薪资合同篇（1）

2008年1月1日新《劳动合同法》正式实施。一般来说，任何改变劳动关系的法律或者改变集体谈判的法律都将直接或间接地影响工资、就业和资源配置，进而影响企业的管理，包括薪酬管理川。在新《劳动合同法》实施以后，劳动者的权益受到了更明确的保护，拥有了更多谈判的资本，企业的管理成本将提高，改变企业生产方式、促进产业结构升级将是企业生存与发展的新方向。在新形势下，企业薪酬管理将面临怎样的局面，企业的薪酬政策、薪酬水平、薪酬构成、薪酬结构将发生怎样的变化，企业管理者将不得不面对这一系列的新问题。顺利地适应新《劳动合同法》带来的变化将帮助企业在新一轮竞争中获得有利位置。

1新《劳动合同法》对企业薪酬管理的冲击

1.1劳动合同中必须明确规定劳动报酬

新《劳动合同法》第1758和55条明确规定:劳动报酬必须写进劳动合同并且不得低于集体合同标准;若约定不明确，引发争议的，用人单位与劳动者可以重新协商;协商不成的，适用集体合同规定;没有集体合同或者集体合同未规定劳动报酬的，实行同工同酬;没有集体合同或者集体合同未规定劳动条件等标准的，适用国家有关规定。

长期以来，企业，尤其是民营企业，一般实行秘密薪酬制度，杜绝员工之间的比较，减少不公平感的产生。但是，秘密薪酬只是建立了一道抵挡薪酬内部不公的墙，仅仅在一定程度上避免了不公平感的产生，并不直接使员工产生内部公平感和薪酬满意感。秘密薪酬并不能作为企业实现薪酬内部公平的主要方法。只有建立在公正明确的薪酬制度基础上的薪酬，才能促进企业薪酬战略的实现。新《劳动合同法》的出台迫使企业的薪酬管理者重新审视企业的薪酬制度，科学地制定薪酬战略和薪酬管理制度，实施薪酬管理阳光化，增强员工的公平感和满意度。

1.2劳动者将拥有薪酬决策参与权

新《劳动合同法》第4条规定:用人单位在制定、修改或者决定有关劳动报酬时，应当经职工代表大会或者全体职工讨论，提出方案和意见，与工会或者职工代表平等协商确定。

这项规定前所未有地赋予了员工参与薪酬决策的权力。之前，企业在薪酬决策方面拥有很大的权力，员工只能选择服从或者“用脚投票”。我国的企业大多属于劳动密集型产业，劳动需求大。但由于人口众多，劳动供给量也大，相对地形成了劳动力供大于求的局面，使企业雇佣的选择权增大。在这种情况下，除了市场较为稀缺的高技能劳动者，一般劳动者参与企业薪酬决策几乎不可能。一些企业利用这种优势，在薪酬谈判中压低员工的薪酬水平，获取更多的劳动产出。新《劳动合同法》的出台将增强员工在薪酬谈判中的能力，更好地维护自己的劳动所得。企业也不得不完善自身的薪酬决策机制，增加更多的员工参与机制，制定出更符合企业和员工利益的薪酬管理制度。

1.3企业薪酬管理面临更多的法律约束

新《劳动合同法》增加了约束企业薪酬管理的条款，如最低工资标准、事实劳动关系工资水平的确定、试用期工资水平的确定、服务期工资水平的确定、合同无效工资水平的确定、劳动力派遣工资水平的确定、员工工资支付保障等等。若管理不慎，企业可能面临更多的风险，甚至是法律的制裁。

新《劳动合同法》第82条规定:用人单位自用工之日起超过一个月不满一年未与劳动者订立书面劳动合同的，应当向劳动者每月支付二倍的工资。这就要求企业应完善与劳动者的合同签订手续，及时签订相应的劳动合同，并避免与劳动者产生事实劳动关系。事实劳动关系与其他劳动关系相比，仅仅是欠缺了书面合同这一形式，但并不影响劳动关系的成立。长期以来，有些企业为了降低劳动成本，不愿与劳动者签订劳动合同，逃避养老保险、医疗保险、失业保险等员工法定社会福利，也逃避劳动争议的处理和赔偿。员工的欠薪现象，尤其是农民工，时有发生。新《劳动合同法》第36条规定用人单位拖欠或者未足额支付劳动报酬的，劳动者可以依法向当地人民法院申请支付令，人民法院应当依法发出支付令。实施新《劳动合同法》后，企业若不在规定期限内与员工签订劳动合同，但发生了事实劳动关系，企业将面临法律的制裁和支付双倍工资的风险。

2新《劳动合同法》对劳动市场工资水平的影响

企业薪酬水平并不一定完全接受劳动市场工资水平，效率工资理论认为企业薪酬水平可高于市场工资水平以减少监督和管理成本并提高劳动生产率。但是企业薪酬水平与劳动市场工资水平的关系却影响着企业是否能够吸引、保留、激励企业发展所需要的各类人才。因此劳动市场的工资水平是企业薪酬管理的重要影响因素。

我们以单个厂商的雇佣决策为例，追求利润最大化的厂商将在mrp=mwc处雇佣到最优劳动量(mrp代表边际收益产出，mid℃代表边际工资成本)。实施新《劳动合同法》后企业的管理成本将增加，如面临解雇员工的经济赔偿、劳动纠纷的赔偿、核心员工离职竞业限制的经济补偿等，mrp将降低。为了追求利润最大化，企业希望降低mwc。但是新《劳动合同法》规定员工劳动报酬的变更需要通过职工代表大会同意才能实施，并且要求同工同酬，即使用人单位与劳动者约定服务期的，也不影响按照正常的工资调整机制提高劳动者在服务期期间的劳动报酬。因此企业降低mwc的愿望很难实现，明智的做法是将注意力放到提高生产率上。尽管非工资劳动条件的改善可以增加高技能员工的劳动供给，但他们属于稀缺资源，短期在劳动市场上仍是供不应求。为了雇佣高技能的员工，同等条件下企业必须提高他们的薪酬水平以增加吸引力。对单个厂商而言，mw aid℃代表平均工资成本)。为了平抑aid℃的增长，企业又不得不降低低技能员工的薪酬水平，尽管仍然面临一些困难，但在我国低技能劳动供给供大于求的现状情况下，企业拥有谈判的优势，实现的可能相对较大。也存在另外一种可能，即新《劳动合同法》实施后带来了冲击效应。企业把注意力转移到提高管理水平，使用更先进的技术，或者更有效地利用现有资本，提高生产率，劳动的mrp将提高。为了追求利润最大化，企业也随之提高mwc，使aid℃也得到提高。但是企业能在短期内迅速提高生产率的可能性很小，只有经过一段时期的产业改造，新《劳动合同法》带来的冲击效应才可能实现，市场工资水平才可能整体提高。

根据以上分析，新《劳动合同法》实施后，短期来看，高技能员工在劳动市场上将更加供不应求，他们的市场工资水平将上扬;而低技能员工在劳动市场上将更加供大于求，并伴随着更多的失业，他们的市场工资水平将下跌。长期来看，随着企业的产业升级，劳动生产率得到提高，表现出冲击效应，市场工资水平才可能整体提高。

3新《劳动合同法》实施后企业薪酬管理的改进策略

3.1重新审视薪酬战略，实施阳光薪酬制度

在新环境下，随着企业经营战略的改变，生产方式的转变，薪酬战略应该提供相应的支持。具体应表现在基本薪酬对员工技能和能力提高的认可，薪酬更强调员工的绩效，以强化企业对员工高绩效行为的需求。

按照新《劳动合同法》的要求，员工拥有薪酬决策的参与权，薪酬决策的实施必须经过职工大会通过，劳动合同中应明确薪酬并得到员工本人的签字认可。企业应考虑让薪酬决策更加公开，引人更多的员工参与机制。随着企业的生产方式转变，更多知识型、技能型员工进人企业工作他们也有参与企业决策的需求，参与管理也是对知识型、技能型员工的管理策略之一。因此薪酬决策和薪酬制度的执行应该更加公开透明，实施薪酬管理的阳光化。

3.2调整薪酬构成，根据市场薪酬水平调整企业的薪酬水平

新《劳动合同法》规定劳动合同的变更必须由企业和劳动者协商一致。当企业面临经营困境，业绩不理想需要降低薪酬成本的时候，劳动者并不希望自己的薪酬水平降低。劳动合同的变更将面临员工的阻力而变得困难。因此企业有必要在员工的薪酬构成中增加绩效薪酬的比重，使员工的薪酬水平更能反映出业绩的波动，增强薪酬的抗风险能力。同时薪酬构成中绩效薪酬比重的增加有利于吸引知识和技能水平比较高的员工，并激励员工不断增强自身的能力和素质。

另外为了便于企业正常的岗位调整薪酬构成中基本薪酬应增加岗位薪酬的成分。由于基本薪酬，企业很难将员工调整到基本薪酬水平较低的岗位，员工在企业内部的正常调动与轮换将面临困难。在基本薪酬中增加岗位薪酬的成分并在劳动合同中说明员工的岗位薪酬将跟随员工的岗位变动而调整，企业在进行岗位调动和轮换时将更顺利。

