施工单位项目工作总结篇（1）

工程承包项目的费用包括设备、材料购置费、建安工程费、人工费(设计费、执行人员工资及其他服务费)和其他附加费等。按照这些费用其发生的先后顺序一般分为设计阶段、采购阶段、施工实施阶段、结算阶段的费用控制。下面分别对工程项目各阶段的费用控制进行阐述。

1 工程项目设计阶段的费用控制

设计阶段是确定项目费用关键。工程技术公司(以下简称总包单位)承担的工程总承包项目，其设计一般是由总包单位的自己设计部门完成。由于工程项目的设备、材料采购和施工安装均是以已完设计施工图为依据的，优化设计显然是控制和降低工程项目费用的重要途径和关键所在，在这一方面，总包单位具有得天独厚的优势，也应该积极发挥出设计优化的能力。优化设计是在满足合同规定的技术附件和装备水平的前提下为了降低工程项目的设备、材料用量和施工安装的工程量，这是优化设计的主要目标。总包单位各专业设计人员一般习惯于过去的只做设计，不太考虑项目费用，而对总承包项目来讲，各专业人员必须改变以前这种老作风，必须要强化费用意识，精心设计，努力控制和降低工程项目的设备、材料用量(含设备的重量和材料的用量等)和施工安装的工程量。在投标报价时，各专业设计人员凭以往类似工程和经验对该专业的工程量一般都有一个初步的估算，通过汇总各专业设计部门提供的工程量，再根据市场材料价格和竞争程度来确定相应的综合单价，测算出总承包项目合同的投标报价的底价，一旦中标并签订了工程总承包合同，这一工程量无疑就是该工程项目工程量控制的一个非常重要依据。由于在投标报价阶段并没有现成的施工图作为工程量计算的依据，而随着工程项目施工图设计的逐步开展，项目费用控制人员（造价工程师）根据施工图明细计算工程量与各专业部门原来在投标报价阶段报出的工程量有差异，应该分析原因并及时报告该项目的总设计师，项目的总设计师应该负责与相关专业设计部门反复结合，共同研究降低工程量的办法。另外，施工图出来的时间也有早有晚，项目费用控制人员很难准确计算出相应分项目的工程量，这给工程量的控制带来了新的问题，这种情况下，一般只能参照类似工程项目的类似分项工程来核定和控制相应的工程量。此外，设备的选型对费用的影响至关重要，一个工程项目的装备水平往往是在向业主投标报价和签订合同时都已经确定了。但是，同等装备水平甚至同一供货厂商能满足合同和技术要求的设备、材料都存在价格上的差异，设计人员在装备水平方面仍有优化的空间，做到科学、合理的设备选型。总包单位内部也应控制好设计费用，这就需要该工程项目的项目经理进行科学、合理的人员调度来实现，从长远来看，逐步建立起单位内部的设计工作标准工时体系，在此基础上合理计算(预算)设计费用。

2 工程项目设备、重要材料采购阶段的费用控制

在总包单位在与业主签订了总承包合同后，就应编制该项目的财务收支预算，包括项目的直接收支预算、管理开支预算、其他收支预算等，工程项目的财务收支预算经公司审批后下达到项目经理部执行。项目经理部应该将公司下达的预算(含项目的直接收支预算、管理开支预算、其他收支预算等)作为相关费用控制的标准。项目经理部的采购部门或总包单位专职的采购部门应该按照预算对设备、重要材料的费用总量(包括重量和价格)进行控制。重要材料主要指：钢材、电缆、耐材、桩材，这四大材对项目的总造价和质量影响较大，在总承包中应作为甲供料来控制。实际采购过程中，总包单位在满足合同规定的技术附件和装备水平的前提下，必须要坚持“货比三家”的原则，努力采购质优价廉的设备、材料。由于设备、材料的采购有时也与供应商签订单价合同(按照实际重量进行结算)，这时，设计阶段的费用控制(主要是设备图纸重量)就显得非常重要。当然，采购部门对设备、材料实际重量和价格的核实和控制也不可忽视。

3 工程项目施工安装阶段的费用控制

总包单位与业主签订工程总承包合同后，就可以向外进行建安工程的分包工作。通过公开招标或邀请招标的方式确定施工单位，并与之签订建安工程的分包合同即施工分包合同。施工分包合同一般采用单价合同和总价合同两种形式。对于与施工单位签订单价合同的施工分包工程，对其费用的控制主要是控制工程施工安装的量和单价两个方面，而量的控制无疑是重点。对于与施工单位签订总价合同的施工分包工程，往往在签订合同时施工图尚未出完，合同双方均无法确定确切的工程量，再加上执行过程中存在设计变更等因素，合同签订时所依据的工程量可能完全与事实不符。对此双方为了避免风险，一般在合同中规定工程量的变动区间，一般控制在5％以内，并规定超过变动区间的工程量进行据实结算。因而即使是总价合同同样需要对工程项目的量和价进行相应的控制。对于甲供材料则在招标时总包单位提供一个暂定价，作为施工单位的报价依据。

3.1 在与施工单位进行总价谈判时总包单位费控人员应加强工程量和价格组成的审查。总包单位项目费用控制人员应该对该施工单位报出的工程量进行逐项审核，所依据的标准是总包单位招标工程量，对施工单位超报的工程量进行逐一核减。在逐一核实相应的工程量之后，再进行价格谈判，对分包工程的总造价影响较大的工程量应该作为谈判和关注的重点。在核定了工程量并谈妥单价的基础上，与施工单位确定施工安装分包合同总价并签订施工安装分包合同。对施工安装分包工程价格一般包括直接费用(含材料费、人工费、机械使用费)、间接费用(含管理费和其他费)、利润和税金；合同谈判阶段主要是对施工安装费用的各组成项目进行逐一核实，将施工单位的高报价部分核减，也叫挤水分，为施工安装总费用的控制打下良好的基础。

3.2 施工过程中总包单位应加强设计变更和现场签证的审核。施工过程中，常常因业主的要求、总包单位自己陆续发现设计有错误或遗漏、施工单位在施工过程中发现设计有缺陷或为了施工方便要求改变施工方案或要求进行材料代用等而提出设计变更。对于因业主要求以及总包单位自己发现设计有错误或遗漏时，总包单位应该向施工单位发出相应的设计变更通知单，总包单位届时应该与施工单位结算相应的费用，而对其中因业主要求变更而发出的设计变更通知单部分，总包单位届时还应该与业主方结算相应的费用。对于施工单位在施工过程中发现的设计缺陷，总包单位亦应该发出相应的设计变更通知单并届时与施工单位结算相应的费用。而对于施工单位为了施工方便要求改变施工方案或要求材料代用而提出设计变更时，这种变更原则上增加的费用应该由施工单位埋单，节约的费用应该归总承包单位。为了防止现场管理人员随意签单，总包单位应该建立签单的内部控制制度。规定所有的签单须经过总包单位项目总设计师的审核确认。

3.3 总包单位应加强现场管理和合理组织施工周期。对于总包单位来说，现场管理是其生产经营活动的基础。同时，它也是企业整体管理工作中最重要的组成部分。从某种意义上说，现场管理优化水平，代表了企业的管理水平，也是其生产经营建设的综合表现。优化现场管理必须遵循经济效益原则、科学合理原则和标准化规范化原则。只有这样，才能从根本上提高施工现场的生产和工作效率和管理效益，从而建立起一个科学而规范的现场作业秩序，最终达到控制费用的目的。制定合理工期是控制施工项目费用的关键。在合理工期下，项目费用支出较低。正式施工前总包单位排出的网络进度计划并经施工单位确认的、在项目主线上比较刚性的节点为准)向项目经理提出，经项目经理确认后实施。影响进度和工期的因素很多，如人为因素、技术因素、材料和设备因素、气候因素、环境因素等。为了使这些因素转化为对进度工期有利因素，所采取的一些技术措施又势必对质量、费用产生影响。因此，在安排工期时，要注意处理工期与质量、费用的辩证统一关系，组织连续、均衡有节奏的施工，以求在合理使用资源的前提下，保证工期，降低费用。实际工作中，为了充分调度施工人员的积极性，有时总包单位可能从与施工单位的合同总价中切一块出来作为施工节点奖。

施工单位项目工作总结篇（2）

在建造合同准则之后，将原来的“工程结算收入”科目一分为二：“工程结算”和“主营业务收入”。将应收账款与已经发生的工程结算相对应，营业收入按照形象进度进行确认。自此，工程结算的确认进度和收入确认的进度完全割裂开来，不再要求同步。

