作业成本管理是企业管理支线（横向管理）。

四、作业目标成本管理应用流程

作业目标成本形成的基本步骤是：一是运用目标成本管理法确定建筑工程目标总成本；二是运用作业成本管理法将建筑工程划分为各个作业；三是将目标总成本细分到各个作业，形成作业目标成本。

作业目标成本管理从市场调查与作业和确定与分解开始，通过目标成本确定、作业分解、成本控制和考核评价四个重点工作。

（一）市场调查研究

对市场进行充分调查分析，掌握业主消费特点和消费目标，对工程设计、采购、施工等进行详细调研和分析，同时结合企业发展战略规划，确定企业的目标利润。根据目标成本管理法，倒挤出企业可以接受的目标成本，也是能让业主满意价格下的目标成本。

（二）制订资源消耗管理计划

资源消耗管理计划的制订需要结合各作业消耗资源的特点，编制资源消耗计划，对资源消耗的标准数量、标准价格进行计划管理。

资源消耗的标准数量目标。该目标的制定要结合工程的实际工程作业量和项目部管理和技术水平，对资源消耗进行数量限制。例如，材料费用、人工费和机械费，可以依据施工定额，企业历史消耗信息及施工图纸等进行确定。

资源消耗的标准计划价格。由于建筑施工项目工期跨度长，资源的价格会随着项目外部经济环境的变化而发生改变。因此，资源消耗的计划价格必须以市场价格为参考，预测工期不同阶段的价格浮动程度，最后确定资源消耗的计划价格。

（三）作业目标成本的确定

企业要组织工程技术人员及生产计划管理人员，对工程项目进行流程分析和专业划分，确定作业和作业中心。要依据市场调研报告，招标文件、产品设计图纸及企业历史成本数据及政策法规等信息来开展成本预测，为作业目标成本的核定积累数据。作业目标成本的制定需要刚性，随意调整将会失去目标控制的意义，但是不考虑例外成本也会降低成本控制效果。

1.作?I的划分

作业的划分是实施作业目标成本管理的前提，作业划分的恰当与否关系到作业目标成本管理能否有效执行。作业的划分要达到以下要求：①作业界线清晰，易于资源分配；②作业责任人明确，易于作业管理与考核；③与商务报价接轨，易于市场对标分析。本着成本效益原则，作业划分的种类和数量不宜过多。

2.目标成本的确定

目标成本的确定，通常可以使用目标利润法、定率估算法和据实计算法等方法。目标利润法，是根据项目合同总价扣除目标利润后测算出来的目标成本，即实施项目所需最大限额的成本费用。该方法比较简单，适用于所有类型的工程项目；定率估算法，需要将工程项目分为若干作业单元或子项目，参照同类项目的历史成本数据，结合耗费资源的价格水平及项目技术和管理水平确定历史成本的浮动比率，最后算出和汇总作业中心或子项目的目标成本。该方法适用于工程量大、工艺流程复杂的工程项目。据实计算法，是根据图纸工程量、合同工作范围及市场资源供应价格预计所有作业消耗的资源总成本。该方法需要进行详细的市场调查和精确的资源消耗数据，工作量大，难度高，实际运用较少。

3.目标成本分解

确定了工程成本控制总目标后，需要进行分解。目标成本分解工作是作业目标成本管理法能否顺利实施和达到预期效果的关键步骤，决定着作业成本管理与目标成本管理能否有机整合。目标成本分解的过程中，实际包含四类分解：成本项目分解、责任人分解、阶段目标分解与作业目标分解。

首先，将目标成本总额按照施工计划，分为年度目标成本和月度目标成本；其次，按照作业成本动因，将阶段目标成本分解到各个作业，形成一级作业目标成本；再次，将期间（阶段）目标成本分解到各个作业，形成期间作业目标成本；最后，按照“目标成本管理责任”规定，将作业目标成本层层分解到各个成本管理责任人。成本管理责任人一般根据项目管理机构及作业层来确定，包括负有管理责任的各职能部门、分项目部及各专业施工队、班组。目标成本的分解越细，责任越能落实到各个员工头上，落实将越彻底。

（四）成本控制与作业改进

成本控制是指运用系列管理工具和方法对各种成本进行计划、监控和纠偏的过程，对正在发生和将要发生的资源消耗行为进行纠偏，使各项成本控制在计划成本范围内。要挖掘内部管理潜力，对内部作业链和外部供应链，在工程设计、物资采购、作业管理等环节，采取一系列的配套管理措施。引导和激励员工采取各项降本行动，从资源供应、资源消耗及流程再造等方面，减少资源消耗量和降低资源消耗价格。

作业改进，要以保质、提效为指导思想，对目标作业进行增值性分析，通过技术改进、管理提升及资源供应链优化等手段，减少和消除非增值作业，提高增值作业效率，以达到作业目标成本的设定值。对于增值作业，项目部主要通过提高作业效率，变相降低作业成本；对于低效作业，项目部采取降本措施，直接降低作业成本；对于无价值作业，可通过改变作业形式进行价值作业转变，实现无效作业向价值作业的转变。

（五）作业目标成本分析和评价

1.作业目标成本分析

要定期组织作业目标成本分析会，将实际作业成本与设定的作业目标成本进行对比，可以采用因素分析法、比较分析法及趋势分析法等分析方法，发现成本薄弱环节，从作业层面挖掘目标成本差异产生的原因，识别增值作业和非增值作业，及时采取纠偏措施。

作业目标成本分析内容主要包括期间目标成本进度分析、目标成本差异分析与成本动因分析。期间成本进度分析，通过当期实际成本完成进度与实际施工进度的差异，分析年度、月度成本发生水平，测算项目剩余工期内将要发生的成本，筹划未来将要发生成本的控制方案和措施；目标成本差异分析，将各项成本的实际发生情况与目标成本进行对比分析，分析二者的成本构成比例的差异原因，进而找出成本管理薄弱环节，为下一步的成本动因分析和作业改进提供数据；成本动因分析，是对项目作业的分析，目的是根据目标成本差异分析的结果，追索并消除低效作业或无价值作业，从而降低整个作业链成本。

2.作业目标成本评价与考核

可成立由项目主管领导、计划工程师、经济师、会计师等专业人员组成的“目标成本管理委员会”，对作业目标成本的管理进行评价，提出考核建议。

（1）实行月度考核与年度考核并行制。作业目标成本管理强调的是过程控制，追求的是项目总体的低成本，最终实现工程利润最大化目标。作业目标成本月考核，能够体现成本过程控制的效果，对提高员工开展成本控制的决心和兴趣，激发主动性和成就感有积极的作用。月度与年度考核避免了管理层的短视行为，对实现阶段目标有积极的作用，保障了工程合同成本控制总目标的实现。

合同能源管理行业分析篇（4）

一、价值链的战略成本管理简述

（一）价值链战略成本定义。价值链的战略成本管理是在融合战略成本管理、价值链管理等理论基础上，塑造的具有前瞻性和全面性相交融的新型成本管理思路 。符合新常态经济背景下企业发展需求。它将价值链分析作为企业战略成本管理的轴心，延展了传统成本管理的空间范畴和时间观念。在技术上融合了融合作业成本法、产品寿命等新的管理方法，对价值链上各个环节进行全面的成本管控，持续降低企业关键环节成本，提升市场竞争优势。

二、资源再生企业价值链的战略成本管理原因。资源的有限性，催生并壮大了资源再生企业的快速发展，而作为世界最大的发展中国家，资源的瓶颈进一步刺激了再生资源企业的发展。一方面资源的持续供应是经济发展的保障，符合国家低碳经济的发展，与此同时发展再生资源将给企业带来巨大的发展空间及商机，虽然发展再生资源短期会给企业带来成本上升的压力，但在成本考虑时，企业应融入战略成本思想，持续维持资源再生企业低成本的竞争优势，为企业战略决策服务。但当前资源再生企业启用战略成本进行成本管理的依然很少，管控范围狭隘，忽视产业上游及下游的成本管理，由此导致的问题阻碍了资源再生企业的进一步壮大。

