模具部年度工作计划汇总十篇

时间:2023-03-01 16:21:27

模具部年度工作计划

模具部年度工作计划篇(1)

关键词:发电预算战略计划

0引言

2004年末江苏全省统调机组装机容量23979.2兆瓦,经过2005年和2006年大量机组的无序建设,2007年末全省统调容量达到51530兆瓦,增长115%。随着大量新机组的投产,电力供需由2003年~2006年的供应紧张转为宽裕,发电市场供大于求的格局开始显现,激烈的市场竞争已经开始逐渐显现。为适应外部市场激烈竞争的要求,保证赢利水平的稳定,公司通过苦练内功,强化内部管理,狠压发电成本,以实现内涵式增长为目标,在战略预算管理的指引下,借鉴了国外企业超越预算控制模式的成功经验,结合公司文化建设、组织结构设立及计划管理的特点,在预算管控中不断创新、完善,建立了一整套适应激烈竞争形势的预算管控模式,有效提高了预算管理水平。

1发电企业传统预算管控模式的缺点

发电行业作为一个传统的基础产业,长期以来在预算编制上主要依赖公司内部经营环境和运营数据,多以财务指标为中心,缺少对国家产业经济政策、区域电力市场及主要竞争对手等方面的分析,无法根据外部环境变化做出适时的调整。预算管理一般都单纯以完成全年的经营目标为目的,对各种成本费用设定目标值,过分关注预算执行结果,强调对预算执行偏差率的分析,忽略了预算执行是以各部门业务工作计划为基础的前提,弱化了跨部门的持续协同效应;而与预算数值相对应的公司和部门工作计划在另一条线上单独编制,并随着外部环境变化不断调整,这样就导致了计划调整频率和预算调整节奏不一致,工作计划的执行情况与预算的偏差联系不到一起,最终的结果是使没有预算约束的计划管理流于形式,计划与实际往往相距甚远,计划的工作内容与实际的工作内容往往脱节。日常不切实际的计划管理,使有效的管理失去了基础;同时,脱离工作计划的预算无法落到实处,单纯为预算而编制预算,预算编制只是某些部门或部分员工的事情,预算与公司阶段性目标、经营计划和中长期规划是割裂开的;再有,由于缺乏相应的预算管理工作程序,使工作计划和预算仅作用于计划和预算本身的执行结果,忽视了计划和预算形成的过程,以及预算流程的有效运行。

2改进预算管控模式的探索

最近几年来,发电企业面临的外部环境发生了巨大的变化,国家宏观政策的变化、节能减排的导向,对发电企业适应外部环境变化提出了更加全面和严格的要求,激烈的市场竞争造成的发电设备利用小时严重下滑,给发电企业日常生产经营带来了严峻的挑战,更为不利的是电煤价格的市场化与电价仍被管制之间的矛盾,短时间难以解决,使得发电企业面临更多的经营变数。

在这种环境下,要保持企业的不断成长,传统的预算管理已经无法适应市场环境快速变化的需要,常熟公司在这种形势下,重新构思和设计预算管理理念和模式,通过把预算和工作计划结合在一起进行跟踪和偏差分析,协调各岗位各司其责,把公司打造成一个管理流程更具适应性,权力下放更多、对市场变化能及时作出反应,不断进行创新、持续改进的组织。

改进预算管控模式的指导思想是对照国内外优秀企业成功案例,进行观念、思路和运作上调整,在满足公司战略目标的基础上追求和保持业务流程的简化、高效,从而实现预算控制模式的创新,使预算管理与工作计划有机结合起来。管理方法上摒弃了传统的预算控制形式,运用创新的思想、知识和手段,遵循稳健、由点及面、不断深化的原则,构筑了以工作计划为导向的预算控制体系,经过两年来的探索实践,推出了新的预算管控模式,并在实践中不断得到提炼、完善。图1是以工作计划为基础的预算控制体系示意图。

3以工作计划为基础的预算管控基本内容和做法

3.1建立新的预算管控模式理念和多维的沟通机制从2006年开始先后建立并完善预算管理和计划管理等一系列制度,由制度管理人对制度目的与内容宣讲,现场答疑,广泛征求员工建议,以达成共识,让员工从理念上认识预算的意义,引导员工关心收入、关心成本支出,养成精打细算的好习惯,破除预算只靠预算员的思想。公司推行管理团队与员工无障碍沟通与互动机制,鼓励跨专业、跨部门的沟通与协作,把建立良好的组织氛围与协作关系作为部门、专业主管及员工个人的业绩评价指标,通过工作上的交流和沟通消除制度执行中存在的误解和矛盾。

3.2建立以工作计划和预算有机结合的预算编制体系从客观实际出发,拟订公司战略规划。在制定公司战略目标时,本着选用关键的、数量有限的、行业具有代表性、易获取的原则建立指标库,如供电煤耗率、厂用电率、管理煤耗、单位千瓦利润等,来监控公司业绩,这些指标实行动态管理,每年根据客观实际进行优选,为部门主管提供快速采取纠正与预防措施的信息。