二、“工程结算”与“主营业务收入”科目，在工程竣工结算后也不一定相等

“工程结算”科目是核算已向客户开出工程价款结算账单办理结算的价款。本科目是“工程施工”或“生产成本”科目的备抵科目，已向客户开出工程价款结算账单办理结算的款项记入本科目的贷方，合同完成后，本科目与“工程施工”或“生产成本”科目对冲后结平。“主营业务收入”科目核算当期确认的合同收入。当期确认的合同收入记入本科目的贷方，期末，将本科目的余额全部转入“本年利润”科目，结转后，本科目应无余额。“工程结算”与“主营业务收入”科目在数据上有互相对照的关系，但自始至终没有结转的关系。

实务中，大家思维定势的认为“工程结算”与“主营业务收入”在工程竣工结算后应相等。是否是这样呢？

在现行的会计法规中，《讲解2008》中的建造合同第三节对分包工程工作量有这样的表述：“对总承包商来说，分包工程是其承建的总体工程的一部分，分包工程的工作量也是其总体工程的工作量。”这个规定说明了，“工程结算”科目核算中包含了分包工作量。但是，在我国现行的会计法规中没有将分包工程工作量必须确认为总包单位收入的规定。

在“收取代销手续费的商品代销”模式下，受托代销单位以收取的手续费确认收入。比照这样的核算思路，我们认为：对于自行管理完成的分包工作量，总包单位应该将完成的分包工作量作为自己的收入确认；对于以收取管理费方式完成的分包工作量，总包单位只能以收取的管理费确认收入。对于总包单位来说，分包工程款只是从建设单位收取后，转手支付给分包单位的往来款而已，与总包单位收入有关系的仅仅是分包管理费收入，这必然导致“工程结算”与“主营业务收入”在工程竣工结算后不相等。

三、新会计准则下“工程结算”核算的局限性

就会计核算来说，收入实现了，就取得款项或形成债权、减少债务、增加权益。而现行建造合同准则核算安排下的财务报表表达的信息是：利润分配表中收入实现并承担了所得税纳税义务，资产负债表中对应资产还处于存货状态（工程施工）。这样的核算安排，有违会计核算的常识，不能不说是一项缺憾!

究其原因，主要是“工程结算”科目核算，没有包含处于待结算状态的工作量！（待结算状态指已经按合同计划进度完成部分工作量，但尚未与建设单位办理结算确认的状态。）

现实中，很多建设单位不与施工单位进行中间阶段结算，只进行一次性的竣工决算。这样，待结算状态的时间跨度长，处于待结算状态的工作量大。但是，处于待结算状态的工作量是重要的并且是应该反映的管理信息。

建造工程项目在建造前就已经确定了购买对象，属于分次交付的商品。一旦按合同进度完成了施工程序形成工作量，就已具备了售出商品的特征。况且处于待结算状态的工作量，在建造合同准则中是作为当期收入实现予以确认的，那么在这时，处于待结算状态的工作量及应向发包方收取款项也都被认定具备能够合理的估计的条件了，但建造合同准则中没有要求反映的规定。

四、解决建议

将处于待结算状态的工作量和相应的债权往来，在“工程结算”和“应收账款”科目中补充反映。

工程施工过程中发包方支付的工程款，绝大多数本质上不是预收账款，而是正常的工程进度款。按照实质重于形式的核算原则，建议工程在建过程中与发包方往来的款项均通过“应收账款”科目进行核算，不通过“预收账款”科目。

在“工程结算”科目下设“已结算”、“待结算”二级科目：“已结算”用于核算已办理结算的工作量；“待结算”用于反映按施工进度报表数综合考虑处于待结算状态的工作量，该工作量在与建设单位办理结算时从该科目贷方红字转出至“已结算”贷方。

相应的，在“应收账款”科目下设“已结算”、“待结算”二级科目，其中“已结算”用于核算已办理项目结算往来；“待结算”用于核算处于待结算状态的工作量对应的债权及其往来，该工作量在与建设单位办理结算时，对应的债权及其往来，从该科目红字转出至“已结算”科目的对应方向。

操作实践中，对于预提工作量在结算时会计处理略有不同（详见下面的核算举例）。

通过以上设置，就形成了营业收入以自营工作量（包含自行管理完成的分包工作量）和收取的分包管理费等确认；在建工程已结算工作量在“工程结算―已结算”反映、在建工程待结算工作量在“工程结算―待结算”反映；已结算确认往来债权通过“应收账款―已结算”反映、待结算确认往来债权通过“应收账款―待结算”反映；在建工程实际合同成本在“工程施工”反映。

下面举例说明总包方对自行管理施工工程的核算（以自营土建工程为例）：

1．每期末，按照施工进度报表数综合考虑后预提处于待结算状态工作量：

借：应收账款―甲方―项目―土建（待结算）

贷：工程结算―项目―土建（待结算）

2．在建处于待结算状态的工程收款时：

借：银行存款

贷：应收账款―甲方―项目―土建（待结算）

3．阶段结算（不是各期末）：

借：应收账款―甲方―项目―土建（已结算）

贷：工程结算―项目―土建（已结算）

冲销相应前期预提计入的待结算科目的工作量（工程决算完毕，该科目冲销完毕）：

借：应收账款―甲方―项目―土建（待结算）（红字）

贷：工程结算―项目―土建（待结算）（红字）

将对应的原处于待结算状态工作量收取的工程进度款，从“应收账款―待结算”贷方用红字冲回转至“应收账款―已结算”贷方（工程决算完毕，“待结算”科目冲销完毕）。在二级科目之间使用红字结转，目的是在“应收账款―已结算”二级科目中能够完整反映该项目和建设单位的往来过程，同时，在“应收账款”一级科目中不会发生夸大发生额的情况。

贷：应收账款―甲方―项目―土建（已结算）

贷：应收账款―甲方―项目―土建（待结算）（红字）

4．期末，确认收入、成本、计提营业税费

借：主营业务成本―项目

工程施工―合同毛利（项目）

贷：主营业务收入―项目

借：营业税金及附加―项目

贷：应交税费―应交营业税（项目）

5．按照营业税法规定履行营业税应税义务

借：应交税费―应交营业税（项目）

贷：银行存款

6．竣工决算完毕，冲销“工程结算”和“工程施工”科目：

借：工程结算―项目―土建（已结算）

贷：工程施工―项目―成本（含分包）

工程施工―项目（合同毛利）

五、举例说明“工程结算”科目的应用

甲指分包和承包是工程分包方式中常见的两种，甲指分包是指与建设单位具有进行单独工作量结算文件，单独向建设单位开具营业税发票，建设单位安排专项付款，具备工程分包法律要件的分包；承包是总包单位为了调动施工者质量、效益管理积极性而对分部项工程进行的承包，由承包者在与总包单位办理工作量结算后向其开具营业税发票。

两者的区别在于：（1）甲指分包单独有向建设单位进行工作量结算文件；承包工作量包含在总包单位的工作量结算文件之内，是其组成部分。（2）在甲指分包中，总包单位与建设单位确认债权关系的依据是分包工程工作量结算文件，资金往来凭证是营业税发票；分包单位与总包单位确认债权关系的依据是同一份分包工程工作量结算文件，资金往来凭证是收款收据。而在承包中，承包单位与总包单位确认债权关系的依据是营业税发票（承包工作量结算文件是其附件），资金往来凭证是收款收据。（3）在总包单位会计核算中，甲指分包工作量的营业税费包含在“工程施工―分包成本”科目中；承包工作量的营业税费在“营业税金及附加”科目中核算。

下面，举例说明总包单位和专业分包单位对分包工程的会计核算，总包单位对承包工程的会计核算（资料见表1）：

（一）甲指分包工程核算

甲指分包工程核算处理方法安排的关键是：将总包单位和专业分包单位看作一个整体，在抵销相互往来后，形成一个总体完整且不重复的会计核算体系。（这里只列示已结算甲指分包工作量核算过程，对于处于待结算状态的甲指分包工作量核算，参照前面的阐述）

【总包单位】

1．阶段结算（不是各期末）

借：应收账款―甲方―项目―分包（已结算） 200

贷：工程结算―项目―分包（已结算） 200

2．确认对专业公司工程债务（确认工程债权债务的依据是工作量结算书或施工进度报表，同样适合分包工程）（扣除总包管理费）

借：工程施工―项目（分包成本）190

贷：应付账款―专业公司（项目）

190

总包单位履行代扣分包工作量营业税费义务。（总包单位应缴纳的营业税义务由自营业务承担部分和应向分包单位收取往来款的两部分组成。建议总包单位在“应交税费―应交营业税”下设置“自营”和“分包”三级科目，更清楚的核算分包税费往来）

