园艺职称论文汇总十篇

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二、人力资源成本控制与管理在医院管理中的重要作用

人力资源、物力资源和财力资源是医院资源管理的三要素，在现代医院管理理论中，人力资源是最重要的战略资源，在三要素中处于首要位置。“以人为本”的管理思想和理念正越来越多地受到众多医院管理者的认同。随着人力资源在医院经营管理中的作用日益受到重视，客观上要求医院能提供比较可靠的人力资源成本和价值的信息，这既是医院内部经营成果的重要内容，能反映医院财务管理和经济运营实际情况；也是反映医院人力资源管理现状的工具，为提高医院人力资源成本管理效率提供参考和决策依据。因此，通过对人力资源成本进行科学、有效的控制与管理，可以合理配置医院人力资源，优化人员结构，建立人才梯队，从而实现医院人力资源投入与产出效益的最大化。总之，人力资源成本控制与管理在医院经营管理中扮演着十分重要的角色。

三、医院人力资源成本控制与管理的现状

1.对人力资源成本控制与管理的认识存在误区

目前，我国多数公立医院的财务管理者将管理的重点放在物耗成本的控制上，对医院人力资源成本控制与管理的内涵和作用认识不到位。多数医院虽设置了人力资源管理部门，但专业管理人员的配备往往不足，由于缺乏财务和人力资源相关管理专业知识，因此基本谈不上人力资源成本管理。例如：在人才选拔过程中，缺乏整体的谋划，盲目地唯高学历、唯高职称，导致医院付出了高引进成本和高使用成本，但引进人才的专业和技术特长与医院自身的学科发展和实际需求不匹配，造成尴尬局面；员工是医院的宝贵财富，但目前仍有很多医院不能秉持“人事相宜、人尽其才”的用人原则，不关心员工个人的职业生涯，也未将员工个人的职业发展与医院学科和专业的发展紧密结合起来，不能给员工提供施展才华的平台，极易导致员工的流失，不仅造成用人成本增加，更给医院的长远发展带来不良影响。

2.缺乏风险意识，人力资源成本高

造成医院人力资源成本高的因素主要有以下方面。（1）医院管理者缺乏风险意识。由于我国的公立医院是事业单位，一般根据病床数来核定人员编制，因此将人力成本视为医院的固定成本，医院管理者难免会缺少风险意识，未将人力资源成本控制与医院的经营状况结合起来进行风险分析，极易忽略人员成本问题对医院经营绩效产生的隐性影响。（2）开发成本和离职成本高。医院人力资源的特征主要表现为高素质、高知识水平，有较长的准备期，无法简单地从劳务市场获取。医疗行业不同于其他行业，是以人作为实践对象，与人的生命健康直接挂钩，在实践过程中必须保障无任何差错与失误。因而必须要求医护人员有专业化的技能与素养，同时需要不断的继续学习与培训。因此，对人力资源实施连续性投资的期限较长。有些医院很重视对人才的引进，但往往忽略对员工的挖掘和培养，既缺少长远规划，也缺少相应的持续投入。在这种情形下，当出现职工离职时，极易出现人才断档和专业闲置，既影响医院正常工作的开展，又导致人力资源管理的成本加大。因此，人力资源开发成本的损失和因岗位人员空缺造成的高离职成本，是助推医院人力资源成本高的重要因素。

3.缺乏有效的成本控制体系，人力成本管理效果差

目前，我国公立医院人力成本约占医院总支出的30%～40%，远低于医生自由执业的国家。由于缺少一套健全有效的人力资源成本控制体系，医院人力资源成本管理成效不高，具体表现在：人力成本总额逐年攀升，但投入与产出效率不高，员工得到与付出不成正比，关键人才激励失效等。这些势必会导致医院人力资源管理的盲目性，从而进一步提高人力资源成本，形成恶性循环。

4.医院缺乏合理的薪酬评定体系

在人力资源薪酬分配方面，大部分公立医院依照职工的专业技术职称而定，未将实际劳动报酬与其工作数量和工作质量紧密挂钩，薪酬分配体系欠缺一定的合理性。医院缺乏科学合理的岗位价值评价，导致以职称为导向的薪酬制度严重僵化，员工无论到哪个岗位，只要是同一技能等级，其岗位工资的水平就是一样的，严重缺乏公平性，极易导致临床专业技术人员片面追求高职称，而忽视了对专业技术及能力的培养。这样，在一定程度上也造成了人力资源成本的非合理性支出，无法调动员工的工作积极性，导致人才流失，进一步增加了医院人力资源成本。

四、加强医院人力资源成本控制与管理的对策

1.正确认识医院人力资源成本控制与管理的内涵

现代医院管理需要强化成本意识，其中之一是加强人力成本的管理。医院人力资源成本的控制与管理绝非简单的“缩减”，更不是克扣员工的工资、福利，而是要更好地在人力资源成本管理方面做到有效管控，通过精细化、科学化、人文化的管理，实现人力资源的高效开发与有效激励，获取最佳的人力成本使用效益。这里需要特别指出的是，在我国公立医院中，财务人员普遍习惯将人力成本作为固定成本来管理，忽视员工的能动性和创造性，降低了医院的凝聚力。医院的管理核心是人，如果能把人作为一种投资，加以很好地运用和发挥，无疑是最大的一笔财富。因此，医院应努力挖掘人力投入与产出的潜力，以第一资源的高度加强对人力资源的开发与成本管理。

2.优化人员和机构设置，有效控制人力资源取得成本

科学设置工作岗位和配备相应工作人员是削减医院人力资源管理成本的重要举措。重点应做好以下两个方面的工作。一是做好人力资源规划，其核心内容是提高员工个体的工作效率和减少冗余人员，逐步建立以医院发展战略为导向的人力资源规划，从而实现医院工作人员的供需平衡，减少人员短缺成本和过剩成本。二是定岗定编，提高工作效率。根据人力资源规划，确定医院学科和专业发展重点和方向，根据医疗工作的实际需求，分析不同岗位的技能需求，合理安排岗位，合理招聘人才。招聘工作有的放矢，目标明确，自然有助于提高招聘效率，节约招聘成本。