从业务的需要与可能出发,制定年度工作计划。每年9月初,各部门依据三年规划暨年度工作计划编制要求及年度经营目标,运用SWOT方法编制部门所辖业务的工作计划。各部门在编制年度工作计划时,要充分体现公司年度经营目标、工作重点以及各类专项计划,通过目标管理方法将年度经营目标转化为指标、目标值和行动方案。涉及跨部门的行动方案,要体现执行过程中的持续协同,责任是对等的。以工作计划为基础,采用零基预算,运用年零基、月滚动的预算方法,编制公司预算。各部门在编制年度预算时,以历史成本为基础,每项业务活动都必须以价值创造为起点,要在充分考虑年度工作计划的基础上,从实际工作需要与可能出发,逐项审核各项费用所反映的工作计划项目必要性、合理性以及经济性,制定相应业务费用支出预算。本着“以预算支持计划,计划支持目标,目标支持公司战略”的原则,使预算真正成为公司战略执行的有效工具。预算目标确定和预算编制的主要目的在于准确预测、把握未来并制定相应的应对策略,其重点是规划未来各种特定假设前提下的具体行动方案和资源支持。

月度预算采用滚动预测方法,即在执行过程中根据客观环境(如区域电力市场、煤炭市场以及气候变化等)的变动而调整、修订,并不断的加以总结、改进、付诸行动,然后再观察结果的一个过程,每个月重复并滚动预测未来12个月的经营情况。

3.3实时监控预算执行,采用灵活的预算调整方法运用信息技术监控预算执行。通过与苏州大学联合开发的、具有实时监控、实时调整、实时授权的功能的预算控制系统,实现了公司与各部门、部门与各专业、各专业与每位员工的预算数据高度共享、信息传输、实时查询、可视化审批和过程实时监控,保证了预算编报、审批、执行、控制的实时控制。各项预算费用按预算科目层层分解到责任部门,当费用发生时,预算系统会通过相应类别的付款签证单按预算科目以公司、部门、专业及个人为索引,以此来归集实际发生数,然后与月度预算值对比。若部门的实际发生数大于预算数,则系统会发出预警,确保业务活动受控。各责任部门主管可以实时查询本部门预算执行动态数据。

在年度预算费用控制范围内,给予各业务部门灵活的费用控制和决策自由。凡不引起预算金额增加类的变更采用备案制,由各部门对所辖费用实行总额控制,即在不突破部门预算总额的前提下,部门内部预算费用之间的调整或部门之间预算费用的调整,只引起一级科目下各二级科目、三级科目之间预算金额的变更,由部门填写“预算费用变更备案表”,报预算管理部门备案即可,涉及部门之间的调整,备案表上应有相关部门责任人的签字。部门费用要依据业务活动内容,分科目匹配到相应专业,再由专业到个人,要体现出对各级人员的充分授权原则,使得管理流程更具适应性。

3.4建立基于战略检讨的评价体系每月初,预算管理部门依据上月机组实际平均负荷率、气候变化等因素对目标预算值进行修正,以修正后的指标值作为评价依据评价预算的执行情况,并要求把预算偏差原因与工作计划执行偏差对应分析。

在预算执行偏差分析中,反思、检讨计划执行情况,通过预算完成情况对工作计划的执行过程进行检讨,判断行动方案是否产生预期业绩,用以解决实际问题,纠正计划执行的偏差,而不是以将实际业绩控制和保持在预算框架内为目的,也就是说预算是以工作计划为导向的,根据未来市场变化来动态调整和实施行动计划,以适应多变的、复杂的市场环境,实现公司经营目标。预算不再是评价的直接对象或主要依据,预算的导向是计划的执行与落实,而业绩评价强调的是对工作计划执行的检讨,强调财务与非财务等多方面的关键业绩。

4小结

新的预算管控模式有效降低了单位发电成本,使公司取得了显著的经济效益和社会效益。实施两年来,单位可控成本费用水平下降6.58%,2008年在燃料大幅上涨的情况下,依然保持良好的经营业绩,成为国内火力发电企业中唯数不多的能保持盈利的公司。

通过近两年来的运行实践及管理创新,预算的控制作用在全公司已得到了共识,取得了较好的体现。预算管控模式改变后,公司领导和全体员工的节约理念、成本意识和协调与沟通意识都有较大增强,一个最明显的改观是由过去的“先使用后核算”转变为“先核算后使用”。各项工作真正做到了凡事有计划,计划有目标,费用支出有方向,工作计划和预算管理实现了无缝对接。

参考文献:

[1]张晓来.发电企业超越预算控制模式的探索与实践[J].经济研究导刊.2009.(17).

[2]张长胜.企业全面预算管理[M].北京:北京大学出版社.2007.

[3]冯巧根.超越预算的实务发展动向与评价[J].会计研究.2005.(12).