借：应付账款―专业公司（项目）5.7

贷：应交税费―应交营业税（项目）

5.7

3．总包单位将专业分包单位开具的营业税发票转交建设单位，收分包工程款

借：银行存款 200

贷：应收账款―甲方―项目―分包（已结算） 200

4．总包付专业分包单位分包工程款，专业分包单位开具收款收据

借：应付账款―专业公司（项目） 190

贷：银行存款 190

分包单位转来完税凭证给总包单位用于抵扣，将相应代扣的税款转给分包单位

借：应交税费―应交营业税（项目）5.7

贷：应付账款―专业公司（项目）5.7

5．期末，确认分包收入、成本、税费（总包单位只确认分包管理费收入及其营业税费；实务中，该核算常安排在与建设单位结算办理完毕的期间）

借：工程施工―合同毛利―项目（分包） 10

贷：主营业务收入―项目（分包）10

借：营业税金及附加 0.3

贷：应交税费―应交营业税 0.3

6．分包工程发生成本支出

（总包单位不作会计处理）

7．竣工决算后，冲销工程结算和工程施工科目

借：工程结算―甲方―项目―分包（已结算） 200

贷：工程施工―分包成本（项目）

190

工程施工―合同毛利―项目（分包） 10

【专业分包单位】

1．阶段结算（不是各期末），（确认工程债权债务的依据是工作量结算书或施工进度报表，同样适合分包工程）

借：应收账款―总包单位（项目）190

贷：工程结算―项目（已结算）190

总包单位履行代扣营业税费义务（总包单位应缴纳的营业税义务由自营业务承担部分和应向分包单位收取往来款的两部分组成）

借：应交税费―应交营业税（项目）5.7

贷：应收账款―总包单位（项目）5.7

2．专业分包单位交税获取完税凭证

借：应交税费―应交营业税（项目）5.7

贷：银行存款 5.7

专业分包单位将完税凭证转给总包单位抵扣，总包单位将分包工作量营业税费结算给分包单位

借：应收账款―总包单位（项目）5.7

贷：应交税费―应交营业税（项目）5.7

3．总包单位将专业分包单位开具营业税发票转交建设单位，收分包工程款

（分包单位不作会计处理）

4．总包付专业分包单位分包工程款，分包单位开具收款收据

借：银行存款 190

贷：应收账款―总包单位（项目）

190

5．期末，确认分包收入、成本、税费

借：主营业务成本

工程施工―合同毛利（项目）

贷：主营业务收入（扣管理费后）

借：营业税金及附加 5.7

贷：应交税费―应交营业税（项目）

5.7

6．分包发生成本支出

借：工程施工―合同成本（项目）

贷：银行存款等

7．竣工决算后，冲销“工程结算”和“工程施工”

借：工程结算―项目（已结算）

贷：工程施工―合同成本（项目）

工程施工―合同毛利（项目）

（二）承包工程核算（这里只列示总包单位核算）

1．承包单位办理结算，开具营业税发票

借：工程施工―承包成本 92.15

贷：应付账款―承包单位 92.15

2．承包单位转来工程款完税凭证

借：应交税费―应交营业税 2.85

贷：应付账款―承包单位 2.85

3．总包付内部成本单位工程款，承包单位开具资金往来收据

借：应付账款―承包单位 95

贷：银行存款 95

4．期末确认收入、成本、营业税费

借：主营业务成本 92.15

工程施工―合同毛利（承包） 7.85

贷：主营业务收入 100

施工单位项目工作总结篇（3）

正文：目前电力行业项目采用总承包模式越来越得到建设单位的青睐，通过总承包模式，建设单位将原有的风险转移到总承包单位。总承包单位是集设计、采购、施工为一体的有机整体，要充分利用这一优势降低风险，完成总承包项目。总结我院近几年总承包项目经验，进度受影响的因素主要有如下几点。

一、国家政策调整影响项目开工时间

国家及地方对行业的一些政策调整，会加快项目的建设进度，特别是新能源项目，近几年风电、光伏电价调整频繁，这些刺激政策在一定程度上使得建设单位为了抢电价而仓促开工;而一些地方对路条时限的突然收紧，也使得建设单位仓促开工。基于上述原因开工的项目，建设单位一般会大幅压缩工期且对工期节点要求严格，给总承包方增加了很大的进度风险。

二、项目接入影响项目开工时间

我院总承包的项目大多是新能源项目，项目核准较容易但取得接入系统较难，接入系统的取得是并网发电的关键，接入情况的乐观程度会左右项目开工时间，影响建设单位的信心及积极性。很多项目迟迟不开工就是受接入系统的影响。接入系统主要受项目周边地区电网的规划建设情况、消纳能力以及区域外送通道是否打通等电网接纳条件的制约。一些建设单位将项目接入系统也纳入到总承包的工作范围，若接入系统严重滞后，必然会造成整个项目的无法顺利开展，造成进度风险。

三、项目早期管理可有效控制项目实施进度

对总承包而言，项目早期管理指工程规划、初步设计阶段的管理。在这一阶段，总承包单位要根据业主所提供的设计要求进行规划、初步设计。这一阶段所花费的资金只占总包项目合同价的一小部分，但决定了项目合同价绝大部分的花费。规划、初步设计阶段的管理工作至关重要，但常常容易被忽视。只有合理的早期管理才能合理安排工作，确保设计、采购、施工有效衔接，节约工期。首先必须要确定项目的总体目标，在总体目标的基础上安排年度、季度、月度工作，确定关键设备并提前对影响施工图的设备进行招标，根据定标的设备完成相关土建设计及关键部位的土建图纸，进行关键路线上施工单位的招标工作，合理安排各项工作开始--完成时间，有效控制施工开工时间、设备到货时间，减少窝工现象。只有各工序衔接紧凑，才能加快建设进度。

四、设计、采购对项目进度的影响

项目开工后，总承包项目管理部应就如何避免设计、采购、施工之间脱节，减少由于设计、采购失误引起的调整，作为缩短工期的管理要点。设计变更、设备材料到货等因素对项目施工进度的影响最为直接。通过加强设计与采购、施工的互动，将设计、采购对工程施工进度的影响减到最小，降低总承包单位进度风险，满足项目目标要求。

4.1设计因素对工程进度的影响

设计文件的及时到场，能满足施工的图纸量，是确保施工顺利进行的先决条件。以土建施工为例，土建工程开工最早，这就要求土建结构设计专业的施工图纸必须先到场。按照设计工作程序，土建结构专业接到其他设计专业的委托资料最晚，其他设计专业委托资料的滞后都会影响到结构专业的施工图设计，最终影响土建施工图纸的到场时间。为保证工期，设计部门打破以往的出图方式，采用发白图或电子版图以满足现场施工要求，但是这种方法带来的隐患是一旦其他专业设计变更，就会带来土建单体结构产生相应的设计变更，而此时该单体可能已施工完成，进行返工，必然会影响施工进度，并引发施工分包商的工期索赔。因此客观上要求土建结构专业的施工图纸必须尽早、尽快地到达现场。

作为总承包单位必须充分考虑当前的施工单位体制和用工模式，合理安排设计进度。特别是土建工程，属于劳动密集型施工，更应保证图纸工程量，避免工程开工后，因图纸跟不上导致的施工时断时续，造成施工分包商的工期、费用索赔。设计工作的重点工作之一是抓好设计专业之间委托资料的提交，重点抓设备制造商返回资料，因为厂家返回资料是否及时对项目整体进度非常关键。而设备厂家返回资料的及时提交必须通过合同形式进行约束，因此总承包合同以及采购合同签订的时效性对设计进度至关重要。为确保项目的总体进度，提前提供设备技术规范，做好第一批长周期设备订货的技术和商务谈判，以便给其他专业提资，对于影响现场施工的主要施工图纸尽可能提前发放，这部分图纸会直接影响施工分包商土建原材料采购。因此只有保证设计进度，施工进度才能得到保证。

充分发挥设计在工程总承包的主导作用，同时打通设计与施工的界面障碍，加强设计与施工的互动关系，在设计阶段施工管理人从施工工序及现场施工实际便可以提前介入，统筹考虑施工可行性。通过项目各阶段的设计、采购、施工的深度交叉，相互创造条件，将设计、采购、施工各部分的资源科学而有效地整合。

4.2采购因素对工程进度的影响

在实施过程中应综合考虑费用、工期、质量等因素的影响，认真策划并有针对性地制定采购方案，根据设备供货周期及设计要求有针对性的分阶段进行采购，确保设计可顺利开展、设备可按进度要求到达现场。总承包单位的利润主要来自于设备材料采购中的采购价差，所以总承包单位在采购时希望多家设备材料供货商参与招投标，通过竞争机制，在保证产品质量和到货时间满足工程进度的前提下，使各方获得合理的利润。在进行供应商数量的选择时既要避免单一货源，寻求多家供应，又要保证所选供应商承担的工作量以合理确保供应商的合理利润。对于项目工期紧且工程量大的工程，应采用由多家供货的方式，保证供货进度满足现场施工进度以保证项目工期目标的实现。

五、建设单位资金不到位造成工期拖延

施工单位项目工作总结篇（4）

随着我国经济的飞速发展，工程建设行业也进入蓬勃发展的时期。EPC总承包模式的项目管理就是对整个项目的设计、施工、采购的全过程进行统一管理[1]，也就是说，设计院转型成为EPC总承包模式就是从设计工作转变为设计、施工、采购的工作。

