项目预算论文汇总十篇

时间:2023-03-25 10:26:31

项目预算论文

项目预算论文篇(1)

固定资产投资项目预算管理是科研院所重要的资产项目,在资产总额中占有较高的比重,已经成为了科研院所日常工作的重中之重。科研院所要想不断提升自身的经济竞争力,获取较高的利润空间,就必须要加强固定资产投资项目预算管理建设,确保科研院所各项业务活动的顺利进行。

一、科研院所固定资产投资项目预算管理中存在的不足之处

(一)对投资项目管理的重视程度不够,缺少充分的专业化规范化管理

1.由于受到“重视购置、忽视管理”的影响,固定资产的相关管理人员缺少较强的管理观念,科研院所在固定资产购置过程中,各项相关制度较为完善,但是购置以后,由于单位内部缺少完善的固定资产管理制度,管理机制的约束力不强,而且科研院所在现行的固定资产管理制度中权责关系比较混乱,固定资产的实物使用部门在固定资产管理中并没有提出明确的要求和规定,进而不利于科研院所固定资产投资项目中后续工作的进行。2.现阶段,一些科研机构过于注重科研经费的使用,缺少对于科研项目预算管理较强的管理意识,一些科研机构大都由科技、财务等职能部门构成,主要掌管科研项目预算管理,但是由于科研项目容易受到多种方面的限制,大大超出了职能管理人员的专业范围,相关管理人员很难全面掌握预算管理的细微之处,进而与科研项目预算专业化、规范化目标的实现甚远。

(二)缺少较为科学的预算编制,预算执行难以落实

1.科研项目预算管理涉及范围比较广泛,有着诸多繁琐小事,一定程度上很难全面兼顾科研项目预算编制、执行与决算等全过程。在预算编制过程中,科研院所的相关科研人员缺少对科研项目经费预算的正确态度,存在着认为预算编制是为了实现立项目标的心理误区,并没有对科研经费进行深入分析。2.在预算执行过程中,也没有严格按照批复管理和控制预算进行,经常盲目、随意地进行预算的调整,资金用途经常被随意改变。而且相关科研人员缺少与财务部门保持密切的来往、协作,严重造成了预算结果与科研项目所需经费的差距,对科研项目预算管理造成了一定的阻碍。

(三)固定资产使用和科研项目经费预算的监管并不到位

在科研院所固定资产投资项目中,固定资产对外投资、出租、报废、处置等环节管理较不规范,比如一些单位资产处置比较盲目,并没有严格按照审批程序来进行,财务部门与固定资产管理部门缺乏有效地沟通。单位在固定资产配置完成以后,也没有对其使用情况进行实时追踪,大大导致了国有资产的大量流失与浪费。同时,在科研投资项目经费管理工作中,严重缺少对于平时经费的预算、支出的执行力度,进行项目验收时,科研项目的控制作用没有得到相应的体现,经费预算较为形同虚设,一定程度上造成了科研经费擅自挪用、行为,与国家科研经费立项目标严重背离。

二、科研院所固定资产投资项目预算管理的具体建议

(一)提高对固定资产管理的重视程度,设置预算专职管理人员

1.要树立科研人员良好的资产效益观念,要提高对固定资产投资项目的重视程度,固定资产管理工作是科研院所管理工作的重要环节之一,要保证全员高度的参与度,积极构建科研院所固定资产管理网络,设置专门的固定资产使用保管部门实物管理部门,确保固定资产实物管理的完整无损,对全单位资产进行全方位、多角度的管理。所以财务人员、资产管理人员要做好固定资产台账工作,了解生产技术设备,要做到全面掌握资产使用情况,进而推动固定资产投资项目工作的正常进行。2.针对于科研项目预算管理而言,需要相关技术部门与其他部门保持密切的联系,保证高度的参与度。科研机构要统一领导预算管理工作,要形成以职能管理为主、科研配合为辅的工作格局,制定分工明确的权责机制。选择专业的预算专职人员,做好技术研发工作的追踪与审查工作,推动科研机构预算管理专业化、规范化目标的实现。

(二)实施科研项目经费预算精细化管理模式,落实好预算执行

1.在科研经费申报过程中,科研单位必须要保证对项目的立项申报高度重视,细化科研经费预算申报、批准程序,对于项目金额较大的部级、省级等重大投资项目来说,科研项目负责人要结合课题研究的实际情况,制定切实可行的总体预算方案,相关专家委员会要及时对申报项目预算进行论证。而且财务人员要与投资项目负责人保持密切的配合,不断细化各个项目投资预算支出科目的具体内容,详细计算每一笔支出数据,做好数据信息的收集与整理工作,满足预算编制精细化的实际需求。2、同时,在科研经费核算过程中,要充分考虑自身单位财务系统特征,将经费预算科目与财务系统的会计科目充分结合在一起,为相关会计报表的直接取数提供相应的便利,还能够使财务人员掌握好预算各个支出科目的具体使用金额,保证后期项目验收与预算绩效考核的顺利实施。预算专职人员要科研项目预算编制中扮演着相应的协助角色,遵守相关法律法规,编制出科学合理的项目预算。在预算执行中,预算专职人员要充分发挥出自身的检查职能,掌握好预算支出的变动情况,确保批复预算、财务制度合理合规支出各项费用。

(三)加大科研项目全面的监管力度,完善职称考评制度

1.要想充分实现科研项目经费效益目标,要建立起全面地监督体系,进一步强化对经费全过程的管理,要对自身行业、主管部门进行科研项目经费的监督与管理,确保每一笔经费都能从财务部门支出,财务部门必须要充分掌握科研经费的具体使用情况,进而有效提升科研经费的使用效率。与此同时,要根据科研项目预算的实际需求来进行各项开支的报销,合理配置科研资产,避免超标开支现象的发生,严厉打击项目经费相互挪用与挤占现象。进一步强化项目成本核算,实施绩效考评机制,确保经费使用效率的稳步提升。2.职称考评制度与科研项目管理工作的联系是紧密联系、密不可分的,可以加强人才的优化配置,充分调动科研管理人员工作的积极性、主动性。科研人员要积极成立职称考评委员会,做到最客观公正的考评。对于科研管理人员而言,要将科研项目立项情况、管理制度建设、后期推广应用等指标纳入到系统考评中,为科研管理人员营造良好的发展空间,进而推动科研项目管理工作的顺利进行。作为科研院所的财务人员和预算管理人员来说,应该深入到固定资产投资项目的一线,熟悉业务,打破界限,掌握项目的管理程序,以便于预算指标批复和调整工作的正常进行。3.除此之外,要将预算管理与考核评估相结合。在科研院所项目投资预算管理中,还必须要配备相应的考核制度,使预算管理更具规范性、标准性。将预算管理完成与执行情况共同纳入到现代院所评价指标体系中,做到事前有要求、事中有监督,事后有考评。通过加强考核,将预算管理工作加以严格的落实,进而确保院所整体运行效率的稳步提升。

三、结束语

综上所述,加强科研院所固定资产投资项目预算管理建设是十分必要的,能够有效提升科研院所的经济效益与社会效益,对科研研所的整体发展产生了极其深远的影响。因此,科研人员要提高对固定资产管理的重视程度,实施精细化预算模式,加大对科研项目的监管力度,规范科研经费的使用,加快投资项目预算管理进程,并且要实施考核评估机制,增强相关人员在预算管理建设中的积极性与主动性,进而促进科研院校又好、又快地发展。

作者:韩悦 单位:中国航天动力所

参考文献:

项目预算论文篇(2)

1.1促进企业经营决策的科学化,提高企业综合盈利能力。

为能实现预期利益,企业管理者会考虑对有限的资源在各种不同用途方面的配置预先做出合理的规划,把涉及企业目标利润的经济活动连接在一起,使影响目标利润实现的各因素都发挥出最大潜能。编制各项预算时,必须把握市场动向,着眼企业全局,科学地进行预测,努力使决策达到科学化,使企业的行为符合市场的客观需求,更进一步地提高了企业的综合盈利能力。

1.2明确工作目标,激发工作积极性。

目标利润是通过预算分门别类、有层次地分解到各职能部门,并延伸细化到每一位员工,这些目标就成为他们在特定期间的具体工作目标。各部门都了解把握了本部门的经济活动与整个企业期望获得的利润之间的关系,促使职工想方设法从各自的角度为完成企业的目标利润而努力工作。

