司机专业技术总结篇（1）

第一，管理及专业技术人员基本情况：至2012年12月31日止，管理及专业技术人才总数为1490人，人才总数与上年同期2393人比较净减少903人。其中本年度增加新招聘大中专学生59人，调入36人；本年度减少退休28人，病亡4人，整建制调出916人，调出50人。

一是管理人员情况：本年度末有管理人员968人，研究生以上学历18人，大学本科291人，大学专科409人，中专123人，高中及以下学历127人；年龄在35岁以下的有187人，36岁至40岁148人，41至45岁177人，46至50岁220人，51岁及以上有236人.

二是技术人员情况：本年度末有专业技术人员1172人，学历为研究生的13人，大学本科342人，大学专科505人，中专164人，高中及以下148人；年龄在35岁以下的385人，36岁至40岁的180人，41岁至45岁的206人，46岁至50岁的202人，51岁及以上的199人；专业技术职务为高级204人，中级职务技术职务的344人，初级职务的382人。

第二，我局管理技术人才队伍素质进一步提高。全局拥有大专以上学历的人数有所提高，高级专业技术人员人数同比持平，主要原因为调出高级管理人及技术人员增多。2012年调出管理和专业技术人员50人。2012年大专学历以上的专业技术人才占专业技术人才总量的73%，比2011年的69%有所增长，截至2012年底，我局拥有研究生以上学历13人。

第三，人才资源结构有待进一步优化。

一是职称结构比有所变化。2012年工程技术人才占专业技术人才总数的56%，2011年为43%，有明显提高，

二是学历结构变动不大。2011年研究生及本科、大专专业技人才占总量的比例分别为1%、29%、43%，2012年研究生及本科、大专专业技人才占总量的比例分别为0.9%、23%、46%。

三是专业技术人员行业结构有所改善。2012年末工程技术、经济会计、政工人员及其他人员占专技人才总量的比例分别为56%、24%、1%。2011年末工程技术、经济会计、政工人员及其他人员占专技人才总量的比例分别为43%、18%、4%。综合比较工程技术人员、经济会计人员同比有所提高，政工人员比去年有所减少。

二、目前我局人才队伍建设存在的主要问题

第一，高技能人才严重不足，阻碍我局科技兴局。我局为解决煤与瓦斯突出、井下水患、薄煤层开采等众多技术难题，近几年利用外出培训及科研攻关、邀请专家、院士来局讲授等方式培养了一批高技能人才，但在质量和数量上还远远不能满足公司的发展需要。

第二，人才外流现象严重，严重影响我们专业技术人才结构。我局井下自然环境恶劣，薪酬水平一直处于同行业劣势，公司没有一个强有力的留住人才的措施，人才管理体制不够完善，人才外流现象相当严重。辛辛苦苦培养出来的人才纷纷外流。2012年我局有50名管理及专业技术人员调出公司外，且流失人员中大多数人才为技术骨干和高级管理人才及专业技术人才。留住的管理技术人员也因为企业缺乏竞争力，以致人才作用得不到充分发挥，使用效率不高。

第三，专业技术人才队伍结构虽有所改善，但年龄结构尚需优化。2012年末专业技术人员中35岁以下人才，只占专业技术人才总量的比率为33%，比重偏小。高级人才中很多已接近退休年龄，有青黄不接的危险。

三、创新人才思路，落实措施，增强企业吸引力

第一，树立人才资源是第一资源的观念。努力营造尊重劳动、尊重知识、尊重人才的良好氛围。坚持用事业留人、用感情留人、用待遇留人。关注他们的思想、工作、学习和生活，使他们工作顺心，生活舒心，奉献全心。加大人才工作宣传力度。充分发挥报纸、广播、电视、网络等各种媒介的作用，积极宣传我局人才工作各项政策措施，使“人才强企”战略深入人心。加强对专业技术人才的职业道德等继续教育培训力度。

司机专业技术总结篇（2）

HY公司人才工作会议上提出实施“人才强企”战略举措，充分认识大力实施“人才强企”战略的重要性和紧迫性。为实现HY公司跨越式发展，公司将以“人才强企”为目标，将人力资源管理工作的重心转移到人才队伍的建设上来，扭转人才不足制约公司快速发展的不利局面，逐步建设好一支结构合理、专业配套、素质精良、满足公司战略发展需要的人才队伍。全面启动人才队伍建设工作，“创新三个机制，建好三支队伍”，创建科学的人才培养机制、选人用人机制、人才激励机制，建设好经营管理人才、专业技术人才和操作人才三支队伍，全面提高各级各类人才的基本素质，推动公司跨越式发展。

一、HY公司人力资源现状分析

1.人员总量和岗位结构分析。如表1所示，截止2012年12月31日，HY公司共有在岗人员263人。在岗人员中，专业技术人员占员工总数的3.8%，显著低于经营人员34.6%和生产技能人员50.2%。

2.人员年龄结构分析。截止2012年12月31日，HY公司在岗员工中31岁～35岁15人，占员工总数的5.7%。公司在岗员工平均年龄39.5岁。预计到2015年共退休11人，到2020年共退休49人，退休人数内退及辅助岗位居多。见表2。

3.人员知识结构分析。截止2012年12月31日，HY公司大学本科以上学历108人，其中经营管理岗位和专业技术岗位人员72人，占66.36%，操作技能岗位人员34人，占31.48 %，辅助人员2人，占2.78%。见表3。

4.专业技术结构分析。截止2012年12月31日，HY公司共有116人具有专业技术资格。专业技术人员中工程类66人，占总数的56.9%；财会类12人，占总数的10.34%；经济类11人，占总数的9.48%；政工类11人，占总数的9.48%；其他类16人，占总数的13.79%。其中高级资格4人，占3.45%，中级资格48人，41.38%，初级资格64人，占55.17%，高、中、初级职称比例为1∶12∶16 。在具有专业技术资格的116人中有16人具有两个以上不同系列专业技术资格。

5.技能人才结构分析。截止2012年12月31日，HY公司共有187人取得技能鉴定证，其中技能岗位117人，管理岗位50人，专业技术岗位5人，辅助岗位15人。技能岗位122人共取得各岗位技能鉴定证242个（取得两证以上人员74人），其中技师证5个，高级证34个，中级证42个，初级证161个，另有6人取得本岗位上岗证。

二、HY公司人力资源存在的问题

1.人力资源结构性矛盾仍然突出。一是缺乏岗位带头人。技师仅有2人，高技能操作人才的总量偏低。在技术含量较高的电气设备维修、自控技术、维修、化验等岗位缺乏带头人，缺乏领军人物。随着先进设备、技术的使用以及现有车辆、设备的老化，各操作技能岗位对能够分析问题、带领员工解决问题的骨干人才的需求越来越迫切。

二是公司从高端专业人才总量、能力等方面与公司跨越式发展的实际需要差距很大，能够满足公司各项业务健康较快发展需要、具备市场意识和竞争能力的市场化人才匮乏。在公司现有专业技术人员队伍中，教育背景、技术背景和专业能力均偏重于安全管理、工程技术领域，现有专业技术人员熟悉日常具体业务，基本能够满足目前常规性工作的需要，但所积累的经验大多限于航油现有业务，缺乏先进的管理理念，缺乏利用先进管理工具、信息工具对信息数据进行深入分析的能力。

三是具备中级专业技术职称的大多集中于中层管理人员，专业技术领域出现人才断档。

2.管理人才数量上基本能够满足公司现有业务需要，但对照公司跨越式发展的要求存在不足。一是中级管理人才平均年龄已经达到40岁，如果未来几年不加大对年轻人才的培养和使用，中级管理人才的老龄化现象将日趋严重。二是中级管理人才的能力和素质还无法满足公司战略发展的需要。公司的目标是到2015年实现跨越式发展，销售量翻一番，成为具有较强竞争力和行业影响力的XX公司。但是受多年计划经济和XX保障性特点的影响，当前公司中高级管理人才视野还不够开阔，思维还比较单一，缺乏市场经济环境下的锻炼，普遍缺乏市场竞争经验、业务拓展经验和突发事务管理经验；市场开拓能力不足、风险管控能力不足、驾驭复杂局面能力不足、与利益相关方关系能力和谈判能力不足。公司目前中高级管理人才的能力和素质与实现公司战略目标的要求有较大差距。

3.后备干部队伍建设亟待加强。随着公司业务的快速发展，需要一批年富力强、懂经营、会管理、善开拓的经营管理人才逐步补充到各级管理岗位中去。但目前公司还没有建立完善的后备干部管理体系，造成后备干部人才不足。一些能力和业绩比较突出的干部，因为缺乏有针对性的、系统的培养过程，工作经历简单，或是缺乏基层或机关工作经验，或是缺乏不同专业的岗位锻炼，很难在短时间内走到更高的领导岗位上去。后备干部建设亟待加强。

三、HY公司人力资源能力建设路径

1.建立科学的人才培养机制。（1）从人才战略高度重视培训工作。“终身教育”“学习型组织”的提法和概念都表明，人力资源的开发和培训已经成为企业增强自身竞争力的重要途径。员工培训是企业风险最小、收益最大的战略性投资。HY公司把对员工的培训工作提升到公司持续发展、做强做大的战略高度进行定位和思考，从公司的长远发展出发规划内部员工的培训计划工作。（2）逐步建立并完善公司人才培训体系。一是，逐步健全并规范培训管理的各项制度，使培训科学化、制度化、系统化。按照“统一规划、分类指导、分级实施”原则开展各项工作，确保培训工作逐级落实到位；利用多种形式开展培训工作。二是，以提高个人素质带动团队素质提高，贯彻“越是骨干越要培训”的理念。三是，逐步建立公司各级内部培训师资队伍，研究建立企业内部培训师制度。包括经营管理培训师、专业培训师、技能操作培训师等；强化培训者培训。四是，优先培训主管培训工作的领导和人员，使他们全面掌握培训管理的各种方法，熟悉各项政策，能够科学、高效地组织本单位的培训工作。五是，做好培训评估工作。对培训项目、培训过程及培训效果进行系统评价，不断提高培训质量。（3）加强各类人才的职业生涯设计。把培训作为员工职业生涯设计的重要内容，做好各类人才的职业生涯规划，特别是要加强公司发展需要的重点专业骨干人才的生涯设计。进一步完善员工年度发展计划，以促进员工的职业发展。在调查的员工职业生涯计划的基础上，制定各岗位族系的职业生涯发展策略，确定员工在不同职系中的发展通路及要求。结合能力素质要求和绩效考核结果，具体分析员工是否符合拟定职业发展的要求及符合的程度。根据分析结果，帮助员工制定具体的年度发展计划。结合员工的年度发展计划，制定针对性的培养方案，将员工发展计划落到实处，并缩短员工发展计划的反馈周期，加强能力提升与绩效改进的实效性。