1 设计院转型EPC总承包模式的变化

1.1 作业任务量增加

传统的设计院的工作就是完成项目的设计工作，同时完成对施工单位的设计技术角度以及在施工过程中参与技术质量问题的解决，EPC总承包模式则需要承包单位完成设计、施工以及采购的工作。也就是说，设计院转型EPC总承包模式的项目管理需要从整个项目的项目管理出发，综合协调各个方面的问题，以整个项目的顺利进行为目标。因此，EPC总承包模式的管理任务很重，管理涉及面很广，协调任务重。

1.2 管理责任增加

设计院的工作是完成设计工作，也就说，设计院只需要对自己的设计图纸负责，对于施工图纸的问题设计院是第一责任方。但是设计院转型EPC总承包模式不仅需要对设计图纸负责，同时还需要对施工过程的质量、进度、安全等负责，并且需要完成主体工程的施工任务。同时在EPC总承包模式中，各专业分包单位、劳务分包单位、供货单位都是直接与总承包单位签订合同，EPC总承包单位对分包单位直接进行管理，并且对该部分工程向业主方承担连带责任。即使是与业主方直接签订合同的分包方，EPC总承包单位也需要对他们进行统一管理，对他们的施工作业负责。

1.3 企业资质的变化

我国承包单位承揽工程需要满足资质的要求，禁止承包单位超越资质等级承揽工程。因此，设计院转型EPC总承包模式需要有总承包单位资质。因此，设计院转型EPC总承包模式需要承包单位升级或者变更资质等级，这不仅需要承包单位具备一定的资金实力，而且需要承包单位具备一定的技术人员以及技术设备，具有完成EPC总承包项目的能力。我国法律对承包单位的资质管理比较严格，对违反资质要求的企业将要追究法律责任。

2 设计院转型EPC总承包模式项目管理的策略

2.1 建立完善的项目管理体系

完善的项目管理体系是做好项目管理工作的基础，也是EPC总承包单位进行管理工作的依据。首先，我们要明确项目特点以及项目管理要求，明确管理目标，以实现项目目标为建立项目管理体系的根本目的。其次，我们要建立各项管理制度，包括施工现场管理、生活管理、作业管理等等。最后，我们要贯彻实施各项管理制度，保证项目管理体系的正常运行。

2.2 建立完善的管理组织

首先，我们要确定组织结构模式[2]。根据项目自身的特点以及管理要求，我们可以选择不同的组织结构模式。应用较为广泛的是职能组织结构，而线性组织结构则可以避免职能组织结构多个指令源的问题，使得管理更加明确。其次，我们要明确工作任务分工以及职能结构分工。也就是说，我们要将管理任务具体分配给组织以及个人，明确每个人的管理职责。最后，我们要确定工作流程组织。对于EPC总承包模式项目管理而言，项目管理的每一项工作都应该按照规定的流程进行，这样才能保证每项工作都能够有条不紊的进行并且保证任务完成的效率。

2.3 技术管理人员以及机械设备

人是项目管理的决定性因素，EPC总承包项目的各项管理工作都需要人来完成。因此，我们需要具备足够数量的高质量的技术管理人员。作为EPC总承包单位，我们需要在项目实施的每个环节都安排专业的技术管理人员，特别是施工现场施工任务重，施工点分散，很难集中管理，此时需要发挥技术管理人员的个人管理能力，分散管理，集中协调。另一方面，机械设备的使用也是EPC项目管理不可或缺的一部分。例如现场运输设备、起重吊装设备等等。足够的施工机械设备能够帮助我们解决现场问题，更加的进行协调管理。

2.4 注重沟通协调

EPC总承包单位的管理任务重，涉及到的项目参与方很多，因此，各个单位之间的沟通协调是十分关键的。例如施工进度与设计进度以及供货进度之间的协调，土建施工的进度以及设备安装单位的施工进度的协调等等。施工项目管理难免会出现问题，因此我们需要的不是逃避问题，而是解决问题。对于施工项目而言，解决问题最好的方式就是沟通协调。针对具体的问题，相关项目参与方一起进行沟通，通过协调会、图纸会审、周例会等方式解决问题。以最快的速度将问题消化掉，避免问题的扩大和留置。

2.5 作业区以及生活区分开

EPC总承包项目的施工周期一般较长，而且施工作业人员较多，很多施工项目的施工地点都在偏远山区甚至是大山里，因此，总包单位不仅要对施工进行管理，还要对作业人员的生活负责。因此，为了加强管理，我们需要将作业区以及生活区分开。一方面是为了安全，作业区存在很多安全隐患，不适宜生活。另一方面，作业区环境嘈杂，也不利于休息，休息不好自然影响施工作业。

3 结语

设计院转型EPC总承包模式项目管理需要关注的方面很多，不是一件一蹴而就的事情。EPC模式是当前国际工程承包市场中一种常见的工程项目总承包模式[3]。EPC总承包单位需要不断地积累经验，吸收先进的管理经验，不断提升自身的管理水平，只有这样才能做好设计院转型EPC总承包模式的项目管理工作，促进施工项目的顺利进行。

参考文献：

施工单位项目工作总结篇（5）

一、关于项目招（竞）标和项目施工

根据《意见》关于工程招投标管理的规定：“50万元以上（含50万元）的新社区建设工程项目，必须按照国家招投标法的规定进行招标；50万元以下及15万元以上（含15万元）的工程项目，采用邀请招标的方法招标，具体工作由区招标办公室和建设单位共同负责；15万元以下的工程项目，由发包单位提出申请和工程要求，由建设分局负责安排组织施工和完成日常市政维修工作”的要求，对《管理办法》项目建设实施中“项目招（竞）标”和“项目施工”作如下修订：

（一）明确上述规定中新社区建设工程项目的建设单位统一为开发区新社区建设指挥部（下称“指挥部”），负责邀请招标的单位为区招投标办公室，组织实施项目建设管理的单位为区建设分局。

（二）50万元以上（含50万元）的工程项目，必须按照国家招投标法的规定进行招标；在审批立项时，对不具备招标条件而又必须实施的工程项目，应先理顺招标关系后再予审批。15万元以下的工程项目，由建设分局按有关规定进行委托施工。具体操作程序为：由建设分局新社区建设项目专责小组拟定施工单位，建设分局审核后报区分管领导审批，然后送指挥部备案并予实施。

（三）50万元以下及15万元以上（含15万元）的工程项目，按以下办法和流程进行管理：

1、项目审批立项后，建设单位分批将项目资料移送招标单位，由招标办公室组织实施邀标工作，确定中标单位后指挥部凭中标通知书将项目审批立项资料一并移交建设分局，由建设分局按原规范组织项目建设的实施。

2、指挥部派1—2人参加邀标工作小组，参与工程邀标；邀标程序及方案由招标办制定，并报指挥部备案。

3、建立邀请应标施工单位数据库。综合几年来参与开发区新社区建设施工单位的业绩、信誉、资质和资金承受能力等因素，由建设分局筛选提供相关施工单位，报招标办建立施工单位数据库。然后，按照择优邀请原则，由指挥部办公室协调，与区建设分局和招标办商议确定邀请应标单位。

二、关于项目工程量变动

《管理办法》关于项目工程款的结算规定：“项目实施过程中，如有工程变更的应按相关规定执行：变更工程量1万元以下（含1万元）的由建设分局的项目负责人同意实施；1万元以上3万元以下（含3万元）的由建设分局决定执行；3万元以上的必须报指挥部审核批准。”结合实际，作如下补充修订：

（一）工程量变更核定。工程项目实施过程中，如有不可预见因素需调整施工内容或变更工程量时，建设分局项目负责人应报告指挥部项目管理负责人，对变更内容应以现场会议记录形式予以确认，确认后三天内报指挥部备案。

（二）工程变更量审批权限。一是变更工程量1万元以下的由指挥部项目管理负责人同意实施；二是1万元（含1万元）以上3万元以下的由指挥部办公室主任会议决定；三是3万元（含3万元）以上的由指挥部办公室核查并报主管领导批准。

三、关于项目工程验收和工程结算

（一）竣工验收及工程结算流程

新社区建设项目必须严格按施工合同要求施工验收，工程验收及工程结算要严格遵循以下工作流程，即：施工单位工程完工项目单位（社区）开具工程完工证明施工单位凭证明申请建设分局竣工验收建设分局组织竣工验收指挥部组织项目验收施工单位组织结算资料并报送建设分局审查建设分局送审计办结算审核施工单位办理结算请款手续并报送指挥部。