1.3协调各部门的经济活动。

企业内部各个组织机构的业务内容都具有相对的独立性,他们必须协调一致,才能保证目标利润的实现。目标利润是管理过程中的一条主线,使各级各部门都能了解到本部门在全局中所处的地位和作用,看到自己部门的活动与其他各部门之间的关系,并充分估计可能产生的障碍和阻力及薄弱环节等,以便区别轻重缓急,从而达到经济活动的协调一致。

1.4强化企业管理中的控制工作。

实施以目标利润为导向的企业预算管理,控制贯穿于管理的全过程,是一种全员、全过程的控制。预算本身就是一种硬性约束。该控制过程主要包括预算编制、经济活动的状态计量、实际与预算的比较以及两者差异的确定和分析、制定和采取调整经济活动的措施等。在整个预算制定、实施的过程中,企业的控制工作得到了进一步强化,认真制定并严格执行预算是企业实现目标利润的根本保证。

二、工程预算中存在的主要问题及原因

目前许多工程出现了投资失控,概算超估算,预算超概算,结算超预算的情况,究其原因,主要体现在以下几个方面:

2.1.随着我国基本建设管理体制改革的不断深入,地区建筑市场的壁垒已被打破,异地承揽或跨行业承揽建筑工程设计、施工的单位和企业逐年增多。由于我国现行的预算定额、取费基础、取费标准和预算编制的规定,各地区及各行业有所不同,致使一些跨地区跨行业承担建筑工程设计与施工的企业不甚了解工程所在地的有关规定,在实际编制工程预算中,常出现差错。

2.2.由于社会的进步,在建筑领域新技术、新材料、新工艺、新结构不断涌现,编制预算时,需要经常进行定额换算,但由于我国现行的工程预算确定方法多为静态、滞后的方法,定额单价通常是以几年前人工、材料、机械台班价格的统计为基础,并且新增补的定额往往缺少代表性,这就造成了工程量计算取费的差错。

2.3.我国现行的预算管理大多是处于阶段性的管理模式,缺乏建设项目全过程综合管理的意识。建设单位、设计单位、施工单位缺乏统一的造价管理目标和相

互沟通,工程监理单位往往只局限于施工阶段的质量与进度管理,很少介入投资决策分析。设计单位在设计阶段虽做了工程概算甚至细化到预算,但由于缺少对设计方案造价指标的控制约束,导致设计保守、投资偏高。

2.4.施工阶段设计变更随意性大。工程项目应该经过严格的可行性研究和投资额度的审批程序,其工程造价的控制该按批准的投资额度,把工程建设实施中各阶段的工程造价实际发生额度控制在限额以内,强调精心准备、科学合理地组织实施,严格地监控。但很多建设单位急于项目的开工,又没有做好必要的准备,对投资额度的要求,建筑标准的把握,设计深度的审查,招标文件和承包合同的合理与完善程度没有严格把关,造成边施工边变更,对施工中的工程想改就改,有的项目一改再改,对更改的必要性和合理性没有监督,对更改造成的损失没有相应的责任制约。

2.5.现行工程建设的设计与招投标制度管理中存在漏洞。限额设计未能得到全面推行,设计工作没有得到应有的重视和监督,建设单位没有采取应有的措施促

使设计单位去精心设计和限额设计,大量的工程项目没有推行设计招标,没有去优选设计方案。不少设计单位管理体制不完善,片面追求设计的工作量和经济效益,缺乏精品意识。同时,在现行的管理体制下,一些承发包单位在编制标底或投标报价时,故意压低或抬高工程预算造价,使一部分工程项目的造价偏离了正常的社会平均水平。

2.6.算管理人员素质较差,不能适应造价管理工作的需要。具体表现为:一是专业技术素质差,不能独立果断地处理复杂的工程技术经济问题,投资预控能力差,大量的工作仍停留在事后处理阶段;二是不能组织协调工程项目各主体间的关系;三是缺乏经济和法律知识,处理索赔能力差,尤其是缺乏对国际工程管理中的FIDIC合同条件的理解。

3.加强项目工程预算管理的对策

要使建设工程造价预算得到合理确定,有所控制,就必须在基本建设领域全方位加强工程造价预算管理。

3.1加强工程建设全过程的造价预算管理。

通过对竣工工程经济指标的测算,确定合理的工程投资估算指标和设计概算依据。通过加强投资估算管理和推行限额设计,合理确定工程的静态投资,充分预测动态投资,保证建设项目决策打足资金,不留缺口。加强设计阶段对造价的控制工作。在项目建设过程中和竣工验收时,应注意同设计方案对照检查,对工程造价有较大影响的设计变更,须经原项目批准机关认可,未经批准同意,擅自追加投资、改变设计、提高标准、扩大建筑面积的,审查造价时不予承认,有关部门还应追究责任。

3.2加强工程预结(决)算环节的监督管理。

针对工程预结(决)算环节较混乱的情况,除加强对编审从业人员的工作管理外,还应将此作为建设工程项目执法监察的重点,组织一次工程预结(决)算的检查。

3.3动态造价信息系统的开发与应用是投资控制的有效工具。

3.4推行限额设计,按批准的设计任务书和投资估算,按照批准的初步设计总概算,控制施工图设计。利用价值工程的原理对工程造价进行分解,合理地确定设计方案。结构设计人员在选取梁、柱截面和混凝土强度等级及配筋方面,虽同样满足结构钢度和强度要求,但不同的做法会导致造价的差异。当然限额设计不能一味地考虑节省投资,而应尊重科学,尊重实际,在实行限额设计的同时注重优化设计,兼顾功能提高。

3.5改变设计取费办法,实行设计质量奖优罚劣的制度。

如果设计单位在批准的项目投资限额内,认真运用价值工程的原理,进行多方案的技术经济分析和比较,在保证安全和不降低功能的前提下,通过采用新方案、新技术、新材料、新工艺,达到节约工程投资。按其节约的投资额给予一定比例的奖励;反之,对超投资限额的设计单位给予一定的罚款,做到奖罚分明。

摘要:工程项目管理中的预算管理直接影响到工程的招标、施工价格等方面。本文详细论述了目前工程项目管理中预算管理存在的问题,并提出了一定的解决意见。希望能给广大工程企业一定的帮助。

关键字:工程项目管理预算管理工程造价

参考文献:

项目预算论文篇(3)

0引言

企业全面预算管理是在预测和决策的基础上,围绕企业战略目标,对一定时期内企业资金的取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等所做出的具体安排。财务预算、资本预算、筹资预算等共同构成企业的全面预算。全面预算管理作为现代企业的重要管理工具,有利于增加企业的透明度和提高企业的经济效益。全面预算是各单位、各部门的奋斗目标、协调的工具、控制的标准、考核的依据,在经营管理中发挥重要的作用。

1施工企业全面预算管理的意义

随着市场经济的发展,企业的管理手段也在逐步变化,全面预算管理已成为企业重要管理手段之一。施工企业为实现滚动的可持续发展,更注重“开源节流”,企业实施全面预算管理是“节流”的有效途径。

首先,在市场份额一定、投标报价相差无几的情况下,降低成本费用是提高经济效益的关键。在预算管理过程中,在扩大承揽任务的基础上,企业始终坚持以成本费用控制为重点,从而为直接提高企业经济效益奠定了坚实的基础。

第二,全面预算管理实行程序化管理,通过自上而下、自下而上、上下结合的讨价还价过程,人人参与,将预算指标层层分解,最后落实到各责任单位,将经济效益目标落到实处为提高企业经济效益提供了可靠的保证。

第三,企业预算管理的重心从经营结果、目标利润延伸到经营过程、业务预算和资金预算,并进而扩展到经营质量、资产负债预算和现金流量预算为提高经济效益提供了广阔的空间和时间。

2施工企业全面预算管理中存在的一些问题

2.1对全面预算管理认识不到位全面预算管理是对未来的经营活动进行充分全面的预测,是一项综合的、全面的、系统的管理工作,需要充分的双向沟通以及所有部门的参与。但目前来讲,大部分的施工企业预算管理是由财务部门“一手包办”,单纯为了编制预算而编制预算,没有将预算管理与企业的管理结合起来,没有充分发挥预算的管理作用。由财务部门编制的这种全面预算管理完全是按照国家会计制度编制的,由于部门隔阂或信息不对称造成了全面预算不科学,执行难。导致这种局面的主要原因是企业对全面预算管理概念理解不深,没有把全面预算管理当作一种管理方法来运用。

