银行战略管理论文篇（1）

关键词：商业银行;银行改革;战略

Abstract: In the state-owned bank listed on the Damulakai restructuring, the government and all walks of life seem to have seen the dawn of the success of banking reform. However, in 2006 the economy began to emerge even more complicated situation, on the one hand, commercial bank credit expansion continues to urge the internal mechanism has not been fundamentally changed, and the regulation of the economy overheating of the macro-policies often conflict, on the other hand, reform of the banking system in Gradually become deep-seated contradictions and at the same time foreign banks are also involved in the competition after another.

Key words: commercial banks; banking reform; strategy

前言

在面临内外压力的情况下，商业银行改革应该如何突围呢?我们认为，有以下两大战略思路值得重视。

其一，从商业银行的角度，应针对信贷扩张的动因，全面创新业务模式和经营机制

我们看到，上半年中国经济高位增长，两大推动因素是信贷和投资。商业银行的信贷扩张冲动起到了推波助澜的作用，上市成功后的建行尤其突出。前段时间穆迪对2005年中资银行财务实力评价较低的原因，也是看到了宏观紧缩政策下，商业银行信贷扩张压力可能带来不良率提高。应该注意，我们不能说信贷扩张与银行上市之间有简单的正相关关系，因为这是现有金融体制下所有商业银行普遍面临的现象，只能说是，商业银行的上市，如果强化了刺激信贷扩张的某些动因，将会使得这一问题更加突出。

就国际经验来看，目前国外商业银行已经逐渐形成了中间业务为主，信贷业务为辅的模式。从20世纪90年代开始，一些发达国家的银行非利息收入快速增长，对银行总收入的贡献多在30%以上，有的超过了50%，甚至70%以上。国外商业银行的业务发展情况，是与其逐渐进入后工业社会的发展阶段相对应，也是与其金融自由化与金融深化发展到了较高阶段相对应的。而在当前中国特定历史阶段，以利息收入业务为主的情况还难以在短期内改变，但应向国际看齐，在业务创新与制度设计上做好战略改革与转变的准备。

就此，笔者认为上市只是银行改革的起点，在制度、技术、管理等方面全面创新商业银行业务运行模式，才能促使其走出信贷扩张怪圈。

一是创造发展银行中间业务的条件。一方面，应以专门机构协调中间业务发展的外部环境，如规范中间业务收费，制定合理的银行中间业务收费标准，也要建立健全银行的各项服务功能，并且增加科技投入，创造发展中间业务的硬件环境。另一方面，银行所提供的中间产品最大的差别就是它所提供的服务和为客户创造的便利，只有适合客户需要的产品才有存在的必要和发展的可能，而银行也只有拥有了这样的产品才能赢得客户，因此要努力推进产品创新。此外，银行还要注重以推销消费品的方式推销金融产品，通过市场营销来使客户理解新产品，并实现金融产品“供给创造需求”的途径。

二是真正促进经营管理与内控机制的优化。经营机制改革仍然是商业银行永远的主题，目前部分银行进行股改和上市，确实是银行改革迈出的一大步，但是也要看到，对银行治理长期的真正压力主要来自于机构战略投资者和大股东，当前上市银行治理结构中该类主体的作用还十分有限。银行海外上市的背后，往往是投资者对于“中国概念”和“政府担保”的认同，上市本身并不意味着现代经营机制的建立。如果就此放弃内部机制改革，则很可能重蹈覆辙。因此，政府必须在包括人事等方面在国有商业银行建立起市场化机制，并在此基础上按照商业金融原则建立内部控制和风险收益权衡机制，才能保证银行改革的成果。就此来看，上市只是有效改革的刚刚起步，也并非银行改革的惟一选择。

三是改善资产质量与贷款结构。应通过加强各类风险限额、资产负债比例指标管理及内部利率调控、产品定价政策等手段，合理控制总量，优化结构配比，降低资产组合的整体加权风险，促进流动性、安全性和盈利性的协调运作。还应根据流动性变化和资产业务发展的趋势，更加主动灵活地实施负债管理，控制负债成本，有效地管理流动性风险和利率风险。总之，商业银行应把风险识别能力的大小作为信贷投放最重要的约束条件，不仅在信贷投放“量”上做文章，还应在信贷投放的“质”上努力。

四是不断创新现有条件下可行的业务模式。总体上虽然信贷增长过快，但也要看到，在传统业务模式和理念下，银行还是更关注集中于少数领域的贷款业务。但事实上，中国经济增长过程中还有许多领域缺乏发展资金，目前需要能够开拓市场，探索银行资金进入这类领域的新模式。例如，通过与政策性资金的配合、资产证券化、基金等模式，银行资金可以有效进入资金短缺严重的很多经济领域，探索有效利用资本金的广泛途径。

其二，从监管部门的角度，应适应新形势，转变商业银行改革的战略重点

商业银行改革中的整体性问题是多方面的，当前有四方面任务迫在眉睫。

一是综合调控银行体系的资金过剩。资金过剩加剧了银行当前的盈利压力，从总体上调控银行体系流动性也是对政府的现实要求。2003年4月份开始以定期发行央行票据的方式来回收外汇占款带来的过多的流动性，但由于疲于应付，最终形成的净货币投放仍保持了较快增长，商业银行的资金持续过剩。当前，银行改革、宏观经济调控、外汇体制改革已经不可避免地联系在一起，全球化也使得中国经济金融更容易受到外部冲击和影响。政府应该综合考虑各方面因素，做出相对最佳的选择，尽可能控制银行体系的流动性问题。

二是为混业经营时代的到来做好制度准备。随着2006年金融产品创新的开展以及金融机构业务多元化，混业经营的潮流已经显现出来。产品创新带来了货币市场与资本市场的融合，而机构创新则带来多种金融资源的有效组合，如近期保险资金对银行的规模介入。对此，应该全面更新观念，在立法、监管、内控和会计准则等基础制度建设方面为银行混业经营打好基础。

银行战略管理论文篇（2）

现代企业间的竞争，也是品牌优势的竞争。随着企业间竞争形态的改变，品牌的竞争逐渐走进人们的视野。站在经济学的角度，人们需要的是优质的产品。在实际选择中，人们往往会依附于品牌在社会的地位及在消费者中极强的影响力来进行选择。因此，只有那些具有卓越品牌的产品，才有可能占有市场一定的份额。在此前提下，工商银行推出了自己一系列的电子银行产品，都是围绕以客户为中心的理念进行打造，用科技的创新来满足社会不同的消费群体，因此，工商银行的产品具有一定的杀伤力，成为了客户群体中最为信赖的品牌。

1.2品牌战略可以降低企业成本

随着人们消费理念及观念的改变，一些个性化及高端差异化的产品逐渐被人们所青睐。工商银行就是利用人们的这一心理，向社会公众展示出自己仅属于自己的品牌标识及核心价值。使其产品充分体现出传统产品的差异，以较低的运营成本起到了迅速占领市场的目的。

1.3使用品牌战略可以企业提升服务水平

一个品牌想要获得公众的认可，就必须要提升其产品的客户满意度。一个好的品牌，无论是售前还是售后，其服务都是一流的。工商银行在推出自己的品牌之前，已经精心打造了一组快捷、完备的服务体系，来提升对用户的服务水平，以获得社会公众的更多认可。

2电子品牌战略在推广中的误区

2.1产品的功能特性既是品牌的核心价值

品牌的核心价值是战略的主体，是品牌特质的表现。工商银行在推出了自己的品牌后，却缺乏对品牌的准确定位，因此，很多客户以至于员工对其核心价值的概念都是模糊的。因而，在认识上产生了一定误区。

2.2品牌产品过度强调了自我价值，也忽略了市场需求

工商银行在推出自己的电子产品中，仍延续着传统经营思路，以“自我为中心”，过分强调了自我意识及自我主体，而忽略了市场需求。在实际应用上，存在绑架及强迫消费理念，过分忽略了社会群体的需要。

2.3品牌的树立就是通过广告宣传策划来实现的

现阶段，由于广告的传播对品牌的影响很大，因而在企业管理层及人们的意识中，认为只要广告做的好，就一定能树立起品牌的强势形象。其实，品牌是企业核心价值的体现。它包括了产品的功能、营销水平等。在电子银行推广中，就需要对其产品的功能、营销及广告传播的策略以及服务等进行产品核心价值的体现，利用产品的核心价值作为营销的主体，让社会公众在大脑中对其产品产生认同。

3电子银行品牌管理策略

通过对以上误区的认识，笔者就电子银行品牌战略管理提出如下策略：

3.1要战略化推广品牌

工商银行要推出属于自己的品牌，就需要坚持走战略化道路。以品牌的核心价值，建立所需的识别系统，以此建立品牌架构，以促进品牌的增值进而形成资产价值。目前，工商银行想要完成牌战略化，更好实施品牌的战略管理工作，必须要做到以下几点：1）以核心价值为中心建立品牌识别系统工商银行应以目前的品牌为基础，对自己的核心价值进行准确定位。通过对自己品牌的分析及研究，来提炼自己的品牌价值，并以此为架构，已建立此识别系统。2）以品牌的力量来带动企业营销，以营销来策划企业的一切活动，树立企业品牌优势，强化品牌影响力，以提升品牌资产。3）科学管理以及经营自己的品牌，以品牌来提升服务，打造企业形象。并结合银行实际，制定符合现实情况的目标，为其品牌的创建明确一个发展方向。

3.2品牌的开发，要提倡人性化设计

银行在产品开发及产品设计上，要充满人性化理念，要以客户的需要为中心来设计并推出自己的产品，要满足客户的不同需要，才会获得公众的满意度。

3.3品牌的营销要体现个性化

品牌本身就是一种个性化的体现，不仅体现在与其他产品功能上区别，也体现在营销策略上的差异。这就需要工商银行必须对市场进行细分，以确定品牌的适用范围。并根据客户的需要，进行个性化设计，以培养客户的忠诚度。

银行战略管理论文篇（3）

一、引言

长期以来学者们在战略管理理论的研究中做出了不懈的努力,从影响因素、路径、模式、绩效测量等各方面进行了深入的理论研究和实证研究。然而,无论是国外还是国内针对作为国家经济运行支柱的商业银行战略管理理论的研究却很少,如商业银行战略绩效的影响机理如何等问题均没有得到很好的解答,这在一定程度上影响了商业银行战略绩效的提升。