薪酬水平决定了企业的外部竞争力，直接影响企业的人才吸引、保留和激励战略。新《劳动合同法》实施以后市场薪酬水平将发生一定的变化，企业应加强薪酬调查，随时关注市场薪酬水平的变动，尤其是不同职位的薪酬水平变化，根据企业的薪酬战略调整企业的薪酬水平。

3.3参照宽带薪酬，调整薪酬结构

薪酬结构决策就是薪酬等级和薪酬区间的决策传统的薪酬结构包含多个薪酬等级，薪酬区间也很窄。员工希望获得更高的薪酬只有晋升到更高的薪酬等级。员工的工作动机更多的就放在了职位或等级的晋升上。绩效只是获得晋升的众多因素之一。新《劳动合同法》实施后，企业面临劳动生产率的提高。企业将更加关注员工的绩效。原有的薪酬结构已经不能很好的满足企业对员工绩效的追求。薪:酬结构的变革将更多地导向员工的绩效。

薪资合同篇（2）

一、公司简况

A公司前身为国有某钢厂，成立于1987 年，1995 年与日本某公司合资，2006年日资退出，企业性质回归为国企。公司总资产13.85亿元人民币，具备年产45万吨铁、100万吨合金钢及50万吨钢材的生产能力。公司现有合同制员工833人，其中主管及以上中层管理人员32人。

二、目标薪资制度简介

为提高中高层管理人员工作积极性，从2003年开始，公司对中高层管理人员试行目标薪资制。目标薪资指管理人员考核年度的工资性目标薪资，由基薪和加薪组成。

基薪的确定：在完成公司年度经营目标的前提下，本着“企业竞争力、人工成本占吨钢成本比例下降及与市场接轨（与集团内部比较、与同行业比较）”的原则，设定不同岗位职级的基薪。

如果干部系任职第一年，则按公司设定的相应基薪值为其年薪；系任职第二年及以上，则将上年度本人年薪总额作为基薪。如果干部系任职第一年，无加薪。

如果干部系任职第二年及以上，加薪为效益基数与上年度本人综合业绩分所对应的折合系数的乘积。

年薪按月预付：基薪的85%除以12后按月预付，基薪的15%及加薪在年中与年末经业绩考核后发放。对在一个考核年度内发生岗位变更的，按新岗位支付年薪。年薪的发放标准如表2。

三、目标薪资制调查及分析

该制度标准明确，职责清晰，制度实施以来管理人员未予评论过。近几年，随着各企业的薪资竞争力增强，该目标薪资制的模式与内容等也需要加以适应性改进。

为了充分了解目标薪资制的实施情况，做好分析并予改进，公司人力资源部门设计了满意度调查表（表3）对全部32位目标薪资人员进行了满意度调查，形成分析图表（表4），同时对比了同行及周边同类型企业标准。

根据目标薪资调查结果，可发现公司目标薪资制存在以下几个问题：

第一，管理人员实行的目标薪资是职务等级工资制，按照职务高低支付工资，不同的人员只要达到了该职务就按职务支付工资，不考虑在职时间的长短、经验因素等，对经验丰富的管理者相对不公平，对新提拔的人员相对待遇提升过快。第二，与市场劳动力价位对比，管理薪资水平、福利与补贴等均低于市场水平。第三，目标薪资的基薪及加薪，使中层管理人员所付出的劳动及实际贡献，在薪资制度上得不到体现。第四，从调查结果来看，公司现行的目标薪资制不能最大限度地调动他们的积极性。第五，少部分人员认为“我的收入与我的岗位职责相一致”，其余人员认为不一致。可以看出各岗位之间的级差相对不太合理。

四、A公司目标薪资制改进对策

第一，通过市场调查，掌握同行业同类型企业管理人员薪资水平的相关信息，根据对外具备竞争力的原则，对目标薪资水平进行全面调整，使之接近市场同类企业薪资水平。第二，推行目标薪资宽级制度，使目标薪资的实施更显公平、公正。第三，加大与企业利润挂钩的绩效薪比例，减少基薪比例，年度考评力度加大，使管理人员注重关注组织绩效与个人绩效。第四，适当增加管理人员的福利项目，增强凝聚力。

改进后的目标薪资制设计如下：

1.目标薪资的发放项目进行了调整

改原来的基薪及加薪的发放模式为基薪与绩效薪发放模式，重新明确基薪与绩效薪的定义。即基薪是根据公司职位价值序列、个人历史绩效贡献和职位胜任能力表现等因素确定的年度固定薪资；绩效薪是根据管理人员任职岗位、职位胜任能力要求、所在单位年度经营业绩目标及年度个人绩效目标完成情况等因素综合确定的即期奖励性浮动薪资。

2.不同层级的管理人员的基薪及绩效薪标准曲线不同

公司领导（总经理助理及以上）及各厂、部长及以下的管理人员的基薪与绩效薪形成不同的基薪与绩效薪曲线标准，根据公司内部岗位价值序列、整体竞争力状况以及市场薪酬水平，及个人的工作经验、历史绩效、岗位胜任能力等要素，对每个人的目标薪资进行个性化的设计，改变原来的一岗一薪模式发放适合的薪资标准，体现相对公平。

目标薪资从低到高分为B、C、D、E四个薪级，每一薪级包括若干薪等。薪等是以职位价值序列为基础确定的基薪等级，B～E薪级由低到高依次为1、2、3、4、5级。相邻薪级之间根据职位价值体现合理的薪等重叠度。

公司根据薪酬管理策略、整体竞争力状况、市场薪酬水平和社会因素（包括地区指数、物价指数等）等情况进行调整。

3.目标薪资发放模式

管理人员目标薪资按照考核年度年初确定、基薪按月平均发放、绩效薪按月预支60%、年终考核40%结算方式执行。

结算方式：根据公司绩效实绩、各单位（部门）组织绩效评价结果、个人绩效评价结果最终确定个人实得绩效薪。

4.根据绩效考评的结果实现目标薪资的调整

上一年度个人素质评价2级、工作业绩评价为AA及AAA且原薪等执行年限至少满一年，可视为晋升上一薪等的优先条件。上一年度个人素质评价2级、工作业绩评价为A且原薪等执行年限至少满两年，可视为晋升上一薪等的必要条件；原则上每次只能晋升一个薪等。上一年度个人业绩评价为C档或素质评价为3级的，下浮一个薪等；次年业绩评价不再为C档、素质评价不再是3级，可恢复原薪等。基于岗位调整的薪级、薪等调整，按照“岗变薪变”原则实施。

5.结合个人能力素质的提升等因素加以调整。

薪资合同篇（3）

中外合资企业在中外两种文化和管理模式的碰撞和融和下蓬勃发展起来，在某些行业和领域占到了主导的地位。鉴于合资企业在我国经济发展中不可或缺的地位，其管理问题也得到人们的日益关注。薪酬是企业管理的基础杠杆，本文以中美合资企业为例，对影响其薪酬管理的文化因素进行研究，希望对合资企业的管理问题提供有益的参考。

1中美合资企业在我国的发展概况

在中国开办合资企业对中美两国管理者都是一个全新的体验。两国文化的巨大差异必然影响到合资企业的管理及双方管理者的工作关系。中国的改革开放给中国企业和美国企业都带来一个极好的机遇。中国企业可以引进外资和先进技术改造自己的企业，学习国外先进的经营管理经验，美国企业可以进驻中国这个巨大的市场。中美从1979年建立外交关系以来，贸易额从不到10亿美元到现在的1700多亿美元，美国对华投资从零到现在的500亿美元，两国经济已经形成了一种你中有我、我中有你的局面。美国对华直接投资始于首都北京，1980年4月中国政府批准美国伊沈建设发展有限公司与中国旅行社北京分社合资兴建北京长城饭店，打响了中美合资兴办企业的第一炮。至今美国企业在中国的直接投资及投资项目数仅次于香港，居其他各国之首，美国跨国公司在中国的生产性投资项目的规模许多都在1000万美元以上，见表1。

与中美合资企业的规模和档次的提升相对应，其管理也经历了一个快速发展的过程，大致经历了下面三个阶段:(1)初级阶段—全盘外籍化管理。美方将美国成熟市场上形成的管理机制移植到中国的合资企业中，不少企业实行的管理模式是经过与国外专业企业管理顾问共同切磋制定的。(2)中级阶段—中美文化互渗管理。包括文化的相互认可、接近，人力资源配置的外籍化到本地化，中外企业管理形式的结合等。(3)高级阶段—文化差异统合管理。人力资源配置布局的国际化，东西合璧的跨文化管理人才的需求和中外文化的形神俱备，双方共同接受。

