房产公司总结计划篇（1）

（一）经营指标完成情况

上半年完成房地产投资1.53亿元，实现营业收入3500万元，完成了全年计划的66%，创造利润1500万元，为完成全年的计划目标奠定力量好的基础。

（二）销售工作顺利推进，呈现良好发展势头

销售部于今年3月16日搬至现场办公，仅在一个月的时间内，就销售住宅50套，门面4套；截止目前住宅共销售65套，门面4套，合计收到房款总数为32472940元，部分住户等待贷款，销售呈现良好发展势头。其中合理调整储藏室价格，年初西小区尚未出售的47套储藏室目前销售一空，收到房款合计20余万元；鑫源小区地下停车位共计46个，其中有5个提供给港口大酒店使用，并预留3-5个车位，剩余34个已销售完毕。

建港回迁工作顺利推进。建港回迁户总数是171户，目前已回迁165户，剩余6户尚未办理回迁，回迁率为96.4％。未回迁住户其中有2户户主在外地，3户等待贷款，1户申请调房。

大厦1－19层销售工作如期进行。销售部加强市场调查，对大厦楼盘进行了深入研究，细致分析销售中出现的问题，在实现利益最大化基础上，探求制定合理的价位，推动楼房的出售工作；同时积极寻找合适公司，与南京、北京、上海以及本地多家公司有选择的进行了接触，收集有效的客户资料，了解对方的实力，制定企划方案，为下半年实现大厦销售新突破积极做好的准备。

花园预售证的办理有望快速完成。上半年公司实现了与连云港房地产信息中心的数据联网，全部门人员加班加点，将办理预售证所需要的所以资料准备齐全。多次往返房产局与土地局进行沟通协调，目前花园土地分割证正在办理中，有望在最短时间内实现有证销售。

（三）物业管理科学运行，实现了安全和谐发展

上半年，公司始终把安全工作始终放在首位，加强房区安全隐患排除和监控，强化了房屋维修工作，做好与荷花社区的联动共建工作，积极支持社区建设，在荷花社区的配合下集中整治内荷花房区的乱搭乱建、卫生死角，为创建一个和谐整洁的居住环境创造了条件，取得了广大居民的支持，上半年收缴住宅租金11.92万元，完成年度计划65%，商业租金22.62万元，完成年度计划41%；代缴代收电费44.08万元，其中老房区商房2.06万元、鑫源变电所供电42.02万元，较好完成了上半年任务。

公司始终强化安全工作，对陶庵、荷花、洞山及连云四房区的涉及外墙粉刷层风化剥落、共用部位钢筋混凝土结构的砼保护层损坏及钢筋锈蚀、住户自用阳台等的使用状况进行例行检查，采用书面通知方式对全集团的老旧住宅发放5000份“关于提醒住户检查自用阳台并及时维修的通知”，告知住户在日常使用阳台的注意事项并勤于检查和及时维护维修。为进一步创建和谐物业，对用户阳台、窗台、女儿墙檐瓦等进行检查，对电梯等设备严格管理，规范操作，对维修工程实施安全管理，建立了施工操作流程，确保安全与社区和谐。

针对上半年雨水偏多、报修屋面渗水和墙面渗水的数量偏多的现状，公司根据实际情况按照轻重缓急编报维修计划及时安排施工队伍施工，同时强化施工单位的保修责任，努力为住户创造一个整洁文明和谐的居住环境。

（四）计划财务高效运作，管理水平又上了一个大台阶

为进一步提高公司的整体管理水平，公司把各项投资都纳入计划加以控制，根据公司的“招标管理办法”，对工程项目确定施工单位严格对照落实，实行招标管理，降低工程造价，保证确定项目实施单位的科学性。同时，提高预（决）算质量，确保公司利益。今年以来，对花园的决算一直在抓紧进行，同时对新开工的项目，提前做好了预算编制工作，充分发挥了计划的导向功能。

结合集团公司的要求，公司组织财务人员开展职业道德与职业素质教育，认真学习领会《会计法》及集团的有关会计政策，坚决杜绝假账、账外账的出现，提高财务人员的诚实敬业精神，保证为公司提供真实、完整的会计信息。此外进一步完善内部管理制度，实行个人的岗位责任制，提高会计人员的责任意识和工作的主动性。一系列的措施，使公司的财务审批更加规范，财务监督更加有力，充分发挥了财务部门的监督控制功能。

（五）工程管理加强自身建设，不断改进自身水平

上半年，工程管理部注重自身建设，一是开展了业务技能方面的学习，能够根据实际工作需要，不断提高业务素质；二是开展了廉洁自律教育和思想品德教育，部门人员精神面貌焕然一新，有力地促进了工作的开展。在分公司的协调下，与物管配合，对花园使用中出现的各种问题组织维修、维护及零星改造工程；继续组织5#楼内装工程的施工；组织公司售楼部内装工程的施工；组织新海岸大厦桩基工程的施工，并参与大厦施工图纸审查；组织公司办公楼内装工程的施工；多次出色完成了任务。这与工程部谦虚谨慎、严肃好学的精神是分不开的。

（六）市场人员开拓进取，有力推动公司快速发展

上半年，市场开发部人员开拓创新，锐意进取，开展卓有成效的工作，有力地支持了公司其他部门的发展。在市场人员的组织协调下，新海岸大厦项目方案设计基本完成；连云新城项目是我公司开发高端物业产品、打造房地产品牌新形象的重要契机，市场人员认真考察数家公司，最终选定易居中国为该项目进行前期策划，顺利开展工作，目前已提交了阶段性成果，为连云新城项目高品质的保证提供有力的支撑。

花园的销售是公司2014年的工作重点，为配合解决花园销售瓶颈，市场人员团结协作，全力投入，在集团及公司领导的带领和支持下建设性地开展工作，圆满完成花园项目名称及投资主体的变更工作，有力地支持了销售工作。同时，积极考察周边土地市场，为公司土地储备工作奔波忙碌。

二、存在不足

古人云：知耻而后勇，正视自身不足才能实现自我超越，创造辉煌的业绩。上半年，公司在发展中，暴露了一些不足:

（一）公司各部门的管理水平有待于进一步提高。我公司由于刚刚独立不久，各方面的发展在摸索中进行，部门人员明显缺乏经验，很多环节管理并不到位。

（二）市场意识、责任意识有待于加强。少数人员缺乏市场竞争意识和责任意识，工作不够主动。

(三)业务素质有待于提升。一些员工思想意识较好，爱岗敬业，很想为公司发展做出一番事业，但是心有余而力不足，由于缺乏业务技能，缺乏专业知识，还是不能做到出色、高效工作。

(四)部门之间缺乏协作沟通。有些部门不能够很好配合其他部门工作，不能够紧密作战，携手共进，缺乏交流，一定程度上影响了效率。

三、下半年计划与重点

结合公司上半年运行状况，除了继续按照公司年初制定计划完成任务外，还需注意以下问题。

（一）总结经验，完善各部门管理制度。目前公司有一套完整的宏观制度，但是缺乏微观细致的制度。各部门在目前运行的基础上，深刻反思，找出自身不足，找出自身优势，针对管理各个环节的漏洞，制定健全完善的微观管理制度，将原有制度细致化。在总结经验中提高管理水平。

房产公司总结计划篇（2）

下：

一、加强学习，同心同德，团结协作，努力开创新局面。

1、加强政治思想学习，继续深入学习实践科学发展观活动，开展干部选拔任用工作四项监督制度集中学习月活动。公司领导非常注重抓好员工的思想道德建设，认真开展好党支部的民主生活会和各种思想政治活动，认真贯彻学习“十六”大、“十七”大精神；通过开展集中学习月活动，组织全公司广大干部职工认真学习四项监督制度，使领导干部熟悉、纪检组织人事干部精通、干部群众了解四项监督制度，切实增强各级领导干部贯彻执行四项监督制度的自觉性，进一步匡正选人用人风气，努力提高我公司的选人用人公信度和群众满意度。

2、在上级党委、政府的正确领导下，公司领导班子团结一致、干部员工凝聚一心，充分发挥强有力的组织能力和业务能力，积极谋求公司的经济发展大计。在经济建设方面，大多数时候领导都能亲力亲为，从实处抓起，一般情况都与党支部班子及中层领导一起研究工作，在做重大工作决策和实施工作计划时，都及时召开中层以上领导会议或职工会议，抓动员落实责任到部门，做到决策无失误，落实有成效。

二、积极实施职能工作和发展经济建设具体情况。

根据公司工作计划，半年来，在市委、市政府的领导下积极开展职能的旧村改造、房地产开发、土地开发等工作，取得较大的成绩。

1、全面开展金富公寓小区建设工作，经过数月筹备办理前期有关手续，完善设计图纸，于5月初完成工程招投标，目前已完成基础打桩处理工程，待验收后进行基础工程建设。

2、鑫山工业园区标准化厂房建成建筑面积8223平方米，完成两栋厂房工程，宿舍楼已封顶，目前正在抓紧装修。

三、2012年下

半年工作计划。

1、积极执行市委、市政府布置的各项新任务。

2、继续加快松花22队、松花6队、垌心五队旧村改造的延续工作。

3、继续做好“城乡清洁工程”的清洁、保洁和机关行政效能建设工作。

房产公司总结计划篇（3）

今年完成的主要工作内容：

1、 整理、归档新理城结算资料；

2、 建立2016年新理城合同台账；

3、 新理城签证审核；

4、 新理城3期基坑支护招标清单编制；

5、 审核新理城3.1期主体工程量；

6、 审核新理城1.2期机械车位结算，1.2期监理、2.1期监理结算；

7、 审核新理城3.1期临水临电工程预算；

8、 假日花城景观改造工程量及预算编制；

9、 假日车库改造工程量计算

10、 文化中心二期降水、基坑支护工程量及清单编制；

11、 配合档案室完成图书档案清点整理工作。

部门日常工作：

1、 编制部门资金预算并报送财务部；

2、 完成领导临时布置的任务。

在部门领导和同事的帮助下，我在业务方面不断提升，同时也学到了很多知识，但同时发现了自己身上有很多不足，需要提高的地方仍然很多。

1、 工作中有时不认真，心浮气躁，易犯低级错误。为此受到领导批评；

2、 知识储备不足，领导交给的任务无法及时完成；

3、 缺乏对工作的总结，重复犯同样的错误；

4、 结算资料移交不及时。

面对这些问题，不能退却，应主动面对。拖沓现象是我很大的一个缺点，凡事总要拖到后面，如果工作更积极主动一些，更雷厉风行一些，会避免工作上的很多不必要的错误。同时个人工作中要专门留一个时间去总结和反思，每周、每月都回过头来思考一下自己工作的是与非、得与失。在以后的工作中，把这项作为目标来要求自己。多与同时领导沟通交流，接受领导的意见，利用闲暇时间多看书，多学习，尽快的充实自己的知识，更早的达到领导的要求，为公司的发展做出贡献。

2017年工作计划：

鉴于目前房地产行业的形式，唯有提升个人能力，才能在公司有所发展。我应该更加努力的工作，踏踏实实做事情，处理好每一个细节，完成好领导交给的每一项工作，现将2017年完成工作计划汇报如下：