成本潜力巨大：资源再生企业在国家相关政策的推动下，快速发展，但其利用率与世界发达国家相比依然存在差距，产值能耗是世界平均水平的一倍之多，且主要资源消耗比世界先进水平高出20%，由此可见再生资源企业成本控制空间潜力巨大。业务范畴狭隘：由于资源再生企业绝大数仍然沿用传统的会计管理模式，忽视了价值创造过程中的成本管理；将其成本管理集中于内部管理控制，忽视外部价值链的控制，即上游废旧金属供应商，下游资源终端客户及同行业竞争者等成本分析，因此缺乏相关成本信息，无法协助管理者作出科学决策。且目标管理狭窄，模式单一，致使资源再生企业成本管控数据失真。目标控制局限：资源再生企业成本管控受传统成本管控的影响将生产目标制定成工作目标，以节约成本为主要管控手段来追求利润回报的最大化，因此其目标控制具有较大的局限性。环境适应性差：资源再生企业传统的成本管理是以成本降低为理念进行相应的管理，即通过运营支出控制，达到成本降低的目的。这种模式对成本的降低具有一定的效用，但其不能灵活应对企业所面临的市场环境变化，也无法协助再生企业的战略规划。战略决策影响：传统的成本管理以单纯的成本降低为目的，常会对企业的管理者错失企业未来的发展方向（未来发展规划因成本的限制，畏首畏尾）影响资源再生企业的整体发展。成本管控短视：传统的成本管理模式没有全面涉及产业链的全过程，只将最终产品销售的利益所得视为成本管理的收获，而这种方式，常被看成是短视行为，无法满足资源再生企业持续发展。

二、价值链战略成本在资源再生企业中的应用

（一）内部价值链的战略成本管理在资源再生企业中的应用。所谓的内部价值链战略管理是以资源再生企业内部生产环节为起点，分析各个关键环节价值增值过程中的战略成本。对资源再生企业内部价值链分析的目的是在企业复杂的生产过程中探寻企业的价值链条，并将此链条分解系列战略业务目标，以此为基础，确定各个业务板块的成本、收入及资产。并对其进行相应的作业成本分析，优化资源再生企业的作业流程，降低成本，提高效率。与此同时内部价值链分析还贯穿资源再生企业的整个生命周期，即借用成本管理方法对废旧资源的采购――资源分解――机械破碎――分选――资源再利用等五个环节进行相应的战略成本规划，并进行全程管理，达到成本持续降低的目的。

图1 资源再生企业内部价值链

基于价值链分析视角下的战略成本管理具有全方位、多层次进行战略成本管控的目的，因此为资源再生企业提供了一种新的成本管控思路及方法，但在内部价值链分析的过程中，首要的任务是识别资源再生企业的价值业务，资源再生企业可从三个层面进行识别：一、以内部价值链（图1）为基准，寻找资源再生企业关键业务板块；二、将价值业务板块按照结构型、流程型及经营型分为三类；三、对结构型及程序上的业务（对废旧金属拆解、机械碎破、分选）实施重点业务成本管控。其次依据资源再生企业各个业务板块的不同，确定对公司发展具有战略意义的业务板块，如再生有色金属、再生非金属、再生黑金属等，形成符合资源再生企业的产品特色及市场竞争优势。再次是对各个业务活动进行及时追踪，即对资源利用的这一业务板块价值创造所对应的拆解、破碎及分选的成本进行追踪，了解拆解、破碎及分选等内部价值链的价值增值能力。最后对资源再生企业的内部价值链进行科学管理，但必须区分内部价值链各个环节的相互关系。避免一个环节的错失，影响到企业整体的成本。

（二）外部价值链战略成本管理在资源再生企业中的应用。企业外部价值链涵盖了上游的供应商，下游的产品终端用户（纵向）及同行业竞争者（横向），而外部价值链的管理则是融合成本管理及战略管理思想对其价值链进行系统分析，达到管控企业成本费用的目的。

图2 资源再生企业外部价值链

纵向价值链分析导向下战略成本管理的应用：资源再生企业在战略成本管控的过程中应将废旧资源供应商所处的宏观环境加以分析，避免环境的波动及相关产业政策的出台给企业废旧资源的采购及资源出售带来影响，造成成本费用的上升。这样可以使资源再生企业及时与上游废旧资源供应商、下游资源采购方进行很好的战略成本协同，达到持续降低成本，提高市场竞争力的目的。

横向价值链分析导向下战略成本管理的应用：横向价值链战略成本管理即对同行业竞争对手的价值链进行分析，通过分析寻找与自身企业资源产品的差别，尤其是竞争对手价值链各个环节的成本比例及价值创造能力。并在此基础上进行优劣之势分析，预测企业本身的未来大发展走向，最终确定战略目标，培养企业潜在的市场竞争优势。

总结：价值链的战略成本管理是将价值链、战略管理融合到成本管理之中，是对传统成本管理的一次适应性变革，目的是使企业适应市场环境的变化，探寻企业成本降低，竞争力持续提升的最佳路径。而再生资源作为新兴战略产业，发展符合经济发展的总体趋势。借用价值链分析的战略成本管理，对资源再生企业的成本管控具体较强的针对性，可协助企业持续降低产业成本，提升市场竞争力，符合资源再生企业的整体战略目标。

合同能源管理行业分析篇（5）

中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）12-0-01

随着人们对人力资源管理的日益重视，企业人力资源管理研究一直以来是研究的重点，而企业人力资源管理研究的关键性问题就是人力资源的成本控制研究。因此本文主要对企业人力资源成本的控制进行阐述和分析，力求实现企业利益的最大化。

一、人力资源成本分析的作用和特点

对于企业而言，成本控制主要是通过节约成本，用最少的人力成本完成同样多的工作量，或者是通过采取最合理的成本结构，为了最大的产出获得员工最高的工薪满意度从而激励员工去创造最大的产出。

（一）节约成本

如何节约成本？在保持产出相同的情况下，通过内外环境结合分析，探讨和分析在员工的选用和数量方面力求找到用最好的员工和最少的数量来减少成本支出。对于外部环境分析，可以通过搜集外部企业的人工成本信息和政府公共服务产品来进行分析，例如分析相关和相同企业用工制度、当地政府工资指导价、同类企业工资水平等；对于内部环境分析，必须通过纵向和横向的比较研究有企业劳动力的使用情况相关详细成本分析数据才能进行。

（二）合理的成本结构

什么样的成本结构是最合适理的呢？这无疑要通过多方的比较分析例如：通过企业现行成本结构进行分析，同时对于员工的心理包括现实的心理反应和心理期望去了解员工对于薪酬水平和薪酬过程的期望，或者可以采取问卷调查的形式调查企业员工对于薪酬满意度的测评。通过问卷的结果可以了解现行的薪酬结构和薪酬水平与员工理想的薪酬标准是否一致怎么去改善这种差距，再结合企业自身成本计划的特点，在尽量满足员工薪酬的前提下去制造详细合理的成本结构分析体系。