二、研究框架

(一)相关研究综述

战略与企业外部环境和组织的适配一直以来都是战略管理研究的核心问题。明茨伯格在《战略历程:纵览战略管理学派》一书中将战略管理学派分为:设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认知学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派和结构学派;战略管理理论先后经历了产业组织理论、资源基础理论、核心能力理论以及动态能力理论。每一学派和理论均包含外部环境与战略适配和(或)组织与战略适配的思想,根据适配对象和程度不同,战略理论可分为3类(见图1)。第一,外部环境主导的战略适配理论。在该适配类型中,外部环境居于主导地位,组织在战略的制定过程中处于被动地位,只能从属于、并适应外部环境。第二,组织主导的战略适配理论。在该适配类型中,组织处于战略制定的主导地位,外部环境仅起到了有限作用。第三,组织内外部环境主导的均衡战略适配理论。在该适配类型中,组织和外部环境均处于主导地位,战略须同时与外部环境和组织达成适配。根据战略制定过程中人的因素参与与否,又分为两类:客观因素决定论,认为战略完全是客观的外部环境与组织适配的衍生物;主观因素决定论,相对于客观因素决定论,弱化了外部环境和组织与战略适配的作用,更加强调人的主观能动性的作用――领导或领导团队的认知、企业文化是战略制定的关键所在。

上述一般化的战略管理理论存在普遍适用性,却难以突出不同类型或行业企业的特点,为此一些学者也针对商业银行的特点研究了商业银行的战略管理理论,总体而言无论是在深度还是广度上与一般化的战略管理理论相比都存在很大的差距。比较有代表性的研究包括肯约-马萨模型、优秀银行模型以及戈莫尼模型等,这些研究将主要关注点放在了成功商业银行共同特征的挖掘上,然而却并没有深入研究其中的原理所在。如1989年版的优秀银行模型指出优秀银行具有必须拥有核心业务基础、战略方向的选择、通过有效控制来管理多元化经营的能力、建立精英管理制度的共同特征,却并未解释其中的原因。

鉴于商业银行战略绩效这一研究空白具有较高的实际应用价值,因此有必要对商业银行战略绩效的影响因素及其作用机理进行深入系统的研究。

(二)研究框架

在对已有研究成果进行总结的基础上,本研究对商业银行战略领域的研究专家以及商业银行高层管理者进行访谈的基础上,构建出的我国商业银行战略绩效的研究框架(见图2)。

1、外部环境因素对商业银行战略绩效的影响。首先,一国经济发展水平越高,货化程度越高,所需要的金融产品种类就越多,从而市场所需的金融服务规模就越大,即经济发展水平决定了金融需求的规模,战略规划可以反映金融需求规模,并且为提升战略绩效提供了可能。其次,在不同的监管体系下,银行所能从事的经营活动存在着较大的差异,这就决定了商业银行能够选取的业务种类、经营策略、模式以及地域范围,这是决定商业银行战略绩效的关键所在。再次,金融功能对商业银行战略的影响表现为4个方面:压缩控制成本、要求银行功能一体化、要求银行对其功能和定位细分以及促使商业银行在某些领域专业分工并将业务流程外包,上述4个方面的战略决策体现为成本和收益上的差异化。最后,市场集中度越高,银行业越有可能存在垄断行为,意味着资源配置的非效率和社会福利的下降;与此相反,低集中率的银行市场结构,大量的银行平均分享市场份额,这种状态使市场更接近于完全竞争状态,银行业在这种市场结构下将产生高绩效。据此提出研究假设如下:

H1:外部环境因素对商业银行战略发展有显著影响;

H11:经济发展对商业银行战略发展有显著影响;

H12:国家政策对商业银行战略发展有显著影响;

H13:金融功能对商业银行战略发展有显著影响;

H14:市场结构对商业银行战略发展有显著影响。

2、商业银行内部因素对战略绩效的影响。首先,合理的产权结构有助于实现外部性内部化,提高商业银行资源配置效率;有助于建良好的激励机制,提高商业银行的生产效率;有助于减少不确定性,提高商业银行的经济效率;有助于驱动资源配置状态改变或影响商业银行资源配置的调节,因此产权结果与商业银行战略绩效之间呈正相关关系。其次,商业银行依靠风险收益来获取报酬,通过谨慎风险管理来保障自身的稳健发展是商业银行赢得竞争,提升绩效的基础。商业银行的风险管理在很大程度上决定了其金融产品的种类和运营的地域范围,即商业银行的风险管理能力越强,就会越倾向于拓展自己的金融产品种类和运营的地域范围;反之,则限于现有的发展状况。再次,从世界级银行的发展来看,利用自身的竞争优势将合理的业务结构转换为自身的竞争优势并持续改进是其获得核心竞争力的关键,也是提升绩效的关键。最后,商业银行是具有规模经济效益的典型代表,随着业务规模、人员数量、机构网点的扩大,商业银行会产生单位运营成本下降、单位收益上升的现象。根据上述分析提出如下研究假设:

H2:组织内部因素对商业银行战略发展有显著影响;

H21:产权结构对商业银行战略发展有显著影响;

H22:风险管理对商业银行战略发展有显著影响;

H23:业务结构对商业银行战略发展有显著影响;

H24:规模程度对商业银行战略发展有显著影响。

三、研究设计及数据分析

(一)变量的测量

本研究在综合已有研究和专家访谈的基础上,对变量进行了指标化处理:使用GDP、人均可支配收入、货币乘数等7个指标测量经济发展;使用利率调控灵活度、资本项目和金融项目开放程度、巴塞尔协议的执行效率等7个指标测量国家政策;使用新产品推出速度、市场有效细分程度、分销渠道多样性等5个指标测量金融功能;使用银行市场与证券市场的规模比率、非金融机构参与金融市场的规模、市场集中度CRn等5个指标测量市场结构;使用国有股份占总股份的比率、商业银行股权的分散化程度、最大股东持股比例3个指标测量产权结构;使用资本充足率、资本比率、资产负债率等14个指标测量风险管理;使用中间业务/全年收入、杠杆比率、经营范围的广度3个指标测量业务结构;使用贷款规模、存款规模、网点分布的范围等4个指标测量规模程度;使用营业收入、利润率、客户满意度等5个指标测量战略绩效。

(二)问卷的预测试和发放

在变量指标化的基础上,本研究开发了“我国商业银行战略绩效调查问卷”并请15名金融管理专业的研究生和商业银行高管协助进行了问卷的预测试。在这个过程中,共删除了5个题项,分别是经济发展因素的GNP指标,金融功能因素的产品创新程度指标,产权结构的最大股东持股比例指标,风险控制因素的资产负债率指标,规模程度因素的网点数量指标。在对问卷进行修正的基础上,本研究使用随机抽样和便利抽样两种方式,通过电子邮件、电话和聘请咨询公司的方式进行问卷发放,调查样本包括全国的18家主要商业银行――中国工商银行、中国银行、建设银行、农业银行、交通银行、民生银行、招商银行、浦发银行、兴业银行、中信银行、广发银行、华夏银行、大连商业银行、哈尔滨银行、深圳发展银行、光大银行、盛京银行、.邮政储蓄。共发放问卷300份,回收问卷212份,其中有效问卷161份,其余51份问卷因数据缺失或一题多选而被视为无效问卷。基本数据描述如表1所示。

(三)数据分析

本文对回收的有效数据进行了描述性统计分析、因子分析、相关分析及回归分析。

在因子分析中,通过对商业银行战略发展影响因素的43个指标、以及战略绩效的5个测量指标进行探索性因子分析,KMO值分别为0.743和0.419,说明前者可以进行探索性因子分析,而后者不适合做因子分析。对商业银行战略发展影响因素指标按照特征根大于1以及方差极大旋转方法提取因子,可提取8个初始变量的主因子,这3个主因子的累计贡献率为96.690%,即它可以反映原始43个变量96.690%的信息量,分别为经济发展、国家政策、金融功能、市场结构、产权结构、业务结构、风险管理和规模程度,恰好印证了本文构建的商业银行战略绩效的机理框架。

在相关分析中,根据题项-总体相关系数,共删除了商业银行战略发展影响因素指标中的货币乘数、物价调控程度、存款保险制度效率、非金融机构参与金融市场的规模、国有股份占总股份的比率、短期证券占总资产比率、当期损失准备占总贷款比例、逾期贷款占总贷款比率、及损失准备金占非逾期贷款比例9个与总体相关系数不显著的题项。

在因子分析和相关分析的基础上,本研究进行了回归分析,表2为使用加权平均法对战略绩效5个测量指标进行综合的回归模型,为了避免多重共线性问题,首先对数据进行了去中心化处理。

回归分析结构表明,本文提出的8个研究假设均得到验证,即经济发展、国家政策、金融功能、市场结构因素,以及产权结构、风险管理、业务结构、规模程度因素对商业银行战略发展有显著影响。

四、研究结论及展望

本文在系统梳理一般化战略管理理论和商业银行战略管理经典模型的基础上,构建了商业银行战略绩效机理框架,并对因素进行了指标化发展,以及问卷发放和统计分析,研究结果表明:第一,影响我国商业银行战略绩效的因素有:外部环境因素中的经济发展、国家政策、金融功能、市场结构,以及商业银行自身的产权结构、风险管理、业务结构和规模程度,每个因素均对商业银行战略绩效产生正向影响。第二,我国商业银行的战略绩效可以用营业收入、利润率、客户满意度、战略变化速度和广度5个指标表征。

虽然本文识别出了商业银行战略绩效的影响因素、并构建出了商业银行战略绩效的影响机理框架模型,在一定程度上填补了商业银行战略管理理论的研究空白;然而仍存在一定的局限性,如本论文使用了43个影响因素指标测量商业银行战略绩效的影响因素、5个指标测量商业银行的战略绩效,指标的全面性有待进一步考察。因此,在今后的研究工作中,将继续收集可能的影响因素,以期能够更为全面的覆盖商业银行战略绩效的影响因素,为我国商业银行战略绩效的提升提供更为坚实的理论基础。

参考文献:

1、Venkatraman N,John C C.Exploring the Concept of “Fit” in Strategic Management[J].Academy of Management Review,1984(3).

