促销活动失败总结篇（1）

在本月中旬，小张即飞赴办事处、全程参与此次客户答谢会塈药品订货会。第二天一早，办事处经理开车接小张一同到达会场与办事处其它人员做会场的搭台布置准备。在现场上与主办方X医药公司主管，主持人进行了一些细节上的沟通和交流。

万事俱备，只欠东风“下游终端客户”

订货会日程安排是：

3:00客户到场

4:00正式开式:由主持人讲话，请组办方领导讲话致欢迎词、接着请药厂到会领导讲话作企业简介并致欢迎词

5:00办事处市场主任介绍产品，订货会促销政策及抽奖细则

5:30分订货开始

6:00抽奖开始

7:00到会场对面饭店就餐

8:30分订货会结束

2:30分小张，办事处经理、组办方分管领导准时在会场门外等待下游终端客户到来。3：00后客户稀稀拉拉来到会场，经清点只有20几人。于是大家耐心地等待，到了4：00钟到会人数也只有40人、这时组办方、办事处经理、小张着急了。就这几十人离预期邀请的120人到会现在连一半都没有，这会怎么开呀！没办法再等等吧！订货时间及日程安排要作重新调整、所有预计的领导讲话及产品介绍要压缩、订货会最后调整为5：00再开始。

厂商又在澷长的期待中迎来了下游终端客户60几人，订货会在无尽的期待中匆匆举行，比预期邀请客户数量60%都不到。订货会经过大约1小时30分的厂商领导讲话，客户填写订货单、发放奖券、抽奖、就餐后总算结束。

订货会后小张和办事处经理评估总结后认为，订货会是失败的、未能达到预期的订货会目标和目的。在小张看来，成功的厂商、下游终端客户答谢塈药品订货会案例在业内是举不胜举、而失败的案例则是凤毛麟角、少之又少。为此笔者把小张这次厂商、下游终端客户答谢塈药品订货会案例经历分析其失败原因供业内人士参考、以期业内同行不再出现类似的失败案例。 　　订货会失败有五点

失败一：前期策划准备不足。不足不在于会前的策划方案，也不在中期的组织实施、重要在于前期办事处与组办方X医药公司沟通交流缺失、对下游终端客户到来确认不足。前期由办事处负责设计请柬，并在上面注明订货会日期、日程、促销抽奖活动等。组办方X医药公司销售部销售人员负责分发请柬到下游终端客户手中。在此过程中问题就出现了。其一、请柬不是由办事处销售人员直接分发到下游终端客户手中，因此不好掌控到客户单位数量及能到会人员、此过程完全由组办方掌控；其二、X医药公司销售部销售人员只管把请柬分发到客户手中，未能一一仔细地确认邀请客户能否在预定订货会时间到场、且没有做好统计上报销售部负责人；其三、X医药公司销售部销售人员由此可看出缺乏责任心及精心的筹划和准备；其四、办事处主管筹备人员与组办方销售部负责人沟通交流不够，与销售部分发请柬销售人员没有建立起沟通交流渠道。如果办事处主管从组办方负责人那里要到分发请柬销售人员名单，就可以在会前几天分别给销售人员打电话、了解询问请柬发放的单位数量及能到会人数、相信局面又将是另外一种境况了。

失败二：产品不够丰富，缺乏吸引下游终端客户到会也是失败原因之一。办事处产品太少，客户不能因为你一个药厂的几个产品专程来开订货会、觉得没兴趣、那到会的单位及人数太少也就不足为怪了。说到这，笔者认为由办事处独家出资、医药公司牵头组织、一定要有丰富的产品群。就2、3个产品的药厂最好不要开类似订货会、以免得不偿失。

失败三、办事处在订货会现场实施组织不力。其一、在整个现场组织实施过程中办事处人员只有大致模糊的组织分工、缺乏细致而严谨的分工职责和协作。比如在现场抽奖过程中，中奖客户没有安排专人负责把奖品送到客户手中、而是由主持人灵机一动请中奖客户上台领奖。其二、抽奖奖券准备不够，奖券应超计划数量准备、这次用不完可以留着下次使用吗？弄得现场上大家手忙脚乱地用手写以临时应急。其三、办事处销售人员应和X医药公司销售人员结成对子，“一对一”协同与到来的新老客户认识、打招呼、介绍产品及此次订货会促销政策。

失败四、组办方X医药公司缺乏组织订货会经验，同时在下游终端客户中缺少影响力和号召力。大家可以换位思考一下，一家有多年组织此类订货会的医药公司、如果办事处提出由厂家独办且就只有2、3个产品、相信有经验的医药公司肯定不会赞同。同时还会劝办事处经理最好是取消此次客户答谢塈药品订货会的想法。设想一下，组办方X医药公司就算想组织此类活动也应该再找2-3家在当地区域市场上有一定影响和号召力的药厂与办事处共同联办、可能局面又是另外一种境况了。由医药公司推荐几家药厂与办事处联办，一可以起到费用大家均摊；二可以起到“众人拾柴火焰高”具有对下游终端客户的吸引力和号召力；三还可以起到订货会上产品多，下游终端客户就会有兴趣来参与捧场。

促销活动失败总结篇（2）

百事可乐为了配合这项太力度的渠道促销，派出了除财务部门以外的全部人马，全面配合销售部门进行地毯式的铺货，在5天之内就覆盖了省会城市几乎所有的传统渠道零售点。尽管百事可乐在该省的根基不如在此已经苦心经营10年的可口可乐牢固，但是其品牌号召力也是非同小可，再加上利润的诱惑，几乎85％的客户都选择了不同数量的进货，几乎一夜之间，传统渠道的零售终端就填满了百事的产品。

面对入侵者百事可乐先下手为强的政策，以老大自居的可口可乐在短暂的慌乱后，在百事可乐的促销政策推出不到一周，就迅速推出了力度更大的渠道促销政策：凡一次进货4箱500raL产品的客户，赠送1箱500raL的芬达。

可口可乐这种政策如果放在往年，在饮料市场定会引起一场不小的地震。但是这一次可口可乐失算了，大力度促销的结果并不理想，客户的反应很淡漠，很多客户都对可口可乐的销售人员说了相同的一句话：“你们早干吗去了?”

败在哪里

在这次百事可乐和可口可乐的形式差不多，但是结果却有天壤之别的促销活动之后，很多业内人士都发表了自己的看法，包括可口可乐的销售经理们在事后总结经验教训时，都为这次失败的促销总结出了以下几点原因：

1．失败的促销方式

盲目跟进和效仿的促销方式是个败笔，在资源上的消耗未必小，甚至比所跟进和效仿的对手还要大，但是效果却很差。因为不管是消费者还是客户，对重复出现的东西总是感到漠然。

2．错误的促销时间

可口可乐在百事可乐进行促销后大概一周时间，就推出相同方式、力度更大的促销，但是他们却忽视了当时的季节因素：旺季即将到来，但是尚未到来，渠道客户之所以进货，不是因为实际消费者能购买得了这么多，而是出于利润的角度来囤货。那么，在面对具有同质性的促销活动(相同的买赠活动)和可替代性的产品(相同的知名碳酸饮料)时，自然产生了抗拒心理，此时他们更多考虑的是资金的良性运转，而不是用大量库存换取的“利润”。

可口可乐要么选择在百事可乐刚刚开始促销活动的第二天来进行促销，这样可以抢先一步抢夺百事可乐尚未接触到的客户；要么选择在百事可乐活动结束一个月后的4月份再进行促销活动，因为此时客户所进的百事可乐的产品已经消化了一部分，需要再进碳酸饮料来补充。惟独不该选择的是在对手促销活动进行一周后开始，因为这时百事可乐的销售刚刚完成一个周期。

5．错误的搭赠品

可口可乐另一个失败的原因是选错了搭赠品。众所周知，百事可乐的主打品牌为“百事可乐”，副品牌为“七喜”、“美年达”等；可口可乐的主品牌为“可口可乐”，副品牌为“雪碧”、“芬达”等，其中“芬达”是最弱的一个。在相同方式的促销活动中，百事可乐选择了自己最畅销的主品牌“百事可乐”作为搭赠品，而可口可乐选择了自己最弱的品牌“芬达”作为搭赠品，那么其结果也是可想而知。

如何应对

面对竞争对手强大的促销攻势，既不能盲目跟进和效仿，又不能无动于衷，那么应该采取哪种方式来对竞争对手进行拦截呢?

1．避其锋芒，侧面出击

在竞争对手咄咄逼人的促销攻势面前，盲目跟进和效仿固然会出力不讨好，但是毫无反应也会助长竞争对手的气焰，此时要做的应该是避其锋芒，侧面出击。在不和竞争对手发生正面冲突的前提下，从侧面，即另一个角度出发来进行适当的促销，在促销方式和概念上做文章，吸引消费者或者客户的关注，即使不能对竞争对手形成明显的打击，也会从影响的角度上对竞争对手形成拦截，最重要的是宣扬自己的产品和品牌，为下一步的促销活动埋下伏笔。

比如，当竞争对手在卖场进行大力度买赠促销活动时，如果盲目跟进和效仿，将会斗得两败俱伤，还会使自己处于被动的局面。此时如果采取场外派发宣传品，场内进行免费品尝的活动，那么不但不会和竞争对手发生正面冲突，而且会使相当多的消费者通过领取宣传品和免费品尝，对产品产生良好的印象，为以后的潜在购买打下基础。同时，也通过这种方式的促销活动，提醒了竞争对手、消费者和客户我们的存在。