二、成本分析和控制的实施基础

建立相应的成本会计制度和核算体系有利于实现企业员工的基本信息和企业人力资源成本消息之间的整合。主要在人力资源成本会计制度设计方面，进行人力资源成本核算中设置人力资源成本会计分录和相关的子分录，并结合员工分类信息进行成本汇总统计。在数据统计方面的设计，首先对企业员工的人力资源成本数据根据分录的不同对某一页顶组合人群的人力资源成本进行分析和组合使其具有统计学意义。在企业主要经营的数据和外部市场数据方面，可以通过人工接入和建立相应的业务外包分析数据包进行统计并进行适时的采集、对比、分析录入数据库中等等这些方面，对于企业员工成本分析和控制的实施具有重要的前提作用。同时为以后企业效益的提高具有重要的科学指导意义。

三、成本分析和控制体系的主要结构和实现方式

（一）人力资源成本管理系统的结构

人力资源成本系统的构成主要是完成薪酬的导入、企业经济指标的录入与分析、市场调研数据的录入与分析等各类人力资源成本的统计分析功能，这些指标为企业开展人力资源成本管理以及制定企业人力资源成本和控制规划，提供决策依据。人力资源成本管理的主要功能必须有：企业员工登陆的界面和资料确认信息。企业经济指标录入包括提供企业的销售收入、成本总额、增加值、固定费用、目标利润等企业经济指标的录入功能。市场调研数据录入包括市场调研数据资料的录入、修改市场各专业、各工种的用工价格等。人力资源成本综合统计查询主要包括各种组合条件的人力资源成本统计、不同类型员工的人力资源成本；根据部门、学历、年龄、工龄、职称、专业工种等分类统计的人力资源成本等等多项内容。

（二）企业人力资源成本分析和控制的重点

企业人力资源成本控制的重点很多，主要表现在以下四个方面：工资总额、个人薪酬水平、人力资源成本结构、基于雇佣生命周期的人力资源成本和成本预测。主要是通过各种有限的措施的制定技能提高企业员工的工资又能提高员工整体的绩效。其次，企业控制成本的目的是为了实现企业利润的最大化，因此在市场资源的配置中，把握市场人群的工资水平与企业的工资进行经常比较，适时更新。在用工方面，对于增加员工数量和扩大自愿加班，增加临时工等方面进行协调，配置最合适的人力资源成本结构。最后运用相关软件对与员工年龄相关的信息建立数据库进行预测，从长远规划企业人力资源成本。

（三）人力资源成本基本分析与控制框架

企业人力资源成本主要是通过总额分析、结构分析、特定组合人群的人力资源成本分析、员工雇佣生命周期成本分析与预测等进行分析和控制的。在总额分析方面主要通过采用各项年度统计经济指标，为企业决策提供依据。结构分析方面主要是对每个子项目进行分析，也可进行成本管理评估与预测，既可以对过去的人力资源成本进行评估分析，有可以对现在的和未来的人力资源管理方法、手段等进行评估分析。从而提高人力资源管理的有效性和科学性。特定组合人群的人力资源成本分析主要是从企业目前的人力资源成现状进行多方面的分析并提供各方面的人力资源管理诊断。此外通过，员工雇佣生命周期成本分析与预测还可以为人力资源管理提供比较合理科学的政策。

四、结语

本论文主要讨论了企业人力资源成本分析的作用和特点以及成本分析和控制体系建设的相关问题，通过本论文一个企业的人力资源成本和控制体系就十分完整了。同时对于其他企业如何建立人力资源成本和控制具有重要的借鉴作用。

参考文献：

合同能源管理行业分析篇（6）

当前世界经济都处在不断变化中，信息技术对各个领域的经济都产生了深刻影响，随着各类信息数量不断增加，让经济分析与日常管理可以采集更多数据，进而分析得出更为科学的结论。对企业而言，大数据时代环境下的管理模式更需要进行创新，特别是对市场进行精准定位，科学地分析消费者的消费需求等，都应该密切联系当前大数据时代的各类信息，从而为企业的具体管理决策和行为提供支持。

一、当前大数据环境分析

大数据，包括了大量数据信息的搜集和分析。大数据的信息来源是多样性的，包括了日常生活的方方面面，和传统意义上的数据信息有着较大的差别。传统意义上的数据，一般是指可以进行简单统计和编程的数据信息，比如营业收入或者是业务数量等，这些数据信息可以通过一般的软件或者计算器进行简单地累加和分析，分析起来也相对简单，不需要耗费大量的资源与时间。但是大数据的数据信息不仅仅局限在数字单一类型，还包括了图片、视频等不同的数据内容，也可以包括位置信息、通讯软件信息、头像等内容。大数据的数据信息无论从来源或者表现形式上都更加丰富。而普通的数字化数据是可以被简单编程的，具有结构性的特点，但是大数据由于是多种不同信息数据形式的集合，因此也属于非结构性与结构性的混合，要根据不同的数据形式进行分析。大数据的价值在于其触发了新的管理与经营业态，特别是在信息化时代快速发展的今天，大数据依靠电子计算机分析技术的发展应运而生。各种基于互联网端口的数据信息，通过快速分析和精确定位，可以提取出更多具有参考价值的信息，这些信息最终将成为企业管理和运营的重要参考。大数据环境决定了当代企业不能够仅仅以传统的数字信息作为分析依据，而是应该对互联网上一切有价值的信息进行综合分析。很多第三方的数据分析机构也对各种数据进行分类汇总，比如网络使用者的浏览器痕迹，就能够形成不同类型的大数据资源，通过追踪或者分析等方式，就能够为企业的市场营销或者管理策略提供重要的调整依据。这些也就决定了当代企业要结合大数据环境的具体条件，做出更为科学的管理决策，为企业的精准定位与管理提供更直接的支持。

二、大数据环境对企业管理模式的影响

大数据环境对于企业的管理模式影响极为深刻，特别是数据已经逐渐成为企业重要的无形资产，企业与客户之间的界限随着数据流动逐渐模糊，互联网和消费者已经成为一个巨大的数据集合。这决定了企业所提供的各种业务内容随之产生了变化，企业要针对市场推出定位更为精准的产品，需要充分对产品的管理进行重新组织和编排，企业的各种商业行为也与大数据有直接或者间接的联系。但互联网中的大数据实际也有许多是没有价值的信息，如何捕捉并且提取有价值的信息，则是不同企业都需要解决的共同问题，企业要具备分析提取大数据信息的技术架构，才能够基于相关关系对市场、消费者以及管理行为进行科学预测。从大数据环境发展的客观状况上分析，大数据环境对企业管理模式的影响，主要体现在以下三个方面：

（一）大数据的分析能力成为企业管理模式的核心

正如前文所分析，大数据的种类极为复杂，包括了可以被编制的结构化数据、不可被简单运算的非结构化数据，甚至也有半结构化数据等。结构化的数据是可以通过财务管理法则或者其他精确统计方式进行编制、运算，形成精准的数据报表，这些和传统时代中的数据统计并没有较大差别。但是对于非结构性或者半结构性的数据，则需要通过其他方式进行分析。非结构性数据往往呈现出多类型耦合的特点，尤其是从数据的独立性看，大部分的非结构性数据只有联系具体条件才能够做出分析，并且分析方式并不是采取简单的运算模式，方方面面的数据汇总在一起形成大数据，企业则需要针对这些不同来源、不同类型的数据进行合理汇总，并且进行模拟化运行等，才能够科学地评估和分析这些数据来源，对各种可能性有足够预知，推动企业的科学管理。

（二）大数据的挖掘能力也将深刻地影响企业的管理模式

大数据的数据信息来源是极为丰富的，但作为企业而言，由于受众并不是具有特定性，不同的传播行其面对的客户群体也是多样化的，因此，企业更需要在管理过程中提高自己数据的挖掘能力，从不同平台上提取有价值的信息，以此作为自己管理行为和管理决策的参考。企业的大数据来源可以是从企业自身的信息系统中汇总分析得出，也可以是在互联网或者其他平台逐渐形成的外部信息数据，这些外部平台包括了物联网、社交平台等，甚至是市场调查中的各类居民社区、超市等平台。企业的数据来源极为丰富和多元，而只要具备足够的挖掘能力，这些大数据都将为企业的科学管理提供帮助。比如，企业对企业内部员工的考勤记录进行分析，可以得出企业内部员工无法按时到位的原因，并就此优化自己的管理模式等。当然，大数据的挖掘能力前提也在足够的数据量中运用，否则也无法为企业的科学管理提供参考。