2、亨利・明茨伯格,布鲁斯・阿尔斯特兰德,约瑟夫・兰佩尔.战略历程(纵览战略管理学派)[M].机械工业出版社,2002.

3、周小燕.我国商业银行市场结构与银行效率的相关性分析――基于SCP理论的研究[J].世界经济情况,2007(7).

银行战略管理论文篇（4）

战略管理会计实质上是站在战略高度分析和思考，在为管理者提供竞争对手或顾客等与战略相关的外部信息的同时收集、整理企业内部战略信息，使高层领导不论制定竞争战略还是实施战略规划都可以有足够全面的信息作为参考，从而实现企业良性发展，以此可以发现战略管理会计是结合战略分析、战略选择、战略实施及战略业绩评价的循环过程。

一、商业银行战略管理会计应用的现状

（一）商业银行战略管理会计理论和方法体系不完善

我国引入战略管理会计理论的时间相对西方发达国家较晚，虽然现阶段对此理论的介绍和推广已经逐步落实，但由于未将此理论与我国商业银行实际发展状况紧密融合，所以在理论普及的过程中，并没有得到全面、准确的认识，致使现阶段我国商业银行并未确定战略管理会计运行的总体原则和完善的运行机制，甚至未实现对战略管理会计实施步骤的统一规划和安排，导致现阶段我国商业银行对于战略管理会计仍是“想怎么做，怎么做”，这对商业银行战略管理会计的应用和发展产生了滞碍[1]。

（二）传统管理会计信息系统的阻碍

现在部分商业银行仍采用传统管理会计信息系统，此种系统虽然能够满足商业银行内部运行预测、规划、控制、考核、决策等环节的信息需要，但战略管理会计不仅将眼光定向商业银行内部，信息更应该覆盖商业银行的竞争对手及顾客，这样才能够实现为战略决策提供信息支持，通过收集、分析战略对手的相关信息，判断竞争对手存在的优势及劣势，并根据商业银行自身实际情况进行战略调整，例如收集竞争对手的产品种类、市场营销活动等，但传统管理会计系统在此方面并不能体现优势。除此之外，商业银行使用的传统管理会计系统将收集的信息按部门或系统构成分类，这导致原本不全面的信息被再次分割，信息分析、整理受限，阻碍了商业银行战略管理会计的实际应用。

（三）商业银行推行作业成本法存在实际困难

成本作业法是一种成本核算的方法，即作业的过程中必然会消耗资源，将消耗的资源计入相应的作业中，并确定产生消耗的成本动因，进而实现各作业成本向成本计算对象的分配，商业银行其资源即人事、场地、设备、事务等产生的花费，而作业即商业银行所提供的所有无形业务，如贷存款、财务会计等[2]。由此可见商业银行的作业比较复杂，对其进行成本管理不论是分析资源动因还是划分作业成本库等都存在一定困难，特别是实践中会发生诸多与理论不完全相符的情况，造成作业成本法应用存在现实困难，例如商业银行在运营过程中间接成本会发生变动，而且造成变动的因素较多，这就为作业动因的确定制造了难度，如果将所有因素都视为作业动因就会使数据收集的难度加大，造成不必要的人员物资浪费，而选取部分因素作为作业动因，可能造成产品成本信息不全，成本控制管理过于片面，所以现阶段成本作业法应用不灵活也阻碍了战略管理会计的应用。

（四）商业银行绩效评价存在问题

商业银行在绩效标准方面，普遍以部门的角度进行员工绩效，而忽视组织层面的全局战略绩效，将平衡计分卡单纯应用于员工个人绩效方面，使其与组织的愿景、发展战略等相脱离，并未发挥预期的目的;在绩效指标方面，由于错误的将绩效以员工个人为对象，所以在确定绩效指标时只能以员工岗位职责为依托，指标往往不能显示关键问题;在评价体系方面，商业银行往往将眼光定位于银行内部的财务指标，而对外部竞争对手影响下的长远目标并未重视，所以评价体系并不全面[3]。

二、改善商业银行战略管理会计应用的措施

（一）加强相关理论研究力度，逐步落实实践

在理论方面首先应认识到我国战略管理会计理论研究相对落后;其次组织在会计学、管理学等与战略管理会计相关领域的权威专家成立专门的理论研究机构，实现组织理论研究，实现资源的最大化集合;再次对理论研究过程中存在的问题进行针对性的调查研究，提出解决办法，逐渐完善战略管理会计的理论体系;然后将国内外理论成果与我国具体国情和商业银行现阶段发展状况相融合，提出适合于商业银行应用的战略管理会计理论;最后将会计理论按照先试点后推行循序渐进的办法，应用于商业银行，使商业银行战略管理会计实践有充分的理论作指导。

（二）加强商业银行信息化建设力度

信息是战略管理会计应用的基础，所以要加大其应用必须提升信息质量，实现全面、准确、及时收集、分析，考虑到传统管理会计系统的缺陷，所以建立针对竞争对手或顾客的外向型信息采集系统是现阶段信息化建设的关键，使商业银行战略决策可以有充足的外部信息做依据。另外成立专业的、权威的信息管理部门也是商业银行信息化建设的关键，这样可以有效避免信息不共享造成信息分割，阻碍商业银行战略决策;除此之外，要实现商业银行内部信息及外部信息的全面收集、科学分析，需要配备统一的计算机设备、统一信息机业务编码、实行统一的规章制度进行管理，并有统一的监督做支撑，由此可见，信息化建设不仅包括信息化系统建设，还包括信息化人才队伍的建设[4]。

（三）根据实际情况应用作业成本法

成本对象消耗作业，作业消耗资源是作业成本法不变的法则，可以看出通过作业成本法可以有效的提升成本准确度，但对于精确成本信息却并没有强制性的要求，所以在应用作业成本法时要注意成本对象的划分满足成本管理需要即可，并不是划分的越精准越好;在选取成本动因时要考虑其与间接成本相关性，通常相关性与计算准确性成正比，而且要从重要成本动机入手，这样可有效减少工作量，提升准确性;在进行成本分配时，主要考虑不能够直接对应成本对象的资源，这样会避免成本消耗被重复分配。

（四）加强平衡计分卡的实用性

现阶段商业银行对平衡计分卡的应用普遍存在片面性的问题，为了扭转局面可以应用战略地图，通过战略地图将战略全方位的表述出来，使员工能够清晰的掌握商业银行的战略管理会计，由此可见战略地图是平衡计分卡的补充说明，是商业银行与员工的沟通媒介，从而使员工对个人的绩效有更加全面的认识。在确定绩效指标的过程中，可以监理部门的数据库，既存储部门历史运行数据，又存储竞争对手的相关指标，使指标确定更加具有针对性，而且与现实更贴近，这样不仅可以调动部门完成绩效的积极性，为商业银行创收，而且逐渐完善商业银行的评价体系，有利于其长期发展[5]。

（五）将战略管理会计理念与商业银行内部文化相融合

商业银行内部文化是商业银行长期运营过程中积累的精神财富，其对员工的思想行为具有很强的规范和引导作用，如果商业银行战略管理会计能够与其内部文化实现融合，就会为战略管理会计提供强大的动力，使员工自发的为战略管理会计的实现而做出努力，这样不仅能调动员工积极探索战略管理会计，而且可以实现商业银行各层员工的力量集中化，这为战略管理会计的应用创造了条件。

三、结论

通过上述分析可以发现，现阶段国际金融环境的变化、国内金融体制的调整，都决定商业银行选择战略管理会计信息的必然性，只有这样才能在竞争激烈的银行金融环境中占有优势，才能满足战略决策的需要，达到战略管理的要求，但现阶段商业银行在实践战略管理会计的过程中仍然存在一些问题，需要有针对性的调整才能够得到完善，由此可见，商业银行应用战略管理会计并不是一蹴而就的，需要不断进行调整、完善，所以应以长远的眼光对待战略管理会计。

参考文献：

[1]韩海燕.论责任会计在国有商业银行经营管理中的应用[D].厦门：厦门大学，2001.

[2]邹志明.商业银行战略管理中管理会计基本方法的应用研究[D].厦门：厦门大学，2001.

[3]杨蒙蒙.管理会计报告在我国商业银行的应用研究[D].成都：西南财经大学，2013.

银行战略管理论文篇（5）

中图分类号：F832.33 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）08-0-02

一、商业银行战略管理的理论背景

20世纪60年代以来的企业战略管理理论在商业银行的实践中获得了丰富的经验支持。商业银行作为特殊的企业形式也经历了几个典型的战略理论阶段。一是安德鲁斯和安索夫的经典战略理论阶段；二是波特的以定位为基础的战略管理理论阶段；三是戴维斯的优秀银行模型；四是赫夫·戈摩尼的银行全球化战略理论；五是肯约和玛莎的竞争战略“金融模型”。

银行战略是银行发展的长期性和全局性的谋划，它具有复杂性、风险性、竞争性、稳健性和动态性。总体来看，商业银行战略是一个战略体系，不仅包括银行整体层面的总体战略，而且还包括事业部层面、职能层面、运作层面三个层次的战略。

二、城市商业差异化战略转型

城市商业银行群体经过十几年的发展变迁，以自身顽强的生存发展能力，成长为中国现代银行体系不可忽视的力量，同时，城商行群体也在迅速的分化，不少银行正走在发展的十字路口，从“解决温饱”到“实现小康”，城商行面临了新环境下的战略转型选择。

学术界曾热衷于将城市商业银行的的发展模式定位于社区银行。但是，监管部门在《城市商业银行监管与发展纲要》中指出，支持“城市商业银行联合和跨区域发展”，为城商行的重组、引资、上市、跨区域发展等开辟了巨大的空间。通过一系列的差异化战略转型措施，城商业银行的发展出现了明显的分化。从分化发展方向来看，主要有以下几种形式：

①省际重组，化零为整的合并模式。2005年，徽商银行率先通过省内6家城商行和7家城市信用社合并重组成立，打开城市商业银行省内重组先河。截至2009年末，江苏银行、吉林银行、长安银行、龙江银行也分别完成省际重组。