2.建立有利于优秀人才脱颖而出的选人用人机制。（1）选好人、用好人，主要取决于用人观念和选人用人机制。要建立以公开、平等、竞争、择优为导向，有利于优秀人才脱颖而出、充分施展才能的选人用人机制。坚持德才兼备选人用人，要注重在考核中发现人才，在使用中发现人才的工作机制。

（2）完善干部管理制度，进一步改进干部考察考核的方式方法，采取定性、定量相结合的考核方式，多方面、多层次地听取意见。在干部工作中树立注重业绩的正确导向，建立领导干部能上能下的任用机制，增强广大干部的责任感和紧迫感。研究制定能够体现不同岗位、不同职务特点的考核标准，客观准确地评价干部的工作业绩。

（3）逐步完善岗位任职条件和岗位能力要求。扎实做好“岗位管理科学化”。通过科学有效的“岗位分析评价”工作，建立健全公司各级岗位任职资格模型、岗位说明书以及与之匹配的编制定员、薪资标准、绩效考核制度。推行机关人员执业资格准入制度。制订定性和定量相结合的任职条件，把符合岗位要求，能够胜任岗位工作的人员选拔到岗位上去。

（4）严格编制管理，稳步消化超编职数。采取竞争上岗、增量消化、限龄离岗、内部调剂等方式逐步消化因三产清理、机构合并等原因形成的干部职数超编问题，力争在2015年规划期内完全消化。在超编问题未解决之前，确保干部职数的零增长。

（5）完善岗位选人用人机制，建立公司内部人才孵化机制。继续开展供后备干部挂职锻炼、基层、机关双向挂职锻炼，机关助理轮岗交流等工作；开展人才梯队建设，发挥公司各梯次核心人才中坚力量的作用，建立后备人才的造血机制，解决如何尽快发掘培养新干部的问题；采取竞争上岗、组织选拔、员工推荐等多种方式选拔员工，保证员工队伍的活力和朝气。建立良性竞争机制，实现空缺管理岗位竞争性选拔率达100%。建立管理岗位任职资格标准体系，持续开展管理岗位基本任职资格达标工作。

（6）建立优秀人才信息库。公司对各类优秀人员建立管理档案，记录个人信息及相关的内容。对入库人员分类制定相应管理办法，对优秀人才跟踪考察，考察其专业技能、学习培训和工作表现等综合情况。

3.完善有利于激发人才执行力与创造力的激励机制。（1）继续开展全员绩效考核工作，建立岗位淘汰机制。进一步优化、完善各级各类人员的绩效考核办法，明确绩效考核的标准、程序和考评责任，对员工的行为、能力、业绩（工作量）做出公正、客观、准确、及时地评价。加大绩效结果运用的深度和广度，突出绩效考核的引导作用，建立绩效考核结果运用与员工职业生涯发展深度结合的观念，提高绩效考核结果在评先选优、晋级晋升工作中的比重。充分体现出“干多干少不一样，干好干坏不一样，会干不会干不一样”的激励和约束机制，坚决打破“大锅饭”的平均分配制度。

（2）建立激励政策向重点人才、艰苦地区人才倾斜，向贡献大、业绩突出的人才倾斜机制，营造积极努力、开拓进取、勤奋敬业的良好工作氛围。

（3）建立中青年专业技术骨干人才队伍。制定中青年专业技术骨干人才的条件、标准及管理办法，对专业技术骨干人才在职称评审、干部提拔等方面优先考虑。有计划地培养专业技术带头人。设立人才奖，对有杰出贡献的经营管理人才、专业技术人才和操作技能人才，给予表彰和奖励。

（4）创造良好的人才成长环境。树立公司人才一盘棋的观念，从公司整体战略出发，以公司大局全局为重，加强各单位间人才交流，保证人才流动顺畅。

（5）严格落实航油公司薪酬政策，在员工中普及全面薪酬管理理念，在工资、奖金、福利等外在薪酬以外，逐步建立和完善以优越的工作条件、良好的工作氛围、培训机会、晋升机会为关键要素的内在薪酬激励机制，营造积极努力、开拓进取、勤奋敬业的良好工作氛围。加强福利方面研究工作，着手探索和建立弹利保障体系，以吸引人才、留住人才，支持公司的可持续发展。

4.大力加强三支队伍建设。（1）经营管理人才队伍。一是加大在岗经营管理人才培训力度，主要是加强综合素质和各方面能力的培养。中层管理人员的培训时间每年不少于100小时，加大对中层干部的高层次培养力度。结合任职资格体系建设，开发管理人员能力提升课程体系。以培养复合型人才为目标，加大岗位锻炼力度，制定岗位交流规划，力争2015年，公司7级管理人员具有多岗位部门主管经历的比例达到85%。开辟HY公司优秀干部走出去绿色通道，通过到发达地区、先进公司学习、挂职，拓宽视野，更新观念，增长能力。二是开展岗位锻炼培训经营管理人才。根据公司发展战略需要，逐步设立岗位锻炼的培养岗位，对有能力、综合素质好、敢于管理、善于创新的后备人才有计划地进行岗位挂职锻炼。三是加强任期制管理。全面实行任期制管理，本着“生产单位、机关职能部室正职一般不超过两届（六年）”的原则进行聘任管理，聘任时明确聘用期、试用期；试用期、聘用期结束要对经营管理者进行相应考核、评价。

（2）专业技术人才队伍。落实专业技术人才队伍建设的目标，在急需和紧缺专业岗位引进人才，满足关键岗位人才配备的需要、满足技术改造人才的需要、满足科研和技术创新人才的需要、满足跨越式发展需要，培养一批在专业、科研、技术管理等领域技术精湛、专业精通的高级人才。

一是加快专业技术人才队伍的专业深化培训、转型培训、拓展培训，培养和造就一批复合型专业人才。二是加强专业技术人员考核聘任管理。完善专业技术资格聘任制度，建立和完善一套切实有效的专业技术人才选拔、培养、跟踪考核制度。制定激励政策，鼓励员工参加各类职业资格考试，通过参加社会化的专业培训和资格考试，提高员工履岗任职能力。三是建立专业技术人才职业生涯设计。对专业技术人才与经营管理人才进行分类管理，促使专业技术人才与经营管理人才通道协调发展。健全专业技术人员的岗位序列，建立专业技术人员的职业生涯规划；完善科技创新奖励机制，对在专业领域有突出贡献的人才加大绩效倾斜；改善专业人才成长环境，向他们提供可能的施展才华平台，提供人、才、物支持，提高科技创新的荣誉感和责任感。

司机专业技术总结篇（3）

（1）冗员较多，富余人员分流难。贵电公司经历了3次大的变革、6家公司共存、多家管理、多种制度的改革，造成了部门机构、管理人员偏多；中层管理人员职责交叉重叠；富余人员多且分流安置渠道少、压力大等复杂问题。按集团公司定员定编测算，目前贵电公司各岗位都存在超编现象，特别是从辅业分流回来的后勤服务人员超编尤为严重。随着集团公司全面清理四、五级公司，从辅业分流回来的人员已经无岗位可上，再加上这部分人中女员工偏多、年老体弱者偏多，导致这些人员很难适应生产岗位转岗需求。

（2）缺员严重，专业技术骨干人才少。随着贵电公司机组扩容、技术升级和产业结构调整，公司总体人员虽然富余，但人员专业结构不合理，熟悉大机组、高参数、新技术的专业技术骨干人才短缺，从事燃运特殊工种的人员也严重不足。冗员和缺员之间的矛盾，造成了现在后勤服务岗人多事少工作效率低、生产技术岗人少事多心态不平衡等较为突出的问题，严重影响了公司发展。

2.年龄老化，人员素质参差不齐

由于贵电公司是1978年筹建的老厂，除了建厂初期有大批量的新员工进入外，近年来新进员工锐减，老龄化问题突出；此外建厂初期用工方式以招工顶职补员方式为主，人员素质较低，人员的专业结构严重失衡。目前贵电公司人员状况分析如下：一是贵电公司40岁以上人员已占职工总数的70%以上，平均年龄为44岁，人员年龄结构日趋老化。二是贵电公司员工中技及以下学历占职工总数的44%；而在大专及以上学历中，后期学历又占三分之二，从整体上看，人员素质相对较低。三是员工职称技能结构不合理，技术、技能水平偏低（中级职称人员仅占15.3%，高级职称仅占3.45%，高级技工比例为2%）。贵电公司新生力量得不到持续补充，仅靠每年的自然减员，公司员工年龄结构老化、人员素质结构参差不齐的状况短时间内无法改变，这给现行的人力资源管理带来了很大难度。

3.激励机制不完善，骨干人才流失严重

贵电公司在分分合合复杂的历史背景下，薪酬体制不均衡，生产一线人员和管理人员、行政服务人员工资结构、标准不统一，缺乏系统性，激励导向不明确；同时由于员工职业晋升通道不畅，员工感觉升职渺茫，近年来大专院校毕业生、部分经营管理人才、生产技术骨干人员流失严重。自2004年以来，贵电公司新招聘院校毕业生58人，其中调出及辞职17人，占院校招聘人数的29.31%。自2008年至今，从贵电公司调离、辞职的管理人员、生产技术人员89人，占职工总数的8%左右。

二、人力资源的突围之路

笔者认为要从根本上改善贵电公司人力资源现状，就必须突破重重桎梏，梳理各种关系，构建高效运作机制实现突围。1.精简机构，精心选人自2012年开始，贵电公司根据集团公司和江西公司管控改革工作安排，全面完成了组织机构和人员调整工作。通过此次改革，精简机构，精心选人，优化人员结构。贵电公司减少职能部门管理人员36名，职能部门管理人员占职工总人数比例由改革前的10.52%下降到7.33%，优化了岗位配置，同时采用竞争上岗的方式选拔了一批能干事、肯干事的优秀人才到中层管理岗位和职能部门骨干岗位，激发了广大员工爱岗敬业、岗位成才的工作热情，形成了有生机、有活力的选人用人机制。今后贵电公司将要继续深化管控一体化改革，强化选人用人机制，坚持持之以恒，使之常态化，形成优秀人才脱颖而出的良好局面。2.拓宽分流渠道，优化人员配置冗员问题是贵电公司人力资源工作的难点。由于主辅合并，230名原实业公司辅业人员并入贵电公司后安置在后勤服务岗位工作，造成岗少人多、冗员严重的现象。针对富余人员的工作分流，贵电公司积极探索富余人员分流渠道，对生产和服务岗位人员进行了优化调整。首先，贵电公司全面清理劳务用工，清理后的空岗面向服务岗位招聘。其次，贵电公司根据生产实际情况，认真分析职工队伍素质，开展了与商务运行项目及生产技术相关的多种专项培训，将有技能基础的职工通过专项岗位培训充实到生产一线、商务运行项目及新能源项目。再次，将不能胜任生产现场工作的职工充实到消防保卫等技术含量较低的辅助岗位，替代劳务用工。最后，将通过筛选后留下的人员进一步随岗培训。通过这些分流举措，贵电公司人员配置得到一定优化。3.完善激励机制，用心留人为解决人才流失难题，使员工能安心爱岗敬业，贵电公司应进一步完善激励机制，用心留人。

