客户合同管理篇（1）

1.普通客户的关系管理

对于普通客户，商业银行应该注重客户的基本体验。基本体验包含个性尊重、专业服务和便捷服务三个要素，客户在与银行的接触中，银行的首要任务是尊重客户，同时向客户传递出可靠、专业和快捷的企业文化，尊重、专业和便捷在银行服务中显得举足轻重，银行尊重客户隐私，安全妥善地处理客户的资料，专业提供各项便捷满足客户需要的金融服务，保障金融服务过程的安全和可靠，遵守公平的金融服务合约，专业诚信，快捷服务，向客户传递出浓厚的专业文化和职业道德氛围。

2.重点客户的关系管理

对于重点客户，商业银行应该注重客户的绩效体验。绩效体验包含知识获取、时尚打造和品牌塑造三个要素，客户在使用银行提供的产品和享受银行各项服务的过程中，商业银行给客户提供了参与的空间和渠道，教会客户掌握金融服务和管理个人财富管理的方法和技巧，使得客户的金融知识和理财能力获得提升，同时，银行能够为客户提供新颖和引领潮流的金融产品和服务，使客户感受到时刻站在时尚前沿，认可银行的服务，并对之产生依赖性，从而塑造商业银行的金融服务品牌。

3.贵宾客户的关系管理

对于贵宾客户，商业银行应该注重客户的激励体验。激励体验主要包含服务创新、产品定制和身份彰显三个要素，银行为客户提供富有创新的金融产品和整套的金融产品服务组合，让客户的金融服务体验具有新颖性和超越性，可以根据客户不同阶段的特殊需要帮助其定制满足人生各阶段的金融服务规划，并定制相应的金融服务产品，使客户获得特殊待遇和回报，彰显客户不同一般的身份，协助客户实现生活和事业的价值提升，帮助客户在事业方面取得最大的成功。

二、面向智慧银行的客户关系管理流程

面向智慧银行的客户关系管理，实质上是对客户关系管理策略进行探索、制定和评价选择，对各类金融产品和服务等进行优化排序和资源配置，并不断调整和适应。商业银行可能会制定达成客户关系管理目标的多种客户服务方案，并对每种方案进行鉴别和评价，以选择出适合客户的适宜方案。各类客户服务方案都应构建在客户关系管理流程的关键活动基础上，可分为以下六项关键活动。

1.客户识别

商业银行要在目标市场中，通过各类方式收集大量客户资料，并采用一定的技术方法，根据客户的特征和交易行为，识别出可能接受银行金融产品及相关服务的客户群体。客户的识别要具有适应性，银行在识别客户的过程中，需要摒弃平均客户的观点，寻找那些关注未来并对长期合作关系感兴趣的客户，搜索、定位具有持续性特征的客户。

2.差异化分析

消费群体及公司客户存在差异性，不同地域、不同行业的客户的价值观念、金融消费观念、金融消费行为的异质性，是一种客观存在，所以要对客户进行差异化分析。不同客户对商业银行有不同的需求和对商业银行有不同的贡献度，商业银行应根据客户的消费模式，研究客户的忠诚度和贡献度，并对其进行分类和遴选，根据其特征更好地配置银行产品和服务资源。

3.保持良性接触

商业银行需要与客户保持良好地接触，了解客户过去的交易行为和兴趣需求，及时地获取和更新客户信息，从而加强对客户需求的变化感知和洞察深度，同时让客户有愉快的体验与感受，从而能够持续吸引优质客户。与客户保持良性互动，可以帮助银行更好地配置资源，使银行金融产品或服务的改进更有成效，从而抓住最有价值的客户，使银行业务能够持续良性发展。

4.特色服务定制

特色服务打破了传统被动服务模式，是一种有针对性的服务方式。银行可以根据客户的特征进行个性化设定，依据各种渠道对客户需求进行收集、整理和分类，根据不同的客户特点和异质化需求打造金融产品，定制和推送相关产品和服务，主动开展以满足客户个性化、特色化需求为目的的全方位服务，提高优质客户的满意度和忠诚度。

5.客户服务评价

为客观、有效地评估服务银行提供的服务，通常遵循综合性原则，对构成银行金融服务的多要素进行评价，客户服务评价重点是评价银行的服务质量，根据收集银行服务过程中客户兴趣度、贡献度和满意度等方面情况，采用一定的模型综合评估银行服务的质量。

6.客户服务优化

商业银行在为客户提供服务的同时，要积极地管理好客户需求和优化产品，把握好服务质量与管理成本的均衡点。商业银行根据客户服务评价结果和相关建议，进行综合整理，采纳良好建议，对银行提供的金融产品进行改进和持续优化，同时完善金融服务渠道，不断提升银行金融服务质量和服务体验。

三、面向智慧银行的客户关系管理实现路径

面向智慧银行的客户关系管理是在理解客户不同层次的需要、打造差异化竞争策略的基础上发展起来的，它是一种以银行客户为中心的管理理念，其内涵是利用信息科技、人工智能和互联网技术等先进科技手段，聚合各种信息资源，进行客户信息多维度数据分析和深度挖掘，从而发现其中所蕴涵的客户模式和规律，整合银行客户的营销方式和服务渠道，发展潜在客户，留住优质客户，提供按需定制的智慧服务，提高客户的满意度、忠诚度和贡献度，不断地完善银行管理、市场、信贷和客户服务等与客户关系管理有关的业务流程。其实现路径的关键有以下几项。

1.构建客户关系管理总体框架

构建面向智慧银行的客户关系管理体系是适应银行业发展趋势的必要措施。它可以帮助商业银行快速组织各类资源，提升客户服务和市场营销水平，同时加强对客户经理的业绩考核管理，为客户经理提供风险控制工具，为客户服务主管部门的决策提供支持，最终助力银行提高利润、降低成本，提高客户满意度及市场占有率的管理目标。银行客户关系管理总体框架可以从这个视角出发，进行客户信息资料的整合，实现统一的客户信息模型，建立与银行金融服务相关活动的互动关系，在统一的客户信息模型的基础上，对客户信息进一步加工、整理和展现，为主动营销、有针对性地进行客户挽留、客户维系以及客户的分级服务提供有效支持。

2.优化内部管理和客户服务流程

银行实施客户关系管理，首先要进行组织结构的变革，通过组织再造，整合内部资源，建立功能完整、交流通畅、高效运作的职能机构，同时以挖掘和满足客户需求为中心，实现基于客户交流的业务流程重组。通过跟踪、驱动市场导向，深入分析和洞察客户需求，整合银行的核心业务流程，合理调整银行网点分布,整合和优化银行的现有信息系统，使银行业务处理更加流程化、自动化和智能化，将银行的市场、销售、咨询、服务、支持等全部集成起来,充分利用银行网点的柜面服务、自助设备和电话银行、网上银行、手机银行等，为客户提供金融信息和金融交易服务，从而打造银行与客户之间更贴近的客户服务关系。

3.基于大数据实施客户关系管理系统

商业银行要基于大数据平台实施客户关系管理系统，将这些广泛地分散在不同业务系统、不同经营管理机构、不同层次人员中的大量信息集中起来进行有效利用和充分加工，将来自银行各个业务系统及远程服务系统的客户交易数据，和来自于其他有关客户资料信息和服务信息有机地集成在一起，建立统一的客户信息中心，并在其基础上构建客户关系管理系统。该客户关系管理系统综合了银行的各类客户信息，包括来自银行各种业务系统和管理系统的各类数据，并支持多种结构，通过网络进行商业通信和交易处理。采用数据挖掘工具对客户信息进行分类、聚类、关联和序列等多种处理方式，可以挖掘出隐含的、未知的规律，分析客户的分布情况、收入状况和购买偏好，从而使商业银行能够更清楚地掌握信贷产品的销售情况，更好地为产品进行定价和客户定位。

4.建立以客户为中心的运作模式

客户关系管理系统能够较好解决银行各部门在协同运作过程中遇到的问题，实现前后台的信息交流和反馈。营销部门将对客户调研和对市场的分析结果及时传递给信贷管理和服务部门,以便信贷管理部门更好地理解和分析客户特征、行为和品质,更为科学地对信贷产品投放进行决策，服务部门可以根据客户的不同等级和特征提供差异化服务。同时信贷部门和服务部门在提供金融产品和服务时，也将服务相关信息及客户诉求反馈给营销部门，以便营销部门及时掌握客户信息和诉求，并展开多维分析，制定更有效的营销竞争策略。

5.建立有效协作的客户服务渠道

商业银行的客户服务渠道可以分为实体服务渠道和远程服务渠道。实体服务渠道包括银行营业厅柜面服务，及实体的VIP客户服务中心等，而远程服务渠道主要是指网上银行、电话银行、手机银行、微信银行等新兴渠道，相比实体服务渠道，远程服务渠道具有跨越距离、服务成本低、服务快捷的优点。以3G、4G移动通信技术的发展和成熟为基础，伴随着移动智能终端的普及，以移动应用程序（移动终端App）、微信等为代表的新兴交互方式的兴起，以及智能语音识别等技术的成熟，远程服务渠道又增添了许多新的方式。银行需要对客户服务渠道进行总体规划和设计，建立有效协作、体验一致的客户服务渠道，无论客户从哪个渠道接入，都能体验到同样愉悦的贴心服务。