2.2施工企业传统管理干扰全面预算的执行对当前施工企业来说,大部分企业仍然是分权式的三级管理模式,分(子)公司或项目部在这种模式下有很大的自,只要他们各自能按照所编制的预算完成任务,就能确保公司目标的实现。然而现实并非如此,虽然分(子)公司经理或项目部经理有一定的自,但毕竟是在公司授权下经营,公司领导有时会因考虑企业整体利益而使得部分单位不能按预算执行,分(子)公司经理或项目部经理有时也会以工程项目在施工过程中的一些不确定因素为由,跟公司领导诉苦从而不执行预算。遇到这种情况时,大家认为有无预算无所谓,反正都还是听公司领导的。施工企业这种传统的人性化管理方式,阻碍了全面预算管理的顺利推行。

2.3对全面预算的执行情况没有系统地考评与激励实行了全面预算管理的施工企业仍沿袭传统的管理模式,每年度对分(子)公司或项目部进行考核,但仅限于对实现利润的考核以及上缴公司管理费、职工工资发放情况等方面;预算执行情况只是简单地与预算值进行比较,没有预算分析说明,也没有对预算执行情况一个系统的评价与相应的激励措施。全面预算管理不能发挥其真正的管理作用。

3搞好施工预算管理工作的有效措施

3.1提高人员素质和道德水平提高人员素质,包括业务技能水平和道德素质。预算工作是一项技术水平较高的项目,涉及到多项学科。企业应加强业务人员的技能培训,扩大预算委员会的人员数量和质量。职业道德的监督不能忽略,企业应大力培养职业道德,树立爱岗敬业的优秀典范。自下向上的预算容易发生虚报预算等问题,预算人员虚报有以下两项理由之一:①他们可能会分享奖金。②他们可能会感受到分享奖金的管理人员的压力,虚报预算或操纵成果以使个人或他人利益最大化,是对道德的严重侵犯。

3.2先算后干、干中再算、增创效益工程开工前应认真编制施工预算,计算出单位工程以及各分部分项工程所需的工、料、机以及大型机具数量。施工中,各分部分项工程应按计划投工投料,组织人力、物力,还应积极采用新技术,努力降低成本。市场经济讲求效益,而要提高经济效益,关键是加强企业内部管理。对施工企业来讲,关键是降低施工过程中的人工、材料、机械台班及大型工具的投入。施工预算是根据施工图纸、施工定额和施工组织设计编制的经济文件,是控制工程成本、进行备料、供料、班组核算以及内部经济承包的重要依据,在单项工程或分部分项工程完工后要进行分析,分析实际投入是否超出计划指标。如果超出计划指标,应及时找出原因,提出改正措施,扭转局面,免的一亏再亏。如果没有超出计划指标应总结经验,进一步挖潜更新。总之,要通过及时算帐,做到心中有数,目标明确。

3.3建立施工企业自身的工程预算数据库建立由市场形成价格的新机制,引导施工企业根据统一的办法编制自主的定额,自主投标报价,逐步形成承发包双方通过市场竞争、价值规律以及市场供求的作用,协商确定工程造价。这是建设部、国家体改委全面深化建筑市场体制改革的意见之一。为顺应这种改革,我们注重建立自身的经济数据库。客观上还由于现行的综合预算定额是根据平均水平编制的,并不一定体现各施工企业的实际情况,同时工程造价管理工作又是一项技术性、经济性、政策性很强的工作,有的定额单价还是执行计划价,和市场实际情况有着一定的距离。同时由于施工技术、施工工艺和施工方法等发展较快,大量的新技术、新工艺、新材料和新设备等的推广,造成预算定额相对于这些新的发展而言存在着一定的置后性,如现行预算定额中现场浇捣砼的模板的定额耗用还是松原木,而目前大工程的模板体系基本采用七夹板、钢支撑体系,根据定额计算出来的松原木数量已无太大的现实意义。超级秘书网

3.4以合同为依据计算工程造价工程预算价格除了一些与构成产品实物有直接关系的人工、机械、材料以及管理费用外,还有一些看起来与产品实物无直接关系的费用(实质上是流通过程费用和服务费用),因此工程造价与施工企业根据合同应履行的责任义务有很大的关系。在国外工程合同和工程造价是两位一体的,如英国著名的《JCT合同条件》合同范本,就有《建筑工程标准工程量计算办法》(SMM)与之相对应,在讨论工程造价时沿着“工程合同——工程量计算办法——造价计算办法”这样的思路来进行。

全面预算管理作为强化企业内部管理的一种管理机制,通过预算目标的分解、编制、汇总与审核、执行与调整、考评与激励,将促进企业内部各部门间的合作与交流,减少相互间的冲突与矛盾,明确各部门的责任,便于对责任部门业绩的考核,也便于对企业员工的激励与约束。因而,全面预算管理是一项综合的、全面的、系统的管理工作,需要充分的双向沟通以及所有部门的参与。只有这样,才能充分发挥预算的管理作用,确保企业预期经营目标的实现。

项目预算论文篇(4)

引言:2006年年底中国加入WTO过渡期即将结束,国内建筑市场将成为国际市场的一部分,国内建筑企业在应对本国白热化竞争的同时,还要面对国际建筑业集团的竞争压力。国内建筑业早已经进入了微利时代如何加强管理、降低成本、提高效益以成为摆在建筑施工企业面前的紧迫课题。

导致我国建筑施工企业利润率的原因可以分为两大部分,一是外部环境,如建筑市场不规范,法律法规好不健全,长期存在向企业论摊派,暗箱操作招投标,业主压价拖欠工程款等,另一个原因是企业内部的原因,现代企业制度的建立只落实在企业名称的改变上,从某某工程处改为某某建筑有限公司,真可谓忽如一夜春风来,千处万处变公司。企业内部机制仍然为老一套,官僚作风严重、管理粗放,不重视人才高成本低效益。论文百事通浪费和流失吞噬了企业的大部分利润。

由于外部环境的改变需要政府和企业的共同努力,且不是一朝一夕能完成的事;所以本文将主要从施工企业内部入手来分析怎样加强成本控制,提高企业效益。

1、事前预测分析

1.1知己知彼,一举中标通过进行市场调研对招标人的法定资格和资信能力进行确认,对招标文件经仔细分析研究,已确定其招标的合理性和内容的和发性。在确认之后,企业应该从企业本身出发详细的成本预测分析工作,由企业的财务人员,工程技术人员等部门密切合作,在符合市场行情的条件下充分考虑施工技术、材料价格、和个各项费用的发生的基础上做一份有竞争力的竞标书,争取一举中标。

1.2有理有据,谨慎签约工程中标后,施工合同的签订必须严肃认真。公司必须成立一个有财务技术法律等专业人员组成的合同评审小组对合同文本进行仔细的研究评价。对合同的工期结算方式工程加宽的支付等内容应填写明确以防日后发生争议无理无据,最终签订一份严谨完清晰的合同,为今后双方更好的履行合同奠定基础。

1.3增强意识,提高全员成本控制意识成本控制不仅仅是项目经理和财务人员的责任。而是全体施工人员的责任。成本控制具有综合性和群众性所有的项目管理人员都应该按照自己的业务分工各负其责,只有把所有的参建人员组织起来共同努力才能达到成本控制的目的,用具体的成本控制指标作为其奖惩的依据,在保证质量的前提下节约成本。可以在公司内部签订经济合同理顺公司内部的经济关系,做到各单位之间的相互协调相互制约,则任分工明确权力里利益相配套,总之都要使各参建人员明确自己对成本管理的所负的那份责任,使每个人都抱着对企业和集体负责的主人翁意识为降低成本精打细算,为节约成本严格把关。

2、事中控制管理

2.1强抓材料管理和使用在施工全过程中,材料费占施工总成本的60%左右,施工单位要想控制施工总成本,在材料管理和使用上应引起高度重视,加强管理,减少施工过程中不必要的经济损耗。现在大部分单位采用的是材料采买权归职能部门所有,这种方式在很大程度上减轻了项目部的施工压力和施工负担,但为了更好的发挥职能部门的作用,使工程在低成本投入的情况下顺利完工,建议在项目部工程承包制中,材料采购部门及现场相关人员应做到以下几点:

1、做好材料采购前的基础工作。工程开工前,项目经理、工长必须反复认真的对工程设计图纸进行熟悉和分析,根据工程测定材料实际数量,提出材料申请计划,申请计划应做到准确无误。在材料采购前,材料采购部门应对市场价格进行调查。材料采购人员所采购材料的价格不得突破采购部门的调研价格。可以用定期召开例会对公开材料采购情况,对于用量比较大的钢材、木材、砂石料分别汇报不同厂家的价格和质量,列举出选材使用理由,同时公开厂家的联系方式,以增大监督力度,提高透明度,保证做到“货比三家”优质低价购料。

2、材料的使用在施工过程中要加强材料量的管理施工现场应:①各分项工程都要控制住材料的使用。物资消耗,特别是钢材、木材、砂石料严格按定额供应,实行限额领料。在材料领取、入库出库、投料、用料、补料、退料和废料回收等环节上尤其引起重视,严格管理。对于材料操作消耗特别大的工序,由项目经理部直接负责。具体施工过程中可以按照不同的施工工序,将整个施工过程划分为几个阶段,在工序开始前由工长、材料员分配大型材料使用数量,工序施工过程中如发现材料数量不够,由材料员报请项目经理领料,并说明材料使用数量不够的原因。每一阶段工程完工后,由材料员清点、汇报材料使用和剩余情况,材料消耗或超耗分析原因并与经济责任制挂钩予以奖惩。②也可在项目经理部实行材料包干使用,节约有奖、超耗则罚的制度。③及时发现和解决材料不节约、出入库不计量,生产中超额用料和废品率高等问题。实行特殊材料以旧换新,领取新料由材料使用人或负责人提交领料原因。材料报废须及时提交报废原因。以上所提到的提交的各种申请及汇报材料无须大篇幅编写,简单说明原因即可,但必须提交,以便有据可循,作为以后奖惩的依据。

2.2机械设备的管理根据工程的需要,科学合理的选用机械设备,充分发挥机械的效能;施工过程中,合理安排机械使用的施工段落,以期提高现场机械的利用率,减少机械费成本;定期做好机械的养护,对不在使用的机械及时报停或清退,提高机械的完好率,为整体进度提供保证;同时,公司可以根据自身的机械设备资源建立内部设备租赁市场改变无偿使用的办法,提高设备的利用率和工程项目应计成本的真实性;另外,对于施工现场暂不需用的机械设备可对外出租可以增加机械的利用率和公司的收入,改变以前自己不用别人也不能用的现象。

2.3加强人工费管理,降低人工消耗在承包队伍的选择和管理环节上加强控制,努力降低人工费的消耗,这也是降低工程成本的主要措施之一。承包队伍的选择是人工管理的首要环节,其生产素质的高低与人工单价的高低,影响整个工程质量与成本。故选择一支具有高性价比的承包队伍是降低人工成本的第一步。其次是要根据设计图纸、工程预算、施工组织设计、人工消耗定额和人工市场单位签订责任明确的用工合同,在施工过程中,严格控制定员,劳动定额,出勤率,加班加点等问题;及时发现和解决人员安排不合理,派工不恰当,严格按照合同进行管理和监督控制。同时,还应严格控制零星用工数量,把这部分无收入的成本性开支降到最低点。

3、事后控制和反馈:健全竣工结算,保证款项回收

竣工决算是成本管理的最终结果,也是企业真正实现盈利的关键。保证款项回收是企业为最终应获得劳动成果,是在低价中标承包的前提下,企业价值的体现,因此,应做好以下工作:

3.1要做好工程技术资料的收集、整理、汇总、归档,以确保工程竣工时技术资料的完整性、可靠性。技术资料是否齐全、将影响工程的竣工决算。在竣工决算阶段,项目部将有关决算资料提交预算部门,对中标预算,材料实耗,人工费等进行分析、比较、查漏补缺,确保工程竣工决算的正确性、完整性。

项目部应由专人将决算书在法定时间内送达甲方,考虑到工程施工期间甲方的合作态度及与其的融洽程度,可以采用以下方式送达:一是派专人送达,并让甲方的收发部门签收或直接送给有关负责人员签收。另外可用邮局的特快专递送达,这样具有较高的证据效力,以防甲方拖欠款项。

3.2加强应收帐款的管理工程竣工后要及时进行结算,以明确债权、债务关系。项目部要专人负责与开发商联系,力争尽快收回资金,对不能在短期内清偿债务的甲方,通过协商签订还款计划的协议,明确还款时间、违约责任等,以增强对债务单位的约束力。若甲方有意拖延款项的归还,应该争取公司领导支持,收集施工过程的证据,采取法律诉讼维护公司的经济利益。

项目预算论文篇(5)

当前,随着市场经济的发展,建筑施工企业面临着激烈的市场竞争,企业能否在市场竞争中立于不败之地,关键在于企业能否为社会提供质量高、工期短、造价低的建筑产品,而成本管理是项目施工管理的核心内容。所谓项目管理的成本控制,即在建筑工程项目实施的过程中,对所发生的成本费用支出,有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析等进行科学管理的工作。建筑工程项目成本管理是一个系统工程,它是企业全面成本管理的重要环节,必须在组织和控制措施上给予高度的重视,以期达到提高企业经济效益的目的。

一、建筑工程项目管理中进行成本控制的意义

在市场经济条件下,建筑企业市场竞争的一个主要内容就是建筑工程的价格竞争。加强工程项目成本管理、降低工程项目的成本是建筑企业提高经济效益增强市场竞争力的重要手段,也是深化建筑企业改革,转变企业经营机制、建立现代企业制度的需要。

1.加强工程项目成本管理,是企业利润的重要来源

市场经济条件下,建筑施工企业承揽到施工项目后,只有干得好、管得严、算得细,才能取得最佳经济效益。建筑项目从投标报价、合同的签订,到施工方案的设计、材料采购、人员机械设备的调配等等环节,都应充分考虑成本问题,都要牢牢把握在少花钱多办事的原则。施工企业只有通过施工过程的科学管理,千方百计降低成本,最终获得最丰厚的利润。

2.加强工程项目成本管理,有利于提高项目管理水平

建筑企业工程项目的成本控制是工程项目管理工作质量的综合反映,工程项目成本的降低,表明施工过程中物化劳动和活劳动消耗的节约。建筑企业工程项目的成本控制它既包含了质量的管理、工期的管理、资源的管理、安全的管理,也包含了合同的管理、分包的管理、预算的管理。这些管理共同织就了管理的网络,检验着管理的水平。

3.加强工程项目成本管理,促使企业实施战略性成本控制

在建筑企业管理中,企业战略的选择与实施是企业的根本利益之所在。建筑企业的成本控制首先要配合企业为取得竞争优势所进行的战略选择。尤其在我国加入WTO后,建筑市场全面开放市场竞争更加激烈,这些建筑施工企业对工程项目在安全、质量、工期保证的情况下,严格控制工程成本,争取降低工程成本,才使建筑施工企业在市场竞争中立于不败之地。

二、加强建筑工程项目管理中成本控制的措施

虽然,成本管理是建筑工程项目核算的一个重要环节,施工成本的高低直接关系到工程项目实施的进度和项目的成败,在工程项目管理中占据着重要的位置。但是,目前在多数建筑工程项目的实施过程中,存在着诸多问题,如:成本管理意识不强,成本核算留于形式;管理系统不健全,人员素质不高;材料人工费管理不严,对合同管理存在漏洞等等。建筑企业的最终目标是经济效益最大化,只有牢牢地提高管理水平,控制住工程项目的成本,才能获得更多的利润空间,使自己立于不败之地。

1.完善项目经理责任制,建立成本核算管理体制

要将精益生产管理中的全面质量管理用在工程项目成本管理中,会大大降低工程项目的成本。要强化对工程项目的总体设计。任何一个工程项目,首要的一步是工程项目的总体设计。这要求有经验丰富的不同部门专业人员参与,共同协商。该设计一旦成形,各项工作的日程必须严格按照设计进行,以减少建筑企业的损失。要做好成本预测工作,成本预测是成本计划的基础,为科学合理控制目标成本提供依据。