司机专业技术总结篇（4）

一、“十五”期间中国联通科技创新工作

(一)“十五”期间中国联通制定的科技发展目标与任务

“十五”期间，中国联通围绕公司确定的“建立新机制、建设新网络、采用高技术、实现高增长，发展综合业务”的总体发展战略，制定了公司的科技发展目标和任务：

――建立科技创新管理机制。在公司内部建立权责明确、管理科学、激励与约束相结合的创新管理体制、人才机制和组织架构。

――建设采用先进技术的电信网。建设以大容量光纤传输网络为主体，以宽带多业务承载网为核心，以多元化综合接入网为基础的一体化电信网络。

――加快技术创新，实施创新技术。采用适应市场需求的先进技术来建设通信网络，在大容量光纤传输网上积极采用密集波分复用技术，在多业务承载网上采用IP／MPLS组网技术，在移动通信方面采用CDMA技术并平滑过渡到第三代移动通信，在接入网方面采用光纤接人为主、无线接入为辅的多种技术。

――转化技术优势为市场优势。通过技术创新，提高网络质量、服务水平和业务多样性，实现网上用户、业务收入、利润和公司市值的高增长，质量和服务的高水平。

――研究综合业务新技术发展。最大限度地发展综合业务，发挥公司多业务牌照优势，实现通信资源的合理配置和综合利用，以综合网络向社会提供综合业务服务。

(二)“十五”期间中国联通主要科技创新成就

“十五”期间，中国联通技术创新工作初步形成了有前期技术动态跟踪、热点专题专项研究、技术和商用试验、技术成果提炼和专利申请保护、企业标准制定贯彻、国家和国际标准反馈、新技术新业务推广的相互衔接、相互作用的技术创新机制。中国联通科技创新工作坚持两个重点，一是移动业务，移动通信是公司科技创新的主要领域，如何形成CDMA／GSM差异经营的良性格局，是公司主要工作；二是综合业务和资源综合利用，作为综合业务运营商，中国联通致力于“业务综合发展、资源综合利用”。

1、重大技术成果

中国联通在技术创新工作中，取得了突破性的技术成果。“中国联通多业务统一网络平台”获得“国家科学技术进步奖”一等奖，成为电信行业唯一获国家科技进步一等奖奖励的项目。此外，中国联通还获得了多项重大技术成果。

(1)多业务统一网络平台。中国联通多业务统一网络平台项目是在一个统一的承载平台上实现了可同时提供语音、数据、互联网、视讯会议、可视电话、CDMA1x移动数据等业务的网络。该项目两项技术方面专利已获国家授权，打破了传统电信运营公司一个业务建一个网络的做法，而采用下一代网络的理念和架构，通过建立一个统一网络平台可同时提供多个业务的新的建网模式，为下一代网络技术的发展提供了宝贵的经验。

多业务统一网络平台已得到有效实施，覆盖了全国330个城市，并延伸至美国和香港地区，并与全球的网络实现互通。目前金融界有70％的用户、证券界25％的用户，以及12万多个企业大客户在使用联通的多业务统一平台业务。2000年，联通多业务统一平台当年建设当年开通当年赢利1．7亿元。截至2003年6月底共创收171亿元，利润25．3亿元，上缴税金6．32亿元，就是受到用户肯定的最好证明。

(2)世界风G&C移动双模技术。G&C双模移动通信系统可以使用户仅用一部双模手机就可在G、C两网之间自由切换，享受两网服务。经过技术开发，G&C双模移动通信系统形成了四项技术专利，并在2004年年中率先在全球范围内倡导和成功推出，使人们从单一移动通信时代快步进入到GSM和CDMA两网合一、两网保障、自由切换的移动通信新阶段。G&C双模移动通信系统技术方案受到国家和信息产业部的高度重视，国家标准已全面采纳，成为信息产业行业标准。比起G网或C网单网用户，G&C双模系统用户可享受如下技术优势：更精彩增值服务、更畅通全球漫游、更完善网络覆盖，因此获得很大市场反响，终端曾一度断档缺货。其用户是高端用户，ARPU值远高于一般用户水平，是公司重要的业务增长点。世界风G&C移动双模技术获“中国通信学会科学技术奖”一等奖。

(3)CDMA 1X／HRPD网络、业务系列标准研究。CDMA 1X／HRPD网络、业务系列标准作为我国CD。MA 1x和未来HRPD网络建设运营、设备研究开发、测试的唯一技术依据，在很多关键技术上取得了巨大的突破。其中：①支持3G移动通信系统机卡分离的鉴权和选网方案是在既没有现成的国家标准和国际标准支持，也没有其他运营企业的先例可借鉴的条件下，国内自主创新的技术成果。不仅在国内史无前例，在国际上也是独一无二的。该技术有效地解决了机卡分离情况下由CDMA 1x网络升级到HRPD网络时用户必须更换R-UIM卡的技术问题，填补了CDMA标准的技术空白，居于国际领先和首创地位。②HRPD网络技术体制的制定首次在国内对HRPD网络的组网情况进行规定，其中对于CDMA 1x网络与HRPD网络互操作的规定，解决了两网相互独立，交互困难的问题，大量节省了设备投资。③该项目中所制定的针对CDMA1X／HRPD网络为承载的多媒体业务规范已通过了试验网上进行的业务运行和测试，这些标准的出台使cdma2000技术保持和发挥了其技术的优势，为CDMA运营公司提高和保持市场竞争力，发挥了重要作用。目前，该项目所涉及的系列标准正在指导我国CDMA运营商的选型、组网以及试验网络的建设和测试，并将得到越来越广泛地应用。该项目获“中国通信标准化协会科学技术奖”一等奖。

(4)CDMA 2G／3G机卡分离技术。本技术是为使用CDMA 1X R-UIM卡的CDMA 1X／EVDO终端用户提供EVDO网络的接入鉴权方案。本技术在不影响现有网络的前提下，使得EVDO机卡分离成为可能，使现有CDMA 1x用户不用更换1x UIM卡就可获得CDMA 1x和EVDO两网提供的业务。本项目形成的四项技术发明专利，对于中国联通保持机卡分离的优势、平滑过渡到第三代移动通信具有重要意义，有利于在全世界推动机卡分离技术的发展、扩大机卡分离产

业联盟、CDMA 2000技术的应用和推广，2004年底3GPP2国际标准组织正式了中国联通提交的国际标准，这是中国首次在CDMA领域整体技术方案获国际组织全盘采纳，是中国重要的技术创新工程。由于还没有投入3G商用，公司仅对经济效益进行了初步测算，3G业务实施后，若采用不换卡的鉴权方式，中国联通节省10亿元换卡成本。机卡分离获“中国通信学会科学技术奖”二等奖。

2、新技术新产品开发

“十五”期间，中国联通还组织和实施了一批成效显著的新技术、新产品、新设备重大技术试验项目。承担政府部门统一组织的技术创新项目及产业化示范工程项目，指导和推动了新技术新业务开发与推广工作。主要项目见表1。

(三)形成具有“中国联通”特色的技术创新工作

中国联通在取得重大科技成果的同时，注重总结和积累工作经验和教训，形成了具有“中国联通”特色的技术创新管理工作。

公司原副总裁刘韵洁因在数据通信行业的突出技术成就，成为通信运营业界第一位中国工程院院士。公司还于2002年率先成立了博士后工作站，这是迄今为止运营企业唯一的博士后工作站。

(四)大力实施标准战略与知识产权战略

1、标准战略

随着中国联通企业实力的逐步增强，中国联通逐步扩大了参加行业、国际标准化组织的力度。中国联通2000年初正式加入CDG组织，成为CDG执行董事会成员。2001年，公司正式成为国际电联的通信标准局和无线通信局的部门成员。2002年中国联通加入3GPP2组织，正式成为3GPP2的独立成员，2004年初公司又加入了OMA组织，参与移动业务标准化的制定工作。2004年，公司又加入TMF、MFA等多个标准化组织。此外，公司也同时是GSMA和3GPP2以GSM、WCDMA标准为基础的标准化组织的成员。

为了加强和规范公司日益频繁的涉外标准化工作，作为标准化管理部门的技术部制定了一系列管理制度。2003年底出台《中国联通参加国际组织活动管理办法》，2004年技术部还对工作流程进行规范，了《中国联通行业标准文稿提交管理流程》、《中国联通国际标准文稿提交管理流程》，确定了《国际／行业标准文稿提交报审表》和《国际／行业标准文稿采纳反馈表》。

中国联通自作为独立成员参与ITU国际电联活动之始，在没有独立研究机构的情况下，在运营商历年文稿评比中，曾连续3年获得文稿提交数量第一，2年提交文稿数量第二的优秀成绩。

在企业标准方面，中国联通基本建立了企业标准化体系。公司的322项技术标准，全面指导了公司设备招标、网络建设、业务开通、运营维护和市场经营等各项工作。

2、知识产权战略

公司提交专利申请数量显著增加，2004年以前，公司共提交专利申请5件，而2004年一年提交专利申请20余件，涉及多模式、EVDO等多个方面，更好地保护了公司的核心技术成果。迄今为止公司共申请专利56件，获得授权16件。上述成果很好地发挥了技术优势，取得了较好的社会效益和经济效益。

“十五”期间在专利管理方面完成了建章立制的基本工作，建立了基本的专利管理制度。技术部是公司专利管理的归口单位，同时结合各部门、各专业的力量，成立了由总部各部门参加的中国联通专利工作小组，管理公司专利工作；此外，通过招标选定了公司专利机构，建立了外部和内部相结合的专利管理架构。

公司上下专利保护意识有了很大提高，出现了由部门的一个技术人员申请专利带动部门其他技术人员申请专利的现象，实现了专利申请工作的良性发展；各部门在技术交流前主动要求外单位签署知识产权约定和保密协议。同时，公司陆续处理了各类专利纠纷，如职务发明与非职务发明界定问题、设备采购合同和公司与外单位签署协议中知识产权条款的完善问题、公司侵权受理问题、合同签署前技术合作成果归属约定问题、专利合作和专利共享协议签署问题，初步探索了专利纠纷和调解的解决方式。