（二）流程操作办理时限

1、申请竣工验收。施工单位在工程完工15天内，要凭项目单位（社区）开具的工程完工证明向建设分局提出竣工验收申请。

2、组织竣工验收。建设分局在收到施工单位工程竣工验收申请后的15天内，要及时组织竣工验收。

3、组织项目验收。建设分局完成竣工验收后的15天内，新社区建设指挥部要及时组织项目验收。

4、结算资料审查。指挥部完成项目验收后的15天内，施工单位要将项目工程结算资料报送建设分局审查。

5、工程结算审核。审计办要在接到建设部门报送的工程结算资料后的15天内完成工程结算审计。

6、办理结算请款。项目工程结算审计工作完成后的15天内，建设者分局要协助施工单位按规定办理工程款结算手续并报送指挥部。

四、项目资金的管理

（一）关于工程款请款手续

《管理办法》关于专项经费的请拨和项目工程款的申领规定：“新社区建设项目专项经费的请拨按财政预算经费的申请办法执行，由区财政局分期划拨区财政结算中心，再由指挥部统筹使用；新社区建设项目签订施工合同、动工或竣工后，施工单位可按工程进度分期提交拨付工程款的申请，并完善所需资料交建设分局审核，报指挥部审批后由区财政结算中心直接将款项划拨施工单位。”现做如下修订：

新社区建设项目资金管理采取“财政预算专项经费请拨”和“建设项目拨款申请”相结合的模式进行运作。即：新晨

1、财政预算专项经费请拨：

新社区建设项目专项经费的请拨按财政预算经费的申请办法执行，由区财政局分期划拨至区财政结算中心；

2、建设项目拨款：

新社区建设项目工程款的请拨由施工单位按工程进度及工程款支付要求分期提交拨付工程款的申请，完善所需资料后由监理核实工程进度并交建设分局审核；经指挥部办公室审查后，报指挥部主管领导批准，再送区财政局基建审核组登记备案。完善上述相关审批程序后，由区财政结算中心直接将款项划拨施工单位。

施工单位项目工作总结篇（6）

1 合同外结算特点

1）重要性 合同外结算相对于总包单位对业主的索赔，具有主动权。是总包单位最容易控制效益流失的部分，可取得立竿见影的效果；

2）必要性 鉴于合同外结算项目无合同可依，必须通过例外程序完成合同外结算；

3）集中审批 总包单位必须建立合同外结算审核流程，由成本、工程、物资、机械、审计部门共同会签，发挥专业部门优势，有效控制合同外结算不规范行为。

2 合同外结算种类

2.1 工程变更

工程变更是指按照工程实际情况，对原合同工程进行必要的更改。 变更是在原合同范围内进行的，合同不因变更而失效。变更包括以下几种情况：

（1）合同外新增工作项目；

（2）工作内容的质量或其他特性的改变（如规范发生变化）；

（3）工作的标高、位置和（或）尺寸的改变；

（4）工作内容的增减，或交给他人实施的工作；

（5）实施工程的顺序或事件安排的改变。

由于变更项目的单价往往需重新组价，而重新组价的单价一般不高，总包单位还需为此投入税费及管理费，总包单位为收回成本，所以与分包单位的合同中一定要约定：因设计变更引起的新增工作量清单项目，按照业主批复的分部分项变更单价下浮一定比例计算施工报酬。

2.2 追加工程量

追加工程量增加了项目的功能或者扩大了项目工作范围，不同于工程变更，属于追加工作，构成合同外结算。但追加工程量和合同变更有时很难区分开，总包单位区分两者的差异是至关重要的。例如某项目箱梁倒角处钢筋增加，设计单位出具了《设计业务联系单》，①如认为此部分新增工程量为设计变更，则应依据劳务分包合同条款：“因设计变更引起的新增工作量清单项目，按照业主批复的分部分项变更单价下浮10%计算施工报酬”， 在批复的单价基础上下浮10%；②如认为此工程量的变化是在原有劳务分包合同相关项目的数量追加，则应采用原劳务分包单价。两者单价相差悬殊，在实务中经常由此引起争议，建议总包单位在签订合同时明确相应条款。

2.3 索赔

索赔也构成合同外结算，关于索赔的项目较多，在此只论述以下几点：

（1）施工现场是错综复杂的，往往在施工前无法系统化和全面化的对整个项目了解。例如桩基施工中遇到地下管线，分包单位为此发生额外费用，分包单位以无法预估地下障碍物为由，认为总包单位应补偿分包单位损失。这就要求总包单位在与分包单位签订劳务合同前，就提供相关图纸并告知桩基范围内存在地下障碍物，并要求分包单位考虑此风险进行报价。

（2）反索赔要抓小放大，工作后移，尽量一揽子解决。这样：一是，消耗分包单位对索赔的执着力，如果分包单位不再坚持，则索赔自然不用再解决；二是，总包单位要视项目最终资金的使用情况而定，如果资金有节余，分包单位索赔事项有理有据，则索赔可以宽松一些；三是，伺机寻找分包单位的过错如质量缺陷、违章扣款、工期延误，从而抵消索赔额；四是过程中受理索赔事项，工作完成后确定索赔额度，可避免施工过程中被分包方怠工要挟；总包单位在此过程中也要收集相关数据，做好反索赔工作。

（3）总包单位要努力完成自己的义务，特别是在提供工作面和主材供应方面要符合合同要求，不要留给分包方索赔的理由。另外要注意：要求对方在进场开工通知以及退场通知上签认，明确分包方进出场时间。

2.4 价格调整

调价也是合同外结算的一种形式，要注意以下方面：

（1）在分包项目招标时就要控制好招标限价，总包单位要根据市场情况、项目特点进行劳务招标，不能一味追求低价分包，最后造成分包单位无利可图，停工要求调价。如某项目在进行钻孔桩劳务分包招标时，由于对地质情况预估不足，限价较低。分包单位低价中标，在后续施工时无法收回成本，停工要求调整单价。

（2）调价要充分与分包方沟通。既要尊重原合同，也要根据现场实际情况适时调整，尽可能的降低总包单位成本，同时保证分包单位有适宜收益，方可保证项目均衡生产。合同调价并不一定越早进行越好，可以在分包项目后期根据具体情况选择合适的调价方案，获得谈判主动权。

2.5 其它合同外结算

奖励：为了激励分包队伍，对分包单位奖励的情况较普遍，在合同谈判阶段，总包单位就要明确奖励的取得条件，如节点奖励工期、获得奖项要具体。例如某道路项目将工期节点奖励具体到某日，某工程要求必须配合总包单位获得省优质工程单位称号。

3 目前合同外结算存在的问题

1）签证手续不全；

2）提供审核的资料不全；

3）合同外结算项目申报事项理由不足；

4）点工签单的事项偏多；

5）存在先签补充协议，再报审的情况；

6）对合同外项目缺少过程中的监控，相关统计数据缺乏，存在事后补签，凑数字的情况；

7）将本属于合同约定的综合单价内包含的小临设施变更成合同外项目。

4 合同外结算工作流程

1）分包单位按对合同外项目向总包单位驻现场技术主管人员提交合同外项目结算申请，申请中应注明理由及依据；

2）总包单位现场技术负责人应严格审查合同外结算申请，结合合同履行情况签认现场审核意见，同时承担审核责任；

3）分包单位将现场签认意见报总包单位合同管理部门初步审核；

4）总包单位合同管理部门按双方签订的合同内容甄别是否属合同外项目，并组织工程技术、安质部门对该项目进行工程数量、质量方面的认定工作，同时根据现场作业情况、市场行情分析、计算合同外项目价格组成；

5）总包单位项目合同管理部门将各职能部门初审意见递交项目部领导班子审核，项目经理对合同外项目负主要审核责任；

6）项目部合同管理部门及时汇总各分包单位的合同外结算项目的材料（相关签证资料作为附件），经公文流转平台报公司业务部门审核。项目部在上报合同外结算材料时，附件资料一并上报，附件包含但不限于以下内容：

（1）合同外结算项目成立的理由、依据；

（2）会议纪要；

（3）价格组成分析；

（4）补充合同初稿；

（5）以上资料的分析、计算资料。

施工单位项目工作总结篇（7）

竣工结算前准备工作

1.相关人员在新介入工作时，必须充分了解与发包单位签订的施工总承包主合同以及招投标的相关资料、与各专业分包单位签订的专业分包合同以及招投标的相关资料。清楚各单位的工作内容及范围等等。

2.仔细阅读相关规定及实质性条款（了解计算取费标准和调整取费标准的依据等等）以及工程招投标过程和工程施工中文件往来。

3.查看及对比招标图纸、施工图纸、竣工图纸，竣工决策书和施工组织设计或施工方案。

4.查看现场施工记录、设计变更资料、现场签证变更、工程量核定单、索赔资料等。

整理与审核分包单位的竣工结算资料

整理和审核各专业分包单位的工程竣工结算的目的，一是为施工总承包单位编制施工总承包竣工结算提供基础资料，二是为各分包单位审核工程的最终收入，彻底盘清核实工程成本和作为总包与分包双方核算提供依据。