3.健全薪酬激励机制，合理控制人力资源使用成本

传统的财务管理将人视为一种成本，而现代医院财务管理倡导的是把人看做一种充满生机与活力、决定医院未来发展的不可替代资源。因此，在医院的经营管理中，要以人员保护、开发和增值作为工作重点，以投资的眼光来看待在培养、吸引以及使用人才方面的资金投入，建立健全激励机制，充分调动人才的主观能动性，尤其要调动关键人才、学科带头人、业务骨干的主观能动性，使其不断提高医疗技术水平，创造更多的经济和社会效益。相关研究结果表明，当激励有效时，员工的工作潜能可以发挥至其实际工作能力的80%~90%，当缺乏激励时，员工仅能发挥其实际工作能力的20%～30%。可见，对员工进行有效激励是极为必要的。在制定员工薪酬激励机制时，必须遵循按劳分配的原则，兼顾公平与效率，具体分析不同岗位的劳动价值，还要综合考虑行业特点、社会平均工资、同行业平均工资水平、员工的个体期望值，以及医院的经济承受能力和成本效益等因素。在控制人力资源使用成本上，还应注意不要片面唯学历、唯身份选拔人才，坚持以工作能力和业绩作为衡量人才的主要标准，只要是符合岗位所需条件，能胜任本职工作，肯钻研能吃苦，并具有一定创新能力的，就是适用性人才。

4.加强医院文化建设，降低离职成本

医院文化决定着员工的思维方式与行为方式，良性的医院文化不仅可以为医院发展锦上添花，而且具有稳定职工队伍的重要作用。医院文化建设要坚持以人为本，通过对员工思想和行为规范的管理与引导，从道德和伦理上调整医院与社会、医院与医院、医务人员与患者、医院管理人员与被管理者、医院员工与员工之间的关系，达到员工个人成长与医院和谐发展的目的。医院文化在凝聚人心、激励员工、自我管理、自我约束方面具有重要意义，一旦员工认同医院文化，不但不会离开医院，反而会加深对医院的依赖度与信任感，形成较强的凝聚力和向心力，从而可以有效降低离职成本。

篇（2）

记者来到东莞市中医院，在超声室，看见林家东的办公室大门紧闭。医院工作人员称其昨晚值过夜班，今天轮班休息。但有工作人员称下午3点左右见其来过医院一趟，不久便离开。

记者致电该院人事科，工作人员称上级部门刚介入调查，事件尚不明朗。

篇（3）

（二）实行医院全成本核算是公立医院自身发展的需要公立医院作为特殊的事业单位，一方面具有公益性质，应该坚持以患者为中心，以医疗服务质量为核心；另一方面公立医院又是一个独立核算的经济组织，仅靠现有的财政补助远不能满足医院庞大的支出需求。为了生存，医院要有自己的创收途径，要参与到市场竞争中，但是，如果医院片面追求经济效益，以医疗服务费和药品加成作为主要的收入来源，又会导致“看病难、看病贵”等社会问题的出现。所以，医院的增收节支应以社会效益第一作为重要前提，用最低的成本提供最好的服务。同时，随着医疗体制的改革，医院靠收取高额药费维持现状的情况将被改变，为保证其正常运转，公立医院在稳定收入的同时加强成本费用的核算与控制成为医院提高核心竞争力的重要手段。

（三）实行医院全成本核算是改革医保对公立医院支付方式的需要医疗保险费用支付（偿付、结算）是指医疗保险机构按照保险合同的规定，在被保险人接受医疗服务后，对其所花费的医疗费用进行部分或者全部补偿。医疗保险费用支付的具体方法和途径，就是医疗保险费用的支付方式。我国现行医疗保险制度实施过程中，医院承担着提供医疗服务和控制医疗费用的双重任务。医疗费用支付方式就成为调节医疗资源流量的主要手段，对医疗资源和医疗保险资源配置起着导向作用。激励定点医疗机构提高服务效率必须有一个好的医疗保险支付方式，好医疗保险支付方式既能把医疗费用的增长控制在合理的范围内，又能促使医疗保险与医疗服务健康协调的发展。我国现行的医疗保险支付方式已经历了几次调整，合理的、切实可行的支付方式需要公立医院在开展全成本核算的基础上计算得出，全成本核算不但可以为医保支付方式改革提供真实、准确的依据，同时也增加了卫生主管部门在制定病种价格时的话语权。

二、公立医院开展全成本核算的现状分析

（一）公立医院开展全成本核算的认识不足医院领导对对全成本核算不重视，职工对全成本核算认识不足。多年来，公立医院采用差额预算的管理模式，除每年正常的国家财政补助外，还可以争取一部分基建拨款、设备购置等专项经费，造成一些医院经营上没有压力，“重医疗、轻理财”、“重收入、轻支出”、“重投资、轻效益”等情况，医疗资源浪费严重。

（二）公立医院财务人员业务素质参差不齐三级公立医院的财务人员素质一般较高，对新的医院会计制度和财务制度能熟练掌握，基本能够满足医院全成本核算。但大多数二级公立医院财会人员素质较低，财务岗位由非专业人员担任这种现象比较普遍，财务会计基本技能比较欠缺，对新的医院会计制度和财务制度认识和掌握不够，难以满足医院全成本核算要求。

（三）医院的信息化管理系统（财务管理系统、HIS系统等）难以满足全成本核算的需要目前，各公立医院信息化管理系统比较落后，功能不完善。大多数医院的计算机网络各自为政，缺乏统一规划，缺乏反馈式控制，医院财务管理系统独立于其他系统，与成本核算系统、HIS系统等数据没有良好的接口，无法实现数据共享，信息资源存在很大浪费，甚至出现需要手工处理电脑数据的现象，而手工操作严重影响了成本数据的收集、传输、汇总和分析，往往又会导致成本核算工作效率降低，医院成本核算的数据准确性不高，制约了成本核算工作的顺利开展。

（四）公立医院经济管理精细化程度不高公立医院全成本核算作为一项医院内部的经济管理活动，不同于以往医院自行开展的科室成本核算，其成本概念具有更丰富的内涵，它能准确地反映成本状况，为医院的价值补偿、医疗付费标准的制订以及医院经营决策提供重要依据，同时也可以满足政府部门宏观管理的需要，有助于逐步形成社会标准，更好地指导行业管理。全成本核算过程对各级各类科室成本都要核算和反映，但它不是终点，要归集分配到门诊和临床各相关科室，全成本应体现各类科室成本、项目成本和病种成本的全成本。但是，医院全成本核算机构不够健全，医院的科室设置不一致，人员管理与财务的工资管理不协调，后勤管理不够精细等问题限制了全成本核算工作的开展。