1. 参与文化中心二期工作，从主体算量，编制工程量清单、拦标价，到审核签证变更，全程参与；

2. 参与假日花城零星工程的预算编制，结算审核；

3. 按时完成领导交给我的各项工作；

4. 在工作中学习，像同事多请教，提高自己的业务水平；

5. 提高自身主观能动性，改掉做事拖沓的习惯；

6. 多听、多看、多总结，仔细认真分析工作中的问题，做到问题不再犯；

房产公司总结计划篇（4）

安徽新龙房地产开发公司的总经理吴可平本来是一个性情豪爽的人，但是近一阶段心情越来越不好。让他焦虑是对于自己一手创建、已成一定规模的企业，现在却越来越力不从心。他的秘书和其他的工作人员说，他们的老板很忙很累，可公司内部呈现的问题却越来越多，员工也开始有了不少的抱怨。吴先生说：“我觉得公司肯定有问题，但是不是很清楚问题出在那儿？”

安徽新龙房地产开发公司如今已是江淮地区一家规模较大的民营房地产企业，而1997年创建安徽新龙房地产开发公司的时候东拼西凑仅有30万元资金和6个员工。9年的摸爬滚打，安徽新龙房地产开发公司已具备了一定规模，目前拥有员工180多人，资产规模一亿多元。但是随企业的发展，问题越来越多，内部的人力管理、外部的市场、业务等等，吴可平作为总经理开始觉得自己对公司的管理越来越力不从心。提到创业刚刚起步的安徽新龙房地产开发公司，吴可平掩不住自豪。9年前，原在江淮地区某国营大企业集团任职的吴可平，本来可以风平浪静的享受安逸人生，但是，他躁动的性格外加敏锐的商业意识，使他毅然离开了该国营大企业集团，而东拼西凑筹集了30万元，带领几个亲戚朋友成立了安徽新龙房地产开发公司，经营房地产项目。6个公司成员分别负责公司的财务、项目前期、工程管理、行政等事务。其中财务的负责人孟女士是吴的老婆，初中毕业，当过仓库保管员仅有一点点会计常识。负责项目前期开拓的赵先生是他多年的好友，曾经是一家乡镇工程队的小队长，也仅接受过高中的教育。安徽新龙房地产开发公司的飞跃发展在1999年，当时，吴可平凭着对市场的敏锐感性果断决定投资征地，而那时公司所在的地区房地产才刚刚起步。准确的判断、广阔的市场、成功的运作给安徽新龙房地产开发公司带来较高的回报和巨大的动力，他开始加大力度进行工程承包及商品房地产的开发。随后几年，吴可平开发、承包建设的几个楼盘项目都有较好的收益。

随着公司的规模的迅速扩大，过去原有的五个部门也增加到十一个部门，人员也由过去的几个人发展到现在的180多人。人员的增加，诸多的管理问题也频频出现。吴可平觉察到，虽然公司提出了明确的战略规划，但是总不能落实，追究责任时候，好像大家都有责任，又好像大家都没有责任，每次都是大伙一起自我批评一顿后，规划依旧不能落实，公司仍然按原样运作，毫无新的起色。回忆公司初创的那两年，他感到大家特别团结，事实上，在公司发展初期的很多困难就是依靠大家的团结和凝聚力度过的。但是现在，员工内部已经出现小利益团体，他几个是亲戚，另几个是同学，他们只考虑各自小集团的利益。各部门的管理人员都经常各自为政，意见不一。让他颇郁闷的还有：公司觉得员工的整体素质较低但是还对薪酬不满，抱怨没有公平的考核体系。

“公司在若干资源中，最为缺乏的是人力资源。公司所在的城市仅有两所普通高校，较高素质的人力资源相对匮乏，外部人力资源的提供是一个困难”。吴可平自己也意识到，不解决人力资源问题，公司发展必然受阻。

近年来，随着该地区对外开放的力度加强，招商引资步伐加快，房地产市场化运作的加速，省内外的等数十家实力雄厚的企业纷纷进入该地区。导致竞争的白热化，与这些外来公司相比，安徽新龙房地产开发公司的竞争优势在于低成本的土地，但是在管理、销售以及人力资源方面都存在着明显的缺陷。另外，随着竞争对手的进入，该市的房地产开发迅速升温，众多的楼盘都在较短的时间内推进，销售价格也在逐渐降低，这直接影响到安徽新龙房地产开发公司固守的价格优势防线。目前安徽新龙房http://地产开发公司手中仍然有约100万平方米面积的待开发土地，吴可平犯难的是，别的当家愁的是无米下锅，而他愁的是要不要下锅，怎么下锅？企业目前的状况已经让他忙得焦头烂额。

二、公司面临的问题

房地产市场竞争的巨大压力和房地产较大的供给差，能否在这个行业里生存下去是公司老总要考虑的首要问题；其次公司低下的员工素质，短浅的发展目光，导致出现严重欠缺的人力资源能力；再者公司今后如何发展，怎样发展，如何制定科学的发展规划；还有公司内出现越来越多的管理问题等等，都在考验着他的团队和他的安徽新龙房地产开发公司。

三、问题分析及建议

我们通过对案例的背景和存在的问题的研究，决定对安徽新龙房地产开发公司的组织和人力资源两个方面进行分析和诊断：

1.在组织结构方面，安徽新龙房地产开发公司由于缺少横向连接的组织和部门，各单位组织基本是独立行事，各自为政，遇到交叉的问题都直接反映到总经理那里，造成部门间互不交往，压力上传，最终导致事无巨细都要由总经理定夺，总经理疲惫不堪的局面。基于这种情况，我们根据房地产企业本身的资金型、项目类型的特性进行了以下组织结构调整的建议：

将原有职能部门划分为三个职能中心：财务中心、人力资源中心、企管监督中心，由三个副总经理分管；机构压缩，减少指挥管理制度幅度，降低管理成本。过去安徽新龙房地产开发公司有诸多管理层级，部门下设科级、科级下还有不同的分工，造成层次过多，指挥过长。经过精简后取消科一级机构，专业化相对较强的成立独立部门；将管理职能都形成专业化。

在战略及组织的诊断结束后，我们随后进行人力资源管理进行诊断。通过发放的调研问卷的信息反馈显示，大多数员工对于公司的人力资源管理工作主要表现在几个方面：

首先，安徽新龙房地产开发公司缺少长远战略的前提下，对于现有人员的分析、预测、调整、管理的动态规划。造成公司：出现需要用的高层次人才找不到，只得用一些没有现代管理经验的人，即使一些找到了一些高层次人才也用不好，想调换却动不了的情况。

其次是公司薪酬结构的不合理。安徽新龙房地产开发公司在创业初期人员的薪酬都是由吴可平总经理决定，因此，薪酬没有明确的标准，总经理只是根据讨价还价的结果决定薪酬的多少，人治行为严重。随着部门的增加，岗位的增多，薪酬的发放变得越来越混乱，薪酬结构只有基本工资和奖金，基本工资标准不一致无法体现公平性，而奖金更是由老总说了算，造成奖金“发也众多人不满，不发更多人不满”的现象。

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另外公司缺乏考核体系。安徽新龙房地产开发公司在创业初期没有任何的考核依据，依靠家族成员的自觉性工作，工作性质也变得难以界定，事情做的好坏全凭主观臆断。这样对公司不同的人员的角度的考察，通过考评来择优淘劣就成了必不可少的工作。基于这些问题，我们在充分了解事实的基础上，提出若干整改建议，包括人力资源制度的建立、招聘、与使用中人员的测评、集团人员的培训等，但这里主要介绍一下重点建议：

第一，进行人力资源的规划。在现有的公司战略基础上对现有人员的素质、能力进行分析，对于未来所需人员进行预测，制定出人员引进、替换、培养的计划，通过有效的规划来降低人力成本。

其次，进行薪酬体系的设计。我们根据安徽新龙房地产开发公司的企业特性，在“公平薪酬，拉开差距，公证考评”的原则下，将集团的人员按职系进行划分，划分选出4～5个职能体系，从不同的员工中选取代表对各岗位的重要性进行打分，通过“薪点评价”的方法得出岗位重要性的排序，并且通过“第三方公证”的方式，得出排序是为全体员工所认同。以岗位工资作为整个薪酬体系的基础，再将薪酬划分成为可变和非可变两种，在这两类中进行不同方式的设计。

另外，进行考核体系的设计。我们根据公司现有的管理水平，设计传统的“三态”考核方法和平衡计分卡结合使用新的模式。在考核的方法上采用传统的对于业绩、态度、能力的考核，而在指标建立上又揉进平衡计分卡的指标模式，两者有机结合，从而达到综合考评的目的。

四、具体解决方案

人力资源规划的任务是预测企业发展中人力资源的供给与需求状况，并采取相应措施，确保企业在需要的时间和岗位获得所需人选，以实现企业人力资源的最佳配置，并从一定程度上降低人力资源的成本。安徽新龙房地产开发公司在多年的发展经营中，对于管理，尤其的人力资源管理相对漠视，在企业产生众多相关问题之后，企业逐渐认识到人力资源管理的重要性，在建立合理的人力资源管理体系前，进行人力资源规划是必要的步骤。

在对安徽新龙房地产开发公司进行人力资源规划时，我们结合公司资料及发放问卷的反馈结果，设计规划流程，基本分为四个步骤：第一步是列出现有公司人员的结构数据，以达到初步分析认识问题；第二步是对于企业人员的需求进行预测分析；第三步是对于内、外部供给进行预测分析；第四步是在综合平衡的基础上，制定措施和计划。具体流程如下图所示：

人力资源规划流程图

公司须回答：公司现在的人员结构怎样？未来人员结构怎么样？我们需要什么样的人？如何找到这样的人？怎样发挥他们的才能？怎样才能使他们为企业创造最大效益？

从整个人力资源规划的过程看，始终是回答和解决问题的过程。需要公司制定者回答的问题：我们现在的人员结构是什么样？未来我们的人员结构是怎么样？我们需要哪些人？我们怎么找到这些人？我们怎样才能让这些人发挥才能？怎样才能使人员为企业创造最大效益等等。

因此规划的第一步要对现有人员结构进行分析：

根据公司的资料显示：从人员分布上看安徽新龙房地产开发公司现有人员180人，高层管理人员9人，占全员的5%；中层干部及管理人员有72人，占全员的40%；其他工人99人，占全员的55%。从人员分别的结构上看中层管理机构相对大，其形成的原因是在公司对人员的引进没有控制前，公司各领导安排了许多自己的亲戚、熟人等等，多数都没有完全发挥出作用，而辞退又碍于情面。而根据统计惯例和工作分析，按一个中层可以领导和控制15～20名员工计算，有10名左右的中层足够，再由于企业特性和工作的不熟练人员增加一倍，中层管理人员数量在20人左右就基本合适。

从学历教育看安徽新龙房地产开发公司没有硕士及以上人员，本科学历3人，占全员的1.7%；大、中、专学历40人，占全员22%，其他为中学学历，占全员76.3%。而在公司只有3人受过高等本科教育，在中层管理干部中有35人接受过大中专教育，占中层管理干部的48%。人员素质相对偏低是影响安徽新龙房地产开发公司将来发展的一大障碍。提高全员的素质，尤其是管理素质，是提高管理水平的重要内容。