2中美文化对比及其在薪酬管理中的体现

随着中国加人WTO及经济全球化进程的不断加快，几乎所有的跨国公司都把在中国的发展作为长期的发展战略，合资企业无疑是一种普遍的选择。美国著名管理学家彼得·德鲁克曾指出:“合资企业是在多种经营方式中困难最多、经营要求最为复杂，也最不容易被理解的一种方式”。之所以出现这种情况，最主要的原因在于没有解决好合资企业的跨文化管理间题，中美合资企业同样如此。薪酬管理是企业管理的重要组成部分，强烈受到中美两国特殊因素的影响，中美合资企业的薪酬管理具有更多的特殊性。影响企业竞争战略和薪酬实践的因素有几种，综合起来包括国家文化，组织文化以及组织和产品的生命周期三个大类，如表2所示。

薪酬管理最突出的影响因素是中美两国的文化差异。美国一位资深企业家断言:“如果能有效地克服文化障碍，美国对华投资、贸易量可以比现在增加两倍。”文化因素的影响主要体现在国家文化和组织文化方面:

(1)国家文化(National culture )。指在一国国界内本国人所共有的行为规范和思想信仰。国家文化是战略薪酬一个越来越重要的考虑因素，它作为优秀员工的动力影响着各种形式的工资的效力。其中权力距离是人们对一个公司的等级制度或者权力结构的接受程度，顾主和雇员的差异在权力距离大的文化中非常明显。崇尚权力距离的文化可能采用加强雇员之间权力距离的薪酬战略，可能会赋予某种权力的无形奖励，如中国国有企业高管的职务消费、上级对下级的显著地位优势。在权力距离不是主导价值观的地方，薪酬战略可能会使用平等的薪酬战术和参与性的工资方案;个人主义/集体主义是人们对于个人独立或者集体参与的重视程度。美国文化是典型的个人主义，强调手段，员工为了良好的业绩而奋斗。美国的薪酬制度主要奖励个人业绩，时间跨度也倾向于短期，通常是1年或者1年以下。中国是集体主义价值导向的国家，一般采用以需要为基础的平均化的工资方案，以团队业绩为基础来鼓励员工，并重视个人资历。不确定性规避是社会对待风险及其成员流动性的态度。中国人传统上厌恶风险，重视稳定和常规，强调固定工资比浮动工资重要，而且在发工资时，主管的决定作用很小。美国则相反，反映在薪酬制度上，奖金比例弹性很大，主管被赋予决定工资分配的权利。男性/女性指社会中占主导地位的是男性还是女性的价值观。男性文化的薪酬战略可能采取性别不平等的工资政策和对妇女家长式的福利政策，如带薪产假和日托。女性文化的薪酬战略可能在工作评价时不考虑性别组成，福利发放也不以性别为基础。中美两国这两种性别价值并不是特别明显，但是加以对比，可以看出中国偏向男性价值观，美国偏向女性价值观。

(2)组织文化。是组织内部导致共同行为规范的系统的价值观和信仰，它们明显的体现在公司的组织和工作结构中。传统的美国公司的设计强调效率、经理决策和信息在公司自上而下的传播，组织结构扁平化、宽带化，更加鼓励团队合作。传统的中国企业的设计是典型的科层体系，职权等级鲜明，信息传递渠道不畅，吃“大锅饭”的平均主义思想严重。不同的组织文化对薪酬设计有很大的影响。

对于合资企业来说，进行战略性的薪酬管理必须是建立在对自身特点和环境因素的科学的考查和分析基础之上的。合资方不同的国家文化、企业文化的结合，必然是一个不断磨合的过程，深刻地影响着合资公司的薪酬战略。同时，合资企业本身从初创到成长、成熟、衰退，也是一个过程，这个过程中，薪酬战略应该是适时而变的。

3.如何对中美合资企业进行跨文化薪酬管理

中美合资企业的跨文化薪酬管理既不同于美国的模式，更不同于我国的管理活动。对中美合资企业进行跨文化的薪酬管理，是多年来众多管理者和专家研究的课题。现代人力资源管理理论的发展和完善对中美合资企业的薪酬管理提供了有益的参考和借鉴。本文在前人研究的基础上，认为对中美合资企业的跨文化薪酬管理应该从以下方面进行思考:

(1)中美合资企业跨文化薪酬管理的步骤

第一，文化差异识别，全面认识由国家文化和组织文化差异导致的中美各自薪酬管理的特点。中国几千年来受传统的儒家文化和道教文化的影响，推崇“中庸”和“无为”，表现为一种重资历、学历，倾向于平均化的薪酬结构。美国文化的核心是:个人主义和理性主义，在薪酬制度上突出绩效工资，薪酬弹性比较大。在对中美合资企业进行薪酬管理时，必须注意中美文化差异在薪酬上的投射作用。

第二，文化适应性练习，即在认识到两国的文化差异之后互相认同和适应，以求解决在薪酬上的冲突。例如，中国的企业过年前给员工发“红包”是十分普通的事情。而在一些中外合资企业，开始时外方经理坚决抵制。他们认为公司已经每月都给员工发了工资和奖金，没有理由额外再给钱。但是，员工们却认为过年分“红包”是天经地义的事情。合资企业没有给他们分“红包”引起了员工的公愤，影响了员工的工作积极性。甚至有的还会寻机发泄不满。为避免得不偿失，慢慢地，差不多所有的中外合资企业都已“人乡随俗”了。

第三，建立共同价值观，打造“合金”薪酬体系，并不断巩固和完善。企业合资后，本土化、当地化便成为了合资企业的文化核心。将中美两种不同的薪酬文化有机地融和在一起，强化员工认同和支持，将“合资”薪酬制度打造成“合金”薪酬制度，这种新的薪酬模式将更加具有灵活性和优越性。跨文化薪酬交流与融合对企业的发展能起到巨大的推动作用，使跨国合作的势头生气勃勃、蒸蒸日上。

(2)中美合资企业薪酬管理的解决方案

第一，薪酬构成。薪酬构成包括三个部分:核心薪酬( core compensation)指以货币形式表现的薪酬。边缘薪酬( fringe compensation)也叫员工福利(employee benefits )，是非货币报酬，包括法定福利和额外福利，这里我们把后者单独列出来强调。合资企业的薪酬一般来说比较复杂，因为在企业中存在中国、美国和第三国三种文化背景的员工，他们的薪酬组成有一些相应的区别。美国员工属于驻外人员，其薪酬组成如表4所示，表现了对其离国工作的一种补偿，也是对驻外人员的一种激励，如驻外津贴和困难补助等。

薪资合同篇（4）

中图分类号： D912 文献标识码： A

正如我们所知，薪酬管理是指在组织发展战略指导下，对员工的薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。薪酬管理的内容包括：薪酬水平的研究及调整、薪酬结构的改善、薪酬制度的设计、薪酬形式的采用和薪酬成本的控制等。而薪酬经济学是运用经济学的分析方法研究薪酬管理实践的学科，是人事管理经济学的细分学科，是为薪酬管理提供了理论基础和分析框架，在薪酬模式的设计和具体管理技术和方法中体现出经济学的思想精髓。[1]

一、企业背景

上海申通地铁集团有限公司属于技术研究型企业，是基于行业的技术管理和科研管理工作而设立的，以非赢利为目标的技术应用型企业，它的主要职责是解决技术难点、突破技术瓶颈，在此基础上进行科研项目的研究，继而形成行业的技术规范和技术标准。企业的员工主要来自于行业内的规划设计单位、建设单位和运营单位的高学历、高专业素质的技术骨干。在企业成立初期的薪酬制度设计中，不仅要考虑薪酬制度的公平和公正、薪酬制度的激励性，更是不同薪酬制度的融合，更注重员工对薪酬制度认同和满意度。

二、薪酬制度设计的原则

通过薪酬经济学原理，不难看出薪酬制度设计前期准备十分重要，首先提升薪酬激励性的关键在于对员工岗位的客观评估，为加强评估的客观性，我企业采用全员参与第三方指导模式，员工通过评价培训普及岗位评价专业知识，通过员工积极参与岗位评价，既可以获得岗位评价的真实资料，更能让员工了解岗位评价流程和对岗位评价结果的认同。其次加强市场调查，采用企业内部市场调研，通过代表访谈了解员工的心理期许；采用走访具有相似型的设计规划单位，了解相关薪酬制度及制度背景，使自身的薪酬制度更具有市场合理性和公平性。最后是加强薪酬制度的宣传与反馈，在薪酬制度建立过程中加强信息透明化、公开化，强化总收入概念，使员工进一步明析薪酬制度的相关信息，及时沟通、调整和反馈，增加员工的归属感。由此，根据我企业和员工实际状况，明确了薪酬制度设计的几项原则：一是市场参考与企业自身特性相结合的原则：即依据国家法律、法规，参考市场薪酬情况并结合企业自身特性持续发展的要求，同时保障员工获得正当劳动报酬的权力，充分体现了社会效益、企业效益与员工利益的共同提升。二是竞争性与公平性相结合的原则：即以战略目标为导向，在岗位评估的基础上，以岗位对企业的贡献为基本依据，奉行“公平、公正、激励”的薪酬管理原则，在客观评价员工业绩的基础上，体现以选拔、竞争、激励、淘汰为核心的用人机制，以引进、培养优秀拔尖的专业技术、管理人才，打造核心竞争力。三是梳理与整合并行的原则：进一步梳理企业的员工的薪酬特点，根据员工所具有的高学历和高职称特点，同时结合企业实际，整合不同的薪资制度，建立具有自身的特点的薪酬制度，将各类员工纳入企业薪酬管理体系中，理顺各类员工的薪资关系。四是完善薪资结构、强化薪资总收入：在归并各类津贴和补贴的同时兼顾员工的个性特点，完善员工薪资结构，强化员工的薪资年总收入的概念，充分调动员工的工作积极性，有利于员工收入与市场劳动力价格接轨，有利于公司留住和吸收从事核心业务、具有核心技能的高素质技术、管理人才。这些原则的确立基本兼顾了薪酬制度的确立和选择，薪酬水平和薪酬结构的选择以及薪酬的激励作用，更体现了不同背景员工对薪酬的期望和认同。