6.客户信用评估和风险预警

在客户信息统一的基础上，制定个人信用评估体系和企业信用评估体系，实现客户信用等级管理，在此基础上建立信贷风险预警信息系统。通过信贷风险管理信息系统的支持，对有关金融风险信息进行收集和存储，根据客户的信用资料和相关交易活动，收集大量的信息和数据，并采用信用风险评估模型，运用智能技术及数据分析方法，获取不同等级的信用分数，银行可以根据客户的信用分数，分析客户按时还款的可能性和风险系数，决定是否予以授信以及授信的额度和利率。同时，通过定量分析与定性分析相结合的方法，对客户进行综合评估，通过对客户的活动进行监测，对具有风险的行为发出预警。

客户合同管理篇（2）

中图分类号：TM561 文献标识码 ：A

直面区域电力市场身处的特殊环境，需要在拓展市场空间，提升经济实力的同时，还应当根据电力供应与使用的特殊性，正确运用供用电合同明确双方的权利和义务，依法经营，规范供用电秩序，并围绕“优质、方便、规范、真诚”的服务方针，通过市场调研手段，去充分了解客户的电力需求，及对电能产品或电力服务的满意程度，从而在区域电力营销工作环节中，体现公司的企业精神。因此研究如何建立市场调研、客户的供用电合同及服务客户管理体系的集约式框架，是摆在我们面前的新课题。

一、供电企业建立市场调研、客户供用电合同及客户服务管理框架的缘由。

客户是供电企业市场营销活动的服务对象，是供电企业一切活动的出发点和归宿点；谁能赢得用电客户，谁就能赢得市场。用电客户是企业营销环节最重要的环境力量。首先必须要了解客户、研究客户。因此有目的、有重点的研究市场，必须要建立在合理区分客户上。供电企业可把客户分为：重要用电客户、大客户、一般客户三种。近期各类经销商热捧的差异化服务既是如此，如移动通信客户推行使用的贵宾卡，餐饮业中经常消费的固定大客户等。就广大的用电客户而言，保证连续供电、电能质量好，价格合理、购买手续简单、结算方便及周到、全方位、便捷的服务，是他们所共同追求的永恒目标。但对于重要用电客户，他的用电需求当然要高于其他用电客户，诸如对电能质量、用电负荷、供电可靠性（双电源）的需求等；由于是重要用电客户，那么他们除了需要在第一时间免费获得电力相关信息，具体日常业务的上门指导外，还需要在其他用电领域有需求时，供电企业对他的认同感和回报；大用电客户的需求与重要客户存在差异，那就是有可靠的电力供应及相应的供电信息，必要的服务，及电力专业方面的技术指导等，一般照明用电客户，从用电需求的角度来看，城市与农村也有较大区别，如保证用电需求，尤其是在电力供应紧张的时期，细致周到的优质服务，结算电费时的快捷、便利。

在合理区分客户、强化市场调研的基础上，还应加强对用电客户的契约化管理。供电企业与用电客户的关系，说到底是一种供用电（热）合同关系，双方的权利义务关系是靠一纸合同来规范的。供用电合同就是供用电双方的“法律”，具有法律约束力。目前供电企业在供用电合同管理中，存在一些薄弱环节：即合同的内容与实际不符、应签定合同的未签，合同到期应签订的未续签，合同管理（如：低压居民的供用电合同）没有全部进入微机化管理等。此类问题的出现，一方面说明在供用电合同签定时不规范、不严格，另一方面也说明对供用电合同管理不到位，微机化管理应用程度有待加强。供电企业就可以借助抽样调查的方法，划分出具有个性电量增长的、持平的、增长幅度较大的各类用电客户，根据划分情况进行分析比较，研究用电客户的容量与电量增减的变化情况，采取必要的促销策略，引导用电客户的电力消费，挖掘潜在的电量增长点。

在建立平等的契约关系（供用电合同）上，为客户提供高效、便捷、优质的服务是供电企业的工作目标，也是树立良好企业形象，赢得市场竞争优势的保证。因此还可以对客户的诚信情况进行分类，如可依据用电客户的是否有违约、窃电行为，

用电客户是否按时足额缴纳电费等，开展客户用电信誉等级评价制度，对所辖用电客户实行分级管理，采用激励与限制措施，为用电客户提供差异化的服务。

二、如何建立适应本公司特色的市场调研、供用电合同管理及客户服务的构架。

当前，正处于经济社会的转型期、深化电力体制改革的关键期、推进管理变革的攻坚期，改革和发展任务艰巨，矛盾和问题错综复杂，挑战和机遇互生并存。因此供电企业必须正视自身面临的困难和内外部环境，对构建市场调研、供用电合同管理及客户服务的框架，要在作出准确分析的基础上加以提炼，同时也必须紧贴供电企业的实际，根据形势和情况变化，使之不断丰富和完善。创新日常管理机制，将现有具有管理、生产双重职能的工作进行剥离、重组，建立市场调研、供用电合同既客户服务管理的框架体系，使电力营销管理工作更具有专业性。

成立以供用电合同、市场分析、研究、客户服务管理为主线的独立职能管理部门（专业管理室），负责直供区及所辖县公司营销职能管理，具体从事供用电合同管理、市场分析、研究、客户服务管理工作。同时要根据职能和需要，成立一定区域范围内的服务维修点，其人员和规模视实际情况而定，以此逐步建立一个与生产经营相匹配的电力市场研究、客户服务的框架体系。建立一个与生产经营相匹配的电力市场研究、供用电合同管理、及客户服务的框架体系，可具有以下优势和特点：

1 使供用电合同从签订到供用电合同管理，进入专业化管理的层次，为供用电合同的签订增加一道管理“防护”，并加强对修订供用电合同中间过程的监控力度，从而有效化小供电企业的风险，减小企业效益流失。

2 设置专职机构和配备专业人员对电力市场进行各类题材的专题调查，通过实际调查研究，充分掌握第一手材料，经过细致的筛选分析后，提出具体可行的电力市场研究方案，为领导决策提供依据。

3 通过缜密的电力市场研究，在调查研究的基础上，对客户的服务进行专业化管理，只有专业化作的管理才能使电力市场调研、供用电合同管理、客户服务管理步入更科学、更规范的轨道。

参考文献

客户合同管理篇（3）

客户知识管理（Customer Knowledge Management，CKM）在企业界和学术界引起很高重视。在世界企业500强中，如GE、IBM、德勤咨询公司等企业都开始实施客户知识管理，通过收集和整理客户信息、建立客户知识库、设立客户知识程序经理以及对客户知识进行分析和挖掘管理，并根据客户的需求来进行产品和服务创新，从而提升企业价值。

国内外学者对相关问题进行了研究，Michael.G.根据知识的处理特性、客户知识的载体以及客户知识的来源等内容，结合CRM对客户知识进行了分类，Amrit Tiwana从信息与知识的来源、出发点、方法、目标、衡量标准、激励对象等提升企业价值机制方面来研究客户知识管理，Adrian Bueren等从企业价值、绩效评价和收益方面分析了知识管理、客户关系管理与客户知识管理之间的区别与联系，罗伯特•韦兰指出了应该将知识管理理论应用到客户关系管理过程中，实施一个有效的“封闭”程序，Gibbert, M等基于客户关系管理流程提出了客户知识管理的流程模型等等。

国内的研究主要是在国外文献的基础上对客户知识的分类、获取、共享等进行描述，以及对客户知识管理与知识管理、客户关系管理之间的关系等方面进行阐述,也有些学者研究客户知识与客户满意、客户忠诚之间的联系，利用信息技术与客户知识管理的结合开发出一些简单的客户知识库系统等等。

目前客户知识管理理论方面的研究远远不能满足企业客户知识管理实践的需要，研究主要侧重于客户知识的分类、流程与体系、数据挖掘方法等，缺乏对客户知识管理实施问题的系统研究。而在实践方面，由于大部分企业都是通过在原有客户关系管理的基础上，进一步整合知识管理来实施客户知识管理，因此，如何在提高企业的客户关系管理能力的基础上，系统地整合客户知识，成为企业客户知识管理实践中的关键问题。本文在分析客户知识管理相关概念的基础上，结合客户关系管理能力理论，对客户知识管理中的关键问题进行研究，并探讨基于客户关系管理能力的客户知识管理实施框架。

一、客户知识管理的核心问题

Thilo Schotte经过研究认为，客户知识管理的核心问题是如何应用客户知识来支持和促进客户关系的建立与发展，以实现企业客户权益的增加？围绕这一问题，在实施客户知识管理过程中必须明确三个问题：1.为了洞察客户（包括潜在客户，下同）的消费行为，企业必须掌握哪些信息？搞清这个问题是客户知识管理的基础。客户的消费行为模式取决于客户的价值趋向和价值类型、客户使用企业产品和服务的情景和状况等。为此，企业需要获得客户现在和未来所带来的获利方面的数据；2.为了收集客户的某些特定或专有信息，企业应该具备什么样资源、流程和组织管理机制，在哪些方面应该拥有优势或竞争能力；3.怎样把对客户需求的洞察转化为企业的运作以及市场营销与客户关系的发展，也即如何应用客户知识来支持和促进客户关系的建立与发展，实现企业客户权益的增加。

可见，企业客户权益的增加程度是衡量企业实施客户知识管理水平的一个主要标志。它来自三项重要的营运活动：争取新顾客、留住现有顾客与扩展顾客关系，向现有顾客推销更多产品和服务。关于企业的客户权益的增加，现在有很多的分析方法，埃森哲咨询公司提出的客户关系管理能力模型最具有说服力。该方法是支持和促进客户关系的建立与发展，实现企业客户权益增加的有效方法。这是因为埃森哲客户关系管理能力模型不仅明确了客户关系管理的目标是使客户权益最大化，还给出了为了实现这一目标企业应该具有的能力细分以及企业环境和实施途径。

