管理员绩效考核报告汇总十篇
管理员绩效考核报告篇（1）
中图分类号：F23 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）09-00-01
绩效考核，也称为业绩考评，是根据企业员工的工作目标，运用科学的定性和定量的方法，对员工工作的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价的过程。财务报告作为企业资产状况、经营情况和现金流量的重要信息载体，通常是绩效考评指标的主要信息来源，但由于财务报告数据的主要根据会计准则编制获得，与管理人员的实际业绩往往存在偏差，因此在绩效考评中，将财务报告转化成为“管理报告”就十分必要了。本文通过分析财务报告和管理报告中企业业绩指标的差异，从实际操作角度提出财务报告向管理报告转化应考虑的具体因素。
一、财务报告和管理报告概念的提出
财务报告是指企业对外提供的反映企业某一特定日期财务状况和某一会计期间经营成果、现金流量的文件。本文中的管理报告泛指企业对内提供反映企业某一经营周期经营成果，以及其企业内部各项管理工作成果的文件。管理报告通常没有固定的格式，各个企业根据自己的需要编写，一般结合企业的发展战略、工作计划的执行情况展开。
二、财务报告与管理报告的区别与联系
财务报告和管理报告中的指标都反映了企业经营和管理的成果，是绩效考评指标的数据来源。由于财务报告能够反映企业某一特定日期财务状况和某一会计期间经营成果、现金流量，能够较为全面反映企业财务和经营方面的信息，因此财务报告提供的数据和比率通常被用于绩效考评的业绩指标来源。但是，有时候会发现财务报告的数据与企业实际的经营情况并不完全一致，无法准确客观地反映企业和员工实际的业绩情况。这个如果以财务报告额数据和比例计算的指标作为绩效考核的依据，可能会得出不恰当的结论，影响绩效考核的效果和作用，此时管理报告的数据就显得十分关键。
财务报告和管理报告都是企业运营和发展状况的书面记录，但二者又是不同的。首先，使用对象不同。财务报告的使用者主要是是企业外部，即企业的投资人，债务人和主管部门等；而管理报告的使用者主要是企业内部，即企业的主要决策者和管理者。其次，使用目的不同。财务报告是按照企业会计准则编制的，即企业某一日期财务状况和某一会计期间经营成果、现金流量，主要向企业外部相关人员提供企业的财务信息；管理报告则主要反映企业某一经营周期经营成果，着重反映企业发展战略和工作计划的执行情况，主要向企业内部管理人员提供改进管理的相关依据。再次，确认和遵循的原则不同。同一个交易或事项，可能得出不同的结果，造成财务报告与管理报告的数据不一致，进而计算的指标也不同。最后，报告涉及的考核期间不同。财务报告是根据企业会计准则的基础假设编制的，涉及的日期通常是公历年末、月末，涉及的期间一般的是公历的年、半年、季度、月份；管理报表主要是根据企业经营周期的工作计划阶段编制的，没有特定的标准，主要根据企业的实际需要确定。
虽然财务报告与管理报告存在差异，但是财务报告与管理报告又是紧密联系的。财务报告是编制管理报告的基础。管理报告在财务报告提供数据的基础上，结合企业自身的实际情况和管理需要进行调整后，能使报告的数据与企业的实际经营和管理情况更加吻合。
三、转化过程中应关注的要点
如前所述，财务报告与管理报告的差异主要源于确认原则和核算期间的不同，因此财务报告转化为管理报告过程中应主要关注以下两方面。
1.确认原则不同产生的差异
（1）调整财务报告中未确认的收益
库存充足时如果产品销售价格预计增长可能给企业带来收益增加，由于谨慎性原则的影响，财务报告中不确认这部分收益，但是转化为管理报告时可以考虑这部分潜在收益。同理，已签订采购协议以较低价格购入的原料，如果市场价格预期上涨，也意味着可能给企业带来收益增加，财务报告中不确认这部分收益，转化为管理报告时也可以考虑这部分潜在收益。
企业存在或有收益时由于谨慎性原则的考虑，财务报告一般不予确认，在转化为管理报告时可以考虑这部分潜在收益。
（2）调整财务报告中未确认的损失
材料或服务的采购成本预计增长可能导致企业损失增加，根据历史成本性原则，财务报告中不确认这部分潜在损失，但是说明企业采购管理方面存在问题，转化为管理报告时应该考虑这部分潜在损失。
根据企业会计准则的相关规定，期末时应计提资产跌价准备或减值准备，但在实际中，财务报告编制报出时企业往往无法获得准确的市价格信息，可能导致不能足额计提资产跌价准备或减值准备，转化为管理报告时应考虑考核期间的实际的市场价格，进行调整。
2.核算期间不同产生的差异
按照企业会计准则规定，财务报告对于经营成果、现金流量核算的期间为公历的年、半年、季度、月份。但在大多数企业中，生产经营周期与公历是不一致的，通常需要跨越公历年度。对于周期性、季节性明显的生产企业，不同的季度、半年度的财务报告的数据差别比较大。转化为管理报告时应按照企业的经营周期对财务报告的数据进行调整。尤其是对于生产周期大于一年的大型制造企业，财务报告转化为管理报告时应注意按照完整的生产经营周期对财务报告的数据予以汇总和调整，这样才能保证管理报告更加客观、准确的反映企业生产经营的实际情况。
四、结束语
财务报告与管理报告是企业经营管理的重要总结，是企业绩效管理的重要依据，是企业管理不可或缺的重要信息载体。针对财务报告和管理报告的不同，做好财务报告向管理报告的转化，产生最符合绩效考核工作需要的数据和指标，我们才能真正发挥绩效管理工作的作用，进而提升企业管理水平，推动企业的发展和进步。
管理员绩效考核报告篇（2）
【关键词】
审计质量；绩效考核；指标；优化；考核制度
审计质量是审计工作的生命线。随着社会经济的快速发展，对审计工作和审计质量也提出了新的更高的要求，如何在新形势下更好地全面提升审计质量，合理、公正的绩效考核指标设计成为重中之重。本文以靖边县审计局为例，分析了靖边县审计局绩效考核制度的设计不足之处，提出了优化策略，为做好本单位审计工作，提升审计质量进行了有益的探索。
一、本单位的绩效审计指标设计概况
绩效管理受到多方面因素的影响，包括战略愿景、人力资源、领导决策、激励奖励、组织控制等，作为政府部门的靖边县审计局工作绩效同样受到上述因素的影响。下面运用关键绩效指标（KPI），对影响靖边县审计局工作绩效的关键指标进行了提炼和归纳，并将其转化为可量化或可行为化的指标体系。对评估指标实行百分考核制，设立工作任务完成情况，工作质量情况、审计综合业务考核3个一级指标，另外对审计成果及获奖情况实行加分制。
1、工作任务完成情况工作完成情况分值为35分，主要对各科室完成年度工作计划、绩效审计、计算机审计等任务进行考核。
2、工作质量考核工作质量考核分值为60分，主要从日常审计报告审理差错登记考评、年终考核（各科室在年度全部审计项目中随机抽取3个审计项目对其审计质量进行检查考评）两个方面考评，并细化至审前准备、实施、报告、处理、终结5个阶段21项步骤。
3、审计综合业务审计综合业务考核分值为5分，主要考核各科室审计结果公告、编写AO应用实例和计算机审计方法、建立计算机审计项目数据库等活动。
4、审计成果及获奖情况审计成果及获奖情况实行加分制，例如就报告中相关问题向司法机关、纪检部门、主管部门移送；审计结果被县人大、县政府采用并制定相关制度和办法的；审计报告被县委、县人大和县政府领导批示的；县委、县人大和县政府召开专题会议研究落实审计意见和建议的；获省、市优秀（表彰）审计项目的。
5、考评结果的应用通过各项指标的考核，评估结果与个人表彰、奖励、晋升、晋级挂钩，并通过内部通报、向被审计单位反馈等形式予以公开，对绩效评估不合格的启动问责程序，充分发挥绩效评估和考核对提高审计质量的作用。
二、本单位绩效考核体系存在的不足
靖边县审计局绩效考核制度的设计起到推进作风建设、改进审计管理等方面的导向作用，促进绩效审计全面升级和审计工作全面转型，在更高的目标上对审计工作有了更大的突破。但也存在以下问题：
1、绩效考核的评估主体结构不够合理全方位的质量控制未建立良好的运行机制，由于审计业务的特殊性，有些审计人员对任务、职责不明确，未各司其职、各负其责，制度没有充分调动各类人员的积极主动性。制度的设计未结合工作实际而制定全面质量控制的政策和程序，并采取相应的措施。
2、绩效考核指标有待优化绩效考核制度设计注重业务流程考核，没有全面考虑审计人员的专业胜任能力和遵守职业道德等指标，并且未对审计人员的后续教育与业务素质进行考评。某些指标的设计偏松，而另外一些指标又偏紧，这导致组织内部造成不公平。绩效考核的指标设计应全面考评审计人员综合素质。