（三）大数据的筛选能力在企业管理模式中具有积极影响

企业在管理中运用大数据进行分析，也需要对大数据进行筛选和分配，才能够为企业管理提供足够支持。大数据时代中，企业对于数据的依赖性虽然存在，但并不意味企业所采集的数据数量越多就越好。反之，如果企业获取了大量没有价值的大数据，或者这些大数据是企业无法进行科学分析的，那么这些大数据就必须被筛选剔除，否则将会对企业的数据分析资源造成极大的浪费。大数据时代并不以企业在某一个具体时间、具体空间所获得的数据量作为最终管理决策依据，而是如何让企业在管理决策过程中，源源不断得到有价值的大数据，并且具备足够资源进行筛选与分析。因此，大数据的筛选能力将对企业的管理模式产生极大影响。企业也将依靠各种途径，包括软件或者搜索引擎等辅助工具对数据进行整合与分析，让企业的管理真正运用到各种相关数据。

三、大数据环境下企业管理模式创新的路径思考

大数据条件之下，企业的管理模式要逐渐实现转型升级，就需要结合大数据时代企业管理的特征，抓住大数据本身的特点进行科学管理。管理行为本身是需要耗费一定的资源，而运用大数据进行管理决策，更需要企业投入一定的分析资源，帮助企业内部消化和分析各类大数据资源，才能够有针对性地进行管理模式调整。因此，对于企业而言，大数据环境下的管理模式创新，涉及到企业自身发展的主客观因素、大数据发展与分析的特征，以及电子计算机的数据综合分析能力等，这些对于企业而言都需要纳入考虑范畴，才能够在综合分析基础上做出更科学的决策。由此可见，大数据环境下的企业管理模式调整，并不是在足够多的数据条件支持下就可以轻易实现，它需要企业根据市场定位和经营特点进行针对性地调整，才能够在市场环境变化多端的背景下找到科学管理的路径。

（一）结合大数据挖掘，对企业管理模式进行调整

正如前文所述，大数据挖掘是企业管理中一项重要的管理能力。大数据分布在整个企业的内部和外部环境中，如何对大数据进行科学地挖掘，找到企业在发展过程中所需要的各类数据，是当前企业发展的一项重点能力。因此，企业要提升大数据挖掘能力。大数据挖掘能力，首先是表现在企业对于数据来源的多元分析，进而深入解决数据归口问题。因为大数据时代的数据信息量极为庞大，如不进行综合归口分析，则将会影响到企业对于数据资源的运用。企业要运用的资源复杂而多样，比如客户网络浏览阅读偏好的数据，这些数据并不是简单的累积，企业要联系自身需求，有针对性挖掘这些数据信息背后的内涵。比如针对客户的浏览习惯，定制相关内容，这样有助于提高产品的针对性。而本质上，客户的产品虽然是具有多种偏好类型，但是在企业的管理过程里也应该注重对产品需求的归类分析，才有助于企业节省各类资源，进而有选择性地投放产品，以合适的方式传导出各类讯息。此外，对于内部管理行为而言，也可以运用数据挖掘这一模式。企业在日常的内部管理过程中有非常多的员工信息，也包括各部门在履行自身工作职责时的各类具体表现。在面对各类不同的企业内部大数据时，企业依然要善于进行数据挖掘。包括对具体层面数据的分析，有针对性地提出建设性的管理改进意见。企业的内部管理也容易受到外部管理行为的差异性影响，特别是信息时代外部大数据变动的多元性，极大地影响了企业内部的管理发展。因此，企业对内部大数据的挖掘应该是持续性的，针对企业的内部数据实时变动进行调整，才能为企业的进一步大数据分析与管理奠定基础。

（二）运用多元工具对大数据进行分析管理

大数据是包含了结构性数据、非结构性数据以及半结构性数据。这些数据都应该运用不同的分析工具，才能将这些数据应用到企业的管理中。针对结构性的数据可编制计算的特点，企业应该对主要的结构性数据进行整合，形成专题的数据报表，以此作为企业在进行内部管理过程之中的参考数据。对于非结构性的大数据，企业应该运用信息化技术支持下的多媒体编辑优势，将不可量化的大数据转变为可视化的大数据指标，以直观方式进行编辑与分析。因此，无论是任何一种类型的大数据，都应该根据大数据实际，有针对性地运用科学的手段进行分析，这才能对企业的管理提供足够的支持。

（三）对大数据资源进行合理有效的干预

无论是互联网还是移动互联网时代，社会所产生的大数据有很多都是各类企业所制造的。企业在管理市场、管理客户、管控风险等层面，都可以根据实际将企业的大数据投放到合适的平台上，以此为企业的科学管理提供支持。这种基于大数据的主动投放行为，也就是企业的合理干预。企业为了引导客户对于自身的关注、管理自身的社会品牌效应或者形象等，都可以广泛采用信息化手段进行大数据精准投放。细致的大数据考量和分析，最终也将转化为企业的市场干预行为，不过这种干预必然是在合法依规的框架里进行。因此，当代企业对于各类大数据资源的积极干预，有助于企业逐步完善社会影响模式，从而将各项数据资源真正运用到位。互联网竞争下，企业在制造大数据资源影响时，还需要依靠企业集群的方式，更进一步地将自身的影响力扩大化，以群体性的干预和影响，推动大数据资源的合理配置。从当前大数据环境与客观影响上看，企业应该抓住其大数据时代的特点，要从大数据的特点着手，有针对性地开展大数据资源运用，以此更好进行大数据管理。事实上，企业本身就有媒体数据的便利，可以充分分析数据资源的特性，挖掘大数据本身的潜在影响力，进而优化管理模式，活化管理资源，真正推动大数据时代下的企业管理高效、科学地发展。

［参考文献］

［1］张平．构建企业数据战略———访SAP公司大数据专家卢东明［J］．企业管理，2013（6）：104－107．

［2］李国杰，程学旗．大数据研究：未来科技及经济社会发展的重大战略领域———大数据的研究现状与科学思考［J］．中国科学院院刊，2012，27（6）：647－657．

合同能源管理行业分析篇（7）

关键词：  人力资源管理  人本管理思想  工作分析

         一、正确认识在工作分析中渗透人本管理思想的意义

         人本管理经历了漫长的发展过程。在资本主义社会初、中期，资本家把工人只当作挣钱、被奴役的机器或工具，力图通过延长劳动时间、提高技术水平获得绝对剩余价值和相对剩余价值，期间工人为争取做人的基本权利，消极怠工、罢工运动始终就没有停止过。针对这种情况，一些开明的资本家和经济学家对工人的角色定位进行了反思和无奈抉择，逐步提出并最终确立了人本管理理论。该理论的核心是既然不能把人看作机器，也不能仅仅把人看作是被动接受管理的对象。人力资源是第一资源，是生产力诸要素中最为活跃的因素，不管是操作机器，运作资本，还是掌握技术都要靠人，物质资源和资本的拥有量已不再是现代企业生存发展的决定性因素。事实证明，当今国与国之间的实力较量，企业与企业之间的经济竞争，归根结底都是人才的竞争。从这个角度来讲，人本管理应该是把“人”作为企业规律了核心和重要资源，把企业作业管理的主题，围绕怎样充分利用和开发企业的人力资源，服务于企业内外的利益相关者，从而实现企业目标和员工目标的管理理论和管理实际活动的总称。人是工作的主体，企业的决策依赖于人，企业方针政策的执行依赖于人，决策及其执行质量的高低也取决与人。因此，企业必须树立以人为本的思想，在工作分析中渗透人本管理思想。