三、开展公立医院全成本核算的方法

（一）做好基础工作，做好数据的收集准备

1.在新制度实施前，对医院成本核算所需软件和硬件进行升级和配置，根据医院实际情况选择配置不同的成本核算系统。必须严格按照五大类定义对科室核算单元进行划分，要使HIS系统、财务软件系统、人事工资等系统与成本核算单元相一致或建立准确的对应关系。

2.对医院财产物资进行全面清查，保证账实相符、账账相符。会计和各财产管理部门、会计和成本核算的数据都要进行定期核对，保证数据一致无误。

3.设置财务核算和成本核算账套要注意的问题。“医疗业务成本”下设的科室和往来账科室必须和工资系统管理科室设置一致。“待冲基金”也应设置科室明细（为开展医院全成本核算打基础），“医疗业务成本”和“管理费用”的明细科目设置要保持一致，“医疗业务成本”明细科目可以大于等于“管理费用”明细科目，以确保分摊后的科目对应。

4.对收入和成本数据进行归集。在医院HIS系统的支持下，每一项具体的收费项目都可以与具体的开单科室、执行科室相对应。在进行成本数据的归集方面，主要依据会计凭证，确保每一项支出都能对应到相关科室。对于无法归集到相关科室的支出可设置综合归集部门，再分摊到其他科室。内部服务工作量的数据采集按照“谁受益、谁承担”的原则，将医疗辅助类科室的成本分摊到接受服务的科室，例如，可按各门诊、急诊的人次对挂号室进行统计；可按为各科室消毒的消毒包对供应室进行统计；可按为各科室洗衣的件数对洗浆房进行统计；可按为各科室出车的公里数对汽车班进行统计等等。有条件的医院配置计量设施，如：水表、电表、氧气表等，尤其是用量大的科室应该配置计量表。无法归集工作量的，可以按收入、人员等进行分配、归集。

（二）明确公立医院成本核算的种类根据医院成本核算目的，分为医疗业务成本、医疗成本、医疗全成本和医院全成本。

1.医疗业务成本是指医院业务科室开展医疗服务活动自身发生的各种耗费。不含医院行政及后勤管理部门的耗费、财政项目补助支出和科教项目支出形成的固定资产折旧和无形资产摊销。医疗业务成本=人员经费+卫生材料费+药品费+固定资产折旧费+无形资产摊销费+提取医疗风险基金+其他费用。

2.医疗成本是指医院为开展医疗服务活动，各业务科室和行政及后勤各部门自身发生的各种耗费。不含财政项目补助支出和科教项目支出形成的固定资产折旧和无形资产摊销。医疗成本=医疗业务成本+管理费用。

3.医疗全成本是指医院为开展医疗服务活动，医院各部门自身发生的各种耗费，以及财政项目补助支出形成的固定资产、无形资产耗费。医疗全成本=医疗成本+财政项目补助支出形成的固定资产折旧和无形资产摊销。

4.医院全成本是指医院为开展医疗服务、科研、教学等活动，医院各部门发生的所有耗费。医院全成本=医疗全成本+科教项目支出形成的固定资产折旧和无形资产摊销。上述各科目含义与会计核算口径一致。

（三）公立医院应该建立、健全一套与自身实际情况相符的成本分析、成本管理体系成本分析指标体系主要包括投入分析和产出分析。在投入指标下设计人力资源、物力资源和财力资源3个指标，这3个指标主要是医院在各项经济活动中所需要耗费的成本；产出指标可以分为经济效益和社会效益指标，即医院的经营目标是为了获得一定的经济效益和社会效益。建立、健全医院成本管理系统应该从医院自身情况出发，不能盲目地去制定和执行，保证成本核算工作的规范化、制度化和质量化，保证医院的正常运转和稳定。成本管理系统包括成本预算、成本控制、成本考核和成本分析，通过对成本核算工作的开展和实施，充分利用成本核算数据实现目标成本管理，调动医院员工参与的积极性，把成本核算理念切实贯彻到每一位员工的行为当中。这种机制在一定程度上对员工工作效率和服务质量的提高有很大的指导作用。医院要结合单位运行等相关信息，定期开展对成本核算结果的分析，把握成本变动规律，寻找成本控制的途径和潜力，提出有效管理和控制成本的合理化建议，降低医院运营成本，提高医院的经济效益和社会效益。

四、公立医院开展全成本核算的建议

（一）提高认识，形成“自上而下”自主进行成本管理与控制的完整体系加强对医院领导全成本核算认识的培训，从医院自身情况出发，建立健全医院成本管理系统，树立全成本经营管理理念，建立健全各项规章制度，形成“自上而下”自主进行成本管理与控制的完整体系。通过对成本核算工作的开展和实施，充分利用成本核算数据实现目标成本管理。树立职工成本意识和投入产出意识，是积极控制成本的有效途径，使成本核算逐级扩大和深入，实现从不完全成本核算到完全成本核算的转变。

（二）加强公立医院财务人员培训和引进，提高财务人员素质新医院会计制度下的全成本核算也给财务人员带来了挑战。新形势下，对会计人员应具备的学识水平、专业知识和职业技能的要求越来越高。同时，对财会人员的思想政治素质的要求也越来越高。一位出色的财会人员除了必须拥有扎实的会计理论基础、娴熟的会计实务技能、广博的财经知识外，还必须熟悉和掌握新会计制度及其相关配套操作规程。这样，才能从较高的角度把握会计工作和财务管理的运行规律，才能从繁杂的客观环境中做出正确的职业判断和合理的会计估计，提供真实可靠的会计信息。新制度的推行是一个渐进的过程，这就要求财会人员与时俱进，顾全大局，恪守会计职业道德，以良好的心态、高尚的情操和宽广的胸怀面对新挑战、新问题，积极探讨和创造性地解决难点问题，协助领导决策，当好家，理好财。