2．转移目标，围魏救赵

促销活动失败总结篇（3）

最近，我经常听员工给我讲：销售回款不好，销售增长乏力的主要原因就是市场低迷，投入产出不成比例，经销商不好打交道等等原因。为甚麽？我一直思考这样的问题，是市场差异化原因造成的吗？是竞争对手过于强大吗？是经销商对我们的产品和政策不赶兴趣吗？是整体市场销售淡化吗？每次我问他们销售分析时，每个人都可以找出很多理由，很多借口。业务员会说他的片区经销商不好打交道，促销员会说他的商场根本就没有顾客，市场人员会说活动搞的太多了消费者不买帐。行政人员说我已经干好了我的本职工作，销售不好不关我的事。是这样的，我经常听到员工这样的回答，我却没有听到探讨我们解决问题的方法。如果一时还找不到解决问题的方法哪怕我们保持沉默也好，也不要浪费我们的时间，抓紧去做事。更不要让借口成为我们销售不好的原因和障碍。

屈指算来，我在营销界已经8年了，可是我一直没有发现一招致敌的法宝，更没有多麽高明的理论。从2002年8月我们公司的签名售机、2003年8月网络的以旧换新，我们都创造了销售史上最好的奇迹。2002年我在分公司市场部工作时，曾总结了促销活动推广中的“六个到位”原则。现在看来也没有甚麽新奇的地方。其实就连这两次的促销活动也都是在出差的路上从兄弟公司和对手那里借鉴过来的。主题也没有新意，更不是标新立异。为甚麽我们能取得不凡的成绩呢？今年，我们任务的压力更是巨大，竞争品牌不但没有下降还有上升的趋势，如何突破自己的思维完成总部的销售任务？我想从三个方面谈谈我的几点思考。希望大家能通过这篇文章开展我们心与心的交流。

第一、 心态决定行为。在美国西点军校里有一个广为传诵的悠久传统，就是遇到军官问话，只能有四种回答“报告长官，是。”“报告长官，不是”，“报告长官，不知道。”“报告长官，没有任何借口”。除此之外，不能多说一个字。没有任何借口是美国西点军校奉行的最重要的行为准则。是西点军校传给新生学员的第一个理念。他强化的是每一位学员想尽办法去完成任何一项任务，而不是为没有完成任务去寻找借口。他体现的是学员对完成任务的态度和执行力。我们要求的也一样，我们需要每个人不折不扣完成任务的执行能力。更需要为完成公司下达任务去努力达成的良好心态。我们开会和讨论问题就是不想听到任何失败的借口，我们更愿意听到你对下次工作改进的建议。公司允许失败，不想惩罚任何人，但你一定要惩罚你的失败和过失，不能原谅自己因失败给公司带来的损失。我非常庆幸自己能在这样包容的公司工作，能遇到好的领导和老师。因此在我向领导汇报问题时，最讨厌自己找借口，我宁肯说自己不知道为何这样糟糕。更不能原谅自己的过失和失败。有了这样的态度和习惯我发现我进步很快。我也希望今后我们的工作和会议不要过多的找借口，更多的应该找出解决问题的方法和措施。有了这样的心态和习惯，我们干任何事情都会比较主动积极，我们的工作中就会少了抱怨和牢骚，就会忽略环境带给我们的痛苦和不满，就会思考如何改善我们的工作和计划。就会产生与以往不同的效果。举个例子：最近有个别员工老抱怨自己所处的商场不好，管理严格，与商场人员不好相处，顾客少，销售差，自己心情不好。要求调换商场，否则自己辞职。这种行为就是心态不好的体现，就是心态浮躁，销售不好的主要原因。你想，如果他有这种想法，那麽一旦销售不好他就会归结为商场原因，情绪就会低落，对顾客就会缺少耐心，顾客满意度就差，成交率当然也会低与竞争对手。长此以往，恶性循环，每当我问及商场销售他都会给我列出许多原因，作为主管也就被蒙混过关，此风一旦形成就会蔓延开来，终端销售力不强大多出于此种情况，现在大多数促销员都存在这种心态。优秀促销员与普通促销员的区别就是心态修炼的区别。不能说你在好的商场卖的非常好，一旦到了竞争激烈，人气差的商场你就卖不好，然后把卖不好的原因归结为环境，那你不算优秀的促销员，你和普通人没甚麽区别，也不会引起公司对你的特别重视。我在郑州公司市场部工作期间，就发现一些优秀的促销员在环境最差、人气最差的商场一样卖的多，如今有的已成长为公司的培训师。这就很能说明问题今天我们的商场在条件和卖场环境下并没有多大的差别，个别商场以前卖的非常差，甚至倒数第一，但换了一个人商场排名如今正数第一，原因何在？人与人的差别不是能力高低的差别，更重要的是对工作态度的差别。因此评价人不能凭感觉，看表现，重要的是看数据，看业绩，对于业绩差的不妨换下来，让能完成业绩的人去做更好。看一看我们的业务片区，经销商没有变，业务员变了就和经销商的关系变的紧张，业绩就下滑，原因何在？不是经销商不好打交道，而是业务员没有主动积极的心态去找问题。现在我们销售不好原因有很多，心态是主要问题，我们只有解决心态问题才是找出解决问题的前提。以积极心态工作的人，每天都充满激情与热情，以消极心态工作的人总是找问题。找借口。陷入烦琐的泥潭不能自拔。我想通过这篇文章和大家交流，希望从今天开始，我们都不要再找任何借口。公司领导只想听到的就是：“这一次我们没有完成公司的任务，下次我们一定完成，我们不会让公司失望。”“在我们没有找到更好的方法前，我们会比以前更努力。”赶快制定我们完成任务的计划，每一天，每一周，每一月……不要找任何借口，当哪个人彻底丧失工作信心时就提出辞职吧，也许这是最好的选择。

第二、 细节决定成败。在我们的工作中，没有惊天动地的伟业要我们去做，没有超越竞争的绝招让我们去学习。营销如战争，往往细节决定胜败。为甚麽我们军队的军官要穿衣服系好风纪扣，叠被子要叠成豆腐块。这都是细节的小事，在国外军队也保持这样的传统，难道这与打仗有多少关系吗？这就是要士兵养成注意细节的习惯。想一想我们在打仗中如果不注意细节能打胜仗吗？我们在促销活动中提出的六个到位其实都是小细节，当我们作到时就超越了竞争对手，当细节作到极致就是伟大。想一想我们在工作中把细节作到极致了吗？比如在促销活动中，传单我们都发放到位了吗？为何我们搞促销活动本月没有效？而兄弟单位就很成功？这就是细节的差别，注意工作细节，把细节聚焦放大，逐一落实。抓工作就是抓细节，抓落实。从售点做起，从产品知识做起，从培训做起，从拜访经销商做起，从促销活动做起，从自己的工作计划做起，每一次，每一项，都注意细节，超越自己。并把细节执行好养成检阅自己工作的习惯。当我们没有绝招时就先从细节小事做好。一天做好一件细节小事，日积月累，就有大成就。我们在追求经销商回款过程其实就是盯好每一个细节的过程。我们在完成销售产品的过程就是对顾客推销细节的积累。忽略细节就是失败的主要原因。

第三、 执行力的陷阱。执行力是当今最热门的畅销书，也是最热门的名词。现在我们正是遇到了执行力的陷阱。才遇到我们的困难。以上我提到的借口也罢，细节也罢，其实都是执行力不到位。公司下达的任务，不是不能完成，而是不去执行。或者在执行过程中没有全力以赴。我们总是因为害怕失败而缺乏执行的信心，影响执行的效果。我们都知道“把信送给加西亚的故事”，美西战争爆发时，美国总统麦金来必须尽快和古巴的起义军首领加西亚将军取得联系，尽快得到他的合作。于是写封信交给罗文，让他交给加西亚，罗文接过信并不知道加西亚将军在哪里，总统也不知道，他也没有多问，即刻就出发了，经过25天徒步穿过危险的岛国终于把信送给了加西亚。完成了总统的任务。如果我们想搞一次促销活动，让大家下班后都去发传单，有几个自愿去工作呢？有的员工也许会问，我们有加班报酬吗？要发到几点才能下班呢？如果把信交给你，你能完成任务吗？现在我们都面临如此的执行力。面对困难我们都有恐惧的心理，只有我们战胜自己，养成执行力的习惯，不找理由，不问原因，我们一定会义无返顾，找到完成任务的方法。执行力是完成任务的最好方法。在好的方法不去执行，在好的策略不去运用，在好的产品不去包装，还能希望他完成任务吗？任何看似合理的理由，都是阻碍我们完成任务的借口。请大家记住：我们是销售型的企业，我们靠营销生存，完成上级下达的销售任务是我们的责任，也是我们的工作。我们没有选择的自由。既然我们选择了这个职业，选择了自己的岗位，就必须接受他的全部，而不仅仅只享受它给我们带来的益处和快乐。就算是屈辱和责骂，那也是我们工作的一部分，如果说一个清洁工不能忍受垃圾的气味，他能成为一个合格的清洁工吗？这次销售公司中期会议，张总提出了四个观点，其中第一条就是：创新与学习。学习本身就是创新，这次会议我们实实在在感到创新的力量。我们要把会议精神落到实处就要努力完成任务，我们不要问原因，我们也不要谈公平不公平，世界上本没有绝对的公平，我们面对自己的任务，立即行动起来，向先进学习，向对手学习，向自己的优点学习。超越竞争，全面完成任务。用这篇文章和大家共勉。

促销活动失败总结篇（4）

“我们手下的常败将军，怎么变得让领导如此惧怕了?”