         在工作分析中渗透以人为本的管理思想，对于提高人力资源管理效率有着重要的意义，人力资源管理效率不高，深究其原因即工作分析这一项管理不到位，对人在工作分析中的中心地位重要性及其在人力资源管理中的基础性作用认识不足，没有完全按照以人为本的工作分析程序和方法来进行。现代企业在生产经营中，应注重发挥每个员工的作用，让全体员工都来关心企业，参与企业的管理决策，从而保证决策在集思广益的基础上进行，这样的决策不仅质量高，而且贯彻起来也会比较顺利。这样，员工才能得到较高的满足感。 

        二、工作分析中应尊重、理解和相信员工

        让企业与员工共同发展，实现“双赢”。人本管理认为，企业与员工之间已不再是纯粹意义上的雇佣与被雇佣的关系，而是以劳动契约和心理契约为双重纽带的合作伙伴关系。为确保企业的持续发展，必须高度重视人才资源的开发与管理，现在许多企业对员工进行职业生涯设计，鼓励并帮助员工完善和实现个人发展目标，从而为企业发展获得永不枯竭的能量。因此，员工的人格应该得到尊重，员工的权利应该被告知、被享受和被执行，不允许任何侮辱人格、损害人权的现象存在。理解员工就是要在了解员工的基础上，理解员工面对工作分析中出现的各种现象的自然反应。相信员工就要充分相信员工在工作分析过程中承担其中一些工作的能力和责任感，善于和敢于把一些重要的工作分析工作交给员工去做。

因此，尊重、理解和相信每一个与工作分析相关的人员，就能够让高层管理者愿意为工作分析的实施和工作分析结果的运用提供更多的制度、人力、财力、物力上的支持，如尽力提供工作分析的相关背景资料，积极参加工作分析动员大会，配给足够的工作分析资金、人力，制定与工作分析结果使用相关的配套政策、制度等。也能让工作分析人员积极投入到工作分析中来，如科学选用工作分析方法，认真细致地收集工作分析信息，撰写好规范的工作说明书等。

        三、工作分析中应重视与员工的沟通

        沟通是人本管理的重要内容。企业内部良好的信息沟通，就是要让员工与企业之间相互获取所需要的信息，增强情感交流，企业这样做可以培养员工对企业的认同感，从而使企业在确定目标、制定政策方针、做出决策、执行计划等各个方面与员工达成共识。在企业的经营管理过

[1] [2] 

程中需要持续的沟通，工作分析作为人力资源管理的基本活动之一当然也不例外，沟通贯穿于工作分析的整个过程之中。

        在工作分析实施之前，一要与高层管理者进行沟通，向他们说明清楚企业工作分析的必要性和重要性，以及需要他们哪些方面的支持和帮助。二要与普通员工沟通，向他们讲清楚工作分析的目的、意义等，让员工知道工作分析不在于了解现有的任职者水平，而是确定岗位职责、改进工作方法、规范工作内容等.

        四、重视员工参与工作分析

工作分析是一项复杂的、系统性的工作，不可能一蹴而就，需要进行“整体规划”后“分步实施”。其中，工作分析是人力资源管理体系建设的基础，应成为企业人力资源管理体系建设工程的第一步。工作分析是对组织中各工作职位的岗位设置目的、岗位职责、岗位工作内容、工作关系、工作环境、工作特征以及对完成此工作员工的素质、知识、技能要求进行调查后并进行客观描述的过程，工作分析的结果就是编制出《岗位说明书》。因此，在进行工作分析的过程中，需要企业的高层管理者，所分析的工作的任职者及其同事（主管人员和下属）、工作分析的管理者、工作分析人员的相互配合。因此，为了保证工作分析工作的顺利开展，要重视并鼓励员工积极参与工作分析，需要他们的支持与配合。

        首先，需要高层管理者的参与，高层管理者可以从战略的角度把握工作分析的总体方向符合企业的发展目标，还能为工作分析的开展给予各方面的帮助与支持，另外高层管理者的参与使工作分析更具有权威性，让员工更加确信工作分析的目的和意义，也能增强员工对于工作分析的认同感。

合同能源管理行业分析篇（8）

（一）现行税源管理中存在的主要弊端

一是现行的税负监控、分析和评估方法应用的效果不佳。目前，县以上国税机关税源监控和评估主要侧重于税源与GDP总量及税负变化的表象分析与监控，重点分析宏观税负、地区税负、行业税负及其变化规律，定期行业税负信息，建立税负评估指标体系，为基层税务部门税源监控和评估提供了部分依据，基层税务部门依据上级税务机关的大量税负信息进行税源监控分析和评估。由于上级税务机关的是粗线条的行业税负，未能延伸到具体产品；加之影响行业税负的客观因素较多（如：产品和原材料的价格变化、产品结构和存货期初与期末数的变化等），导致税负的可控性较差，税负分析评估的变数较大。

二是多数纳税人财务信息和纳税申报信息的失真，导致基层税务部门依据财务信息和纳税申报信息进行税源监控、分析和评估走入了误区。基层税务部门现行税源管理的主要信息，来源于纳税人的纳税申报资料和财务数据。由于多数企业存在实际经营状况与财务信息和纳税申报信息不相吻合的的问题，导致财务及税收信息的可靠性和真实性较差，往往也导致基层税务部门税源监控、分析、评估结果的误差。

三是基层税务部门人力资源的现状难以满足现行税源管理模式的需求。基层税务部门的税收管理员是税源监控和分析评估工作的主要承担者，具体负责对所管辖纳税人的税源监控，并对低税负企业进行个案分析评估。这就要求每个税收管理员对本辖区内所有不同行业及生产不同产品的纳税人的生产经营情况与财务信息和申报信息关系进行综合分析调查，查找疑点、搜寻证据、约谈补税。但基层税务机关的现状是一线征管力量缺乏，难以有足够的人力来完成如此大量的工作。同时整体素质不尽人意，难以对税源进行有效的管理。

（二）“投入产出分析法”的基本理念

投入产出法由二十世纪三十年代美国经济学家瓦西里-列昂惕夫首创。主要应用于国家客观经济的统计分析和预测，后来又发展到企业微观经济价值链利润最大化的预测和分析。我们认为税务机关将“投入产出分析法”应用于行业税源管理的基本理念应是：通过对某行业及产品与税收相关的生产要素的投入和生产成果之间的数量依存关系的研究和综合分析，为考察企业收入与成本和销项税金与进项税金申报的真实性和正确性提供依据。其主要方法是：基层国税机关选择本地区的重点税源行业或纳税异常行业生产的不同产品在进行典型调查、解剖分析的基础上，选择可控指标推导出投入产出计算分析模型，经过理论计算分析和实地调查测算，确定不同产品的投入产出监控指标预警值。在可行性论证的基础上，制订行业税源监控管理办法和相应的税源监控台账和报表。对不同产品的实际投入产出率与该指标的预警值进行差异分析，寻找投入和产出中的疑点，收集证据，为税源评估和检查提供依据。

“投入产出分析法”应用于行业税源监控、分析、评估的主要指标是投入产出率，它是指产出某一产品或下脚料的重量与投入的原材料重量、动力量、人工量、设备等生产要素的比例。按投入的生产要素种类不同可划分为材料投入产出率、能耗投入产出率、人工投入产出率、设备投入产出率等。具体划分材料投入产出率有原材料投入产出率、辅助材料投入产出率、包装物投入产出率；能耗投入产出率有电耗投入产出率、煤耗投入产出率等；人工投入产出率是指实行计件工资核算的直接人工成本投入产出率；设备投入产出率是指主要生产设备的机台产出率。