通过实施标准和知识产权战略，积累了公司的无形资产，进一步提升了公司的核心竞争力。

(五)积极开展管理创新、业务创新和服务创新

中国联通积极推进管理创新，通过不断完善公司治理结构、用人制度、用工制度、分配制度，健全激励与约束机制，推进企业内部体制改革和机制创新，充分激发企业内部的活力。为适应上市和内部管理需要，并结合电信企业全程全网的特点，中国联通在过去的发展历程中，创新地采取了独特的组织结构，建立了资本运营层面的多级控股结构和业务经营层面的一级法人体制。多级控股的股权结构以及一级法人的管理体制，一方面满足了两国三地不同的资本市场规范和相关法律对中国联通的客观要求，另一方面使得中国联通的经营管理体系简洁紧凑，达到了政令畅通、反应快捷的效果。在用人制度方面，围绕建立公开、平等、竞争、择优的用人机制，根据“内部培养与外部引进相结合”的原则，通过公开招聘和竞争上岗等方式，充实了公司人才队伍。在用工制度方面，中国联通积极稳妥地推行了劳务用工社会化管理。对技术含量低、可替代性强的岗位实行劳务用工社会化管理。员工队伍的年龄结构、专业结构和知识结构更趋合理，实现了减员增效。积极推行劳动合同制，稳妥推进全员竞争上岗、末位淘汰制度，初步建立了“员工能进能出”的制度，改善了队伍结构，提高了队伍素质。中国联通全面实施新的薪酬制度，建立了以岗位评价为基础，绩效考核为依据，岗位工资、职务工资和奖金为主要分配形式，长期激励与短期激励相结合、现金收入与福利收入相结合，以岗定薪、岗变薪变的薪酬制度。

中国联通积极推进业务创新，以快速响应市场，拓展业务种类，不断推出适合用户需要的电信新业务，以差异化业务优势开拓市场。近几年，中国联通开发了基于移动话音、移动数据、固定话音、互联网、视讯网、呼叫中心、集团客户等的新业务，如互动视界、神奇宝典、彩e、定位之星、视讯新干线、丽音街、炫铃、两网通、联通商旅等众多业务门类。使用户获得更大的满意，使公司获得更大的效益。

中国联通积极推进服务创新，不断在服务内容、服务手段和服务模式上取得突破，如率先推出低柜台服务、提供话费详单、会员制客户俱乐部、积分奖励回报制度、上门服务、手机定制、买手机赠话费等服务；推出电话客服、电话营销、网上营业厅、营业厅服务改进等服务，通过开展“心系用户、服务创优”活动，整体提高服务水平，让用户充分享受周到的电信服务。

(六)科技研发

目前，中国联通研发工作分布在多个部门。总部技术部是研发工作的归口管理部门，同时承担部分研发任务，其他的研发力量包括：总部其他部门自身相关的研发力量；各省分公司的研发力量，尤其是上海、广东、浙江和北京分公司都有自己的技术部门；中讯邮电咨

询设计院也是公司研发力量中的一支生力军。

中讯设计院有着多年深厚的通信技术的积累，在同行业中长期处于技术领先地位，拥有专业门类齐全的新技术研发和工程设计部门，包括有线、无线、交换、信息、建筑、邮政、电源七大专业处和技术研发部，拥有员工800多名，并人公司的研发体系并赋予新的使命后将能极大推动公司的技术创新步伐。

(七)产学研相结合

中国联通与高校、研究院所等机构一直进行密切的技术交流和合作。主要的合作模式包括企业技术标准委托和合作、软课题研究、咨询服务等三类；主要内容包括技术标准制定、技术议题研究、公司发展战略咨询等三方面。合作项目取得了很大成效，规范了中国联通网络建设、业务服务和生产经营；对公司重大战略决策和技术路线选择提供了重要的参考。

二、“十一五”时期中国联通科技创新工作的思路与措施

“十一五”时期中国联通的总体战略目标是，实现公司发展模式的根本转型，经济效益稳步增长，差异化优势充分展现，对外合作迈出实质性步伐，综合竞争实力显著增强并跻身世界500强企业的行列。全面建成国际一流的综合通信和信息服务提供商。

围绕实现公司新时期的总体战略目标，“十一五”时期，中国联通将坚决贯彻落实国家科技发展规划纲要以及信息化发展战略的精神，紧紧围绕“全面建成国际一流的综合通信和信息服务提供商”的战略目标，在公司内部营造有利于创新的氛围，大力提高在技术、业务、营销、服务等诸多方面的创新能力，通过持续创新，增强市场竞争优势，提高核心竞争力。“十一五”期间，公司科技创新的指导思想是“市场导向、应用为本、广泛联合、引领发展”。

(一)中国联通“十一五”科技发展整体目标

中国联通“十一五”科技发展整体目标为：

(1)建立、健全科技创新体系；

(2)获得一批自主创新及专利标准成果；

(3)探索前瞻性业务发展模式、开发具有市场竞争力的新业务；

(4)实施向3G、NGN演进的网络升级；

(5)建成适应公司发展需要的信息系统；

(6)实施适应公司战略目标的管理创新。

(二)中国联通“十一五”科技创新的重点领域

中国联通“十一五”期间技术创新的重点领域有：

(1)网络技术：无线接入技术演进、核心网演进、高性能多业务承载网、综合传送网；(2)业务和业务平台：新一代的语音增值业务平台、新一代的移动数据增值业务平台、手机电视；(3)移动终端技术；(4)支撑与配套系统：企业信息化系统、节能环保的高可靠运行配套系统、安全运营管理体系。

中国联通“十一五”期间业务创新重点领域有：

(1)业务创新：现有业务的挖潜与创新、3G通信时代的重点业务及商业模式创新、综合信息查询与服务；(2)营销模式创新：“农村新时空”发展模式、病毒式传播模式、终端营销模式、体验式营销模式；(3)服务模式创新。

(三)中国联通“十一五”科技创新体系建设

1、科技创新组织机构建设。“十一五”期间，中国联通科技创新的组织机构将建立科技管理层、研究院和技术中心三层科技创新体制；建立专门的研发队伍，成立研究院。研究院以应用研究为主，加强对前瞻性技术和标准规范的研究。公司将加大研究开发投入和技术人员力量，不断增强企业自身的研发和自主创新能力，积极研发新技术、开发新业务，满足消费者日益增长、日趋多元化的通信需求，不断增强运营效率和提高市场地位，保持并巩固企业的可持续发展能力。

2、科技投资管理机制建设。根据电信运营公司的特点，中国联通在“十一五”期间从2007年开始，科技投入比例逐年增长，为完成本纲要提出的各项重大任务提供必要的资金保障。同时我们要充分利用国家重大科技计划项目向企业倾斜的有利政策，组织申报国家企业技术中心、工程研究中心、863计划项目、973计划项目等，扩充公司中长期基础和应用项目的资金来源一中国联通将建立科技投入评价体制，主要是对科技项目实行项目立项评审和项目后评估；实施创新专项计划，在科技创新重点领域中筛选出若干战略性业务和关键共性技术作为重大专项，充分利用公司一级法人制度集中力量办大事的优势，力争取得突破；设立成果推创项目，推动科技成果向现实生产力的转化。此外，公司还将研发项目和成果推广项目纳入公司年度计划。

3、科技人才队伍建设。紧紧围绕公司科技发展规划，制定中国联通科技人才开发目标。中国联通“十一五”科技人才发展战略目标是：以高层次人才培养为重点，通过整体性和梯队性的人才资源开发，逐步构建通信行业企业的人才高地。公司将逐步建立定位明确、层次清晰、相互衔接的二级专家型人才队伍，成体系地培养自己的专家人才；建立以成果为评价依据，以项目为评价主体的科技人才评价考核机制；建立和完善骨干人才良性循环机制，通过制度规定和压力管理，重点解决人才的绩效评估问题；建立退出机制，保障技术人才队伍整体能力和素质处于最佳状态。

司机专业技术总结篇（5）

城县众泰煤焦化有限公司(以下简称公司)是河南能源化工集团有限公司控股的一家集焦炭、煤焦油、粗苯、洗精煤等多种产品生产为一体的焦化企业，地址在拜城县重工业园区内。目前已形成年产焦炭60万吨、精煤180万吨、煤焦油2.5万吨，粗苯5500吨的生产规模。公司在2016年顺利通过国家一级安全质量标准化检查组的验收，通过这次评定过程，机电设备管理维护方面积累了许多实践经验。

1完善技术管理制度，健全技术管理体系

公司建立了以机电副总为主导，机电部为中心、车间层层反馈落实的电气设备管理体系。机电部分多个专业管理小组,明确分工,各负其责；部室、车间有技师、技术员、技术尖端人才多名，有精细化的上下级互联互报制度。车间建立了电气设备管理网络图，主要由技术员、技术大拿、拔尖技术工人组成，互联互包。通过健全技术管理体系，精细分解技术管理要求，使技术管理要求更贴近于生产[2]。为使电气设备技术管理工作真正落到实处，每月召开由机电副总主持的设备技术管理专题会议，每周召开由机电部主持的技术汇报总结会，总结并布置每月、每周的电气设备技术管理工作。（1）维修方面：该公司从检维修前的检修措施编写与审定开始，逐级建立健全安全技术管理措施，完善了安全技术管理审批制度。在检维修过程中详细记录技术数据，检维修完成后要编写检维修成果报告，且有详尽的设备点检制度，做到痕迹管理。并为以后的检维修工作提供详细的技术数据和完善的技术台账，使检维修制度化、规范化。（2）职工培训方面：建立职工培训制度，做到培训内容鲜活生动易于员工接受和吸收。（3）台账管理方面：建立设备台账管理制度，将所有设备技术参数以及设备保养周期录入台账。

2夯实设备基础管理,切实保障安全生产

公司从设备基础管理入手，健全各级岗位责任制、设备点检制度、设备定期保养制度、设备包机制度,并汇编成册并组织各级人员认真学习，如遇设备技术更新,随时修订。针对近年来机电设备自动化技术更新迅速、变化复杂的现状，公司及时有针对性的对机电设备技术特征普查，编写了《众泰煤焦化有限公司主要机电设备技术特征》,将机电设备基本参数，规格型号详细信息录入公司设备台账，并在日常工作中根据实际生产情况不间断的对其内容进行补充。细化到大型固定设备一机以台账，每台设备的原始资料一律归档，分类保存，确保精确技术数据指导实际生产。公司对核心设备煤气鼓风机、焦炉四大车、除尘站风机、合格重介质泵、脱介筛等机电设备进行周期性设备技术测试和检定，确保焦炉、洗煤厂安全连续性生产,针对有毒有害、易燃易爆等重要高危区域如焦炉地下室、副产品回收的化产区域、高低压供配电等防静电接地极、避雷器等进行每半年预防性试验及检测，确保安全生产。鉴于新疆的极端天气（夏季47℃，冬季-37℃）对上述重要机电设备的油品定期取样化验分析实时更换，并采用先进仪器对设备进行探伤、振动测试、转速检测等多种手段监护设备状态，将事故隐患消除在萌芽状态，确保设备安全高效连续运行。

3理论与现场相结合的培训提高培训效果

公司采取多级培训：公司技术专家授课培训、部室专业技师现场指导培训、车间讲师授课与现场结合培训、班组一对一指导培训和每日一题等多种形式，强化机电各岗位职工职业技能的不断提高。此外,公司要求各级培训讲师制定培训计划和培训教案，培训结束后写出培训心得和培训总结。组织相关人员进行不定期抽查，查阅其培训签到表、培训教案、授课记录、职工考卷、成绩统计、培训总结等多项内容，并不定期旁听授课。公司精选技术大拿和技术骨干做导师，开展导师和带徒活动，从根本上机培养高技术机电设备维修后备人才。每年工会都组织年度职工职业技能技术比武，开展技术对抗赛和岗位练兵，激励职工学技术、钻业务。在企业文化、安全生产和岗位技术等方面提高职工的思想道德修养、安全生产意识和设备检维修技能。