3、绩效考核制度需要健全制度是管根本、管长远的有效手段。对于靖边县审计局来说，其绩效考核制度主要以考评程序和奖惩办法为主。但是其考核的信息公开、群众参与、持续改进等制度并没有进一步建立或健全。因此，需要从根本上尽快建立健全相关考核制度，才能起到有效的绩效审计考核作用。
4、绩效考核过程渗入个人偏见因为审计人员的个体差异（比如年龄、性别等个人特点方面的差异），会影响到考核者对他们的评价，甚至导致他们得到的评价大大偏离实际工作绩效。此外审计人员过去的绩效状况可能会影响到当前所获得的绩效评价水平。比如，考核者可能会全面高估过去绩效评价低的审计人员的绩效改善状况，而将一位高绩效审计人员的绩效下滑程度看得严重。当被审计人员的变化缓慢时，考核者可能对之并不敏感。
三、优化绩效指标，完善考核制度的对策建议
绩效考核，也可以称之为绩效考评、绩效评价，是对绩效结果进行衡量、评价和反馈的过程。通过科学的绩效考核设计，可以极大的提高工作效率和员工素质。
1、建立多元化的考核主体结构面对“由谁评估”的问题，应广泛集中智慧，充分调动各方面的资源，更好的提高审计质量。因此，靖边县审计局考核的主体不应当仅包括法规科，还应当包括被审计单位和上级部门。由于审计实行地方和上级“双重”领导，其独特的地位，对考核占有相当大的影响力，为推进靖边县审计局绩效考核的科学性、权威性，应当将上级部门的意见纳入考核当中。
2、完善考核指标，提高审计人员的专业胜任能力首先，靖边县审计局绩效考核指标要增添专业技能（如何完成任务）和行业知识（在完成任务中学到了什么）指标。这样才能保证审计的质量。其次，靖边县审计局绩效考核要关注完成审计项目的数量、质量，从多层次、多方面完善考核指标。
3、健全考核制度良好的绩效考核体系需要很多考核制度的支撑。靖边县审计局绩效考核体系需要建立健全以下考核制度：一是建立全面质量管理制度。为确保靖边县审计局的所有审计业务都是按照有关审计规范执行，包括人员管理、项目管理、规范管理、计划管理和责任管理等内容。二是建立全过程质量管理制度。对每个审计项目，应从业务安排到审计报告出具全过程的质量管理，包括选择和确定审计项目——计划——准备——实施——报告——后续工作等各个环节。项目审计的组长应当在审计全过程中运用全面质量管理的制度考核。三是审计机关的分级质量控制。按照审计的相关法律、法规，各级审计人员各司其职，明确审计职责。
构建绩效管理体系不是一次性工程，而是一个往复循环的过程，通过科学的监测、评价和反馈，实现组织绩效的持续性改进。特别是作为服务部门的靖边县审计局，只有立足工作岗位实际，明确规范岗位职责，设计科学合理的绩效管理流程，才能最大限度激发审计人员的工作积极性，提升靖边县审计局的工作效率和质量。
管理员绩效考核报告篇（3）
一、思想、学习方面的情况： 人力资源管理部门是履行人事管理职能的关键部门，我深感责任重大，我始终抱着认真踏实的工作态度，工作上有强烈的工作责任心，处处以大局为重，工作能吃苦耐劳，经常加班加点，从不计较个人的得失。处事坚持原则，公道正派，能严格遵守组织人事纪律。能关心同事，处处以身作则，部门全体人员团结一致，保持了良好的工作风貌。 人力资源工作的政策性、原则性强，一年来，我一直坚持边工作，边学习，学习了人力资源管理的知识，学习了有关干部人事制度改革和五项机制创新等方面的文件精神，学习了劳动保障行政执法的有关法律、法规等内容. 通过学习和工作的实践，一年时间人力资源的工作，我感觉到收获很大，自己得到了锻炼，业务能力和执行政策的水平也有了提高。
二、04年完成的主要工作情况：
（一）积极推进绩效管理工作： 绩效管理对公司各项工作的开展起到导向的作用，关系到员工的切身利益和公司目标任务的完成，我深感绩效管理工作的重要性，在推进绩效管理过程工作中，倾注了大量的时间和精力，对绩效数据反复测算分析和研究讨论，完成了绩效管理实施细则的制订和修订工作，在绩效基数核定和考核方法等方面，打破了以往一些传统做法。 按照考核程序，认真组织开展绩效考核工作，每月组织对公司各部门绩效的完成情况进行考评，并根据考核结果核发绩效工资；组织开展了公司员工的年度考核和结果评定工作，依据员工年度考评结果，对连续两年被评为优秀的员工晋升岗位工资。
（二）、整合员工队伍，优化人力资源配置方面： 根据业务发展、营销渠道建设、市场竞争的等需要，不断整合和调整员工岗位，全年共对185名员工进行了岗位调整，选拔7名员工任恢复支局的支局长。 在实业划归主业的改革中，认真细致地做好划归人员的岗位设置工作，组织进行竞争上岗、考核上岗工作，对73个划归人员进行了岗位调整，保证了改革中员工队伍的稳定。
（三）、规范劳动用工方面： 认真开展劳务用工的清理工作：由于各方面的原因，劳务用工情况比较复杂，劳务工的清理，关系到劳务工的切身利益，关系到员工队伍的稳定，在实施劳务工的清理中，做了大量的细致的具体工作，妥善解决了清理规范劳动用工中出现的各种矛盾和问题，确保了工作的平稳和衔接，04年已共计清退劳动用工127人，对现有使用的劳务工，也还将进一步的清理规范，后勤工作将实行社会化管理。 做好多经员工的劳动关系规范的工作，制定了的具体实施方案，积极宣传上级公司的文件精神和要求，慎重地处理涉及员工切身利益的事情。 严肃工作纪律和各项规定，对问题突出的员工，及时进行批评教育，发出书面整改通知书，要求限期整改，并严格考核。 加强劳动合同管理和定员编制工作，组织做好了国有员工劳动合同的重新签定工作，按照省公司定员编制指导标准，进行了大量的定员编制测算工作。
（四）、开展教育培训方面： 组织开展第三轮职业技能鉴定工作和岗位技能认证工作，全年组织完成了八个专业的技能鉴定培训和鉴定考试工作，生产岗位持证上岗率达到74%，超过了上级公司70%的指标要求。组织开展了大客户经理、社区经理、综合维护的岗位的技能认证工作；抓好员工岗位技能培训工作，全年组织开展各类培训58期，全员培训率达到89%。 注重培训师资队伍的建设，挑选了一批技术业务过硬、思想素质高、热心教育培训工作的骨干员工组成公司兼职教师队伍。
（五）、离退休管理方面： 做好离退休人员的日常管理工作，每季度组织召开一次退休人员片组长座谈会，通报公司的发展情况，宣传有关离退休人员的政策，了解离退休人员的生活及思想情况，解答退休人员提出的实际问题，维护退休人员队伍的稳定。 坚持为离退休员工做好服务工作，关心离退休员工的生活，在春节、中秋等节日，组织开展对离退休员工的节日慰问工作；对重病、住院离退休员工，及时进行探望。 另外，还做好了退休人员的手续办理工作。
三、存在的问题和不足。 工作的方式、方法还有待在工作中摸索和改进，人力资源管理的知识掌握的还不够，还需在今后加强学习，不断提高。
四、05年工作思路： 新的一年，人力资源管理工作，将面临新形势、新任务，工作的要求会更高，我会加倍地努力工作，我有信心，把人力资源工作做得更好，以下是我05年的工作思路：
·如何写述职报告 ·个人述职报告范文 ·新员工述职报告 ·教务主任述职报告
·评职称述职报告 ·新教师述职报告范文 ·村干部述职报告 ·销售述职报告
·财务述职报告 ·教育局长述职报告 ·班主任述职报告 ·高级教师述职报告
（一）、加强人力资源自身的建设。
要进一步转变观念，改进工作作风，工作上必须严谨细致，要经常深入到基层、班组，多了解、多、多沟通情况，要努力学习现代人力资源管理的理论，创造性地开展工作，要强化一切为市场、为基层、为员工服务的理念。
（二）、要提高绩效管理的水平： 绩效管理工作要在实践中不断改进和提高，05年的绩效管理方面思路是：要加强绩效的全过程管理，要优化绩效管理的程序，充分利用绩效管理的IT应用平台，加强绩效的沟通与反馈。在制定05年的绩效管理实施细则中，要突出业务收入、服务质量指标的考核，防止业务流失，提升电信服务满意度；绩效工资的分配要进一步体现向贡献大的岗位和技术业务骨干员工岗位倾斜。
(三)、要加强员工队伍建设 要把品德、知识、能力和业绩作为衡量人才的主要标准，建立一支高素质的核心员工队伍，以适应激烈的市场竞争。要加强岗位管理工作，继续贯彻竞争上岗的机制，合理地调整员工岗位，不断地优化调整人力资源配置。
（四）、要加强用工管理。
要制定合理的定员编制实施方案，为加强劳动用工提供依据。要加强劳务用工管理，严格按照规范使用劳务用工。要切实提高劳务用工的质量，通过加强培训和考核，提高劳务工的技能水平。要重新制定劳务工管理办法，规范劳务工的管理。
（五）、要强化员工培训工作。