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1.医院的价值工程

价值评价是当前人们广泛采用的一种评价方式。对于医院而言，在当前医患矛盾突出的时代，往往也需要进行价值评价，积极改进自身的不足，努力创建适合医院特点的价值工程，提高医院的社会价值，服务于民。为了更好的促进医院的发展，发挥医学的价值，医院的管理者需要深刻认识和运用价值工程理论，提升医院的管理水平。在医院中，运用价值工程就是要使用有限的费用、人力等实现更好的服务，为人们的生命健康、安全发挥更大的作用。医院应用价值工程提高了医院的服务质量，进而能够将自己存在的价值更好的表现出来。在决定医院服务功能水平高低的因素中，往往具有多种多样的因子，这些因子往往涵盖了多方面，但是这些因子都存在一定的主次，因此，运用价值工程就是对决定医院的服务功能水平的因子进行研究，不断加以改进，使医院内部的资源得到合理的配置，发挥最优的功能，如降低医疗器械使用成本、降低人力资源的浪费等。当前，医院的基本功能是向病人群体和社会提供医疗卫生服务，要想实现这一基本功能，往往最直接参与的就是医院的门诊部门。所以，本文以医院的门诊部门为例，研究价值工程在医院管理中的作用。目前，一般医院的门诊部门在实现医院的基本功能方面，还存在一定的问题，并不能深刻地找出问题的原因。笔者认为，对于医院的门诊部门，其工作水平和成效不是简单的只考虑医疗技术水平或者是医院的门诊经济收入，还需要从医院的人文价值方面出发，考虑医院的人文关怀等。因此，可以综合考虑相关因子，进行综合的分析评价。笔者结合自身对医院门诊部门的调查分析，认为在门诊部门的工作当中，影响医院服务功能的因子主要有诊断检查、药物治疗、手术治疗、人文关怀和临床护理，相关因子的功能系数经过计算得到。在影响医院基本功能的门诊部的工作当中，人文关怀是最能影响医院的功能价值的。只有给予病人足够的人文价值关怀，才更能体现出医院的价值，更能展现医学的价值，因此，在医院的日常管理中，应重视医生的人文关怀方面的能力的培养，管理者对医生进行人文关怀，医生对病人人文关怀，社会人士对医生进行人文关怀，这样才能促进医患纠纷的化解，减少医患矛盾，促进医院、医生和社会的和谐发展。

2.总结

医学的价值不仅要具备基本的救死扶伤的价值，还应向人文价值方向不断深化发展。在医院的管理中，重视人文价值的功能，才能为医院价值的体现发挥更大的作用。

作者：赵骞 单位：湖北科技学院人文与传媒学院

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1.2成本控制活动贯穿成本管理的全过程医院在运营过程中，采取开源、节流双管齐下的方法，既勤俭节约，又以本、量、利分析等方法，掌握成本、工作量与收支节余之间的关系，充分利用现有的人、财、物力和职能分工，对日常的医疗服务项目成本进行控制，对医疗服务项目成本的形成、偏离成本计划的差异、差异原因进行披露，并采取适当的措施予以改进，对此期间发生的差异、原因进行汇总，并分析研究，寻求医疗服务项目成本升降的规律性，提出措施，改进工作，达到不断降低医疗服务项目成本的目的。以保证成本预算目标的实现。

1.3成本控制活动的范围凡是成本费用发生的部门、科室、班组有关环节、相关部位，都应属于成本控制活动开展的范围。

2医院成本控制的原则

2.1全员参与，集中统一相结合的原则医院运营过程中，其成本核算与管理是一项专业性很强的工作，必须以专业人员为主成立专门机构，在医院决策层的领导下，统一管理，统一计划，统一制度和统一核算。同时，任何成本都是各责任中心员工开展医疗服务活动的结果，因此，必须由参与这些活动的员工来控制。成本控制的目的就是降低耗费、增加效益，各责任中心参与成本控制的每个人都应自主控制活动成本。所以，成本控制涉及到医院每一个员工，每一个岗位，每个领导及全体员工都负有成本控制责任，成本控制是全体员工的共同任务。只有在分级归口管理原则下，充分发挥全体员工的积极性、创造性和团队精神，才能把成本控制工作做好。

2.2先进技术与传统做法相结合的原则医院成本控制依据的是快速、准确的信息，因此，要设计合理的数据流程、完善的规章制度，并规范正确的操作。医院的成本工作涉及医院的方方面面，是一个复杂的系统工程，为提高工作效率、保证核算信息质量，必须运用各种先进的核算手段，如设计功能齐全、结构合理的成本核算软件，逐步建立成本核算计算机网络，引进先进的成本核算方法和管理理念等。成本核算离不开繁杂的基础数据，基础数据的来源还必须依靠传统的做法，如房屋面积的测量、占用资产的统计，水、电、取暖计量设备的安装及计量等。

2.3因地制宜原则随着医疗市场的发展，使医院进入全面的竞争状态，降低成本、提高效益是医院实现优质、高效、低耗的前提，由于各个医院的级别、所处的地区环境、经济基础、会计核算等方面的不同，造成各医院成本管理的基础千差万别，因此，医院在运营过程中进行成本控制和管理时应根据实际情况，有目的的逐步改进成本核算基础工作，制定合理的成本核算和控制制度。

2.4经济原则医院推行成本控制，其理想是合理使用医疗卫生资源，并获得最大经济效益，而管理的目的也是为讲求经济效益。医院在运营过程中，倘若采取的某项管理措施所带来的效益小于所付出的成本，是不符合经济管理原则的。因此，在成本控制实际操作中，既要勤俭节约，又要充分利用医院现有资源，实现资源最佳配置和最优的经济效益。

.5全面性和责、权、利相结合的原则医院在成本控制时，既要对医疗服务项目成本形成的全过程控制，又要对全部耗费加以控制，同时，还要充分发动每个部门、每个员工参与成本控制。对完成任务好的部门、员工，还要按责、权、利相结合的原则，给予精神的或物质的奖励，充分调动部门和员工的积极性。

3加强成本控制的管理对策

医院成本控制是一项十分复杂的工作，涉及面广，又与医院的各项管理政策相衔接，加强成本控制，必须做好以下几方面工作。

3.1建立健全组织机构，配备精干的专门人员为保证成本控制任务的落实，发挥成本控制的管理作用，医院在运营过程中，应建立适应医院管理的组织机构，其职能配备及划分应科学合理，同时还应具有一定专业知识的专门人员负责此项工作，这是保证医院成本控制实施的有效途径。

3.2完善基础工作成本核算的基础必须是各成本责任中心资产占用清晰、费用开支明确，这样才能对各成本责任中心的成本进行有效归集。医院成本控制工作涉及到医院方方面面，成本核算复杂。为保证成本数据的正确，必须做好基础工作：（1）配备及培训成本中心成本核算人员；（2）做好成本中心房屋、设备、人员等基本资料的统计与核算；各成本责任中心都要安装计量水、电、暖、汽等计量设备或有一定的计算方法对其进行计量。