听到业务员的议论，王总心中一沉：大战在即，团队却如此松懈轻敌。

让王总“惧怕”的不是别人，正是上个月还由自己统一整合销售的南方中药。

南方中药和王总所在的北方中药是一对“冤家兄弟”。两家企业都以传统的中成药为主，相距不到100公里，产品结构和市场重叠严重。一山难容二虎，相互之间一直以对方为最大竞争对手，北方中药从队伍到管理到技战术水平都略胜一筹，多年处于上风，将南方中药销售额从1100多万元逐步压缩到600多万元。2005年，一家大股东分别购买了两个企业的股份，竞争由明争变为暗斗，你来我往丝毫没有降温。2008年，在大股东主持下，由北方中药的王总负责两家企业销售整合。王总抱着良好的愿望，清理了南方中医原销售队伍中的懒散人员，为其导入先进的管理体系，将北方中药的销售策略和技巧悉数教与对方。整合后销售目标顺利完成，利润指标大幅飙升。但2009年4月中旬，南方中药要求退出销售整合，让王总和其团队颇感意外。其实南方中药从上到下，一直有被整编的感觉，只是迫于股东压力才勉强服从，但其内部积压着越来越严重的不服气和抗拒情绪。大股东看到这样的状况，只是给以双方一通训斥，也没有再强做整合的安排。一夜之间，一条战壕的战友变成你死我活的敌人，大战在所难免。

王总十分后悔。现在南方中药底气十足，比以往任何时候都更具备竞争的条件，积压已久的情绪成了激扬的斗志，上下一心，同仇敌忾，而且队伍整齐，学会了高效销售管理，掌握了北方中药的市场套路，还有其数年积累的终端客户资料。北方中药在战略上和战术上都没有了优势。而且经过多年入侵，目前的战火主要在南方中药传统主销区展开。由于习惯因素，南方中药在这些地区的消费者心目中占据绝对优势，在客户客情和物流服务上也具有地利优势。南方中药还拥有甘草片这一备受市场追捧的热销厚利产品。因此，这将是一场比以往任何时候都艰难的遭遇战，竞争的双方谁都输不起：输的一方不但根据地市场丧失，而且团队荣誉扫地。

战略没优势，就在战术执行中击败对手。王总很快拟订了一个战术性偷袭安排，活动时机选在马上到来的“五一”节。这段时间足够自己做充分准备并把促销活动完成，而且节日放假，等对手了解情况，组织反击也得节后。一旦活动成功，货压到客户库房，那么至少在一个季度的时间里冻结对手，赢得宝贵的时间。对于训练有素的北方中药团队来说，这是小菜一碟，而活动也取得了预期的效果。南方中药吃了哑巴亏，懊恼无比，心里的气却憋得更足了，发誓要绝地反击，背水一战。

王总感到空前的压力，他知道，这场竞争并不是一场小胜可以解决的，要做好拉锯战和持久战的准备。“五一”促销活动结束不久，王总就召开了研讨会，讨论长期作战计划。在会上，王总讲了很多道理和利害关系，想“敲醒”团队，可是收效甚微。团队的威员都在津津乐道“五一”期间对手的狼狈和无奈，一片轻松乐观。对于硼究下一步措施的指示，大家磨磨蹭蹭，不以为然，表现得很轻松：“打就打吧，谁怕谁，他们一直不都是咱们的手下败将吗?”

骄兵必败。如何才能打消手下的轻敌思想?这成为摆在王总面前的一个难题。

沉思良久，一条妙计浮上心头：

预胜先败，以演代培

受自己喜欢的战争片影响，王总决定搞一次销售实战对抗演习。王总是这样解释的：“南方中药和我们有过一年的亲密接触，非常了解我们的战术和策略，我们能够想到的他们也能想到，所以由我来代表他们，如果你们打不过我，对南方中药就没有必胜的把握。”

这个想法一抛出，就引起大家的兴趣：实战对抗演习?头一回听说，而且是和假想敌手比试，王总葫芦里卖的什么药?各个区域业务员都摩拳擦学，跃跃欲试，纷纷询问演习的规则。

演习日期公布后，王总和业务人员分头开始紧张的准备，越来越浓的火药味在北方中药的销售团队中聚集起来。王总知道，能否心服口服地打败自己的业务人员，是这次演习成功与否的关键。经过详细调研，反复斟酌，王总拟订了“南方中药”的销售方案。

首先是批发拦截，蛇打七寸。在城乡基层市场，批发商数量少，可替代性弱，对终端掌控比较强，是药品销售的“地头蛇”。为此，王总设计了“与客户共成长”活动，与批发环节的关键人物建立特殊倾向性客情，为后续的阻击和攻击做铺垫。除了普通的答谢宴请、小礼物等常规方式，还利用拓展这种对于城乡市场比较新鲜的方式，在短时间内让关键人物和业务人员建立“兄弟般的革命友谊”。在建立良好客情的基础上，趁热打铁，施与好处，和几个关键人物特殊约定，买断其下半年终端促销活动的权利，实现排他目的。王总特意将这次活动的结束时间定在7月15之前，当“北方中药”开始采取行动的时候，发现批发商变脸了，准备的活动成了“老虎吃刺猬――无从下口”。

其次，终端促销，决胜货架。利用从北方中药取得的终端客户资料及批发商的支持，迅速进行促销活动。形式有开票员、业务员季度暗扣促销，地毯式的订货会议以及上门拉单等。促销要求在9月底结束。为了保证活动按时顺利完成，王总设想在人员及组织上给予支持，并将工作分解到个人。

经过反复推敲，王总确定了自己的方案。

6月15日早7时，有史以来第一场营销实战演习在北方中药培训室准时开始。演习的形式是双方各自出招，由评委团推判销售战的胜负。为了评判结果客观、实际，评委均由有5年以上销售经验的业务人员担当。

由于准备充分，演习只进行了一轮，评委就认为胜负已定：由王总代表的“南方中药”在每个市场都无一例外地获得了胜利。

大家傻了眼，先是面面相觑，然后炸了锅似地议论起来。有的说“王总出手太狠了，不给留一点余地”，有的表示不服气“你先出招，不公平”。这正是王总想要的。等大家的讨论声音变弱，王总开始总结：这就是我想告诉你们的，这场是一场没有秘密可言的营销战，我们在战略和战术上都没有优势，所以执行力是取胜的唯一途径。执行上取胜，靠的是“快、狠、准”。“快”，就是谁先出招，谁就占据主动，对手即使付出几倍的资源也不可能在短时间内追上来：“狠”，就是各个着力点都不放过，不存侥幸心理，出手要重，不给对手翻盘和喘息的机会；“准”，就是做好调研，蛇打七寸，针对关键环节、关键人物和关键产品，对症下药，

花小钱办大事，体现销售效率，降低费用率。

所有人员都静静地听着，若有所思，脸上没了轻松嬉戏的表情。会后，在各区域经理带领下，分头讨论了战术执行细节以及行动计划，综合了王总的措施，并就对方可能出现的反应，设计了几种应对方案。第二天，各个部门就投入紧锣密鼓的实战中。

小演习带出大胜仗

两个星期后，北方中药在批发商处的拦截起到了作用，南方中药的业务人员与批发商一见面就被“数落”：看人家北方中药，又请客，又给培训，你们太小气。正常的业务被“刁难”，别说配合开展特殊活动了。这使得南方中药的销售几乎处于停滞状态。北方中药的业务人员趁机积极开展开票员暗扣促销，并对以前的薄弱地区和大终端给予重点开发和维护。

不久，南方中药抛出了重磅杀手锏：给客户无限度赊销，要货就给，年底清款：对于配合工作的批发商，甘草片给以厚利；全部产品买十送一。活动力度令人吃惊。但是，这些措施已经为北方中药预料，而且前期北方中药的促销已经把客户的货架填满。这么大力度的促销收效甚微，南方中药倍感失望。北方中药的业务员感叹到：“幸亏推演有所预料和准备，否则这些措施会使我们非常被动。”在王总看来，南方中药这样的促销政策无疑是饮鸩止渴，不但面临货款流失的风险，而且亏损无疑。

双方陷于交织状态，竞争的关键集中于一点：下半年终端的货基本消化完后，谁能够抢先开展促销活动。6～8月份是药品销售的淡季，一进入9月份，旺季就要来临。所以大家都盯着这个时间点，早一天开展活动，可能库存还没消化完，晚一天可能被对手抢先，陷于被动。双方都紧盯着对方，并做好了随时行动的准备。

北方中药在9月上旬开始既定的疑兵之计，放风要开展促销，通知经销商、个别与南方中药关系密切的大终端，并且大张旗鼓地买礼品、备货、备订单。南方中药获悉消息，立刻开展了预定的促销活动，铆足了劲要抢个头彩，打个翻身账。可是，因为当时客户手里还有货，而且是淡季，所以活动的效果很差。他们发现北方中药并没有按时开展活动，感觉自己受骗了，沮丧地停止了活动。9月中旬，北方中药又如法炮制玩了一次“狼来了”的游戏，南方中药又“被促销”了一回。北方中药从客户手里拿到南方中药订单，了解到其促销政策细节。

9月下旬，当南方中药第三次声称要开展活动的时候，客户和南方中药一线业务人员都没再当回事，业务人员甚至没有向上反映。但这次北方中药却来真的了，拿出的政策比南方中药的看上去要好很多，尤其是大路的重叠品种(这些品种占双方销量的一半左右)给以重点的照顾(而实际平均促销力度只有8％)。此时，库存基本消化完毕，旺季马上要来，看到北方中药的促销政策要比南方中药好很多，客户订货热情相当高。这一次，北方中药又取得了110多万元的促销业绩，完成全年任务已成定局。

等南方中药回过味来，已经晚了。销售接连失利，人心开始不稳，有几个业务代表因为任务完不成，拿不到奖金而中途流失。疲于应付的南方中药，在接近年底的时候，不得不使出大幅度让利压货的措施，勉强完成2009年任务。但这无疑是寅吃卯粮，给其2010年的销售埋下很大隐患。

小演文章

演习是在想定情况诱导下进行的作战指挥和行动的演练，源于军事斗争，在近代也被移植到各种灾难的应急演练中，比如消防演习等。像王总这样应用到营销实战中来，尚不多见。营销演习模仿实战，具有高对抗性，以及结果的不确定性，与其他的常规培训或者会议相比，更能够调动相关人员参与积极性，一次演习下来，无论胜负，在营销技战术及战斗意志和心态上均有极大的提高，起到事半功倍的效果。