从年龄结构上看安徽新龙房地产开发公司，30岁几以下人员101人，占全员的56%；30～38岁人员49人，占全员27%；38～48岁人员20人，占全员的11%；48岁以上占6%。交叉分析中高层领导的平均年龄在34岁。从年龄结构看人员年龄较年轻，对于组织的稳定性有一定的影响，但同时有一定可培养、可发掘的潜力。

第二步是对于企业人员需求进行预测分析。安徽新龙房地产开发公司在未来2～3年内实现企业战略的基础上，总人数由现在的180人减少至100～120人左右。其中中层管理人员由现在的72人减少到36人。管理部室由原来的5个增加为8个，需要增加5个中高层管理领导。需要剥离一个分工厂，技术人员维持不变。整体素质要求达到50%以上的人接受过同等大、中专以上教育，总体看来集团的需求状况是发展的同时，精简、替换人员。

第三步是对于人员的供给进预测分析。对于人员供给有直接影响的有企业内部、外部的环境，影响外部人员供给的主要因素有行业因素和地区因素。正常情况下影响企业内部供给主要是人员的病休、升迁、解聘、主动辞职等因素。前面我们讲述过安徽新龙房地产开发公司所处的区域只有为数不多的几所高校，外部人才相对匮乏，因此人才需求主要依靠企业内部解决。内部人员供给预测主要使用方法有员工调查法、人员接替法和马尔可夫等方法。而马尔可夫方法在员工固定不变的情况下使用效果较好，对于房地产公司这样变化性较大的企业有一定的局限性。因此采取使用性较强的人员接替法。

人员接替法

人员接替法是通过建立人员接替图表，对重要人员进行基本档案建立，其中注明员工的主要职位及基本业绩，并著明其可升迁、调任的相关职位。这样可以清楚地看到后备人员的接替，并清晰地了解人员的供给状况。另外，可制定人员接替表，在人力资源部进行存档，在今后的人力资源管理中具有较强的实用价值。同样按照第二步的做法，在现有人员档案的基础上对安徽新龙房地产开发公司各重要职位进行整体评估，并将没有接替人员的岗位进行统一得出结果。

结果显示安徽新龙房地产开发公司在未来2～3年内完成企业发展战略的基础上，有人力资源总监、财务总监、人力资源中心、企管监督中心、财务中心、置业部、物业管理部、项目策划部等8个部门12个重要职位，主要为中高层的管理人员、中高级的技术人员难以供给，因此需要通过外部引进，但主要依靠内部的培养。

房产公司总结计划篇（5）

房产销售计划1在已过去的20--年里，做为一名房产销售人员，我所在的销售部在公司领导的正确带领下和各部门的积极配合下提前完成了全年的销售任务。这一年全球的经济危机蔓延，房地产市场大落大起，整个销售团队经历了房地产市场从惨淡到火爆的过程。准备明年在中国经济复苏和政府调控房地产市场的背景下，销售工作将充满了机遇和挑战。现制定20--年房地产销售个人工作计划。

一、加强自身业务能力训练。在20--年的房产销售工作中，我将加强自己在专业技能上的训练，为实现20--年的销售任务打下坚实的基础。进行销售技巧为主的技能培训，全面提高自身的专业素质。确保自己在20--年的销售工作中始终保持高昂的斗志、团结积极的工作热情。

二、密切关注国内经济及政策走向。在新的一年中，我将仔细研究国内及本地房地产市场的变化，为销售策略决策提供依据。目前政府已经出台了调控房地产市场的一系列政策，对20--年的市场到底会造成多大的影响，政府是否还会继续出台调控政策，应该如何应对以确保实现20--年的销售任务，是我必须关注和加以研究的工作。

三、分析可售产品，制定销售计划、目标及执行方案。我在20--年的房产销售工作重点是---公寓，我将仔细分析可售产品的特性，挖掘产品卖点，结合对市场同类产品的研究，为不同的产品分别制定科学合理的销售计划和任务目标及详细的执行方案。

四、针对不同的销售产品，确定不同的目标客户群，研究实施切实有效的销售方法。我将结合20--年的销售经验及对可售产品的了解，仔细分析找出有效的目标客户群。我将通过对工作中的数据进行统计分析，以总结归纳出完善高效的销售方法。

五、贯彻落实集团要求，力保销售任务圆满达成。我将按计划认真执行销售方案，根据销售情况及市场变化及时调整销售计划，修正销售执行方案。定期对阶段性销售工作进行总结，对于突然变化的市场情况，做好预案，全力确保完成销售任务。

六、针对销售工作中存在的问题及时修正，不断提高销售人员的业务技能，为完成销售任务提供保障。明年的可售产品中商铺的所占的比重较大，这就要求我要具更高的专业知识做保障，我将在部门经理与同事的帮助下，进行相关的专业知识培训，使销售工作达到销售商铺的要求，上升到一个新的高度。

房产销售计划2一、业务的精进

1、加强团体的力量

在团体中能够更好的发挥自身的能力，同时对提升个人素质具有更大的帮助，在与同事们两个月的相处中，我发现我和郝姗在性格上有很多的共同处，同时也有很多的不同，其中有许多是我要学习加强的，这种性格上的互补，在具体的工作中可以帮助我们查缺补漏，提升自己。

2、熟识项目

销售最重要的是对自己所从事项目的精度了解，我在年前散发传单不断的与人接触的过程中，对本项目有了深度的了解，但在接待顾客的过程中，还是不断的有新问题的出现，让我无法流利的回答顾客的提问，主要是对项目及相关房产知识的不够了解，在新年之后，对项目的学习，对房产知识的了解，是熟识项目的首要。

3、树立自己的目标

有目标才会有方向，有方向才会有不断努力的动力。在每个月的月初都要对自己订立下目标，先从小的目标开始，即独立流利的完成任务，然后再一步步的完成奖励下授的销售任务，直到超额完成任务。

二、自身素质的提升

销售的产品可以不同，但销售的目的相同，都是为了把自己的产品卖出去，用实物换成钱。因我从未正式的接触过销售，所以在推销及推销技巧处有很大的不足，所以提升自身就要从提升自己的销售能力开始。首先，书籍是活的知识的最有利的途径，新年后要大量的阅读有关销售及销售技巧的书籍，同时不断的关注房地产方面的消息，及时的充实自己，总结自己的实践经验。其次，实践出真知，所有的理论只有与实践相结合，才能被自身很好的吸收，提升自己，从基础的做起，重新对销售流程进行学习，在演练中对项目加深印象，同时对顾客关心的合同条款进行熟读并学习。了解最新的法律法规知识。在与顾客的交流中，不断的发现问题，在团队的交流中，解决问题，不断的提升自己。

最后，感谢公司所有的领导和同事，因为我个人的进步离不开大家的帮助和支持。

房产销售计划3时间过得真快，转眼间又要进入新的一年了，新的一年是一个充满挑战、机遇与压力开始的一年，也是我非常重要的一年。因此我制定工作计划，现将计划制定如下：

一、销量指标：

上级下达的销售任务30万元，销售目标35万元，每个季度7.5万元

二、计划拟定：

1.年初拟定《房地产年度销售计划》

2.每月初拟定《房地产月销售计划表》

三、客户分类：

根据接待的每一位客户进行细分化，将现有客户分为a类客户、b类客户、c类客户等三大类，并对各级客户进行全面分析。做到不同客户，采取不同的服务。做到乘兴而来，满意而归。

四、实施措施：

1.熟悉公司新的规章制度和业务开展工作。

公司在不断改革，订立了新的制度，特别在业务方面。作为公司一名部门经理，必须以身作责，在遵守公司规定的同时全力开展业务工作。

2.制订学习计划。

学习，对于业务人员来说至关重要，因为它直接关系到一个业务人员与时俱进的步伐和业务方面的生命力。适时的根据需要调整我的学习方向来补充新的能量。专业知识、管理能力、都是我要掌握的内容。知己知彼，方能百战不殆。

3.在客户的方面与客户加强信息交流，增近感情，对a类客坚持每个星期联系一次，b类客户半个月联系一次，c类客户一个月联系一次。

对于已成交的客户经常保持联系。

4.在网络方面

房产销售计划420--年以来，我公司在佳宝房产开发集团有限公司和董事会的领导下，经过全体员工的努力，各项工作进行了全面地展开，为使公司各项工作上一个新台阶，在新的年度里，公司在确保20--年底方案报批的前提下其工作计划如下：

工程方面

一、以“特洛伊城”项目建设为重点，统筹安排，切实做好建设任务

(一)20--年底前力争方案报批通过

11月份：参与制订规划方案，配合公司领导完成规划方案在市规划局的审批通过。

12月份：配合公司高层完成规划方案的市长办公会议通过，办理环境保护意见表的工作。

(二)20--年度工作安排

1月份：组织编制环境评估报告及审核工作;办理项目选址(规划局)，参与项目的扩大初步设计，并完成项目场地的地质勘察报告。

2月份：参与工程的施工图设计及图纸审查;编制项目申请报告，办理项目核准(发改委);完成桩基础的工程招投标工作，工程监理招标工作，并组织场地的地下排水工作。

3月份：办理工程规划许可证工作(报市规划局)，并进行场地周围的止水帷幕、护壁桩的施工。

4月份：完成工程主体的招投标工作，办理桩基础工程的施工许可工作。

5月份：办理工程主体的施工许可工作，确定主体工程的施工队伍，至6月中旬完成桩基础工程的施工工作。

6-9月份：基础工程完成。

10-12月份：工程主体完成至底六层封顶。

(三)报建工作

工程部应适时做到工程报建报批，跟进图纸设计。元月份完成方案图的设计;二月份完成扩初图的设计。在承办过程中，工程部应善于理顺与相关部门关系，不得因报建拖延而影响工程开工。另外，工程部应加强工程合同、各类资料的存档管理，分门别类、有档可查。建立一套完整的工程档案资料。

(四)工程质量

“特洛伊城”项目是市重点工程，也是“特洛伊城”品牌的形象工程。因而抓好工程质量尤为重要。工程部在协助工程监理公司工作的同时，应逐渐行成公司工程质量监督体系。以监理为主，以自我为辅，力争将“特洛伊城”项目建成为优质工程。

(五)预决算工作

工程部、财务部必须严格工程预算、决算工作的把关。严格执行约定的定额标准，不得擅自增加工程量和无据结算。不得超预算支付工程款，在20--年工程进展的同时做好以下两项工作：

1、认真编制工程预算，配合工程部及时做好工程手续的洽谈协商、变更，及时掌握材料的变动情况，配合工程部做好工程进度的控制工作，做好工程的两表对比，限度的节约使用资金。

2、制定工程资金使用计划，“特洛伊城”项目工程估算需用资金4.6亿元左右;

其中基础部分需用约0.8亿元;地上商业部分约用1.4亿元;公寓部分约用2.43亿元，做好工程资金的使用计划对项目的建设起着关键性的作用，工程部、预决算部、财务部、采购部以及招商部等职能部门必须紧密联系、团结协作，使各项工作顺利进行。