②抓紧机遇实现IPO融资上市。从2006年5月开始，以北京银行、南京银行、宁波银行先后实现IPO，极大补充了资本实力，为规模化发展打下基础。据了解，上海银行、盛京银行、杭州银行、重庆银行都在积极筹备上市。

③跨区域发展，向区域性银行转型。一部分底子较好，规模发展速度较快的银行的较早开始尝试跨区域设立分行，试图通过扩展分支机构网络扩大业务覆盖范围，进一步的做大做强。对于不同规模的城市商业银行而言，跨区域发展有三种可能的路可以选择。一是全国性的股份制银行（北京银行、上海银行），二是全省全覆盖，周边地区选择性的跨区域银行（重庆银行），三是成为当地银行，类似于美国的社区银行。

三、重庆银行战略转型的现状与问题

（一）重庆银行战略转型的历程

重庆银行的战略转型经历大致三个阶段，一是“龙虾三吃”通过增资扩股、债务重组、引资上市系列创新改革措施实现历史性蜕变。二是2007-2011年，提出了向零售银行转型的战略目标，并以成为西部地区标杆银行作为五年内的战略愿景。三是特色化发展阶段，提出了向客户专家型的西部领先的综合性上市银行转型的战略。

（二）重庆银行战略转型过程中存在的主要问题分析

一是规模化发展的资本金约束。实施跨区域和全覆盖战略在加速资产规模扩张的同时增大了资本消耗。

二是尚未建立起全面风险管理体系。重庆银行距离全面风险管理的架构还有差距，如评级模型管理，组合和集中度管理、限额管理等管理岗位不够完整。

三是缺乏向客户中心型银行转型的组织基础。重庆银行在组织架构上，部分业务部门的设计仍然按照业务种类划分，并存在各项具体流程与客户特性的结合度不高的情况。

四是零售业务发展相对滞后，竞争力有待提高，需要从客户的风险特征和服务需求上打造运营、支持、管理等各项活动的业务流程。

五是基础性支持战略执行与业务发展不同步。随着重庆银行规模和业务的快速发展，客观上需要配套的激励机制、科技力量、研发能力等多方面达到一个综合性银行的管理要求。

四、重庆银行战略转型的策略分析

运用SWOT模型对重庆银行现阶段具有的优势和劣势与外部环境存在的机会和威胁进行对比分析，形成的SWOT分析结果如下表1所示：

表1 重庆银行战略转型策略SWOT分析

五、重庆银行战略转型的基本策略框架

根据表1的分析比较，重庆银行在“向客户专家型零售银行转型的公司战略目标”的实现过程中，必须结合各个业务条线采取不同的竞争策略，也就是，在适当的阶段，采取适当的特色战略。

重庆银行要制定特色战略，首先要认清自身的优势，突出核心业务。

其次，明确服务对象，细分客户，根据客户价值定价，整合业务流程，特殊客户区别对待。重庆银行目前正在着力打造的客户关系管理系统，是进行客户细分和价值定价的基础。

第三，通过分析客户的价值链，寻求为客户创造价值的途径，通过业务多样化等方式，降低顾客成本，提高顾客收益，办出特色，提高竞争力。

第四，银行的价值链影响顾客的价值链。

第五，通过广告商标、形象、专业等手段，不断扩大全行的价值信号，提高银行的知名度和信赖度。

在总体业务战略上，重庆银行还不能从规模化和历史经验中实现行业内的“成本领先地位”，而现阶段的支持保障体系也不具备做行业内的“广泛差异化”产品引领者的条件。因此，作为中小规模的城市商业银行，重庆银行应在自己的专业领域采取“产品差异专一化”策略，打造自己的特色产品，为基于细分客户群体的业务流程提供标准化服务，打造“客户专家型银行”银行，在“区域的”“中小的”客户价值链中的提升核心竞争力，实现战略目标转型。

六、重庆银行战略转型的保障措施

为实现“西部地区的综合性上市银行”的战略愿景，需要内外部多方面的保障措施，才能使得战略得以顺利执行。

（一）提升全面风险管理能力

1.建设全面的风险管理文化

推行“理性、稳健、审慎”的风险理念，倡导全员风险管理的理念，培养员工稳健经营的风险管理理念和风险管理的自觉意识和能力。

2.完善风险管理组织架构

进一步建设和完善集中和统一的信贷审批和监控体系和市场风险管理信息系统；建立独立垂直的操作风险管理系统，统一和完善全行操作风险相关政策及管理流程；完善风险的识别、度量、监测、报告和控制流程。

3.引进先进的风险管理工具，加强内部控制管理

引入国际先进的风险评级工具和管理分析工具，为风险分析提供手段，不断完善信用风险、市场风险、流动性风险压力测试的广度和精度，优化各类风险的应急预案。

4.积极实施全面风险管理规划，建立全面风险管理体系

引进中介咨询机构，对全行的风险管理现状进行全面诊断，为全行提供能够有效支持银行未来业务发展战略的全面风险管理框架的改进建议。

（二）形成拥有核心竞争力的组织架构和业务流程

1.加强公司治理，提高决策和控制能力

充分发挥董事会在公司治理中的主导作用，进一步完善各类议事规则、风险控制、内部审计、信息披露、评估考核等规章和制度；加强董事会专门委员会的建设，提高决策的效率和科学性；建立规范的内审体系，充分发挥独立董事和外部监事的作用，推进合规文化建设。

2.逐步建立条线化的组织架构

推行条线化改革，按照业务条线调整组织架构；推进以业务为驱动的综合计划和预算体系建设，进一步完善总行为管理中心、支行为营销中心的管理模式，实现纵向一体化。

3.改造信息系统以支持架构改革

在条线化基础上，建立内部管理会计核算系统、客户关系管理系统等平台与工具，进一步完善多维度绩效报告系统。实现决策与流程的电子化，加强全流程监控，强化数据准确性，增强系统的信息搜集与预警控制功能；加快全行综合业务管理系统的建设，通过业务管理系统和信息管理系统的有效对接，及时准确地获取完整的信息，为前中后台人员提供进行定性定量分析的平台。

（三）优化人力资源的配置与打造企业文化

1.优化人力资源结构

增加高层次复合型人才、专业人才以及提高年轻员工在总量中的比重；采取外部招聘、内部培养相结合的人才补充策略；通过建立人员退出机制，加快劳动用工制度改革。

2.建立多层次的员工培训

在内部加强各个业务条线专业技能培训；在外部通过与大新银行合作，对全行的董事、监事、高级管理人员和业务骨干培训。

3.构建新的职位体系和薪酬体系

按照国内外先进的商业银行人力资源管理标准，建立以岗位价值和工作业绩为导向的薪酬激励体系，为员工提供多通道的职业生涯发展路径。

4.坚持以人为本的企业文化建设

建立以人为本的企业文化，使员工关心企业，与企业同心同德，尽职尽责，形成想干事、能干事、干成事的良好氛围。

（四）建立区域化全方位的网点渠道

对现有网点按照经济效益贡献、市场潜力和客户资源进行综合评价，优化现有网点布局；基于目标客户市场的差异性，建立功能针对性强的多种网点类型；通过优化调整，一方面使资源更加集中，更有针对性地向目标客户提供其所需的产品与服务，以提升服务品质，另一方面降低成本，提高效率，最终提高网点的运营能力。

（五）理顺业务发展与战略管理的关系

银行战略管理论文篇（6）

商业银行现在面临激烈的竞争环境，必须从战略发展的高度出发进行科学管理以助于谋求发展。我国商业银行的总战略决策及其相关的决策，如市场战略决策、管理战略决策和成本战略决策等，这些都需要提供相应的信息支持，这就使得我国商业银行管理中需要引进战略管理会计体系。

一、战略管理会计的概念

战略管理会计是指协助高层领导制定竞争战略、实施战略规划，从而促使企业良性循环并不断发展为目的，能够从战略的高度进行分析和思考。战略管理会计能为我国各商业银行实施战略管理提供最切实有力的支撑，进而满足我国商业银行管理者对信息的需求，从而做出相应的战略决策。

二、战略管理会计在我国商业银行的应用现状

现今市场竞争越来越激烈，这就迫使我国商业银行管理者为提高其竞争力水平，必须深刻认识到战略管理会计的重要性，并且积极研究如何运用战略管理会计在商业银行中的推广。到目前，战略管理会计在我国各商业银行的应用仍然处于探究阶段，可以说没有任何一家商业银行能够全面系统地应用战略管理会计。

（一）战略管理会计体系在商业银行的应用不健全。我国战略管理会计理念的引进是从20世纪90年代末开始的，由于我国的特殊国情，现在对战略管理会计还没有全面的深入的理论认识和研究，缺少理论指导和支持，这就使战略管理会计在应用中普及范围有限，各商业银行应用战略管理会计的时候缺乏规范的应用原则和运用机制，没有推行统一的规划和设计，限制银行全面推行战略管理会计。

（二）提供的非财务信息较少。目前我国商业银行应用战略管理会计提供的信息大多为财务信息，提供的非财务信息相对来说较少，管理信息的类型比较贫乏。现今社会，市场竞争越来越激烈，各商业银行运用战略管理会计应符合银行的战略管理的需求，提供大量的非财务信息来提高自己的竞争优势，其中包含客户、途径、质量以及作业等相关方面的信息。

（三）提供的长期战略管理信息较少。现阶段的战略管理会计在银行的应用中只是利用财务会计信息资源，应用相应的统计方法，更多地关注银行现阶段的经营状况，实现对银行内部成本计量以及盈利水平的监控，而对于符合银行长期发展的战略目标相关的信息涉及较少，可以说我国各商业银行运用实施战略管理会计仍旧处于传统管理会计的阶段。

三、完善战略管理会计在我国商业银行的应用措施

（一）加强战略管理会计研究。为了使战略管理会计在商业银行的应用过程中有充分的理论依据，在相关知识领域，各商业银行应组织相应的会计和管理的学术专家加强对战略管理会计的研究，使战略管理会计知识体系结构得到补充和完善，在应用的过程，针对发生的不足和缺欠应给与及时的调整。