营销管理分为三方面(见图1)：策略系统、目标分解计划系统和执行系统，所以，可以这样定义营销演习：在想定情况诱导下进行的营销实战的决策、目标分解计划和执行的演练。

做好一次演习并不容易，做不好容易把演习变成演戏。

演习可以分为三个阶段：设计筹备、实施、总结。

在设计筹备阶段，要根据营销的规律，针对演习的目的来设计演习，这是演习成败的关键。要做到目标明确，预案科学。这个阶段要处理好“实”与“虚”的关系，“实”就是演习要紧贴实战，市场环境的模拟符合客观，评估评价系统贴切真实，演习现场环境逼真：“虚”指的是根据演习目的，假想背景和各种限制性条件。演习源于实践又高于实践，要突出某些关键条件，删减某些非关键因素的影响。“实”与“虚”都要按照市场规律办事。此工作由演习导演部来负责，导演部要由最高领导牵头，挑选实战经验丰富的人员参与，提出的方案往往需要多次头脑风暴，反复论证，最后规范形成“演习规则”和“演习实施规则”，供相关人员了解和实施。

促销活动失败总结篇（5）

做任务事情都是有程序的，比如根据客户服务需要开出的商品划码单，按其所列的商品名称、规格、数量和时间、地点等项目，组织商品出库配货、复检，提货、发货、清理、销帐等作业。然后详细核对出库凭证，无误后迅速备齐货品，同时要调整帐卡，核销存货，并同有关单证交核对员进行一次复核。复核无误后通知打包组提货，打包组依据提货填写打包记录，凭提货联签字确认提货，运交打包员进行运输包装。仓库员凭提货联处理电脑数据。

可是在很多企业中，腐败的物流是不按程序办事的，他们为了自己某种利益或目的，而是看自己心情的好坏，随便处理！

不按顺序发货

厂家的经销商向厂家下订单后，物流应该根据经销商下订单的前后顺序发货，这样显得公平，特别是某种型号或产品库存不足或货源紧张时，更应该如此。而厂家物流一般是看个人所喜好，自己与那个经销商关系好则发谁的货，或大经销商快货，小经销商拖着发！结果导致急着要货的经销商要不到自己该订的货，市场断货后或公司相关促销活动结束后，自己的货才到，给经销商留下了无法弥补的销量损失！

向下游索物品

经销商为了保证自己的市场产品货源充足，一般都会非常刻意去与厂家的发货员搞好所谓关系。好让发货员尽快帮自己配货发货！而很多厂家物流则是抓住这种利益的平衡权力向经销商索取！从礼品到钱财，从吃喝到玩乐，慢慢地给公司经销商传递一个误导信息：企业大了，小兵也是牛人了！

私扣赠品物料

越是大品牌或越是畅销的企业，他们的市场一般都搞得比较活，活动非常多，赠品及物料都相当丰富，而物料与赠品一般均是随货配送，企业在经销商下订单后，随订货单一起发送，而配送赠品的比例是按某促销型号的发货量而配制，所以到经销商处，一般经销商在对帐单没有到之前，是不知道厂家给自己配制了哪些物料及赠品。

有漏洞就有机会，物流就发现，这是一个时间差，把许多赠品或物料扣下部分，落入自己的腰包。待到经销商发现自己赠品或物料比较少时，畅销时间也早过去了，向物流咨询，物流说是公司活动时当时缺货，没有配制，而经销商也想，反正活动过去了，免得再深究而把物流得罪了！

倒卖内部货物

有需要就有市场，发货人员是最清楚公司产品的出厂价，平时到市场购物时，也能知道自己公司的产品在市场上的最低零售价。物流配送则是更能认识各种各样的货运物流公司，当某企业或个人需要购买公司产品时，机会就来了！比如某榨汁机，市场价也许就是120元，而出厂价差不多85元，物流配送则把此货扣留，自己倒卖出去，然后按85元的价格赔偿给订单经销商！

促销活动失败总结篇（6）

S企业市场开发初期采用粗放式的（在一个省的批发市场设个搞批发）营销模式，而山东的公司采用提高产品零售价格（原来其产品价格是12元左右，把零售价格翻一倍）直接与专卖店合作，然后促销队伍驻店促销，这种只抵终端的营销模式业绩翻倍提升当年增长速度全国第一！企业原来的模式三年无起色，青岛的一家公司在山东运作两年也是默默无闻毫无建树。企业在借鉴只抵终端销售模式后在全国推广，2001年S企业的品牌完成销售回款6000万元，进入中国日化百强品牌，被评为中国化妆品“知名品牌”与广东省“著名品牌”。企业很有希望快速崛起成就名牌企业。

大干快上实施名牌战略，为更好的顺畅的实施公司的营销计划，在专卖店渠道相对发达的重点市场收回权全部设立办事处，企业招兵买马奔赴全国。前期回款数量的确有所增长，这是因为企业供给商的折扣比较抵，而企业直接与专卖店合作是按照原来商的供货价格给专卖店，业绩自然会提升而非市场业绩真实反映。其实厂家招聘的总监级和省级经理也不懂市场营销，迫于回款压力和自身利益，省级经理开始“滥开滥挖滥采”对市场进行毁灭性开发，以山东为例对每个县城独家专卖店以优厚的销售政策让店铺“吃”政策压货，在地级城市再设立一个或者几个区域商，再去省级批发市场设立几个省级商，由于品牌正处于快速提升的阶段寻找非常容易，经过一连串的动作销量成倍翻番，大老板也被暂时的胜利冲昏了头脑，“品牌”成功了当初的决策是多么的英明！老板万万没有想到的是随之而来的暴风骤鱼雨让他一蹶不振。市场最辉煌的时期省级办事处经理陆续离职，他们带着丰厚的提成和奖金另谋高就，市场的问题也慢慢暴露出来，经销商商的电话打到公司，电话“热得发烫”厂家是骗子，坑人，不讲信誉！市场已经到了无法收拾的地步只好撤了办事处，经过这样的一场大劫品牌再也没有翻身，走向了没落。

失败原因：一、老板不懂市场营销只会生产产品，只是个专才而非全才，二、经营决策的失误不应该冒进，三、经理业绩压力大必须动歪脑筋，四、用人失察（抓住老鼠是好猫理论，业绩至上的思想）重才轻德，五、信息短路，老板不了解市场的真实情况，六、制度管理与监督约束机制的缺失，对省级经理缺乏必要监督与约束，S企业的失败是公司治理的组织架构不健全，最高领导被架空不了解真实情况与市场脱节与客户脱节，由于思想的冒进和企业战略的错误自己亲手葬送了自己创造的企业。

成功的企业有各种各样的成功方法，而失败的企业却都是败给了自己！这是为什么呢？绝大多数人都认为失败的企业基本是败在私欲膨胀方面，在成与败的问题上向来是见仁见智。广州Y企业的失败是老板糊涂，而山东的R企业却是失败在太“精明”。

热血青年偶然相聚：企业的员工来自天南海北全国各地，因职业相同聚在一起。又由于企业领导是农民出身没见过世面没有发展思路，还由于家族式管理有能力的人才无出头之日，在企业长期发展“没”有未来“没”有机会“没”有希望，几个有想法的人为了自由想自己创业！上个世纪九十年代正是十亿人民九亿商，还有一亿待开张的时代，几个人一排即合在1998年四月集体辞职另立山头。创业成于崇尚自由，因为大家在企业里觉得自己的能力得不到发挥，自己的好想法与老板的思想背道而驰，在他们心里老板就是个糊涂虫。

另立门户要钱没钱，要项目没有项目，严峻的现实让他们知道当初的决定太草率，做事情太莽撞，开弓没有回头箭好马不吃回头草，只能向前不能后退爱面子的想法和强烈的自尊心支撑必须向前，向前再向前！大家七拼八凑的总共凑了一万块钱，注册了一家股份制公司。每月500元租了一间“办公室”购买了一些二手的办公用品，六个人花150元租用两间民房，每天16元的生活费包括一日三餐与柴米油盐，每人每天的生活总费用仅0.88元，每顿饭不足三角钱真是清苦，所有的人没有工资，这样的生活六个月才结束但是大家都没有怨言。没有目标没有方向没有资金缺少资源没有项目，当初的聪明才智现在也不知道跑到哪去了？心情沉重度日如年真正体验到创业之艰难。当初的豪情壮志被无情的现实击的粉碎，希望在哪里“红旗还能打多久”？

起于点子：两个月过去了项目毫无进展所有的人都一筹莫展，也许真是天无绝人之路也布置谁灵光乍现突然想出个点子，大学生马上放暑假能不能以组织大学生社会实践的名义，到大学里组织学生做上门推销？活动策划非常严谨意义深远学校的领导非常支持，到各个大学做演讲组织大学生，一个周的时间组织了100多名销售队伍，没有货源就到批发市场批发，活动组织有条不紊团队管理忙而不乱销售业绩稳步提升，一个假期下来净利润一万余元，钱虽不多但是对几个月不赚钱的人来讲，一万多块就是大钱啊！通过做假期的尝试发现化妆品行业是个好行业。开始研究化妆品行业联系做化妆品行业的朋友，天津的一个朋友提供了一个化妆品的项目，两个月的时间六个人净赚六万多元，大家终于告别食不果腹的生活，500元租了一套三室一厅的楼房，伙食费由每月的480元提高到1200元。有点翻身农奴把歌唱的味道。告别困苦奔向小康。