模具部年度工作计划篇(2)

基金项目:本文是河南省教育厅2013年人文社会科学研究项目《基于激励导向的中小企业年金集合计划运作模式研究》(编号:2013-GH-078)的阶段性研究成果

中图分类号:F27 文献标识码:A

收录日期:2014年4月5日

企业年金是我国养老保险制度改革体系中的重要组成部分,与基本养老保险及商业养老保险共同构成了养老保障体系的三大支柱。从国外的理论研究和实践经验来看,雇主(企业)为实现其经营管理目标,通过向员工精心设计富有吸引力的企业年金保障项目,对吸引人才、稳定员工队伍、激发员工积极性、套牢企业核心人力资本等发挥着良好的作用。

一、年金集合计划:中小企业的现实选择

目前,我国中小企业在建立企业年金计划的过程中,会面临很多现实问题。由于可委托的企业年金基金数量较少,对于企业年金基金管理机构而言,没有很强的吸引力,难以获得比较优惠的管理费率;中小企业的人员有限,具备企业年金相关专业知识的人员非常稀缺,通常不具备单独成立企业年金理事会的条件,等等。这些现实情况都在一定程度上消减了中小企业建立年金计划的积极性。如何解决中小企业面临的这些问题呢?一个现实可行的办法就是在经济发达地区以及中小企业较为密集的地区,将符合条件的中小企业联合起来举办年金集合计划,这样做有以下优势:

(一)年金集合计划能有效降低单个中小企业建立企业年金计划的成本,使中小企业建立企业年金计划变为现实。区域性的多个中小企业的企业年金集合计划,不仅体现在受托人的联合上,更体现在企业年金计划的合并上,它是一种成形的标准化产品,将原本由多个企业分散承担的受托人义务由一个专设机构(企业年金联合理事会)全权负责,减少了许多重复运作的环节,中小企业在企业年金集合计划备案后,只需填写必要的申请表,就可以开始企业年金计划的运作,而且还不需要专门抽调人员负责从企业年金计划设立到管理运营的各个环节,解决了中小企业专业人才缺乏的问题,为中小企业带来极大的方便。

(二)年金集合计划通过将同一地区多个中小企业的企业年金资金集合起来,形成大规模资金。这样以来,不仅提升了企业年金集合计划的市场谈判地位,使得企业年金联合理事会能以较低的管理费率聘请到相关的企业年金基金管理机构为其服务,而且还拓宽了企业年金基金的投资范围,有助于投资管理人分散投资,降低企业年金基金的风险。随着企业年金基金规模的增大,投资管理人在对投资工具的选择上将更加灵活,有条件投资那些资金门槛要求高但收益率也较高的金融工具,从而获得更高的收益率。

(三)在单个企业年金计划运作模式下,企业一旦破产,计划随即终止。但是在企业年金集合计划的运作模式下,一个企业的破产只意味着该企业的缴费终止,并不会影响整个企业年金集合计划的正常运营,企业年金集合计划的受托机构继续保管破产企业员工的企业年金账户,直到这些员工找到新的工作单位,从而避免了因中小企业生命周期短而给企业年金计划造成的致命打击。

(四)参与企业年金集合计划的中小企业是通过地域联系起来。受相同地理环境的共同影响,对企业年金计划的需求具有一定的一致性,相同的地理环境有助于各个企业在建立年金集合计划以后,保持密切的联系,并根据当地的环境特点和员工需求,制定适合当地特色的企业年金集合计划。

二、中小企业年金集合计划的激励作用分析

企业年金集合计划作为中小企业薪酬福利结构的一部分,可为中小企业提供一条长期有效的激励途径。越来越多的中小企业发现,建立企业年金集合计划增加了中小企业员工对将来的安全感和对企业的归属感,它不但是社会保障体系的重要部分,而且对员工也是一种长期有效的激励手段,对于吸引人才、留住人才,增强中小企业的员工凝聚力,提高企业竞争力发挥重要作用。

(一)建立中小企业年金集合计划,有利于树立良好的企业形象,吸引和留住优秀人才。随着社会主义市场经济的发展和知识经济的到来,越来越多的中小企业认识到,企业的竞争归根结底最终是人的竞争。但是,伴随着劳动人事制度改革的不断深化,人才流动机制已逐步形成,企业有选择人才的权利,个人也有择业的自由,人才的合理流动已成为时代的潮流。因此,中小企业建立良好的员工福利保障制度,充分解决员工的医疗、养老、工伤及死亡抚恤等问题,有利于落实人力资源管理制度,树立良好的企业形象,增加市场竞争力,从而吸引优秀人才加盟。同时,又切实保障了员工利益,稳定了现有员工队伍,增强了企业的凝聚力,调动了员工的积极性,对提高企业经济效益具有积极的促进作用。

(二)中小企业根据员工的贡献,设计具有差异性的企业年金集合计划,有利于形成公平合理的分配制度,充分发挥员工的潜能。根据期望理论,当员工认为努力会带来良好的绩效评价时,他就会受到激励进而付出更多的努力。在设计企业年金集合计划时,中小企业可以充分利用年金保险的灵活性特点,打破传统薪酬福利的“平均主义”原则,对于不同服务年限、不同职级、不同岗位、不同贡献的员工提供不同的保障计划,服务年限长、职级高、岗位技术含量高、贡献大的员工的保障额度更高,保障计划更全面;而服务年限短、职级低、岗位技术含量低、贡献小的员工的保障额度较低,保障计划较单一。建立差异化的企业年金集合计划,可在中小企业内部形成一种激励氛围,充分调动员工的工作积极性,发挥自身的最大潜力,为企业的发展多做贡献。