（二）加速战略管理会计在我国商业银行的运用进程。战略管理会计的应用应该与我国特殊的国情相结合，不能一味照搬国外做法，应该筛选出适合我国国情的战略管理会计的知识理论及使用方法。对于战略管理会计的试点实施，应该选择一些内部制度健全，体系相对完善的商业银行，因为战略管理会计虽然容易被接受理解，但实际上需要很强的操作性，所以不能普遍适用。同时，在试点的商业银行使用了战略管理会计之后其管理水平切实得到提升之后，才能普遍性的推广使用。

（三）建立现代商业银行信息管理平台。对银行现行的经营模式，业务管理模式进行全面深入地整合和改革，建立数据资源共享，管理信息共享，客户信息共享，业务流程共享，授权管理集中的新的银行管理模式，实现金融体系和市场营销、信贷和风险等其他系统的信息集成和数据共享，为战略管理会计的实施提供完整及时全面的数据信息，进而有效地完善在各商业银行应用实施战略管理会计系统。

（四）提高商业银行信息化管理水平。要想使商业银行的更快更好地发展，发挥战略管理会计的作用，商业银行应增加对科技的投入，建立统一的信息资源管理部门，搜集相关信息，经过加工处理，充分利用信息资源，并且提供真实完整的数据作为支持，才使战略管理与管理会计能够更好地结合，发挥其优势。

（五）应用战略地图并提高平衡计分卡的实用性。应用平衡计分卡在商业银行进行绩效评价的时候，应尽可能的对战略实行全面地、具体地、系统地描述，这就可以运用战略的可视化战略工具，即战略映射来完成，进一步完善银行银行业绩的评价指标和目标值的描述，战略目标的描述以及各行动计划的描述等，使银行各部门的员工能够明确自己的责任和权利范围，充分理解银行各项战略部署，确保各部门以及员工的工作目标与银行的战略目标一致。

总之，在我国各商业银行全面地实施战略管理会计体系虽然应用前景乐观，有很大的发展潜力，但仍将需要一个漫长的探索过程，需要较高的员工认同度，并且对成本会计，管理会计以及财务成本都有很高的要求。各商业银行应当通过不断的探索，选择符合自身发展需求的战略管理会计方法，建立有助于银行长期发展的战略管理会计体系，进而使战略管理会计的作用在各商业银行得到充分的发挥。（作者单位：沈阳化工大学科亚学院）

参考文献：

[1] 姚正林，耿斌.战略管理会计在我国金融企业应用之研究[J]. 审计与经济研究，2011（2）.

银行战略管理论文篇（7）

文章编号：1003－4625（2006）06－0019－03中图分类号：F832．33 文献标识码：A

中国银行业日益重视战略在自身发展中的重要作用。银监会2005年10月颁布的《商业银行董事会尽职指引》更是把“制定经营发展战略”作为董事会的第一职责。中国的国有及股份制商业银行，包括许多城市商业银行已经或正在制定自己的发展战略。可以说，对于城市商业银行的决策层来说，能否善于利用战略规划把银行带到一个理想的境地，是区分一家银行机构是“金融个体户”还是“好银行”的一个重要标志。被称为“现代管理学之父”的美国学者彼得・德鲁克，在自身欧美管理理论和实践前沿50多年的亲身历练和经验的基础上，给我们一个崭新的战略思维模式。他认为“每一个组织都在按照一定的事业理论运作”。他的思想不仅影响着学术界，也影响着企业界。可以说，没有一个成功的商界领袖不从他那里汲取养分，这是其他任何一个管理学家都难以企及的。本文试从德鲁克的事业理论来引导城市商业银行的战略制定。

一、德鲁克的“事业理论”

德鲁克的“事业理论”是为企业管理者广泛认同并在管理实践中被广泛采用的战略思维模式。其核心思想是任何企业要想取得成功，就必须扫描企业所处的外部环境、确定企业的使命和其核心竞争力，形成一套清晰、有效的事业理论，并用其来指导自身的经营行为。如果企业已经获得成功，应当居安思危，未雨绸缪，引入新的事业理论；如果企业面临着挑战，应当设计出一套适合自身发展的事业理论。这意味着需要多年的艰苦工作、反复思考和探索实践。一个没有事业理论的企业是一个没有灵魂的企业，而没有灵魂的企业是难以胜出的企业。

在德鲁克看来，企业的“事业理论”由三个要素构成。第一，企业对其所处环境的假设：包括社会及其结构，市场、客户、营销手段和竞争等几方面因素。第二，企业对其特殊使命的假设。也即企业对自身存在价值的认知。例如：20世纪20年代，美国电话电报公司确定自己的使命为：“让每一个美国家庭，每一个美国企业都能安上电话。”在这一使命的激励下，美国电话电报公司在其后的30年中取得了巨大的商业成功。第三，企业对其完成使命所需的核心竞争力的假设。例如，美国Service Master公司的核心竞争力在于为客户提供支援管理服务，而非一流的设备和工具。

德鲁克还为我们描述了“事业理论”的四个条件：1．环境、使命和核心竞争力的假设都必须是符合现实的。2．三个方面的假设必须相互匹配协调。3．事业理论必须为整个组织内的成员所知晓和理解。这一要求在组织的创建阶段比较容易实现。但会随着组织的日渐成功，它越来越倾向于将自己的理论视为当然，而对这一理论的反思却越来越少。整个组织养成了得过且过的风气，凡事只求能够走捷径；考虑问题只是从是否有利于自己出发，而不再以事实为依据。这个组织开始停止思考，停止向自己提出问题。它记住了答案却忘记了问题。事业理论变成了“文化”，而文化是不能代替规则的，事业理论恰恰就是一种规则。4．事业理论必须不断经受检验：事业理论不是刻在石板上供人顶礼膜拜的，它只是一个假设，是一个试图解释持续变化的事物――社会、市场、客户和营销手段的假设。因此，任何一个事业理论必须具有自我革新的能力。

从以上论述看，德鲁克的“事业理论”为城市商业银行制定战略规划，提供了一个很好的思维模式。

二、我国城市商业银行的战略发展历程

我国城市商业银行的发展历史是特殊的，可以分为两个大的时期：一是城市信用合作社时期（1979－1994年）；二是城市商业银行时期（1995年至今）。

（一）城市信用合作社时期（1979－1994年）

1979年，第一家城市信用合作社在河南省驻马店市成立。到1994年，城市合作信用社可分为三个阶段：

1．萌芽阶段（1979－1988年）

突出的特点是城市信用社在数量上急剧增长。1986年初，全国只有城市信用社1000家左右，到1988年底，城市信用社已达3265家，每年增加600－700家。

2．调整发展阶段（1989－1991年）

迅速发展导致了问题的出现，为加强管理，促进其稳健发展，中国人民银行从1989年下半年起对城市信用社进行清理整顿，至1991年下半年结束。

3．规模化、行业化阶段（1992－1994年）

基本形成了独立的行业体系。1993年的《关于金融体制改革的决定》要求“积极稳妥地发展合作银行体系”。

这个阶段的主要特点有：（1）经营业务更加多元化，不再局限于传统的存贷汇业务；（2）成立信用联社和组织自律性同业工会，建立新的市场管理机制；（3）在金融体系中的地位提高。1994年底，全国城市信用社共有5300家，各项存款余额为1481．09亿元，占所有国家银行的8％，各项贷款余额为915．66亿元，占所有国家银行的4％。

（二）城市商业银行时期（1995年至今）

1．化解风险阶段

1995年9月，国务院下发了《关于组建城市商业银行的通知》，指出城市商业银行是“在城市信用合作社的基础上，由城市企业、居民和地方财政投资入股组成的股份制商业银行”，它的主要任务是为城市中小企业提供金融服务。城市商业银行创立伊始，即逢亚洲金融危机爆发，引发了原城市信用社时期积累的历史风险，个别行甚至出现支付危机。面对严峻形势，城市商业银行在监管部门和地方政府的大力支持下，积极探索不良资产处置方法，采取资产置换等重组措施，剥离不良资产，消化财务损失；通过清产核资，增资扩股，强化一级法人体制，对原有城市信用社进行改造，逐步摆脱了困境，并开始探索从信用合作制向现代公司制度的转变。

2．改革发展阶段

在历史风险得到初步控制以后，城市商业银行开始探索具有自身特色的经营管理模式。作为地方性商业银行，城市商业银行充分发挥决策灵活、贴近地方中小企业的优势，坚持“服务地方，服务市民，服务中小企业”的市场定位，不仅为中小企业和城市居民提供了多层次、多方面的银行服务，部分解决了中小企业融资难的问题，而且在此过程中，通过产品创新和制度创新，基本上形成了竞争能力。

3．提高管理阶段

经历了一定时间的平稳发展以后，城市商业银行开始启动体制、机制的深层次变革。部分城市商业银行积极探索建立以扁平化管理为核心的组织架构，完成了业务流程的整合及管理体制的扁平化改造，实现了向现代商业银行的跨越，如洛阳市商业银行；一些城市商业银行成功与国际先进银行进行战略合作，在引进资本的同时，引进其先进的风险管理技术和产品开发能力，实现了经营管理水平质的飞跃，如上海银行；有的城市商业银行还自发地开发了区域性的业务合作和资本联合，谋求更大的发展空间，如合肥市商业银行吸收合并安徽省芜湖等五家城市商业银行和七家城市信用社后成立了中国第一家由城市商业银行联合重组的区域性股份制商业银行――徽商银行。有的城市商业银行已经开始重视战略研究和战略管理，并在推进战略管理中取得了一定的战略管理成果。

三、从德鲁克的“事业理论”看城市商业银行的战略制定

德鲁克的“事业理论”为城市商业银行在制定战略时理出了一条思路：即首先认知自身的环境，然后确定符合自身发展的使命，最后是为完成使命需要拥有什么能力，为具备这种能力需要制定什么样的发展战略。

（一）关于环境：环境包括城市商业银行成长环境、国际国内环境、经营环境和监管环境等。

1．城市商业银行的成长环境

从计划经济向市场经济转型是我国商业银行成长环境的首要特点，它与发达国家市场经济形成明显的差别。这种差别导致了我国银行功能从国家出纳向经济服务转变，银行体制从行政机关，到事业单位再到企业法人转变；服务对象从政府，到企业再到个人的转变。