要通过培训需求的调研，有针对性的制订培训计划和实施培训。进一步改进培训方式、方法，要根据不同情况，采用不同的培训方式。要加强培训效果的评估，努力提高培训的效果。 要继续抓好员工的岗位技能认证和职业技能鉴定工作，提高员工的职业化水平。
管理员绩效考核报告篇（4）
忽视绩效管理的理念，简单追求表格设计
在企业操作绩效管理的时候，包括人力资源经理在内，从高层领导到中层干部，很少有人认真研究过绩效管理的理论。绩效管理到底是一个什么东西？它能给企业带来什么好处？系统化的绩效管理是什么样的？企业应该如何来操作才是规范的？操作绩效管理的过程中企业应该注意什么问题，避免哪些误区？对于这些理念性的东西，企业的各级管理者并不关注，既没有主动去学习，也没有人组织。于是，绩效管理这个被称为“管理者的圣杯”的思想最后就沦落为“填表打分”的下场。
由于没有系统学习研究绩效管理的理论，各级管理者，包括一把手，都把绩效管理等同于绩效考核，认为所谓的绩效管理，就是制作考核表格，然后在规定时间下发，在规定时间回收，等表格统一归档到人力资源部，由他们做一个简单分析，在经理办公会上公布一下，再把考核结果应用到员工的工资调整上，就OK了。
这里，绩效管理理论是个大西瓜，而表格设计则是一把小芝麻。企业丢了绩效管理理论学习这个“大西瓜”，却抱着绩效考核表设计这个“芝麻”津津乐道，“不错，表格设计得很好，这次肯定能把员工的绩效考核出来了。”
请问，员工的绩效是管理者考核出来的吗？管理者在考核表格上打个分就能让员工产生绩效了？员工的绩效就能得到提高了？这个想法是不是太天真了？难道你手里的笔为神笔马良所赐？恐怕不是吧？
所以，请持有这种想法的管理者思考一个问题：到底员工的绩效是怎么来的？是管理者考核出来的，还是在管理者的支持帮助下，通过把员工的工作与组织的目标联系起来，由员工自己创造的？
忽视对组织战略目标的贡献，简单追求职责考核
绩效管理的作用到底是什么？或者说，我们操作绩效管理的目的到底是什么？为什么绩效考核这么难做？经常流于形式，经常费力不讨好，经常引起经理、员工的反感，遭遇他们的消极抵抗，企业还是要做这个事？
说白了，一句话，就是绩效管理是嫁接组织的战略目标和员工职责的最有效的工具，组织的战略目标制定出来了，但是那些目标不能只是贴到墙上，飞在天上，它们最终是要落地的，而使它们能够有效落地的工具就是绩效管理。
绩效管理就像是架在组织目标和员工之间的一座桥梁，把企业和员工紧密地联系起来，通过对战略目标的分解，先分解到部门，进而分解到具体承担任务的员工，使每个看起来有“三万英尺高度”的战略目标最终转化成为每个员工的具体行动，形成整个公司所有员工的联动。
而我们很多企业在操作绩效管理的时候，并不是这样做的，这些企业在设计绩效考核指标的时候，把每个人的职责作为重点，认为只要考核了员工的每项职责，就是能达到目的了。于是就衍生出来了工作计划考核、工作职责考核、临时任务考核等等形式。
这里，组织的战略目标及其分解是个大西瓜，而工作职责考核一把小芝麻，企业丢弃了战略目标分解这个大西瓜，抓住了一把工作职责、日常行为规范的小芝麻。
于是，导致的现象是，员工的绩效考核结果很好，而组织的绩效却没有明显的提高，甚至效益下降了。很多管理者对这个问题还存在困惑，经常问一些这样的问题：“为什么员工的考核成绩很好，而企业的效益不见增长，是不是绩效考核这个工具不好？”
各位管理者，不是工具不好，是你的思想没有转变，考核到底是为什么服务的，这个问题你没有搞清楚。
所以，请持有这种思想的管理者思考这样一个问题：绩效考核到底是为什么服务的？是为监督员工的工作，还是为实现组织的目标？
忽视绩效管理的改善功能，而单独强调扣罚功能
绩效管理的根本目的在于改善员工的绩效，进而改善组织的绩效。正如上面所谈到的那样，绩效管理是为组织目标的分解落实服务的，而通过分解组织的目标，形成每个员工的绩效指标。在这些指标的指导下，员工在管理者的帮助支持下，不断获得知识、经验、技能的增长，进而达到实现所承担指标的能力。
企业在制定员工的绩效指标的时候有一个指导原则，就是“让员工跳起来可以够得着”，而不是设计成让员工累死也完不成，或者员工不需努力就可以轻松完成。在这个原则的指导下，绩效管理的理念强调管理者与员工是合作伙伴关系，管理者要帮助员工去提升能力，完成指标。
不是说指标下达给员工，管理者就轻松了，就可以喝茶看报悠然自得了。因为每一项绩效指标都不是独立存在的，都需要涉及到很多的部门和岗位，员工在完成绩效指标的过程中也可能碰到很多的困难和障碍，这些困难和障碍是员工自己无法排除的，那么，这就需要管理以员工绩效合作伙伴的身份，以员工的支持者和帮助者的身份出面，帮助员工协调资源，排除困难，提供支持，最终达到帮助员工改善绩效的目的。
而现在很多企业的绩效管理并不是这样操作的。很多企业在设计绩效指标的时候忙得热火朝天，一派繁荣景象，当指标确定下来，各级管理者就又回到原来的轨道，继续按照原来的工作习惯进行管理，有的管理者甚至陷在具体的细节当中不能自拔，根本无暇顾及员工的感受。既不对员工提供支持，也不对员工进行阶段的检查，更不能对员工的表现进行反馈，管理者对于员工绩效改善所发挥作用的可提升空间太大了。
这些管理者认为，所谓的绩效考核就是对干得不好的员工进行扣罚，对他们形成威慑，“平时我不去管你，等考核的时候我和你旧账新帐一起算，看到时候你怎么办？”他们把绩效考核当成了对员工进行扣罚的工具。
这里，帮助员工改善绩效是个大西瓜，而对员工进行扣罚，对员工形成压力是一把小芝麻，管理者丢了绩效改善这个西瓜，却抓了一把扣罚之类的小芝麻。
所以，请持有这种思想的管理者思考一个问题：作为管理者，你的作用是什么？你是如何理解管理这个概念的？是与员工一起，帮助员工成长，通过员工完成工作，还是作为员工的监工，他们不努力的时候就抽上一鞭子，训斥一通，以体现你作为管理者的威严？
忽视重要工作的考核，而简单追求量化
在进行目标分解，确定员工的指标的时候，有一些工作是无法量化的，至少是无法明确量化的，比如，撰写市场分析报告，这个工作就是无法明确量化的。但是，对于市场分析员来说，这又是一个非常重要的工作，虽然无法明确量化，依然要考核。
为了达到可考核的目的，很多企业都剑走偏锋，谁说不能量化？我就能办到。于是他们在考核标准里这样设计，“市场分析报告在7月31日前完成，延迟一天扣5分，延迟6天及以上此项得分为0分。”如此这般，把这个难以量化的考核项搞定了，使之成为可以考核的项目。
那么，我要问一个问题，请问，这样的考核标准有意义吗？10页纸可以成为一个报告，1页纸也可以成为一个报告，你到底是让员工在7月31日前交一份1页纸的报告呢，还是交一份10页纸的报告？
对于这个工作，到底是报告的质量重要呢，还是时间期限重要呢？
类似的考核项还有，工作计划完成率，不是不好量化吗？我把这个月度或者季度的工作全部打包，统一定为工作计划完成率指标，比如说工作计划完成率为90%。那么，假设一个员工这个月的工作计划有10项，其中有1项是相当重要且难以完成的，如果完不成将对组织的目标产生较大的影响。而员工知道目标值是90%，也就是说只要完成9项工作即可，于是他舍弃这一项难以完成的工作，把其他9项工作都按时完成了，员工的考核成绩是100分，而组织的目标却因员工没有完成的那一项工作受到了很大的影响。请问，这样的考核意义何在？
其实，对于不能量化的工作我们也有一些办法设定标准的，可以细化、转化、流程化。比如市场分析报告这个工作，可以细化为要求一个什么样的框架，每一部分写什么内容，要哪些数字支持，形成什么分析结论，等等。这些工作需要管理者和员工进行细致的沟通，达成一致。最后考核的时候，只要可以找到证明对结果进行验证就行。毕竟，量化不是考核指标制定的根本标准，可验证才是。
所以，请持有这种思想的管理者思考一个问题：绩效考核到底要做什么？是改善工作还是走过场？是“电话响三声之内就接起”重要呢，还是“电话沟通的质量”重要？
忽视过程沟通，一味强调填表打分
很多企业在操作绩效管理的时候，经常只有两个步骤，一是制定考核指标，一是到一定时间的填表打分，而完全忽略绩效周期内的沟通，使得绩效管理系统沦为填表打分的形式主义。
管理员绩效考核报告篇（5）
二、机管局绩效管理的目的
通常企业根据不同的现实情况和需求来确定运用绩效管理系统的目的，归纳有三：一是战略目的。绩效系统将员工的工作活动与组织的战略目标联系起来，通过系统的作用提高个人和组织的绩效，从而实现组织的战略目标；二是管理目的，组织在多项管理决策中都要使用绩效管理信息（尤其是绩效评价的信息），通过对员工的绩效表现给予评价，并采取相应的奖惩以激励员工，绩效结果也是人力资源管理决策的重要依据；三是开发目的，绩效管理的过程能够让组织发现员工存在的不足之处，以便对他们进行针对性培训，从而使他们能够更加有效地完成工作。机管局的绩效管理则是强调开发目的，一是提升机管局员工的才能及表现，并予以肯定；二是以公平、客观判断为推动力；三是协助员工了解自己的优点，并克服缺点，从而不断成长改进。