工程竣工结算的专业人员本身也在工程施工过程中进行过程控制，避免在竣工结算时因结算人员对现场情况不了解而出现漏项、重复核算等情况。在工程竣工结算前，结算的专业人员要收集包括招标文件、标文件、投施工合同、补充协议、施工过程中一些有关工程费用调整的政策性计价文件等技术资料。以上这些资料在总承包项目管理中分属于不同的管理部门。但从整个项目管理而言，项目部应统筹安排，合理分工，确保资料的完整，同时应及时提供给结算编制部门或人员，确保这些资料在结算中能发挥其应有的作用。

在熟悉图纸和掌握现场各项资料的前提下，结算人员要进一步研究合同。领会合同各项条款的含义，查看竣工工程内容是否符合合同条件要求，核对承包方是否按合同要求完成了所有工程。

在审核分包结算时，首先要对相关资料进行审查。从施工图纸、合同到施工全过程的动态资料都要一一核对，力求资料完整齐全。工程任务完成与否要以施工图纸为依据，工程的工期、质量、建筑材料价格、奖惩等规定要以承包合同和补充合同或其他形成的协议条款作为依据，而具体施工中的动态进展，局部更改和隐蔽工程等都要有相关的资料佐证才能进入结算。一言蔽之，没有完全齐全的资料所作的结算是不完善的结算，而没有完整齐全的资料所进行的审核就会得出不准确的结谕，达不到审核所要达到的目的和编制总承包竣工结算资料的要求。

编制施工总承包竣工结算资料遵循的原则

编制施工总承包工程竣工结算的目的，一是为发包单位编制建设项目竣工决算提供基础资料，二是为总承包单位和各分包单位确定工程的最终收入，考核工程成本和进行核算提供依据。

编制工程竣工结算的方法，是在原工程预算或合同价的基础上，根据所收集、整理的各种结算资料，如设计变更、技术核定、现场签证、工程量核定单等，进行直接费的增减调整计算，按取费标准的规定计算各项费用，最后汇总为工程结算造价。

在编制竣工结算报告和结算资料时，应遵循下列原则：

1. 以单位工程或施工合同约定为基础，对工程预算书的主要内容，包括定额编号、项目名称、工程量、单价及计算结果，进行认真的检查和核对，若是根据中标价订立合同的应对原报价单的主要内容进行检查和核对。

2. 在检查和核对中若发现有不符合有关规定，单位工程结算书与单项工程综合结算书有不相符的地方，有多算、漏算或计算误差等情况时，均应及时进行纠正调整。

3. 建设工程施工项目由多个单位工程构成的，应按建设项目划分标准的规定，将各单位工程竣工结算书汇总，编制单项工程竣工综合结算书。

4. 若建设工程是由多个单项工程构成的项目，实行分段结算并办理了分段验收计价手续的，应将各单项工程竣工综合结算书汇总编制成建设项目总结算书，并撰写编制说明。

仔细分析、算全该算内容是做好竣工结算关键

工程量费用是工程造价的主体。运作中具有较大的弹性和隐蔽性。工程量计量是重点，也是难点。

核对并计算施工图、设计变更及签证工程量是工程竣工结算过程中最繁琐、占用时间最长的内容，也是结算双方争执分歧最大的地方。核对过程不仅仅是计算确定工程实物量的过程，也是双方对图纸的理解、施工工艺及方案的熟悉、合同条款的理解、各种费用取定的一个谈判过程。

工程竣工结算最后要归结到双方签字认可的工程竣工结算报告（书）。因此通常情况在合同签订的时候就要明确工程竣工结算的计价模式。这也是工程竣工结算的核心工作所在。

施工单位项目工作总结篇（8）

目前，施工总承包模式在国内工程建设领域已有一定的应用历史，积累了大量实践经验，基本形成了完善的管理体系，这为施工总承包模式在变电工程中的应用奠定了良好基础。在变电工程项目中引入施工总承包模式可以有效加深各参建单位的协同合作，提高项目建设效率，缩短施工周期。施工总承包模式下，项目实施过程中以设计单位专业化指导来代替业主单位对项目实施的非效率干预，在严格遵循国家相关法规及建设标准的前提下，可以高质量、高效率地完成项目。

2项目概况

国网新疆电力有限公司克州供电公司生产综合用房、倒班房及配套用房建设项目位于阿图什市产业服务区（劳动路），总建筑面积19928.83m2，生产综合用房地下1层，地上11层，总建筑高度49.8m。生产倒班用房1号、2号，建筑面积8876m2，地上9层，单元式住宅形式。每栋布置3个单元，每个单元每层均布置2套生产倒班用房，共108套。总建筑高度26.8m。项目还包含室外管网、供排水、绿化、消防、道路、围墙、监控视频等。项目计划工期为528日历天；计划开工日期为2020年04月25日；计划竣工日期为2022年8月30日。项目质量管理目标为：生产综合用房创“天山奖”；科技目标为：创“新技术应用示范工程”；安全文明目标为：创自治区级“安全文明标准化工地”。

3施工总承包模式下变电工程项目质量管理要点

质量是工程项目的生命，也是项目管理的重点环节。施工总承包模式下变电工程项目质量管理要求坚持质量第一、以人为本、预防为主以及全过程、全员控制的基本原则，重点对施工招投标、施工准备、正式施工以及竣工验收阶段进行管控，以切实保障项目整体质量，达到项目质量目标。

3.1招投标阶段质量管理

本项目采用邀请招标的方式，因此，在招投标环节应重点关注2方面：（1）关于施工方的评价。由项目部负责组织对施工分包方开展资格审查，并建立审查合格的施工分包方名单，以此作为邀请招标的基础。资格审查的重点应放在施工经验、技术水平、管理能力以及施工设备安装能力等方面，要求必须符合项目施工标准。（2）邀请招标。根据项目部编制的审查合格的施工分包方名单初步筛选符合本项目施工要求的分包方，然后上报招标管理机构审核，经机构批准后邀请相关单位参与招标，要求参与招标的单位不少于3家[1]。最终根据技术评审与商务评审的评审结果确定施工分包单位，评审内容包括相关技术文件资料是否完备；技术经济指标是否具备先进性；是否符合项目标书要求。

3.2施工准备阶段质量管理

本项目施工准备阶段主要采取以下质量管理措施：（1）项目总承包商分别与业主单位、分包商、监理单位建立起组织接洽与协调关系，共同制订项目质量监控计划并拟定实施。（2）项目总承包商对施工单位编制的质量管理文件资料进行审查、确认，具体包括质量管控程序、质量管控关键节点等[2]。（3）各项目参建单位尽快熟悉项目施工图纸，在施工设计会审的基础上，根据项目实际情况明确质量管控及创优目标，项目总承包商、业主单位及监理单位对施工方编制的施工组织设计方案进行审查。（4）根据项目设计、施工工艺、机械设备配置、智联管控目标等相关要求，组织项目参建人员进行岗前培训。（5）项目总承包商根据项目实际情况制订质量管控计划以及实施方案[3]。（6）项目总承包商、监理单位以及分包商提前介入，针对项目中采用的新材料、新技术及新工艺开展调研、试验，并开展相关人员培训工作。

3.3正式施工阶段质量管理

本项目正式施工阶段主要采取以下质量管理措施：（1）项目总承包商对分包商编制的重大施工方案进行审查、确认。（2）项目总承包商审查施工方特殊工种（焊接、高空等）的上岗证书及完成的作业技术项目是否符合要求。（3）项目总承包商参加施工方质量控制点的检查和确认。（4）参加施工质量事故的调查分析。（5）项目总承包商检查施工机具的配置和质量状况。（6）实测实量管理。项目总承包商每月结合现场进度编制现场实测实量月计划，每月根据实测实量月计划实施。目前，针对现场现浇结构、砌体结构进行实测实量，如图1所示。通过实测数据分析质量问题，制定针对性措施，保障现场实体质量。（7）质量专项治理。项目每周召开一次质量周例会，每月召开一次质量月例会，针对现场出现的质量问题，制定针对性措施，杜绝质量通病频繁出现。

3.4竣工验收阶段质量管理

本项目竣工验收阶段主要采取以下质量管理措施：（1）做好成品防护以及资料管理工作。对成品采取针对性的防护措施，防止因人为或非人为因素造成损害；检查项目施工记录、技术文件、质量检验报告等文件资料是否完备。（2）项目各分包商完成自检工作并确认合格后按照合同约定向总承包商提供竣工资料并申请开展竣工验收工作。项目总承包商收到竣工验收申请后联合监理工程师对分包项目进行验收，如发现质量问题应及时要求分包商整改。（3）竣工验收通过后，项目各分包单位应按照合同约定向总承包商移交相关资料、手续。