财务方面

1、切实完成开工前融资工作和招商工作任务，力保工程进度不脱节

公司确定的二0--年工程启动资金约为2亿元。融资工作的开展和招商任务的完成，直接关系到第一期工程任务的实现。故必须做好融资、招商营销这篇大文章。

2、拓宽融资渠道，挖掘社会潜能

拟采取银信融资、厂商融资、社会融资、集团融资等方式，拓宽融资渠道。通过产权预售、租金预付等办法扩大资金流，以保证“特洛伊城”项目建设资金的及时到位。

3、采取内部认购房号的形式，回笼资金、扩大现金流。

为了使工程建设项目快速回笼资金、扩大现金流，考虑在工程开工同时在公司内部采取认购房号销售计划，比列约为公寓面积的10-15﹪。

4、实行销售任务分解，确保策划合同兑现。

20--年公司建设工程款总需求是4.6亿元。按“特洛伊城”所签协议书，招商销售任务的承载体为策划公司。经双方商议后，元月份应签订新的年度任务包干合同。全面完成招商销售任务，在根本上保证工程款的跟进。在营销形式上努力创造营销新模式，以形成自我营销特色。

招商方面

1、全面启动招商程序，注重成效开展工作

招商工作是“特洛伊城”项目运营的重要基础。该工作开展顺利与否，也直接影响公司的项目销售。因此，在新的一年，招商应有计划地、有针对性地、适时适量地开展工作。

2、合理运用广告形式，塑造品牌扩大营销

新的一年公司将扩大广告投入。其目的一是塑造“特洛伊城””品牌，二是扩大楼盘营销。广告宣传、营销策划方面，“特洛伊城”应在广告类种、数据统计、效果评估、周期计划、设计新颖、版面创意、色调处理等方面下功夫，避免版面雷同、无效重复、设计呆板、缺乏创意等现象的产生。

3、努力培养营销队伍，逐步完善激励机制

策划公司的置业顾问以及公司营销部的营销人员，是一个有机的合作群体。新的一年，公司将充分运用此部分资源。策划公司首先应抓好营销人员基本知识培训工作，使营销人员成为一支能吃苦、有技巧、善推介的队伍。其次是逐步完善营销激励机制，在制度上确立营销奖励办法，具体的奖励方案由营销部负责起草。

4、结合市场现状，制订可行的招商政策

按照公司与策划公司所签合同规定，“特洛伊城”应于20--年出台《招商计划书》及《招商手册》，但目前该工作已经滞后。公司要求，上述两书在一季度由策划公司编制出台。

为综合规范招商销售政策，拟由招商部负责另行起草《招商政策》要求招商部在元月份出初稿。

5、组建招商队伍，良性循环运作

从过去的一年招商工作得失分析，一个重要的原因是招商队伍的缺失，人员不足。新的一年，招商队伍在引入竞争机制的同时，将配备符合素质要求，敬业精神强、有开拓能力的人员，以期招商工作进入良性循环。

行政管理方面

“特洛伊城””品牌的打造是公司的战略目标之一。现代品牌打造的成功必须依赖于企业的现代管理模式。新的一年，我们将在建立现代企业管理体系上下功夫。

(一)建立完善公司组织结构，不断扩大公司规模

公司目前设立的部门是：总经理室、办公室、工程部、人力资源部、招商部、财务部，即“两室四部”。随着“特洛伊城”项目进入建设施工阶段，拟增设运营部、企业策划部、预决算等部门共同成为集团公司的基础。使公司内部机构成为功能要素齐全、分工合理的统一体。

公司的设想是在集团公司的统一领导下，公司实行独立核算，独立完成年利润指标及其它相关指标，在整体上提升集团的竞争力。

(二)建立现代企业管理体系，推行工作标准到人到岗

现代企业的高效运行，均来自于企业的高效管理。新的一年，公司将根据国家有关规范、条例和集团公司的要求，制定本公司工作标准，并到人到岗。各项工作按标准程序行事，减少人为指挥，逐步形成“特洛伊城”特色的企业管理体系。同时，根据不同的工作岗位，制定岗位职责和工作流程，强化企业管理意识，化地提高企业管理水平，向管理要效益。

(三)以”特洛伊城”发展为历史契机，加快集团公司总体建设。

“特洛伊城”的发展是历史的使命，也是市场的要求，同时更是集团总司蓬勃发展树立企业形象地良好契机，我们应顺应这一时代的需要，不断完善自我，发展自我，调整机制，集聚“内功”，合理发挥员工动能，以使佳宝集团傲立于房产之林。

人力资源方面

以能动开发员工潜能为前提，不断充实企业发展基础，“特洛伊城”的企业精神：“开放式管理，以人为本;实事求是，科学求真”决定了“特洛伊城”品牌的打造。公司的建立，必须充实基础工作、充实各类人才、充实企业文化、充实综合素质。新的一年，公司将在“四个充实”上扎扎实实开展工作。

(一)充实基础工作，改善经营环境

公司所指充实基础工作，主要是指各部门各岗位的工作要做到位，做得细微，做得符合工作标准。小事做细，细事做透。务实不求虚，务真不浮夸。规范行为，细致入微。通过做好基础工作，改善内部工作环境和外部经营环境。该工作的主要标准，由办公室制定的公司《工作手册》确定，要求员工对照严格执行。为对各部门基础工作开展的利弊得失实行有效监督。

(二)充实各类人才，改善员工结构

企业的竞争，归根结蒂是人才的竞争。我们应该充分认识到，目前公司员工岗位适合率与现代标准对照是有距离的。20--年，公司将根据企业的实际需求，制定各类人员的招聘条件，并设置招聘流程，有目的地吸纳愿意服务于“特洛伊城”的各类人才，并相应建立“特洛伊城”专业人才库，以满足公司各岗位的需要。

(三)充实企业文化，改善人文精神

企业文化的厚实，同样是竞争力强的表现。新的一年，“特洛伊城”策划公司在进行营销策划的同时，对于“特洛伊城”文化的宣传等方面，亦应有新的举措。对外是“特洛伊城”品牌的需要，对内是建立和谐企业的特定要求。因此，“特洛伊城”文化的形成、升华、扬弃应围绕“特洛伊城”企业精神做文章，形成内涵丰富的“特洛伊城”企业文化。

(四)充实综合素质，提高业务技能

“特洛伊城”开工建设后，有着不同专业的合作公司，也有不同的工作岗位。员工能否胜任工作，来源于个人的综合素质、业务技能的提高，亦与整体素质相关。新的年度，办公室应制定切实可行的员工培训计划，包括工程类、运营类、招商营销类、地产类、物业管理类等，并逐季度予以实施，使员工符合企业的工作岗位要求。

二、以强化企业管理的手段，全面推行公司各项制度

现代企业的一个重要特征，就是制度完善、齐全，执行有据，行之有效。为使公司管理有序进行，公司将推行绩效考核制、推行责任追溯制、推行末尾淘汰制、推行例会制、推行各级责任制。通过“五个推行”，把员工锻造为符合企业要求的一流的群体。

1、推行绩效考核制，以日常工作为考核内容

绩效考核是国际流行的企业管理形式，公司要求每个员工坚持登记《绩效考核手册》，公司定期对员工考核手册进行检查。考核等级的评定，主要以如期如质完成本职工作，遵守纪律等为主要考核内容。方法为领导考核、交叉考核、员工考核等，以客观评定每个员工工作的优劣。员工《绩效考核手册》每月由办公室负责检查。

2、推行责任追溯制，以提高员工的荣誉感和责任心

责任追溯是落实岗位责任制的重要方法，也是对事故根源防漏堵缺的可行良策。公司将制定责任追溯制(包括奖励赔罚制度等)。强化措施，分明奖罚。即可以责任到人，又能避免无据推论，使员工树立荣誉感，增强责任心。

3、推行末尾淘汰制，以提高企业市场竞争力

企业的生存发展，除市场客观环境外，很大程度取决于员工的个人竞争力。只有把员工打造为特别能工作，特别富于创造力、特别富于团队精神的群体，才能在市场竞争中立于不败之地。因此，要符合这一要求，公司必然推行员工末尾淘汰制。其方法以考绩为依据，综合考评员工的工作能力、工作表现。按考评等级，实行末尾淘汰。

4、推行例会制，提高阶段性工作总结工作

20--年实行的例会制，对阶段性工作总结提高，对时段工作安排布置，起了良好的作用。新的一年，例会制在坚持的同时，作好以下调整：

一是例会时间。在每星期二的上午进行。

二是会议主持。每次例会除工作小结及工作布置外，确定一个工作主题，分别由分管该项工作的总经理、项目经理、主管工程师主持。

三是建立例会工作布置检查制度，即前次会议布置的工作在规定完成的时段内，落实部门应汇报执行情况，以利总结经验，改进方法，完善提高。

5、推行各级责任制，有效实行分工合作

公司的战略目标之一是建立科学高效的公司管理机制。这一既定目标客观上要求公司领导层、部门中层进行各级负责，且分工合作，以防止责任推诿，办事拖沓，效率低下的现象发生。

公司领导层分工：

总经理：负责全面工作，主持融资、重大合作，主持公司日常工作，分管财务部。

项目经理：负责工程的实施全过程管理。分管工程部。负责与设计单位、施工单位、监理公司及相关部门的工作对接。

行政副总经理：负责公司行政工作，分管办公室、招商运营部、物业管理部，负责各项对外工作的对接。

营销副总经理：负责营销工作，分管营销部、企划部。负责营销广告策划，与销售公司、策划公司、媒体单位的工作对接。

房产销售计划5公司的发展是与整个公司的员工综合素质，公司的指导方针，团队的建设是分不开的。提高执行力的标准，建立一个良好的销售团队和有一个好的工作模式与工作环境是工作的关键。为了使我销售部门的各方面的工作顺利进行，特作出--年工作计划。

一、销售目标

今年的销售目标最基本的是做到月月有进帐的单子。根据公司下达的销售任务，把任务根据具体情况分解到每月，每周，每日。以每月，每周，每日的销售目标分解到各个销售人员身上，完成各个时间段的销售任务。并在完成销售任务的基础上提高销售业绩。

二、建立一支熟悉业务，而相对稳定的销售团队

人才是企业最宝贵的资源，一切销售业绩都起源于有一个好的销售人员，建立一支具有凝聚力，合作精神的销售团队是企业的根本。在明年的工作中建立一个和谐，具有杀伤力的团队作为一项主要的工作来抓。

三、完善销售制度，建立一套明确系统的业务管理办法

销售管理是企业的老大难问题，销售人员出差，见客户处于放任自流的状态。完善销售管理制度的目的是让销售人员在工作中发挥主观能动性，对工作有高度的责任心，提高销售人员的主人翁意识。

四、培养销售人员发现问题，总结问题，不断自我提高的习惯

培养销售人员发现问题，总结问题目的在于提高销售人员综合素质，在工作中能发现问题总结问题并能提出自己的看法和建议，业务能力提高到一个新的档次。

五、在地区市建立销售，服务网点

根据今年在出差过程中遇到的一系列的问题，约好的客户突然改变行程，毁约，车辆不在家的情况，使计划好的行程被打乱，不能顺利完成出差的目的。造成时间，资金上的浪费。

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房产公司总结计划篇（6）

中图分类号:F270 文献标志码:A 文章编号:1673-291X(2010)05-0189-02

钱德勒(Alfred DoChandler, Jr)的《战略与结构:美国工业企业史上的篇章》通过对四个美国主要公司(杜邦、通用汽车、新泽西标准石油和西尔斯・洛帕克)的发展历史进行研究,发现随着公司的成长、地理区域的扩大与多样化程度的增加,公司的组织结构实际上会被迫出现变化以适应公司战略的改变。通过分析国内房地产企业集团发展的历史经验我们可以发现,扩张战略必然跟随有相应的结构变化。发展战略是决定企业集团组织机构、管控模式的先决要素。国内房地产集团企业的管控模式发展变化历程也证明了“钱德勒命题”的正确性。例如,从2006年开始,一向以稳健著称的万科一改往日平稳发展的姿态,将原有的“集团总部-市级公司”的二级架构调整为“战略总部-区域公司-城市公司”为主线的三级组织架构。新设深圳、上海和北京三大区域中心公司,通过对部分人事、财务、决策等权力的下放,在全国范围内掀起了一场与各地知名企业战略合作、并购行动。当房地产企业大规模跨区域发展时,大多数房地产集团也都采用区域公司制,房地产集团便形成了总部-区域公司(城市公司)-项目部的三级或四级组织结构。当房地产企业发展到集团规模时,特别是异地发展后,集团总部对下属子公司实施有效的管控显得尤为重要。