三、机管局的绩效管理流程绩效管理
包括绩效管理的基础性工作（目标管理和工作分析）、指标设定、计划实施与管理、考核反馈和结果应用等环节。香港机管局的绩效管理是一个封闭的流程，包括企业、部门、个人的目标管理设定，年度表现监控，表现评估等六个环节，通过填写“绩效考核报告”的形式完成，员工按照自我考评主管填写报告员工和主管讨论提交领导加签四个步骤完成。推行绩效管理有两项重要的管理前提，即目标管理和计划管理。没有目标管理和计划管理也就没有绩效管理。所谓目标，就是“做什么”，所谓计划，就是“怎么做”，然后才是“考什么”。从目标出发，有计划地对绩效过程实行管理，才能把握绩效管理的思想。绩效管理的重要思想是“考什么做什么，反之做什么考什么”，而现实中考核经常走入“有什么考什么”的误区。香港机管局相当重视目标的设定，首先是确定业务的优先顺序，然后明确工作方向和所期望达到的成果，并强调提升团队合作精神、改进员工的个人绩效，澄清和明确组织和个人的期望；将员工的个人贡献与机管局的整体成功紧密联系在一起，最后确定具体的表现标准。
四、机管局的绩效考核报告
从绩效考核报告的总体结构来看，整份报告以年度为考核周期，考核报告分为两个部分。第一部分为工作表现考评，被考核人员须列出过去12个月的工作表现并自评，直接上司对被考核人员的工作表现及个人素质评分。个人素质又区分为专业人员/经理层和支援人员，体现了工作岗位的差异性要求。第二部分为整体工作表现检讨，被考核人员对过去一年的工作表现提供额外补充信息或对直接上司的考评提出意见。直接上司总结被考核人员的整体表现、需改善的地方及培训需要。
五、机管局的绩效指标体系
1.机管局绩效指标（1）财务指标：税前利润：根据已通过核准的税前利润预算上下浮动。（2）非财务指标：①安全指标：机场综合安全指数（以旅客每年的总量为基数，度量员工及旅客受伤人数）。以2013/14的机管局安全目标为例②服务质量指标。③业务发展指标。④三跑道系统指标。⑤员工/企业管治及保持公众形象指标。⑥可持续发展指标：成为全球最环保机场和世界级航空枢纽。2.部门级绩效考核指标以建筑工程部为例，该部门为香港机场管理局的二级部门，约160人，主要负责香港机场范围内工程项目从总体规划、项目采购管理、设计管理、施工管理、成本管理和项目验收及移交的全过程管理。现阶段主要负责中场范围发展计划工程和三跑道系统的环评工作。部门级绩效指标：（1）成本预算管理（权重20%）：达到“物有所值”及预算目标。成本管理从项目启动阶段开始，贯穿设计、采购和施工阶段全过程，并根据每个阶段的工作重点控制关键点进行管理。具体如下表：（2）风险（权重10%）：管理危机以达到项目目标。（3）服务质量（权重15%）：达致高服务水平及提供优质旅客体验。（4）工期（权重20%）：达致最早完工。（5）人力资源培训（权重15%）：员工专业资质的获取和接班人计划。（6）第三条跑道项目目标达成率（权重20%）：按时间进度完成融资、环评和设计。3.员工级绩效考核指标（1）部门的指标分解（2）依据个人岗位工作职责提炼6～8项工作任务。4.外包服务供应商绩效考核指标外包服务供应商以监管报告书的形式进行绩效管理，该报告书由服务承包商连同项目经理完成，实行项目经理负责制。绩效考核指标以工程项目绩效考核为例。
六、绩效考核主体与考核周期
绩效考核的主体有很多。当前，全方位评估的方法（360度考核）尤为盛行。事实上，上级评价下级是最有效最具操作性的评级方法。管理的原则是上级支持下级，下级向上级负责，上级可以越级表扬但不可以越级管理，下级向上级负责。只有上级才能更直接更准确的定义下级的工作。绩效考核需要有明确的目的，清晰的标准和完整的体系，更需要有效地执行。而执行的关键是责任的承担。各层级责任制的缺失是制约绩效管理制度的根本。香港机管局实行上级评价下级的方式，就是通过强化考核责任主体，加强责任承担意识，是贯彻落实层级负责制的最佳典范。就考核周期而言，一般分为月度考核、季度考核和年度考核。绩效管理是一个长期不断的管理过程。通常来说，管理周期越短，考核力度越大，越是有利于发现管理问题，从而改善员工的行为。但管理绩效行为的改善也伴随管理成本的支出。如何把握好“度”的问题，以达到绩效有效性与管理成本的平衡是一个永恒的命题。香港机管局实行年度考核周期。
七、绩效考核结果的强制分布和运用
从机管局的绩效考核报告中，我们可以看到，对于考核等次，没有限制各等次的人数比例，仅对单项指标进行独立评分，不实行总分累计后分数“大排队”，体现了对事的评价。而年度的综合评价则会有一个对人的概括性评价，强调的是自己跟自己比。其次，是对考核结果的运用更多体现在被考核者的培训需求和个人职业发展上。通过分析各项目指标的考核的结果，了解不同的员工在工作方面的欠缺，并进行及时的反馈，使员工能够清楚地知道自己那方面做得比较好，那方面做得不好，而这些不好的地方，就是员工今后培训和发展的空间。
管理员绩效考核报告篇（6）
二、工作职责：
1、制订公司中长期人才战略规划：制订公司人事管理制度，总分公司人事管理权限与工作流程，组织、协调、监督制度和流程的落实。定期进行市场薪酬水平调研，提供决策参考依据；指导、协助员工做好职业生涯规划。
2、组织设计与变革：组织架构设计；组织权限分配与管理；价值链分析；组织重组与管理流程改造；岗位设置与配置。
3、工作分析：工作流程分析；KPI指标确定；工作环境评估；职务职能体系建立；职位说明书制作；工作规范管理。
4、人员配备：人员晋升渠道设计；内部流动模型；人-职匹配考核体系；人才梯队建设；企业核心人才库。
5、劳动关系：劳动合法性评估；劳动合同管理；劳动纪律制度；劳资协调机制；冲突管理；劳动保险系统；劳动安全与职业卫生。
6、招募选拔：招聘渠道选择；招聘面谈技巧选择；招聘方案设计；筛选策略选择；面试与甄选方法确定；招聘题库设计；人才甄选；录用与管理制度建立。
7、素质测评：评估中心技术；情景模拟；结构化面试设计；员工素质普查；素质测评指标体系建设；胜任特征分析；职业能力及兴趣测评；性向测评；智力测评；价值观测评；情商测评。
8、培训与开发：培训规划与计划编制；培训需求分析与模式选择；各级各类人员的培训方案设立；员工职业发展与培训管理；培训资源管理；培训开发制度与效果评估；开发性工作模拟。
9、职业生涯发展：员工职业发展通道设计；关键员工职业生涯辅导；职业发展激励；员工发展潜能评估；关键人才储备计划。
10、人事风险控制：人力资源管理风险评估；授权监控系统建设；人事风险预警指标设定；信息沟通与反馈机制；人力资源管理危机反应机制。
11、绩效评估：绩效评估指标与权重确定；绩效评估标准与方法选择；部门业绩考评；分类人员考核；绩效评估结果的运用；绩效改善工具提供；绩效考评制度建立；综合平衡计分卡；工效挂钩的绩效模式优化；360度考评体系；企业高管人员绩效促进方案。
12、团队建设：员工满意度调查与分析；团队效率分析；员工心理与行为管理；团队领导胜任特征模型；学习型团队建设；团队目标管理；团队EVA绩效杠杆。
13、HRM成本管理：人力资源成本预算方案；人力资源管理成本分析与评估；人力资源价值成本分析与评估；成本效益衡量指标；成本控制管理；人力资源会计。
14、岗位评估：岗位参照模型设计；岗位分类与评定；岗位职等的确定；岗位评价因素设计与比较；岗位评价表的建立；部门权限设立。
15、薪酬设计：薪酬改善标准制定；薪酬策略与原则；行业地区薪酬水平调查；确定薪酬原则与策略；基于企业核心竞争力的薪酬模式确定；研究影响薪酬的各种因素，确定薪酬结构；确定薪酬等级；薪酬体系设计；薪酬模式选择；制订薪酬管理办法。
16、福利方案：综合福利方案设计；员工保险方案设计；补贴标准制定；福利计划与控制；员工辅助；弹利制度；企业福利改善措施。
17、长期激励计划：薪酬组合/薪酬包设计；长期激励模式选择；虚拟增值权方案；业绩股票方案；股票期权方案；储蓄-股票计划；EVA奖金计划；员工持股；管理层收购。
三、人力资源部岗位设置与职位说明
1、有关任职资格的名词解释：
专业：对专业工作有比较深入的理解，熟悉实际工作环节和工作流程，了解相关法律规范和政策，与外部工作单位有比较良好的合作关系