三、薪资结构设计

根据美国学者来尔・M・斯潘塞和塞尼・M・斯潘塞提出的著名“素质冰山模型”：将人的个体素质的表现方式划分为表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”（如图所示），“冰山以上部分”即基本知识、基本技能等外在表现，是可以了解测量的部分，而“冰山以下部分”包括社会角色、自我形象、特质和动机，是人内在的、难以测量的部分，却对人的行为和表现起着关键性的作用。以此理论为依据，通过市场劳动价格和相关单位的薪资水平调查，企业的业务流程分析和岗位估价分析，我企业建立以绩效薪资为核心，以岗位薪资为主干，以基本薪资为基础的的宽带岗位绩效薪资制薪酬分配制度，把岗位绩效薪资分为基本薪资、岗位薪资、绩效薪资三部分具体结构如下图所示，其中：基本薪资和岗位薪资占员工预期薪资的40％，绩效薪资占员工预期薪资的60％，通过基本薪资来激励员工的素质提高；通过岗位薪资来提升员工的岗位胜任力；通过绩效薪资来激励员工潜能发掘和自我价值的实现和企业的认同度。在企业薪薪酬设计中，企业把基本薪资作为表象薪酬激励，把岗位薪资和绩效薪资作为潜在薪酬激励。

（一）基本薪资包括基础薪资、工龄薪资、学历薪资、职称薪资：

1、基础薪资是指由企业确定的、所有岗位统一的薪资。

2、工龄薪资是指以员工的外单位工作年限及本企业工作年限为计薪依据的薪资。

3、学历薪资是指以国家承认的学历为计薪依据的薪资。

4、职称薪资是指以企业聘任的专业技术职务为计薪依据的薪资。

基本薪资属于资历薪酬的范畴，具有以下功能：可以随年龄以及工作年限的增加而增长，可以随着学历和专业技术职务的提升而增长，从而增强员的归属感，帮助营造和谐融洽的团队氛围，减少员工的事业风险。[2]有效地强化高年资、高学历以及高专业技术等级员工的资历。

（二）岗位薪资由任职者的前期业绩确定的，并根据任职者的当年绩效考核结果而确定的次年的岗位薪资。岗位薪资根据企业员工所从事的工作性质分为两大系列，即：技术系列和管理系列。

1、技术系列：从事企业项目研究工作岗位属性的薪资；

2、管理系列：从事为企业项目研究咨询工作提供管理工作岗位属性的薪资。

技术系列和管理系列的岗位薪资采用宽带薪酬体系，各分为十六级，一级最低，十六级最高；每级五档，一档最低，五档最高。以增强薪酬的激励效应。技术系列和管理系列同级同档但不同薪，技术系列高于管理系列，以充分体现企业薪酬制度向技术系列倾斜的原则。技术系列和管理系列的级和档均以一定级数递增，以充分体现该职位任职者对企业的贡献与企业对其回报的关联性。

岗位薪资属于能力绩效薪酬，在考虑员工的前期绩效的同时兼顾了员工的技术和知识的能力使员工工动机有了进一步提升，自我的价值感提高，促进员工对其职业生涯的期望和满意度，从而减少员工的岗位薪资的提升与职务提升的关联度，使职务阶层缩小，实现企业组织的扁平化管理。

（三）绩效薪资是根据各团队、各员工完成的工作任务情况、综合管理状况等进行考核，从而确定。绩效薪资属于绩效薪酬的范畴，即与员工个人的工作绩效挂钩，也与员工所处的团队绩效挂钩，在强化员工年人工作成绩的同时，更注重企业的分享、交流和协作的组织文化，从而进一步团队的互补性、专业化、知识传授的正效益。[3]

在企业薪酬制度设计中有效运用了薪酬经济学和薪酬管理依据，制度的亮点在于宽带的岗位薪资和注重实绩的绩效薪资，同时适时地辅以个体调整和整体调整的薪酬管理实践，较好地发挥了薪酬的激励性，给予员工更大的归属感、成就感和满足。通过企业薪酬制度的不断实践完善，得到员工的认同，为企业的各项工作考核目标的实现提供了有力的保障。

薪资合同篇（5）

0.引言

薪酬管理体系作为保护和提高员工工作热情的最有效的激励手段，是现代企业管理制度中不可欠缺的一部分。目前，我国企业的改革已经取得了很大的进展，部分企业在改制的过程中，对薪酬体系作用的认识已经经历了从最初的成本支出理念逐步向管理理念转变的阶段。本文就企业薪酬管理体系的构建进行简要分析。

1.企业薪酬管理体系构建的必要性

1.1有助于体现经营者管理思想

经营者可根据企业在不同发展时期对人才的需求情况，拟定不同的薪酬结构。当企业处于高速成长阶段，经营者可选择较高的浮动工资比例，以激发员工的工作热情、调动员工的工作积极性；当企业处于成熟阶段，产品市场占有率、客户资源稳定，经营者则可降低浮动工资比例，以保证加强对薪酬成本的控制。若企业需要引进高学历人才，以改善人才结构，则可以增加学历补贴，以增强对高学历人才的吸引力；若企业希望员工更长久的为企业服务，则可增加员工补贴，以提高老员工对企业的忠诚度。

1.2有助于保障企业留住人才

企业的薪酬水平设计包括了外部公平、内部公平和个人公平三个层面。通过与同行业类似岗位的薪酬进行比较，保证薪酬的外部公平和竞争性，避免出现某些岗位薪酬水平严重偏离市场水平从而造成不稳定的因素。通过企业内部各岗位的薪酬与岗位价值相匹配，保证薪酬的内部公平，避免因此造成的员工流失。同时，相同岗位设计不同薪级和薪档，与员工的能力和业绩相匹配，体现了充分员工的能力价值，发挥了薪酬的激励性。

1.3有助于员工与企业共同发展

企业的薪酬调整机制包括了宏观调整（以企业为主体）和微观调整（以员工为主体）两个方面。宏观层面，企业需要在每年年末进行新一年度的薪酬预算前，首先应对上一年度的薪酬状况进行分析和评估，根据企业发展状况确定总薪酬调节幅度。微观层面，企业要根据员工的个体表现，对其在过去一年中的表现给予充分肯定和认可，发挥薪酬激励作用的同时，让员工感受到与企业的共同成长。另外，企业的薪酬管理体系的作用还体现在企业内部人力资源配置方面。人是企业运营中最核心的要素，任何企业只有合理配置人力资源，才能充分发挥自然资源和财政资源的作用，从而使企业得以运转，产生效益。人力资源配置水平直接决定着企业的经营水平、效益水平和发展速度。薪酬管理作为现代企业制度中的重要工具，推动着人力资源的合理配置与管理。从部门间人力资源配置的角度看，部门薪酬结构和薪酬水平的调整能够有效促进企业内部人力资源的合理流动，促成合乎企业发展的人力资源配置。同时，也能够对部门业绩和行为形成有效的监督和激励，以指导部门的人力资源管理。从职位间人力资源配置的角度看，薪酬管理依职位为核心设计工资体系，依个人能力为核心支付工资，通过价值体现将职位与个人能力有效结合，实现“人尽其才”，促进人力资源与职位的合理匹配。薪酬管理体系在促进人力资源水平提高的同时，实现对人力资源的监督、管理和优化配置。不同的企业对薪酬体系的设计和选择可能会不同，但有一点可以明确，只有认知薪酬管理体系的作用机理、把握薪酬要素在企业营运过程中体现出的管理思想，薪酬体系才能在现代企业管理中发挥出最大的作用。

2.构建企业薪酬管理体系的实施方案

2.1薪酬调查

薪酬调查是薪酬设计中的重要组成部分。它解决的是薪酬的对外竞争力和对内公平问题，是整个薪酬设计的基础，只有实事求是的薪酬调查，才能使薪酬设计做到有的放矢，解决企业的薪酬激励的根本问题，做到薪酬个性化和有针对性的设计。通常薪酬调查需要考虑以下三个方面：第一，企业薪酬现状调查。通过科学的问卷设计，从薪酬水平的三个公正（内部公平、外部公平、自我公平）的角度了解造成现有薪酬体系中的主要问题以及造成问题的原因。第二，进行薪酬水平调查。主要收集行业和地区的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等信息。第三，薪酬影响因素调查。综合考虑薪酬的外部影响因素如国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况和企业的内部影响因素如：盈利能力和支付能力、人员的素质要求及企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度。