二、客户关系管理能力模型分析

埃森哲咨询公司提出的客户关系管理能力模型，如图1所示。通过该模型可以看出，要实现客户权益，企业必须考虑以下五个因素：

图1 埃森哲客户关系管理能力模型

（1）企业的客户洞察能力（Customer Insight Capability）：客户洞察能力是指企业通过各种行为特征来识别客户与分析客户偏好和消费习惯，并从中得到有价值的决策信息的能力。通过该能力企业可以发现最有价值的客户和没有价值的客户，同时对他们进行区分，根据客户现有的购买状况来预测未来可能的再次消费，而客户洞察能力是企业实施客户知识管理的基础。

（2）企业的客户价值提供能力（Customer Offers Capability）：客户价值提供能力主要是指企业在对客户知识洞察和掌握的基础上为特定客户开发出高度相关的产品和服务的能力。它需要应用客户服务水平、品牌关系管理和定义持续更新的、针对的营销计划，并且为客户提供个性化产品和服务等。而在这一过程中，企业必须要建立强大的品牌形象，时刻兼顾产品和服务两个方面的管理，品牌是产品立足市场的灵魂，给客户以强烈的信任感。

（3）企业的客户互动能力（Customer Interaction Capability）：客户互动是指企业应用及时的通讯手段，与客户（包括潜在客户）进行沟通和交流，使企业与客户在所有的接触层面上都能做到无缝对接。因此，企业应该根据客户的需求和偏好，结合营销活动和客户服务，利用各种先进的信息技术不断地通过各种客户互动途径和方式，与客户进行有益的、易于被洞察和整体性的互动活动，深入影响和改变客户对企业的价值认识，建立客户交互中心，优化服务交付的竞争能力和提升销售组织的竞争能力。

（4）高绩效的组织（High Performance Organization）：高绩效的组织是指有利于客户知识快速地扩散、吸收、利用与创新的组织。这是成功实现客户权益增加的组织环境。高绩效的组织与企业的组织结构、沟通机制和共享的开放式企业文化、价值观、领导力和决策能力管理等密切相关。高绩效组织环境应该包括以下四个方面：适度集权的组织结构、以客户为中心的价值取向与企业文化、快速且准确流动知识的沟通机制和具有合理知识结构、服务技巧、全局观等的人力资源管理，这样才会对企业的客户关系管理能力有强大的支撑作用。

（5）企业内外整合（Enterprise Integration）：企业的整合程度是指企业能否跨越传统的职能部门甚至企业界限，各个部门或者企业整合起来，共同为客户服务。其中，在企业内部，企业的客户关系管理能力的强弱受到每一个职能部门的影响，而不仅仅是与营销和客户服务部门有关。在企业外部，现在的市场竞争已经不再是一对一的单打独斗了，企业必须加强与供应商、分销商，甚至是同行业企业的合作，设计最佳的渠道战略和共享的客户洞察及交互，最终形成一种有效的、跨时空的战略合作伙伴关系和整体性竞争优势，并且共享彼此资源和支持。企业内外整合是实现客户关系管理和客户知识管理的主要途径。

在该模型中，企业的客户洞察能力、客户价值提供能力、客户互动能力是客户关系管理能力的主要组成能力。而高绩效的组织以及企业内外整合是客户关系管理能力的使能能力，为客户关系管理能力的发挥作用创造一个良好的条件和基础。客户洞察能力、客户提供能力和客户互动能力通常是同步、交叉进行的，两两结合或三者结合，以最有效方式与客户进行沟通并及时快速响应客户的需求，使客户能以不同的方式便利获得企业提供的产品和服务、提升客户价值，增加客户满意程度，同时把企业与客户更加密切地联系起来，甚至结成价值联盟共同创造价值，建立一种企业与客户之间“双赢”的价值创造模式。

三、基于客户关系管理能力的客户知识管理实施框架

要使客户知识真正达到支持和促进客户关系建立与发展、实现企业客户权益增加的目标，企业就必须把客户知识管理实施应用在企业战略计划制定到市场营销的整个过程中，而这一过程实际上就是一个综合考虑人员、技术和流程的过程。因此，利用客户知识支持与促进客户关系建立与发展必须按照一套客户知识管理实施程序，有计划、有步骤、有目的地实施客户知识管理，有效增加企业的客户权益。具体来说，企业在实施客户知识管理时，必须要以客户关系管理能力提高为基础，按照一个循环封闭程序，保证“客户”、“知识”和“管理”同时处在一个封闭式的循环实施体系当中。如图2表示。

图2 基于客户关系管理能力的客户知识管理封闭循环实施框架

图2表明企业实施客户知识管理期望达到的一个良性循环：一个知识不断延深、价值不断提升的过程，是企业可以比竞争对手更快地获取、运用客户知识，并更好地服务于客户，又不断地进行交互学习，从而轻易地构筑起一种转化壁垒和比较优势，增加客户转换成本和竞争对手的进入障碍。

在这个封闭循环实施框架中，首先，企业具体要做的就是不断完善组织结构，整合内外部一切利于企业发展的知识资源。通过有效的客户洞察能力和客户互动能力来建立企业客户知识库，并将知识库里的客户知识延伸到企业战略和计划的制定上，具有针对性地确定合理的企业发展战略、管理模式、组织结构、生产计划、营销计划、创新机制等。

其次，锁定具体的目标客户，根据企业的性质、知识的需求、客户的购买特征及获取客户知识的成本收益等因素来确定企业应该收集的客户知识的宽度和深度，用最恰当的方法诱发或创造出客户知识。例如企业可以根据客户的终身价值和为企业创造价值的大小对客户进行细分即发现最有价值客户（MVCs）、最有增长潜力客户（MGCs）和负价值客户（BZCs），并利用客户提供能力和客户洞察能力对客户进行最终确认和区分。

再次，企业必须将最大精力集中到有价值的客户身上，并不断挖掘有关客户的基础知识，进行客户知识创造。同时还可以利用涉入模型、消费者行为学等营销理论确定客户决策，根据现有的客户购买状况和消费历史来预测客户未来可能的购买，创造出更多、更新的客户知识和客户价值，从而为客户持续不断地提供更好的产品和服务，以此增加客户让渡价值，提高客户满意度，提升客户忠诚度。

最后，企业还要系统地将那些新的客户知识分门别类去整理、共享与利用，包括在企业所有的职能部门和外部客户中。此时，企业应该全面地利用各种客户关系管理能力，并让其发挥出杠杆作用，不断提升企业客户知识库的容量和质量，最终通过客户知识的持续创新与积累，形成一种螺旋上升的趋势，实现企业对客户知识的有效管理和利用，并从中获得收益。同时，还要对客户知识进行评估，除了保留客户满意度和销售量等传统绩效评估指标外，另外引入客户维系成本、客户维系率以及争取新客户的成本等新的绩效评估指标也是十分必要的。

此外，企业实施客户知识管理的过程中不应仅仅将其看作是信息部门或培训部门的事情，因为除了直接与客户接触的市场营销和客户服务部分以外，其他各个职能部门都可以成为潜在的客户知识来源支持者。而且强调客户知识管理和企业战略的整合性，客户知识管理的最终目的就是提高企业价值创造能力和绩效。

四、结论

在当代的市场经济环境下，竞争已经变得越来越激烈，同时独特的企业竞争优势获得也变得越来越难，而建立和维持客户关系成为企业竞争优势的重要基础，因为客户和企业之间的关系已经不再是原始的交易关系了，更深层次的意义在于双方的知识交流与共享，一起创造共同价值，即客户关系管理离不开客户知识管理的有力支持。因此，企业必须在与客户长期的业务活动中，利用各种客户关系管理能力，根据客户知识管理的实施体系，集中精力获取正确的客户，不断积累大量的客户知识，并且将这些客户知识以最好的方式应用，即来源于客户，服务于客户，注重和客户的互动与学习，从而构筑起一种转化壁垒和比较优势，以使客户关系价值最大化，实现“客户的成功就是企业的成功”，“企业的成功将为客户带来更大的收益”。

本文通过对客户知识及客户知识管理概念的分析，明确了企业客户知识管理中的核心问题。在此基础上，对客户关系管理能力进行了探讨，并建立了一个基于客户关系管理能力的客户知识管理封闭实施循环框架。除此之外，还有许多值得研究的问题，比如客户知识管理在企业中的具体实施流程以及客户知识管理的实施效果评价体系等等方面。这些问题对于完善和发展客户知识管理理论、有效实施客户知识管理而言都是非常值得深入研究的。

参考文献：

[1]Michael Gibbert．Five Styles of Customer Knowledge Management, and How Smart Companies Use Them To Create Value[J]．European Management Journal，2002，20(5)，459-461

[2]Tiwana Amrit.知识管理十步走――整合信息技术、策略与知识平台[M]．北京：电子工业出版社，2002

[3]Adrian Bueren, Ragnar Schierholz．Customer Knowledge Management Improving Performance of Customer Relationship Management with Knowledge Management．Proceedings of the 37th Hawaii International Conference on System Sciences，2004.