能力：具有较强的实际组织力、协调力和计划力
兴趣：对专业工作有浓厚的兴趣
心理状态：心理成熟、稳定，态度认真、踏实，富有社会责任感和工作责任感
2、岗位设置及职位说明书：
招聘主管职位说明书
工作代码：AUCMAHR-00
职位名称：招聘主管所属部门：人力资源部
级别：（略）薪资范围：（略）
职位说明：在了解公司各部门人事需求的基础上，按照人力资源招聘计划和职位说明书的具体要求，组织人员招聘公告、测试、面试和初审工作。
工作联系：上报对象：主管招聘与培训业务的经理助理
监督对象：招聘助理
合作对象：本部门各分管主管和其他部门经理与主管
外部联系对象：外部求职网站、人才交流中心、招聘机构和高校就业指导中心以及各类招聘广告媒体等工作职责：
1、了解人事需求
（1）按照公司人力资源计划，向各部门经理与主管了解人事需求
（2）进行人事需求汇总，并提出外部招聘意见
（3）将需求汇总和建议上报主管经理助理
2、制订招聘计划
（1）确定招聘时间和最后上岗时间
（2）确定合适的招聘媒体和招聘渠道
（3）拟定初试、面试方式及内容
（4）拟订招聘日程安排：
A、招聘公告；B、接受应聘简历；C、审核简历；D、通知初试；E、安排初试；
F、通知面试；G、组织面试；H、面试结果分析与审核；J、入职人员名单确认；H、通知上岗；I、确认上岗人员和时间
（5）上报招聘计划
3、制定招聘预算计划
（1）按招聘计划制定招聘预算
（2）向主管经理助理上报预算计划
4、计划确认后，及时向公司所在地人事行政部门申报招聘计划
5、组织招聘初试和面试工作
（1）与相关职能部门确定初试内容，并共同组织初试测试
（2）汇总分析初试结果，并与有关职能部门确认参加面试名单
（3）将初试结果和分析以及建议上报主管经理助理
（4）在面试名单正式确认后，面试通知
（5）筹备面试准备工作，配合面试评审小组开展面试工作
（6）配合面试评审小组整理和分析面试结果
6、在入职名单确认后，入职通知
7、及时跟踪被通知人员，确认最终到岗人员和时间，并通知各职能部门和培训主管
8、参与公司人力资源计划的制定，并提出建议
9、搜集外部信息
（1）与招聘网站、人才交流中心、猎头公司确立良好的合作发展关系，相互共享信息
（2）了解外部招聘媒体情况，并对其有效性进行评估
任职资格：，全国公务员共同天地
工作规范：劳动法、相关地方人事和用工条例、职员手册、招聘管理工作规范
培训主管职位说明书
工作代码：（略）
职位名称：培训主管所属部门：人力资源部
级别：（略）薪资范围：（略）
职位说明：在了解公司内部培训需求的基础上，依据公司战略发展计划拟订公司培训计划和职业发展计划，并按计划组织和开发各项培训课程，以达到公司的目的和职员的期望要求。
工作联系：上报对象：主管招聘和培训业务的经理助理
监督对象：培训助理
合作对象：本部门各分管主管、其他部门经理与主管和授权讲师
外部联系对象：外部培训机构、顾问公司、高校培训中心、外部培训学院和MBA等专业
学位教学点
工作职责：
1、了解公司培训需求
（1）调查和了解公司部门和职员培训需求
（2）与调配主管共同开发职员职业发展计划
（3）按照公司战略发展计划了解公司不足，并进行培训需求调研
（4）汇总需求，提出建议，并上报主管经理助理
2、制订公司培训计划
（1）按照公司战略发展计划和年度性工作计划，以及内部培训需求，制定年度培训计划
（2）按照公司半年度工作计划和培训需求调整制定半年度培训计划
（3）依据半年度培训计划和公司月度工作计划制定月度培训计划
（4）将各种培训计划分别及时向主管经理助理上报审核
3、制定公司专项培训计划
（1）按照公司战略发展计划和业务调整需要制定各类专项培训计划
例如团队建设、项目管理、职业认同和TPP等专项培训计划
（2）集团公司内、外部的双向交流计划
（3）及时上报主管经理助理审批，并报集团部门备案
4、制定培训预算
（1）根据各种培训项目的组织需要制定合理的培训预算计划，并留有8%~15%的机动富余
（2）上报预算计划
5、执行公司各项培训计划
（1）提前联系和确认培训师资、场地和时间
（2）与培训讲师共同备课
（3）培训通知
（4）安排培训需要的车辆、食宿
（5）布置培训会场，准备培训设备
（6）记录培训考勤
（7）作培训记录
（8）进行现场培训评估
（9）追踪培训作业
（10）登载个人培训积分
（11）分析培训评估问卷
（12）拟写培训总结，并上报
6、组织外部培训
（1）汇总培训需求，提出参加外部培训项目专题，并上报
（2）联系和接洽外部培训机构，商谈培训费用
（3）向外培人员所在部门的经理或主管征询培训意见
（4）知会相关外培人员，安排培训期间的工作
（5）办理参加外部培训内部审批程序，签定培训合同，并领取相应钱款和支票
（6）追询培训总结，公布后备案
（7）追询参加外部培训发票，报财务部销帐
7、培训工作汇总
（1）拟写专项培训总结，汇总每周培训工作
（2）进行月度培训汇总，提交工作月报
（3）进行半年培训汇总，提交工作半年总结
（4）进行年度培训汇总，提交工作年度总结
8、联系外部培训机构
（1）与外部培训机构建立良好的合作关系，相互共享信息
（2）定期了解主要培训机构和顾问公司的公共培训课程
（3）审核外部培训机构的专业培训资格
（4）评估主要外部培训机构的培训能力和效果
9、参与公司人力资源计划的制定，并提出建议
10、培训设备保管和使用安排
任职资格：
工作规范：培训工作管理规范、社会培训机构办学审批条例
绩效主管职位说明书
工作代码：（略）
职位名称：绩效主管所属部门：人力资源部
级别：（略）薪资范围：（略）
职位说明：按照职位、职务和职能标准，对公司职员（含部门经理以下）的业绩、态度、能力等内容进行考核，并提出培训、调配、提薪、嘉奖、教育和惩戒等建议。
工作联系：上报对象：主管绩效与薪资业务的经理助理
监督对象：绩效助理
合作对象：本部门各分管主管、其它部门经理与信息管理主管
工作职责：
1、构建公司内部绩效管理指标体系
（1）按照公司战略发展目标和计划，在主管经理助理的指导下，与其它各部门经理或主管共同确认考核要素的权重，合作制定各部门绩效考核指标体系。
（2）按考核要素和指标体系，编制各部门员工绩效考核表（一般分为日常、年度考核表、自我审告表和调配、晋升考核表等）
（3）按照考核指标体系和职务分类，将职员考核分为三类：一般职员考核表，主管人员考核表，部门经理以上考核表
（4）上报主管经理助理
2、考核和汇总日常绩效考核信息
（1）定期从各部门信息主管处获取职员的考勤记录信息
（2）定期从各部门经理或主管处获取职员工作成绩和进度的量化考核信息
（3）定期从主管副总处获取有关部门经理的工作业绩评估和考核信息
（4）汇总各项考核信息，拟写考核分析报告，并上报主管经理助理
3、汇总、核查各种专项工作绩效考核信息
（1）根据各项目运作进度，及时、连续地从各项目经理处获取项目内部职员的工作业绩评估信息
（2）进行专项调查，了解内部职员工作态度和情绪状况，记录调查信息
（3）汇总项目内的业绩考核结果，并就项目运作情况作简单分析
（4）将上述信息和分析报告上报主管经理助理
4、晋升考核评审
（1）根据人力资源部和主管部门的考察，确认被考核人员名单
（2）汇总其历年绩效考核结果，进行资历、资格和业绩的评审，并报送资格晋升委员会
（3）由被考核者的主管对其判断力、计划力、领导力和折中力进行评审，并填写晋升绩效表
（4）与被考核人员进行专题对话，并由其作自我述评
（5）选择现任较高级职位成员作为评比参照标准，进行相关指标比较和评审，
（6）拟写出考核报告，上报主管经理助理
5、绩效综合评审
（1）组织和指导各部门进行部门内年度综合评审，并发放年度综合绩效考核表
（2）组织各部门经理对本部门考核进行二次评审与调整
（3）协助评审委员会对公司绩效部门综合评审结果进行再审和评估
（4）公布评审委员会的最终年度绩效评审结果
（5）搜集和整理公司内部对年度绩效评审结果的反馈意见，并加以总结
6、与薪资主管参与制订和修改加班工资发放与奖金激励制度规范
7、协助调配主管共同了解公司职员的人岗适应情况
工作规范：公司人事考核规程、公司人事绩效考核工作规范
社会福利主管职位说明书
工作代码：（略）
职位名称：社会福利主管所属部门：人力资源部
级别：（略）薪资范围：（略）
职位说明：根据公司战略发展计划和公司实际状况，设想和制定公司职员福利规划，与社会保障部门建立良好关系，办理公司职员必备的各类福利保险。
工作联系：上报对象：主管绩效与薪资业务的经理助理
监督对象：社会福利助理
合作对象：本部门各分管主管和其它部门主管