4施工总承包模式下变电工程项目安全管理要点

4.1总承包方安全管理措施

本项目中，为保障施工安全，项目总承包商主要采取以下措施：（1）项目部建立以项目经理为第一责任人的安全生产监督管理体系，项目经理与全体管理人员签订安全生产责任目标书，以做到安全管理全员参与，通过明确有关岗位的安全管理职责、安全工程师的安全监督职责，做到监管分离。（3）项目部安全观察员对施工现场内遵章守纪、作业行为安全的一线作业人员发放表彰卡。表彰卡可用于兑换相应奖品，也是评选“行为安全之星”的依据。每月底项目部组织开展月度教育大会暨行为安全之星表彰大会。（3）为进一步提升员工的安全意识，增强应急处置能力，加强现场安全管理，项目部每月组织开展应急演练；签订应急协议医院；将应急信息在工人安全帽、主要道路出入口等部位进行公示、宣贯。

4.2施工分包商安全管理措施

本项目中，为保障施工安全，项目施工分包商主要采取以下措施：（1）项目总工制订危险源辨识计划，组织专业工程师、机电工程师、安全工程师等管理岗位人员开展危险源辨识活动，针对存在的危险源进行评价并制定控制措施，以形成危险源清单，通过项目经理审批后危险源。项目现场管理人员每人每天一条隐患，整改一项安全问题，消除一类安全风险，将隐患及整改情况通过扫描二维码上传。（2）每日分班组召开安全晨会，并将晨会情况通过二维码上报公司安全生产监督管理部；对新进场的工人进行安全教育交底工作；每周组织各班组长开展周安全教育培训活动；每月月底项目部组织召开月底教育大会暨行为安全之星表彰大会、特种作业人员月度教育大会。

5施工总承包模式下变电工程项目进度管理要点

进度管理是整个项目管理的核心与关键点，直接关系到项目其他环节工作的开展，同时有效管控施工进度也是保障项目经济效益的重要途径之一。因此，必须从组织体系、技术层面以及管理层面等角度采取进度管理措施，确保项目能够如期完工交付。

5.1组织措施

为保证工期，本项目采取以下组织措施：（1）项目实行经理负责制，构建以经理为核心的管理组织体系，项目部所属成员应服从经理管理，相互之间明确权责，加强沟通，且要形成具体的问责制度。（2）积极做好包括资金、人员、物资、机器、技术等的施工前期准备工作，按照计划组织人员进入现场，做好设备的安装组建。另外，要加强物资及设备的管理，避免因其造成进度延误。（3）项目总承包商要加强与设计单位、施工单位以及采购单位的联系，及时解决出现的问题，定期组织各单位召开协调会议，定期进入施工现场巡查，及时发现问题并解决问题。（4）落实文明施工管理，尽可能改善参建人员作业、生活环境，定期举办业余活动，丰富参建人员业余生活，使其保持良好的工作状态；定期组织各种竞赛活动，充分调动参建人员积极性与创造性。

5.2技术措施

为保证工期，本项目采取以下技术措施：（1）项目施工单位根据设计方案编制具有可行性的施工技术方案，并就施工技术方案中各道工序以及设计图纸进行审查，最终在图纸会审过程中提出问题并商议解决措施。（2）施工过程中注重技术总结与探讨，尽可能实现各道施工工序一次性完工、一次性验收合格，做到零返工。（3）针对项目中首次采用的新材料、新技术或特殊工艺，应在综合考量后制订完善的施工方案，落实技术交底制度，同时还应组织施工人员开展培训工作。

5.3管理措施

为保证工期，本项目采取以下管理措施：（1）利用P3软件实现信息化管理，根据项目工期要求编制进度计划，计划实施过程中应严格执行，严禁随意改动，进度管理部门应定期向总承包商汇报项目进度情况。（2）项目针对次疫情影响，已调整完成施工总进度计划、一级、二级节点计划。根据总进度计划，编制月进度计划、周进度计划并及时上报监理单位及业主单位，每月、每周审批后执行。项目每周开展生产例会，及时解决现场问题。（3）实施动态化管理，每月对实际施工进度进行检查，对比检查结果及项目进度计划，若存在较大偏差，应及时分析原因并采取调整措施，确保项目施工过程处于可控状态。6结语综上所述，施工总承包商模式下，项目设计、施工及采购环节衔接紧密，有效避免了传统项目管理模式下存在的问题，因此，项目管理重点应集中在施工质量管理、进度管理及安全管理3方面，严格落实各项管控措施，确保项目保质保量如期交付。

【参考文献】

[1]林一鹏.EPC总承包模式下的工程项目管理问题研究[J].建材发展导向,2020,18(2):1-2.

施工单位项目工作总结篇（9）

【 abstract 】 project management enterprise, it is to point to established according to law, have the corresponding qualifications, the construction unit of the project by, in accordance with the contract, the construction unit of the project on behalf of the organization to implement total course or several-stage management and service to the enterprises. This paper, shunde district, foshan city, guangdong nansha Bridges with too Australia connections "engineering project management and construction supervision integration" project implementation, to the project management enterprise's main work instructions.

【 key words 】 project management enterprise,work

中图分类号：C93文献标识码：A文章编号：

一、工程项目管理概况

该工程投融资模式为BT模式，管理模式采用建设单位与项目管理单位共同管理的模式。我单位负责实施业主方的项目管理服务工作。

二、项目管理的工作内容

1、项目总体管理

组织项目管理目标策划，确定项目管理目标；组织项目的组织形式策划，确定项目管理组织形式；组织项目总体工作流程策划，确定项目的工作程序、工作制度、文件流转审批、归档制度等；按照项目总体进度计划，跟踪计划的实施情况，进行总体协调管理，并通过重点节点控制确保进度实施；控制影响项目实施的相关因素，按项目总体目标要求进行项目各项工作的调整、协调。

2、勘察设计管理

㈠ 初步设计阶段

协助建设中心及设计单位协调与有关政府主管部门和相关单位的关系；审查设计的技术、经济性是否满足设计要求文件及设计招标文件等要求；审查初步设计图纸及说明书；监督地质勘查实施过程，并对合格的地质勘查资料进行确认。

㈡ 施工图设计阶段

核查设计是否已贯彻和满足初步设计审查中提出的有关要求； 核查施工图设计的深度能否满足施工要求，并据此进行验收和移交建设单位；组织施工图设计的会审，纠正图纸中的错、漏；协助建设单位组织施工图设计文件的专家评审和审批会议。

㈢ 施工阶段

组织设计交底和图纸会审，并跟踪会审中提出问题的修改和处理；施工过程中发现设计存在的问题及时协调设计解决；审查设计变更，报建设中心审批；协调设计院处理施工中出现较大问题，如出现质量问题，应协调设计进行必要的验算并提出处理方案。

3、合同管理

策划工程合同的体系及合同的衔接；建立工程合同订立程序和合同管理制度；审核承包商、供货商、服务商等提交的合同；协助建设中心签定工程合同；跟踪合同的履行情况，向建设中心提交合同履行情况意见；审查工程变更；建立合同及合同履行相关文件的资料档案。

4、工程投资管理

协助业主组织审查工程概算、预算、决算；提出工程资金使用情况报告，以及资金支付计划；造价管理制度、策略、支付审查制；进度支付的审核；设计变更的造价审核；审查工程量清单；对工程造价变更进行审核，提交审核意见交建设中心审定；对工程款支付统计汇总，并对造价变化进行分析；协助建设中心与承包单位达成结算；

5、工程招标管理

协助建设中心进行招标方案的策划；协助组织编制招标文件，核查招标清单、招标图纸工程量，复核图纸细部工程量；协助组织办理招标审批申请；组织招标工作；跟踪招标单位的招标组织工作；组织招标过程管理；审查投标书及起草评标报告书。

6、材料、设备的采购管理

配合建设中心考察生产厂家，组织进行建材、设备采购招标，对供货投标方的标书进行评估；协助建设中心做好建材、设备采购合同的洽谈、签定；协调工程需要与供货计划；跟踪管理进场材料、设备的验收工作；建立设备采购档案。

7、工程质量管理

按照规范以及本项目建设标准要求，建立质量保证体系，确保工程质量；办理工程质量监督申报等手续；对单位工程进行划分；定期和不定期地对工程进行检查和检测，发现质量问题必须组织整改，书面向建设中心提供上月的工程质量报告；按照国家质量验收规定的要求，负责组织工程质量验收；项目具备竣工验收条件时，按规定组织各有关方面进行竣工验收。

8、工程安全、环保管理

按照区政府和行业管理的有关规定，负责办理工程安全监督申报等有关手续；明确施工单位的安全职责，督促并检查施工单位安全措施的制定和落实。

9、工程进度管理

审查和调整施工单位上报的工程进度计划，包括总体计划及主要节点计划，分项分部计划和年度月度计划，报建设中心审定；定期组织召开工程协调会，及时分析、协调、平衡和调整工程进度，形成会议纪要；向建设中心、有关部门提供上月单位工程计划完成情况报表、工程计划报表和形象进度报表及建设动态；监督施工监理办的工作，协调安排各施工单位、配套单位及设备材料供应单位的施工衔接，组织有序的交叉施工。