[4]Wayland R, Cole P．Customer Connection：New Strategies for Growth. Boston[M]．Harvard Business School Press，1997

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[9]李纯青，徐寅峰，张洋. 基于知识管理的动态客户关系管理研究[J]. 中国管理科学, 2004, 12(2):88-94

客户合同管理篇（4）

（1）真实性原则。其要求和内涵就是商业银行的客户经理提供和反映的所有情况都要与客观实际相符合，不能够以自己的主观好恶为导向，不能够以自己的错误偏见为导向。贯彻真实性原则，应该做到：第一，要制定一个规范的客户调查和评价标准。有了这个标准，客户调查和评价就有了依据，客户的真实信息就易于得到，就能够避免操作人员以主观意愿为导向对客户进行的认识活动。第二，要对客户的银行账户进行了解和监管，掌握企业资金流动的数量、方向、合规合法性，并据此测算客户重要的财务信息，判断所提供企业财务报表的真实性。第三，要对客户提供的基础报表（资产负债表、损益表、现金流量表）进行纵横综合分析，判断客户财务数据的真实性。如果财务信息在逻辑上是不合理的，就一定有虚假信息参与其中；即使不能够完全准确地把握其真实性，也可保证基本情况的真实，不至于误导决策，导致银行业务风险。第四，条件允许的情况下，了解客户业务往来有关数据，以印证客户资料的真实性。第五，对客户物流、资金流、信息流三者数据是否吻合进行综合分析对比。第六，对于客户的非财务信息，如工商注册、法定代表人、税务登记、客户分类、信用等级、资质类别、经营许可等，要通过发证或登记机关进行确认。

（2）全面性原则。就是根据业务工作要求，提供各方面的信息。贯彻全面性原则，第一，要明确银行客户经理必须了解什么信息，这些要求要具体而不应很笼统。对罗列出的应该调查的信息，客户经理必须提供，提供不全就是失职。第二，随着客户内外部环境的变化和银行业务管理要求的变化，需提供的客户内容和要求也要经常进行调整。银行管理层次应该就经常变化的客户情况的尽职调查进行相关规定。第三，规范客户经理上报材料的内容和格式，一方面，可以避免因客户经理不同的业务操作和职业道德水平而遗漏重要情况，另一方面，也可提高审查、审议、决策的效率。第四，全面性原则除了要全面反映客户情况外，对客户服务的内容也要全面提供，这是银行对于客户应该尽到的义务。客户服务内容，或客户服务方案应该涵盖在客户尽职调查的范围之内。

（3）精细化原则。这一原则要求对客户信息的了解必须深入细致。真实性和全面性反映了银行业务操作的平面化管理，精细化才真正反映了银行业务操作和管理的立体化。对银行客户管理要精细，就要做到：第一，针对客户每个方面的情况，要进一步罗列决策和管理必须达到的调查深度。第二，与管理全面性原则一样，精细化管理内容也要随着客户内外部情况的变化而变化，都要随着银行对客户管理要求的变化而变化。第三，由于精细化管理的要求更为细致，客户情况的瞬息万变，不仅要规范性地罗列客户调查各个层次的内容，还要罗列客户非规范性的特殊、零星、偶然方面的内容，以避免管理留有空档，该做的工作没有做到，该承担的责任没有承担。第四，精细化管理还要解决信息传递的及时性和规范性问题。银行客户服务部门要充分利用信息技术手段对每个客户建立专门的档案，要定期频繁地对客户情况进行查阅、分析、提出管理意见。要精简不必要的程序，制定办事时限，提高工作效率。

2．管理客户的原则。

管理客户实际上就是以银行业务的安全性和效益性为出发点，以银行与客户的业务合作为形式，在充分认识客户的基础上，银行内部对于与客户发生的业务进行处理、决策和调整的过程。管理客户的原则有如下一些内容：

客户合同管理篇（5）

从目前农村合作金融机构客户关系管理现状而言，在尚未建立客户关系管理系统的情况下，主要利用现有条件开展分层次营销，针对存款客户专门制定了《存款客户分层次维护联系制度》，通过上下沟通、整体联动方式，对规定额度或支行认为需要上下联动维护的企事业单位和个人客户，从班子成员到中层干部对客户定期进行上门回访，了解客户相关需求信息，并通过现有客户拓展其他新客户，初步实现了从追求“规模效益”转向挖掘“客户效益”的转变。

但同其他先进银行同业机构相比，农村合作金融机构目前的客户关系管理还仅仅处于起步阶段，还存在着较大的差距：一是目前仅从存款贡献度一个维度进行客户区分，无法从贷款、中间业务、电子银行业务等多个维度对客户进行综合考评区分；二是目前提取数据仅为时点数据，在客户区分时存在一定的片面性，还无法实现对客户的长期、动态综合分析；三是目前客户存款数据仍由各网点定期统一手工提取汇总，在客户区分时存在一定的滞后性，无法实现对客户的实时、有效区分；四是缺乏对客户综合贡献度的科学有效分析手段，无法对客户的金融需求、消费习惯等潜在信息进行深入挖掘，在客户营销的针对性和有效性上还有待进一步改进；五是由于无法准确评价客户综合贡献度大小，因此也无法实现对客户经理营销客户的定量、科学考核，一定程度上影响了客户经理营销高端优质客户的积极性。

加快建设客户关系管理系统的必要性

一、有助于从根本上改变传统的经营理念。银行业的整套业务运作、管理机制和一切经营活动都围绕客户展开，客户信息已成为银行最主要的资产。通过建立科学完善的客户关系管理系统，可以把“以客户为中心”的经营理念固化到营销、销售、服务、管理、考核和创新等各个环节之中，并以制度加以保证，从而实现经营理念的战略性转变。进一步从客户的角度来对银行流程进行设计和优化，以客户为服务中心代替传统意义上的营销部门，并以工作流程经理代替传统的销售经理，以团队协作代替原有的职能分割。

二、有助于整合银行的金融资源体系。完整的客户关系管理系统在银行资源配置中发挥了承前启后的作用，承前它可以向银行与客户的全面联系渠道伸展，综合传统的柜台、网点机构、电话银行、自助银行、网上银行等各种渠道，架构动态的银行服务前端体系；启后它能渗透到银行管理、产品设计、财务会计、信贷管理、风险防范和人力资源等部门，使银行的资源流高效顺畅地运行，实现银行运营效率的全面提升，实现全行范围内的信息共享，实现与客户紧密相关的业务流程的电子化（包括销售、营销、客户服务和支持等方面）和提高员工工作效率。

三、有助于优化银行市场价值链。按照“二八”原则，即80%的利润源于20%客户的创造。根据相关研究机构调查显示，在中国商业银行这个“二八”原则的分布可能更加极端，只有4%的客户就为银行带来80%的收益。客户关系管理系统将使商业银行更好地把握客户和市场需求，找到盈利客户，并对其进行有针对性的营销，从而提高客户满意度和忠诚度，留住老客户，吸引新客户；全方位地扩大银行经营活动范围，促进金融产品创新，把握市场机会，提高市场占有率和效益深度；使原来各自为战的服务、营销、管理人员以市场为中心协调合作，为满足客户需求组成一站式服务的统一团队；同时，客户关系管理系统还提供了一个使银行各业务部门共享信息的电子化工作平台，有利于降低运营成本、规避经营风险，达到保留现有客户、开拓新客户并提高银行盈利能力的目的。

四、有助于充分挖掘客户的潜在价值。建立客户关系管理系统将大量信息资源整合形成完整的客户背景资料，有助于银行了解自身的经营情况，帮助银行准确地发现盈利客户和具有盈利潜力的客户，分析客户的消费倾向，帮助银行开发满足客户需求的新产品，为银行争取客户、挖掘客户的潜在价值提供了有力的保障。一旦客户信息被整合成为能反映产品购买、收入、服务历史、人口统计学资料和生活方式的信息，就有可能将客户的行为和收益率进行归类，开发能预知未来客户行为的模块，为银行提供交叉营销各类理财产品、保险产品以及电子银行产品的机会。

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客户合同管理篇（6）

如何更有效地对卷烟客户进行管理成为烟草行业专卖管理的一大难题,经过对长乐卷烟市场现状的分析与市场动向的把握,对烟草客户实行细分管理这一管理模式逐渐清晰起来。

1烟草管理客户细分概述

1.1 烟草管理客户的界定

要细分客户,首先明确烟草专卖管理对象的范围,即:市场上所有以盈利为目的,面向社会销售烟草制品的企业或个人。大致可分为3类:

(1)所有取得烟草零售许可证的卷烟经营户(持证户),应稳定管理;

(2)符合办证条件未申请或未取得专卖零售许可证的卷烟零售户(可办证户),它是销售的增长点;

(3)不符合办证条件不予受理的临时售烟摊点(不可办证户)可以从两个方面认定:无固定经营时间和无固定经营场所的,要输导分化。

1.2烟草管理客户细分原则

1.2.1 可衡量性。指细分的客户必须具有客观性,它的范围清晰可辨,细分依据可识别和衡量。

1.2.2 可进入性。指细分的客户应该是我们专卖执法部门能够管理到达的;如:管理无法到达的偏远山村,海岛等就无法纳入管理。

1.2.3 差异性。细分的各类客户必须具有明显不同的特征。

1.2.4 有用性。是指对客户制定的管理必须是我们专卖执法部门职权范围内的,如果超出权限的管理与服务等于是空谈了。

1.2.5 必要性。指细分的客户应当是专卖重点关注确有必要分类管理的。

2长乐市卷烟市场的现状

根据市场类型划分,目前长乐市卷烟市场持有卷烟零售许可证的终端客户中,城区市场占15.76%,城郊市场占3.02%,乡镇市场占17.29%,行政村及边远行政地区占60.78%,其它类别占3.14%。