成于团结：大家的想法是过“好日子”，现在刚刚解决了温饱但是小康的距离已经不远，大家非常团结没有私心，公司发展速度很快。1998年12月了北京的一个化妆品牌，1999年了广州的一个化妆品牌，年底盘点净利润100多万元（包括现金和货物）这是很大的成功，二十几个人一年赚百多万很了不起，这个成功让大家开始有了成为企业家的理想，公司还要大干要有更大的动作，开始打造公司的品牌与形象。意外变故：公司的高层在谋划2000年再上新台阶的时候，广州的厂家要收回权这大大出乎意料，但是没有办法只有放弃。公司又全力打造北京的品牌，由于懂营销善管理营销模式超前减少一个品牌非但没有受到影响反而发展更快，赚得更多。两年下来公司在全省日化行业成为著名的营销公司，受零售店尊重受同行羡慕的公司，公司的品牌成为专卖店的抢手货。

兴于思路强在战略赢在模式：公司成立之初虽无项目可做，但是公司的定位是用五年的时间成为化妆品、保健品、电子产品等集研发生产销售与一体的集团公司，定位准确目标正确所以发展迅速。企业了解市场的变化，掌握专卖的脉搏，站在行业的高端引导客户，制营销模式（集加盟模式、连锁模式、直营模式的优势于一身）的优势让专卖店得以快速发展，（所谓制是对客户集引导、培训、教育、考察、体验、实战一体的系统营销管理方案）制模式提高了老板的经营管理能力，开阔的老板的视野打开了老板的思路，制营销模式最大的受益者是专卖店的老板，后来事实证明了这一点。

1999年—2001年连续三届的化妆品行业论坛，尤其是2001年的最后一届规模最大影响面最广，当然烧钱也最多。每届会议约两三天百余名客户客户耗资数十万，邀请业界名人和成功人士给专卖的老板做课，三次会议下来很多实力弱小的客户，把专卖店当成饭碗的店铺老板几年时间成为当地的第一，七年过去了在山东的一流专卖店当中，其中80%的店铺得益于制营销模式。当初的小店已经发展成为十几个店铺的连锁店、有些已经成为拥有数十家店铺的连锁加盟机构。

三年的运作企业拥有很的高知名度，化妆品厂家与R公司合作意味着与“成功握手”，所有的专卖店与R公司合作意味着与财富同行，所以R公司春风得意前程无量！其实名气大风光的背后是“假大空”因为企业只求名却没有实，1999年赚现金50余万会议耗资20余万其实不算多，但是领导要冒进今年销售额300余万明年进军中型企业做到3000万，真是有魄力！在没有开拓新型销售渠道的基础上，在原有客户的基础上增加10倍的业绩，难道真是人有多大胆地有多大产？公司的员工由30人迅速增加到100余人真可谓“以人为本”人海战术并没有带来高业绩高回款，带来的是高费用人浮于事！一年下来十个月亏损共计亏损100多万元，说明这些人根本不具备经营素质，充其量是个销售经理因为没有成本意识和风险意识，而这样的做法最后造成企业倒闭散伙。

著名企业战略专家营销专家，北京汇智卓越企业管理顾问公司高建华先生说：小企业没有实力的企业“求名”是非常危险的，联想控股董事局主席柳传志先生说：大企业做人小企业做事。而R公司与真理背道而弛注定命运的悲惨失败是早晚的事情。

崛起在人才：企业亏损严重大领导只好让贤，保留董事长的位子把总经理的位子让给老二，到外地有注册了一家公司去“练兵”了，精简人员，拓宽渠道挺进商超设立专柜，深度分销只抵乡镇，专柜促进专卖店，专卖店带动乡镇市场，三者相互促进相互呼应，公司的业绩提升很快有原来的月几十万攀升到百万，2002年企业获得长足的发展销售回款从500万提高到1200万，企业赢利300多万元，当时一把手让位是心里想等公司一团糟时再回来收拾残局，没想到比他出色几倍！由此他的威望降低了很多权威性受到诸多的挑战，但是企业依旧快速前进。插曲：1999年广州厂家收回权让大家倍感寄人篱下不是长久之计，应该近早涉足生产，由于2001年亏损严重缺少资金计划没有实施，200年有钱了紧锣密鼓的开始“产品”计划，时间紧任务重目标是必须在2002年十月份大连展会前完成，到展会上亮相。在大连展会公司的董事长有露了两手创造了两个奇迹，第一个奇迹展会投资（指彩妆品牌）最多声势最大，第二个奇迹创造零业绩。这时候可以下个结论这个领导不适合做企业，事实也证明这一点，因为他们从2004年散伙三年过去了从起点又回到起点，毫无新发展。2002年企业创造的奇迹达到了颠峰，企业也走到了尽头！一年以后这个企业就销声匿迹了。

总结成功的原因：一、团结一心患难与共，二、选择正确，当时化妆品行业刚刚成型具备发展的条件，具备孕育公司的土壤，三、市场机会大于努力，终端专卖店缺少品牌，市场竞争力比较小只要做就赚钱，市场推动了品牌，公司引导了客户。现在的一些专卖店老板没有文化发展不错，日子过得也不错。不是老板有本事是行业是厂家是公司把专卖店抬起来的缘故。四、小聪明得以发挥，市场提供了机会加上个人的一些小聪明一些办法就把事情作成了，因为大智慧可以在短时间内再次崛起，而非一蹶不振！这些年过去了这些当初创业的“人才”没有东山再起已经说明了一切。象国内有大智慧的企业家史玉柱先生就是杰出的代表，负债数个亿几年时间重新创造了商业的传奇，拥有年销售额数十亿的企业不但还清债务还成就了商业神话。

争权夺利：一个企业的失败肯定有深层的不为人知的原因，企业成立是在原来的企业不顺心，还有就是为了多赚点钱过好日子别无它求，当公司发展以后两个大股东开始暗暗争夺对企业的控制权，于是便上演了一幕一幕的企业改革。在改革之前就上演了一幕法人之争老二为了发展便做出让步，一个让步一个如愿虽波澜不惊但也是暗流汹涌啊，当上法人的领导就象“武则天”一样在一步一步实现着自己的计划，怎样对自己有利就怎么改，如推行内部股份改造（大领导利用业余时间在公司培养了一批亲附与他的比较优秀的新员工，把他[她]们吸收成为新股东，员工感激他，股份改造完毕要成立董事会选举董事长，他明正言顺的当上董事长又兼任总经理，二股东做副总）股份改造完毕之后为了完全实现“一言堂”的想法，又效仿现代企业设立运营官一职，利用岗位描述的办法落实运营官可代替总经理形使权利，副总人不好欺负因为这个人很有背景，他之所以让出法人不做总经理因为他完全有实力左右企业收拾任何一个人，副总单独找到总经理摊牌，要么好好干要么离开企业，迫于副总的实力总经理自己辞去总经理职务。这时候就出现了总经理到外地练兵的一幕。权利之争到此告一段落。

促销活动失败总结篇（7）

三、 活动主题：在这一部分，主要是解决两个问题：

1、确定活动主题

2、包装活动主题

降价?价格折扣?赠品?抽奖?礼券?服务促销?演示促销?消费信用?还是其它促销工具?选择什么样的促销工具和什么样的促销主题，要考虑到活动的目标、竞争条件和环境及促销的费用预算和分配。

在确定了主题之后要尽可能艺术化地“扯虎皮做大旗”，淡化促销的商业目的，使活动更接近于消费者，更能打动消费者。几年前爱多VCD的“阳光行动”堪称经典，把一个简简单单的降价促销行动包装成维护消费者权益的爱心行动。

这一部分是促销活动方案的核心部分，应该力求创新，使活动具有震憾力和排他性。

四、 活动方式：这一部分主要阐述活动开展的具体方式。有两个问题要重点考虑：

1、确定伙伴：拉上政府做后盾，还是挂上媒体的“羊头”来卖自已的“狗肉”?是厂家单独行动，还是和经销商联手?或是与其它厂家联合促销?和政府或媒体合作，有助于借势和造势;和经销商或其它厂家联合可整合资源，降低费用及风险。

2、确定刺激程度：要使促销取得成功，必须要使活动具有刺激力，能刺激目标对象参与。刺激程度越高，促进销售的反应越大。但这种刺激也存在边际效应。因此必须根据促销实践进行分析和总结，并结合客观市场环境确定适当的刺激程度和相应的费用投入。

五、 活动时间和地点(有时候这点会放在第二点之后)：促销活动的时间和地点选择得当会事半功倍，选择不当则会费力不讨好。在时间上尽量让消费者有空闲参与，在地点上也要让消费者方便，而且要事前与城管、工商等部门沟通好。不仅发动促销战役的时机和地点很重要，持续多长时间效果会最好也要深入分析。持续时间过短会导致在这一时间内无法实现重复购买，很多应获得的利益不能实现;持续时间过长，又会引起费用过高而且市场形不成热度，并降低顾客心目中的身价。

六、 广告配合方式：一个成功的促销活动，需要全方位的广告配合。选择什么样的广告创意及表现手法?选择什么样的媒介炒作?这些都意味着不同的受众抵达率和费用投入。

七、 前期准备：前期准备分三块，

1、人员安排

2、物资准备

3、试验方案

在人员安排方面要“人人有事做，事事有人管””，无空白点，也无交叉点。谁负责与政府、媒体的沟通?谁负责文案写作?谁负责现场管理?谁负责礼品发放?谁负责顾客投诉?要各个环节都考虑清楚，否则就会临阵出麻烦，顾此失彼。

在物资准备方面，要事无巨细，大到车辆，小到螺丝钉，都要罗列出来，然后按单清点，确保万无一失，否则必然导致现场的忙乱。

尤为重要的是，由于活动方案是在经验的基础上确定，因此有必要进行必要的试验来判断促销工具的选择是否正确，刺激程度是否合适，现有的途径是否理想。试验方式可以是询问消费者，填调查表或在特定的区域试行方案等。