2．城市商业银行的国内外环境

从国际上看，世界经济的复苏为我国的金融市场发展创造良好的外部环境。加入WTO使我国金融业面对迫在眉睫的国际化竞争，外资金融机构经营人民币业务的地域与客户限制进一步放开，对整个金融业都将带来很大的竞争压力。从国内看，金融改革提高了四大国有银行的市场竞争力。如何保证在市场化改革中形成竞争优势，是城市商业银行急需解决的问题。

3．城市商业银行的经营环境

城市商业银行在进入WTO、巴塞尔协议和严密监督下都将不可避免地面对经营转型。各自关键的特征取决于地区经济的差异以及和地方政府的关系，因为历史原因，城市商业银行整体面对诸多遗留问题和资源能力不足，必须在有限的时间里积极改善，完成自身的调整，否则在不久的将来将面临退市的风险。从城市商业银行的群体来看，未来五年将很可能出现两极分化，好的更好，差的越差，并将很快迎来重组高潮。

4．城市商业银行的监管环境

针对全国112家城市商业银行群体，银监会制定了《城市商业银行监管与发展纲要》，对监管达标进度要求如下：

（二）关于使命：使命是对组织存在原因的具体阐述，是组织存在的结果和发展的理由。

1．使命的作用

使命是一个组织首要的宗旨，组织的各种计划和项目都应该以此为导向。使命是要去完成的任务，使命陈述可以帮助一个组织做出指导思想前后一致的决策，打造组织有序且高效的团队，整合短期目标和长期宗旨，并促进交流。

2．使命陈述

美国电话电报公司确定自己的使命为：“让每一个美国家庭，每一个美国企业都能安上电话。”

上海银行确定自己的使命为：“客户为根，稳健为本，开拓创新，发展特色，追求卓越。”

洛阳市商业银行确定自己的使命为：“满足客户发展和生活更美好之需要。”

3．以洛阳市商业银行的使命为例，看使命在城市商业银行中的运用。

满足客户的需要是我们存在的理由。没有客户，我们就没有存在的价值；有客户，但其需要我们不能全部满足，我们就失去发展的基础；满足客户基本需要，但难以满足其发展和生活更美好的需要，我们就无法持续地发展。

为了满足客户的需要。我们必须做到：

（1）了解客户是谁？客户是什么样的？客户在哪里？客户与我们建立了怎样的关系？

（2）清楚地知道：“为什么客户成为我们的客户，而不会成为其他银行的客户？”使新客户不断增加，使老客户永不离开。

（3）使用合适有效的产品品种和服务方式，更好地满足不同类别客户的不同需要，使客户永远成为我们银行利益共同体中的核心成员。

满足客户需要是银行全体员工共同的任务和责任！

（三）关于核心竞争力。核心竞争力是城市商业银行为了完成自己制定的使命而拥有的超越竞争对手的能力。德鲁克认为企业拥有的这种能力是为了最大限度地“创造客户”，而创造客户应注重“市场营销”和“创新”。为此，城市商业银行应紧紧围绕市场营销和创新制定发展战略，以达到“创造客户”之目的。

1．制定市场营销战略，提高服务能力建设。德鲁克认为真正的营销始于客户――客户的人口状况，客户的现实，客户的需求，客户已认可的价值。营销不是说，我们的产品能够做到的。营销是说，这是客户在寻找的满意度，客户认可的价值，客户最需要的东西。

（1）制定营销战略。市场营销战略是银行为了谋求长期的生存和发展，根据外部环境和内部条件的变化，对营销工作进行总体规划和具体部署。营销战略包括目标市场和客户定位、产品战略、定价策略、分销战略、促销战略、组合战略等内容。

（2）树立自己的品牌。银行业属于金融服务业，因此品牌的作用更加明显和突出。城市商业银行要进行营销推广活动，就要树立自己的品牌形象，增加品牌的无形资产为目的，围绕品牌的打造开展营销活动。

（3）推动营销战略成功的几个因素。一是成功的产品设计。二是价格战略。三是广告促销战略。四是合理的媒介计划。五是针对重要的客户群体或者个人的窄带传播与第三方营销。

2．积极开展业务创新，不断满足客户需求。德鲁克认为最具生产力的创新就是一种不同的产品或服务，这种产品或服务能够产生新的、潜在的满足感，而不仅仅是一种改善。管理者必须把社会需求转化为企业盈利的机会。

（1）业务创新应重视各种不同的创新来源。a．基于客户需要的创新，即客户需要但本行目前未从事的业务创新。b．基于竞争对手的创新，即竞争对手有但本行未从事的业务创新。c．基于自身能力的创新，即自身有能力开展但目前未从事的业务创新。d．基于监管部门的创新，即监管部门希望和要求的但本行目前未从事的业务创新。

（2）业务创新的五项基本原则：一是体现自身使命；二是满足客户需要；三是体现社会责任；四是考虑本行的能力状况；五是考虑创新业务的收益水平。

（3）创新的四个层次：一是本行范围内，即本行以前未从事，但本市同业已经从事的业务创新；二是本市范围内，即本市同业未从事，但省内同业已从事的业务创新；三是本省范围内，即本省同业未从事，但全国同业已从事的业务创新；四是全国范围内，即全国同业未从事，但国际同业已从事的业务创新。

城市商业银行的业务创新战略应在上述路线图中的A区开始，然后进入B区，最后进入C区，这是一般原则和方向。

银行战略管理论文篇（8）

 

随着世界经济的一体化和金融的全球化，以及目前我国银行业全面开放，越来越多的外资银行已进入国内，我国商业银行面临着国内和国际两个市场的竞争挑战。传统的管理观念、管理方法和管理手段已经不能适应银行发展的需要，竞争能力、发展模式和管理水平成为困扰和制约我国商业银行发展的三大难题。我国商业银行在学习借鉴和发展实践过程中，逐步认识到了现代管理会计的重要性，通过不断的探索和持续的实践，逐步积累了一些经验，并取得了一定的成效。

但传统管理会计在制订经营目标、进行决策分析或成本控制时，往往只关注企业内部环境，主要是针对企业内部环境进行决策、控制和业绩考评，忽视了市场环境、顾客需要及竞争实力等外部的价值链的影响。其所关心的是眼前利益，追求的是短期利润最大化，而忽视对新产品的设计和开发，忽视对外部环境和非财务因素的关注。

一.传统管理会计需要进行革新

1.传统管理会计对商业银行外部环境重视不够

传统管理会计对商业银行外部环境有所忽视，没有关注企业在市场竞争中所处的相对地位，没有提供有利于企业针对竞争进行战略调整的财务和非财务信息。例如，从商业银行存贷款市场份额变化中可以看出其竞争地位的相对变化，如果管理会计报告中包括市场占有率、竞争对手的发展状况等非财务信息，通过关注竞争者来分析研究商业银行的竞争优势，通过同业间的横向比较来研究本银行经营收入、利润和存贷比等的相对变化，这对实现商业银行战略目标来说更有意义。但是，传统的管理会计却未能提供和解释这些有用的信息。

2.传统管理会计过于注重单项指标

在行业发展和市场竞争环境下，衡量竞争优势的指标除成本指标外，还有大量的非财务性指标。如，与商业银行战略目标密切相关客户关系管理、顾客的满意程度、风险管理体系等，传统管理会计系统则没能够提供，这就会使商业银行管理者忽视市场、管理战略等方面的许多重要因素。同时，如果商业银行过于注重成本信息等单项指标，也容易使管理人员行为短期化。

3.传统管理会计的预算管理存在弊端

传统的银行管理会计的全面预算是以历史数据为基础，这些历史数据发生当时商业银行所处的环境与未来企业所处的环境往往差异较大。。随着预测时段的延长，预测值的有效性会逐渐减弱，因此传统管理会计中编制的只能是短期静态预算。而短期静态预算往往会使商业银行管理层为了年终考核而追求短期效益，从而放弃某些有利于企业长期发展的机会，背离商业银行价值最大化的最终目标，削弱银行未来的发展能力。。

二.传统管理会计的发展趋势---战略管理会计

企业经营的战略管理正日益受到人们的重视，战略管理会计正是在这种情形下，在传统管理会计的基础上发展起来的。战略管理会计丰富和发展了传统管理会计的理论和方法，克服了传统管理会计观念、内容狭隘等局限性，成为管理会计发展的必然趋势。

1.战略管理会计的内涵

所谓战略管理会计，是指管理会计与企业战略相结合，旨在用战略的观点来看待内部信息，强调运用财务信息与非财务信息，帮助企业制定卓越的战略，在预算体系、控制方法、业绩评价等管理会计发挥作用的所有领域，一切活动以保证战略目标实现为前提。它的基本特征是面向环境，面向未来，关注企业发展战略的制定、实施及效果，关注企业的动态发展。

英国的西蒙斯提出，战略管理会计是“对企业及其竞争对手的管理会计数据进行搜集和分析，由此来发展和控制企业战略的会计。”之后，威尔逊等人认为：“战略管理会计是明确强调战略问题和所关切重点的一切管理会计方法。它通过运用财务信息来发展卓越的战略，以取得持久的竞争优势，从而更加拓展了管理会计的范围。”其实,战略管理会计除了运用财务信息,还要运用大量非财务信息,这样才能更好地为企业战略管理提供信息支持。

2.战略管理会计的内容

战略管理会计的内容一般分为下面4个方面：

(1)企业环境分析

环境对企业发生双重的影响，一方面为企业的发展提供机遇，另一方面又制约着企业的经营活动，甚至会带来风险。商业银行作为特殊的企业，这一点也同样适用。银行对环境变化的敏感程度、反应能力、适应力从某种意义上讲决定着银行的发展前景。与银行战略目标的制定和实施相关的会计信息，不仅包括银行内部信息，而且还应该包括与外部环境相关的信息。这些外部环境的影响因素主要有：（1）经济因素；（2）社会、文化、人口因素；（3）政治、法律因素；（4）技术因素；（5）竞争因素。战略管理会计对与这些环境因素相关的信息进行搜集、整理，以便于及时修改的原有的发展战略，使银行的战略目标能够建立在科学合理的基础之上。