而根据商业环境对全市卷烟零售户进行划分结果如下:商贸区占15.49%;工业区占4.12%;学区占0.35%;政务(商务)区占0.86%;居民区(村)占76.08%;娱乐(旅游)区占0.12%;旅客中转区及其它类型占2.90%。

由上述数据分析,长乐卷烟市场结构上以居民区(村)为主;而在零售终端分布上呈现出农村重于城镇的态势。而密集型的零售分布必然会导致同业之间竞争的加剧,仅以长乐市城区专管所管辖的建设路为例:该路全长不到200米的地方,就聚集了15家零售户,其竞争之激烈可想而知。

3长乐市卷烟零售终端管理存在的问题

自长乐市局实行“精所强队”以来,专管员配比率由原来的5.88‰下降至3.53‰,单人管理对象数量的增加,必然会造成部分市场管理真空。随着卷烟零售终端五花八门、扩大农村办证后经营户不断增加、专卖人员编制减少工作质量如何保障、原来与客户经理一对一专卖管理模式不再适应市场变化、管理无重点人员配置不合理等必须及时解决的问题也一一浮出水面。

4实行客户细分管理是解决卷烟零售终端管理问题的有效手段

总结近几年专管所建设的一些实践经验,认为在有限人员的条件下要解决这些问题,就必须要建立一种新型专卖管理工作模式――客户细分管理,其原因如下:

4.1 有利于专管管理的有的放矢

实行客户细分,有利于专卖管理资源的合理配置,符合企业资源优化分配原则,同时也有利于专卖管理人员及时发现每个客户群的变化特点,不断调整管理工作方案,使之有的放矢。

4.2 有利于管理部门更合理地开展工作

实行客户细分,专管所对辖区内客户的管理重点将更加明确,知道了哪些客户该管理,哪些客户该服务,哪些客户该打击,与稽查队有了明确的分工,专管所成为掌握市场脉搏的“哨卡”;同时与营销部的工作形成了“我修渠、你灌水”的互补关系,各项工作趋于合理。

4.3 有利于提高市场控制力

实行客户细分,管理所对内部监督和市场管理的力度得到加强,市场的控制力也将进一步提高。

鉴于上述三个理由,提出客户细分管理的构想,是在打造专卖管理“精所强队”格局后专卖管理发展的必然需要。

5做好长乐市卷烟零售终端客户细分管理工作的总体思路

5.1 明确客户细分依据,确立细分管理模式

借鉴市场营销学中的一句话:客户细分就是一种同中求异又异中求同的过程。把它运用到专卖客户细分管理中,所谓同中求异,就是从专卖管理的整体客户中按照设定的不同标准找出他们之间的差异,然后把彼此不同的客户分为不同的客户群进行个性化管理,比如:最典型的就是守法户和违规户之间、具有批发性质的14件以上户和其他户之间就要区分开来进行异质化管理。所谓异中求同,是指把不完全相同只是管理方法大致相同的客户视为一个客户群,如:某一客户是以经营小吃店为主,而另一个客户是以经营文具为主的,但他们同样在对外销售卷烟且都能守法经营,我们就可把他们划分到同一个客户群中进行同质化的管理。因此,客户细分管理是一个查找差异、针对客户间的差异制定最适合客户管理工作方法的过程。

明确了客户细分依据、确立了细分客户就为细分管理奠定了基础,而采用何种模式便成为细分管理所要确立的另一个难题。总结多年专卖工作的经验,“3+”专卖管理模式便应孕而生。

5.1.1 建立客户“专管+联管”管理模式

专管所根据求“精”原则,首先改变专管员由原来的全面走访转为有针对性的服务与管理的工作模式。其次,明确了专管员与客户经理对一般守法客户的联合管理中的职责区域,即:日常事务交由客户经理负责,内容包括:法律法规及行业有关政策宣传,引导零售户守法守约、诚信经营,客户销量上下限维护,明码标价执行等;专管员集中精力从事证件管理、内部监管、打私打假等职责。同时加强管理所监管力度,每月可安排对“守法户”以不小于20%的比例或依据客户经理反映的问题进行抽查,对发现有不规范经营行为的零售户收录到非正常户中分类归档管理。

5.1.2 建立市场“巡查+稽查”管理模式

专管员每周安排至少2天时间与驻所稽查员配合进行片区化的“巡查+稽查”。对片区重点户、违规户进行有针对性的巡查管理,同时协助与驻所稽查员日常稽查,提高市场净化率。

5.1.3 建立稽查“机动+联动”管理模式

稽查大队设两个中队,一中队为直属机动队,主要负责打大户、端窝点和特别场所的监管工作;二中队稽查员平时寓查于所(每所配备2名),受管理所所长管理。驻所稽查员日常负责对包干片区巡查,要求能及时掌握辖区市场异动和违规户信息情报,成为片区“活地图”,遇有集中行动时集体回编,由稽查大队长统一指挥。

驻所稽查员每周工作安排一般为:归建行动1天(周末或早夜市),片区稽查2天,所队联动3天。

“3+”管理模式的运用符合“精所强队”专卖人员合理配置要求,保证了客户经理、专管员、驻所稽查员、直属稽查员4线的有效沟通,避免了管理上的脱节,为客户细分管理打下了坚实的基础。

5.2 认清管理与服务的差异,准确定位细分标准

在明确了细分概念后,专卖管理人员要根据卷烟经营户的守法程度、业务类别、送货方式、经营范围、许可证申领情况、阳光工程帮扶对象等六个方面把客户细分为违规户、重点户、烟酒茶专营户、代收代送户、无证户、挂钩帮扶户、新办证户和守法户等客户类别,同时为了把握管理与服务之间的关系,对以上各类客户进行管理和服务方式上的区分。标准订立后要求各管理所与对应的客户服务部协调配合,对辖区客户进行分门别类。

5.3 步骤合理、方法得当是细分管理的关键

分步骤细分管理的四项内容:

5.3.1 认定依据。就是对每一类客户分别设定若干个准入条件,在筛选客户时,只要符合两个以上条件或全部条件的,即可纳入该类客户管理,例如以重点户为例认定依据可设定为:(1)位于各乡镇主要街道、乡村市场的定量在14件以上的食杂批发店;(2)销量较好,但不执行明码标价多以整条低价批发的;(3)专管员日常走访发现(包括客户经理提供)有套卡存在批发下线、违规收购等不规范经营行为的客户。

5.3.2 服务管理方式。是指对每一类不同的客户赋予不同的服务管理方式,使之成为直接管理人员管理或服务的行动指南。例如:对重点户的规范式管理,要求做到4个规范:规范条码,规范价格,规范经营,规范陈列。

5.3.3 服务管理内容。就是分步骤详细说明对每类客户的具体管理或服务办法,内容大致包括:逐户建档,每月走访次数,每次的走访以工作日志的形式详细记录守法经营情况等,专管所与客户服务部的及时沟通,每季度应将各片区情况进行汇总登记造册等。

5.3.4 管理要点。是对管理人员在实际工作中的提示和应该要特别注意不能忽视的问题。如:对重点户订立的注意事项有(1)要善于了解和收集重点户(特别是有运用机动车送货、辐射范围广的)家庭参与人员、伙计特征,车辆照片,仓库地点照片及周边情况等资料;(2)经常与客户经理沟通共同挖出下线户(特别是要找出有办证价值的无证户),以削弱其违规批发能力;(3)要从侧面了解是否有存在违规上线或其他渠道进货行为,如果有,应及时将掌握的全套资料备份给稽查一中队以经营重大案件;(4)在走访过程中应尽量细致的检查存放卷烟的条码并做详细记录,为下阶段采取措施提供依据等。

5.4 严格考核、总结完善缺一不可

5.4.1 建立专卖与信息督查双项考核制度

实施客户细分管理,除了操作人员要有好的执行力外,还要有严密严格的考核制度来保障。专卖办与信息督查部门应实行双项考核制度,即:专卖办负责对专管所内部规范经营的监督检查,信息督查部负责外部市场净化率、持证经营率等的考核,这种双轨并行的绩效考核制度将对实现内管外打的管理目标起到积极的推动作用。

5.4.2 深化细分管理

客户细分管理是一项动态管理,要采取边实践、边总结的办法,制定客户管理工作规范,以召开座谈会和定期集

中,提出问题,集体讨论相结合的方式,对各类客户的管理工作制度进行不断改进和完善。

6结束语

通过上述对客户细分管理的阐述,可以发现对客户实行个性化与差异化的细分管理其实就是寻求打开客户管理这把锁的过程。因此,无论对客户如何细分,或要分为几类管理,它最终所要达到的应该是准确抓住市场的环境变化,能对某一时期的突出问题及时调整管理的重点,合理分配专卖力量,实现控制和规范市场的目的。

参考文献:

[1] 张晓堂. 市场营销学[M]. 北京: 中国人民大学出版社, 2003.