(三)通过年金集合计划中“权益归属”的设定,利用福利沉淀实现有效激励,留住中小企业中的人才。很多企业在用高薪酬福利制度实现激励的同时,用期权的形式作一些规定以起到留住人才、长期规划的目的。在中小企业年金集合计划中,设定权益归属方案,规定服务满一定的年限后方可获得相应的年金权益,与即时兑现的奖金福利相比,企业年金即使员工得到了鼓励,又达到了类似期权的良好效果,而且操作上又比期权要简单、方便得多。

三、发展中小企业集合年金计划的障碍

企业集合年金计划在中小企业吸引人才和稳定高素质员工方面发挥积极作用,但是中小企业在发展集合年金计划上还存在许多障碍。

(一)中小企业建立的企业年金基金规模小,缺乏对基金管理机构的吸引力。例如,一家200人左右的小型企业,每年的年金基金规模在100万元左右,如果受托人按受托管理费最高限额0.2%收取管理费,每年的管理费用只有2,000多元,而基金管理机构的成本太高,要花费4~5个月的时间来完成从企业年金方案备案、管理人选择、合同备案、计划设立、开户和投资准备,直到企业年金基金投入运作,这使得基金管理机构缺乏积极性。

(二)缺少针对性的制度设计,中小企业积极性不高。由于缺乏对基金管理机构的吸引力,中小企业的企业年金很难获得企业年金基金管理机构比较优惠的管理费率。中小企业的人员有限,具备企业年金相关专业知识的人员更少,通常不具备单独成立企业年金理事会的条件。这些都在一定程度上削弱了中小企业建立企业年金计划的积极性。

(三)中小企业委托的企业年金基金规模小,年金基金投资受限。首先,投资渠道有限,在基金投资方式上大多选择存银行、买国债等,或者是直接向保险公司购买企业补充养老保险,这样所得收益有限。如果投资股票市场,则需要建立单独的委托投资计划,但建立单独委托投资计划的流程相对繁锁、管理费率相对较高;其次,由于单个中小企业年金基金规模较小,也难以通过投资组合来有效分散风险。

四、基于激励导向的中小企业年金集合计划发展策略

发展适合中小企业参与的年金集合计划对于提高我国中小企业年金计划的整体覆盖面,促进企业年金市场的发展,实现中小企业人力资源计划的“金手铐”作用,构建多支柱养老保险体系具有重大意义。

(一)发挥金融机构在中小企业集合年金计划发展中的作用。利用金融机构对于企业年金市场利益的追求来推动中小企业年金计划的建立与发展,是促进我国中小企业集合年金制度发展的关键。为解决受托人“空壳化”问题,可建立受托人“捆绑模式”,即在选择集成信托作为中小企业集合年金计划的选择模式中,将受托人和年金市场的其他角色捆绑在一起。这种集成信托计划将有效解决受托人实际地位偏弱的情况,让外部受托人有更多的动力来设计多样化的集合年金产品,从而使集成信托计划对中小企业更具吸引力。另外,通过托管银行的密布营业网点对中小企业进行集合年金计划的宣传,也是促进中小企业年金集合计划发展的策略。

(二)健全中小企业集合年金的相关法规。要尽快出台针对中小企业集合年金计划的法律法规,制定有关集合年金的监管规范,明确各监管主体的地位及监管职责。同时,完善与集合年金计划密切相关的其他法规。例如,放开受托管理费率的限制,使受托人的收益与所承担的责任相符合;制定有关企业年金管理机构的市场行为规则、机构准入规则和企业年金从业人员管理的执业规范。此外,提高企业年金法规的立法层次以避免各部门的立法冲突也是必要的。

(三)制定针对中小企业集合年金的统一税收优惠政策。首先,规范和统一各试点地区在实际操作过程中的税收优惠率,将避免企业年金税收优惠水平相差过大的局面;其次,提高税收优惠水平可参照西方国家普遍采取EET的征税模式,即对企业、员工缴费和年金资产投资收益免税,在员工待遇领取环节实行差别税率,降低部分中低收入员工的个人所得税率。

(四)完善中小企业集合年金监管体系。一是成立专门的、独立的政府监管部门,建立起协同监管机制,明确划分各监管机构的权限和责任,加强各监管机构之间的沟通、协调与合作;二是严格设置集合年金基金管理机构准入门槛,加强信息披露制度的建设,促进基金规范化运作;三是加强委托人对集合年金管理机构的监管,成立由中小企业代表和员工代表组成的委托人联合会,在联合会中引入专业人士,共同实行对受托人等集合年金管理机构的有效监督。当然,企业年金的私部门性质决定了其政府监管不能干扰企业年金市场的正常发展,因此除了政府部门的监管工作外,监管体系的完善还依赖于企业年金市场运营主体“声誉激励”机制的建立和独立中介机构外部监督作用的进一步强化。

主要参考文献:

[1]李倩.我国企业年金集合计划运作模式及发展策略研究[J].劳动保障世界,2012.12.