4在生产实践中开展技术攻关

机电技术管理突出表现在安全生产、管理决策服务等方面[3]。在技术创新、技术改造、设备选型定型和设备购买过程中，众泰首先进行充分技术探讨，然后对其经济性做出论证，为管理层的科学决策提供依据；针对安全生产中的难题，召开局部“诸葛亮智囊会”，各路“诸葛”献计献策，开展技术攻关；同时成立专业技术创新工作室和技术创新小组，组织全体员工积极参与公司举办的技术革新和技术攻关活动；每季集中验收评审，根据项目价值给申报者以适当奖励。公司积极运用各方面的力量，为焦化安全生产出谋划策。

5注重人才培养,加强素质考核

提高技术人员待遇，稳定技术队伍。培养工作基础好、有事业心的技术工人，逐步提高独立工作和独当一面的能力，增强技术后备力量。为在全公司范围内营造尊重技术、尊重知识、尊重人才的良好氛围，激励更多的职工钻研业务、学习技术，众泰煤焦化制定了评定职工技术大拿实施办法，在全公司职工中评聘技术大拿，各车间部室内部评聘技术能手，形成了职工积极学技术钻研业务的进取局面。每年度对技术大拿和工人技师考核评聘1次，实行能上能下制度，充分发挥其技术骨干作用；公司还推行人人讲述身边发生的安全案例进行集体分享和员工每人1题等方式，为安全生产和安全管理提供依据和保障。

6设备管理

各单位设专职人员负责设备相关技术管理工作；部室设专职或兼职专业员负责公司相关技术管理工作；每台设备都必须制订完善的设备要求，设备图表的内容是：定点：规定部位、名称及加油点数；定质：规定每个加油点油脂牌号；定时：规定加、换油时间；定量：规定每次加、换油数量，并严格执行。专业人员要做好设备新技术推广、油品更新换代工作和废油的回收管理工作。

7结语

机电设备技术管理工作是保障焦化安全生产的重中之重，也是焦化行业安全质量标准化的重心任务之一。完善的机电管理系统可以改善焦化行业的生产环境，降低劳动强度，提升工作效率，同时更多的创造企业经济效益，加速焦化现代化的发展。

参考文献

[1]张铁岗.煤矿安全技术基础管理[M].北京:煤炭工业出版社,2003.

司机专业技术总结篇（6）

公司为机械、汽车行业提供工程建设、项目管理、总承包、装备供货等技术和服务。结合工程服务和装备供货两大类主体核心业务，公司技术进步的主要方向和内容为：一是新技术开发和应用；二是业务建设，具体包括工程服务的标准、流程建立，专业新技术、新标准的正确应用，制造技术中上游产品技术的开拓和应用，各类装备新技术的开发和应用等。

公司致力于提供可靠、完善、节能、环保的汽车生产工艺和装备，为汽车工业产品结构调整和产品升级换代服务。在技术集成和创新上是以降低成本、替代进口、节能环保、技术领先为宗旨进行项目研发和产业化，重点是以一流的研发手段，收集、掌握、提炼与创新汽车生产工艺和涂装、焊装和装配专用生产装备方面的核心技术，打造具有自主知识产权的技术优势，为汽车制造业提供具有国际一流技术水平和竞争力的汽车生产专用装备。

创建公司工程中心依托载体打造研发创新、科技服务的平台

2007年，公司成立了天津市汽车制造装备技术工程中心，所属领域为装备制造业，为省（市）级工程中心。其定位是：发挥聚集和辐射作用，提升我国汽车制造装备研发技术水平，汇集一流的研发人才，以自主创新为主，具有国内一流的研发设施和手段，开展汽车生产工艺及涂装、焊装和装配专用生产装备及产品的工程化开发和产业化工作。为天津和全国提供具有自主知识产权的汽车制造装备，并对相关产业的发展具有带动和促进作用。

设立工程中心以来，已完成投资近1.4亿元，建设了3.3万平方米的厂房和实验室、1万平方米的研发大楼和5800平方米的培训中心及附属设施，达到汽车制造装备技术研发、测试、中试和制造条件。工程中心占地137亩，建设有联合厂房、研发大楼、培训中心等研发设施。已购置包括五面体加工中心、立式及卧式加工中心、激光线切割机、三坐标测量仪等在内的各类主要加工、检测设备和精密检测仪器98台（套）。工程中心网络使用规模为500人。

工程中心以市场需求为导向，面向生产、着眼应用，实行以项目为核心，技术开发、技术转让、技术商品化与产业化相结合的管理机制，努力建成一个开放性的创新平台。目前工程中心已建立包括营销生产管理、项目管理、技术质量管理、人力资源管理、财务管理等各项管理制度共80余项。

中心瞄准高新技术、高附加值、国内领先、国际先进水平的技术，以嫁接技术、创新产品为切入点，把利用中汽工程、汽车制造装备生产企业的综合优势作为工程中心工作的重要方式；同时注重利用国际互联网，掌握国内外汽车制造装备技术动态和商务信息。

几年来工程中心培养了大批研发设计人才，目前从事研发设计人员近百人，并与天津工业大学建立了长期产学研合作关系，正在联合进行“车身焊接柔性工作站”课题的开发。

2011年工程中心共立项涂装、焊装和总装技术开发课题19项，申报国机集团科技基金项目2项，分别是“与欧美技术同步的轻型EMS输送技术开发”和“高速往复杆式输送线体开发”。工程中心已经完成国机集团基金项目2项，分别是“反向滑板输送系统（OHS）”和“反向单轨输送机开发”，并获得1项国家发明专利，4项实用新型专利授权。目前正在进行的基金项目2项，分别是“底盘线摩擦线技术开发”和“车身焊接柔性工作站开发”。

工程中心的定位是汽车装备的研发和制造，研发成果已经在许多企业成功转化为生产力，包括中心的会员单位，成果遍布包括位于北京、上海、天津、重庆、陕西、海南、辽宁、广东、广西、安徽、山东、内蒙、江苏等全国数十个省市的上海通用、上海大众、上汽汽车、长安福特、华晨宝马、广汽自主品牌、江淮、海马、长城等国内主流车企，取得巨大的经济效益和社会效益，从而确立了中心汽车制造装备技术在国内的领先地位。

2007年成立至今，工程中心共申请专利35项，其中发明专利5项；已授权专利21项，其中发明专利1项；共获省部级以上科技奖励24项。2011年申请专利1项，授权专利4项，发明专利公示2项；获得省部级以上科技奖励5项，其中一等奖1项、二等奖2项、三等奖2项。正在进行中的技术服务项目19项，合同额8.1亿元。

打造实现技术升级、产业转型发展的平台

国内汽车整车制造的“四大工艺装备”（整车装配线、车身焊接线、涂装生产线、冲压生产线）长期以来都靠进口，成本居高不下。“十一五”期间我国汽车工业购买装备的资金总额达到2000亿元。固定资产投资中购买装备部分的投资占到70%，而购买装备中用于购买进口设备又占到70%。

伴随着我国汽车工业自主品牌所取得的重大进步，中汽工程公司经过近20年的积极进取、不懈努力和自主创新，汽车生产的工艺装备技术也取得了重要进步。在汽车涂装、总装和焊装三大领域已具备与国外公司同台竞争的能力，并参与国际项目的竞标，完全可以替代进口。

公司拥有大批高水平汽车装备生产线的核心技术，其中的57项专利和专有技术主要体现在：

涂装工艺及其装备。一是涂装工艺流程布局技术，二是涂装设备，三是自控系统和机运系统控制，四是控制软件。

焊装工艺与装备。能够依据国情及市场需求，在工艺布局及生产线的设计和制造方面实现柔性和多平台的混线生产的技术；焊装线的自动化和机器人生产技术；高频逆变悬挂点焊机；自主设计焊装线生产及焊接夹具，已掌握三维设计技术和夹具的设计标准；已掌握三维仿真模拟技术并应用于实践；焊接夹具的制造水平、制造质量、检验技术已达到国际水平。

总装工艺与装备。低噪音环保的新型结构滑板输送、摩擦输送、自动往复输送等系统，其可靠性达到98%，运行寿命达到8万小时；滑板内饰线和升降滑板系列化、模块化等。

此外，公司在工业炉窑成套设备的研发、设计、制造、安装调试、总承包方面在国内同行业中也具有明显优势，尤其是在加热炉窑的全自动控制，数字模拟检测、温控程度、控制能力等相关技术上的集成创新与应用，使公司在这一行业领域的设计和设备总承包方面处于国内领先水平。近年来所完成的上海重型机械厂有限公司加热炉、天津赛瑞机器有限公司芯棒和优质合金锻件项目、卡特比勒底盘厂热处理线、天津消防研究所组合炉项目，在行业内得到认可和赞誉。

公司立项报批的节能环保、替代进口的汽车整车生产线装备制造项目曾列为2009年天津市重点项目。主要产品包括白车身柔性自动（机器人）焊接工作站、高频逆变悬挂点焊机、环保型汽车涂装水性漆系统等；特别是水性涂料使用是环保和“绿色”制造工艺，是中国汽车制造业涂装技术发展的必然趋势。在公司承担的上汽自主品牌项目（主要生产荣威550车型）的涂装车间工程总承包项目中，轿车涂装工艺包括环保型无铬钝化的前处理、无铅阴极电泳底漆、水性中涂、水性基色面漆以及两道罩光面漆，确保了涂装质量达到国际先进水平。项目业主方给予的评价是：中汽工程公司承建的这条涂装线，从整体水平来说完全可与世界上最先进的德国大众和美国通用的生产线相媲美，真正达到了低成本、高质量、环保节能的设计宗旨。

经过多年的不懈努力，公司已成为从传统的提供设计、承包管理，到拥有工程施工和核心制造的工程总承包和装备供货，发展成为提供汽车工厂工程建设（包括产品选型、厂房建设、装备供货、安装调试、人员培训、试生产指导直至SOP）生产链全过程服务的供应商。

在此基础上，以实现差异化的发展为目标，公司实现转型的基础和发展的条件更为具备，发展路径与自身业务构成、自身能力和发展目标更为适应，体现着自身的特点。凭借积累的核心技术，在产业化发展模式的探索方面，采用合资合作的产业化模式，先后成立四家独资和合资控股公司，产业发展布局更加合理，产业链条更加完善。

通过产业化发展的实际运行，实现对公司主营业务―总承包业务、设备研发、制造和新产业化发展提供强有力的支持，显现了公司设计制造、集成的核心能力，增强了客户信任和信心。近年来的高端客户和合同额持续增加，对汽车焊装、涂装、总装工艺和工程技术、项目管理、研发与创新有很大提升。进一步壮大了公司品牌，推进业务升级，拓展业务领域，提升业务层次，增强公司整体竞争能力。促进公司技术开发、专有技术和专利数量持续提高，助推公司向依靠技术创新内生驱动方式转型。成为科技开发基金申请平台，先后获得天津市和国家优惠政策和资金支持。通过产业化发展，2010、2011年实现直接营业收入3.5亿元，支撑工程总承包超过30亿元。