(2)竞争对手分析

当代竞争战略是建立在与竞争对手对比基础上的，不能准确地判断竞争对手就无法制定可行的竞争战略。企业要取得竞争优势，便需要了解竞争对手，分析竞争对手。商业银行跟一般的企业一样，都要向市场提供产品和服务，其实际的和潜在的竞争对手包括向目标市场提供相似产品或服务的其它银行、在市场上试图改变或影响客户的消费习惯的其它银行等。。竞争主要表现在价格和服务质量上还是表现在产品类型上等等。随着外资银行的进入,银行业间的竞争日益激烈,对竞争对手的分析就异常重要,通过对竞争对手及自身活动层次上的竞争实力的分析,寻求自身的核心竞争力和潜在活动空间,采取市场渗透、 市场开发、产品开发等增长策略,达到维持、 增强实力的目的。

(3)战略性成本分析

战略性成本分析包括三个部分：价值链分析、战略地位分析和战略成本动因分析。价值链分析主要是分析从银行产品开发到最终产品消费者的相关作业的整合，把商业银行本身看作是整个价值链中的一部分，不仅注重银行内部创造的价值，而且注重银行外部创造的价值。战略地位分析是通过确定商业银行战略地位来建立支持银行特定战略的成本管理体系。战略成本动因分析将影响成本的因素分为结构性动因和执行性动因两类不同的成本动因，采用不同的成本决策模式，帮助商业银行选择有利于自身的成本动因作为成本动因的突破口。

(4)战略性绩效评价

战略性绩效评价一般以战略单位为对象，将评价指标与各单位的竞争战略结合起来进行综合评价，使业绩评价由财务指标系统扩展到了非财务指标系统。如，产品差异战略，既要注重新产品收入占全部收入的比例等财务指标，又要注重新产品上市时间、技术进步率、产品创新率、产品市场占有份额等非财务指标。根据商业银行的组织结构和部门职能关系， 可将其分为若干层次， 分别考核每个层次的业绩。 例如将商业银行划分若干中心(成本中心、利润中心等)， 对其职能和责任目标进行考核。与此同时， 还应优先采用平衡卡评价法。据统计，《财富》1000家大企业中的60%以及世界最大的300家银行中的约60%都采用了战略管理会计中的平衡计分卡方法。这足以给我们重要启示。

由此看见，战略管理会计是传统管理会计在新的市场环境和经营管理环境下的发展和完善，它为商业银行管理会计的发展指出了方向。在银行业应用和推广旨在解析过去、控制现在和规划未来的管理会计，是推进银行经营管理现代化进程的必然。

「参考文献

[1]余绪缨 管理会计[M] 沈阳：辽宁人民出版社，1999：112

[2]余海宗 战略管理会计述论[J] 成都大学学报（自科版），2001，（2）

[3]吴岚.论战略管理会计对现代会计的突破[J].上海会计,2001,(3)

银行战略管理论文篇（9）

从国际银行业经营实践和理论研究表明：公司治理是商业银行一项非常关键的制度安排，良好的公司治理对于防范银行风险和促进银行稳健高效运营，具有不可替代的重要作用，而国内外银行业公司治理由“股东大会中心治理”逐渐转变为“董事会中心治理”的现状，凸显出董事会治理在公司治理中起决定性的重要作用。我国银监会、证监会一直高度重视商业银行公司治理问题，先后出台了一系列的公司治理法规和指引，《股份制商业银行公司治理指引》、《股份制商业银行董事会尽职指引》、《国有商业银行治理及相关监管指引》《上市公司治理准则》、《上市公司章程指引》等，其目的都在于通过提高公司治理水平，防范银行风险并促进银行稳健经营。在监管部门的指导和推动以及商业银行自身改革和努力下，大多数股份制商业银行公司治理机制逐步完善和健全，与以前相比公司治理水平都取得较大的进步。

1.民生银行公司治理概述

作为国内首家主要由民营资本发起设立的全国性股份制商业银行，在成立之初民生银行遵循《公司法》、《商业银行法》的规定，建立股东大会、董事会、监事会和经营管理层的职责分工（以下简称“三会一层”），使其从一开始就构建起良好的公司治理架构基础，避免了“一股独大”和“内部人控制”的情形，并出台了《民生银行公司章程》、《民生银行股东大会议事规则》、《民生银行投资者关系管理工作制度》、《民生银行董事会议事规则》、《民生银行信息披露事务管理制度》等一系列规章制度，通过制定政策和强化执行落实，公司内部治理得到的进一步的完善。在高级管理人员激励方面出台了《民生银行高级管理人员年薪制办法》、《民生银行董、监事薪酬制度（草案）》等制度，将各项经营指标与高级管理人员的薪酬收入、管理水平、经营业绩紧密挂钩。由于我国商业银行外部治理面临的主要问题就是我国职业经理人市场规模很小，职业经理人市场中中高级银行经营管理者数量更少，商业银行的经理层所面对的人才市场压力较大。因此民生银行建立了独特的“三卡”工程，即“福利卡”――解决员工的后顾之忧，“绩效卡”――体现员工的价值创造，“培训卡”――挖掘员工潜力、重塑员工的职业道路，强化人才培养和队伍建设。

2.董事会治理机制

2.1 构建有效的“三会一层”架构和制度

在公司治理中，董事会拥有“控制与决策”的职能，处于公司治理过程中的中心环节。“董事会中心治理”可以理解为：“唯有强大的董事会，才有强大的公司”，其含义在于强调董事会在公司治理过程中的核心地位。因此若要提高公司治理的效果，首先需要抓好董事会建设。另一方面，强调董事会的核心作用，并不意味着董事会在公司治理中可以“唯我独尊”、“包打天下”，而是应该在明确、合理划分“三会一层”职责界限的前提之下，明确董事会职能的工作重点和定位，保证董事会工作既不能“越位”，也不能“缺位”。

从根本上讲，唯有保障“三会一层”相互配合又各司其职，强化“三会一层”之间相互协调和配合，才能真正既发挥“董事会中心治理”的效果又提高公司治理的整体成效，否则就会出现各自为战甚至相互矛盾的现象，必然会导致公司治理的效率下降。因此董事会作为公司治理的中心环节，必须做好“三会一层”之间的沟通交流工作，保证信息及时沟通，对重要问题要经过沟通交流并达成共识。董事会作为“三会一层”的牵头人和协调人，在公司治理中的核心地位关键就是体现在沟通交流的环节上，主要工作就是促进“三会一层”沟通协作，共同促进公司治理的和谐高效。

构建好科学有效的“三会一层”架构和制度的基础上，战略管理、风险管理、绩效管理和员工激励、完善董事会自身建设就是董事会的基本职责和工作重点。围绕这四个环节开展工作，才能不断的充分发挥董事会在公司治理中的核心作用。

2.2 董事会战略管理

在董事会四项基本职责中，最重要的一项就是战略管理。战略定位是所有企业长远发展的基础，也是公司治理中最重要的一项职能。董事会必须高瞻远瞩、审时度势，围绕自身经营理念、企业文化和发展战略为经营管理层明确短期和长期的发展方向、发展目标及发展路径。民生银行董事会也把建立“公开透明、高效和谐”的公司治理机制作为重要职责，力争不断提高公司治理水平。经营管理层主要负责银行的日常管理经营活动，但在管理经营中必须贯彻落实董事会制订的风险战略、发展战略，并根据董事会制订的风险战略、发展战略制订年度经营目标和经营计划，并上报董事会审议批准。董事会并不直接插手银行的日常经营管理，而是通过制定风险管理战略、发展战略对经营工作进行指导，并通过经营绩效的评价和考核来保障和激励战略规划的实施。因此董事会的战略管理职能是长远发展和稳健经营的保障和基础。

民生银行董事会主要从战略制订、战略实施、战略调整三个方面强化战略管理职能。2006年，在现任董事长董文标的带领下董事会开始着手制定《民生银行五年发展纲要》（简称《纲要》），分析了民生银行实施战略转型的必要性，描述了转型期战略调整的内涵，确定了战略转型阶段的目标。通过五年来的经营成果可以看出，此次战略定位的重要性和及时性，在公司内部治理、建立金融控股公司、对外并购、风险管控、国际化战略、人力资源管理、企业文化等多个方面构建的战略目标体系和相应策略都取得了较好的成效和经验。《纲要》编制完成后如何确保战略得以至上而下贯彻实施就成为了重要工作，董事会主要从宣讲《纲要》、制定《五年发展纲要实施方案》、内部架构全面调整提升（主要有事业部制改革、优化中后台机构、分支行职能重新定位这三方面工作来打造专业化管理和销售模式）、探索多元化国际化发展模式这四个方面来确保战略有效贯彻执行。战略发展规划并不是一成不变的，董事会结合国内外经济形势的变化和总结前期战略执行的经验进行必要的调整，这也是保证战略有效实施落实的重要内容。

2.3 董事会风险管理

民生银行以建设成为中国领先的银行业风险管理银行为发展目标，按照COSO全面风险管理以及巴塞尔新资本协议的总体要求，借鉴国内外先进风险管理银行的最佳实践经验，立足于民生银行的实际情况，结合业务发展战略需要，始终坚持“业务发展与风险相协调，收益与风险相均衡，资本约束与风险相适应”的风险管理原则，并建设体制完善、流程高效、技术先进、服务优良的风险管理公共平台，大力提高全面风险管理能力，从而实现民生银行实施风险管理的六大转变。即：从“控制风险”到“主动管理与经营风险”的转变，从“单一信用风险管理”到“全面风险管理”的转变，从“资产负债管理”到“资本管理”的转变，从“简单关注风控指标”到“全过程风险管理”的转变，从“经验定性管理”到“定性与定量结合的管理”的转变，从“静态创利与不良考核”到“动态风险调整后收益（RAROC）和经济增加值（EVA）考核”的转变。这六大转变体现出风险战略意识的转变、风险过程控制的转变、风险与绩效关系的转变，是构建全面战略风险管理框架的基础。

董事会及董事会风险管理委员会督促管理层依据《规划》要求，建立领先的全面风险管理体系，实施全面的风险管理。促使管理层制订以及实施《新资本协议实施工作方案》，从而进一步提高风险管理水平。虽然新资本协议在表面上是改进资本充足率的计算方法，但其核心是对风险管理体制和制度进行完善，将风险管理的视野放眼于全面风险管理，维护银行的稳健经营。民生银行实施新资本协议的总体目标是2013年底前，成为被银监会批准的新资本协议达标银行，这一点我们有理由相信可以如期达成。