项目成本管理的关键在于建立项目成本核算责任制,成立成本管理领导机构,建立成本计划、成本控制、成本考核一体的企业内部管理制度,明确机构设置和人员分工,明确奖罚责任制。要加强目标体系动态控制,在施工过程中定期对比、调整,保证目标体系科学合理,控制依据真实有效。

2.加强工程项目实施中成本控制,加强对材料费、人工费的控制

建筑项目要对工程项目成本实行全过程的控制。一要坚持在工程项目施工过程中,生产管理人员严格依据成本控制计划下达施工任务单、各限额领料单,必须做好每一个分部分项工程完成后的验收,以及实耗人工、实耗材料的数量核对,以保证限额领料单和施工任务单结算资料的准确无误。二是在项目施工过程中,还必须注重质量成本的控制,质量成本包括控制成本与故障成本两方面。工程项目和产品不同,如产品发现了质量问题可以退货或更换产品。但是,工程项目一旦出现了质量问题,将会带来返工、赔偿甚至会危及施工人员的生命安全。

施工工程要特别加强对材料费和人工费的控制。材料费的控制包括价格控制和用量控制。通过对市场行情的调查研究,利用电脑和网络技术建立企业内部材料采购对比分析数据库,在保质保量前提下进行买价控制。考虑资金的时间价值,尽量减少资金占用,实行限额领料制度,按定额确定材料消耗量,对超额领用应及时分析原因并加以解决,要合理堆放材料,减少搬运,降低损耗,加强现场材料管理,减少材料成本。要强化人工费成本,要根据工程实际情况,尽量配备高效精干的机构和人员,充分调动人员工作积极性,调整工资分配制度,真正做到劳分配。要合理使用临时工,加强用工管理,要从用工数量控制,有计划性地减少或缩短某些工序的工日消耗量,最终达到压缩人工成本、减少费用之目的。

3.加强施工成本核算监督力度,加强对非生产性开支的管理

要增强成本核算员自身的素质建设和工作责任感。建筑企业应严格要求各工程项目经理部人员认真学习和严格贯彻执行企业制定的施工成本控制与核算管理制度,并严格保持自律,不得利用职权或工作之便干扰成本核算管理工作,使施工成本管理真正落到实处。公司要全面提高核算员的技术业务素质,尽快提高他们的素质,也应制定相应约束机制和激励机制对成本核算员行使职权提供必要的保障。

要控制建筑成本非生产成本和间接费用的控制。针对所有非生产性费用的开支,施工企业管理层应建立有效的非生产性开支审批、报销程序,并结合实际情况对小车油料费、办公费、修理费及招待费进行包干控制。年初制订开支计划,对各项开支要严格事前报告制度和事后审批制度。要精简项目机构,压缩人员开支,行政用办公用品一律要有计划采购,建立台账,进行管理。还要加强风气建设,狠抓享受之风,控制超标准买车、用车等各项开支。要注意分析节超原因,制定相应措施。例如:根据年初预算报表,要针对年度预算的具体指标,着重分析超支过多和节支较多的成本项目。对超支的成本进行详细分解,查找具体超支原因,切实提出改进和控制方法。若节支事例比较突出,对整个工程项目影响较大,其经验应可以予以推广。

总之,建筑工程项目管理进行成本控制和管理,不仅可改善经营管理,合理补偿施工耗费,保证施工企业再生产的进行,而且可以提高效益,提升施工企业整体竞争力。因此,建筑企业要从这个意义上切实加强管理,严格控制成本,不断提高企业管理水平和盈利空间。

参考文献:

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二、分解项目到实施团队

一旦项目实施计划和预算资源配置确定后,接下来的工作就是项目分解到实施团队。项目实施团队的选择将决定着项目实施的效果以及成果应用、成果转换。就一般企业来说,科技项目研究更多注重的是应用型研究,主要集中在新产品开发、老产品维护、工艺技术改进、创新技术推广应用研究、管理技术革新等方面。对于这类研究课题的研究力量主要依靠企业自身的研发团队,其产生方式大概有以下几种:1.项目课题申报人即为课题实施人员。该种方式是自发产生的,也就是项目申报时的组成人员即为项目实施团队。该方式的利在于该团队组成人员比较容易磨合和开展工作,对相关工作的开展比较熟悉,相关研究工作开展会比较顺畅,后期的沟通交流成本比较低。弊端在于该团队只做自己擅长的研究,难以在新的领域取得大的突破,长此以往有可能使得该团队缺乏创新性和战斗力,容易滋生随意而安、不求有功但求无过的懒惰思想和“吃混面”、“搭顺风车”的现象。2.采用内部竞标方式。该种方式不是自发产生的,而是企业通过内部竞标的方式产生项目实施负责人,然后再由项目负责人组建项目团队。引入内部竞争管理机制,项目的申报与实施没有一对一的直接关系。通过该方式可以让一部分有创新、有思想、想做事、敢做事、敢担当的人脱颖而出,新的研究成果、新技术的应用、新领域的拓展等将快速呈现并应用于企业生产经营中;当然该种方式也存在诸如团队人员磨合期长、相关研究课题熟悉时间久、沟通交流成本增加、研发部门内部人际关系僵化等弊端。3.以上两种方式的结合。该种方式考虑了研究实施项目的具体情况,很大程度上可以规避两种方式的弊,发掘两种方式的利。就企业实际管理情况来看,其研究开发项目的范围远比研发部门职责规定的内容要广得多,所以单纯采取第一或第二种方式都不一定适合本企业管理实际,还必须结合项目研究内容、人员构成有选择、有区别地采用具体方式。

三、建立项目分解结构、分解下达预算

对于预算分解下达,可以采用自下而上逐层向上汇总的方式,也可以采用自上而下逐层分解的方式,两种方式的下达结果都是一样的,但总额不能超过企业下达的总预算且每个元素的下级子元素预算之和不能超过其上级元素的预算。总预算可以按年分解、分年实施的方式,以解决项目跨年实施的问题。预算的下达分解只限于项目和元素,对于元素下面的活动(Or-der),不具备预算管理功能,不能对其单独下达预算,但实际业务发生时它会自动往上找其对应的WBS元素的预算。通过项目的分解和预算的分解下达,可以很好地实现科研经费的项目管理和预算管理的有机结合,为项目后期的管理和评价提供很大的便利。

四、预算实施及后期管理

项目前期工作准备与项目结构建立和预算分解下达可以同步开展,两者之间并不冲突。项目研究正式开始后,相关的成本就可以根据预先设计好的WBS进行成本归集。项目预算原则上不允许调整,但在实际研究过程中,经常会出现研究内容增减、研究方案变更、材料价格涨跌等情形,因此导致预算也将随着一起调整,主要存在两种情况:第一种情形:预算超支。总预算超支情形下必须要履行企业内部预算调整流程,按照内部流程完成相关审批后,项目管理人员将其预算补充进去,再分解到相关的WBS元素;总预算不超、单个WBS元素超预算情形下只要相关研究人员提出预算变更需求,项目负责人签字同意后,项目管理人员直接在WBS元素之间调整即可。第二种情形:项目预算调减。总预算调减情形下必须严格履行企业内部预算调整流程,审批后,项目管理人员将其预算进行调减;总预算不变、单个WBS元素调减情形下只要相关研究人员提出预算变更需求,项目负责人签字同意后,项目管理人员直接将WBS元素预算进行调整即可。这样,项目研究合同、阶段性成果、相关技术资料、项目预算及相关变更资料等都可以在WBS元素的相关字段补充完整,以便后期相关资料的查阅和管理。

项目预算论文篇(7)

二、预算目标

(一)项目全周期预算目标项目全周期预算目标包括:项目收入目标、成本目标、现金流目标、变更索赔收入目标。(二)项目年度预算目标项目年度预算目标包括:年度收入目标、年度成本目标、年度现金流目标、已完工未结算目标。