2.2确定薪酬原则和策略

薪酬原则和策略的确定是薪酬设计后续环节的前提。在充分了解企业目前薪酬管理的现状的基础上，确定薪酬分配的依据和原则，以此为基础确定企业的有关分配政策与策略，例如不同层次、不同系列人员收入差距的标准，薪酬的构成和各部分的比例等。

2.3职位分析

职位分析是薪酬设计的基础性工作。基本步骤包括：结合企业经营目标，在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系；然后进行岗位职责调查分析；最后由岗位员工、员工上级和人力资源管理部门共同完成职位说明书的编写。

2.4岗位评价

岗位评价重在解决薪酬对企业内部的公平性问题。通过比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列。岗位评价以岗位说明书为依据，方法有许多种，企业可以根据自身的具体情况和特点，采用不同的方法来进行。

2.5薪酬类别

根据企业的实际情况和未来发展战略的要求，对不同类型的人员应当采取不同的薪酬类别，例如：企业高层管理者可以采用与年度经营业绩相关的年薪制，管理序列人员和技术序列人员可以采用岗位技能工资制，营销序列人员可以采用提成工资制，企业急需的人员可以采用特聘工资制等等。

2.6薪酬结构设计

薪酬的构成因素反映了企业关注内容，因此采取不同的策略、关注不同的方面就会形成不同的薪酬构成。企业在考虑薪酬的构成时，往往综合考虑以下几个方面的因素：一是职位在企业中的层级，二是岗位在企业中的职系，三是岗位员工的技能和资历，四是岗位的绩效，分别对应薪酬结构中的不同部分。

3.总结语

总而言之，作为人力资源管理体系的重要组成部分，薪酬管理是企业高层管理者以及所有员工最为关注的内容，它直接关系到企业人力资源管理的成效，对企业的整体绩效产生影响。因此，企业薪酬管理体系的构建必须根据企业的实际情况，并紧密结合企业的战略和文化，系统全面科学的考虑各项因素，并及时根据实际情况进行修正和调整，才能充分发挥薪酬的激励和引导作用，为企业的生存和发展起到重要的制度保障作用。

薪资合同篇（6）

一、薪资管理概论

在现在企业中，薪资就是企业员工通过为单位提供劳务而获取的物质或者非物质报酬，薪资是一项保密的措施，是个人的隐私，薪资管理是企业的机密。薪资一般包含企业员工基本工资、福利津贴、奖金以及工作补贴等。薪资管理就是企业的管理者调整和分配企业员工的薪水支付标准以及要素结构，通过薪资可以吸引企业所需要的人才。在以市场薪资水平为基础的条件下，企业的员工会将自己的薪资与市场相比，如果低于市场薪资水平，企业员工可能会选择离职。薪资的标准虽然不能够提高员工对企业的满意程度，但是在一定的程度上能够提高企业员工的积极性，从而提高企业的经济效益。企业在薪资管理中，要根据不同员工的劳动程度、职务高低、技术水平以及从业的年限制定出不同的薪资标准，在薪资管理时，不但要满足企业员工的实际需求，还要能够支持企业的战略目标，要根据企业员工的能力和工作绩效调整薪资结构，通过薪资管理，为企业员工提供个人成长的机会，提高企业员工的从业能力，满足员工职业预期，提高企业员工的工作成就感。

企业的薪资管理有自己的特性，首先是敏感性，因为薪资是关系着企业每一个员工的利益，甚至直接影响着大部分企业员工的生活水平。通过薪资能够直接体现出企业员工的工作能力，企业员工也利用自己的薪资衡量自身在企业中的地位，所以薪资管理有很大敏感性。第二，薪资管理有特权性，在企业的薪资管理中，很少有企业基层员工参与到管理工作中，几乎是一项管理层的特权，管理层认为企业员工参与薪资管理会产生很多企业矛盾和纠纷，这会影响企业的利益，因此，企业在薪资管理中尽量不让基层员工参与。最后企业的薪资管理有特殊性，每个企业的薪资管理方式都不同，而管理的类型也有很大的差别，比如绩效工资类型、岗位工资类型以及技能工资类型等，因此，不同公司的薪资管理有着不同的管理方式，很少能够互相借鉴。

二、薪资管理的重要性

薪资管理是企业管理中重要的工作，通过薪资管理不但能够吸引大量企业所需的人才，还能够提升企业员工的企业满意度，从而促进企业的经济效益。因此，在企业管理中，薪资管理在企业管理中承担着重大的责任。

（一）通过薪资吸引企业所需人才

在企业发展的不同阶段会有不同的战略目标，所以需要相应的专业人才支持企业战略目标的实现。企业的薪资设计会提升企业在吸引人才方面的竞争力，特别是在企业的薪资高于市场时，企业就会吸引来大量的人才，不但能够解决企业人才需要，还能够提升人才招募的整体质量。企业的薪资高于市场可以增加企业员工的满意度，减少企业员工流动。另外，通过企业对薪资结构的设计可以了解企业员工的做事风格。如果基础薪资少，绩效薪资多，那么就会招到有远见，敢冒险的人。如果基础薪资多，绩效薪资少，那么招到的员工大多是能够长期的从事相同的工作，喜欢稳定，不愿意冒险。

（二）通过薪资激励员工，提升工作效率

在企业中，企业员工最关注的就是自己的薪资，所以企业的薪资管理不但影响着企业的人才储备，还能够激励企业的员工，促使企业员工提升工作的效率以及对企业的忠诚度，从而提升企业的经济效益。在企业薪资管理中，通过绩效奖励能够有效的提升企业员工的工作绩效，设计好企业的绩效奖励，就可以使企业员工了解该如何做事，用什么样的态度做事，这样员工会为企业做出更大的贡献，企业也会朝着战略目标前进。通常的情况下，企业员工在公司中希望实现两个目标，第一是获得企业的公平待遇，第二是个人能够取得认可。从薪资管理的立场看，通过绩效奖励可以同时满足企业员工的目标，既给予了公平的待遇，也给予了充分的认可，在物质和精神上都能够满足企业员工。因此，通过薪资管理为企业员工提供合理的绩效奖励，能够有效地激励企业员工，提升企业员工的工作效率。

（三）通过薪资管理强化企业的文化

通过薪资可以有效的引导企业员工的工作态度与工作行为。所以，带有激励性的合理薪资制度能够强化企业的良好文化。如果企业文化与企业的薪资管理产生冲突，那么会对企业的价值观造成极大的影响，可能瓦解企业文化。在很多企业改革中，都是把薪资管理放在重要位置，这体现了企业薪资管理对企业文化的影响巨大。

（四）通过薪资管理减少企业运营成本

企业的薪资水平会影响企业在人才市场竞争中的竞争力，高薪资的企业可以吸引和保留高素质、高技能的专业人才。但是在产品市场，高薪资会影响企业的竞争力，企业使用高薪资留住人才，但是产品市场的竞争会为企业的财务带来巨大的压力，所以要进行成本控制。薪资是任何企业中都非常重要的支出，通过控制薪资的成本就可以有效地降低企业的支出，所以说通过企业薪资管理可以减小企业的运营成本。

三、我国中小企业在薪资管理中存在的问题

企业的薪资管理是一项复杂而科学的工作，在我国的一些中小企业中，不断的研究薪资管理工作，并且取得了很好的效果，可是很大的一部分中小企业在薪资管理的手段和方法上还存在很多问题。

（一）薪资体系设计不合理

薪资体系是薪资管理中重要的组成部分，一般包含企业员工的基础薪资、津贴、福利、奖金以及保险等。在企业中，一般存在着很大差距的基础薪资，并且基础薪资只能升不能降。奖金是企业员工薪资中很大的一部分，在企业的经济效益好时，会发效益奖金，可是很多中小型企业缺少效益奖金的发放，导致效益奖金和绩效奖金与员工的工作业绩以及企业的经济效益脱节。在企业中，对某些特殊的岗位要进行津贴补偿，可是我国的中小企业中很少做到这一点，津贴的设置非常不合理。企业福利制度设置也不完善，缺少科学的规划，在企业中，福利应该是每个企业员工都能获得的利益，增加员工的企业归属感，可是实际操作中，投入了资金，却没有获得相应的效果。保险就是福利中的一种，能够保证预防突发事件，保证企业和企业员工的长久利益。但是在我国的中小企业中，把保险看作的一种额外的经济负担，所以不对企业员工进行投保，导致员工缺少企业归属感和安全感。

（二）薪资制度设计不合理

随着市场经济的发展，我国的中小企业快速发展了起来，在企业的发展过程中，中小企业的缺乏人力资源的相关工作，又没有科学的指导，导致薪资制度设计上不合理，这严重的影响了中小企业的人才引进，阻碍了企业的发展。企业薪资制度是在指在企业员工薪资制定时的依据以及制定不同企业员工薪资的方法，薪资制度设计的不合理，会导致企业内部的体制不公平，影响企业员工的积极性，降低了企业的竞争力。