“投入产出分析法”应用行业税源管理应遵循的基本原则有：

（1）遵循“友情管理”的原则。采用“投入产出率”预警为主、税负预警为辅的方法实施友情提醒，为纳税人提供预警帮助，一方面促进纳税人自查自纠，把问题解决在萌芽和起始阶段；另一方面也为纳税人申报纳税提供了“红线区域”，有利于促进纳税人自觉提高税收遵从度。

（2）遵循“税源监控分析与评估检查相结合”的原则。将“投入产出分析法”应用于行业税源的管理，从原单一财务数据监控分析拓展到非财务数据的监控分析，从原单一的税负的监控分析扩展到投入产出率监控分析，并将监控分析中发现的异常数据，作为评估检查的依据，有利于实现行业税源分析监控与评估检查的有机结合。

（3）遵循“打击与保护并重”的原则。对投入产出监控指标在预警区域内的纳税人，除举报案检查和专项检查外原则上不安排评估检查；对预警区域以外的纳税人，要求其作出书面分析说明，责任区调查核实，发现异常户列入分局重点评估检查。这样有利于集中力量重点打击不听劝告和恶意偷税的少数纳税人。经一年多的实践证明：三个行业“投入产出法”应用于行业税源管理后，有80%以上的纳税人的投入产出率主动进入预警区域。

（4）遵循“加强税源管理与规范财务会计核算及企业内部管理相结合”的原则。对不同企业的同类产品及不同时期的“投入产出率”分析比较和讲评，有利于促进企业加强内部管理；设计的相关监控台账和制度，也有利于促进企业提高财务核算水平。

（5）遵循“税源管理科学化与精细化并举”的原则。通过理论分析和调查测算，确定投入产出监控指标体系和分析模型，规避了现行税源管理中财务及申报信息失真、税负的可控性和可比性较差等因素的影响，以生产要素的“投入产出率”为轴心，将税源的监控、分析和评估有机地结合起来，充分显示“投入产出分析法”税源管理的理念、方法和内容的科学化。应用“投入产出分析法”可监控、分析和评估每一种产品主要生产要素的投入和产出，辅助以详实有效的行业税源监控管理制度和监控分析报表和台账，充分显示“投入产出分析法”行业税源管理的精细化。

（三）“投入产出分析法”应用于行业税源的监控、分析和评估所取得的成效

1、有利于基层税务机关从单一对企业财务数据的监控、分析和评估拓展到对生产要素等非财务性数据的监控、分析、评估，能较好地解决因企业财务信息失真导致基层税务机关依据财务信息进行监控、分析和评估走入误区的问题。

2、有利于基层税务部门从原单一对税负的监控、分析和评估扩展到投入产出率监控、分析、评估，能较好地解决现行的税负监控、分析和评估方法应用效果不佳的问题。投入产出率指标一般都反映到具体产品。因此投入产出率指标比税负指标和可比性更强、可控制更大、影响的因素更少。

3、有利于基层税务机关改进税源管理模式，能较好地解决责任区管理人力资源匮乏，税源管理效能低下的问题。将“投入产出分析法”应用于行业税源管理，各基层单位可选择本地几个重点税源行业和纳税异常行业进行调查分析研究，分行业确定监控指标及分析模型和具体的税源监控、分析、评估方法，责任区一线管理人员可依“菜谱做菜”。避免各地对相同行业的重复研究或无章可循的现象的发生，也能较好地解决责任区一线管理人力不足和素质参差不齐的问题，促进税源监控分析、评估效能的提高。

2005年8月我分局首次将“投入产出分析法”应用于健身器材生产行业取得明显效果。经《征管信息系统》查询，本辖区25家企业04年税负为2.99%，05年税负上升至3.12%，06年1-5月份上升至3.84%，对少数低于投入产出监控指标预警值的企业采用投入产出评估补税47.8万元。

二、“投入产出分析法”应用于行业税源管理的主要方法和内容

（一）深入调查，掌握行业产品生产及税源管理的特点

采用“投入产出分析法”进行行业税源管理，首先必须对行业产品的生产过程和相关投入产出流程进行调查研究，分析行业税源管理的特点和盲点，调查测算投入产出参数指标值。具体内容：一是调查本地企业生产、经营的产品品种、类型以及各类产品的生产工艺和流程等信息。以便全面了解本地行业生产的产品品种及生产工序和环节；二是调查本地该行业企业生产、经营的各种产品相关成本项目的生产成本、产成品率、产品损耗率以及产品的产销率等，以便全面了解本地该行业企业各个环节的生产费用、增值情况；三是调查企业各种产品各环节的主要原材料所占的比重，原材料的来源渠道、对象以及产品销售渠道、对象等，以便了解企业原材料流和产品流的物资运动情况；四是调查分析本地该行业税源的特点及税源管理中存在的薄弱环节，选择部分典型企业应用纳税调查和评估、检查相结合的方法，分析本地区该行业税源管理的盲点和弱点，以便对症下药，寻找适宜的投入产出监控指标。

（二）多方论证，建立行业投入产出监控指标体系和分析模型

“投入产出法”应用于行业税源管理的难点是建立一套切实可行的行业投入产出监控指标体系和分析模型。我们的做法：一是通过典型调查测算出各投入产出指标，分析论证其可控性和与该行业税源管理盲点及弱点的针对性，从而选择税源监控指标。首先要分析论证其必要性。即选择的监控指标体系要尽可能地针对该行业税源管理的盲点和弱点；其次是分析论证其可行性，即所要选择的投入产出监控指标要具有较强的可控性。我分局应用“投入产出分析法”对健身器材生产行业、棉织行业和链条生产行业众多投入产出指标的调查测算和分析论证，建立的监控指标体系为（1）健身器材生产行业的原料铁投入产出率、下脚料产出率。（2）棉织企业的百米布耗纱量、机台产出（各机型常规日产量）；（3）链条生产行业产品产出率、下脚料产出率、投料无形损耗率。二是对所选择的监控指标进行分析推导，建立相应的投入产出分析模型，并论证其正确性和普遍适用性。如：经调查，本辖区30多家棉织企业目前正在生产的棉布产品有51种，所用原材料棉纱的规格有19种。其监控指标之一百米布耗纱量计算分析至少应涉及的变量有棉布的经密、纬密、布宽和所用原材料棉纱的纱支数四个变量。因此，必须建立相应的投入产出分析模型，并进行相应的论证。方法：首先在典型抽样调查的基础上分析推导，建立投入产出分析模型。依据：一方面是来源于典型抽样调查测算的大量数据，另一方面向专业人员咨询寻求理论依据和实践经验。从方法论角度讲这是一种从个别经验资料推理一般规律的过程。其次，依据投入产出分析法模型计算出各产品及所用不同原材料的投入产出监控指标的模型值，到众多生产不同产品的企业进行可行性论证，以确定各种产品投入产出监控指标的实际近似值。因为运用投入产出分析模型计算出的部分投入产出率，并未考虑到模型变量以外的因素及非常规因素的影响，因此需要对模型值与实际值的偏差进行必要的修正。