一、集团管控模式的选择

集团管控模式指的是集团对下属企业基于集分权程度不同而形成的管理策略。对于专业性房地产企业而言,集团管控的核心往往主要是解决总部与区域、城市公司之间的集分权问题。一般来讲,集团管控基本上可以分为以下三种类型:业务管控型、财务管控型和战略管控型。

业务管控型是一种集权管控模式:集团总部通过职能部门对子公司的日常经营运作进行管理,特别强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长和对关键因素的集中控制与管理。大部分房地产开发公司都是属于这种情况,比如房地产公司和下属项目子公司的管控就是这样,大型房地产集团公司,比如万科的区域中心和下属项目公司之间也属于这种情况,通过母公司的业务管理部门对控股子公司的日常经营运作进行直接管理。

财务管控型是指集团对下属子公司的管理控制主要通过财务手段来实现,集团对下属子公司的具体经营运作管理基本不加干涉,也不会对下属公司的战略发展方向进行限定,集团主要关注财务目标的实现,并根据业务发展状况增持股份或适时退出。对于众多的房地产企业集团而言,在非主业领域采用这种管控模式比较多。

战略管控型是指集团的核心功能为资产管理和战略协调功能。集团与下属子公司的关系主要通过战略协调、控制和服务而建立,但是集团总部很少干预子公司的具体日常经营活动。集团总部负责集团财务、投资、资本运营和集团整体的战略规划;通过控制子公司的核心经营层,使子公司的业务活动服从于集团整体战略活动。各子公司同时也要制定自己的职能战略规划,并提出达成规划目标所需投入的资源预算,总部负责审批计划,批准预算,再交由子公司执行。

除了上述三种基本管控模式之外,还有另外两种过渡形态的管控模式:战略操作型和战略财务型。它们在母子公司的集分权关系、管控手段等方面都呈现出某种过渡状态。

影响集团管控模式选择的因素非常多,包括公司战略、行业特点、企业规模与发展阶段、业务风险、集团所处的不同发展阶段等等,甚至包括经营者的风格,这些因素之间还相互渗透、相互影响。但是,总的来说,最重要的和最关键的影响因素可以归结为战略重要度、业务主导度和管理成熟度。房地产集团公司在选择管控模式时,应考虑到上述三个因素的权重比例,在综合评估下属公司经营的业务在整个集团战略中的战略地位、下属公司经营成果的可支配程度、下属公司企业管理水平的基础上,选择确定合适的管控模式。

选择了合适的管控模式,并不能保证管理的有效性。管控有效性往往依托于关键管理流程和监控体系才能得以落实。此外,核心业务运作的规范化,也是降低管理复杂度,增强管控有效性的重要因素之一。因此,房地产集团企业一方面需要搭建合理的管控平台,同时也需要努力改善业务运作的规范化程度。

二、管控模式过渡时期的管控要点

随着近年来房地产行业的高速发展和行业集中度的提升,大量的专业房地产开发企业进行了大规模跨区域扩张,集团公司中母公司的管理幅度迅速加大,这时母公司不能身兼项目操作者和管理者双重角色,企业从“母公司-项目公司/项目部”的架构向“总部-区域公司”的集团模式转型成为必然。虽然集团化管理能为房地产企业带来许多收益,但是,房地产企业在实施集团化管理实际过程中,也经常会出现很多问题,如集团公司与子公司权责划分问题、与下属企业管理平台标准化问题、集团财务一体化运作问题、下属企业计划、预算、考核体系的建立及业绩评估问题等等,需要及时加以解决。

万科早在2006年就通过设立三大区域中心以配合集团的“3+X”布局,并将部分权力下放区域公司,从而集团由原先的运营管控模式成功转向了战略管控模式,把具体的运营管理下放到了区域公司。而近年来,一些区域性的房地产公司也在对管控模式进行类似的调整。总体的趋势和主流是从业务管控型向战略管控型转变。而从上述企业管控模式的转变历程中我们也可以看出,前期运行多年的运营管理模式为企业的快速扩张以及管控模式的成功转变奠定了坚实的基础,解析这些企业在管控模式转变过程中的成功经验,对一些缺乏底蕴而又追求爆发式增长的房地产企业而言,有莫大的借鉴作用。总结以上企业在过渡时期的成功经验或者说管控要点主要有:

1.建立集团管控模式的总体思想是业务管理和业务操作分离,总部定位于管理者,区域公司定位于操作者。企业需要重新界定母子公司之间模糊的权责界面,将管理权集中于总部,将操作权下放,总的趋势是放权,但也会集中某些原来因为业务需要下放的管理权,各企业变化路径根据具体情况会有不同。在权责划分的过程中,总部需要清楚放权的目的是为了整个企业更好的运作,不能因为满足区域公司灵活开展业务而一味放权。由集团总部负责制定集团的战略发展规划,并将其有效分解到各区域/项目公司,集团需根据战略发展规划,制定年度的综合经营计划,并将计划层层分解到区域公司和项目,并能够对计划的执行情况进行有效控制。

2.总部和区域公司的分工不可能在所有业务环节一刀切,管理权和业务权的分离因为具体业务环节不同而不同。一般而言,业界普遍认可的观点是越靠近价值链的前端风险越大。所以,房地产企业应将从项目论证(立项)、项目策划(产品定位、项目计划)到设计管理等关键环节的审批权交由集团总部控制。而对价值链中后端的主要活动交由区域公司、城市公司去组织实施。换句话说就是对业务越前端的研发拓展环节总部越是集权,对后端的销售环节总部会放权相对彻底,对中间的成本管理,总部会保留关键审批权限。

在研发拓展环节,总部会在项目决策把关和资源分配上强化把关功能,更多的是对关键点的把控,例如,根据信息判断项目是否值得进入可研阶段,对可研报告进行评审,判断是否深入到谈判和签约阶段,和最终的谈判投资决策权,区域公司将主要负责信息收集、项目跟踪、制作可行性研究报告和项目标书制作等操作性事务。在产品设计方面,尽管设计院选择、方案确定等职责将逐渐下放,但是总部可能要很深地介入操作性事务。尽管总部很深参与到设计环节可能会导致职责不明,但是因为设计处于前端的重要性和设计资源的社会性匮乏,所以在总部集中设计力量,强化总部在设计环节的操作职能,更有利于集约设计力量,培育企业在设计环节的核心能力和保持产品风格一致性。在工程管理环节,总部一般将质量、进度、成本具体事务性管理下放到区域,总部更主要通过前期计划制定、过程中的监控、事后的评估考核,把控工程运营。而销售环节是最靠近市场的环节,操作权下放最为彻底,总部只需要凭借区域公司定期上报的销售周报和月报监控项目销售情况。

3.管控模式对于企业而言,没有绝对的好与坏之分,只有相对的适合与不适合。从系统的角度出发,管控模式必须和企业文化、制度、流程相适合;必须符合集团整体战略的需要,并能推进战略的有效实现;战略与组织架构必须相吻合匹配,企业的战略和它管控模式一起相互契合才能形成竞争优势,而不是战略本身,如果房地产企业的战略没有管控模式的支撑,也就没有优劣之分,更不用说竞争优势了。

4.在改变集团管理模式的时候,必须循序渐进,不能急功近利。在进行管控核心流程设计时,需要对管控流程进行细分。把管控流程细分为制度和流程管控、战略管控、财务管控、人力资源管控、业务管控、成本管控和审计监察。具体来讲,通过“制度和流程管控”控制产品的实现;通过“战略管控”来保证公司的战略协同;通过“财务管控”保证集团资金的统一调配和使用;以及通过“人力资源管控、业务管控、成本管控和审计监察”来保证公司经营的稳健和安全。

参考文献:

房产公司总结计划篇（7）

房地产销售年度工作总结和计划首先，就本年度市场的整体环境现状进行总结，诸如行业市场容量变化、品牌集中度及竞争态势、竞品市场份额排名变化、渠道模式变化及特点、终端型态变化及特点、消费者需求变化、区域市场特征等等，目的在于了解整体市场环境的现状与发展趋势，把握市场大环境的脉动，

其次，深刻分析市场上主要竞品在产品系列、价格体系、渠道模式、终端形象、促销推广、广告宣传、、营销团队、战略合作伙伴等等方面表现，做到知彼知己，百战不殆。目的在于寻找标杆企业的优秀营销模式，挖掘自身与标杆企业的差距和不足。

最后，就是自身营销工作的总结分析，分别就销售数据、目标市场占有率、产品组合、价格体系、渠道建设、销售促进、品牌推广、营销组织建设、营销管理体系、薪酬与激励等方面进行剖析。有必要就关键项目进行SWOT分析，力求全面系统，目的在于提炼出存在的关键性问题并进行初步原因分析，然后才可能有针对性拟制出相应的解决思路。

运筹于帷幄之中，决胜在千里之外。新年度营销工作规划就是强调谋事在先，系统全面地为企业新年度整体营销工作进行策略性规划部署。但是我们还要明白年度营销工作规划并不是行销计划，只是基于年度分析总结而撰写的策略性工作思路，具体详细的行销计划还需要分解到季度或月度来制定，只有这样才具有现实意义。

目标导向是营销工作的关键。在新年度营销工作规划中，首先要做的就是营销目标的拟订，都是具体的、数据化的目标，包括全年总体的的销售目标、费用目标、利润目标、渠道开发目标、终端建设目标、人员配置目标等等，并细化分解。如终端类产品的销售目标就要按品项分解到每个区域、每个客户、每个系统等等;流通类产品分解到每个区域、每个客户等。

其次就是产品规划。根据消费者需求分析的新产品开发计划、产品改良计划;通过销售数据分析出区域主导产品，拟制出区域产品销售组合;根据不同区域市场特征及现有客户网络资源状况，拟制出区域产品的渠道定位。然后就要拟制规范的价格体系，从到岸价到建议零售价，包括所有中间环节的价格浮动范围。有时非常必要结合产品生命周期拟制价格阶段性调整规划。

如果企业仍存在空白区域需要填补、或者现有经销商无法承担新产品销售等原因，还需要制定区域招商计划或者客户开发计划。终端类产品还需要完善商超门店开发计划。

然后拟制品牌推广规划，致力于扩大品牌影响力，提升品牌知名督、美誉度、忠诚度，需要分终端形象建设、促销推广活动、广告宣传、公关活动等来明确推广规划主题、推广组合形式