在做好基础工作的前提下，还必须规范数据流程，如房屋、设备、人员变动信息的报送，消耗水、电等数据统计信息的报送，只有这样，才能保证成本核算的及时、准确、完整。

在做好上述基础工作的前提下，还应对各成本责任中心进行资产清查；建立健全费用开支标准、物资领用消耗标准等管理制度；建立健全成本数据采集、传递、操作流程及标准。

3.3充分利用先进的计算机网络技术成本核算数据处理量大，单靠手工核算不太现实，利用计算机网络，设计合理的核算程序，实现核算数据的资源共享及数据的自动归集，成本核算数据的准确、及时将更能得到保证。

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前言

为加强医院管理，最大限度调动职工增收节支的积极性，每个医院的决策层，在年初都必须要制订医院经济管理方案(简称“经管方案”)。在新的形势下，尽管各大医院都取得了长足的发展，但往往也让医院管理层，感到经管方案越来越难以确定。现就医院经济管理方案的有关问题谈谈笔者的一点初浅体会。

一、制订医院经济管理方案的必要性

1．1国家对医疗体制的改革

随着医疗体制改革的不断深入，国家对医院的投入越来越少，而且对各类医疗服务采取低廉的收费价格，加上在现行医保政策下，超标准费用又得不到补偿，因此，医院入不敷出的现象严重，采取增收节支的措施势在必行。当前医疗行业竞争激烈。每个医院不得不运用激励机制来调动员工的积极性，以获得较好的社会效益与经济效益，相对合理的经管方案(尤其是分配方案)便成了最有效的管理措施。

1．2加强对医院成本核算的重要性

在医院现有的医疗设备中，近6o％为国家无偿投入，不计成本，不计效益。医院“等、靠、要”的思想，尚未从根本上扭转。医院管理者和职工的市场经营意识不强，对医院成本核算的重大意义认识不足。在成本管理中，经常遇到不理解、不支持、不配合，有抵触情绪，甚至持反对意见的现象。有人还片面地认为，医院成本核算仅仅是一种会计方法，是财务部门的事情，是管理决策层的事情，与职能部门、临床科室没有关系。由于存在这种思想，各科室就向医院伸手要设备、要房子。认为设备房屋越新越多就越好。没有爱护、保养资产的意识，完全不考虑投入与产出、成本与效益。面对员工成本意识淡薄的现状，各家医院不能不制订相对合理的经济管理方案，用以加强员工的成本意识。

二、医院经管方案的制订

2．1指导思想和原则坚持社会主义办院方向，严格执行国家物价政策和医保规定，正确处理国家、医院和个人之间的分配关系。根据“多劳多得、绩效优先、兼顾公平”的原则．对创收部门实行成本核算；对行政、后勤部门采取目标管理，以“职务+职称”确定奖金系数，每月民主测评得分付酬的管理办法。

2．2成本核算的考核办法

2．2．1核定科室收入医院严格界定各科室收入．涉及到两个或两个以上科室来完成的收入，采取双方接受的比例核定，做到各科室收入汇总等于医院财务报表收入。确保医院收入既不重计，也不漏计。

2．2．2明确科室支出科室支出由三部分组成；(1)人员支出：含工资、福利、社保等个人所得。(2)公务费支出：含科室材料消耗费、维修费、办公费、电话费、水电费、管理费、公共费用(按科室收入占医院收入比例摊销)等组成。(3)各项折旧：医疗设备、房屋按国家规定的折旧标准，核定各科室每月的折旧额，计入使用科室的成本。

2．2．3科室结余=科室收入一科室支出各科室以结余为基数，按医院核定的提成比，提取科室奖金。科室奖金的计算公式为：科室奖金=科室结余×提成比×质控得分比。

2．2．4临床科室人员奖金的第二次分配医院制订按系数、按任务完成指标分配到人的指导性方案，供科室参考。即护理人员的奖金接系数发放，临床、医技人员的奖金按工作任务的完成情况发放。同样核定系数，此系数根据完成的劳动量计算出来。每个医生当月完成的出院病人数和收入数各占奖金的50％。计算方法：每个医生当月完成的出院病人数除以本科当月的出院病人总数得一个系数，将此系数乘以50％的科室平均奖，等于其医生50％的奖金。用同样的方法再计算医生个人完成收入的奖金系数。得出医生个人另外50％的奖金。用以上方法算出的医生个人奖金，能较客观地反映“多劳多得、绩效优先”的奖金分配原则。

三、讨论

3．1科室之间奖金差距难以协调因为科室业务发展不平衡，必定会出现有的科室奖金较少或没有，有的科室奖金相对较高。面对这种结果，奖金少或无的科室，往往不是找本科室创收不到位的原因，而是说经管方案制订不合理。一是管理费不能提成或比例不能一个样；二是结余提成比例太低或者没有倾向临床不可缺、而又不可能有结余的科室。:

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原来的医院成本核算的方法体系，在管理费用的分摊、成本核算的初次划分、间接费用的分配和医院的财务数据与成本核算数据的匹配等方面存在着重大的问题。这样也就导致了核算之后的数据有较大的出路，缺乏真实可信性。

(二)没有统一的成本核算的定性标准

原来的制度，每个医院的成本核算标准和范围都大同小异。但往往在成本的项目的设置上存在着较大的差别。某些医院在开展不完全成本核算的时候，将直接成本耗费纳入成本核算的范围内;某些医院开展全成本核算的时候，它的范围就包括了直接的成本耗费和间接的成本费用；另外的医院则根据自身的实际情况来制定标准。总之由于具体标准的缺乏，导致了医院之间的没能双方面的比较，也没能为收费和补偿的标准提供行之有效的依据。

二、关于新会计制度下成本核算的新变化

(一)全成本制度的实施

新制度的内容包括医院应该根据具体核算的对象的不同，把成本的核算划分为床日和诊次成本核算、病种成本核算、科室成本核算、医疗服务项目核算这几个方面。核算的对象分为科室、诊次、床次，相对于有条件的医院应该还要以病种和医疗服务项目为对象进行核算，之后就进行多次分配成最终报表。标准的统一使得各家医院取得更进一步的联系，也解决了收费和补偿的标准的一系列问题。

(二)使用新的固定成本的核算方法

新制度增加了累计折旧和固定资产的清理等科目，把原来的固定基金科目和修购基金取消了。对固定资产进行了全方面的折旧，使得资产负债能够更加全面如实的反映医院的实际情况，保证了数据的真实可靠性。