模具部年度工作计划篇(3)

一、引言

自2004年,国家颁布企业年金实行办法及其基金管理办法后,我国企业年金计划取得快速发展。截至2009年底,全国企业年金基金规模已达到2525亿元,2005-2009年年均增加461亿元,但其参保人数不到基本养老保险的6%,而且95%以上的市场规模都来自大型国有企业,占全国企业总数99%以上、创造55%GDP、60%出口总额、45%税收、提供75%就业机会的中小企业建立的企业年金基金还不到基金总额的3%。随着中小企业的发展壮大,企业年金市场将迎来新一轮的繁荣和突破。

二、集合企业年金计划文献回顾

集合企业年金计划是由受托人发起设立,通过事先确定账户管理人、托管人、投资管理人及其相职责并提供统一的投资组合产品,同时为多个企业委托人提供管理和服务的标准化企业年金计划。其主要模式包括:前端集合模式,即将多个中小企业的年金计划交给同一受托人进行统一管理和投资;后端集合模式,即将不同受托人管理的企业年金基金交给同一投资管理人进行投资运作。鉴于我国中小企业年金市场发展缓慢、前景广阔的特点,专家们主要从以下方面进行了研究和探索。

(一)集合企业年金计划发展缓慢的原因

1、行业特点约束

中小企业的典型特点是劳动力流动频繁,劳动关系不稳定,企业生命周期较短,很多企业难逃“各领两三年”的宿命。各中小企业建立企业年金计划面临基金规模小、管理成本高的困境,因而被基金管理机构抛弃。另外,中小企业由于专业能力不足,很难成立单独的企业年金理事会或委托法人受托机构来管理企业年金基金。最重要的是计划终止频繁与转移接续困难使企业年金制度不具有可持续性(刘昌平,2008)。

2、外部环境约束

从法律环境来讲,中小企业年金发展进程缓慢主要是缺乏国家法律、法规的有力支持,而且杂乱的税收优惠政策和过重的养老保险缴费负担都使大部分企业缺乏建立企业年金制度的动力(董登新,2006)。在现行制度下,中小企业发展年金计划的障碍在于建立门槛太高,缺少针对性的制度设计,而且中小企业委托的企业年金基金规模小,年金基金投资受限,管理成本相对较高,这些都极大地削弱了中小企业的积极性(王红,2007)。同时,运营机构职能还未理清,受托人、托管人、资产管理人、账户管理人以及其他中介机构等的权利义务关系比较复杂,各自职责如果缺乏清晰的界定,容易造成责任的空白;计划运行缺乏完善的权利制衡机制和有效的监管机制(沈睿泽、周由明,2008)。因此,中小企业的企业年金制度还需要进一步的法律规范。

从市场环境来讲,我国资本市场发展时间短,不利于中小企业年金基金的保值增值。此外,最关键的问题是受托人“空壳化”与市场角色“分散化”的矛盾。因为受托人“空壳化”不利于生产集合年金产品,也不利于中小企业参加企业年金。而市场角色“分散化”不利于集成信托产品的市场供给,也不利于企业年金市场的深度开发。市场角色的分散化致使外部受托人空壳化,进而导致企业建立企业年金制度的管理环节多、流程长、效率低、成本高,极大地影响了企业的积极性(郑秉文,2008)。

从社会环境来讲,中小企业的雇主和雇员普遍缺乏长远的目光,比较注重当前短期利益,雇主希望通过当前的工资增长来实现对员工的激励,而雇员则希望在存在极大不确定性的情况下以此增加当前的消费(沈睿泽、周由明,2008)。再加上对企业年金的宣传和推广工作不到位,员工对其缺乏认识和了解,在我国基本养老保险替代率较高的背景下,员工对企业年金的需求意识不强(韩林芝,2007)。因此,现有企业年金制度不能将潜在员工需要转化为有效需求。

(二)集合企业年金计划的制度构建

1、集合企业年金的优势分析

从制度本身的角度看,集合企业年金计划具有规模经济效应和正外部经济效应,与单个企业年金计划相比具有独特优势和内在经济价值。无论对参与职工还是运营机构都具有典型的正外部经济效应,所以受到普遍的欢迎(郑秉文、杨老金,2006)。其具体的外部经济效应主要体现在:对中小企业来说,加入集合年金计划会降低单位管理成本,使受益人的福利增加;对监管部门来说,监管部门由监管数个主体变为主要监管一个集成主体即“资产池”,将会降低监管成本、提高监管效率、增强监管便利性;对运营商来说,管理运营集合企业年金计划这个“资产池”,将有利于实现规模经济,大幅降低运营成本,提高运营管理的收益(郑秉文,2008)。同时,建立集合企业年金计划有效降低单个企业建立企业年金计划的成本,形成大规模资金,提升其市场谈判地位,更易获得经济、便捷、高效的企业年金服务,还大大降低企业破产对计划造成的损失(何伟、汤剑,2006)。

从人力资源的角度看,企业年金有助于吸引并留住优秀员工,提高企业的劳动生产率;还能够影响老年劳动者的退休行为,实现企业人力资源的更新。无论缴费确定型还是待遇确定型,都将带来积极的人力资源管理效应(胡秋明,2006)。作为一种人力资本投资,从长期来讲充分发挥其保障和激励作用会对企业产生积极效应,自然有利于中小企业核心竞争力的培育和提高(郑建明,2008)。在宏观的角度,建立和发展企业年金既有利完善社会保障体系,提高职工退休后的基本生活水平,也有利于完善企业薪酬福利制度,形成有效的人才激励机制,增强企业凝聚力和竞争力(徐建红,2008)。因此,根据延期工资支付理论,集合企业年金计划有利于稳定员工队伍、鼓励适度竞争、提高劳动生产率。