外部联系对象：地方劳动、社会保障行政部门、地方社会保障管理中心、住房公积金管理中心、人才交流中心等
工作职责：
1、设想和制定公司内部职员的福利保险规划和年度计划
（1）根据公司职员福利保障制度和地方政府社会福利保险法规政策的要求，设想公司职员所能享受和必须具备的福利保障项目，并拟订福利规划
（2）面向公司内部职员作关于福利待遇的调查，将反馈情况综合后，加以合理考虑，并适当调整福利规划
（3）根据设想的福利规划，结合公司现实状况，分别拟订出政策性必备福利项目计划、职员奖励利计划和职员保障利计划
4、制订公司福利保险费用预算计划
（1）根据所设想的各类福利保险计划和公司职员工资总额，拟订年度福利保险费用预算计划
（2）将各类福利保险计划和年度福利保险预算计划上报主管经理助理
5、办理各项政策利保险
（1）凭公司证明在社会保险管理中心办理社会保险基金专户
（2）根据公司正式职员数量向社会保险中心投保失业保险、养老保险和基本医疗保险以及大病统筹保险
（3）根据公司正式职员数量，在公积金管理中心分别开设个人公积金帐户
（4）以上工作可以委托人才交流中心或公司代为办理
6、定期知会公司职员的个人保险情况
7、指导公司职员办理各类保险迁转和公积金使用等工作
8、具体安排和落实公司奖励利和保障利项目
例如：公司职员健身项目、交通费用报销、电话费用报销等等
工作规范：劳动法、失业保险条例、社会保险费征缴条例和北京医疗保险收缴规定，公司职员福利保险规范和公司福利工作管理规范
薪资主管职位说明书
工作代码：（略）
职位名称：薪资主管所属部门：人力资源部
级别：（略）薪资范围：（略）
职位说明：根据公司战略发展计划和公司实际状况，设计具有较强激励性质的职员薪资制度，并编制公司职员薪资计划，按工资计发周期提前向财务部报送工资计划，发放和管理公司职员工资。
工作联系：上报对象：主管绩效与薪资业务的经理助理
监督对象：薪资助理
合作对象：本部门各分管主管和财务部门工作职员
外部联系对象：地方税务部门，对口银行等
工作职责：
1、薪资调查
（1）了解公司职员对目前薪资状况的满意程度
（2）分析薪资调查，并作相关分析
（3）根据分析提出合理建议，并上报主管经理助理
2、参与制订和修改公司职员薪资结构、等级调整规划和方案
3、制定年度薪资计划，核算薪资预算总额，并上报主管经理助理
4、计发职员工资
（1）了解发薪周期内职员的绩效考核情况，核算奖金和加班费
（2）核算和扣除个人所得税款额
（3）根据工资计发周期和考绩及税额情况，及时安排月度工资计划
（4）上报主管经理助理审核
（5）报送财务部核算
5、草拟制订和修改加班工资发放制度
（1）与绩效管理主管合作调查加班工作情况
（2）在主管经理助理的参与下与绩效主管和其他部门经理、主管共同草拟加班工资发放制度规范或提出修改建议
（3）报送主管经理助理
6、草拟制订和修改奖金激励制度
（1）与绩效主管共同研究各种奖金激励制度
（2）共同调查现有奖金的实际激励效果
（3）在主管经理助理参与下，会同各部门经理或主管草拟奖金发放制度或提出修改建议
（4）整理意见，报送主管经理助理
7、协助社会福利主管核算年度福利保险预算
8、将各种信息及时报送给信息主管
工作规范：劳动法、个人所得税征缴条例、公司员工绩效考核管理规范、公司加班工资发放制度规范、公司奖金激励制度规范、公司薪资工作管理规范，全国公务员共同天地
人事主管职位说明书
工作代码：（略）
职位名称：人事主管所属部门：人力资源部
级别：（略）薪资范围：（略）
职位说明：根据公司战略发展计划和公司业务的实际需要，在绩效考核和专业审查的基础上，向人力资源经理提出公司内部人事调配建议，并具体落实和安排公司确认的职员调配计划，同时参与公司人力资源计划和公司职员职业发展计划的制定。
工作联系：上报对象：人力资源部经理
监督对象：调配助理
合作对象：本部门各分管主管和其它部门职员交流中心
外部联系对象：地方人事行政部门和人才中心
工作职责：
1、参与公司人力资源计划的制定
2、与绩效主管共同了解公司职员对目前工作职位的融合状况
3、就公司职员调配计划提出合理建议
（1）分析公司职员与现有工作职位的适应情况
（2）与培训主管共同开展职业发展计划制定工作
（3）综合以上信息，在分析的基础上提出合理修改调配计划的建议
4、接受职员调配申请
（1）接受职员主动调配申请，核实后，提出建议并上报人力资源部经理
（2）按照公司确认后的申请修改调配计划，并制定专项调配方案
5、执行调配计划
（1）按照调配计划，拟订具体调配方案
（2）拟写调配申请报告，并上报人力资源经理审批和批转
（3）报告批复后，将报告及时报送给调配人员所在部门主管（或经理）和调配接受方主管（或经理）审核
（4）批准后，报送业务主管副总经理审批，并附送调配申请报告
（5）调配方案批准后，知会调配人员，并进行专题谈话
（6）知会调配接受方主管，作好调配接受准备
（7）拟写调配总结报告
管理员绩效考核报告篇（7）
一、主要工作指标完成情况
（一）综合部1月管理费用指标：计划82.86万元，实际发生82.52万元，完成率为99.59%(未超支）。
序号
项目
计划费用支出
实际发生费用
偏差额
1
车辆维修保养费用
10000
18330.5
2020年欠款
2
车辆保险费
5000
15646.03
新A8KQ70
3
油料费用
10000
6882.35
4
招待费
10000
1732
5
差旅费
4000
本月未产生
6
工资（集团+典当行）
501541.77
501541.77
7
社保（集团+典当行）
51595.34
51595.34
8
福利费（集团+典当行）
6500
5550
9
活动经费
1000
本月无支付
12
和君咨询费
198000
198000
第三阶段付款
14
培训费
5000
本月无支付
15
工装费
25920
25920
剩余50%未付部分
合计
828557.11
825197.99
备注
（二）2020年2月资金计划76.68万元。
二、常规性工作完成情况
（一）行政工作：
1、制度流程建设：
（1）1月份组织全员通过每日晨会学习各项规章制度；
（2）
每周通过OA后台检查各公司审批流程规范，纠正审批流程错误、按周通报OA审批时限超时问题，提升工作效率；指导各分子公司二级网络管理员的日常业务，规范流程管理工作。
（3）
组织全员学习宣贯2021年全面预算及经营计划并进行学习成果考核。
2、会务外联管理：
（1）组织召开4次高管例会，及时下发4期会议纪要，并按要求跟进重点工作；
（2）安排部署部门周重点工作台账，明确工作任务、工作标准和完成时限和责任人，每周五跟进工作进度，提升了部门各岗位工作效率。
3、文印资质工作：
（1）文印工作：1月下发各类文件共15份（5份处罚通报、6份通知、4份红头文件），及时跟进各部门（各公司）每月重要文件电子文档（行政、人力资源分析报告）的收集、整理、审核，起草并报审集团分析报告。
4、档案资料管理：根据各公司要求，制定文书档案的归档范围及归档期限；每周指导各分子公司档案管理工作，解决疑难问题；每月末通报各公司档案规范工作整改进度，逐步实现档案工作的效率化、规范化。
5、固定资产管理：开展1月固定资产盘点，针对存在问题进行查漏补缺，启用OA线上固定资产管理功能，完成现有资产基础信息录入。
6、企业文化建设及后勤服务工作：
（1）按周对各分子公司进行办公环境、职业行为规范的检查并通过复检逐一落实各公司整改进度，进一步提升集团行政管理规范；
（2）企业文化建设及党工团活动：
①参加社区1月大党委会议；
②本月核销工会费用1笔，合计293元；
③完成2020年1月月度《学习强国》学分排名情况通报；
（二）人力资源工作：
1、招聘与配置
1月全集团在册530人；累计招聘信息33条、收集应聘人员信息175条，录用17人，离职27人；同时做好各公司关键岗位缺岗人员招聘的协助、督导工作。
2、培训与开发
3、指导、检查分子公司业务培训，本月组织22场培训，参训人数共236人，参训率44.53%（以集团总人数为基数）。绩效考核管理
1月绩效考核
总结和分析1月绩效考核中的利与弊，立足实际，引导员工从“态度、能力、业绩”三位一体对工作表现进行考量评价的绩效考核方式。在绩效考核的实施过程中，不断探索、总结，逐渐完善绩效考核管理方法。通过实施考核，有效实现了对员工的奖惩和工作推动，绩效考核体系不断得到完善。
4、薪酬福利管理
考勤管理：严格执行钉钉考勤管理，1月查处9人考勤违纪，合计罚款1572.22元；