10、工程费用管理

严格按照国家招标投标法，协助建设中心择优选定设计、施工和主要材料设备供应单位，切实保障工程质量、工程进度和施工安全，严格控制工程造价；协助建设中心做好开展材料设备招标工作，保证所采购的材料设备符合设计和有关质量标准的要求；

根据工程的节点要求,编制工程总用款计划和实施过程中的年、季、月用款计划，报建设中心确认后，作为建设中心筹集资金的计划依据；根据建设中心批准的工程施工进度计划，复核施工监理办上报的施工单位当月完成经验收合格的工程量月报和下月用款报表（应细分各单项工程，并尽可能以工程合同为依据），作为每月应拨付工程款项的依据和下月的用款计划并备案；在相关方提供有关资料后，负责编制年、季、月的投资完成报表、财务用款计划报表、固定资产投资统计基层基准表等工作； 审核施工图预算，为控制工程总投资提供充分和准确的依据；其他工程投资管理工作；项目工程造价结算。工程竣工验收合格后，督促各单位报送工程结算书（要求把各部分工程项目分列清楚），完成结算审核工作，报建设中心送具有相应资质的单位审核后，由建设中心在已批准的总结算书上签字盖章，作为本工程总结算的依据，办理结算手续，建设中心按合同规定付清工程结算款余额。

11、信息管理

施工单位项目工作总结篇（10）

中图分类号：E271 文献标识码： A

一.引言

随着我国经济的快速发展，工程建设规模逐渐增大。在项目工程建设过程中，通常由总承包商对项目建设进行总承包，而细分施工项目分别由多个不同施工分包商进行承包。总承包商负责对项目整体建设进行管控，同时也负责对施工分包商进行管理。为了确保项目建设质量，总承包商必须要对施工分包商进行有效控制。

二.工程项目总分包管理的意义

1.节约建筑工程建设成本

在建筑施工过程中，加强总分包管理工作，能够对人力、物力、财力进行合理的安排和配置，为施工的顺利进行和工程质量的提高做好准备，也有利于节约工程施工成本。

2.确保建筑工程施工顺利进行

做好总分包管理工作，能够及时发现施工中存在的不足，对这些问题立即采取相应的措施，防止施工中出现浪费现象，并根据施工的具体情况采取相应的措施，提高资金使用效率，对施工进行科学合理的安排，实现建筑施工的顺利进行。

3.提高建筑施工企业的效益和市场竞争力

加强总分包管理，能够对施工的各种要素进行科学合理的安排，优化施工的各项资源配置，促进各种要素发挥最大效能，调动施工人员工作的积极性和主动性，避免成本浪费现象的发生，提高建筑资金的使用效率和工程建设效益，也有利于施工企业更好的承揽工程，提高企业效益和市场竞争力。

三.工程总承包商对施工分包商有效控制策略

1.强化总承包管理

2.进度计划管理

工程总承包方制定严密、可行的总体施工进度计划。各分部分项工程劳动力安排、图纸等资料的提供，材料、设备订货进场时间、劳动力部署等项目施工中的每一环节都纳入总体施工计划。工程施工项目的各项工作都必须按倒计时排计划，只能提前不能拖后。各分包单位进场10天内报出根据总体进度计划编制的分部分项进度计划，每月月底报出下月计划，每周一报出本周计划并汇报上周计划完成情况。

3.质量管理

确定创优质量目标，建立文件化的质量管理体系，根据本工程的工程特点，编制详细的质量计划，各分包单位必须保证质量计划的100%完成。制定《工程质量管理规定与奖罚条例》，同分包单位签订责任状，总承包单位有质量奖罚权。

4.设备采购管理

总承包单位通过在建工程的不断积累，整理归档不同地区的材料市场信息库，建立材料、设备供应长名单制度。在满足技术部门要求的技术参数，工程部门的进度要求的前提下，同等价格下，优先选用长名单内的企业。同时对材料、设备厂家长名单定期维护，优胜劣汰，保证工程运行过程中有长期合作的材料、设备供应企业作为支撑。

5.工程款的支付

控制工程款及各种材料设备款的支付，源头在招投标及各种商务合同的签订工作上，对合同中的价款支付比例，以工程进度为依据签订。预算部门在做预算时，对相关工程量，分别分类计量。支付时，工程部对照完成的工程量、财务部对照合同，严格按合同审批、支付。

6.预决算管理工作

把预决算作为工程成本控制工作的主线，招标工作、工程量计量、工程造价的计算依据和预决算工作都有直接而密切的关系。准确的预算为控制工程成本提出目标依据。

7.安全管理

随着工程的进展，各专业施工队伍陆续进场，由单一工种向多工种立体化发展，人员成份复杂，施工项目互相交叉，责任难以分明；中小型机具增加，安全用电管理难度大。针对这些特点，制定《工程安全管理规定及奖罚条例》，同各施工队签订《安全施工协议书》。总承包单位有权没收分包单位违章的小型机械、电箱等。各施工队伍重点抓好现场材料堆放、工完场清、安全用电工作。

8.重视施工阶段对施工分包商的管理

（1）熟悉解读各分包合同

分包合同签订后，总承包项目部应立即组织对内部全体员工进行合同交底，让项目部参与人员了解、熟悉并掌握相关合同条款，尤其是标段间的接口界线划分、承包范围、采购范围等，明确各自的管理内容、职责和权限，为全面顺利地履行合同奠定良好的基础。物资采购人员应掌握工程设备材料管理等合同条款，将总承包单位采购范围鉴别清楚，对于不确定是否由总承包方购买的材料要及时与项目造价人员和设总沟通，减少代购材料现象。

（2）抓住图纸会审工作核心

对于总承包项目来说，图纸会审工作是核心要素之一。图纸与外部会审前应先进行内部会审，相关部门必须参与。工地代表和专业设计人员应仔细审查图纸，将问题在施工前处理，避免和减少不必要的损失。图纸会审时如发现超总承包合同规范标准或增加项目的情况，应该在施工前及时通知设总，查明缘由。如业主要求提高标准或增加项目，应尽快与业主沟通，要求业主提供书面资料说明后再安排分包单位进行施工，从而为日后索赔提供依据。应避免工程完工后再要求业主补签资料现象。 （3）深入细致做好分包工程各标段结算工作

工程总承包商在招标文件里必须将工程结算原则详细准确地写明，避免过程付款和结算时的扯皮。对于采用工程量清单的招标项目，要明确对于工程量清单中未列或缺项子目的结算方式；要明确采用的定额及取费系数、计价原则、调整文件的使用范围；明确合同执行期间施工单位人工费、材料费、机械费的涨价风险承担方；明确清单工程量发生变化是否调整单价。

工程总承包方内部做的工程量结算书务必要仔细校核，与施工单位核对前要尽量保证自己的结算书是正确的。结算资料要有计算、有书面依据资料。每个标段的结算参与人员要固定，中途尽量不要换人。最好是一个标段的所有结算均由一人核对。每个卷册务必由一个人计算，尽量不要出现多人做一个卷册的现象。避免工程量交叉重复现象。和本卷册有关的变更签证尽量由原计算人员计算。

项目结算负责人应有计划地进行每个标段的工程量计算，各标段要安排专人负责。各负责人不能仅计算工程量清单，还有与合同有关的费用调整，如甲供材料、签证、设计变更等都要统计。避免一个卷册多人统计现象。

在与施工单位核对前总承包单位必须整理好所有的签证和变更资料，列出清单，编号要连起来。尤其是设计变更单。工程联系单必须在办理签证后才能进入结算。要及时落实施工单位是否已将设计变更单内容全部施工完毕，已经按设计变更单施工的，要及时整理出反馈单给项目造价人员计算费用，没有施工的也要以书面形式告知项目造价人员。结算前办理完毕所有签证单子，避免发生补单子的现象。

项目结算负责人要编制详细的结算计划。与施工单位核对前要排好施工单位上报结算计划和结算核对计划。为加强结算核对的进度和质量，要让施工单位按总承包方的要求上报结算资料。核对前每位核对人员要详细消化施工单位的结算书。找出差异，核对时仅核对双方不一致的地方，这样既掌握主动又节省核对时间。每个卷册核对完毕后双方要及时签字认可。

（4）及时处理争议问题

每个现场造价人员均应积极主动地处理费用争议问题。对于争议问题，结算负责人要及时整理出争议问题汇总表，注明双方争议的原因和涉及费用，并对每个争议问题提出自己的合理化处理建议及预计结算金额，供主管领导决策。

（5）及时处理施工单位上报的联系单和签证单