2、集合企业年计划的模式选择

专家们普遍认为应该优选法人受托的“前端集合”模式,这既利用了法人受托的全部优点,又解决了专业机构不愿承接中小企业年金计划的问题。在具体创建时,应通过市场需求的分析,垂直整合市场角色资格,建立专业化的受托人机构,因此构建中国特色的养老金管理公司便成为当前的改革重点和发展方向。捆绑式专业养老金管理公司的建立,可以降低我国企业年金的运营成本、管理成本和沟通成本,提高各个环节的服务效率和准确性,有效克服提供商各自为政、片面宣传和误导委托人和受益人的现象,以“一站购齐式”全天候服务商的方式和专业化的产品设计,推动集合企业年金的发展,提高中小企业进入市场的积极性和热情,成为拉动企业年金市场发展的旗舰和综合服务管理的核心平台(郑秉文,2008)。但在选择具体法人受托机构时,应注意当事人的资信评估、各项业务能力评估和其内部风险控制能力;在选择集合性年金时,应注意参与职工的特点和法人受托机构提供的集合年金计划的特点(杨老金,2008)。

当然,也有专家建议采用委托人理事会模式,让各企业和员工代表共同组成委托人理事会,由它和法人受托机构进行谈判和协商,这相对于普通的企业年金计划又多了一层委托关系。为确保基金安全,集合企业年金委托人理事会内部必须制定严格的内控制度和监管制度(何伟,2008)。其实,两种模式都存在缺陷,前端集合模式预先选定了投资管理人,形成了标准化年金方案,不同类型的企业只能参加同一个年金计划,不能满足企业的个性化需求;而后端集合模式中单个计划的基金规模小,经营成本高,利润相对较低,受托机构往往不愿承接。所以,在集合企业年金计划设立初期,可在一个计划中设置多种投资组合方案使其更具有灵活性。

(三)促进集合企业年金计划发展的措施

发展集合企业年金计划将是养老保险突破发展瓶颈的关键,必须采取有力措施:首先,应加强企业年金的宣传教育,使雇主及职工充分认识企业年金在人力资源和养老体系中的重要作用。其次,应完善相关法律制度,提供明确、适度的税收优惠政策。国际经验表明,实行税惠政策是促进企业年金发展的重要手段,如美国、加拿大、澳大利亚的税惠比例分别为15%、18%、20%。而我国企业缴费仅4%以内的部分可税前列支,且各省市规定在4%-12%不等。因此,统一的、具有激励性的税收优惠政策将极大促进该计划的发展(王红,2007)。再次,应完善我国资本市场,以竞争为基础培育出高效率的投资机构,拓展投资渠道和投资品种,加强对投资机构行为的监督,严格控制风险(董登新,2006)。当然,更重要的是完善集合企业年金计划的治理机制,对受托人委员会的构成作出详细规定。最后,应积极构建完整的企业年金制度体系与基金监管法律体系,成立独立的社会保障基金监管机构,保证基金的安全运营(刘昌平,2008)。同时,尽快充实监管机构、扩大监管队伍,适应市场发展需求;并借鉴拉美国家养老金管理公司监管体制的经验,加大投入,实行监管预算制度化(郑秉文,2007)。尽管很多措施都可以在近期实现,但完善资本市场和改善受托人治理结构将是一个长期的过程,而且各种措施的具体设计和实施也还需要进一步的探索。

三、结论

企业年金计划作为国际上通行的薪酬福利制度安排,已成为企业吸引员工、提高竞争力的重要手段。在我国发展多层次养老保险战略的过程中,中小企业建立企业年金制度具有十分重要的意义。“前端集合”模式的集合企业年金计划具有规模经济性、外部经济性、专业性、可持续性等优势,是中小企业的必然选择。随着我国经济的持续稳定健康发展,中小企业将很快成为企业年金市场的主力军。因此,政府应该下决心从完善制度法规和培养外部环境方面,采取多种有力措施促进集合企业年金计划的发展。

参考文献:

1、刘昌平.发展中小企业集合年金计划的政策障碍与出路[J].证券市场导报,2008(4).

2、邹照洪.中小企业对年金基金运作模式的选择[DB/OL].中国养老金网,2008-05-24.

3、何伟.美国多雇主企业年金计划及启示[J].保险研究,2008(1).

4、何伟,汤剑.联合企业年金计划――中小企业的“HR法宝”[J].湖北社会科学,2006(10).

5、董登新.美国小企业年金计划及其启示[J].武汉科技大学学报(社会科学版),2006(4).

6、郑建明.中小企业集合年金计划对中小企业核心竞争力的影响分析[J].经济研究导刊,2008(11).

7、蒲晓红.企业年金对企业的积极作用及其风险因素分析[J].生产力研究,2005(8).

8、郑秉文,杨老金.我国联合企业年金计划展现独特魅力[N].上海证券报,2006-04-06.

9、郑秉文.企业年金受托模式的空壳化及改革的方向[J].劳动保障世界,2008(11).