(三)实行新的会计核算基础

过去的制度，以收付实现制为会计核算基础，而新的制度则实行以权责制和收付实现制相结合的方式确立新的会计核算基础。新的制度的实施也实现了会计核算中谨慎性和配比性的原则要求。

三、新会计制度成本核算存在的问题分析

(一)人员缺乏和设施薄弱

医院往往对于这些关注的程度不够，这些就必然导致了全成本核算所需的人员缺乏和配备设施的薄弱。现在医院普遍在自己的财务部门下设全成本的核算部门。而这些又往往不是拥有独立建制的部门，难以形成切实有效的权责体系，不利于工作的开展；与此同时，工作人员不能将财务的核算和医院的业务、医疗业务流程所带来的耗费有效地结合起来，这些都很难进行精确的全成本核算；大部分医院拥有的HIS系统存在着不同程度的欠缺，不能很好的和医院的财务软件地对接，信息无法共享，也就使得全成本核算无法进行。

(二)医院重视程度不够

作为医院的决策者，往往重视宏观的战略，而忽略了微观的全成本核算。在大多数的医院，尤其是公立的，常常希望以质和服务来取胜，相信这些做的就足够了。全成本的核算这些只适用于不好的医院，这些就使得医疗资源过度浪费、成本大幅度提高，制约医院的长期发展。

(三)对全成本核算的理解不足

全成本核算制不仅扩充传统成本核算的范围，而且在系统的层面上，提出了一系列现代企业或者是经济组织在运营上存在的普遍问题。这些都往往是传统概念所没有涵盖的，这也是新制度下全核算成本制的一种创新。全成本核算的主要是以组织自身的整体的资源、整个的核算过程和系统的绩效作为基础来深入研究成本的投出和所带来回报之间的函数量化的关系，最后通过这些函数量化之后的关系来反映现代企业和经济组织所运营中成本控制出现的问题，从而得出解决的对策。但在实际的工作中，存在许多问题，就比如传统习惯和配套设施的不到位或者是缺乏等等，使得医院在成本这块就很难提取和收集，成本核算就只凸显于表层上，没有深入。

四、新制度下全成本核算工作出现问题的对策

(一)加强医院之间网络信息平台的建设

单从工作内容来看，全成本核算算的上是一项十分浩大的系统工程，单靠人力，精确细致的核算工作是难以进行的，这就必须一款优化的全成本核算的软件，来减少人力和物力，提高效率。所以，医院必须考虑到自己的实力和需求，及时的采用先进成熟的成本核算的软件，并且将技术人员的工作和医院的财务软件以及医院的HIS系统有效的结合起来，大大提高医院数据的真实精确程度，并且使得院内的数据可以很好的共享，以提高医院的办事效率来促进医院的很好地发展。

(二)增加全核算成本人员的配备和加大业务的培训力度

全成本核算属于一项较为负责繁琐的任务，并且专业性要求很高，需要全成本核算的人员必须具备的会人员本专业的知识以及能够很好的掌握软件的应用，但更重要的是懂得临床管理。所以，医院在开展全核算成本的同时，需要派一些优秀的人员深入临床工作，通过临床将自己所看到的和学习到的，通过财务核算的方式将具体业务流程所带来的耗费反映出来，这就能够很好地解决财务核算与业务流程之间的计算所带来的问题。最后，财务人员应该向这些医疗流程线上的工作人员传达成本核算的内容和方式，一方面可以减少流程线上一些不必要的成本，另一方面也能保证方案的有效进行。

(三)普遍实行，鼓励全员参与

要想工作能够达到预期效果，全员的参与度是必不可少的，但如果参与性很高，领导又不重视也是难以实现的。所以，这就必须得到领导的重视，领导的重视起了决定性的作用，职工的参与也是必要的保证。按照新制度，就应该将全成本的核算包括进年度的目标考核中，实行严格的奖惩制度，赏罚分明，提升员工的积极性，也使得全成本核算工作得到重视。考核过程中，各个部门应明确职责，相互配合，提高员工的参与意识和参与的积极性。也鼓励领导们以身作则，身体力行，来提升资源的整合度，减少不必要的支出，保证成本的合理性。

(四)资源有效重组，保证资源有效配置

在医院，浪费物料是十分常见的事，物料的领用和分发应该试着要以病人为单位，所有的按照医嘱上的说明，能够很好地做到物料的领用分发和收费消耗的紧密连接，不产生浪费的现象。当然，属于部门公用的物料，应该采取定额的管理制度，能够有效的分发。并且，将医院的物料和本院的计算机系统相连接，进行网络现代化的管理这样在很大的程度上可以避免由于认为所带来的浪费和闲置，或者是一些错收和乱收的漏洞，是的资源能够最大程度上的利用，保证资源的合理配置。

篇（8）

将我院内科、外科、妇科、儿科四个住院科室的患者作为研究对象，共抽取患者372例，其中一级患者163例，二级患者191例，危重特级护理患者18例。6岁以下患者40例，80岁患者以上88例，中间年龄患者244例。术后患者128例，非术后患者244例。选取我院16项常用护理服务项目，具体为静脉输液、静脉推注、吸痰护理、压疮护理、健康宣教、心理护理、监测生命体征、会阴冲洗、床上洗发、中流量吸氧、中换药、雾化吸入、乙醇擦浴、坐浴、灌肠、肛管排气进行成本核算。

1.2方法：

各项护理项目以广东省卫生厅编写的《临床护理技术规范》为标准，并对患者进行满意度调查，以患者满意为合格。记录每项操作每次所消耗的平均时间（一项护理操作由不同年限的护士各进行一次，取平均时间）；另外根据40名护士1年的工资和奖金测算出单位时间护理人力成本（每小时护理人员成本=年人均收入/年人均工作日×8，每分钟护理人员成本=总年薪的人均收入/工作日×8×60，节假日，星期六、星期天除外），按护理人力成本按公式（平均护理项目执行时间与单位时间护理人力成本的乘积），计算出每项目所需的人力成本，并收集研究各项护理操作所需耗材成本，耗材成本按不能收费的材料购进价格+护理设备折旧成本计算。然后将人力成本及耗材成本相加得出护理项目的直接成本，将直接成本与物价部门规定价格进行比较。