最后，就是营销费用预算，分别制定出各项目费用的分配比例、各产品费用的分配比例、各阶段的费用分配比例。

如此，整体年度工作总结和新年度营销工作规划才算完整、系统。但是为了保障营销工作顺利高效地实施，还需要通过从企业内部来强化关键工作流程、关键制度来培养组织执行力。

房地产销售年度工作总结和计划在过去的一年里，__?__中心经历了开盘前积累期、开盘期、后续稳销期;在项目组全体工作人员的共同努力下，项目客户经历了从无到有，从少到多的积累，逐步实现了预期销售进度值，实现为开发公司回笼资金1000万，上客320组，现将本公司进驻新安?邻里中心项目部以来截至20__年1月15日主要营销活动及销售工作总结如下：

一、营销总结

1、20__年10月3日：本公司进驻新安?邻里中心

注：进场之前已完成售楼部物料准备、人员及车辆配备等工作

2、20__年10月6日：新安?邻里中心售楼部盛情开放注：活动当天来客14组，并在10月6日前完成各媒体、媒介推广工作。

通过此次活动，将__?__中心售楼部开放信息有效传达，并引起一定的市场关注度。为后期一系列的营销推广活动奠定了坚实的基础。

3、20__年12月9日—20__年1月9日：新安?邻里中心开盘前系列活动

注：活动期间客户积累达150余组，为开盘工作顺利的推进起到关键的作用。期间主要采取以售楼部

门前演出活动及单页发放并重的营销方式，取得了良好的效果。并在此期间完成保安及周边乡镇同类项目的调研工作，并写出详细的调研报告

4、20__年1月10日：新安?邻里中心一期首批房源正式开盘

注：__?__中心正式打开销售的序幕，开盘当天定出房源17套。在此之前完成开盘前所有的广告及准备工作。开盘达到预期效果，为后期资金的回笼及项目能够很好地延续打下坚实的基础，也为新安?邻里中心在保安地产界奠定龙头老大的口碑。

5、20__年1月25日：启动__?__中心春节营销计划

注:此期间主要推出针对保安当地各村有影响力(各村村支书)的人物发放优惠卡活动并为他们带去油、酒等新春礼品，并鼓励其为本项目介绍客户，若介绍成功奖励其2000元/套。事实证明此种推广方式效果还是有一点的，但作用不是太大，还有一点点的负面影响，就是有的客户先到售楼部交过定金后才找的他们。

6、20__年4月20日—20__年五一期间：推出“首批商铺完美售罄，房源应急加推”活动

注：将7#号楼正式推向市场并接受预定，但由于7号楼的工期一再延期，导致销售工作没有很好地

推进。此期间前期房源的价格首次调整，8号楼上调20元/㎡。此次活动首次采用短信的推广方式，可能是由于对号段的掌握并不准确，短信的效果并不明显。

7、20__年7月16日—8月30日：推出“清凉一夏”买房送空调活动。

注：因7、8月份是房地产销售的淡季，且新安?邻里中心销售进度缓慢，适时推出“清凉一夏”买房送空调、看房送凉扇活动，并配合农村村口电影放映等营销方式，打破市场僵局。此期间的7月31日也是首批房源的合同约定交房日期，但由于8号楼刚刚封顶，水电及道路迟迟不到位，交房延期，也对销售工作产生一些负面影响。

8、20__年9月10日—10月7日：推出“庆中秋，迎国庆”活动

注：期间推出看房送月饼及凭__?__中心宣传单页购房可在其他优惠基础上再优惠1000元活动。中秋国庆假期相连，推出的活动也很顺应市场，但由于开发公司与施工方关系处理不当，导致10月12日施工人员对售楼部打砸，此次影响恶劣。致本项目前期精心、努力所建立的良好口碑毁于一旦，楼盘形象一落千丈，而且此恶劣影响也没有在短期内有所好转。保安地方不大，百姓人云亦云，而且夸大其辞，事实证明此影响在短期内是无法根除的，也为后期的销售推进带来一定的难度。且在此期间国家推出整治小产权，对本项目也有一定的影响

9、20__年11月2日：__?__中心一期二批商铺房源盛大公开

注：将D区、E区新建商铺房源推向市场，推出商铺交1000抵3万活动，市场反应强烈。当月售出商铺6套，住宅3套。此月为新安?邻里中心除开盘外单月销售量最多的一个月。但当月由于开发公司的张总与丁总在安置房源等方面问题互不沟通，致可销售房源较少，也导致后期释放房源失去销售时机。

10、20__年12月27日：新安?邻里中心正式启动针对返乡置业潮营销计划

注：因私家小院销售进度缓慢，主要推出购私家小院送10件品牌电器活动：液晶电视、空调、洗衣机、太阳能、抽油烟机、燃气灶、高压锅、电动车、微波炉、豆浆机。并降低购房门槛，将私家小院的首付定为5万元，但由于本项目的私家小院楼距较近，只有5米，且价格相对较高，市场反应一般。

11、20__年元月6日：农贸市场正式搬迁至__?__中心，农贸大街正式启用。

注：农贸市场正式搬迁至本项目的菜市场内，市场摊位正式搬迁至农贸大街，为本项目的繁华奠定了坚实的基础，将__?__中心又推向另一个高度。

小结：__?__中心整体营销活动能够整体连贯及很好地衔接，能够根据市场情况适时做出调整，顺应节点，做出不同的有针对性的营销计划，并能够很好地实施执行到位。

二、销售总结

1、新安邻里中心多层住宅房源共4栋

注：从已售住宅来看，8号楼销售最多，因为8号楼的户型是本公司根据当地市场为开发公司精挑细选的户型，面积为97.1㎡及120.93㎡的三室房源，事实证明本公司给予开发公司的建议是正确及非常明智的。14、15号楼是开发公司在本公司进驻之前就确定的，由于开发公司的丁总盲目自信，对本公司的建议有所保留，不能够完全采纳，导致14、15号楼的两室房源一直滞销。

2、____中心私家小院房源共2栋

注：本项目的私家小院在原有规划上并没有此房源，开发公司的丁总不顾本公司的建议只考虑项目的容积率，认为增加房源，就是为项目增加利润。事实证明此决定并不成熟，因为此两栋楼是后加房源，在楼间距、阳光照射的采光度及舒适度等问题上并没有过多的考虑，导致此两栋楼采光受影响且视觉压抑，所以销售进度一直缓慢。

3、____中心商铺房源150套注：本项目的商铺可售房源较少共40套，此40套房源大多为位置稍差的房源，除菜市场门口的9套外，其余大多为拆迁户挑剩下的房源，未售的17套房源其中有7套为转角且面积多为200㎡以上，面积较大，另有2套为通道房源，市场接受度较低。

小结：本项目虽拥有专业的营销建议及培训有素的销售人员，但也并不意味着可以不顾市场需求，与市场背道而驰。保安市场竞争激烈，地产项目较多，大大小小地产公司总共8家，市场存量房较多，____二期、__小区二期及__小区的二期都将在20__年春节之前集中推向市场，推出房源较多，而且价格相对较低。在保安，经济基础较好人员都已经选择在市区购房，而留守人口经济基础差，百姓投资意识更差，大部分人由于经济原因，暂无购房计划或延缓购房计划。后期__?__中心面临的竞争威胁依然激烈，____中心如何在竞争日益激烈的市场中站稳脚跟，并能够持续稳定的发展都将是后期要面临及要解决的问题。

三、后期计划

1、案场管理方面

一个科学、系统而简约的管理制度和管理方式是凝聚团队走向成功的基石，作为销售部门尤为重要，为了打造更优秀的销售团队，计划将从绩效、激励、行为、心态、奖惩等销售人员最困惑的问题及因素出发，制定更为完善的销售管理制度。

2、销售培训方面

一个地产项目的成功与否，离不开硬件建设(地段、资金、户型、配套、建筑品质)，也离不开软件塑造(物业、推广、销售)，作为软件环节中直接面对客户的先锋，销售人员综合素质的优劣在一定程度上成为客户订房签约的关键因素，为此，塑造一流的销售团队尤为重要，针对20__年的销售计划和市场情况，将在培训中添加针对性的培训内容，同时更加细化，培训涵盖市场调研、房地产基础知识、项目知识、销售技巧、销售基本流程与特例操作方案等7大项，以循序渐进、优胜劣汰的培训方法提高置业顾问的专业水准。

3、营销策划方面

市场竞争日益激烈，对产品的包装及计划性的经营，显得尤为重要。针对新安?邻里中心的营销方式要更好的“闰土”及“接地气”，适应当地市场，将新安邻里中心的销售工作在平稳中更好的推进，适时利用节点推出适合当地市场的营销活动，把新安?邻里中心在现有基础上再推向另一个高度。

四、个人总结

回顾20__，一切历历在目，时间在不知不觉中飘然而过。在公司领导的带领帮助下，严格要求自己，按照公司的要求，较好的完成了自己的本职及其他工作，通过近一年兢兢业业的工作和切身反思，工作模式有了新的突破，工作方式有了较大的改观，人生最可怕的就是虚度光阴，20__年过去了，在这一年里，我看到了公司的进步，公司的成长，我自己也渴望成长，我希望公司能够向中国大地产企业看齐，我也希望自己成为一位名副其实的地产精英。20__，我要和公司一起努力，一起成长。在公司领导的带领下，迎接挑战，创造辉煌。

房地产销售年度工作总结和计划光阴似箭，201_年即将过去，回顾这整整一个念头，生活、工作没有太大的变化，平平淡淡的过了一年，有过开心有过失落，得到一些东西的时候同时也在失去很多可贵的东西，过去的永远过去了，我不再去想它，只抱定信念，用一颗赤热的心迎接新的一年，相信自己是最棒的。

__年10月份，一次偶然的机会我接触到房地产行业，通过整整一个月的培训我成为了一名房地产销售人员。我非常热爱这份工作，通过自己的努力取得较好的业绩。201_年10月8日，我成为__公司的一名销售人员，在这里我学到了很多为人处世的道理，大家都像一家人相处的特别融洽，工作上互相帮助，互相支持，为了最终的业绩共同努力。我来公司两个月了，非常感谢各位领导和同事对我的照顾，我会好好学习，努力工作的。

201_年12月1日__盛大开盘，销售业绩再创呼市佳绩。从前期的客户积累到后期的成功销售基本两个月的时间，整个销售过程都非常的顺利。在接待客户当中，自己的销售能力有所提高，慢慢的对于销售这个概念有所新的认识。从自己那些已经购房的客户中，在对他们进行销售的过程里，我也体会到了许多销售心得。

谁也不能否认，情绪是会传递的，当你以一颗乐观的热情的心去接待客户时，客户也会被你快乐的情绪所感染，如果你给客户带来的是抱怨，忧郁和黑暗，那么客户也会回应给你抱怨，忧郁和黑暗。所以说，情绪很重要，我们要学会控制自己的情绪，在接待当中，始终要保持热情和良好的心态。良好的心态是迈向成功的第一步，无论做什么事都要保持一颗积极乐观的心态，这样才会事半功倍。

如果没有一个良好的心态，那肯定是做不好的。在工作中我觉得态度决定一切，当个人的需要受挫时，态度最能反映出你的价值观念。积极、乐观者将此归结为个人能力、经验的不完善，他们乐意不断向好的方向改进和发展，而消极、悲观者则怪罪于机遇、环境的不公，总是抱怨、等待与放弃!什么样的态度决定什么样的生活.