（三）强化监控，出台行业税源监控管理办法

根据“投入产出分析法”的基本理念，为有效实施行业投入产出监控，我分局研究出台了《投入产出税源监控管理通则》，明确了投入产出税源监控的监控目标、监控指标、监控体系、业主责任、会计责任，以及为辅助投入产出税源监控需明确的材料核算、商品核算、成本核算、发票使用、监控报表和税务监督等事项的一般性要求。在上述《通则》的框架下，我们还针对各行业的特点，分行业出台了《行业税源监控管理办法》，其主要内容一是向纳税人公布该行业投入产出监控指标及预警值，引导纳税人进行自我对照，实现自查自纠，对投入产出监控指标低于预警值的企业要求在当月纳税申报时书面说明原因，报责任区税源管理人员进行调查核实，发现疑点报分局重点评估、检查。二是针对不同行业明确了“行业税源监控分析报表”的报送及投入产出监控台账的记载要求。由于投入产出税源监控信息缺乏有效的来源渠道，分局研究设计并要求企业每月报送《行业税源监控分析月报表》，同时为辅助税源监控分析，还针对各行业的特点设计税源监控台账，要求纳税人及时记载备查。责任区税收管理人员定期抽查，并纳入责任区每月巡查的重点项目内容。三是明确不同行业税源投入产出监控管理的其它具体要求。

（四）规范核算，提高投入产出核算的准确性和真实性

生产要素投入和产出核算的准确性和真实性是应用“投入分析法”正确进行税源监控、分析、评估的基础。针对企业财务核算不健全、数据不准确的现状，分局研究出台的《投入产出税源监控管理通则》明确规定：⑴生产企业必须按照原材料的不同品种、类别和规格分别设立“原材料”二级科目，库存商品应分各种产品设立二级科目，实行数量及金额核算，准确核算反映各类产品投入产出数据；⑵明确材料及产品单位计量换算。如链条生产企业，链条产品的计量单位根据客户的需求，除以重量为计量单位外，还有以根数、箱数、长度等为计量单位，这就需要根据投入产出分析模型的要求，统一以重量为计量单位进行换算。

（五）优化评估，建立税源投入产出分析评估体系

合同能源管理行业分析篇（9）

一、正确认识在工作分析中渗透人本管理思想的意义

人本管理经历了漫长的发展过程。在资本主义社会初、中期，资本家把工人只当作挣钱、被奴役的机器或工具，力图通过延长劳动时间、提高技术水平获得绝对剩余价值和相对剩余价值，期间工人为争取做人的基本权利，消极怠工、罢工运动始终就没有停止过。针对这种情况，一些开明的资本家和经济学家对工人的角色定位进行了反思和无奈抉择，逐步提出并最终确立了人本管理理论。该理论的核心是既然不能把人看作机器，也不能仅仅把人看作是被动接受管理的对象。人力资源是第一资源，是生产力诸要素中最为活跃的因素，不管是操作机器，运作资本，还是掌握技术都要靠人，物质资源和资本的拥有量已不再是现代企业生存发展的决定性因素。事实证明，当今国与国之间的实力较量，企业与企业之间的经济竞争，归根结底都是人才的竞争。从这个角度来讲，人本管理应该是把“人”作为企业规律了核心和重要资源，把企业作业管理的主题，围绕怎样充分利用和开发企业的人力资源，服务于企业内外的利益相关者，从而实现企业目标和员工目标的管理理论和管理实际活动的总称。人是工作的主体，企业的决策依赖于人，企业方针政策的执行依赖于人，决策及其执行质量的高低也取决与人。因此，企业必须树立以人为本的思想，在工作分析中渗透人本管理思想。

在工作分析中渗透以人为本的管理思想，对于提高人力资源管理效率有着重要的意义，人力资源管理效率不高，深究其原因即工作分析这一项管理不到位，对人在工作分析中的中心地位重要性及其在人力资源管理中的基础性作用认识不足，没有完全按照以人为本的工作分析程序和方法来进行。现代企业在生产经营中，应注重发挥每个员工的作用，让全体员工都来关心企业，参与企业的管理决策，从而保证决策在集思广益的基础上进行，这样的决策不仅质量高，而且贯彻起来也会比较顺利。这样，员工才能得到较高的满足感。

二、工作分析中应尊重、理解和相信员工

让企业与员工共同发展，实现“双赢”。人本管理认为，企业与员工之间已不再是纯粹意义上的雇佣与被雇佣的关系，而是以劳动契约和心理契约为双重纽带的合作伙伴关系。为确保企业的持续发展，必须高度重视人才资源的开发与管理，现在许多企业对员工进行职业生涯设计，鼓励并帮助员工完善和实现个人发展目标，从而为企业发展获得永不枯竭的能量。因此，员工的人格应该得到尊重，员工的权利应该被告知、被享受和被执行，不允许任何侮辱人格、损害人权的现象存在。理解员工就是要在了解员工的基础上，理解员工面对工作分析中出现的各种现象的自然反应。相信员工就要充分相信员工在工作分析过程中承担其中一些工作的能力和责任感，善于和敢于把一些重要的工作分析工作交给员工去做。

因此，尊重、理解和相信每一个与工作分析相关的人员，就能够让高层管理者愿意为工作分析的实施和工作分析结果的运用提供更多的制度、人力、财力、物力上的支持，如尽力提供工作分析的相关背景资料，积极参加工作分析动员大会，配给足够的工作分析资金、人力，制定与工作分析结果使用相关的配套政策、制度等。也能让工作分析人员积极投入到工作分析中来，如科学选用工作分析方法，认真细致地收集工作分析信息，撰写好规范的工作说明书等。

三、工作分析中应重视与员工的沟通

沟通是人本管理的重要内容。企业内部良好的信息沟通，就是要让员工与企业之间相互获取所需要的信息，增强情感交流，企业这样做可以培养员工对企业的认同感，从而使企业在确定目标、制定政策方针、做出决策、执行计划等各个方面与员工达成共识。在企业的经营管理过程中需要持续的沟通，工作分析作为人力资源管理的基本活动之一当然也不例外，沟通贯穿于工作分析的整个过程之中。

在工作分析实施之前，一要与高层管理者进行沟通，向他们说明清楚企业工作分析的必要性和重要性，以及需要他们哪些方面的支持和帮助。二要与普通员工沟通，向他们讲清楚工作分析的目的、意义等，让员工知道工作分析不在于了解现有的任职者水平，而是确定岗位职责、改进工作方法、规范工作内容等.

四、重视员工参与工作分析

工作分析是一项复杂的、系统性的工作，不可能一蹴而就，需要进行“整体规划”后“分步实施”。其中，工作分析是人力资源管理体系建设的基础，应成为企业人力资源管理体系建设工程的第一步。工作分析是对组织中各工作职位的岗位设置目的、岗位职责、岗位工作内容、工作关系、工作环境、工作特征以及对完成此工作员工的素质、知识、技能要求进行调查后并进行客观描述的过程，工作分析的结果就是编制出《岗位说明书》。因此，在进行工作分析的过程中，需要企业的高层管理者，所分析的工作的任职者及其同事（主管人员和下属）、工作分析的管理者、工作分析人员的相互配合。因此，为了保证工作分析工作的顺利开展，要重视并鼓励员工积极参与工作分析，需要他们的支持与配合。

合同能源管理行业分析篇（10）

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）02-00-02

人力资源管理在当前的企业管理中逐渐受到重视，加强人力资源管理有助于提高工作效率和工作水平，提高企业的管理水平。人力资源统计作为人力资源管理的重要方式，可以发现人力资源管理中存在的问题，充分发挥每一位员工的优势。但是一些企业人力资源统计工作中也存在一定的问题，影响了人力资源管理作用的发挥，今后应该进一步重视人力资源统计工作，更好地提高人力资源管理水平。

一、人力资源统计的作用

人力资源统计主要是对企业人力资源的数量，种类，结构以及开发利用情况进行统计分析，对企业人力资源的个体信息和总体信息进行综合分析，通过对个体信息受教育情况，工作情况和薪酬情况的分析整理成人力资源总体信息，这样可以对整个人力资源的性别，年龄，学历结构进行分析，进而反映出企业人力资源的整体情况。人力资源统计的作用主要表现在以下几个方面：