三、预算编制

项目全周期预算和项目年度预算都是以工程量预算为起点编制。项目全周期预算在项目责任成本下达后开始编制,预算期间粒度编制到季度。项目年度预算在年度目标下达后开始编制,预算期间粒度编制到月度,组织粒度编制到作业队,项目年度预算是项目全周期预算在期间和组织上的细化。(一)项目预算编制准备工作项目预算编制前,项目部应优化施工规划、制定资源配置计划与方案,包括施工措施、进度计划、资源配置明细表。并以总进度计划为基准,将初始合同工程量以月度为单位、整个合同期/预算年度为预算期进行分解编制初始合同工程量完成计划表,根据初始合同工程量完成计划表和合同价格编制项目预算。(二)项目预算管理模式项目全周期预算+项目年度预算+季度滚动预算1.项目全周期预算编制粒度:项目部/分部分项/季度/科目2.项目年度预算编制粒度:项目部/分部分项/月度/科目3.项目季度滚动预算编制粒度:作业队/分部分项工程量/月度/科目;滚动周期:季度;滚动长度:3个月;滚动条件:在年度目标内进行预算滚动;滚动内容:根据项目目标完成情况和实际资源情况及时更新月度产值预算、收入预算、工程量预算、成本预算、月度资金预算。项目全面预算应把分部分项工程量预算、成本预算分解到作业队。(三)项目预算编制逻辑和内容1.产值、收入及回款预算产值由预计的验工计价预算产生,收入预算由预计的施工进度预算产生。回款预算由预计的收入和回款期预算。2.直接成本预算直接成本预算以工程量预算为起点,根据当期预计完成的工程量和工程量所对应的人工、材料、机械施工定额得出当期的直接成本预算。当期计划完成的工程量*工程量定额(工、料、机)=当期直接成本3.间接费用预算根据现场管理费标准、资源配置、期间来预算现场管理费。4.资金预算资金预算包括资金流入预算和资金支付预算。资金流入预算主要是业主拨款现金流入,包括业主预付款现金流入、前期结算工程款本期拨入、本期结算工程款本期拨入三部分,后两种根据预计业主确认的产值和预计回款期、回款比例来计算。现金流入=业主预付款+前期结算本期拨入+本期结算本期拨入。资金支付预算包括分包队伍的资金支付、材料采购资金支付、设备采购资金支付、设备租赁资金支付、现场经费支付和上缴收益支付等。根据需支付金额和付款周期、付款比例计算。

四、预算执行控制

工程项目全面预算执行控制实行分级管理,由项目部和上级预算管理单位共同控制,项目部负责对项目成本预算执行的现场管理控制,上级管理单位对预算执行过程进行控制,控制对象、控制内容、控制依据和控制周期如下图所示:

五、预算监控分析

项目管理通常重点监控分析项目进度情况和项目成本执行情况。项目成本预算主要对以下三个指标做差异分析(一)已完工程预算成本:以期实际完成工程量和预算单价计算得出。(二)已完工程实际成本:取自本期实际完成工程的核算成本。(三)计划进度预算成本:以本期预算完成工程量和预算单价计算得出。已完工程预算成本和已完工程实际成本进行对比分析,主要分析本期项目成本的执行情况。已完工程预算成本和计划进度预算成本进行对比分析,主要分析本期项目计划进度执行情况。对比分析后,对差异采用逐层深入、层层递进的分析方式,分析维度可以从科目维度、组织维度、期间维度进行多维度分析,从财务数据穿透到业务数据和业务行为。找出原因进行及时调整和采取纠偏措施。现金流管理可以从营业收入分析、到应收账款分析、到存货余额分析、再到已完工未结算分析。

六、预算调整

预算调整为项目预算目标的调整。项目预算一经确定后一般不予调整。当发生导致预算编制基础不成立或导致预算执行结果发生重大偏差的,如:重大自然灾害影响施工生产、宏观政策或者市场环境发生重大变化、合同发生重大调整等不可抗拒的原因,项目部提出申请调整预算。预算调整必须经过严格程序和授权审批。

项目预算论文篇(8)

(1)多项目视角下房地产预算是一种战略方式

为企业下一步能够更好运营制定一套成功的战略方案,降低企业成本费用,提高项目施工进度,加强企业核心竞争力。

(2)通过多项目视角下的预算管理

能够使企业进行科学合理的项目资源协调,解决资源冲突问题,实施资源合理分配与共享,提高资源利用率。以良好的资源配置保障项目进度,确保项目施工顺利进行,以此来提升企业的经济效益。

(3)多项目视角下的运算

能够使项目预算进一步的协调与平衡;并且企业的整体预算可以根据多项目预算结果进行规划和落实,使企业的工程项目进行最优组合,这样,不仅可以降低企业各类风险,还能充分发挥企业优势。(4)多项目预算视角下的预算编制、协调、平衡过程也是一个评估经验风险,可以优化企业的资源配置和业务流程。

二、多项目视角下房地产预算管理存在的问题

(一)房地产企业缺乏战略统筹

房地产预算管理是一套比较科学、严谨的管理体系,以大量的数据和资料为战略目标,推动预算效果的高效实施,并指引企业长期发展的方向和节奏。但是,从我国目前大多数房地产企业多项目预算的状况和效果来看,房地产企业政策容易多变,存在大量随机应变的权变策略,再加上周期调整,导致房地产企业很难制定出适合其多项目预算管理的发展战略,使多项目视角下的房地产预算管理难以有效进行,造成房地产企业缺乏长、中、短期的战略统筹。

(二)预算管理与技术管理没有紧密结合

房地产企业的管理方案分为两部分,一部分是技术管理;另一部分是财务管理,这两个部分由两个部门进行管理。而这种管理方式,使两个部门彼此之间缺少有效的沟通交流,以至于造成财务人员不了解项目的工程进度,技术管理人员不了解多项目预算的执行情况,导致多项目预算管理难以顺利进行,使房地产企业难以及时发现多项目预算执行与项目进度之间不匹配的问题,造成房地产企业经营决策失误。(三)没有与多项目预算配套的企业文化由于房地产多项目预算管理是一个新管理体系,员工和管理人员对多项目预算没有明确的概念,加上传统预算方式的长期影响,使员工们一时间难以接受这个新体系,而大多数企业往往都是“重编制,轻贯彻”,企业在编制阶段时进行全面预算,而预算目标一旦确定,预算的相关事情都由预算管理部门或财务部门处理,预算考核也只是走走形式,缺少相互间的分析与反馈,总结与创新,使多项目预算管理体系不能深入员工的工作中,以及工作理念中,造成员工对多项目管理没有学习兴趣和探索精神,以至于企业没有形成与预算配套的企业文化。

三、多项目视角下预算管理的改进对策

(一)做好房地产战略统筹工作

在房地产多项目预算管理中,公司应建立成本管理小组和成本控制小组,使他们分别对项目经理部的预算管理实施考核和监督,以此建立起严谨的管理体系,加强战略统筹。企业在接到项目后的当务之急就是调整其战略思想,让商业运营成为整盘的操作纲要,一切的策略都应围绕商业运作的工作开展,包括开发、工程、设计、招商等工作事项,都应围绕着商业的主题展开推进。房地产应保持中心平衡,并在开展多项目数据预算时采用科学管理的方法,对涉及到的相关费用要进行详细准确的核对,保证数据的客观真实性,真正做到实事求是。此外,要想从根本上做好战略统筹工作,除了做好以上所述的操作层面工作外,还需国家有关部门加强政策研究,进一步完善预算标准,要充分考虑地质工作的复杂性,适当增加标准的灵活性。再就是协调政府有关部门争取尽早下达年度项目预算,使多项目预算管理能从根本上做好战略统筹工作,

(二)加强预算与技术管理的相互配合

房地产企业应从两方面加强预算管理与技术管理的相互配合;一方面是加强预算工作与财务工作的结合,预算人员与财务人员的沟通,以及做好交接工作,使财务人员了解多项目的预算组成情况及特点,同时根据财务会计制度的要求,结合本企业的实际情况,制定统一的多项目成本费用科目,明确各科目的适用范围和内容,并建立财务科目与多项目预算的统计表,使财务人员入账时能够做到心中有数。另一方面应做好多项目预算管理与技术管理的结合;从项目立项开始,预算人员就必须介入,深入了解多项目的工作内容,工作量等相关情况,协助项目负责人做好预算,并且企业应加强对项目负责人的培训,提高项目负责人的预算编制水平,是搞好多项目预算工作的重要环节。在设计审查过程中,预算审查专家要充分听取技术审查专家的意见。在项目实施过程中,房地产企业管理人员要不定期的对技术技术与预算管理进行严格检查,使项目运行过程中存在的问题能够及时解决,必要时也可以调整预算。使多项目预算向科学化、精细化方向发展。