八、 中期操作：中期操作主要是活动纪律和现场控制。

纪律是战斗力的保证，是方案得到完美执行的先决条件，在方案中对应对参与活动人员各方面纪律作出细致的规定。

现场控制主要是把各个环节安排清楚，要做到忙而不乱，有条有理。

同时，在实施方案过程中，应及时对促销范围、强度、额度和重点进行调整，保持对促销方案的控制。

九、 后期延续

后期延续主要是媒体宣传的问题，对这次活动将采取何种方式在哪些媒体进行后续宣传?脑白金在这方面是高手，即使一个不怎么样成功的促销活动也会在媒体上炒得盛况空前。

十、 费用预算：没有利益就没有存在的意义。对促销活动的费用投入和产出应作出预算。当年爱多VCD的“阳光行动B计划”以失败告终的原因就在于没有在费用方面进行预算，直到活动开展后，才发现这个计划公司根本没有财力支撑。一个好的促销活动，仅靠一个好的点子是不够的。

十一、 意外防范：每次活动都有可能出现一些意外。比如政府部门的干预、消费者的投诉、甚至天气突变导致户外的促销活动无法继续进行等等。必须对各个可能出现的意外事件作必要的人力、物 力、财力方面的准备。

促销活动失败总结篇（8）

中国企业在目前以及很长一段时间内要解决的最主要的营销问题是产品问题而不是其他，产品研发模式不改变的话，办公室产品+著名营销专家或者是公司只能让企业死的更快。

屈云波先生最近黯然离开科龙，两年的企业营销生涯告一段落。屈先生对自己两年的科龙业绩有一盘点："我刚上任时，科龙欠人家的广告费就有两个多亿，现在只剩下几千万了。我来之前，科龙的最高应收账款是12个亿。我刚上任时是七八个亿，现在账面上还有两个亿的应收账款，其中一个多亿是以前留下的，我在任时的应收账款就是6000万左右。几乎为零的坏账率在中国家电业职业经理人中是屈指可数的。"

虽然屈先生有如此的成绩，但是科龙依旧身陷苦海，依然没有走出亏损的窘境，如此结果虽然不能由屈先生一人担当，但是营销是改变企业生活方式的功夫，营销总裁是这“改变”的主角，既然，没有质的改变，就是说屈先生的功夫失败了，要不然就是科龙把屈先生用败了。成败英雄论告诉我们，科龙的调整失败了，屈先生也失败了。

屈先生的失败有两点，一是个人品牌的失败。屈先生是中国营销界的标志性人士，应该说其中国化的营销理论创建与传播为中国企业营销的发展做出了比较大的贡献，由此屈先生本人也累积了不菲的个人品牌资产，但是，就是如此专家也没有解决科龙的问题。不要再做什么分析与讨论了，科龙的职业生涯将对屈先生未来职业道路造成极大的负面影响，在屈先生离开科龙的时候也是他个人品牌资产大量流失最大的时候。虽然，业界认为，屈先生可以非常容易的在企业界找到自己的位置，但是我认为，找位置是简单的，关键是在这样的位置上做出什么样的贡献。屈先生空降科龙之时，置疑就一直伴随始终，现在看出局（被动的也好主动的也好）已经给这种置疑一个明确的答案，对屈先生个人来说，个人的失败已经被业界确定，只是这种失败是科龙给屈先生带来的，还是自己得来的都不好说，也都不愿意说。

第二个失败是营销“中国功夫”的失败。营销是为企业而存在的，企业生存的环境变化了，企业应当适应这种变化，营销更应该适应这种变化。作为中国产业界前沿领域的家电业的营销环境已经发生了明显的变化：主要是表面看起来所有的营销手段的作用都在减弱，实际上，这是企业产品同质化引起的结果，而不全然是营销手段的问题，在这样的时候，营销最主要的着力点应该是解决产品的创新问题，而不是技术手段有问题，而中国整个营销界的操作理念与操作的技术工具仍然集中在广告、促销、渠道建设、营销队伍建设、策划创意以及销售等领域，并且，营销概念的误导正在把企业引向一个没有出路的死胡同。

其实，营销不是销售、广告、传播等技术性的东西，而是企业的生活方式，是企业适应始终变动着的市场的一种生存方法论与生存技巧。

这种生活方式的目的是确定企业的持续的竞争力与发展力，这种竞争力与发展力在中国家电企业最重要的表现就是产品的创新力与市场号召力。

对现下的中国家电企业来讲，传统意义上的营销只是些被企业以及所谓的专家或者是专家的公司割裂的部分，这部分工作相对与产品来说有一个明朗的关系：那就是传统营销是毛，而产品是皮。好的营销以及营销的效果是建立在好的产品基础之上的，也就是说，只有好的皮才可能有好的毛的可能，没有好的皮，单纯一味的去摆弄皮，或者是请好的营销技术专家或者是公司是没有用的，其实放眼市场的历史可以看到，好的产品是不太需要营销的，它会自己拉者自己走，而不太需要营销的拉动的。

中国营销界长时间给企业提供的服务仅仅局限于营销操作技术的惯性已经让中国企业迷糊了，再加上一些所谓权威的影响，企业界简直是迷了路。

营销是为企业服务的，具体一点说是为产品服务的，但是这种服务并不是在产品诞生之后的后续服务，而应该是超前服务，好的营销公司应该与企业一同生孩子（产品），而不是等生了孩子（产品）之后去做包装，没有好的产品做前提，再好的营销也是徒劳的，我们的企业越是产品不好卖营销费用就越高，实际上，不要心急，我们的钱应该投放到新产品研发的信息收集与制造上，应该考虑改变自己研发产品的模式。

我本人掌握到的将近20多家家电企业的营销系统可以看到，他们的营销还是围绕在产品以后的销售中展开，市场真正需要什么样的产品根本就没有什么数据可以依靠。

请专业调查公司做的市场调查更本不能用，很多都是调查公司蹲在家里提供的负供给，靠自己的企业调查，根本就做不了（没有自己的产品市场信息回馈体系），所以，出现的新品研发模式是：靠一小撮人在家琢磨，然后没把适销对路的产品抛到市场上去，却把大把的钱投放到所谓的营销上去，这样的模式是没有什么效果的，著名的专家与营销公司仅仅成了企业领导的安慰药而已，而起不到真正的结果，企业却因为大量的无利润支撑的大量投入而大面积缺血。

所以，我说中国根本不缺少营销操作技术的人与公司，真正缺少的是改变企业新品研发模式的人。新品从市场中来然后到市场中去是非常简单的话，但是操作起来企业全忘了。

中国家电企业只所以出现了目前这种市场景况，不是营销的问题，而是狭义的营销观念导致的问题。赶快把自己与市场之间真正的信息反馈渠道架起来吧，真正的营销公司应该做的是这样的工作，而不是去操作技术活儿。

好的营销人或者营销公司是帮助企业创造好的产品，而不是帮助企业创造好的广告或者渠道或者促销等等或者，好的营销人与营销公司应该帮助企业减少营销。

促销活动失败总结篇（9）

“麦逊有氧洗”采用欧美流行的“活性氧”先进洗涤技术，与普通洗衣粉相比，不仅去污力强，而且有护色增艳，除菌防霉等功效。“麦逊有氧洗”属于中高档洗衣粉，目标消费群为中高收入人群，一袋1500克的“麦逊有氧洗洗衣颗粒”在超市的价格为38元，这一价格是普通洗衣粉的3倍～4倍，应该说，“麦逊有氧洗”是麦逊公司面对竞争日趋激烈的洗化市场一种求变的产物，其差异化的产品定位不失为一招“好棋”，然而，其上市一年多来的市场表现却令人失望。

临危受命，新官上任“三板斧”

“麦逊有氧洗”上市以后，公司将上海、杭州、无锡、常州等长三角地区较为发达的城市作为样板市场和占领华东市场的突破口。但是，样板市场经过10个月的运作后，销量始终没有什么起色，甚至出现连续3个月销量零增长的情况。面对困局，公司任命市场经验丰富的朱明出任华东市场的区域经理。

上任后，朱明立即深入市场一线进行市场调研，查找原因。朱明发现，首先，“麦逊有氧洗”已经在华东市场上市近一年的时间，产品在市场上有一定的知名度，但美誉度却相对较低。造成这一现象的主要原因是华东地区的消费者的消费行为较为理性，他们仍对传统品牌较为青睐，不会轻易接受新概念洗涤产品。同时，公司总部的宣传广告中的产品功能诉求与消费者的需求存在较大的偏差，造成了对消费者的前期宣传教育不力。其次，公司现有的渠道策略和内部管理状况也不容乐观，公司现有渠道策略是“多渠道渗透，全面占领市场”，然而这样的渠道策略缺乏重点，渠道数量虽然较多，却没有把任何一种渠道做深、做透。

针对以上问题，朱明迅速调整了公司原有的经营策略，接连砍出“三板斧”。

“第一板斧”：调整产品的功能性诉求卖点，强调有氧洗衣粉与传统洗衣粉相比的强大优势，重点传播“深层去污、除菌防霉、护色增艳”等新颖概念诉求点。通过高强度电台广告“高空轰炸”和大量“地面”软文相结合的传播方式，努力使消费者在短期内接受有氧洗衣服这一全新概念。

“第二板斧”：放弃全面招商，对现有的终端渠道资源进行精耕细作，把各大卖场、连锁超市和便利店作为重点。

“第三板斧”：以“买赠”等终端促销手段拉近产品与消费者之间的距离，助推消费者实现购买，踢好“临门一脚”。

经过三个多月的对样板市场改造，朱明向总部申请的500万元费用只剩下不到100万元，花掉的400多万元大部分用在广告费用上。

朱明的“三板斧”看似招招“对症下药”，然而，公司几个月之后公布的销售业绩却让人大失所望，整个华东市场销售收入竟然还不到300万元。这样的结果，令3个月前曾经踌躇满志的朱明陷入沉思，如此大力度的投入缘何仍不能撬开市场?