20__年，我会给自己制定周详的计划，找出并认清自己的目标，不断坚定自己勇往直前、坚持到底的信心，这个永远是最重要的。龟兔赛跑的寓言，不断地出现在现实生活当中，兔子倾向于机会导向，乌龟总是坚持核心竞争力。现实生活中，也像龟兔赛跑的结局一样，不断积累核心竞争力的人，最终会赢过追逐机会的人。

房产公司总结计划篇（8）

一、前言

房地产公司想要平稳地前进和发展，财务管理方面的风险防范与控制是当今迫切需要解决的首要问题。我国多数房地产公司都规模小、起步晚、规范化经营程度低、受国家政策以及国际经济状况影响大等特征，房地产公司在公司经营和财务管理方面一直都承担着十分巨大的风险，也缺乏行之有效的风险防范与控制措施和手段，公司的生存和发展都受到很多现实因素的制约和局限。在房地产建筑行业市场竞争日益激烈的环境下，健全公司财务管理体制，提高公司财务风险的防范和控制能力，是保证公司不被淘汰的基础和前提。

二、提高房地产公司财务管理风险防范与控制的重要性认识

我国的房地产公司起步较晚，公司经营体制还没有完全成熟，在实际房地产项目的开发和运维过程中，常常发生许多问题。我国社会经济发展迅速但其中很多方面还不够完善和成熟，如金融体系结构和总体金融环境都对房地产公司的财务管理造成一定风险。因此，需要房地产公司在进行项目开发和经营时，科学预估财务风险，合理规划财务管理，优化财务管理制度，降低财务风险的形成几率和影响范围。[1]

（一）财务风险概述

财务管理风险主要指公司内部财务管理结构不科学、融资不合理致使公司面临丧失债务偿还能力的危机，造成房地产投资预期经济收益下滑的风险。财务风险又可以分为广义上的财务风险和狭义上的财务风险。

（1）狭义财务风险。狭义上的财务管理风险，多指由于不当使用公司财务杠杆，为房地产公司的正常项目开发和经营带来经济收益发生大幅度波动的风险，甚至为整个房地产公司带来破产的风险。

（2）广义财务风险。广义上的财务管理风险，多指房地产公司在其进行资金的筹划、融合、投放、运营以及相关盈利的分配等财务管理活动时，因具体操作细节及各种实际因素导致公司的运营、利润以及发展等受到重大影响。

（二）提高财务管理的地位

明确财务管理工作在房地产公司运行和管理当中的核心地位。公司的运营管理人员应当对公司的财务情况有全面的了解和掌握，重视提高资金的有效运作能力，建立健全的财务预算系统，确保财务预算管理工作的决策、管理和执行活动由专人负责，并确定相关人员的具体职责。让财务管理在有序的、可控的环境中平稳开展。[2]

（三）建立合理的财务管理理念

房地产行业的生产经营活动普遍周期较长，包含土地的征收、竞买到建筑立项、审核、施工、交付等多个阶段。资金的流转周期很长，周转率也偏低，建筑项目的资金回收效率差。所以，加强房地产公司的现金链管理，建立合理的财务管理理念和制度，避免发生因经济收益良好而盲目扩大生产规模给房地产公司带来经营风险的现象，提高公司的资金管理水平，保证公司的可持续性发展。

三、当今我国房地产公司财务管理当中存在的风险

（一）财务管理不当，造成公司负债现象

当今我国的房地产行业普遍存在贷款开发的现象，房地产公司开发某项建筑项目，资金来源主要是借贷，房地产开发借贷的资金量较大。当公司所开发的项目相对大型，其负债的成本和偿还压力也越大。建筑工程项目上项时，因工程质量风险制约，使项目发展成长期性问题，对房地产公司的资金回收以及债务偿还造成很大困扰。[3]

（二）房地产公司缺乏合理的借贷计划

我国现今房地产开发公司常急于将项目上项，但是在资金方面缺乏科学合理的规划，对于公司的资金潜力缺乏正确评估，也没有对公司负债情况的正视，而是采取尽最大可能从银行和各事业单位当中借贷资金的方式，维持公司的正常生产和施工，这种运维模式会对房地产公司的投资带来很大风险。与此同时，公司取得项目的最初阶段，没有针对项目的需求和实际情况进行科学合理的调研和分析，没有制定合理的资金借贷计划，就盲目上项，资金款项的发放和使用缺乏总体把控，增加了房地产公司项目开发的财务风险。

（三）公司资产结构不完善

我国很多房地产公司的资产结构还很不完善，公司储备资金与借贷资金比例不合理，导致公司最终收益受到一定影响。从事房地产开发的公司需要以足够的资金储备作为基础，用以作为公司房地产开发项目的规划、“拿地”、开发和建设等活动的保证。房地产公司是否能够在激烈的市场竞争当中生存和发展，是否能够高效优质地完成建筑项目的开发活动，与公司是否能够适时的筹募到需要的资金有直接关系，是对房地产公司开发能力的直接体现，也是影响公司发展的重要因素。[4]我国的房地产公司多数使用自身储备资金进行“拿地”，再以土地作为抵押从银行里借贷出大量的资金进行房地产项目施工，在这个借贷环节中，常发生借贷资金不能有效对接的现象，导致公司资金结构不完善。

四、房地产公司财务管理风险防范与控制的措施探讨

（一）完善房地产公司的财务资金管理

我国房地产工程项目受经济环境、社会环境、施工环境和管理环境等条件的共同制约，开发时间长、资金投入量大等特点造成了房地产公司的高风险经营性质。做好财务风险的防范与控制目标，需首先改善公司财务资金的管理制度，合理地调整和控制公司的负债情况。在完善财务资金管理过程中，需注意两个方面：

（1）加强资金的预算。房地产公司可以将资金的预算与项目总体预算进行相互结合，并将之运用到公司的年度管理预算当中，为公司总体资金的筹集、协调、运作以及分配制定详尽合理的年度规划。

（2）加速资金的运转。房地产公司还应当加速资金运转速度，缩短资金运转周期，充分提高资金的有效利用率，以最少的资金投入保证多个地产项目的顺畅间隔进行，将资金进行高效的周转循环，缓解当今银行借贷缩紧政策给予房地产公司的压力，平衡公司负债与收益的配比，良好防范和控制财务管理风险的产生。

（二）房地产公司应具备一定的风险防范和处理能力

我国常对房地产行业实行宏观经济调控，易造成房地产公司财务管理发生强烈性、突发性风险，在公司面临突如其来的政策风险或其他因素风险时，财务管理应当具备相当程度的风险防范应变能力和风险处理能力。

（1）提高财务管理人员风险意识。强化房地产公司财务管理人员风险预防意识，并调整财务人员的财务知识结构，使其具备及时发现财务风险、并正确防范风险的能力。

（2）健全和完善公司内部控制机制。建立健全房地产公司的内部控制机制。内部控制的关键环节是合理运用筹资策略。房地产公司的筹资渠道多种多样，应根据内外部条件的变化以及需求，坚持投资回报稳定原则，建立正规筹资委员会，明确财务管理权限，深入分析各类型筹资方案对公司财务管理的影响，运用适合的财务杠杆，避免盲目借贷对公司财务造成过大压力，采取群体决策避免个体决策的局限导致决策失误。充分使用金融工具引进新型融资。加强内部控制、提高管理效率、保障财务安全，是实现公司经营方目标的直接途径，也是抵抗经济风险的实用手段。

（3）实现财务管理预算化。房地产公司财务管理部门应当以开发项目预算和资金预算为基准，综合分析土地成本、资金运转、经济收益等方面，进行科学合理的财务预算，对项目资金的投入和运作应从全局着想，作全盘性计划，将资金使用根据实际情况做细致划分和排序，制定可行性项目总体计划和资金筹募计划，对计划内容进行认真预算，并严格依据财务预算结果执行计划，提高项目投资决策准确性和高效性，加强财务管理，坚持财务考核对项目所有经济行为进行合理有效约束，发挥预算的财务预警功效，控制房地产公司财务风险。

（三）进行充分市场调研控制财务风险

在我国的市场经济大环境下，房地产公司的经营和发展一直伴随着各种各样的风险。各种来源于市场的风险对房地产公司的财务管理产生了严重的影响，公司应当充分进行市场调查和研究，科学分析市场风险程度。设立专业市场考察调研部门，设置专业市场调研人员对市场情况进行调查研究，积极搜集和整理房地产市场的最新动态资讯以及市场容量状态，了解市场需求，把握市场走向，以最新最快的信息搜集能力知道公司的项目开发活动。与此同时，房地产公司的市场调研部门还应当具备发掘潜在市场容量的能力和处理市场风险的应变能力，清楚社会需求趋向和地方市场承受能力，将实时资讯有效传递给公司，以此控制财务风险的发生概率。

（四）建立具有实用性的财务风险预警方案

预警方案是公司避免或降低财务风险的有效手段和措施。财务风险预警方案在公司的财务管理当中都有着重要作用。因此，房地产公司也应该建立实用有效的财务预警察方案，确定公司财务警戒标准线，实时监督经营性质负债与资产比例、偿还期债务与公司现金数量的适配，将相关财务预警信息及时予以传递，并初步制定解决方案和措施。预警系统的功能有很多种，包括预测财务风险征兆，提醒公司财务管理进行的预防和控制；分析财务危机的成因，控制财务风险扩大；总结风险因素弥补公司管理经营缺陷，避免财务风险再次发生等。因此，在房地产公司的财务管理当中建立实用性和有效性兼具的财务风险预警方案，是十分重要的。

五、总结

房地产公司的平稳运营和发展是建立在财务管理风险的有效防范和控制基础上的。房地产公司应致力健全和完善自身的财务管理风险防范体制，制定科学有效的风险防范管理流程和制度，将风险的预防和控制能力不断提高，使公司在市场竞争机制之下具有更为顽强的生命力和发展潜力。

（作者单位为中垠地产有限公司）

[作者简介：葛汝焱（1977―），男，山东德州人，大学，中级会计师，研究方向：房地产经济。]

参考文献

[1] 刘玉勉，姜发根.安徽中小公司法律风险防范机制研究[J].合肥学院学报（社会科学版），2015，03（8）：51-56.