10、郑秉文.论我国企业年金的改革[J].开放导报,2007(4).

模具部年度工作计划篇(4)

二、生产跟踪和问题协调。

1、跟踪生产原材料及零部件到货情况,是否按照计划到货,协调生产、采购到货、库存之间的问题。

2、由于模具中心离公司较远,普遍关注性不强,上半年用大量时间、精力进行生产跟踪和问题的协调。全程跟踪、沟通、反馈42米叶片项目的阳模生产、阴模制造、阴模安装、叶片下线、样片试验、跟踪协调叶片规模生产、模具调配等中出现的各种问题。规定模具生产情况月报制度,根据领导要求制定模具生产任务书。

3、编制部分整机样机的安装计划

4、协调子公司间物资发运和汇总。

三、进一步开展售后服务工作。

1、规范风场问题处理流程。针对包括风场客户问题和调试所、子公司、总部公司相关部门反应问题在内的顾客反馈渠道不统一的问题,通过请示领导,统一归口到总部安全生产计划部安排。

分别针对派人去现场处理、返厂产品的处理、外购零部件的维修和更换、其他子公司产品来厂维修和产品返厂由其他单位进行维修等五种情况,梳理与总部如何接口,子公司内如何处理实施的流程,丰富《售后服务控制程序》,为子公司与总公司、兄弟公司、顾客之间的售后有关的工作提供依据。在实际工作中,逐步规范处理问题流程和依据,规范各种报表格式,为子公司内部各部门有关售后服务方面的工作分工和工作方式提供依据。此项工作还在进行当中。

根据总部总部要求,对返修、维修产品联合分厂进行报价。正在编制产品售后报价及收款作业指导书草案,规范售后报价流程和部门分工,提供详尽的作业方法及需要的表格等。改进《风场人员顾客满意度调查表》,明确表单的使用方式。

对顾客反映问题、出差时间、人员、处理结果等进行登记。并全程跟踪各类风场问题处理进度,出现问题及时进行沟通解决或上报。下一步准备整理风场反映问题,对统一风场、同类风场问题分类汇总并进行分析。由于风场多,问题多种多样,此项工作以成为现阶段日常的主要工作。

四、参与ERP的试运行。上半年,为ERP编程人员提供相应的信息反馈,沟通ERP工作中有关的部门和人员,商讨ERP实际操作细节,提出多项合理化建议,并被采纳。日常MPS的系统录入、查看及跟踪,MRP计算及JOB的下发及更改。根据库房实际出库情况,按商定的规则进行JOB输入和修改。因系统经常出现问题和反应速度慢的原因影响录入效率。

五、对标管理工作。按总部计划发展部和总部安全生产计划部要求,正式文件,成立子公司对标小组,开展日常的对标工作。每月按要求填写对标管理月报,组织分厂有关管理、技术人员按照对标指标对整机生产、叶片生产相关指标进行分析、计算、汇总。按照要求,对上一月对标指标进行分析,制定整改措施。进行对标指标分解工作,把每一指标按照要求进行分解,并根据意见进行改进。

年中,针对连云港公司突飞猛进的生产情况,主动与连云港对标,收集了很多有参考价值的关键数据。

六、生产能力评估工作。制定详实、操作性强的生产能力评估工作计划,并严格根据计划时间分阶段圆满完成评估工作。对各生产有关部门进行调研、讨论、分析,收集材料撰写2020年上半年生产能力报告(含整机生产、叶片生产、物流能力、仓储能力),报领导审批。对评估中发现的影响生产能力的主要因素进行重点分析,并与现场人员、管理人员讨论制定解决措施。根据解决措施等编写生产能力管理预案,并跟踪生产能力调整措施的实施。

七、周报月报。根据总部要求,制定并下发《进一步规范生产计划报表的通知》,规定整机分厂、叶片分厂、物流仓储部数据的统计周期和报送时间,做总部总部要求的周报月报、经领导审批后报送公司各级领导和总部相关部门。

八、参加危化管理人员培训,跟踪叶片的生产成本。

九、综合工作。安全生产计划部办公用品、普通劳保用品申购、领用、发放管理。各种办公设备的保修及修缮。安全生产计划部人员考勤管理,包括月考勤、请假。与综合部有关的报纸、文件、物品领取等事宜。安全生产计划部财务有关工作

十、上半年协助安全工作。

十一、完成领导交代的其他任务。

存在的问题与不足:

模具部年度工作计划篇(5)

由于上述几种方法各有优缺点,国内外很多学者研究了对几种方法的改进模式,例如Johnny等[1]对JIT和MRPⅡ两者相结合,提出改进的生产作业计划与控制模式框架。在实际应用中,有学者提出了JIT和MRP[2][3]以及TOC与MRPⅡ的具体集成方案[4]。张凡[5]对三种生产管理系统进行了比较分析,陈建华等[6]将三者结合起来,形成集成化生产管理模式。

上述三种生产计划管理模型主要应用在生产物流中,而电力物资管理既有电力行业的特殊性,又具备物流管理的一般性,本文通过借鉴生产物流的计划管理模式,通过对比三者的优缺点及各自的适应性,同时对三者基本思想加以整合,构建TOC、 MRP以及JIT相结合的集成化物资采购计划与控制模型,与电力物资采购模式相结合,对现有的电力物资采购管理模式进行优化。