（三）绩效评估不科学

在世界的任何企业中，绩效评估都是一个难题，我国的大多中小企业都深因绩效评估的问题而带来巨大的困扰。首先，在我国的中小企业中，绩效的指标都比较低，评估内容缺少差异性，评估的标准也比较笼统，很多企业都没有清晰的岗位说明书，导致企业的员工不理解自己的职责和权力。其次，企业绩效评估的方法也比较单一，大多都是领导和员工考核脱节，定量不足而定性有余，对平时的考核不重视，大多强调年度考核。第三，评估的过程不专业，一般就是走形式。最后，对评估的结果不反馈，严重的缺少企业绩效管理。

四、我国中小企业薪资管理的创新策略

我国中小企业在薪资管理中存在的问题大多都是管理机制不合理，所以要改变企业薪资管理的方式和手段，不但要完善企业的薪资体系和薪资制度的设计，还要建立科学的绩效评估体系，以企业战略为导向进行企业薪资管理。在我国的中小企业中要不断的创新薪资管理机制，保证企业的快速稳定发展。

（一）转变对薪资管理的认知

薪资是企业对员工最直接的经济回报，是以后总劳动的成本，是企业的生产费用，所以薪资是促使企业员工努力工作的动力源，在企业薪资管理中，要有效的利用薪资和福利挖掘企业员工的内在价值与潜力。

（二）薪资设计要公平

在薪资管理中，公平是焦点问题，在企业中薪资没有绝对的公平，只能是相对的公平，如果可以强调绝对的公平，会给管理者造成极大地工作困难，并且也容易引起劳资纠纷。在薪资管理中，要使用“可比价值”，让企业员工能够关注岗位的工作评价，而不是关注岗位的薪资报酬，这样就可以灵活的管理企业薪资。

（三）应用心理学与行为科学

马斯诺需求理论分析，人的需求有多个阶段，所以在企业薪资管理中，要利用满足员工需求来激励企业员工。在企业中，金钱并不是企业员工的全部追求，员工还需要成绩、权利以及实现自身价值等精神方面的追求，这些是利用物质刺激无法满足的。因此，在企业薪资管理中，要对员工充分的授权，培养员工的忠诚度，让员工有归属感，把员工的利益与企业利益结合起来，共同发展。

（四）创新薪资管理制度

薪资管理制度能够推动企业战略目标的实现，通过薪资制度，让企业员工明白企业的目标，这样会对员工的态度和行为产生影响，通过薪资制度可以将企业员工和企业的战略目标结合起来，保证企业目标能够顺利的实现。

结语

在全球经济化的今天，我国的中小企业要与世界企业接轨，所以要不断的提升企业的管理理念。薪资永远是企业最敏感的东西，在薪资管理中任何企业都存在着一定的问题，所以要不同的研究企业的薪资管理，创新策略，保证我国的中小企业在国际竞争中能够利于不败之地。

参考文献

[1] 董殿毅.中国国有企业管理者薪资制度研究[D].中央民族大学.2011.

[2] 任向平.浅析我国民营企业薪资管理[J].现代商业.2011（05）.

薪资合同篇（7）

1 概述

1.1 薪资的概念

狭义:是指个人获得的工资、奖金及以金钱或实物形式支付的劳动回报。

广义:包括经济性的报酬和非经济性的报酬。

经济性的报酬:工资、奖金、福利待遇和假期等,也叫货币薪资;非经济性的报酬:指个人对企业及对工作本身在心理上的一种感受,也叫非货币薪资。

1.2 薪资体系

薪资体系就是对职位本身的价值作出客观评价后,根据这种评价结果赋予承担这一职位的人与该职位的价值相当的薪资这样一种基本薪资决定制度。它真正意义上的同工同酬,真正的按劳分配体制,而且操作简单,管理成本低,还能促进员工提高自身技能和能力。

2 薪资体系构建应遵循的原则

2.1 公平原则

包括外部公平和内部公平。内部公平性就是按照承担的责任大小,需要的知识能力的高低,以及工作性质要求的不同,在薪资上合理体现不同层级、不同职系、不同岗位在企业中的价值差异。外部公平性就是保持企业在行业中薪资福利的竞争性,能够吸引优秀的人才加盟。

Op/Ip=O0/I0

式中:Op:个体对自己所得到报酬的主观感觉;Ip:个体对自己所作投入的主观感觉;O0:个体对与之比较的他人所得报酬的主观感觉;L0:个体对与之比较的他人所作投入的主观感觉。

2.2 竞争原则

主要包括外部竞争和内部竞争。

2.3 激励原则

薪资以增强工资的激励性为导向,通过动态工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性;另外,应设计和开放不同薪资通道,使不同岗位的员工有同等的晋级机会。与绩效相挂钩,奖勤罚懒。

行动=f(人·环境)

绩效=f(能力·态度)经济原则

2.4 合法原则

符合相关法律法规以及企业制度。

2.5 简洁原则

易于理解,劳资共赢,有效沟通;便于操作。薪资管理制度和薪资结构应当尽量浅显易懂,使得员工能够理解设计的初衷,从而按照企业的引导规范自己的行为,达成更好的工作效果。只有简洁明了的制度流程操作性才会更强,有利于迅速推广,同时也便于管理。

3 人力资源薪资管理的问题

3.1 薪资体系缺乏弹性,缺乏有效上升空间

对于中层岗位和骨干岗位,薪资变动和岗位变动基本还是通过谈判形式获得,薪资体系中没有形成规范合理的上升空间,也基本上没有形成有效的上升机制薪资定位人为化严重,这样不能提供给员工一个有效的激励预期,也不利于优秀员工的保留薪资整体缺乏可发展性,薪资设计缺乏从战略角度上的考虑,制定的薪资政策和制度难以体现出企业发展战略的要求薪资调整模式单一,且薪资调整缺乏透明度。

3.2 薪资结构不合理

薪资中的固定和浮动比例的设置不成系统,没有根据业务特点的不同和部门职能特点的不同分别设置有效的固定和浮动比例,不能达到对员工的最大激励效果。公司对核心管理人员的长期激励机制尚不健全。偏重薪水,没有充分发挥福利的激励作用,同时薪资福利管理的规范性有待改进和提高。

3.3 薪资与绩效没有有效挂钩

薪资没有和绩效考核结果挂钩;或挂钩力度太小。由于内部不平衡,绩效作用不明显,激励不到位。没有有效地拉开距离,杠杆手段没有发挥。薪资与绩效的挂钩方法不透明,导致大部分人员对薪资和绩效的因果关系不清楚,实际上导致浮动工资部分的激励性丧失。

4 如何进行薪资体系的构建和管理

4.1 薪资调查

在人力资源薪资体系的构建中,薪资的调查是其中的一个重要组成部分。它解决的主要问题是薪资的公平问题,即对外公平以及对内公平问题,它是整个薪资体系构建的基础,只有对薪资进行全面的、实事求是的调查,才能够使得薪资体系的建立变得有的放矢,才能对企业的薪资激励的根本问题进行解决,才能使薪资体系的构建变得有针对性和个性化。以下主要从三个方面来对薪资调查需要考虑的问题进行阐述:

4.1.1 企业薪资现状调查

主要对科学的问卷方式进行利用,从薪资的三个方面出发,也就是自我公平、外部公平以及内部公平等三个方面,对现在人力资源薪资体系中存在的主要问题以及形成问题的原因进行全面的了解。

4.1.2 进行薪资水平调查

进行薪资水平的调查的主要内容是对地区以及同类行业的薪资情况、长效的激励措施、奖金和福利状况、不同级别和不同职位的薪资数据、不同的薪资结构对比以及薪资的增长情况等方面的资料进行全面的收集。

4.1.3 薪资影响因素调查

对影响薪资的外部原因进行全面综合的考虑,比如人才供应状况、行业竞争、行业额特点、通货膨胀以及国家的宏观经济。还需要全面了解薪资的内部因素,如招聘难度、人才稀缺度、企业的发展阶段、人员的素质要求以及支付能力和盈利能力。

4.2 确定薪资原则和策略

薪资体系构建的前提是薪资策略以及原则的确定。在对企业当前薪资管理的状况进行了解的基础上,对薪资分配的原则和依据进行确定,并且以此为前提对企业的有关分配政策与策略进行确定,比如薪资的构成和各部分的比例、不同系列人员的收入差距以及不同层次人员的收入差距。

4.3 职位分析

薪资体系构建的一个基础性的工作就是职位分析。主要步骤如下:将企业的人员分析。业务分析以及企业的经营目标进行结合,将企业部门的职位以及职能的关系进行明确;接着对岗位职责进行调查和分析;最后一步是又人力资源管理部门、员工上级以及员工对职位的说明书的编写进行完成。

4.4 岗位评价

岗位评级的主要作用是对企业薪资的内部的公平性进行有效的解决。将企业的各个部门的重要性相比较,列出智能等级的序号。岗位评价的主要依据是岗位说明书,方式有很多种,每个企业可以根据不同的情况以及企业自身的条件,对合适自身条件的不同方式进行采用。