客户合同管理篇（7）

客户关系管理(CustomerRelationshipManagement，简称CRM)是一种现代企业的先进管理模式，它利用现代信息技术，通过对市场、客户关系的管理以及对知识的挖掘，分析客户需求，以留住老客户，吸引新客户。[1]。从目前情况来看，虽然从管理者层面，已经将CRM提到一个战略的思想高度，但由于缺乏必要的数据和技术支持，CRM可以说是图有虚名，常常处于事与愿违的局面。具体来讲，对客户的管理往往就事论事，在长远性上显得时有时无，时好时坏；在整体性，CRM仅作为某一个部门的职责或开拓市场的手段，未将其纳入企业开拓市场的整体战略。因此，CRM智能系统仅进行一些客户基本信息的简单管理，缺乏与其他如供应、生产、销售系统的数据支持和协同工作，无法动态、全面地反映客户相关资料，当管理层需要客户资料支持决策时，客户服务部门能提供的客户资源信息量太少，无法满足管理层的数据要求。同时，由于缺乏客户的科学管理及必要的数据支持，客户资源流失、客户资源潜在价值挖掘不充分、企业整体营运不平衡等问题急需进一步改善。企业急需设计一套科学长效的CRM智能解决方案，整合企业各部门不同应用系统的历史数据或实时数据，为管理层提供及时的决策信息,为业务部门提供有效的反馈数据，对当今客户时代企业营运中最不可缺少的资源客户进行有效地管理。

2贸易公司CRM智能系统的需求分析

客户关系管理需要实现对客户资料的全方位、多层次的管理，并对管理层领导提供相应的决策支持。CRM智能系统的数据除了客户服务部门通过客户互动渠道记录的客户基本信息外，还应整合企业ERP系统，供应、生产、销售等各部门的订单管理信息、交易状况信息、信用状况信息等历史及实时数据形成大数据仓库。同时系统应提供必要的数据分析与挖掘功能，以发现潜在客户，提供交叉销售需求等，从而提供客户增值服务，避免客户流失，使客户价值最大化。CRM智能系统的需求分析如图1所示。

3基于大数据挖掘的CRM智能解决方案

3.1CRM智能系统的数据仓库设计通过基于大数据挖掘的CRM智能系统，企业可以广泛收集客户信息，整合不同应用系统的历史数据或实时数据，形成全面、完善的客户数据仓库，通过数据挖掘和数据分析技术了解客户的需求，保持良好的客户关系，维系客户忠诚，从而提高企业核心竞争力。本系统数据仓库采用了多维度建模，多角度多层次地反映数据之间的关系，具体采用星型模式（StarSchema）。星形模式的数据仓库包括一个大的包含大批数据和不含冗余的中心事实表和一组小的附属维表，其目的是组织数据以提高数据查询的效率[2]。

3.2CRM智能系统的数据挖掘方法选择数据挖掘根据不同的需求主要包括分类（Classification）、聚类（Clustering）、估计（Estimation）、预测（Prediction）、相关性分组或关联规则（Affinitygroupingorassociationrules）、描述和可视化（DescriptionandVisualization）以及复杂数据类型挖掘(Text,Web,图形图像，视频，音频等)等方法[3]。根据CRM的特点，CRM智能系统的数据挖掘方法主要采用分类、聚类、关联规则。（1）利用“分类”模式，发现潜在客户在CRM智能系统的数据挖掘中，通过构建分类模型对CRM的数据进行分类与共性分析。通过对访客的分类筛选，发现未来的潜在客户，通过一定的营销手段争取将之转换成企业的真实客户。（2）利用“聚类”模式，进行客户细分管理聚类模式就是依据某些属性将客户划分到不同的组中，从而实现客户的细分管理与分类营销。（3）利用“关联”模式和“序列”模式，提供增值服务，提升客户满意度通过对影响客户购买行为的因素进行“关联”分析和“序列”分析，从海量的客户信息中发现规律，从而制定有针对性的营销策略与促销活动，为客户提供增值服务。

3.3CRM智能系统的大数据挖掘过程CRM智能系统的大数据挖掘，就是要在集成的数据仓库中，通过一定的数据挖掘算法，进行数据搜寻和知识发现，进而得到可用的数据模型寻找模式的决策支持过程，其数据挖掘流程主要分为数据准备、数据挖掘及结果表达三个阶段，具体过程如下：

4CRM智能系统的基本功能设计与实现

在本系统CRM智能解决方案中，主要实现以下基本功能：

4.1客户基本信息管理客户基本资料的管理，主要提供动态的、整合的客户管理和查询功能。其数据来源包括：客户服务部门通过客户互动渠道，获取的客户的各种基本信息，如通讯办法、客户分类、客户特点等；从ERP、财务软件、进销存软件、售后服务软件等系统中抽取的客户基本数据资料。该功能提供对客户按类别、地区等分类统计、查询；能够批量发送传真、电子邮件、打印信函等，动态记录客户的基本资料，交易细节，历史数据等。

4.2客户合同管理本功能首先提供合同模版，规范合同内容。然后按照市场合同管理流程，对合同的草拟、审核、确认、存档、履约等过程进行科学管理。同时，对合同的执行提供合同订单管理、收付款管理、合同查询等功能。

4.3客户交易状况管理对贸易类企业,交易状况极为重要。本系统提供单种商品客户与本公司的交易状况管理。其基本要素包括:产品名称、客户地址、交易数量金额、年均交易额及所占总额的比重,标示前十名的公司和金额,这样可显示每单种商品中各客户与本公司交易状况,以及该单品种中的重要客户。另一个重要功能是每个客户和本公司交易总量的统计及排名状况,其基本要素包括:交易数量、金额、当期所占比重、累计金额、累计所占比重,这样可以知道与本公司交易总额最大的客户情况。

4.4信用状况管理客户信用状况管理是企业风险控制的必要手段。具体做法：每季度根据客户上一季度经营和财务状况评定一次,以客户信用履约记录和还款能力为核心进行具体量化处理。参照银行系统对客户信用等级评估方案、结合企业实际进行A、B、C等级划分,其中A级中分为:AAA级、AA级、A级,B级中分为:BBB级、BB级、B级,C级中分为:CCC级、CC级、C级。在信用等级划分完成后,对其实行动态管理,及时体现当前客户信用状况。对信用状况不佳的客户,应及时降低信用等级;反之,对信用状况改善,逐步变好的客户,应及时提高其信用状况。变更程序是:先由业务部请示———业务管理部批示———财务部审核———主管经理批示。

4.5客户分级管理客户分级管理就是根据客户交易状况,信用等级,获利贡献、交易频率等对客户实行分级管理。对不同客户应该采取不同措施,以达到紧紧抓住VIP金牌客户及重要客户,留住普通客户,并通过提供增值服务等形式使部分优良的普通客户转变为重要客户或VIP金牌客户,较少时间精力用于小客户.

5CRM智能系统的大数据挖掘功能设计与实现

数据挖掘是从大量的数据中，抽取出潜在的、有价值的知识、模型或规则的过程[4]。本系统的数据挖掘应用主要提供以下智能功能：

5.1客户细分运用数据挖掘技术的“聚类”功能可按照不同的标准,比如:客户公司性质、公司规模、主要业务、消费习惯、购买频率、平均购买数量、对产品的需求或对产品获利的贡献来划分不同的客户群体,以实现对客户的针对及开发针对性的产品,以提高客户的满意度,最大限度的挖掘客户对企业的终身价值。

5.2客户贡献分析客户贡献分析，就是在对客户交易数据进行动态监控的基础上，计算出某客户或客户组群在某一期间为企业带来的利润[4]。通过数据挖掘与分析，发现重点客户，潜在成长客户、一般客户，低利/无利的客户，从而为不同贡献度客户间合理配置资源，有效的降低企业成本,提高企业收益。

5.3重点客户与潜在成长客户发现运用数据挖掘技术的“分类”功能，可在客户细分础及贡献分析的基础上，发现重点客户与潜在成长客户，通过对其共性的分析，发现客户潜在的交叉购买需求；运用数据挖掘技术的“关联”与“序列”模式分析可以帮助企业寻找影响客户购买行为的因素，如文化、时间，相关群体影响等，从而制定有针对性的促销活动，使企业的促销活动更加高效。

5.4客户流失警示通过对客户购买行为的周期或购买数量进行动态监控与数据分析，对客户的潜在流失迹象做出警示。从而有针对性地对客户采取相应的营销措施,以期保持客户的忠诚度。

5.5客户跟踪管理客户跟踪管理模块主要自动追踪交易变化，通过定期回访与自己的客户保持联系，掌握他们的需求及意向转变。同时分析客户变动原因，改进企业的产品和服务，合理配置资源,牢牢地抓住现有客户并吸引更多的潜在客户。

客户合同管理篇（8）

二、客户关系管理的定义

客户关系管理实质上是一种管理思想和经营理念,这种管理思想和经营理念是以客户为中心的,对客户展开研究,以调整企业相应的服务,针对不同客户开展不同的服务,以提高客户对企业的认可度和忠诚度,在此基础上改善客户与企业的关系。在如今的网络环境下,企业可以充分利用信息技术来对客户关系进行管理。从经营理念方面来讲,客户关系管理的目的就是挖掘客户作为企业资源的长期价值,这就要求企业的管理必须是以客户为中心的,其经营理念也必须是以客户为中心的,在提供给客户所需要的产品或服务的前提下提高企业的获利能力。客户关系管理也是一种新型的管理机制,客户关系不仅仅包括客户,它是客户、企业以及企业员工等资源的一个整合,客户关系管理,就是把这些资源进行合理地分配和重组,而分配和重组的目的就在于满足客户需求,提升客户的满意度,为企业维护好这一重要的战略资源。此外,客户关系管理是包含着一整套的方案的,是商业实践与信息技术的一个融合,是为营销、销售、客户服务和决策等提供解决方案的。

三、网络环境下客户管理的特点

在传统条件下,企业对于客户关系的管理,主要采取的是营销人员直接与客户联系并记录客户的资料和需求,所以企业的客户资料往往都集中在销售部。但是在企业内部,各个部门业务是独立运作的,这就使得对于客户的资料,企业内部往往都不能共享,所以客户需求也就不能被其他部门所了解,使得企业的服务不能根据客户需求来更新。但在目前,信息技术高度发达,相应的,客户关系管理也有了新的内容。