项目预算论文篇(9)

1.1项目立项环节

首先表现在地质调查项目的设置上。地质调查工作的内涵是随国家政策和关注焦点而变化的,决不是简单的技术工作类型划分。长期以来,随着国民经济发展进程对基础性、公益性、战略性地质工作的需求以及自然灾害的频发,中国地质调查局在地质调查工作的规划和计划上按照专业设置项目并不断调整。专业的调整影响着项目的设置,项目的设置影响着预算的安排。项目设置在专业之间反复平衡,导致专业划分愈来愈细,项目规模愈来愈小,预算安排越来越困难。其次表现在项目立项的目的上。许多地质调查项目承担单位的基本支出预算难以维持财政供养人员费用。在这种背景下,各承担单位对地质调查项目经费的申请不仅仅是做业务出成果,还隐藏着项目支出预算弥补基本支出预算的目的。虽然地质调查专项经费要求专款专用,追踪问效,并严格规范预算费用科目和内容,但是截留、挪用、挤占、转移屡查屡犯,更有甚者肆意扩大相关经费开支范围,项目经费预算虚假、谎报等现象时有发生。

1.2预算编制环节

一是立项预算编制缺乏统筹规划。地质调查项目“一上”预算编制时间为每年的9月底10月初,编制时间紧、任务重,承担单位难以系统组织论证和编制,单位技术、预算、设备、财务等相关管理部门各自为战,沟通不够,协调不足。预算编制的依据、参加项目的人员、拟使用和购置的设备、委托业务费用等都难以统筹规划。二是有的单位预算编制质量较差。由于一些单位拥有预算资质的人员少,或者有资质的人员调离了业务岗位,不愿意编制预算。个别项目预算由一般业务人员编制后,加盖预算编制人和预算审核人的名章,预算的初审流于形式。三是预算审查不理想。中国地质调查局尚未出台地质调查工作预算专家管理办法,一直以来重视专家的遴选,忽视专家的培训、考核。有些专家对政策和要求学习不够,理解不深,出现同样的问题不同的解释,被审查单位难以辨析;个别专家审查不负责任,只注重预算形式而忽视内容的审查。四是审查结果不落实。按照规定,《地质调查项目立项(评估)预算审核意见书》和《地质调查项目设计预算审核意见书》交项目承担单位和组织审查单位,但是没有要求项目承担单位附在提交到大区、地科院项目备案设计中,大区、地科院项目办也不出示接收证明。在财务检查和经费验收时发现,有的项目承担单位提供的设计并非是按照专家意见修改后的版本,给单位的财务检查和审计工作带来不必要的麻烦和风险。五是预算实施方案粗放。每年预算下达以后,国土资源部要求所属单位上报项目预算实施方案,大部分单位没有细化预算方案,而是简单地将设计预算直接上报,费用开支没有时限和时间安排,资金支付随意,致使预算执行难以预测和控制。

1.3预算执行环节

首先是误解法人负责制。地质调查项目管理实行的是法人负责制。有的单位片面理解这一责任制度,自行制定资金管理政策,将专项资金视为对外创收资金进行管理,计提管理费用、工会经费、职工福利费,列支奖励支出、房改支出,将专项资金净结余视为利润进行分配等。有的单位财务报账采取领导“一支笔”审批,项目负责人只管业务,不管经费,结果是随意列支费用,尤其是难以确认具体支出对象的费用,如办公费、水暖电费、交通费、专用材料和燃料费、维修费、设备购置费、公务接待费等,地质调查项目经费成了单位开支的一个渠道,直至花光为止。有的单位将预算划分为单位控制经费和项目组控制经费,项目组控制经费由项目负责人管理,常常是自己花钱、自己审批,导致支出的不合规,甚至出现现象。其次是随意调整、突破预算。根据《预算法》和《地质矿产调查评价专项资金管理办法》)的要求,预算批准生效后如果没有经过合法程序,不得随意改变用途,不得扩大支出范围,不得擅自调整预算内容。然而在实际工作中,有的单位忽视预算严肃性。历年审计都发现,地质调查项目核算存在列支无预算、超预算的费用。其主要原因是有的单位业务、预算、核算相分割,预算编制后束之高阁,经费支出和预算调整随意,报账把关不严。最后是预算执行考核指标脱离实际。地质调查项目分布在全国各地,东北、华北、西北受气候的影响,野外工作时间一般是4-9月份,当年的10月到第二年的3月份为室内工作时间。每年出野外时是借款的高峰期,进入野外工作区域后,受环境条件影响人员进出相当困难,按月报账无法实现,所以一律要求预算的序时均衡考核不切合实际。项目承担单位为了完成序时考核指标,有些采取非正当的措施,如将项目资金大量借出转到个人银行卡上,委托业务费一次拨出,零余额账户款巧立用途转到基本账户,大量采购物质积压不用等。为个人腐败、委托业务质量失控、资金挪用、资产浪费等提供了条件。

2加强地质调查项目预算管理的对策建议

2014年8月31日中华人民共和国第十二届全国人民代表大会常务委员会第十次会议通过《全国人民代表大会常务委员会关于修改〈中华人民共和国预算法〉的决定》。修订后的《预算法》具有三大亮点:其一,确立全口径预算体系,明确政府的全部收入和支出都应当纳入预算。其二,建立预决算公开透明制度。要求预算公开贯穿工作的全过程,从预算编制到执行、调整、决算以及最后的审计,所有的内容全部公开。其三,健全政府的债务管理制度。这三大亮点,对于地勘单位来讲,全口径预算体系和预决算公开透明制度必将贯穿于单位预算管理的全过程,成为地质调查项目预算管理今后改革的主要方向和内容。

2.1科学设置项目

聚焦需求,综合部署。中国地质调查局新一届领导班子,提出地质矿产调查评价工作要坚定不移地坚持中央公益性地质工作的地位、坚定不移地围绕国家重大需求和国土资源中心工作开展规划部署、坚定不移地加强项目和资金监督管理。地质调查遵循地质工作规律和市场经济规律,按照“计划——工程——项目——子项目”的层次体系部署安排,在计划下设立若干工程、工程下设项目、项目下设子项目,逐级分解目标任务,统筹推进,汇总集成重大成果。已经完成地质矿产调查评价专项的顶层设计,编制了《地质矿产调查评价专项2015—2020年方案》和中国地质调查局28个直属单位的业务职责,从而确定28个单位的规模、专业结构、队伍建设,为今后地质矿产评价调查专项项目设置和预算安排奠定基础,改变项目年年变、预算年年改、目标成果不确定的状态。

2.2优化单位收支结构

公益性地勘单位基本支出不足是现状,项目资金的专款专用是要求。目前地勘单位要保持可持续发展,必须兼顾社会效益和经济效益。通过干好地质调查工作实现社会效益,提升业务能力;通过开拓地质市场实现经济效益,扩大服务领域,以对外创收来弥补基本支出的不足。各单位每年要超前谋划,编制全口径预算,制定年度财政收入和对外创收目标,优化收支结构,提升经济管理的调控能力。

2.3加强预算编制和审查

一是取消项目预算控制数的做法。项目预算编制的方法应该是零基预算法。预算确认程序为:承担单位编制预算——预算专家审核预算——财政部下达预算。建议取消立项时先行下达预算控制数的做法,使项目预算更加科学、准确。子项目应该设置备选项目和待定项目,当项目预算有结余时,安排备选项目;当项目预算不足时,取消待定项目。二是强化预算编制的统筹规划。项目承担单位要加强对项目预算的统一组织和领导。预算、设备、财务等相关部门必须相互协作,与项目承担处室(项目组)共同完成项目预算编制。单位业务主管部门和人事部门统一负责提供参与项目的人员、工作时间、费用标准;财务部门负责提供预算编制的基本依据和续作项目以前年度的收支情况;物业服务部门负责提供水暖电和通讯费的数量和单价;网络管理部门负责提供网点数量和费用标准。三是加强预算编制工作。项目负责人必须参与预算的编制,通过预算编制来优化技术方案;项目预算必须由具有预算资质的人员来编制;预算要经过由财务人员参加的初审;财务负责人必须总体把关,严格审核项目预算。四是建议中国地质调查局对预算评审专家库实行动态管理,建立和完善评审专家的遴选、回避、信用、问责、退出制度。五是建议中国地质调查局完善对项目立项(评估)、设计方案的预算审查和确认。具体程序为:申请单位提交立项(评估)、设计预算——预算审核——申请单位修改预算——大区、地科院项目办出具《预算审核意见书》——承担单位提交备案材料(附《预算审核意见书》)——大区、地科院项目办审核确认备案材料——大区、地科院项目办出具接受备案立项、设计证明材料。