全面反思，从战略到战术

事实上，“麦逊有氧洗”在华东市场的失败不能仅仅归咎于朱明，“麦逊”公司在整体营销战略上同样存在失误。

影响消费者购买洗衣粉的最重要的两个因素是：消费者的消费习惯和产品的物美价廉。由于华东地区消费者消费行为较为理性，很难在短期内接受有氧洗衣粉这一全新概念，是其市场推广的很大障碍。但是，“麦逊”公司的领导者却没有意识到这个关键性的问题，把华东地区的几个样板市场作为战略性市场来定位，试图通过1年的短期运作成功带动整个华东市场乃至全国市场，成功的可能性自然微乎其微。

如果说公司营销战略上的失误是样板市场失利的根本原因，那么，朱明在营销策略上的一系列失误则是导致这次失利的直接原因。为什么朱明看似无懈可击的“三板斧”最终败走麦城呢?事实上，朱明上任后犯下了以下错误。

一、“心急吃不了热豆腐”

作为刚上市的新品，“麦逊有氧洗”面临的主要问题是如何让消费者接受有氧洗衣粉这一全新概念。朱明本人也正确地认识到了这一点，他投入大量资金对消费者进行前期教育，试图让消费者在较短的时间内接受有氧洗衣粉这一全新概念。但是，他忽视了有氧洗衣粉进入中国的时间不长，国内消费者对其价值的了解、认同和接受需要一个过程。朱明期望借助高强度的传播手段在短期内俘获“消费者的心”，自然难以行得通。

二、终端促销创新乏力

在终端策略上，朱明放弃全面招商，对现有的终端渠道资源进行精耕细作，把重点放在各大卖场、连锁超市、便利店。应该说，朱明对渠道的这一调整是与“麦逊”公司的实力相匹配的明智之举。但是朱明制订的终端促销策略力度不够，且缺乏新意。作为新品，仅靠“买赠政策”显得较为苍白乏力，很难吸引消费者的眼球，消费者自然不会为产品“埋单”。

三、推广策略缺乏整体协同

朱明制订的市场推广策略也存在着重大失误。在传播组合策略上，过于注重广播“高空拉动”，把大部分费用用于广告传播，忽视了终端推广。在难以获得总部战略性资金支持的情况下，传播组合应该以终端为核心，通过终端拦截来提升销量。“高空传播”与“地面推动”没能实现联动配合，最终导致媒体宣传没有和终端促销形成默契，大笔推广费用打了水漂。

在实际市场运作过程中，应该从战略、策略、战术、决策和执行等层面进行全面思考，实现整体协同，这样，才能使新品成功上市。

总结教训，“麦逊”再次启航

公司高层经过一番认真总结和思考之后，启动了新的区域市场拓展计划。公司聘请了专业的市场调研公司，抽调各自的精兵强将组成“营销专家团”，进行“捆绑式”合作。市场总监和专家一同跑终端，走访客户，深入一线市场。

一线市场存在很多的问题在这次对终端的走访中暴露出来：公司促销员不是在工作时间擅自离开工作岗位就是在接电话、发短信，管理很不规范；销售人员对产品性能、公司发展历程和现状、产品相对竞品竞争优势了解不够；另外，柜台内的产品陈列凌乱，易拉宝随意摆放。

为此，“麦逊”公司决定从规范终端做起，解决市场中存在的问题，提升销量。

一、树立样板终端，规范形象设置

“营销专家团”通过对“麦逊有氧洗”的主要销售渠道――大卖场、超市的走访，发现这些终端存在以下问题。

1，终端形象差，没有充分利用公司宣传品。

2．门口海报张贴零乱，有的甚至被竞品的海报覆盖；

柜台内产品摆放不符合要求，赠品没有摆放出来，也没有展板用于宣传促销信息。

3．促销员和店内营业员对产品知识不熟悉，当被问到公司的背景和产品特点时，常常“一问三不知”。

4．因为是上市的新品，且竞品较多，“麦逊有氧洗”没有得到卖场的重视。卖场在节假日期间对“麦逊有氧洗”的促销宣传和支持力度明显比竞品低。

发现上述问题后，“麦逊”公司决定从终端入手，对终端进行整改。解决目前产品销售过程中存在的问题。重整后的终端整齐又漂亮，而且隐含着一种与众不同的气质。终端宣传材料着力向消费者传递“麦逊有氧洗衣粉”无与伦比的4大特点。

1．产品品质特点：“麦逊有氧洗洗衣颗粒”以其绿色环保、安全高效、彻底净衣作为产品诉求点和品质支撑点。

2．产品包装特点：“麦逊有氧洗洗衣颗粒”包装材质新颖，外观富有个性并获得专利，在洗衣粉市场上采用此类包装的仅此一家。

3．产品命名特点：“麦逊有氧洗洗衣颗粒”直接用“有氧洗”命名，突出“有氧洗”，以最通俗易懂的方式告知消费者产品的全新概念。

4．产品定价特点：传统洗涤产品以优质低价著称；“麦逊有氧洗洗衣颗粒”则以拥有极高的性价比闻名。

经过重新设计后的终端形象焕然一新，与此同时，“麦逊”公司采取了以下措施提升终端销售率。

1．制订奖励政策，提高销售人员的积极性。

2．制订促销措施，提升产品销量。

由于市场上洗涤产品比较多，市场竞争激烈。“麦逊有氧洗”作为新概念洗衣粉，被消费者接受需要一个过程。因此，“麦逊”加大了终端促销力度，通过制订“抽奖活动”、“回馈消费者”等终端促销手段提升产品销量。

3．充分利用总部宣传品，对终端销售专柜进行优化布置。

在“麦逊有氧洗”的销售专柜入口处的两侧各设置一个产品展架，吸引消费者的眼球。专柜严格按照公司训标准摆放，并且把赠送的礼品摆放在柜台上，用展板写出促销信息，张贴在专柜的两侧。

通过一个月的整改，终端形象变得整洁、美观。业务人员的积极性有很大提升，单店销量也由以前的90袋／周提高到180袋／周。

二、打造学习型销售团队

公司针对现有的业务人员素质不高，营销技能差，很难与产品技术含量高、功能特殊相匹配的问题，决定提升公司员工的学习能力，打造了一支学习型的销售团队。

1．把原来每月一次的例会改为每周一次。会议模式由原来的区域经理“一言堂”改为业务员提问题、提建议的头脑风暴会。会议内容也由原来的压任务、谈理论变为讲方法。谈技巧。

2．“麦逊”公司聘请营销专家加强对业务员相关知识培训，对促销员的培训不仅仅包括本公司的发展历史与现状、企业文化：还包括竞品信息、销售方法和技巧等。

在专家的指导下，业务员收集竞品的宣传单，掌握竞品的产品特点、价格和最新促销活动。通过对比，找出“麦逊有氧洗”和竞品在外观、功能、参数、配置、价格和市场支持方面的差别。这样，一线业务人员对“麦逊有氧洗”的功能以及相对竞品的优势了然于胸，并能够顺利传递给消费者。

3．鼓励业务员加强相互交流，注意发现工作中遇到的问题。对于发现的问题，大家共同讨论，商讨解决的办法。对于成功的经验则由促销员本人进行传授。这样，在销售队伍中形成集思广益、共同进步的良好氛围。

三、深入一线，从终端中找方法

区域经理的工作方法和指挥能力直接决定了新品推广工作的成败，经过调整，“麦逊”的新任区域经理王刚把工作重点放在重点终端上。

1．王刚每天到所属区域内(专店、专柜)4―5次，发现市场上存在的问题及时解决。每天早、中、晚三次亲临终端，检查市场督导和促销员的工作，寻找终端存在的问题，如易拉宝放置位置是否标准，柜台产品是否按次序摆放，宣传物料是否齐全等，并给予现场指导。

2．收集市场信息，及时反馈给总部。区域经理在工作中，不仅要制订营销策略，合理分配促销资源，而且要收集竞品的相关信息，并及时上报以便总部调整对策。

3．加强沟通。加强与渠道的沟通，争取渠道成员的支持，给一线业务人员创造良好的工作环境。

四、借力渠道，开展联合促销

“麦逊”公司与家乐福、好买得、诚隆等大卖场进行联合促销，积极借助超市强大的终端资源优势开展促销活动。

“麦逊有氧洗特惠礼包活动”成为公司终端促销创新一大亮点。

参与这次活动的产品包括了公司的两种主打产品“麦逊有氧洗洗衣颗粒”和“麦逊洗衣伴侣”。活动期间，购买“麦逊有氧洗洗衣颗粒”的消费者，可获赠礼包(内含两袋685克装的“麦逊洗衣伴侣”)。活动开始前，“麦逊”公司通过报纸杂志、广播电台等媒体给消费者带去“特惠礼包活动”的信息，同时，不断向消费者宣传新产品“麦逊洗衣伴侣”与传统洗衣粉相比，能有效去除普通洗衣粉难以去除的多种顽固污渍，还可漂洗多种纤维的功能优势。“特惠礼包”的终端零售价77．6元，而活动期间享受大幅优惠，只要46元。

“麦逊”在已有渠道不断加大促销力度的同时，还积极开拓新的渠道，如积极参与企事业单位的团购活动，使得团购成了新品打开市场的又一新渠道。

促销活动失败总结篇（10）

案例一：误将别人栽的树当成自家种的苗

马克是“尚粮”白酒鄂北区域经理。2005年在公司内部的公开招聘会上，凭借三寸不烂之舌，赢得了评委的认可。被派往公司的潜力市场鄂北履任。

在此之前，“尚粮”白酒已经在鄂北做了一年。上任区域经理是位踏实肯干的工兵型经理。在职期间，他带领团队狠抓市场基础工作，铺货率做到全公司第一。生动化做到区域内除可口可乐外再无妣美的程度。长期坚持的拜访制度，与终端建立了良好的客情关系。

遗憾的是，“尚粮”白酒第一年进入鄂北，本土的“枝江”白酒又相当强势。虽然近几年东北酒一度在全国各地陆续风行，但素有“天上九头鸟，地上湖北佬”之称的鄂北消费者可不会轻易买账。所以，尽管上任区域经理辛辛苦苦耕耘一年，眼看到了开花结果的时候。却被习惯于依靠渠道快速上量的公司老总斩于马下。