(一)企业内部共享客户资源

如今,信息通讯技术取得了迅猛的发展,互联网已经成为了人们生活、工作所离不开的工具,并深深地影响到了各行各业的发展。在互联网的帮助下,客户所有的信息可以为企业内部的各个部门所共享,同时,通过网络,企业也可以进一步地更新服务和产品,相应的,客户也就可以从网络上了解企业的新产品和新服务。网络的出现,使得信息传播速度更为快,使得企业与客户的交流更为便捷,同时还能使客户与企业进行有效的交流,这对以维护企业与客户的长期关系是十分有利的。

(二)客户个性化需求得以满足

网络的发展带来了信息资源的共享,同时也使得企业的信息获取变得更加方便。在网络环境中,客户的信息被收藏于企业数据库中,这些信息包含了用户的需求特点、行为特点、消费习惯等等。因此,企业可以根据这些客户数据来对客户的个性化需求加以分析,进而开发出更加个性的服务,并向每一位客户提供相应的“一对一”的产品和服务。由此这就使得客户个性化的需求得以满足,对于企业的发展是极其有利的,同时也将极大地提高了企业的差异化经营水平,使竞争实力得到提升,开拓更加广阔的市场。

(三)便于对客户分组进行管理

网络的多功能性为企业提供了丰富多样的管理软件,企业不仅可以运用这些管理软件来进行企业员工的内部管理,还可以利用相应的客户管理系统,来针对不同的客户群体进行不同的管理,根据客户的不同需求将其分组,寻找出大客户,并对其价值进行充分挖掘,在准确判断其需求的前提下,提供给大客户以更优质的服务,以维护其与企业的关系。

四、网络环境下企业客户关系管理策略

(一)客户分析

如今的网络技术非常发达,企业可以通过网络来寻找到自己客户的相应信息,从而帮助企业建立起完整地客户档案。企业可以通过各种方式来对客户信息进行收集并整理,企业需要收集的客户资料包括最终客户资料、分销商资料和合作伙伴资料,而需要收集的客户信息主要包括年龄、性别、服务需求、家庭、行为方式、住址等,只有掌握了客户最基本的信息,才能利用相应的方式对客户进行分析,提供给客户满意的服务和产品。对于客户这些最基本的信息掌握往往还是不够的,还要进一步地挖掘客户的深层次的特征,在客户数据库的基础上,还要运用各种统计技术对客户的基础信息加以分析,来进一步确定客户的行为喜好。只有对这些深层次的数据加以挖掘,企业才能抓住客户。掌握了客户这些数据和信息后,还要进一步对客户的价值加以分析。对于对企业有不同价值的客户,应该采取不同的方式来对其关系进行管理。

(二)客户管理

进行客户管理的第一个工作就是要对客户进行分组,掌握了客户的基本信息,对于客户业务量的大小也就有了了解,所以企业可以根据其业务量的大小将客户分为大客户、中小客户和零散客户三大类,此外,还可以根据客户与企业建立关系时间的长短分为老客户、新客户和潜在客户。针对不同组别的客户,要采取不同的方式进行其关系的管理。客户关系管理的第二个工作就是客户管理,客户管理的主要任务就是收集、整理和分析客户的资料,并及时了解客户的需求,以采取相应的措施来保持客户的忠诚度。客户管理的主要内容有客户资料管理,客户事件跟踪管理,客户支持,客户自助服务,渠道管理等。

(三)发展关系网络

企业的关系网络对于企业的发展而言是有着重要意义的,并且将会对企业的经营规模和管理效率起到很大的帮助作用。在这个网络环境中的关系网络中,包括了客户、员工、供应商、分销商和合作伙伴等。企业应该利用网络技术,把企业的产品和服务等信息及时地传递给客户,同时,对于客户所反馈的信息也可以通过网络的方式使得企业迅速了解到,以便企业及时跟进服务。这样,把内外的关系网络进行一个整合,就可以与客户建立良好的关系。

客户合同管理篇（9）

近年来，随着社会经济的发展，社会分工越来http://越细，更多企业倾向于将物流交易承交给独立的物流服务企业来完成，物流行业的服务属性也愈加明显。但与一般服务行业不同的是，第三方物流企业从本质上要求其与客户在物流服务发生的各环节中紧密结合，与客户进行深层次的合作交流，以提高客户满意度，维系其客户资源，为企业获取最大化的利润价值。统计数据表明，第三方物流已成为西方发达国家现代物流产业发展的主体。在欧洲一些大型企业，使用第三方物流的比例高达76%，且有70%的企业会同时选择多家第三方物流服务。英国第三方物流所占市场份额为34%，法国为27%，德国为23%，美国、日本等国家使用第三方物流的比例都已达到30%以上。面对物流行业良好的发展前景与激烈的市场竞争，第三方物流企业需要根据自身特点制定高效、有竞争力的发展战略。基于当前第三方物流企业的发展趋势及所处的市场环境情况看，客户关系管理战略正是第三方物流企业提高核心竞争力的必然选择。

一、第三方物流客户管理

20世纪90年代末，美国著名的研究机构gartner group首先提出了客户关系管理（customer relationship management，简称crm）的概念。客户关系管理应包含三方面：一是洞察客户，正确识别企业的目标客户及其需求和偏好，筛选出对企业有价值的信息。二是创造和传递客户价值能力，创造客户所需价值并传递给客户以获取利润。三是维持客户关系的生命周期，该生命周期越长，越有益于企业和客户双方。做好这三方面的管理工作，有助于更好地实施客户关系管理。

目前，欧美国家的企业越来越关注客户关系管理方面的研究，并且已将客户满意度和忠诚度作为企业提升竞争力的核心指标。随之大量的客户关系管理软件应运开发，许多企业将其主要精力放在对现有客户的关系营销上，利用客户网络资源，有效地维护客户关系，并通过科学化管理从中探寻新的商机。第三方物流在我国尚处于初级发展阶段，客户关系管理在第三方物流企业的应用还较少，因此相关研究略显不足。尤其是现有文献主要还是讨论第三方物流企业的客户服务方式或满意度如何测评，而对如何建立起一整套完善的第三方物流企业客户关系管理体系的研究还不是很多。

二、第三方物流企业建立客户关系管理战略swot分析

swot分析法最早是由美国旧金山大学的管理学教授在20世纪80年代初提出来的，通常运用于市场营销领域，是竞争情报分析常用的方法之一。swot用来确定企业本身的竞争优势、竞争劣势、机会和威胁，从而可将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。

（一） 优势层面

1.第三方物流企业的快速发展给crm战略的实施提供了可能。据统计，我国第三方物流的市场增长率每年可达到25%，年均业务增幅超过了30%，强劲的行业发展势头为第三方物流企业客户关系管理提供了可能，其强大的市场需要和合理的产出机制，也为客户关系管理战略及框架的构建提供了物质基础。

2.有效的政策引导与激励为crm战略的运用提供了良好环境。近年来，我国大力支持物流行业的发展，“振兴现代物流业”成为很多省市地区推进服务业发展的重要内容，制定的相关政策和措施都为进一步构建第三方物流企业客户关系管理系统提供了支持。

3.高层次物流人才的培养为crm战略对接企业提供了人力支持。目前，我国已有近300所高校设立了

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物流管理学科，上千所高职院校开设了物流管理专业，物流专业的在校师生近60万人。这些专业的物流人才不仅具备较强的物流管理理论基础，同时对顺应国际物流行业发展趋势引入客户关系管理系统的理念比较认可，作为第三方物流企业实施客户关系管理战略的储备人才，一旦经过系统的培训，便可将其所学的理论知识应用于第三方物流企业客户关系管理实践中，发挥其积极作用。

（二）劣势层面

1.客户信息收集不足，缺乏对客户分析能力。基于供应链的角度，全面掌握客户信息特别是客户需求情况，有助于第三方物流企业为客户提供周全的、有针对性的服务。但在实际运营中，第三方物流企业很少去关注客户合同之外的一些信息，对客户类型、特征、偏好、需求等问题很少去分析，更缺乏建立完整的客户档案方面的考虑，因此难以衡量客户需求、满意度、信用度、忠诚度等指标，企业决策缺乏科学性。

2.客户沟通渠道单一。目前，第三方物流企业与客户沟通联络方式主要还是采用电话、传真等传统工具，未能有效拓展网络沟通渠道。而客户一般较少主动与企业联系，企业及时获取客户反馈的信息渠道单一，难以把握客户的满意程度，甚至引起客户的不满。

3.缺乏有针对性的物流服务方案。很多客户在选择物流服务商的过程中难以找到合适服务商的重要原因之一，就是得不到有针对性的个性化物流服务。同时，企业向所有的客户群体均提供统一的物流服务将难以获得最大客户满意度，因为不同客户对同一物流服务的满意程度不同，因此，企业难以与一些重要的客户维系长期稳定的合作关系。

（三）机会层面

机会层面主要从战略构成要素分析。第三方物流企业实施客户关系管理战略的前提是对crm战略的构成要素有一个清晰的了解。通常处于不同行业的企业关注对象不同，其客户关系管理战略的基本构成要素也有所不同。对于第三方物流企业而言，客户价值、客户细分、客户满意度以及客户忠诚度是其客户关系管理战略的核心要素。