2.4严格控制预算执行

首先细化项目预算实施方案。项目预算实施方案应该根据工作计划进行细化,内容包括费用项目、单位、标准、数量、执行预算、用款计划(要填写到用款月份)。对于设备购置、参加项目人员工作情况、外协经费、出国经费需编制明细表。其次加强法规政策和预算标准的培训。目前竞争性优选项目承担单位工作的开展和优选项目范围进一步扩大,这就要求对承担单位进行不同层次、不同内容的政策法规和预算定额的培训,让他们熟悉地质调查项目和经费管理办法,严格执行政策法规。改变目前只重视项目申请,不重视项目管理;只重视业务开展、不重视经费管理;只重视任务完成,不重视项目绩效的现象。最后合理设置预算执行考核指标。建议由项目承担单位根据自身年度项目工作计划,填报预算执行指标,大区、地科院项目办审核后报中国地质调查局批准。项目承担单位严格执行经批准的预算执行指标,有序安排地质调查工作。

项目预算论文篇(10)

第二条本办法适用于我区各级、各部门用财政性资金安排的项目支出。

本办法所指的财政性资金包括预算内资金、预算外资金和政府性基金等。

第三条项目预算是部门预算的组成部分,是行政事业单位为完成其特定的行政工作任务或事业发展目标,在基本预算之外编制的年度项目收支计划。

第四条项目预算纳入项目库管理。

第二章项目库管理

第五条项目库由财政部门统一规划。财政部门统一制定项目管理的规章制度、项目申报文本(范本)及程序化管理的数据库系统。

第六条项目库分为部门项目库和财政项目库。

部门项目库由各部门按照项目管理的原则,结合本部门特点,对所属单位申报项目进行筛选排序后设立,由负责本部门预算管理工作的财务主管机构进行管理。

财政项目库由财政部门根据项目库管理的原则,按照区工作重点,结合财力可能,对各部门所报项目进行筛选排序后设立,由财政预算管理部门进行管理。

第七条项目库管理应当遵循下列原则:

(一)统一规划原则。区财政局统一制定项目库管理的规章制度、办法、项目申报文本(范本),进行统一规划。

(二)分口管理原则。各部门和财政局按照规定对各自设立的项目库实行分口管理。

(三)合理排序原则。项目库中的项目应当按照轻重缓急进行合理排序。

(四)科学论证原则。列入项目库中的项目,要运用科学合理的方法进行充分论证。

(五)滚动管理原则。项目库中的延续项目和当年预算未安排的项目实行滚动管理。

第八条项目库应体现预算内外资金统筹安排的要求,对申报项目在经过项目可行性论证、财政投资评审和严格审核的基础上,按照轻重缓急进行排序,并结合当年财力状况,优先安排急需、可行的项目。财政部门对纳入当年预算的项目的实施过程及其完成结果进行绩效考评,追踪问效。

第九条项目的排序

各部门和财政部门对申报项目进行可行性论证、投资评审,经严格审核后,按下列原则排序:

(一)专项资金项目以管委会已确定的项目优先安排。

(二)各部门、各单位为完成其特定的基本建设任务或社会经济发展目标的项目,根据轻重缓急,择优遴选排序。

(三)政府有特殊规定的项目,可按照本规定的原则进行管理,并纳入财政项目库。

第十条项目库实行滚动管理。当年预算未安排的项目滚动转入以后年度财政发放。

第三章项目申报

第十一条申报条件

申报的项目应当具备以下条件:

(一)符合国家有关法律、法规、方针政策和财政资金支持的方向、范围。

(二)全区工作重点及政府在直接关系人民群众生产、生活方面拟办的重要实事。

(三)为完成本单位行政工作和事业发展,需要安排的项目。

(四)有明确的项目目标、组织实施计划和科学合理的项目概算,项目初步设计经过充分的研究、评审和论证。

第十二条项目按照申报要求分为新建项目和续建项目。

新建项目是指本年度新建的需列入预算的项目。

续建项目是指以前年度批准的,需在本年度预算中继续安排的项目。

第十三条申报要求

申报项目必须建立项目申报文本制度。项目申报文本,由项目申报书、项目预算表和项目可行性报告组成。

(一)新建项目必须按照财政部门的要求填报项目申报文本并附相关材料。

(二)续建项目中项目计划及项目概算未发生较大变化的,可以不再填写项目申报文本;项目计划和项目概算发生较大变化的,需重新填写项目申报文本并附相关材料。

(三)各单位应当按照财政部门规定的时间报送申报材料,申报材料的内容必须真实、准确、完整。

第十四条项目申报单位应按照财政部门的规定填报项目申报文本,并报主管部门统一汇总后向财政部门申请列入财政项目库。

第十五条各部门当年的项目预算必须于上年12月1日前申报完毕。

第十六条申报程序

(一)项目单位应当按照预算管理级次申报项目,不得越级上报。

(二)各部门对申报的项目进行审核后,将符合条件的项目纳入部门项目库。

(三)各部门根据轻重缓急对部门项目库中的项目排序后,按照政府预算收支科目类(款)汇总向财政部门申报。

第十七条按照规定属于政府采购的项目,应当编入政府采购项目预算,并按照政府采购的有关规定执行。

第四章项目审核

第十八条项目审核的内容主要包括:

(一)项目单位是否属于区级财政资金支持的单位。

(二)申报的项目是否符合申报条件。

(三)项目申报书和项目申报材料是否符合填报要求,相关材料是否齐全等。

(四)项目的申报内容是否真实可靠。

(五)申报项目设计是否经过论证,项目概算是否完整、合理。

(六)申报项目排序是否合理等。

第十九条财政部门对各部门申报的项目进行论证、审核、评审,对符合条件的项目,经商各部门后,根据项目的轻重缓急按照政府预算收支科目类(款)分部门排序纳入财政项目库。

第二十条对20万元以上或者专业技术复杂的项目,财政投资评审中心组织专家或者委托中介机构进行评审论证;对20万元以下的项目,由财政部门组织相关股室进行论证和测算,并做出是否纳入项目库的评价结论。

第二十一条财政部门根据全区工作重点和部门行政工作任务、事业发展目标,确定当年项目库安排的原则和重点,根据年度财力状况和项目排序,安排项目支出预算。对未列入项目库的项目支出,预算不予安排。

第五章项目的实施

第二十二条各部门应按照批复的项目支出预算组织项目的实施,并责成项目单位严格执行项目支出预算。

第二十三条项目支出预算一经批复,部门和项目单位不得自行调整。预算执行过程中,因项目发生终止、撤销、变更,引起预算调整的,相关项目单位应当按照规定的程序报批;因国家政策调整等特殊因素确需增加项目的,项目申报单位应当按照规定的程序报批,并列入部门项目库和财政项目库。

第六章项目的监督检查与绩效考评

第二十四条区财政局和各主管部门要对项目的实施过程和完成结果进行监督、检查。对违反有关法律、法规和财务规章制度的,要依法进行处理,并对项目实施过程中存在的问题进行汇总,作为下一年度申报项目考评的依据。

第二十五条项目完成以后,项目单位要及时进行验收;并及时将验收报告和决算报告报区财政和审计部门进行依法审计。在项目审计前,项目支出最多不得超过计划的90%。

第二十六条项目完工后,结余的资金报经区财政局批准同意后,可结转下一年度其他项目使用。国家另有规定的,从其规定。

第二十七条对完工项目实行绩效考评制度。绩效考评分为单位自评和财政部门组织评价两部分,评价结果要报区政府及有关部门,并作为安排以后年度项目预算的依据。

第七章附则

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