薪酬福利：1月根据制度规定核算员工薪酬和生日、粮油福利；
5、劳动关系管理
1月集团及各分子公司未发生劳动争议事件。
三、月度重点工作完成情况
1、为进一步增强年度工作的前瞻性和计划性，确保2021年度各项工作目标、工作任务有效实施，根据集团工作要求，截止1月底之前，集团各部门及各分子公司组织全员落实完成本公司2021年经营计划及全面预算的学习宣贯工作，并组织开展学习成果验证考核。
2、完成2020年度工作总结会及民主评议会通知审核及下发工作。整理汇总各类会议材料，并做好会议各项准备工作。
3、组织召开2020年度集团绩效及各分子公司考核成绩通报会。
4、为体现集团人文关怀，集团综合部积极组织开展对基层员工的慰问工作，坚持落实“五必访”、“五必谈”和“四互助”,1月分别针对集团公司、昌吉绿产因生病住院、家庭出现变故员工进行实地慰问。
5、根据社区要求组织开展各项党建工作。
6、制定集团高管及各分子公司2021年度目标责任书，截止目前首次报审工作已经完成，根据审批意见进行修改完善正在进行中。
7、完成集团高管及各分子公司2020年度绩效考核及运营考核工作。
8、做好法律事务管理工作，跟进并积极推动集团及分子公司各类诉讼案件具体进展，认真做好庭审前期各项准备工作；对于已调解或判决的诉讼案件，高度重视具体时间节点，在规定时间内履行各项责任，同时做好前期遗留问题摸排汇总，做好类似法律案件发生风险防范工作。
四、主要问题及解决方案（详见1月月度行政、人力资源及绩效分析报告）
五、2021年2月重点工作计划
（一）行政、党建类工作
1、检查各分子公司1月行政人事问题整改情况及2021年2月月度工作计划完成情况；
2、整理汇总集团1月行政管理分析报告；
3、完成2021年度集团行政管理部分全面管理工作计划及日常行政管理成本费用全面预算修改完善；
4、组织召开佳弘2020年度年终总结会；
5、整理汇总2020年民主生活会相关材料；
6、整理汇总2020年度集团及各分子公司年终总结材料；
7、组织召开2020年度佳弘集团年度总结会；
8、对接落实2021版制度汇编排版印刷及下发至集团各部门，各分子公司；
9、按计划组织开展党、工、团相关工作；
10、发放集团工会会员春节福利；
11、协调、解决、推进各公司各类诉讼案件具体进展。
（二）人力资源管理工作
1、组织开展1月集团高管绩效管理培训；
2、组织开展集团高管经营计划及全面预算考试；
3、整理汇总集团1月人力资源管理分析报告及1月绩效考核分析报告；
4、根据岗位需求开展重点岗位人员招聘；
5、完成2020年社保基数申报事宜；
6、组织开展集团全员进行2021版制度汇编、经营计划及全面预算相关考试；
管理员绩效考核报告篇（8）
中图分类号：F23 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）08-0-01
预算绩效评价是一项以绩效评价结果为导向的财政支出分配体制改革，是财政改革的重要内容，对于学校来说，是一项全新的改革工作[1]。长期以来，学校经费基本上都是靠政府拨给的，财务报表也主要是报送给上级主管部门的，因此学校会计信息的反映和提供也相对单一[2]。其中绩效模式是很重要的一环，但为学校绩效评价提供数据的会计信息和其他有关信息则更加重要[3]。要建立起科学、合理的政府绩效会计核算模式，离不开学校会计的改革和学校财务报告所提供的信息。本文为此具体探讨了学校教育系统会计的绩效评价体系的建立，现报告如下。
一、绩效会计的内涵
绩效会计的理论基础是管理会计与财务会计，管理会计是对管理当局所应用的信息进行鉴定、计量、积累、分析、处理、解释和传播，以便在组织内部进行规划、评价和控制，保证其资源的利用并对它们承担管理责任。由此可见，财务会计是一个单纯提供会计信息的系统，而管理会计一方面要提供信息，另一方面要帮助管理当局制定计划，做出合理的决策，从这点来看管理会计人员要比财务会计人员更接近决策层。绩效会计是将管理会计思想与财务会计方法相结合。即在财务成果核算的同时，直接进行经营管理分析，努力做到经营成果和管理效率的同步核算。突出、强化了现代会计的管理意识，试图推动并完善管理的方法和手段。为此，绩效会计确立了会计管理论、收益目标论和要素功效论等基础理论[4]。
二、教育系统会计绩效评价的必要性分析
在市场经济体制下，会计信息的提供必须真实、完整、及时、全面，既要为教育主管部门提供决策参考，又要为财政相关部门提供科学参考，因而对会计信息质量的要求不言而喻。同时随着教育体制的改革和发展，会计信息的需求者发生了很大的变化，学校来自各方的压力增加，校领导和相关职能部门对学校的发展和运行要做出正确决策，也需要更深入地掌握学校的财务会计信息[5]。
三、教育会计的绩效评价体系的建立
一是在评价工作时间安排上，按照制度化、程序化长效工作机制设定的时间节点；二是在技术质量的保证上，以我国教育支出绩效评价中心进行指导，教育机构与中介机构相结合组成的评价队伍，既有利于绩效指标研发，又有助于培养规范的绩效评价队伍。三是在评价机构的选定上，通过政府采购程序，以公开招标的方式引入第三方中介机构独立开展评价工作，保证评价结果公正客观；四是在评价工作程序上，由教育部门组织重点评审会，先评审指标再评价项目，既保证了绩效评价工作有的放矢，又有效避免了重复劳动。五是在评价结果的应用上，首先教育部门将评价报告和整改要求反馈至项目单位，由项目单位针对评价报告发现的问题及提出的意见进行整改并将整改报告书提交至教育委员会效能考核办验收通过，同时报财政备案。其次，对评价报告中涉及资金预算安排的意见和建议作为下年度部门预算编制安排的重要依据。最后，项目单位将评价报告在教育部门网站上网进行公示，并将社会公众的意见收集整理后，报财政局备案，接受社会监督。
四、教育系统会计绩效评价体系的建立配套措施
1.确立绩效评价为导向的原则
为配合单位绩效评价体系的构建，我国学校会计改革方向应主要从公共投入管理为主到以公共产出管理为主；从侧重单位财政、财务状况的短期流量分析到短期流量分析和长期存量分析并重，以防范财政风险。这就意味着以绩效评价为导向的教育会计体系应是一个集财务会计建立的政府财务会计系统。为此我们应结合我国企业会计改革的成功经验，在逐步与国际惯例接轨的同时，充分考虑政府会计的特殊性，制定政府会计准则和财务会计报告制度，以充分满足各类会计信息使用者的信息需求[6]。
2.优化绩效评价指标体系
我们知道，在教育系统内部，各个部门一般都会有几个主要的目标，每一个主要目标下又会有许多分目标，这些分目标都可以用具体的量化指标来衡量，由于单位每个部门的工作、责任不同，所以各部门的评价指标不都是一样的。我们认为，学校在建立科学的绩效评价指标体系时，要注重学习和创新指标。学校是否具有较强的创新能力和学习能力决定了能否持续不断地提高影响力，能否在未来的竞争中取胜。只有这样才能最终实现持续增长，和社会公众的认可。
3.建立健全学校财务报告制度
首先应建立独立的外部审计制度，使审计机关或其他鉴证机构以公正中立的身份， 提供客观、公允的审计报告。其次应构建一个层次分明、内容完善的财务报告体系， 使之包括审计报告、学校财务报告、基金财务报表、会计报表附注、要求披露的补充信息五个部分。学校财务报告都由资产负债表、收入支出表及支出明细表这些主表及其附表组成；基金会计报表由资产负债表、收入支出和基金余额变动表等组成，并确立教育基金、权益基金和受托基金，各自作为独立的财务报告主体。最后应提高学校会计人员的素质及专业胜任能力， 并建立更高效的教育会计信息系统。
4.创新绩效会计核算监督评价体系
首先是要划分责任单元。责任单元是教育系统内部按责权统一的原则划分的相对独立的，承担一定经济责任，并能反映经济责任情况的内部单位。划分了责任单元后，还必须建立各部门、员工的信息沟通渠道，信息的收集、分享、交流是成功实施绩效管理的重要保证，包括调整计划、提供帮助，及时激励、上情下达和下情上达，在反馈、沟通过程中达到了绩效监督的目的。学校根据反馈的结果对数据进行合理调整后，再将绩效核算的结果即绩效工资分配至部门，部门根据对员工的个人考核结果再发放至个人。其体现这一部分工资与员工个人的业绩、部门业绩以及单位业绩相结合，从而进一步加强了分配的竞争和激励作用。
总之，随着我国教育事业的发展，我们需要以新《学校会计制度》为依据，建立学校教育系统会计的绩效评价体系，推动现代教育事业健康有序的发展。
参考文献：
[1]黄麟扁.学校会计信息披露系统改革的探索[J].教育财会研究，2008（01）.