强化基础管理建设推动持续创新的技术和管理平台

在扩大总承包业务的拉动作用下，密切结合市场需求，跟踪国际成熟技术的创新，快速跟进，实现与国外技术同步，力争集成开发和综合优势领先。

加强科研开发，在工程项目中走产学研结合之路，延伸业务链，提高附加值。装备关键部分的开发和试制，通过试验、试用、改进、稳定后应用于客户，让客户满意。

公司出台了产业化项目的奖励政策，对各工艺部门装备产品的研发起到了积极推动的作用。各部门根据市场需求进行调研、设计，在制造基地进行安装试验，满足用户要求后，进行推广应用。完善后期服务工作，建立了良性的研发项目的运作流程。

司机专业技术总结篇（7）

天津市大港油田集团第二矿区管理服务公司成立于2003年，现拥有员工1539人，服务区域面积20平方公里，其中供热总面积223万平米、含小区16个、居民2.26万户约8万多人，是油区目前服务面积最大、供热面积最广、服务人口最多的矿区管理服务公司。

（二）人力资源分配概况

性质结构：公司员工总数：1539人。其中合同化员工1033人，占员工总数的67.12%；市场化员工236人，占员工总数的15.34%；劳务用工270人，占员工总数的17.54%。

职务结构：管理岗人员448人，占员工总数的29.11%，分配为处级领导7人，科级领导107人，一般管理人员301人，退岗科职人员33人；工作岗人员1091人，占员工总数的70.89%。

学历结构：具有大学本科及以上学历人员121人，占员工总数的8％；大专学历242人，占员工总数的16%；中专学历270人，占员工总数的17％；技校和高中及以下学历906人，占员工总数的59%。

专业技术职务级别及层次结构：专业技术岗位人员42人，占员工总数的2.73%；公司高级职称员工9人，中级职称152人，助理级职称161人，员级职称52人；取得专业技术资格证书的人员413人，其中高级职称人员9人，中级职称人员164人，初级职称人员240人，分别占取得专业技术资格证书的人员的2%、39%、59%。

年龄与工龄结构：年龄在18―28岁之间的员工有257人，29―40岁之间的员工有 563人，40―48岁之间的员工有 493人，49―60岁之间的员工有226人；连续工龄1―3年的职工172人，占职工总数的 28%，连续工龄3―5年的员工384人，占职工总数的 25%，连续工龄5年以上员工983人，占总数的47%。

二、案例分析（企业人事主要特点及存在问题）

（一）非合同化员工人数众多，易出现用工不规范、风险大、成本高的情况

公司现有非合同化员工共506人，约占公司总人数的32.88%，其中市场化员工236人，占员工总数的15.34%；劳务用工270人，占员工总数的17.54%。此种情况出现的临时用工、混岗用工等易造成公司在用工制度上的繁琐程序、甚至出现管理的漏洞和盲点，不但承担管理的风险，亦会造成用工成本的巨大消耗。

（二）管理层人数稍多，易出现机构人员冗杂、办事环节复杂、成本加大的情况

公司管理岗人员448人，现占员工总数的29.11%。传统的人事分配与管理阻碍生产力的发展，人事分配与使用机制不完善也不能充分发挥人才的价值，公司管理层按照传统的人事分配要求，管理层人数不超过公司总人数的30%是符合规律的。但是公司最高管理层即核心领导层共有7位领导，他们管理着科级107人，平均每人管理约15人；而中层管理层科级领导共107人需要管理一般管理层301人，平均每人管理2-3人；一般管理层301人需要管理普通岗位工作人员1091人，平均每人管理3―4人；退岗科职33人管理人数为0。可见，处级领导的管理强度15人远远大于科级和一般管理层。

（三）一线工作人员学历偏低，不利于人员整体知识结构及技术层次更新和成长

公司除知识技能核心层（121人约8%）之外，92%的员工是大专及大专以下学历，不利于建立一支高技能、高素质、高层次的人才队伍，这给员工队伍更新带来巨大阻力。

（四）专业技术岗位、高级职称人数少，层次结构成长缓慢，不利于员工专业性发展

公司员工总数1539人，其中专业技术岗位人员42人，仅占员工总数的2.73%，可见公司顶尖技术人才的配重过小，现情况可以看出，42人承担着公司最核心的技术实力，即“小牛拉大车”。是一种不利于公司科技创新、服务创新的形式。

取得专业技术资格证书的人员413人，仅占总人数的26%，即还有1126人没有持证上岗。根据我国人力资源和社会保障部的相关精神与要求，为提高劳动者职业技能素质，推行职业资格认证制度，全国将逐步推行全国职业资格统一鉴定，作为国家规定的技术职业（工种）上岗、就业必须持有的证明；另一方面，公司高级职称人员9人，仅占2%，中级职称人员164人、初级职称人员240人，在所获职称人员中比例过大，所以公司应给予中级和初级职称人员一些专业性发展与职称评定的机会，便于员工专业性发展与成长。

（五）公司49―60岁之间的员工稍多，虽利于企业稳定但不利于创新

公司员工年龄的中坚力量层（29―48）已经超过1千人，证明公司是一个比较有活力、有生命力的朝气蓬勃的企业。但公司49―60岁之间的员工有226人，约占总人数的15%，去掉管理层的处级与科级人员还剩约100人分布在一线管理及服务中，在经营与服务的过程中，对这些人员管理与调控都是问题。

三、解决办法（企业人力资源情况发展趋势可行性对策或措施）

(一)技术发展可行性对策

推进高水平的人才引进及开发工作。因管理层很多都是晋升上来的老员工，所以可抽调管理层部分人员按批次到一线服务轮岗示范，不但可以提供理论和实践双修深造的晋升机会，还可以实施企业的“老带新”工程，加速技术人才、特别是一部分年轻有潜力的技术骨干后备人才的成长数量和质量；公司要支持员工广泛参与国家人事部门的资格认证考评和教育部门的继续教育进修深造活动，公司可以与服务区域周围比较好的职成教育中心或学校合作，联合培训，创立稳定而优化的“企校合作机制”，为员工成长提供便利条件与环境，使员工与企业协同成长，形成人才资源上的良性发展。

（二）经济发展可行性对策

结合公司核心利益及用工实际，实行精兵简政。同时各岗位均以使用正式职工为主，其他劳务用工为辅，将数量压到最低，以保证公司的一线服务群体牢固树立“统一意识、统一口径、统一标准”的“一盘棋”思想，有利于全体员工增强大局意识和服务全局的观念；同时也减少了公司不必要的成本消耗。

司机专业技术总结篇（8）

    国内专利申请进入高速发展期由于我国专利法1985年才颁布实行,因此,我国玉米收获机专利申请较西方发达国家晚了近140年,最早始见于1988年,此后进入萌芽期(图略)。1988~1994年,年专利申请数量均低于10,为发展起步阶段;1995~2004年,年均申请量在10~20之间波动,为缓慢发展阶段;2005年后进入迅速发展期,申请量年均增长速度高达122%,2007年以后年均申请量更是突破120件。专利申请量的明显增长,与玉米收获机市场需求增长同步。新型材料与新技术进入新一轮技术成长期在IPC分类体系中,玉米收获机主要集中在A部的A01(农业;林业;畜牧业;狩猎;诱捕;捕鱼)大类下的小类目A01D(收获;割草)和A01F(收获产品的加工;干草或禾秆的压捆机械;农业或园艺产品的储藏装置)中(表略),这两类技术约占总技术分布的80%以上,但总体呈下降趋势。再进行技术细分到组,A01D45(生长作物的收获)、A01D43(在收割时与执行附加操作的设备联合的割草机)占比最大。将近20年(1990~2010)的主要IPC技术构成与历年(1898~2011)比较发现,除A01D和A01F外,A01B、B07B、B24B、B60P和B65G技术领域均为近20年产生并发展起来的,新IPC技术领域的出现意味着玉米收获机技术有了新的突破与发展。加强脱粒功能以减少谷粒损失、改进离合装置或反转装置以降低装置堵塞、改进切割器刀口耐磨性提高切割效率等以提高玉米收获机可靠性为目的的新材料、新技术领域正处于新一轮技术成长期阶段。我国玉米收获机技术强调农机与农艺的融合,美国则侧重于收获机的通用设计整体来看,中美两国玉米收获机的技术研发领域各有侧重(表略)。在A01D45(收割装置)技术领域,我国申请量的绝对量高于美国,但35.7%的相对比重远不及美国的62.3%,说明我国收获机技术的研发领域相对比较分散,而美国技术研究较为集中。进一步细分看,我国的申请主要集中在A01D45/02,即玉米收获机收割装置。我国玉米种植地域广袤,各地玉米种植形式、品种与行距选择差别很大,为解决不同含水率条件下收获不同品种的适应性及行距适应性问题,割台的设计尤为重要,这也是我国近年来玉米收割装置研究比较集中的主要原因。

    美国专利申请主要集中在生长作物的收获A01D45/00,更强调收割装置的通用性,并没有局限于玉米一种作物,而是致力于如大豆、玉米、水稻及油菜等不同作物专用割台的研究。这与美国玉米种植农机与农艺高度统一,收获时玉米籽粒含水率很低,可采用摘穗后直接脱粒的收获方式是分不开的。在茎秆切碎、驱动及输送装置(A01D43、A01D57和A01D69)的研发方面,我国无论是专利相对量还是绝对量都显着高于美国,表明我国玉米收获机的研发经历引进、消化和吸收之后,正在进入自主创新阶段。此外,美国大量地采用电子、液压精确控制以及3S等现代精准技术〔11〕,增加农机具的科技含量,以此来提高产品质量和改进原有产品性能的可靠性。我国玉米收获机在这些方面专利申请较少,说明在高新技术的应用上我国创新能力还有待提高。数据分析表明,我国玉米收获机专利类型中,发明专利占比为18.3%,实用新型占比达80.7%,实用新型专利占据了专利申请的大部分。专利法规定,发明专利的申请授权需要进行实质审查,而实用新型专利的申请授权并不需要进行实质性审查,大量的实用新型专利申请表明可能存在大量的“垃圾专利”。国外专利技术稳定性较强,我国则刚刚起步通过表3可以看出,国外公司的活动年期很长,最长的迪尔公司共有29年的活动年期,较短的德国KRONEBERNHARDGMBHMASCH公司也有8年的申请活动年期。活动年期长表明公司投入技术研发时间较长,对研发活动的投入资源较多,在玉米收获机行业技术稳定性较高。我国的荣成市海山机械制造有限公司和福田雷沃国际重工股份有限公司只有不超过5年的活动年期,山东巨明机械有限公司也仅有6年的活动年期,说明我国农机企业在玉米收获机研发投入的时间及力度远不及美国,要想在核心技术上实现超越或突破,我国农机企业还有很长的路要走。际地位相对缺失PCT国际申请量常用来表征专利质量。从专利拥有量看,截止2011年10月22日,迪尔公司是世界上申请玉米收获专利最多的公司,在美国本土申请了49项专利,PCT申请12项(其中,加拿大10项,澳大利亚2项)。世界排名第二的是德国克拉斯公司,其PCT专利布局更为广泛,广泛分布在美国、法国、俄罗斯、匈牙利和波兰等国。德国坎贝尔公司排名第三,其在美国、匈牙利、加拿大等国都有专利申请。而我国玉米收获机PCT申请量为零,在一定程度上反映了我国玉米收获机技术国际地位的缺失。竞争对象分析数据分析表明,拥有10件以上的公司共有17家,总专利申请件数为388件,占全部申请专利的22.5%,主要分布在美国、德国和中国。国内玉米收获机械申请量最多的山东荣成市海山机械制造有限公司(28件),其次是福田雷沃国际重工股份有限公司(23件)、山东宁联机械制造有限公司(20件)和山东巨明机械有限公司(18件),排前4位的全部是山东省农机企业,占国内专利申请总量的38.3%,表明玉米收获机产业集群在山东省初步形成。