1.3统计学处理：

使用SPSS15.0对各项资料进行统计、分析，以P＜0.05为差异有统计学意义。

2讨论

在护理成本核算中，护理人力成本占了非常大的比重，而且，随着物价水平的不断提高，人力成本还会逐年增加，而现行的《中山市非赢利性医疗服务价格》是在十多年前制定的。在研究实施中发现不同级别、不同疾病的患者，即使是同一个护理项目，由于受到疾病的限制、年龄、生活条件、文化差异、护理人员技术水平的影响，所花费的时间也有较大的差别。比如同样是静脉输液500ml，心肾功能不全、新生儿与普通的患者对比，所需的技术难度、观察时间相差甚远，而在收费价格中却无从体现。目前研究表明，目前研究的十六项护理收费价格与护理成本已成倒挂状态。护理材料成本是可控成本，由于现行的《中山市非赢利性医疗服务价格》中除外内容无说明的，不论你使用何种价格的材料，都不允许收费，比如一次性换药包、一次性的灌肠袋，即使患者要求使用，也不能收费，医院为了满足患者需求，提升竞争力只能偶尔使用，这又增加了护理成本。在成本管理上，由于护理项目价格低廉，科室管理者会考虑在不影响护理质量的情况下，遵循以较低成本提供比较优质的护理服务为基本原则，争取患者和医院利益的最大化，能节约的节约，尽量不使用一次性材料，然而这样也无形中降低了患者的满意度。

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二、成本会计核算的原则

医院成本会计核算机制的进一步完善是最为有效的加强经济管理的手段之一。坚持医院成本控制原则也是卫生经济管理的基本原则。而成本控制原则贯穿了整个成本会计核算过程，而经济灵活性原则则是要求各个医院部门都要讲究经济效益。成本控制应当具有一定的灵活性，能够做到随时都能够适应其变化万千的服务市场，灵活性的原则也要求其成本控制系统必须具有一定的个性，不能一刀切，而需要从各个特定的科室以及项目的具体情况，考虑不同的岗位、职务，不同的特点来建立成本控制标准。而成本控制则是医院所有员工共同的责任。只有全体员工的共同努力，才是成本控制能够顺利完成的首要条件。医院全体员工对成本会计核算的高度重视，全力的支持成本会计核算，强化会计核算意识，才能够做到开源节流、堵漏降耗。

三、成本会计核算的特点分析

（一）成本会计核算项目纷繁众多，会计核算难度加大

考虑到医疗机构服务项目、病种的多样性，医院医疗技术的更新、成本变化的加快，都是导致医院的成本会计核算繁琐、复杂的原因。此外，部分公立医院还存在不计成本的资金投入，但是不计效益，会产生不科学、缺乏管理系统的方式，这些所述的原因，会导致成本在会计核算的过程中，其手段、数据以及信息的使用等方面都会相对薄弱，也大大的提高了成本会计核算的难度。

（二）确定其对象与方法的不同性

医院对象以及方法的不确定，不能考虑到各个科室专门技术的特殊性，只能依据管理上的需要而对其加以选择，一般分为医院、科室、项目等等。通过笔者在医院的实践证明来看，医院通常选择的主要会计核算对象是总成本下的医疗服务科室成本，并视为降低可控成本的最优途径。

（三）医院成本项目的多变和不可比性的特征

医院的医疗服务技术与一般的企业产品生产不同，其确定性不明确。各种医疗服务的提供，会因为具体情况有所出入，而出现服务成本差异。就算是对于同一种病症，对于不同的患者，由于医疗方法的不同以及病症程度的深浅，都会导致医疗成本出现一定的变化。另外，其结构也会随着技术的变革以及医疗方式的变化而产生变化。所以，医院在医疗服务中的成本不确定性导致了其成本多变，所以各个医院之间也不存在可比性。

四、目前医院在成本会计核算当中存在的问题

（一）各级管理人员的认识不足

由于各级管理人员的观念相对滞后，其经营、成本的意识不能够适应市场竞争的需求，存在着重医疗、轻理财、重投资、轻效益、重收入、轻支出等一系列的问题。医院长久以来实行预算会计制度，并且采用差额预算补助的方式，而医院有关的财务人员缺乏相应的成本会计核算基础知识，就算是成本会计核算也会出现重视医疗科室成本会计核算的相应管理，而轻视职能管理部门成本会计核算的管理模式；对于直接成本会计核算的管理重视，而轻视间接成本会计核算管理；重视财务会计（这主要是和财务管理人员的有关素质以及业务水平有关。），部分的财务管理人员为了个人的私利，擅自改变其运行的环境，使得财务信息受到了不同程度的影响，从而阻碍了医院的整体发展。

（二）成本管理中存在的弊端

目前，多数医院为了医院的名气、业绩，忽略了医院所具有的本质以及患者的需求与能够承受的经济负担，一味的向着大规模的医院扩展，完全没有考虑医院的成本量以及实际的负荷、运转能力，这样极容易导致医院出现亏损。

（三）医院财务管理内容的问题

目前，很多医院的财务管理的内容都不够明确，而其管理的内容主要包括了物质的筹集、投入资本的回收以及分配、日常资产以及现金成本与损失的管理等等。但是目前多数的医院仅仅是对有形的资产进行日常的监督与管理，忽视无形资产（如科研成果、专利等），导致医院在风险发生之后，才会被动的去考虑、去处理。

五、加强医院成本控制的有效措施

（一）开展全面预算管理

通过预算控制，控制日常运营与财务运作，将医院的财务管理控制在一个合理的水平和范围之内。

（二）严格招标制度，降低采购成本

在设备购置、药品采购过程中，要对招标过程进行合格的监控，做到公平、公正、公开，切实保障患者和医院的切身利益，为社会发展谋取更多的福利。

（三）控制经常性开支

对于医院的经常性开支,要进行严格控制,特别是对于一些规模较大的医院而言,其经常性业务开支是非常大的,所以，做好经常性业务开支项目的控制，对于节约医院成本，提高医院效率，起着非常关键的作用。

（四）加强药品管理，降低药品使用成本

按期对医生的单张处方金额按大小排列，对单张处方金额超过100元的进行公布；加强合理用药检查力度，特别是抗生素使用检查，杜绝药品促销行为，降低药品成本。

六、提高医院财务管理水平的有效措施

（一）要树立医疗服务的意识

医院的财务管理指的是对医院的成本、资产、收入等进行有效管理的经济管理活动，管理目标主要是通过保障医院的财务安全，合理的分配资源来达到最佳化的运行。想要达到以上所说的目标任务，需要医院各级人员树立出医疗服务意识，在医疗服务的过程中不断的对于管理职能进行完善，把握好事前、事中以及事后的医疗服务的监督以及管理。