管理员绩效考核报告篇（9）
1 标准化管理
管理要规范化、程序化、科学化，保证整个护理管理系统功能的发挥，从而提高管理效率。我院护理部通过护理副院长、科护士长、护士长三级负责制进行领导，作出年度、月工作计划、周工作安排。组织制订《各科疾病护理常规》，各种质量检查标准，制定各班人员岗位职责，以及各项规章制度。组织成立护理质量检查小组（由护理部成员、科护士长或护士长组成）。同时，按目标管理要求，分解制订目标并加以实施与控制，进行阶段性及年终考核评分。评分标准主要内容有：护理文件书写质量考核评分标准；消毒隔离质量考核评分标准；特级、I级护理质量考核评分标准；基础护理质量考核评分标准；病房管理质量考核评分标准；责任制护理质量考核评分标准等。在护理人员考核方面，主要内容有：护士长岗位责任制考评，护士长工作手册考评，护理人员三基理论成绩考评，护理人员技术操作成绩考评，护理人员岗位责任制考评等。
2 信息处理
护理部准时按计划收集信息，加工处理。每完成一项，迅速进行成绩统计，分类记录。每次质量检查时，建立反馈意见表，对取得的成绩和主要问题，通过护士长会议每周进行反馈，对于高危患者压疮的预防报告表、输血输液反应报告表、差错事故报告表等，由当班护士或护士长及时发现报告，护理部成员接到信息后马上进行查对、核实、记录，根据情况统计，作出分析报告。以月报表的形式，向医院质量控制部门输送护理质量信息，并附以必要的文字说明。对护理管理人员则以一览表和坐标图方式，公布全院及各科质量指标完成情况。各科护士长考评成绩，全院护理人员考评情况均及时准确载入护理人员技术档案。
通过调查了解，找出存在问题，制订新的管理措施，修改检查标准及《各科疾病护理常规》等，不断健全各项护理规章制度，并且及时反馈给每一位护理人员。总而言之，护理信息的收集、处理、输送、反馈制度化进行，提高了护理管理效力。根据记录提供的信息，每年度进行年中及年度两次总结评比，奖励优秀科室和个人，以调动护理队伍的积极性，形成良好竞争氛围。
管理员绩效考核报告篇（10）
绩效管理(PerformanceManagement)是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制订、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。由于许多企业不同，考核的对象及目的都不尽相同。但是，目前绩效管理的主要工具为目标管理MBO(Managementbyobjective)、关键绩效指标KPI（Keyperformanceindicatior）和平衡记分卡BSC(BalancedScorecard)。预研即为预先研究的简称，预研可分为基础研究、应用研究和先期技术发展三个阶段。基础研究是为解决装备研制的技术问题而进行探索的新思想、新概念和新原理而进行的研究活动，其研究成果形式一般为论文、著作或技术报告。应用研究是应用基础研究或其他科学研究成果，探索新思想、新概念和新原理应用于装备的可行性和实用性，确定其主要参数的研究活动，其研究成果形式一般为可行性分析报告、试验报告、样品、原理样机等。先期技术发展是应用基础研究、应用研究的成果和实际经验，通过部件和分系统原型的研制、试验、测试或计算机仿真，验证其可行性和实用性的技术开发活动,其研究成果形式一般为部件和分系统的原型机、示范性工艺流程、验证或鉴定试验报告等。基于以上特点，不难看出预研项目的不确定性是预研项目最大的特点。这种不确定性具体体现在预研结果的不确定性、预研过程的不确定性，有可能经过若干年的努力和付出，预研项目又回到刚开始研究的起点。但是作为项目，预研项目的开展过程中，也需要利用合适的管理工具来开展绩效管理。下面就结合预研项目的特点提出针对预研项目管理的绩效管理工具。首先是“目标管理”这一绩效管理工具。提出“目标管理”这一概念的管理大师彼得﹒德鲁克认为：“并不是有了工作才有目标，是因为有了目标才能确定每个人的工作。”
如果一个领域没有目标，那么这个领域里的所有工作都将被忽视，这些工作也将是没有意义的。因此，我们的领导者必须通过目标对下级进行管理，在确定组织目标后，通过一系列的设计和分解过程，将目标和责任落实到部门和个人，以便到最后督促组织目标实现和控制员工绩效的过程。这就是所谓的目标管理。目标管理相对于其他绩效管理工具来说，具有重视员工、自主授权、员工工作空间大、严谨的目标体系、结果导向等优点。关键绩效指标KPI（Keyperformanceindicatior）是目前用的比较多的绩效考核方法。该种绩效管理方法也就是将目标进行分解，直至可量化、可考核。由于采用了量化的考核办法，所以直观是此种工具最大的特点。但是，采用此种方法的企业要求具有十分成熟的管理模式，流程清晰、计划精确。平衡记分卡BSC(BalancedScorecard)是目前比较流行的绩效管理工具，罗伯特﹒卡普兰和戴维﹒诺顿先生撰写的《平衡记分卡》被《哈佛商业评论》评为75年来最具影响力的管理工具之一。BSC考核的因素中加入了企业未来驱动发展的因素（即客户因素、内部运营因素、学习成长因素），即站在企业整个发展周期上进行考核，避免杀鸡取卵的错误引导。以保证企业良好的财务现状、良性的客户关系和简单高效的管理流程以及优秀的人才队伍。预研项目主要多为探索性研究项目，许多过程很难用量化的指标考核，所以，采用重结果，轻过程的目标管理工具为进行绩效管理的首选。采用目标管理的方法时，我们的绩效考核过程可以分为考核计划制定、考核方案确定、过程考核以及绩效结果应用。考核计划为目标管理的基础。预研项目的实施过程可以分解为：预研项目前期策划、预研项目申报和批复、预研项目实施、预研项目计划推进、预研项目总结、验收及预研成果的鉴定和应用。考核计划可以按照预研项目的实施过程将预研项目的目标进行分解，从而推进项目目标的实现。体现预研项目前期策划的目标有技术体系的形成、项目规划及指南编制以及最后的专家评审结论；预研项目申报和批复可以按照申报书编制、评审、上报及批复来进行分解；预研项目实施可以按照项目重要的里程碑的节点来进行分解；预研项目总结及验收可以按照归档清单形成、单位验收评审、验收申请递交等进行分解；预研成果的鉴定和应用可以按照成果申报书的递交、成果鉴定、奖项申报等进行分解。
考核方案的确定是目标管理的关键。考核方案的确定一定需要预研团队对绩效考核的目标认可的前提下开展工作。考核的方案中需要明确预研项目实施过程中的责、权、利，需要明确考核计划的实施、考核绩效的确定及后续的绩效的应用等。所以考核方案主要包括的内容有考核团队的组成及职责、考核的主要依据、内容及指标的确定、考核结果的应用及反馈等。预研项目的绩效考核为目标管理的核心环节，需要按照绩效方案对项目团队的完成工作进行记录和绩效评价。绩效考核必须公开、公正。这其中包括了考核内容的一致确定和确认、考核结果的一致确定和确认以及最终指标计算的一致确定和确认。只有这样才能引导员工正确的工作态度和方法，才能最终提高预研项目的管理效率。预研项目绩效结果应用最终落实到对项目团队成员的评价，是绩效管理的最后一个环节。绩效结果应用主要包括团队成员的薪酬、职级晋升、职业发展、岗位轮换、培训交流以及职级荣誉等，无论何种应用，但一定要公开，只有这样才能最大的体现绩效管理对项目的引导和推动作用。由于各个企业的文化背景、财政实力、发展战略的不同，绩效结果的应用也不尽相同，有的企业偏精神，有的企业偏物质。但最终的目的是一样的，就是引导员工的行动与企业意愿的一致与匹配。预研项目作为项目的一种，绩效评估必不可少。但是，预研项目成果的不确定性和不易量化的特点，使得目标管理为预研项目绩效管理的主要实现工具，将预研项目的目标和计划按照预研项目的开展流程逐级分解，并据此形成考核方案，最终开展绩效考核以及绩效结果的应用。