    根据上述对玉米收获机专利技术的具体分析,结合我国宏观经济环境和产业结构现状,就我国未来玉米收获机产业发展提出以下几点建议。加强核心技术研发力度,创新知识产权成果与国外玉米收获机专利申请速度趋缓并进入衰退期相比,我国玉米收获机专利申请正进入高速发展期。国内农机企业应抓住当前百年不遇的发展良机,加强企业核心技术研发,重视并运用专利申请工作,把创新成果知识产权化,提高自己的核心竞争力。在加大技术创新力度的同时,兼顾产业结构性调整和优化升级,以此来提高专利技术对产业发展的推动作用。立足国情,因地制宜发展先进、高效、适用技术农业机械现代化是实现整个农业现代化的基础。从玉米收获机整体技术发展趋势来看,中美两国各有侧重,美国比较注重通用性技术的研发,而我国当前更需注重农机技术与农艺的结合。我国地域广袤,自然条件千差万别,作物品种选择与种植模式区域差异非常显着。加大对农机科技创新的鼓励和支持与迪尔等国际跨国公司很强的专利技术垄断性相比,我国玉米收获机专利质量仍有较大差距,也突显出我国农机企业国际地位的缺失。随着国内外市场对玉米需求的持续增长,国家应加大玉米收获机械技术的研发投资及技术转化投资。鼓励农机企业走产学研相结合的研发方式,组织农机科研院校、生产企业、推广部门联合攻关,优势互补,协同发展,加快对玉米收获机新产品开发的进程。农机企业可根据企业技术优势和技术规划有选择地重点突破。同时,政府应通过政策性融资或税收优惠等政策手段予以扶持、引导企业进行专利技术自主实施转化与产业化。

司机专业技术总结篇（9）

1　内部化理论

英国的学者巴克莱(Peter J.Buckley)和卡森(Mark.Casson)(1976)及加拿大学者拉格曼(All-an.M.Ragman)(1981)提出了市场内部化理论。内部化理论认为市场具有不完全性，跨国公司为了实现利润的最大化，就必须使技术、知识等中间产品在公司内部进行流动，以减少较高的市场交易成本，当内部化的过程超越了国家，企业的R＆D活动具有初期投入大、风险高而收益不确定的特点，且R＆D产品和技术很难通过市场定价，跨国公司为了更好地利用技术优势，采取通过内部化的方法向海外进行R＆D投资，在当地设立R＆D机构，将自己的研究成果用于产品的生产和销售。因此R＆D全球化实际上是跨国公司技术内部化的一种表现，通过将R＆D活动的内部化，跨国公司能够保持技术领先优势，享受R＆D的最大收益。

2　国际生产折衷理论

国际生产折衷理论，由英国学者邓宁(John H.Dunning)(1977)提出，并于1981年在其专著《国际生产和跨国企业》中作了详尽阐述，他认为跨国公司是否对外投资以及对外投资的方向是所有权优势(Ownership Advantage)、内部化优势(Internalization Advan-tage)和区位优势(Location Advan-tage)三项优势的综合作用的结果。折衷理论将跨国公司的对外投资动机归纳为三种类型：市场导向型动机、资源导向型动机和效率导向型动机。跨国公司在海外R＆D投资也遵循这三种动机。发达国家在发展中国家设立的以技术本地化为目标的R＆D机构主要是市场导向型的，目的是占领东道国市场，并针对东道国市场开发新技术、新产品。资源导向型R＆D投资则表现为跨国公司利用东道国的R＆D资源或技术，例如低成本的研发人力资源等。效率导向型R＆D投资主要表现为相互利用对方的R＆D设施和科技基础，从技术专业化中受益，形成国际性的技术创新中心。折衷理论对跨国公司R＆D的全球化有较好的解释作用。

3　技术开发与技术增长理论

Kuemmerle(1999)是技术开发与技术增长理论的代表者，将跨国公司海外R＆D直接投资分为两类；以母国为基础的技术开发型(HBE)和以母国为基础的技术增长型(HBA)。HBE对外投资主要目的是充分利用跨国公司现有的技术知识，开拓国际市场。在此情况下，影响跨国公司R＆D直接投资的主要因素是东道国的市场规模和成长潜力，以母国为基础的技术开发的海外R＆D投资的主要职能是：产品的区位适应：产品多元化生产；工艺的区位适应。HBA是为了保证跨国公司的稳定和长期增长，旨在从海外为母国获得新的技术与知识信息，增加母公司的技术存量，从而提高跨国公司的国际竞争力。东道国公共部门和私有机构的R＆D投资存量、国内人力资源的质量及有关科技领域取得的成就等，成为影响跨国公司选择建立R＆D区位机构的关键因素。

二、跨国公司在华R＆D的新趋势

1　跨国公司研发投资的规模和数量迅速扩张

随着跨国公司生产经营本土化的加快，研发活动也日渐本土化，跨国公司研发投资的规模趋向大型化，SUN、松下、诺基亚、宝洁、爱立信、微软、巴斯夫、西门子等世界大型跨国公司都在华设立了独资R＆D机构，这些项目的单个投资都在数亿元以上。2008年底，微软公司宣布，将在3年内投入10亿美元，用于微软中国在移动和嵌入式、互联网平台、娱乐及卫生健康等方面的研发。这是微软公司继2008年初在北京中关村投资近3亿美元建立研发中心后的又一举动。越来越多的事实表明，跨国公司大规模在中国设立研发中心渐成趋势。

2　跨国公司在华以适用性、专用性研发活动为主，向基础型研发发展

跨国公司海外研发机构分为两类，一类是以母国为基础的技术开发，另一类是以母国为基础的技术增长。目前，跨国公司在华设立的研发机构大多从事的是以母国为基础的技术开发工作，重点放在面向中国市场的技术应用和技术开发上。跨国公司非常看重中国市场，针对中国市场需求开展的应用开发和技术支持在跨国公司研发活动中占较大比重。如跨国石油巨头埃克森美孚在中国上海建立研发中心，为中国和亚洲市场蓬勃发展的业务提品应用方面的支持，该中心的实验室和产品展示设备将提供应用技术服务并具备一系列应用技术开发能力。

近年来，伴随着外商研发活动对华转移速度加快，在华设立的研发机构在跨国公司全球研局中的地位不断提高，研发层次和技术水平逐步上升，已有不少研发机构在华从事纺织化学品、化合物、磁技术、信息技术等等基础研究工作。如全球最大的信息管理及储存厂商EMC公司的中国研发中心已正式落户上海，EMC公司表示陆续对华投资5亿美元，与其他跨国公司研发中心不同的是，EMC中国研发中心不仅针对中国本土化市场研究，还将承担全球市场研发任务。EMC公司拟通过该研发中心实现其从“销售在中国”、“制造在中国”之后，向“设计在中国”的过渡。

3　跨国公司在华实施专利等知识产权战略，强化技术垄断

面对中国这个巨大的市场，很多大型跨国公司纷纷成立知识产权部，对其在华知识产权活动进行科学化管理。如摩托罗拉在北京成立了大中华知识产权部，主管其在中国内地、台湾和香港的专利事务；IBM和西门子公司也相继成立了知识产权管理部。这就使国内的企业在模仿和借鉴跨国公司技术时增加了困难。在华跨国公司在加

大研发活动的同时也限制了向我国企业的技术溢出，客观上增强了技术垄断。

2001-2008年在华授予的国内、国外发明专利占各自三种专利(发明、实用新型、外观设计)授权总量的比重如下图，可以看出每年在华的国外发明专利占其专利授权总量的比重维持在约71％～80％之间，而国内发明专利占其专利授权总量的比重一般约在5％～13.2％，从在华专利授权的结构来看，国内与跨国公司拥有的专利在质量上的差距十分明显。这种状况足以说明跨国公司在发明专利这一关键核心技术掌控上的主导地位非常突出。＝某年国内发明专利授权量／当年国内三种专利授权总量某年在华国外发明专利所占比重＝某年在华国外发明专利授权量／当年在华国外三种专利授权总量。

笔者从中华人民共和国知识产权局显示的主要国家及地区三种专利授权状况计算统计得出，截至2008年8月在华获得专利授权前五名国家依次是日本、美国、德国、韩国、法国。这些技术发达国家的跨国公司以创新为基础，研制尽可能多的先进技术，在我国进行专利申请，抢先完成专利布局。

4　跨国公司研发投资的区位和产业集群性趋势日趋加强

跨国公司在华设立的研发中心主要集中在北京、上海、深圳等科研力量比较集中的大城市，上海和北京两地研发机构数量占全国总数的80％以上。这主要是由于北京、上海拥有丰富的科技人才，雄厚的工业基础和良好的基础设施。上海张江高科技园区和漕河泾新兴技术开发区已建成内外资研发机构集聚的知识高地。漕河泾新兴技术开发区是一个与全球研发同步的“创新高地”，漕河泾已确立了信息、新材料、生物医药、航天航空四大支柱产业，独特的产业基础为国际研发机构向漕河泾集聚产生了强大的“向心力”，目前已有如联合利华中国研究所、3M中国研究中心、思科公司上海研发中心、爱立信亚太研发中心、力克国际先进科技中心、三星Teeh-win上海技术中心、泰科电子上海研发中心、安德鲁科技(上海)有限公司、本田技研工业(中国)投资有限公司、朗讯科技光网络(中国)有限公司、飞利浦创新科技园以及爱立发、佛吉亚、汽巴精化的R＆D机构等具有研发功能的外商投资企业。随着中国成为全球研发转移的首选地，京沪地区已经形成了研发外包服务的产业集群。