房产公司总结计划篇（9）

纳税筹划是企业财务管理的重要一环,因为纳税义务涉及到企业的设立,筹资,投资,生产经营等活动的各个方面,因此纳税筹划也贯穿于以上整个过程,关系到整个企业战略的执行情况。同时纳税成本是企业经营成本的重要组成部分,公司为实现企业价值最大化的财务管理目标也必须重视企业的纳税筹划。随着我国新企业所得税法的颁布、新会计准则的实施以及增值税的逐步转型,企业进行纳税筹划的法律和制度环境进一步完善。房地产业是我国国民经济的主导产业,在我国整个经济发展过程中占有重要地位。近年来我国房地产业发展一直处在过热状态,面对这种状况,政府实施了土地,金融,税收等多种调控政策,这些政策在一定程度上抑制了房地产价格的过快上涨。同时这些政策也使得房地产企业面临了困境,竞争更加激烈,融资更加困难,盈利空间也受到了压缩。在这样的境况下,房地产业要提高投资回报率,实现企业价值最大化只能通过降低成本来实现。而纳税成本是房地产企业成本的重要组成部分,在当前房地产业面临经营困境的状况下,企业通过纳税筹划降低经营成本,提高企业的竞争力就显得尤为重要。本文主要从房地产企业生产经营流程的各个环节来简要分析房地产企业纳税筹划的整体思路。

一、各环节的纳税筹划

(一)房地产企业设立环节的纳税筹划

由于新企业所得税法的颁布,原来通过选择企业注册地和企业性质进行纳税筹划的方法应经失去了意义。当前房地产企业应该从企业组织形式和组织结构的选择两个方面进行纳税筹划。具体来说,组织形式的选择主要是独资企业、合伙制企业和股份公司制企业的选择,因为独资企业、合伙制企业只交个人所得税,而股份公司制企业既要交个人所得税还要交企业所得税。企业组织结构的选择主要是房地产集团公司设立子公司和分公司的选择,分公司和总公司合并计算应纳所得税,而子公司和总公司分别计算应纳所得税。建议集团公司刚开始设立分公司,等分公司开始盈利再考虑让分公司改制为子公司,这样分公司刚成立时可能发生的亏损就可以成为总公司税前抵扣项目。

(二)房地产企业筹资环节的纳税筹划

筹资环节房地产企业主要可以通过筹资方式的选择以及融资租赁进行纳税筹划。具体来说,筹资方式的选择大的方面主要分为权益筹资,负债筹资和其他方式筹资。企业应该尽量利用负债筹资,充分利用利息税盾的作用,但也要根据企业总体资本结构综合考虑。利用融资租赁进行纳税筹划主要是因为这种方式既可以利用利息税盾的作用,又可以通过折旧抵扣应纳税所得额,起到了双重抵税的作用。

(三)房地产企业开发建筑环节的纳税筹划

开发建筑环节主要是通过合作建房和开发项目转让进行纳税筹划。具体来说,由于税法规定“以不动产投资入股,参与接受投资方利润分配、共同承担风险的行为,不征营业税”,这样一来房地产企业就可以与其他企业分别以土地使用权和货币资金出资成立合作企业合作建房,房屋建成后双方采取风险共担、利润共享的分配方式以房屋进行分配,这样向合作企业提供的土地使用权视为投资入股不缴营业税,双方分的利润也不必缴纳营业税从而达到节税的效果。房地产开发项目转让包括资产转让和股权转让。根据我国现行税法规定,股权转让不缴营业税,不缴增值税和契税。然而如果直接把土地当作资产转让则需要交土地增值税、契税和营业税。因此,房地产企业应该尽量采用股权转让的方式进行房地产开发项目的转让。

(四)房地产企业销售环节的纳税筹划

销售环节主要通过销售收入的分解和促销方式的选择进行纳税筹划。具体而言,销售收入的分解主要是房地产公司通过设立装修公司或物业公司,把房屋价款的一部分转移到装修费用或物业费用,因为装修费用和物业费用征营业税,税率比土地增值税低,这样就起到了明显的节税效果。促销方式包括现金折扣,赠送装修、家具家电以及一定年限的物业费等,每种促销方式所涉及的税种有所不同,也有比较大的筹划空间,企业要合理利用促销方式进行纳税筹划。

(五)房地产企业持有房地产环节的纳税筹划

房地产企业持有环节的主要通过投资性房地产计量模式选择、租金的分解和利用房地产投资进行纳税筹划。具体来说,投资性房地产可以采用成本模式和公允价值模式进行计量,成本法计量下,企业可以计提折旧,而折旧的计提可以起到抵税效果,仅从纳税筹划角度说成本法更利于节税。租金的分解主要是把水电费、物业费从租金中分离出来以达到节税目的。利用房地产进行投资是指把闲置房地产投资入股一家企业组成风险共担的共同体,参与企业利润分配。这样一来就不用缴纳营业税及附加、也不直接缴纳房产税,只缴所得税,进而实现节税效果。

二、结束语

房地产企业纳税筹划涉及到企业生产经营的各个环节,本文勾画出了房地产企业纳税筹划的整体思路。但是由于篇幅有限,本文只是简要介绍了各个环节纳税筹划的一些概括性的建议,有待进一步分析研究。

参考文献:

[1]盖地.税务会计与税务筹划[M].北京:中国人民大学出版社,2003.

房产公司总结计划篇（10）

一、事前控制阶段

（1）土地成本：主要包括土地出让金、土地征用费或拆迁安置的补偿金、土地税费等。对于房地产开发企业来说取得的土地方式主要有三种：协议出让，招标出让，拍卖出让。目前主要以后两种方式为主。 随着国家土地管理政策的趋紧，通过拍卖方式获得开发用地成为大多数开发商获取开发用地的有效方式。目前在我国城镇商品房住宅价格构成中，土地费用有进一步上升的趋势。

（2）建安成本：主要包括室内建安装修工程、设备安装工程两大项。此成本则以公司以往项目最终结算进行分析得出经验数据，则可用于成本控制依据使用。一般经验数据分地上层数地下层数、别墅、高层住宅、写字楼、酒店类等分类统计，以便后期项目编制目标成本使用。设备安装根据需要的设备进行计取，如电梯、空调、发电机组等等；

（3）市政环境成本：主要包括供电工程、供水工程、供气工程、园林绿化工程、市政道路工程、排水排污工程、智能化工程。此类费用的计取，可采用不同标准定不同费用计取。一般在供电、供水、供气工程可按 150 元/平方计取。园林绿化工程一般在设计前可规定园建与绿化设计比例，一般绿化设计面积越多，园建设计面积越少，则可大大降低成本。

（4）市政公共设施费用：市政公共设施费用包含基础设施和公共配套设施建设费两部分。基础设施建设费主要指道路，自来水，污水，电力，电信，绿化等的建设费用。公公配套设施建设费用指在建设用地内建设的为居民提供配套服务的各种非营利性的公用设施和各种营利性的配套设施等所发生的费用。

（5）开发间接成本：主要为监理费、质监费、桩基检测费、防雷检测费、消防检测费、室内环境检测费、咨询费。此类收费主要按公司与长期合作公司签订合同为依据计取。

（6）贷款利息：房地产因开发周期长，需要投资数额大 ，因此必须借助银行的信贷资金，在开发经营过程中通过借贷筹集资金而应支付给金融机构的利息也成为开发成本一个重要组成部分。

二、事中控制阶段

（1）设计阶段控制主要为施工图出图前的成本控制 ，一般较大型房地产公司经过多年累积均有设置标准图库，标准图库的建立可大大降低成本，且可更精确控制成本。有利于购地测算，拍卖叫地价上调的空间可大大增加。在此阶段如没有标准图库，则设计概算尤其重要。在最终图纸齐全的情况下，才能有效控制变更数量及修改数量，在招标阶段就可以直接与施工单位进行总价包干，或者综合单价图纸范围报干，对建安的成本也可尽量控制住，最多增加少量设计变更费用。由于建安成本基本占总成本（除土地成本外）70%，则总体成本也就得到有效控制。

（2）施工阶段控制主要在施工图出图后成本控制。一般在施工过程中控制主要体现在现场签证的控制，返工少，现场增加内容少，减少交叉施工损失等现场情况，可减少现场签证数量，从而降低建安成本。

（3）在施工阶段 ，投资是最大，但项目的投资已经定了，也没有弹性了，在这里把握的原则是少浪费。所以说施工队伍和材料是最关键的。

三、事后控制阶段

事后控制阶段主要以结算控制为主，结算阶段控制一般情况下有两种效益组成：一种效益是直接效益，该校一主要为同施工单位的对数阶段，严格按照工程量清单或者定额计价方式计算工程量及综合单价分析，材料调差，取费。汇总出整个工程各单项工程结算造价，作为工程款支付依据，即为该项目最终建安成本数据；另一种效益为间接效益，主要为统计分析再利用阶段，根据本公司已做项目或者分析其他项目结算数据，按分部分项进行分析，找出差异且进行对比分析，汇总出不同类型的住宅或别墅单方造价，则可利用于后期购地或者项目测算用，效益更为长远。

从以上三个阶段可看出，房地产成本控制是一个极为复杂、多变的费用控制实施手段。如果一个房地产企业可做到对以上三个阶段有效的成本控制，该项目的成本就可以得到有效地控制，从而，最终实现企业项目利润及收益的最大化。

四、我国房地产企业税收筹划现状

（一）营业税筹划

国家相关部门通常从价外费用和利用税率不同两个方面对营业税进行筹划，一方面是价外费用筹划。对于房地产企业而言，其大多将营业额作为营业税计税依据，通常情况下，顾客将房屋购买之后，需缴纳水电初装费、煤气费、维修基金等各种配套设施费，这部分费用应当按照“其他应付款”处理，需要缴纳相应税费，若将其房地产企业下设立物业公司，由物业公司代收以上费用，此时，不隶属于税法规定的“价外费用”，国家不予以征收营业税；另一方面是利用税率不同筹划。同一房地产企业内，不同的收支费用往往具有不同的征收税率，因此，房地产企业应利用税率的差异进行节税，以此，一定程度上降低了房地产企业的成本支出，有助于提高我国房地产企业的经济效益。

（二）土地增值税筹划

房地产企业立足于土地增值税的基础上进行筹划，将有利于减轻房地产企业赋税负担。基于房地产企业的收入隶属于劳务收入性质，非土地增值税的征税范围，因此，房地产企业选择代客户进行房地产的开发方式完成各种开发工作，之后，直接向客户索取代建收入，此行为将很好的规避了开发后销售缴纳土地增值税。

（三）企业所得税筹划

根据我国相关税法之规定：不同的企业将有不同的纳税规定。对于公司型企业而言，纳税规定；缴纳企业所得税——税收利润分配给股东——投资者交纳个人所得税；对于个人独资企业和合伙企业而言，其不需要缴纳企业所得税，仅需缴纳个人所得税。通常情况下，房地产企业往往优先选择个人独资企业的企业类型，究其原因在于该类型有助于帮助房地产企业节税，提升经济效益。同时，房地产企业的子公司也需进行税务筹划，若子公司作为独立法人，其需承担全部纳税义务，若将总公司的法人作为子公司的法人，其纳税金额只需承担一部分，第二种做法将一定程度上降低了企业的纳税金额。

结语

总之，在房地产炒得沸沸扬扬的今天，我们希望房地产各方企业都要保持冷静、理性的头脑，对于房产开发商来说，成本的控制室最理性的事，多在成本上下功夫，房价方面少关注一点，因为毕竟市场是决定房价的主要因因素，而成本的管理、控制却掌握在自己的手中。 要最终实现成本低控的战略要求，房地产企业就必须建立起相应地优化流程，严格对各项成本费用进行控制，以最终取得高效的运营效益。

参考文献

[1]谢芬芬.论新企业所得税法下的税务筹划[J].现代商贸工业，2011，（22） .

[2]苗景超.税务筹划问题的研究[J].现代会计，2011，（03） .

[3] 杨晓梁. 房地产项目成本管理的研究[D].南昌大学， 2007

[4] .房地产行业成本控制探析[J]. 现代商贸工业，2010（13）

[5] 王桂琪.浅谈房地产企业开发成本的有效控制及改进[J].现代商业，2010（17）