2.4 董事会绩效管理

公司治理的核心就是激励和监督。董事会绩效管理的主要对象是董事会直接聘任的高级管理层人员，绩效管理职能要倡导积极健康的绩效文化、健全激励约束机制，建立绩效考评制度、完善绩效考核指标体系，并严格依据考评结果兑现奖惩。做好高级管理层的绩效管理工作，对高级管理层组织实施发展战略、风险战略情况以及经营目标完成情况进行考核与奖惩。为了建立健全高级管理人员的激励约束机制，引导高级管理人员不断提升胜任能力，促进经营目标的实现，民生银行董事会研究制订了《民生银行高级管理人员尽职考评试行办法》，且高级管理人员的尽职考评是由董事会组织发起的，在高级管理人员完成岗位职责，达到董事会下达的经营管理目标的情况下所进行的考评工作，与上级组织部门发起和组织的领导班子及成员的年度综合考评有所不同。高级管理人员的尽职考评内容分两个部分即领导力综合评价和绩效考核。依据制度规定，董事会每年组织一次考评工作，由董事会薪酬与考核委员会具体组织实施。在高管人员激励方面采用额设立属于高管人员的个人预留薪资账户，并且每年从其应发业绩薪资以及贡献奖中预留50%，并在每年年报信息披露后才能予以返还。采用这种制度可以较好的维护高级管理人员的稳定性，从而有利于实现银行长期发展目标。

早期民生银行绩效的考核指标倾向于注重利润指标的完成情况，考核的指标较为单一，近年来按照《纲要》的要求，降低经营成本、提高经营效率、注重股东回报，从而修订了高管人员关键经营业绩的有关考核指标体系，考核指标现包括净资产回报率、净利润、市值增长率、营业费用占营业净收入比例、不良资产率、风险调整后资本收益率一系列等指标，对于提高银行风险管理水平、健全绩效考核体系，都起到积极的作用。

3.民生银行董事会治理效果评价分析

在良好的公司治理基础架构上，科学合理的“三会一层”相互协作制衡，不断完善的制度流程，以及锐意改革创新的自发动力，尤其是2006年开始在董事会治理上进行的一系列改革探索和实践并坚持落实执行，其董事会的决策效率和专业科学的决策水平都有了大幅度的提高，逐步增强董事会治理成效，从而进一步深化公司治理机制。民生银行在完善董事会治理方面所做的工作是要强化董事会对战略的最终责任、对风险最终责任，强化董事会在银行发展和公司治理中的核心作用。同时，民生银行董事会提出的“高效”和“透明”的董事会运作主题，通过一系列制度创新来充分发挥董事会在全行发展和公司治理中的关键作用。分析总结民生银行董事会治理机制的核心问题是董事会在“三会一层”架构基础上的定位以及如何发挥专业决策职能和激励约束作用。因此，总结民生银行董事会治理成效主要有以下四个方面：一是基于科学完善的“三会一层”架构，董事会自身定位准确、权责明晰、制度和流程完善；二是充分发挥董事会专门委员会作用，凸显出专业高效的决策能力和决策效率；三是科学合理的监督机制；四是加强信息沟通，增强董事独立性，进一步提高董事会治理效率。

民生银行董事会治理也存在一定的不足，主要表现在一是战略定位过于“机会主义”，追求短期利益。战略，顾名思义，是长远发展目标，既不能好高骛远，也不能过于短视。过于“机会主义”的战略定位会对长远稳健发展产生负面影响；二是董事会在企业文化建设工作方面亟待加强。民生银行董事会在全面风险管理文化和内控管理文化方面通过探索实践和坚持不断的推行已取得不错的成效，不良贷款率一直处于行业最低水平，最大程度降低贷款资产风险；同时全行员工对全面风险意识有所加强，在操作风险方面也在不断改进和提升。在此基础上，民生银行急需在企业文化建设方面多下苦功。企业文化建设一直以来是现代公司管理的重点和难点问题，当企业发展到一定阶段，文化的力量将逐步显现并且在很大程度上影响和制约着公司治理效率和企业长远发展。三是需进一步完善用人机制和人才培养机制。董事会除了做好高级管理层的激励和长期培育之外，更需要有科学长远的用人机制和人才培养机制。“机会主义”，过于强调“短期目标”、过于重视短期利益，不利于人才的长远培养，更不利于公司长远发展和企业文化的建设和培育。

参考文献：

[1]唐斌，赵洁.论股份制商业银行的公司治理[J].上海金融，2004.

[2]李维安，曹廷求.金融机构公司治理问题透视[J].东北财经大学学报，2004.

[3]曾康霖，高宇辉.中国转型期商业银行公司治理研究[M].中国金融出版社，2005.

[4]蔡鄂生，王立彦，窦洪权.银行公司治理与控制[M].经济科学出版社，2003.

[5]张维迎.企业的企业家――契约理论[M].上海三联出版社，上海人民出版社，1995.

[6]青木昌彦，钱颖一.转轨经济中的公司治理结构[M].中国经济出版社，1995.

[7]Blair・M.所有权与控制：面向21世纪的公司治理探索[M].中国社会科学出版社，1999（8）.

银行战略管理论文篇（10）

关键词：战略管理会计；农业发展银行；应用

一、战略管理会计的内涵

战略管理会计，是基于战略管理的视角为企业的发展获取持续的竞争优势，满足不同利益相关者的不同利益需求，为企业实现可持续发展的会计。在激烈的市场条件下，金融市场不断深化改革。在银行业中，我国农业发展银行经营环境受到巨大的挑战，面对内部的优势与劣势，结合外部的机会和挑战，引入战略管理会计是为科学管理提供战略决策信息服务。与管理会计相比较，战略管理会计注重农业发展银行在市场竞争中的长远发展能力、抵御风险的能力，注重农业发展银行在经营中的稳定状态与创新能力，通过持续的指导，实现农业发展的总体性目标。战略管理会计，是银行高层管理者为保证银行的稳定与发展，通过对银行内部条件和外部环境的综合研究，对银行的所有经营业务进行长远性和根本性的谋划与指导。

二、战略管理会计在农业发展银行应用现状分析

当前，中国的经济进入"新常态"，金融体制改革进入"深水区"，银行经营格局总体发生很大变化，行业间的竞争，经营格局的变化迫使农业发展银行不断提高管理水平，增强其自身竞争力。市场竞争的不断发展让农业发展银行认识到了提高战略管理会计的重要性。目前，农业发展银行尚未全面系统地推行战略管理会计，主要是理论上的探索，并未对其进行深层次的应用，可以说我国农业发展银行对于战略管理会计系统的应用处于初始

阶段。

银行竞争经营格局的明显变化使得农业发展银行必须加速探索出一套适应自身发展的经济模式。因此，在新时期农业发展银行的创新意识和创新能力对于经营绩效的影响尤为明显，合理运用自身资源，建立新的战略管理会计系统，适应经济转型，灵活运用新技术，将获得更大的市场份额和竞争力。

三、战略管理会计在农业发展银行运用中存在的主要问题

（一）战略管理会计在农业发展银行的应用困难

20世纪80年代，全球进入战略制胜的时代。战略管理会计，以一种全新的视野和理论方法，受到银行业的青睐。作为传统管理会计的变革与发展，战略管理会计于20世纪90年代被引入中国，受到专家推崇，我国银行业开始学习和应用。由于战略管理会计是一门新兴的学科，其理论的前沿性尚缺乏系统的指导思想与规范制度，再加上改革开放进程中的特色政策，使得我国银行业长期以来对其应用空间有限，导致战略管理会计对银行业的整体应用价值得不到彰显。客观上限制了战略管理会计在农业发展银行的应用推广。

（二）成本管理方法存在缺陷

目前我国农业发展银行成本管理方法存在一定的局限性，传统的成本管理方法已经不能适应银行的发展要求。农业发展银行从事的业务种类多而且程序复杂，其所提供的金融服务属于一种无形的产品。因此在识别现有资源、分析资源变动原因，应用作业成本法进行成本管理与核算，规划成本作业等方面，存在实际的困难。人为的判断和对数据进行简单的收集和处理，具有主观性，不能高效准确地获得真实的相关数据信息。因此选取合适的成本动因就成为了分配间接费用工作中的重点和难点，因为对占总成本比重较大的间接费用的分摊不合理，极有可能很大程度影响成本核算，无法反映银行各部门的运营效率。为避免造成人力和物力的浪费，所以选取数据要合理，过多或过少的数据都会对准确性造成重要影响，合理的数据有利于做出正确分析，有利于制定策略和相应的管理。

（三）绩效评价体系不完善

农业发展银行现行的绩效考评制度与标准，在信息技术向大数据技术转变的过程中，已经不能满足银行的战略发展，在一定程度上影响了精细化管理的实施效果。作为绩效考核的指标，平衡计分卡在农业发展银行的具体操作过程中，主要起到判断银行员工的作用，而对银行整体业绩的衡量缺乏战略考核。这使得平衡计分卡的使用价值局限于普通员工层面，与银行发展的使命、价值观和愿景相分离。考核评价指标系统中，指标类别与指标选择存在针对具体职位具体分析而设置说明书的情况，这使得指标设置数量过多、指标设置标准虚高、指标设置重点缺位，而对于银行整体战略性财务指标的实现没有起到支持价值。评价考核指标的采用，对银行短期利益的取得虽然效果显著，却缺乏长远性。现有的评价体系短缺于考虑消费者的利益、短缺于考虑员工职业生涯发展的利益，缺乏对员工的长远激励机制，缺乏对消费者的可持续利益机制。

四、改进措施

（一）建设农业发展银行的大数据平台

大数据时代，信息技术已转型升级为数据技术。农业发展银行银行需要基于战略管理会计的眼光高度重视自身数据平台的建设，以DT时代的思维积极参与大数据建设。顺应信息技术到数据技术的变革，借助数据技术提升农业发展银行的竞争优势。

（二）强化战略管理会计理论研究