（二）强化财务成本会计核算

医院的管理模式已从以往的“政策依赖型”逐步转化为“市场导向型”。只有通过建立完善的、健全的医财务管理机制，才能将医院的成本管理加以强化。通过有效利用人力、物力、财力等资源，提升医院资金的实际使用率，为社会提供最优质的服务，最高效的医疗服务。首先，要制定出有效的医院成本会计核算方法；其次，逐步建立健全的医院成本相应的管理制度，进一步建立高效的财务管理系统。通过建立医院成本考核体系，成本分析评价体系和成本信息反馈体系，实现医院对整体成本控制与管理。

（三）重视开发与利用

相对来说，医院财务的内容过于庞大、复杂，所以我们应当重视其财务管理的开发技术，提供对于财务信息的实际利用价值。

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2该院成本控制的现状及影响因素分析

该院目前有关成本控制的方面的不足主要表现在以下几个方面：员工成本控制意识薄弱，对成本控制认识参差不齐；内部财务管理制度不够完善，造成了医院物资的流失与浪费；缺乏很好的监管制度，对医院的医疗器械、药品等物资采购，以及各部门的费用申报、审批等监管不严，使资金不能落实到实处。成本控制除了跟以上因素相关以外，它跟成本控制的分析方法、分析体系以及财务成本管理组织机构的人员布置等有着密切关系。从人员结构上来看，该院目前没有完整的人员录用机制，未设立专门的总会计师的职位，而大多数的参与到成本控制中来的管理者都是医疗技术方面的人员，缺乏对会计知识的了解，因此对成本控制的方向和方法也把握不够。医院不以盈利为目的，因此受到长期计划经济的影响，员工的成本控制意识淡薄，也没有针对性的考评机制，在落实成本控制的过程中往往达不到预期的效果。成本控制分析的体系也相对落后，针对各部门，各个医疗环节的各项信息的录入、处理以及分析的系统尚未开发出来，因此无法给成本控制提供全面、准确的数据依据，从而导致成本控制方向出现偏差。

3加强成本控制的措施分析

3.1培养员工成本控制的意识成本控制的主体是人，培养员工成本控制的意识是做好成本控制的关键。但是医院的不少员工都认为成本控制只是一个财务问题，与自身无关，缺乏成本控制的概念及意识。因此，应该在全院上下广泛地宣传有关成本控制的相关知识，将新医院财务制度进行普及，让相关人员都明确意识到自身在成本控制中的作用，了解到自己应尽的责任和义务，从而培养医院所有工作人员成本控制的意识，积极配合医院成本控制工作的进行。此外大部分的工作人员对成本控制的认识也不够，单纯地认为增加成本只会导致利润的减少。其实在某些方面的投资，虽然会在短期内增加医院的成本，但从长远看却是会给医院带来利润的。所以选择正确的方法进行成本控制也是提高有效性的关键。总之，提高员工成本控制的意识以及普及相关的财务知识，才能有效地进行成本控制。

3.2制定相关制度进行约束成本控制是一项系统、复杂的工作，几乎涉及到医院的所有部门和员工。因此，制定相关的制度进行约束是提高成本控制的有效性的保障。目前，该院在成本控制方面，很多管理层对其认识的程度不一，掌握的专业知识参差不齐，对成本控制的关键把握不够，因此需要相关的制度进行约束。可以通过成本控制的管理制度对成本管理和财务管理等方面进行明确的规定，具体可以细化到各部门的管理者、每个员工的权责划分、奖惩制度等方面。再者还应采取预算管理的方法对各部门的资产及资金流量情况进行控制，重视固定资产以及库存物资的占用比率。医院的成本控制的管理者应该从医院全局出发并结合自身的特点来建立成本控制的体系，对医院的所有经济活动进行事前、事中和事后的全面的成本控制，从而保证其有效性。该院自2013年以来针对药品及医疗器械的采购、各科室对药品及医疗机械的配备比例以及使用等方面都先后制定了相关的条例，并每月对各个科室进行了考核，将结果直接与个人绩效挂钩，有效地降低了药材成本，减少了浪费，实现了成本控制。

3.3健全成本控制组织机构及分析体系设立总会计师的职位，直接对院长负责，并设立责任会计直接对总会计师负责。以科室为单位，每个科室设立一名核算员，对各个科室的与经济活动有关的数据进行收集、分析，并定期地向科主任及财务科进行上报，为预算和成本核算提供准确的数据依据。财务人员根据上报的数据进行科学的整合，分析出成本控制的相关因素影响并及时发现出现的问题并提出改正的措施。因医院各科室上报的数据覆盖面大，具有不稳定性，在进行成本控制的实际操作过程中很难把握，因此必须对其预算进行严格、全面的控制，对成本消耗制定严格的计划，充分把握好在运营过程中的成本变化状态，对各部门的日常消耗活动进行控制，在保证其日常活动正常进行的前提下，充分利用可以重复利用的各项医疗器械等，并鼓励各部门之间加强沟通，有效地实现资源共享。

3.4推动信息化建设信息化建设可以实现资源共享，而且能节省人力、物力，更重要的还能对成本进行实时监控。目前医院各部门的管理学经常各自为战，缺乏有效的沟通，因此不能有效地进行资源共享，这必定会造成一些物资的浪费。信息化建设有效地对医院的资源进行了统一，将医院的物流、财务管理与服务的各个系统相互联系在一起，实现了医院信息管理的一体化，并及时地将医院的库存商品、各科室的药品配备情况等反映出来，有利地节省了医院的资源。信息化的建设还可以采用最先进、最全面的预算系统以满足成本控制科学化及标准化的要求。将各科室的原始数据通过数据库来进行保存和检索，对成本控制的有序进行也起到了引导的作用。因此，推动信息化建设是实行成本控制的一个重要平台。

3.5增加收入，降低成本增加收入，降低成本是实现成本控制的一个重要手段。医院可以通过延长门诊就诊时间，增设门诊服务项目，开设专家门诊，加快住院部床位周转率从而增加患者住院治疗率等手段来增加收入。另外，医院还应提高技术方面的服务，从而降低药材、血氧等成本性收入比。降低成本则可以从鼓励员工节约、控制各个科室的医疗物资消耗量以及药品、器械等物资采购等方面进行控制。医院还可以对其水电成本、医保费用的结算以及新的设备投资等方面来进行严格的控制，从而降低成本。