4.5 薪资类别的确定

以企业的未来发展的要求以及企业发展的实际情况为依据,对企业中不同的人员类型采用不同的薪资类别,比如:企业急需的人才可以对特聘工资制度进行采用,可以采用提成制用于营销人员,可以采用岗位节能工资制度用于技术序列人员以及管理序列人员,采用年度营业相关的年薪制用于企业高层的管理者。

4.6 薪资结构设计

薪资合同篇（8）

    在建国初期，我国为了优先发展重工业和加快实现国家的工业化，拥有了国有资产和国有企业。大型国有企业是我国国民经济中的中流砒柱，是抗衡跨国公司的主力军，是我国支柱产业的重要支撑，是出口创汇的主要力量。因此，推进国有企业改革，建立完善的人力资源管理体系对我国经济发展有重要意义。

    薪酬分配、绩效考评，一直为企业管理者和经营者所关注。公平、公正、利学、合理的薪酬分配和绩效考核评价体系，对员工积极性和工作热情的调动与激发起着重要的推动作用。当前，为提高核心竞争能力，大多数国有企业正在进行企业管理方面的改革，认识清楚并着手解决薪酬分配、绩效考评等方面存在的问题。

一、国有企业薪酬管理的现状

    中国国有企业的薪酬管理由于其特殊背景，虽然从计划经济过渡到今天的市场经济，薪酬的内涵有了较大延伸，但却并没有摆脱改革前工资的本质，仍然以岗位工资制的模式为主。岗位工资是体现不同系列的岗位相对价值，依据工作分析与岗位评价结果而设置的工资单元。具有保障功能，兼具激励功能。岗位工资制的优点有:内部相对公平;由于评价时，只需要单方面地考虑岗位本身的因素，操作相又寸简单;员工薪酬的相对稳定利于企业对成本的控制。

    中国铝业包头铝业股份有限公司是我国十大铝冶炼企业之一，同时是中国最大的铝合金生产基地。它目前主要实行以岗位绩效工资制为主的基本工资制度，并根据内外环境的变化不断调整，完善。岗位绩效工资由岗位工资，绩效工资和特殊支付工资三个单元构成。公司按照“宽带薪酬”理念设计岗位工资。岗位工资统一设置为14个岗级，每岗设若干个档级，每一岗级的1档或2档为本岗位的制度起薪点。这样的薪酬体系相对完善，岗位工资适用于企业大多数员工，绩效工资则起到激励作用，特殊支付工资又满足了员工加班工资，保留工资及其它需要特殊支付的项目。

二、大型国有企业薪酬管理中存在的主要问题

(一)薪酬微观结构不合理

    薪酬微观结构的不合理，表现为薪酬浮动部分比重过大，缺乏科学的、分层分类的薪酬结构，形成各部门自成体系的情形。对员工个人的薪酬分配过分强调按效益分配。多数国有企业在现行的分配体制中，员工个人工资收人主要取决于所在单位的经济效益，某人在生产经营中做出了极大的贡献，但因企业效益不好，不能得到相应的报酬;反之，某人在生产经营中出工不出力，却因企业效益好，而得到较高的报酬，这是分配上新的一种大锅饭。由于全球性经济危机，企业员工的薪酬分配受到企业效益的严重影响，从公司高层领导到普通员工的报酬都在一定程度上降低。

(二)员工的薪酬晋升渠道不畅

    薪酬体系没能使员工对自己的薪酬增长有明确的预期，不利于员工积极性的提高。从管理实践看，员工基本上是走管理岗位晋升的“独木桥”，必然会使企业高素质员工的生存与发展空间大受约束和限制，这样员工便丧失激情或“另攀高枝”。

(三)岗位定员定编存在缺陷

    岗位定员是推行岗位工资制度的重要程序，企业按照其生产特点，参照本行业同类型企业同等岗位的平均先进水平进行定员，可以实现减员增效的目的，同时可稳定本企业平均岗位工资的水平，对于理顺岗位工资制度具有重要的意义。但在实践中，由于一些企业在推行岗位工资制度时，没有对本企业的岗位进行合理的定员、定编、定责，导致在实践中，造成各岗位人员松紧不均，较低岗位工资标准的职工频繁向较高岗位工资标准的岗位流动，使企业平均岗位工资水平不断升高，工资总额得不到应有的控制。

(四)岗位价值的市场适应性不足

    在薪酬分配中，没有根据不同类型的岗位确定不同的价值范围，再在这个范围之内根据不同的员工绩效表现和能力表现区分不同的个体价值。为解决这个问题，这就要求对企业每个岗位的价值进行科学、公正的薪酬价值评估。对企业现有岗位、职责和定位进行重新核定与评价，明确各岗位的相对重要性和价值，并参照外部数据，确定合理的薪酬幅度和上升空间。对关键岗位采取竞争性的薪酬水平，一般性岗位则采取一般的薪酬水平，在一定的范围内确定各类关键岗位的薪酬幅度和起伏空间，形成“薪酬阶梯”。同时建立统一的薪酬分配体系，保障各岗位薪酬的可比性、台理性和公平性，使薪酬真正体现人才的价值，体现工作的绩效，起到激励作用。

(五)岗位等级工资制

    普通国有企业的薪酬分配基本上还是沿袭传统的岗位等级工资制度，岗位薪酬的构成元素如岗位工资、效益工资、奖金等，实际上只和职务等级挂钩，与具体工作的职责、工作特点、岗位的价值等无多大关联，企业各部门基本土都是按照同一级别(如行政管理级别和技术级别)采用统一的标准。如部门经理与部门经理、普通员工之间，助理工程师与助理工程师之间、工程师与工程师之间、高级工程师与高级工程师之间，只要行政级别或职称级别相同，岗位薪酬基本相似。虽然经过薪酬调整和变革，但是受到传统观念、体制约束等因素的影响，薪酬制度在市场适应性、灵活度、激励性等方面仍然没有实现根本的转变。

三、加强国有企业薪酬管理的对策

(一)管理者应认真学习和实践现代管理理论

    当今世界逐步进人经济全球化和知识经济时代，企业管理也正由科学管理进人文化管理时代，传统的薪酬管理理念也应发生深刻变化。各级经营管理者必须认真学习现代管理理论，充分认识薪酬管理最根本的是对劳动生产率的管理，即对劳动效率的管理。成功的薪酬管理，必须导致激励因素的提高，员工劳动效率的提高。反之，没能促使劳动效率提高的薪酬管理，不能认为是成功的。

(二)重视岗位工作分析，做好岗位说明书

    在瞬息万变的企业工作环境中，一个适当的工作分析体系是至关重要的。工作分析在整个企业人力资源管理平台体系搭建中发挥着非常重要的作用。它不仅为企业编制定员提供科学的依据，为企业聘用和考核职工提供客观标准，而且为确定员工的薪酬待遇和进行培训提供了客现基石出，有利于员工明确努力方向，改善企业内部的人际关系。

(三)设计科学合理的薪酬体系

    合理的薪酬体系要坚持两点:第一，薪酬对个人的价值与个人对薪酬的期望值要一致。其一致胜越大，薪酬体系的激励作用就会越大。第二，外在薪酬和内在薪酬相结合。外在薪酬的短期激励作用较大，有内在薪酬的支持才能发挥持久作用，同时内在薪酬也要以外在薪酬为基础。

    科学合理的薪酬体系包括以下几个方面:(1)建立宽带薪酬结构。宽带薪酬结构是指将多个薪}酬等级及同一等级的薪酬幅度进行重新组合，将多层次、多等级、较窄幅度的薪酬结构压缩成等级相对较少、同一等级薪酬幅度较宽的薪酬结构。(2)实行年薪制，注重激励企业核心员工。企业薪酬设计要把经营战略、业务目标和薪酬激励结合起来，成为战略性薪酬设计;为了吸引和保留核心员工，要注重长期激励，推行年薪制和引人股票、股票期权等激励办法。(3)推行泛化、自助餐式的薪酬福利制度。泛化的薪酬就是薪酬结钩日是倡多样性、多元化，把基本工资、福利工资、工作补贴、额外补贴、发展机会、心理收人、生活质量和个人能力等因素纳人薪酬系统来统筹考虑。自助餐式的泛化薪酬就是以业绩为基础在投资和奖励之间实现合理平衡，让员工在规定的范围内选择喜欢的福利组合，以满足员工对非现金薪酬的要求。

(四)建立科学的考核体系，不断完善增资机制

    改革薪酬制度，通过科学确定薪酬标准建立正常增资体制。首先，进行薪酬调查，取得相关资料和信息;其次，进行岗位劳动评价，对岗位劳动四要素作比较系统的分析，严格实行全面考核，准确区分劳动差别;最后，对工资结构、工资标准、工资形式，以及工资晋升条件等事项进行科学决策。

薪资合同篇（9）

21世纪是机遇与挑战并存的时代，人力资源管理是竞争的关键，而人力资源管理的重要内容——薪酬管理，则是推动企业战略目标实现的一个强有力的工具，是企业激励机制的重要组成部分。完善的薪酬体系在决定企业员工工作满意度、激发员工工作动机、增强企业凝聚力和竞争力等方面起着重要作用。然而，随着我国市场经济的发展，传统的薪酬体系已难以适应现代企业管理的需要，普遍出现了激励功能不足、约束作用乏力、平均主义和分配行为不规范等弊端。那么，怎样才能使我国企业的薪酬体系更加完善呢?可从以下几方面着手改进:

1 制定本企业的薪酬原则与策略

无论是企业的薪酬系统还是人员招聘、培训等其他人力资源管理工作，其目的都是帮助企业实现其战略目标。因此，在进行薪酬系统设计之前，有必要从战略的层面进行分析和思考，确定薪酬原则和策略，这样才能保证在薪酬战略指导下设计出来的薪酬系统是适合本企业的，而不仅仅是“先进的”或“合理的”。薪酬战略的中心就是以一系列薪酬选择来帮助企业赢得并保持竞争优势，所以薪酬体系应该是建立于一套整体薪酬战略之中的。

2 工作分析

工作分析是运用科学的方法收集与某一特定工作有关的相关工作信息的系统过程，是薪酬体系设计的起点。它在薪酬决策中有两个方面的重要作用:一是有利于明确不同工作内容之间的相似与差异，从而明确各岗位的职责与权限，并将所收集的资料最终整理成工作描述，即岗位说明书，界定各岗位的相似与差异。二是有助于建立内部平等的工作结构。工作分析是对企业现有岗位的一次大盘点，是对工作岗位进行科学设计的过程。通过分析，如果工作内容相同，那么薪酬也很可能是相等的。如果工作内容上存在差异，那么这些差异以及竞争者支付的市场薪酬率，都是支付因工作不同而带来薪酬差异的理论依据，并为职位评价奠定基础。

3 职位评价

职位评价(工作评估)是建立薪酬结构过程的一部分，重在解决薪酬的对内公平性问题。薪酬结构所关注的是企业内部薪酬水平等级的多少和不同薪酬水平之间级差的大小，这就需要系统地确定各职位的相对价值。在工作分析的基础上，划分岗位类型，参照岗位说明，以工作内容、所需的知识技能、对组织的价值、组织文化以及外部市场为基础，对岗位进行综合测定评价。它有两个目的:一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列，进行岗位归级，确定岗位工资系数，进而为确定工资分配差别提供量化依据。二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除企业内由于职位名称不同，或职位名称相同而实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资分配的公平性奠定基础。

4 薪酬结构设计

薪酬结构是指在同一组织内部不同职位或不同技能薪酬水平的排列形式，它确定薪酬等级的多少，不同薪酬等级之间级差的大小，以及决定薪酬级差的标准。薪酬结构的设计首先要符合公平原则，即决定薪酬的过程要公平，实际结果要公正。其次要综合考虑风俗习惯、经济环境、政策法规、组织战略、工作设计等内外因素影响。确定人员工资时，要结合考虑三方面的因素:一是其职位等级;二是员工的技能和资历;三是员工的绩效。在工资结构上与其对应的分别是职位工资、技能工资和绩效工资。职位工资是以岗定酬，它依据工作内容，包括要求完成的工作任务、组织所期望的行为及结果来确定薪酬的高低。技能工资是以人定酬，关注的是员工拥有的技能或知识。绩效工资是员工业绩的体现，是确定薪酬结构的基础。它发挥作用的关键在于合理的设计与管理，并且需要一套完备而科学的绩效评价系统，才能公正地将报酬与绩效挂钩，引导和激励员工的行为。

5 薪酬调查

在市场经济条件下，外部竞争力成为影响薪酬体系设计的一个重要因素，它强调薪酬支付与外部组织的薪酬之间的关系，具有相对性，即与竞争对手相比而得到的薪酬。薪酬的竞争力在实践中是通过选择高于、低于或者相同于竞争对手的薪酬水平来实现的，而这种选择是在薪酬调查的基础上确定的。薪酬调查是采集、分析竞争对手所支付薪酬水平的过程，它能提供设计与竞争对手相关的薪酬策略所需的数据，并把策略变成实际操作中的薪酬水平和薪酬结构。

6 薪酬定位

在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据公司状况选用不同的薪酬水平。多数企业是通过调查其他竞争对手的薪酬率制定在市场上具有竞争力的薪酬率，并在综合考虑产品市场、劳动力市场和组织因素的前提下，应用市场调查的结果，采取领先、跟随、滞后或混合等策略来定位自己的薪酬水平。这些薪酬决策在不同企业是不同的，甚至在同一企业的不同职类中也是不同的。

薪资合同篇（10）

随着时代信息化的发展，在社会事务和经济管理中，越来越重视人的价值，而现代企业的竞争归根到底也是对人才的竞争，所以，推行活力的差异化薪酬管理体系是现代社会在竞争中获得优势的必要条件之一。实施合适的差异化薪酬管理制度，有利于提高用工效益，减少不必要的用工成本，最大限度的提高社会的人力资源利用率、留住核心人才，对现代经济的长远发展具有不可估量的影响。

一、薪酬差异化管理内涵

薪酬差异化管理制度是指根据员工不同的类型和不同的劳动付出量而所付给薪酬的不同，从而建立一整套的差异化薪酬激励体系、薪酬给付量等内容。主要特征是根据员工的能力和员工所产生的业绩而量化的薪酬体系。这样建立的薪酬制度，有利于社会和员工的长远发展，更好的完善现代竞争社会的用人制度，促进新时代的人力资源利用达到最大化。

二、薪酬差异化管理的必要性

1.减少用工成本，取得经济效益

差异化管理的薪酬制度是以按劳分配为基础建立的，实行多劳多得、少劳少得、不劳不得的薪酬管理模式，这种模式最大的优点是其遵循量才适用的原则，避免了人力资源资本的浪费，同时也最大限度的利用了其所拥有的人力资源，达到了“物尽其用、人尽其才”的目的，从而减少了经济组织的用工成本，取得了相应的经济效益。例如，量化员工为所在机构创造的价值，对其创造的价值给予相应的薪酬，避免了组织机构高付出的人力成本得不到相应的价值回报。

2.留住人才，优化薪资结构

差异化的薪酬管理是以激励为核心的，把员工的目前价值和将来的价值综合衡量，进行各个指标的量化，从而更好的体现员工的价值及潜力，有利于各用工机构的员工找到归属感，更利于员工对自己进行一个准确定位。同时良好的薪资结构对于加强管理具有重大影响，良好的差异化薪资框架对于机构的长远发展、提升市场竞争力具有不可估量的影响。随着人才所产生的价值逐渐增加，其所得的薪资也是向上浮动的，这样可以有效的避免人才大幅度流失。并且更有利于员工关注所产生的业绩利润，提高员工的工作积极性。

三、实施薪酬管理差异化的方法

1.健全薪酬制度体系，完善战略激励机制

不同的长远战略需要相对应的薪酬管理体系，因此，对于薪酬制度体系要坚持分类管理的的方法，建立与人才选任方式相匹配的差异化薪酬分配制度，重点是严格规范薪酬结构，例如可由基本年薪、绩效年薪和任期激励收入构成。另外，建立科学合理的薪酬形成机制，对不合理的偏高、过高收入进行调整。对通过市场化选聘的适当的管理者，其薪酬结构和水平，由决策层按照市场化薪酬分配机制确定，可以采取多种方式探索完善中长期激励机制。

坚持激励和约束相结合，建立与机构功能性质相适应、与管理者、负责人经营业绩相挂钩的差异化薪酬分配办法。对组织任命的负责人、管理者，其基本年薪根据负责人岗位职责和承担风险等因素决定；绩效年薪以基本年薪为基数，根据年度考核评价结果，结合绩效年薪调节系数确定；任期激励收入根据任期考核评价结果确定。对市场化选聘的职业管理者，确定其薪酬也要考虑所在机构的不同功能性质、不同经营规模的区别以及本人承担的经营责任等方面的差异性。加强经营业绩考核。同时，实行契约化任期制管理，严格退出机制，对未完成约定目标任务、考核不合格的，予以解聘。

2.坚持创新薪酬制度，与所在机构文化特点相符

坚持创新薪资激励制度，统筹、合理确定各阶层员工的薪酬水平。无论对居于高层管理的负责人、管理者，还是对底层的一般员工，都要在综合考虑有关员工的综合能力的基础上，合理确定其薪酬水平，推动形成独居特色的薪酬分配体系，并且与职工之间的工资收入形成合理的分配关系，优化管理高层与一般员工之间的薪酬差距，促进机构的长远发展，增强员工的活力。另外，要与长期形成的文化特征相适应，不能违背经营文化环境，否则，不利于差异化薪酬管理体制的推行和长期的薪酬激励计划。例如根据机构、行业的不同特点，制定适合本行业现实情况的薪酬体制，更有利于员工的成长和发展。

总之，建立健全现代化的薪酬管理体制，就是要采用具有激励作用的差异化薪酬管理体制，更有利于人才资源的开发和运用，更有利于增强现代社会的竞争力。在社会、经济的不断运转中，找到适合本身的薪酬体系，同时更多考虑到其长远发展，才是差异化薪酬制度的重中之重。

参考文献