在华的跨国公司R＆D机构涉及计算机、软件、通讯、化工、汽车、医药等领域，其中IT行业的研发中心占总数的70％左右。跨国公司在京沪粤三地的投资行业各有特色，如北京的跨国公司研发中心多以IT业为主，集中在计算机、软件、通信、生物技术等领域。化工、汽车、医药行业是上海跨国公司研发中心的主力，如世界500强中的许多化工巨头：巴斯夫、拜耳、杜邦、GE、汽巴精化、道康宁、科达等世界著名跨国化工公司均已在上海建立了研发中心。广州、深圳则以通信领域为主。

5　跨国公司研发投资的独资化趋势

跨国公司研发机构也大多以独立法人形式单独注册，出于技术保密和技术领先收益等方面的考虑，越是技术领先的企业，越是倾向于采用独资形式，跨国公司在华的大部分研发项目均是以独资形式存在的。如摩托罗拉中国研究院下设18个研发中心、朗迅贝尔实验室、联合利华上海研究中心、微软中国研究院及IBM中国研究中心等均采取独资形式。富士通、拜尔、英特尔、SUN、松下、诺基亚、宝洁、爱立信、巴斯夫、西门子等世界大型跨国公司都在华设立了独资R＆D机构。跨国公司R＆D中心独资化趋势的出现主要因为：一方面跨国公司更好地保护自身的技术优势，减少对东道国的技术溢出，另一方面，跨国公司对中国市场已经熟悉，我国政策环境日趋宽松。尽管R＆D中心独资化趋势增强，但其均在不同程度上与跨国公司在华建立的生产制造、销售体系配套，成为跨国公司全球研发网络的重要环节，分享全球供应链、知识创新等资源。

6　在华R＆D中心在跨国公司发展战略中的地位逐步提高

部分跨国公司在华研发机构与其全球创新体系紧密结合。如通用电气公司上海R＆D中心为公司总部及其他海外分公司提供创新成果。微软亚洲研究院、上海贝尔阿尔卡R＆D中心、松下研究开发(中国)有限公司等均是跨国公司全球研发中心。跨国公司在我国投资建设的R＆D中心还是其全球战略的重要组成部分，他们希望通过R＆D中心的建立，将在我国的生产制造、研发和运营销售与其全球网络接轨，最终实现一体化运营。

三、我国企业的应对之策

1　加强自主创新，开发自主知识产权的核心技术

一个国家要想成为世界强国必须依靠自主创新，因为跨国公司不可能向我们转让核心技术和关键技术。因此，我国企业必须加强对技术的吸收和创新能力。在这个过程中，中国要学习更多的跨国公司以企业为主体的创新模式，把握竞争的主动权。我国企业要提高自主创新水平，就必须提高研究R＆D投入，在一些重要的技术领域中，应发挥国内企业的整体优势，集中力量、协同攻关、重点突破，并实现科技成果的商品化、产业化，从而培育一批可以与外商竞争的企业。近年来，华为公司坚持以不少于销售收入10％的费用和43％的员工投入研究开发，并将研发投入的10％用于前沿技术、核心技术及基础技术的研究。我国企业只有具备了自主研发能力，掌控了核心技术，才能在国际市场上树立独特的产品形象和美誉度，创建OBM(Ownbrand manufacturing)的品牌。自主创新已经成为海尔的生命，海尔自主创新的思路就是引进、消化、吸收再创新，海尔自主创新的目标落实到创世界级自主品牌上。截至目前，海尔共参与了19项国际标准的制定，海尔“防电墙”热水器，彻底解决了世界性的环境漏电问题，申请12项发明专利，涵盖了防电墙技术的所有领域，这项技术被列入国际电工委员会的国际标准，永不停止的自主创新和拥有自主知识产权，是海尔竞争力最主要的源头。

2　增强实力，加强与跨国佘司的技术合作与竞争

我国企业、科研机构和大学应该在不断增强自身实力的基础上，与跨国公司开展深层次、多形式的合作，融入跨国公司全球研发网络，以实现资源共享和优势互补，加强我国企业与跨国公司的前后向关联，与大型跨国公司进行技术合作。我国企业可以通过与大型跨国公司建立研发联盟，共同开发先进技术，缩短研发的周期、共同承担开发的风险、享受开发的成果，并抢占行业内技术的制高点。积极利用研发网络获取技术资源，充分利用技术的溢出效应，最根本一点是要提高本土企业技术创新能力，否则将无法在一个合适的平台上进行对接。另一方面，中国企业必须积

极主动地参与国际竞争，经验表明，通过引入多方竞争，利用“寡占反应”是克制技术锁定的有效方式。“寡占反应”是指在不完全竞争市场中，同一行业中居于垄断地位的寡头企业之间投资行为的相关性和互动性。我国可以通过培育具有实力的国内企业以及引入多家实力相当的外资研发机构强化竞争，通过竞争机制促进跨国公司技术外溢。

3　完善人才激励与培养机制

司机专业技术总结篇（10）

引言

航空工业被誉为“现代工业之花”，其专业几乎覆盖了所有工业门类，集成数学、空气动力学、材料学等上百种学科和7000余项技术，这一尖端科技领域，行业专利储备应远远高于社会其他行业的平均水平。目前，世界航空工业形成了以美国波音公司和欧洲空中客车公司两大巨头为核心的竞争格局，随着这两大公司在世界范围内的转包生产和技术转移，他们以知识产权为竞争手段、以专利进行垄断的竞争模式进一步加剧。例如，从1960年起，波音公司在世界范围内累计提交了3.4624万件专利申请，空中客车公司在世界范围内累计提交了3.0776万件专利申请。截至目前，波音公司和空客公司在华的专利申请数量分别达到了2237件和3264件。庞大的专利数量背后，除了有其强大的技术储备作为支撑之外，还与其企业内部科学的专利挖掘工作有着至关重要的联系。因此文章主要对民机领域的专利挖掘方法进行讨论，以期为国内民机企业开展专利挖掘工作提供参考。

1 专利挖掘的方法

专利挖掘就是从专利的视角，对纷繁的技术成果进行剖析、拆分、筛选以及合理推测，进而得出各技术创新点和专利申请技术方案的过程。一般而言，专利挖掘的方法可以分为技术要素的变更、技术要素的组合、技术点细分以及创新理论运用等多种方式，现进行分别论述[1]。

1.1 技术要素更改法

技术要素的变更是通过对专利中涉及到的技术要素进行实质性更改所产生的新的技术方案的方法。专利文献所体现的技术要素不只是指权利要求中所包括的技术特征或者技术步骤，还包括了说明书或实施例中所提到的可能替换的技术要素。技术要素可以包括部件、材料、装置、安装位置，形状、加工方法等。技术要素的替换应注意其替换的特征必须与原特征具有实质性的不同，否则可能会落入等同原则的范围，从而影响其新颖性[2]。

空客公司于2005年申请了一件飞机机翼前缘结构（图1）的专利。该专利给出了一种用于保护飞机结构的装置，该技术方案与通常的前缘结构的区别在于将铝合金的前缘板更替为纤维金属层压板（GLARE），从而利用该材料出色的抗裂纹、抗腐蚀和防火性能力提升飞机前缘抗鸟撞性能。

1.2 技术要素组合法

组合专利是指将某些技术要素进行组合，构成一项新的技术方案以解决现有技术客观存在的技术问题。组合分为显而易见的组合与非显而易见的组合。

显而易见的组合：如果要求保护的发明仅仅是将某些已知产品或方法组合或连接在一起，各自以其常规的方式工作，而且总的技术效果是各组合部分效果之总和，组合后的各技术特征之间在功能上无相互作用关系，仅仅是一种简单的叠加，则这种组合发明不具备创造性。

非显而易见的组合：如果组合的各技术特征在功能上彼此支持， 并取得了新的技术效果；或者说组合后的技术效果比每个技术特征效果的总和更优越，则这种组合具有突出的实质性特点和显著的进步，发明具备创造性。

如图2所示的美国Level-3公司的一件美国专利即是将摄像头安装在了客舱内以方便驾驶员对紧急情况下的客舱情况进行监视，该专利即是将客舱摄像头与驾驶舱内的显示器等通用的技术要素进行了组合，产生了可以对劫机等以意外情况进行监视的技术效果。

1.3 细化差异法

在专利挖掘的过程中应避免对技术问题、创新点大而化之的去分析，而应当尽可能从大的结果细化到小的技术问题上来，这样能够使得专利挖掘的对象更为清晰，专利保护的范围更为全面。

一般而言，一个项目的研发过程需要攻克多项的技术点。因此应在产品研发过程涉及的多项技术点通常可以形成多件专利。技术点的细分可从功能以及结构两个维度进行细分：如一种飞机驾驶舱产品从结构上可以从前风挡、起落架舱门、前雷达罩、操纵台等等结构或部件设计的角度进行细分。而功能上可以从抗鸟撞、视野增强、人机交互、防劫机等方面进行。飞机的任何一个部件的研发的过程中会涉及多个技术点或技术层面的内容，因此其产生的专利不会是单件，往往是一族或一群。

1.4 创新启迪法

目前世界上拥有多达300种的创新方法，可以考虑在解决一些技术难题中引入创新理论，从而开拓解决问题的新思路。TRIZ理论就是最近为各行业广为应用的一项创新理论。TRIZ理论认为：任何领域的产品改进、技术的变革、创新和生物系统一样，都存在产生、生长、成熟、衰老、灭亡的过程，是有规律可循的。TRIZ认为发明问题至少要解决一对冲突。而TRIZ理论中冲突一般被分为两类，一类是技术冲突，另一类是物理冲突。TRIZ理论总结出用于解决技术冲突的40条通用发明原理，并为了冲突描述的标准化总结出39个技术参数，针对每对冲突均列出一些发明原理。

波音公司在开发737改进型飞机时，设计人员遇到了一个技术难题：引擎的改进需要增大整流罩的面积以使其吸入更多的空气，即需要增大整流罩的直径；但整流罩直径的增大将使它的下边缘与地面的距离变小，从而会使飞机在跑道上行驶时产生危险。这样在“发动机的功率”和“整流罩与地面的距离”之间就产生了技术上的矛盾。为了解决如上技术冲突，运用TRIZ理论，所得到的解决问题的发明原理为不对称原理，受此原理启发，波音的最终设计为：增加发动机罩的直径，但为了与地面保持一定的距离，把发动机罩的底部由曲线变为直线（不对称），把发动机部件移向两侧，这就形成了737改进型的发动机短舱唇口为扁平形状[4]。

因此一些先进的创新思维工具的应用可以多角度提升技术人员的创新能力。

2 结束语

专利挖掘是企业提升自身竞争力的重要工作，文章对基本的专利挖掘的方法进行叙述，同时对专利挖掘方法进行了举例，但专利挖掘工作的开展不能仅靠专利挖掘方法的普及。还需要配套措施的支持。如专利挖掘方法培训；专利的配套奖励，企业内部专利检索能力的提升等，只有各方面工作同时推进，才能将企业的知识产权创造能力得到切实得提升。

参考文献

[1]谢顺星，窦复睿，胡小永.专利挖掘的方法[R].中国发明与专利，2008.