1.客户价值。基于客户角度，客户价值即客户从企业提供的产品与服务中获得的需求满足值。基于企业角度，客户价值是企业从与其具有长期稳定关系且愿意为企业提供产品和服务并承担合适价格的客户中获得的利润，也即客户对企业利润的贡献值。“长期稳定的关系”表现为客户生命周期。对于第三方物流企业，如果其提供的产品与http://服务所带来的客户价值高于客户成本，则表明客户为第三方物流企业带来的价值高于企业对该客户付出的成本，那么证明该客户对企业而言是有价值的。因此，衡量每个客户对于第三方物流企业的价值是构建客户关系管理战略的基本要素之一。

2.客户细分。基于客户需求的角度，不同类型的客户需求存在差异，为使不同类型的客户都获得满意，企业就必须提供有针对性的、符合客户需求的产品和服务，而为满足这种多样化的客户需求，就必须根据不同的标准对客户群体进行客户细分。基于客户价值的角度，不同类型的客户为企业提供的价值亦存在差异，要对客户价值进行科学判断，就必须对自己的客户进行细分，清晰掌握客户的需求和认知情况，这样才有助于创造出较高的“客户价值”。

3.客户满意度。客户满意度，也称为客户满意指数，是指客户期望值与客户体验的匹配程度，即客户对产品或服务可感知的效果与其期望值相比较后得出的指数。客户满意度的提高，可以增加单位客户价值。转贴于 http://

4.客户忠诚度。客户忠诚理论意在要求企业应以满足客户的需求和期望为目标，有效地消除和预防客户抱怨、投诉，不断提高客户满意度，促使客户忠诚，在企业与客户之间建立起一种相互信任的“质量价值链”。 对于企业而言，只有通过客户满意度的研究才能掌握客户对企业产品或服务的信任和忠诚程度，这对企业发掘潜在客户及维系客户关系具有重要指导意义。尤其在第三方物流企业中，客户满意度与客户忠诚度呈正相关关系。

（四）威胁层面

1.第三方物流企业的发展环境仍不乐观。一方面，由于我国物流企业大多是由传统的仓储货运企业发展而来的，与国外大型物流企业相比，无论是在管理机制、物流技术还是在硬件设备方面都相对落后，要适应全球化竞争的浪潮必须进一步改进和提高；另一方面，全球化背景下，物流市场已是开放化的市场，我国第三方物流企业将与国外实力雄厚的企业一起竞争与抢占物流市场份额，使我国物流企业面临着前所未有的严峻挑战。

2.物流资源整合度低。第三方物流企业作为综合性服务行业的企业，需运筹水、陆、空等多种运输方式。而我国公路、铁路、航空分别是由不同的行政部门管理，交通部、铁道部及民航总局这些部门各自为政，其发展目标、规划等尚未完全实现对接，因此，第三方物流企业在整合社会各方面物流资源时面临一定的难度，制约了物流成本的降低和物流服务效率的提升。另一方面，由于第三方物流企业面对的客户具有区域广、跨地域性强、辐射面积大的特点，而一些地方保护主义现状在一定程度上阻碍了全国性第三方物流企业在各地增设多个服务网点，朝着集团化、规模化方向发展。

客户合同管理篇（10）

CRM系统是一个强化企业与客户沟通交流的智能化系统，能够帮助企业深入了解客户需求，并在此基础上不断优化服务质量、创新产品类型，有利于协调企业与客户之间的关系。可以看出，CRM背景下的企业逐渐将传统以市场和产品为中心，转变为以客户为中心，这样可以为企业降低运营成本、强化核心竞争力、开发客户资源、实现高利润回报奠定基础。

一、客户关系管理含义

CRM是一种在互联网技术和信息技术基础上发展而来的新型管理机制，其管理思想是将企业合作伙伴、最终客户及分销商作为经营发展的主要资源，在了解客户需求的基础上优化服务模式，使企业与客户实现共赢；它主要实施于企业的市场营销、销售、服务和技术支持等与客户相关的领域。另外，CRM也是一种改善客户与企业关系的管理技术，是企业通过技术投资建立起来的能够收集、跟踪和分析客户信息的系统。它可以将收集和整理的客户信息资源提供给企业销售、客服等部门，增加客户联系渠道和客户互动，有利于企业为客户提供针对和跟踪服务，如此不仅能够提高客户的满意度，还能为企业创造更多营业外收入。

二、企业实施客户关系管理的重要性

1.创新企业管理理念

信息时代背景下，信息资源成为企业强化核心竞争力的有力手段，但是由于企业不同部门工作内容不尽相同，导致企业内部出现“信息孤岛”现象，加上企业缺乏科学、有效的信息资源整合方式，导致很多有价值的信息资源被浪费。而CRM作为一种新型管理理念，注重挖掘和利用客户信息资源，可以使企业在了解客户需求的情况下创新管理理念，减少管理机构层次，从而改变以往以降低价格、扩大规模强化竞争力的局面。

2.提高企业信息化建设水平

企业实行客户关系管理，需要对企业信息资源进行全面整合，并将有价值信息进行共享，这一操作离不开硬件设施和软件系统的支撑。只有提高信息化建设水平，才能改进企业管理模式和工作流程，有效提高企业工作效率和服务水平，同时降低运营成本。

3.提高客户忠诚度和认可度

客户关系管理需要企业充分了解客户需求，并在此基础上为客户提供个别化、私人化的服务，这样可以从情感上获取客户认可和支持，帮助企业强化核心竞争力。另外，企业经营管理主要以获取最大化经济效益为主，通过客户关系管理能够节约企业运营成本，为企业创造更高理论回报。

三、企业实施客户关系管理的有效措施

1.有目标、有计划的实施客户关系管理

首先，企业需要明确客户关系管理目标，并根据企业实际情况设定CRM入口，一些企业认为，从Web网站入手比较合理；还有一些企业则认为，从call-center入手比较合理。其次，需要对企业客户进行分类管理。企业客户种类较多，包括现有客户、潜在客户、目标客户等，只有将不同客户信息档案进行有效区分、科学管理，才能明确不同客户的购买行为和服务需求，有利于企业为客户提供针对性、特色化的服务。最后，以客户为经营核心。如果企业在实施客户关系管理过程中没有将客户作为出发点，没有结合客户需求设计CRM系统，就无法达到理想管理目标。当前，仍有一些企业认为，CRM系统存在的目的就是向客户推荐产品，如果产品满足客户需求，那么就能拉近企业与客户之间的距离。实则不然，企业只有充分做好准备工作，在全面掌握客户实际情况的基础上设计CRM系统，才能确保系统发挥真正作用和功能，从而帮助企业管理好客户资源。

2.将企业客户关系管理与企业文化有机融合

若想让企业文化在企业客户管理中发挥作用，就要做到以下两点：第一，从企业管理层入手。企业领导需要认识到“客户为主”的重要性，只有领导提高重视程度，才能引导下级部门执行相关工作。第二，加大力度构建与“企业客户关系管理”相关的企业文化。所谓企业文化，就是广大职工的共同价值观，只有职工在思想方面强化认识，才能落实到具体工作过程中。面向职工灌输客户关系管理理念并非一朝一夕能够完成，而是一个循序渐进的过程。为了达到这一需求，需要企业各部门、各流程负责人坚持“以客户为中心”的思想，在潜移默化中引导其他职工形成“客户第一”的意识，如此则能保证企业从上到下形成一种氛围和一种文化，使所有职工认识到“客户是企业经营发展的主要资源和基本动力”。从而不断改善企业与客户之间的关系，为客户提供更加优质的服务，如此不仅能提高客户的忠诚度和认可度，还能强化企业核心竞争力，使企业永葆活力。

3.充分认识到数据信息的重要性

客户关系管理离不开信息数据的支撑，保证信息数据真实、可靠是必要的。这就需要企业从几个方面入手实施管理工作：第一，构建结构合理、扩充性强的数据库，用以储存客户信息资源。充分利用大数据技术对数据库中的海量信息资源进行处理和分析，有效提高信息资源的利用率，为企业创造更多商业价值。众所周知，客户信息资源是动态变化的，而造成其产生变化的原因有很多。另外，客户不同时期对产品和服务的需求也不尽相同，企业只有及时捕捉客户的真实信息，才能在满足其需求的基础上提供针对。第二，企业要具备管理客户信息和预测客户信息的能力。为了实现这一目标，需要企业制定健全、完善的数据质量管理体系，确保信息资源准确无误、更新及时。为了进一步处理好企业与客户之间的关系，需要在掌握客户自然情况、行为爱好等要素的基础上，对客户进行促销活动、商品描述等信息的全面了解，同时“迁移”数据库中已经过时的文件，避免信息资源错误使用。第三，为了尽可能引导企业职工参与客户关系管理，需要构建一体化信息沟通平台，确保信息采集准确、可靠、及时。同时需要确保数据可使用，便于客户关系管理工作更加融洽。

四、结语

综上所述，随着社会经济飞速发展，企业市场竞争也逐渐由传统产品价值向客户需求转变。经济全球一体化及国内外日益加剧的市场竞争，使企业逐渐认识到客户关系管理的重要性。另外，人们的生活方式、工作模式发生了翻天覆地的变化，客户关系管理成为企业转型、升级的必要需求，构建以客户为中心的CRM系统迫在眉睫。CRM系统与企业职工素质、管理理念、企业文化等方面息息相关，可以帮助企业充分掌握客户需求，及时了解客户最新的信息资源，以便提供更周到的服务，从而为企业可持续发展奠定基础。

参考文献