马克上任后，一方面看到满大街极高的铺货率兴奋不己，另一方面也对终端的不动销忧心忡忡。经过一段时间的摸索，耐不住性子的马克拿出了自己的惯用伎俩，向总公司要费用搞终端买赠促销活动。

刚好公司也正有此意，双方一拍即合。促销活动开展的如火如荼。没想到，一下子把市场给点爆了。

原来，“尚粮”白酒本身品质很好，是正宗的东北高梁原酿酒。 此前，在湖北的省会武汉已经流行了一年。按照白酒由中心辐射周边，高端带动低端的市场发展规律。鄂北市场的畅销只是时间问题，尤其是上任经理之前扎实的市场基础工作。对于精明的消费者来说，所差的就是那一点点的利益诱惑。而马克恰巧在合适的时间，用合适的方式满足了他们的需求。

是年，“尚粮”白酒在鄂北市场的销量呈井喷之势。与“枝江”一起成为本地白酒的品牌双雄。鄂北市场也一跃成为“尚粮”白酒销量最大，增长最为强劲的外埠市场。马克自然成为公司的销售明星。

2006年，公司升任马克为湖北省级经理，寄希望于他能将整个湖北市场盘活。

然而，事与愿违，马克这种急功近利，企图依靠短期促销快速催熟市场的做法，碰上鄂北这样铺货率高、生动化强，客情关系牢固的市场，也许一促就成。可是，遇到那些终端连货都见不到的市场，有限的促销资源就成了渠道商任意宰割的肥肉，市场能做起来才怪呢！

一年下来，湖北市场除武汉外，80％的销量全靠鄂北一地在支撑。而费用投入却高得惊人。最后，公司不得不紧缩银根，顺便把马克拉下马做了替死鬼。

点评：马克的失败，其实是误将别人栽的树当成了自家种的苗。如果不扑下身子踏踏实实做市场，寄希望一招一式的投机取巧，只会取得暂时的小胜。而不可能拥有持续的成功。站在巨人的肩膀上，还以为是自己长得高。最后跌落下来也就不足为奇了。

案例二：错把品牌销售力当做个人的能力

顾军是“若水”茶饮料豫南区域经理。2005年，这家地处中国名茶—信阳毛尖故乡的地方企业，果断抛弃当初赖以起家而如今却早已过时的植物蛋白饮料——栗子汁。斥巨资聘请国内一流的咨询公司，打算利用自己独特的“毛尖茶”优势，主推以“若水”为主品牌，“毛尖绿”“毛尖红”为副品牌的系列茶饮料。

顾军所在的豫南市场，由于地处公司本部，被定为首推的主力市场。这里地处大别山脉的腹地，山青水秀、四季宜人。不但盛产名扬全国的信阳毛尖，而且拥有国家一级饮用水源。几乎具备了饮料企业生存的所有条件。

最重要的是，这里有别于其它地方的深厚浓郁的饮茶文化。引得众多国内一线茶饮料企业趋之若鹜，在此杀得难解难分。只可惜当地人习惯于本土的水质和茶味，所以，无论是康师傅、统一或是娃哈哈，再强大的品牌也夺不走当地消费者的绝对忠诚。而本土的几家茶饮料企业由于技术落后，包装粗糙，缺乏品牌推广意识。又难入消费者法眼。

这时候，“若水”茶饮料的适时出现，正好弥补了消费者的潜在需求。富有诗意的主品牌名“若水”，满足了人们对于好水的任何幻想。在挂着晶莹露珠的绿色全膜包装上，水墨效果的行草“毛尖绿”透着别样的优雅与清爽；缀满蓝钻般冰块的红色背景上，同样是水墨效果的行草“毛尖红”散发着诱人的激情与清凉。

有了好的产品做保证，“若水”随即制订出紧贴国内一线茶饮料品牌的价格体系，确保各级渠道商的利润。并推行区域独家模式，让渠道更简单，更扁平，更易管理。避免了冲货、砸价等渠道违规现象的发生。为了公司的策略能得到步调一致的彻底执行，以及市场资源的有效利用，规定所有的促销活动必须在总公司的统一制订和监控下集中实施。

接下来，“若水”茶饮料又与媒体合作开展“青春选秀”和“茶艺大赛”等活动，大搞娱乐营销。目标直指自己的核心消费群，并快速形成消费意见领袖，引爆流行。有了正确的品牌推广思路开道，“若水”茶饮料的品牌推广深度和宽度不断拓展。逐渐在消费者的心智内生根发芽。品牌的威力开始显现出来。

一年后，“若水”茶饮料的品牌力自然转化为销售力。整个豫南市场形成了饮用“毛尖绿”茶和“毛尖红”茶的热潮。豫南市场也当仁不让的成为全公司的样板市场。此时的顾军各利双收，奖金拿得手软，表扬听到耳热。随即，公司一纸调令，将其委任为陕西省级经理，担负起开拓西北市场的重任。

又是一年后，由于“若水”茶饮料品牌的区域局限性，加上顾军对营销团队领导力的先天不足和面对大区域市场的全局意识不够，市场反应愚钝，致使开发陕西市场以失败告终。顾军也被公司免职，回到原点，继续做他的客户经理去了。

点评：顾军的失败，是典型的把品牌的销售力当做个人的能力。在品牌强大的销售力和公司整体策略推动力的双重作用下，顾军的个人能力被完全蒸发掉了。等他有了真正的自主决策权时，要么按照先前成功的一套，死搬硬套。要么手足无措、疲于应付。失败便是必然的了。

案例三：被费用一手托大却自认本事通天

徐坤是“冰川”啤酒皖南分公司经理。二年前，他从一家饮料企业跨行进入啤酒行业。马上被“冰川”啤酒的营销老总委以重任，负责公司准备大力度开发的皖南市场。

由于近些年皖南地区新进入的“山城”啤酒来势汹汹，大有逼宫区域老大“冰川”退位的架势。所以，“冰川”啤酒给皖南分公司的年度市场费用预算几乎是其它分公司的一倍。并且还有5000元以下费用无需上报总公司，直接决定投放的权力。有了充足的弹药，加上收放自如的运作空间。徐坤踌躇满志的上路了。

俗话说，有钱能使鬼推磨，公司既然拉开了阵仗准备用钱来捍卫市场地位。对于象啤酒这样技术含量较低，同行之间，产品与产品之间没有明显优劣差异的快消品来说，成功的概率几乎是100%。

于是，“冰川”啤酒用独家制构建渠道；用专销奖排斥竞品肃清渠道；用仓储、运费补贴奖励稳固渠道；用签订二批商联销体协议掌控渠道。并实施无条件买断店条约锁定终端。通过以上一系列排他性渠道策略，“冰川”啤酒在皖南市场构筑起铜墙铁壁般的渠道封闭网络，紧紧扼住渠道的咽喉。彻底粉碎了“山城”啤酒意欲偷袭的妄想。

很快，“冰川”啤酒便在皖南巩固了自己的根据地市场。紧接着，他们再接再厉，开展大规模的“揭盖有奖”等消费者促销活动，还投入巨资进行“全民健身”“街头篮球”等品牌推广活动，最终把皖南市场打造成“冰川”啤酒的全国样板市场。

虽然“冰川”啤酒在皖南市场付出了高出其它市场2.8倍的营销费用，但这并不影响徐坤的升职之路。他被任命为华北大区经理，负责京、津、塘地区的销售。这一次，面对比“冰川”更敢砸钱的“燕京”啤酒。“冰川”最终未能叩开华北的大门。徐坤也被革职发配，成了一名基层客户经理。

点评：徐坤的失败，是那种完全靠费用做市场，却自认为本事通天，能力超众。糊里糊涂的成功，又糊里糊涂的失败。任何企业的资源都是有限的，一味靠钱砸市场，不从营销的机理寻找出路。说得难听点儿，真是死都不知道咋死的。

案例四：抹杀团队作用盲目拔高一己之力

路升是“食天”调味品晋西区域经理。仗着年轻气盛，敢说敢做，在“食天”调味品公司颇得高层赏识。

晋西一直是“食天”调味品的弱势市场。公司今年抽调全国的精兵强将会聚于此，要打一场翻身仗。由于“食天”调味品一直推行客户经理负责制，所以，一个称职而又优秀的客户经理，往往能决定一个市场的成败。现在，公司一下子把全国的金牌客户经理都集中在晋西。显示出“食天”调味品坚决拿下晋西市场的豪赌心态。

这些来自全国各地的销售精英们也没有辜负公司的期望。他们八仙过海，各显其能。面对网络弱势、资金不足、人员不整、运力匮乏的经销商，客户经理亳不手软，直接拿掉；针对信心不足、专注度不够的经销商，客户经理身先士卒，引导他们全身心投入；而系统健全，上升势头良好的经销商，客户经理除了鼓励他们加大投入，还向公司申请费用帮助其共建市场。

经过团队的共同努力，晋西市场很快有了起色。一年后，一跃成为“食天”调味品的强势市场。而路升也象前文描述的那几位销售经理一样，被委任为山西省级经理。公司希望他能把晋西的成功经验复制到山西全省。

可惜，路升在晋西时，太过依赖下面这些客户经理，因为他们个人能力较强，许多市场问题都在自己的权限内轻松化解。而路升还以为下面一派太平。根本没有沉入一线了解市场情况，也就不知道市场存在的各种问题，更无从谈起解决问题的思路和方法。甚至不知道晋西市场究竟是如何起死回升的。

在面对山西全省市场时，每天收到客户经理各种各样的问题汇报，路升显得茫然无措。除了一天到晚说些狠话硬逼手下，几乎没有任何应对措施。后来，整个山西市场还是全靠晋西在那儿撑着门脸儿。路升的下课便顺理成章。