（一）反映人力资源管理情况。人力资源统计具有不同的指标，将人力资源管理情况以数量的形式反映出来。人力资源统计的数量指标可以反映出人力资源的数量和工作状况，能够充分反映出人力资源的整体规模。同时人力资源统计中的结构指标可以反映出人力资源的分配情况和利用情况，人力资源的利用率指标可以反映出人力资源管理的效果，其质量指标主要是反映出人力资源功能的发挥。指标作为人力资源管理情况的反映，一定程度上可以反映出人力资源管理中存在的问题，并不断完善人力资源管理策略。

（二）有助于人力资源管理决策。人力资源管理决策需要综合分析人力资源的结构和数量，这涉及到众多的人力资源数据分析。人力资源统计对企业的人力资源做了十分详细的统计和分析，能够对人力资源管理提供系统的理论和数据分析，这就为人力资源管理决策提供了依据，提高人力资源管理决策的水平。

（三）有助于合理利用人力资源。人力资源统计对人力资源的利用情况做了比较详细的分析，将人力资源个体的信息进行了详细地分析，同时也能够反映出总体的人力资源情况。人力资源的分配和利用一定程度上是根据人力资源统计进行的。通过人力资源统计可以更好地发现人力资源利用中的不足，对人力资源进行调整和合理分配，提高人力资源的利用效率。

二、人力资源统计中存在的问题

人力资源统计是提高人力资源管理水平的重要手段，但是当前企业人力资源管理中并没有充分发挥人力资源统计的作用，一定程度上影响了人力资源的管理水平，导致人力资源未能得到充分利用。当前企业人力资源统计中存在的问题主要有以下几个方面：

（一）对人力资源统计工作重视不足。人力资源工作在当前的企业中逐渐受到重视，但是一些企业对于人力资源统计的认识并不十分全面，未能充分重视人力资源统计工作。人力资源的分配和利用仍然是根据岗位的多少或者工作人员的工作经历和专业等等。这种缺乏人力资源统计的人力资源决策一定程度上影响了决策的正确性，未能充分发挥每一位工作人员的潜力，一定程度上浪费了人力资源。同时不合理的人力资源决策一定程度上会影响工作的效率和水平，进而影响整个企业的工作水平，不利于企业的长期发展。

（二）人力资源统计体系指标不健全。人力资源统计指标主要包括人力资源的数量，年龄结构，性别结构，学历，工作经历等等，这些指标的分析为人力资源决策提供了一定的依据。但是当前企业需要的人才逐渐呈现出多元化的现象，需要对人力资源进行更全面的统计，当前统计中缺少人力资源投入与产出的统计。人力资源投入和产出的统计相对复杂，产出统计中需要对人力资源进行价值统计，这需要涉及到人力资源的提升空间和测算，但是这具有不确定性，因此统计难度比较大。

（三）人力资源统计数据存在不真实现象。人力资源统计的真实性是确保人力资源决策的关键，但是当前企业人力资源统计中存在一定的不真实现象，一定程度上影响了人力资源决策。人力资源统计主要是收集人力资源的数据进行分析，数据存在一定的不真实现象，这是导致人力资源统计不真实的重要原因。人力资源统计工作主要是对数据进行分析，在分析过程中也会存在一定的问题，工作人员的失误或者是审核不严格同样也会出现统计结果不真实的问题。

（四）人力资源统计分析有待于加强。人力资源统计主要的工作就是在大量细琐的数据中发现问题，研究规律，找到解决问题的办法。但是当前人力资源统计工作主要是分析人力资源的结构，为人力资源决策和人力资源利用提供依据，忽视了人力资源中存在的问题。人力资源统计中并未将经济发展与人力资源的内在联系进行分析，也未能根据未来企业的发展变化预测出人力资源管理中存在的问题，人力资源统计分析的力度还需要进一步加强。

三、人力资源统计的改进建议

随着企业的发展，企业的员工数量逐渐增加，加强人力资源统计对于提高企业的人力资源管理决策水平，合理利用人力资源，提高企业的管理水平有着十分重要的作用。今后企业需要进一步重视人力资源统计工作，更好地发挥人力资源的作用，促进企业的发展。

（一）重视人力资源统计工作。人力资源统计是企业人员分配和提高人力资源利用效率的重要依据，在竞争如此激烈的市场经济中，需要充分发挥人力资源的优势，提高企业的管理水平。在今后的企业管理中需要进一步重视人力资源统计工作，认识到人力资源统计的重要性。人力资源统计通过对现有人力资源的数据分析，为企业人力资源分配和利用提供参考依据，充分发挥人力资源的潜力，提高工作效率和管理水平，进而提高企业的竞争力。

（二）提高人力资源统计工作人员素质。人力资源统计工作是一项比较细致和繁琐的工作，需要工作人员的专业统计知识，同时也需要工作人员有一定的责任意识和分析能力。在企业员工日益增加的现状下，人力资源统计工作人员的工作量逐渐增加，工作人员面临的工作压力也日益增加。作为人力资源统计工作人员需要不断加强自身的专业知识学习，提高统计分析能力，确保数据的真实性和有效性。另外作为工作人员在面临着巨大工作压力的情况下也需要提高自身的责任意识和职业道德素养，能够对数据进行仔细分析和研究，同时还需要增加一些相关分析，提高统计分析水平，提供有价值的参考信息。企业需要重视对人力资源统计工作人员的培训工作，提高工作人员的专业素养，通过对工作人员进行统计知识和分析能力的培训，增加工作人员的统计分析经验，提高自身素质和统计工作的质量。

（三）确保人力资源统计数据的真实性。人力资源统计数据的真实性是确保企业人力资源管理决策准确性的前提，但是由于统计工作中存在一些工作人员的失误，导致数据不真实，影响了人力资源管理的水平。今后人力资源统计工作中首先需要确保所收集的数据信息的真实性，对收集的信息进行仔细地审核和分析，减少数据不真实的现象。其次在数据统计过程中也需要提高工作人员的责任意识，避免数据分析中出现失误。另外在数据统计中可以采用网络化管理，这样可以减少一些工作人员造成的失误，同时也可以提高统计分析的效率。但是今后还需要进一步完善人力资源数据统计信息系统，实现网络化统计分析，确保人力资源统计数据的权威性，真实性和有效性。

（四）提高统计分析水平。人力资源统计工作要求工作人员通过对数据信息的分析，找出企业人力资源管理中存在的问题，并在今后的管理中加以改进。但是当前大多数企业的人力资源统计工作都忽视了这一点，今后需要进一步提高人力资源统计工作的质量。在数据统计和分析工作中需要将人力资源管理工作与当前社会发展需要相结合，发现人力资源的今后发展趋势，对人力资源管理工作进行完善。人力资源统计工作还需要进一步完善，针对人力资源统计中存在的不足，需要进一步完善人力资源统计调查系统，进一步提高人力资源统计工作水平，更好地为企业发展提供信息服务。

结语

在竞争日益激烈的市场经济时代，人才的竞争是关系企业发展的重要因素，加强人力资源统计有助于提高企业人力资源的利用效率和企业管理水平，提高企业竞争力。在今后的企业发展中，需要进一步重视人力资源统计分析工作，通过对企业人力资源数据的统计分析，发现企业人力资源管理中存在的不足，根据人力资源的数据分析，合理分配工作人员，提高工作人员的利用效率，不断完善人力资源管理工作，提高企业的人力资源管理水平，提升企业的竞争力。

参考文献：

[1]陈翠岩.现代企业人力资源统计的深层次思考[J].统计与决策，2009（10）.

[2]王汝标.基于企业人力资源统计的思考与研究[J].东方企业文化，2012（10）.