2集成背景和基本思路

21集成背景

电力物资需求管理的主要模式分年度物资需求计划、批次物资需求计划两种实施模式。省公司计划发展部制订电网规划,按照时序将项目的前期工作计划、建设周期细化到各年度,已完成前期工作的项目可进入项目储备,具备列入年度投资计划的条件,形成里程碑计划,作为计划编制基础。公司项目主管部门根据年度里程碑计划中的项目投资、建设安排,将相应的项目物资采购需求形成下一年度物资需求计划,批次物资需求计划的提出需严格基于年度物资需求计划。

年度物资需求计划制订后由物资部结合公司采购战略、经济发展趋势、产能情况、历史数据、价格走势等,对年度物资需求计划进行分析预测,提出公司年度物资采购方案建议。物资需求单位根据年度物资需求计划和年度物资采购批次安排,在每批次内提报的物资需求计划形成月度物资需求计划,其为正式实施招标采购的物资需求计划。月度物资采购计划管理,由地、市公司编制,省公司汇总并审核,审核通过后报总部物资供应公司审核物资采购计划,审核通过后提交到总部物资部审核。经总部计划、招标审查会专家审核通过后实施采购。

22集成思路及集成化的计划与控制模型

对MRPⅡ、TOC与JIT各自优缺点的分析我们不难发现,三者的侧重点和适用环境不同,并在追求目标、计划展开方式、物料需求以及能力控制存在诸多不同点,但并非完全对立,在某些方面是相通的,通过取其长处,实现三者优势互补,与电力物资采购管理模式相结合,定能更好地实行物资计划与控制的职能。

基于电网物资的采购流程和特点,建立如下集成电力物资管理模型,如图2所示。

首先,物资需求计划的制订采用的是MRP思想,通过物资需求预测,经分类汇总、综合平衡审批后形成公司年度物资需求计划,并作为电力物资管理的主要依据,用于制订公司年度采购策略,并进一步确定采购模式及采购方式等具体信息,为月度物资需求计划的制订做好准备工作。

其次,月度物资需求计划制订后,除将物资采购方案进行分配,还要考虑到采购方案的可执行性,作为采购计划的执行方,制订瓶颈平衡计划,对瓶颈资源进行调整,并考虑库存情况,对物资需求计划进行修正。

瓶颈资源平衡结束后,进行电力物资需求计划的制订。由于电力物资供应具有不确定性,除要考虑采购计划的执行外,为避免因物资采购延迟而对项目生产计划执行造成的影响,还要考虑项目部门的物资需求,根据项目实施进度、物资变动情况做出基本调整。物资供应公司应实时对项目物资需求信息进行了解,对已到货物资实施优先生产,对计划期内无法到货的物资向上层的月度物资采购计划及时反馈,对月度物资采购计划进行调整。

最后,将JIT采购管理模式应用到电力物资现场管理中,结合对关键资源的调度,实现对电力物资管理的实时供应,满足电力物资实时供应的要求。

3结论

电力物资采购管理是保证电网建设的基础和重要环节,通过三者集成思想,将MRPⅡ计划的优势应用到电力物资计划管理的制订这一层次,TOC及时调整瓶颈资源,并运用JIT保证项目类物资的及时供货,将三者有效融合,对电力物资采购模式的短板进行改造,才能从整体上优化整个采购管理模型。

参考文献:

[1]Johnny CHo,Yih-Long ChangAn integrated MRP and JIT framework[J].Computers & Industrial Engineering,2001,41(2):173-185.

[2]Zhang Qinghua,Cheng Guoquan,Wang Zhuan,et alResearch on MRP/JIT integration and application in medical equipment production management concerned with spare part manufacturing[J].Industrial Engineering and Engineering Management,2009(12):1106,1110.

[3]Li Bo,Wang Jun,Zhuang Wanyu et alResearch on integration logistics system of MRPⅡ and JIT based on BOM[J].Mechatronics and Automation,2005 IEEE International Conference,2005(1):557,561.

模具部年度工作计划篇(6)

一、概述

本公司目前的发展策略是食品和药品双轮驱动,而药品生产主要是中成药。在2010版GMP(药品生产质量管理规范)第四、第五章分别对厂房设施和设备提出了管理要求,在设备维护和维修中,明确提出要建立设备预防性维护模式。然而,由于中成药制药行业普通都存在设备相对落后,维修模式单一的情况,要建立设备预防性维护模式并不能生搬硬套其他行业的模式,需要针对公司的实际情况进行流程选择与优化。

二、目前的设备维修模式

目前的设备维修模式主要是事后维修,设备有问题,生产操作人员会习惯性地停下来等维修人员来处理,而且维修完成后,又没有做好相应的维修记录,导致重复性的维修多,找不到设备的故障规律,因此,设备一般都会存在大故障不常发生,但微缺陷多、设备点停多、维修次数多的三多现象。

三、设备维修模式革新要求

1.明确设备预防性维护检修要求

(1)根据设备的使用要求、使用频率、使用工况等制定关键部件的维护计划;(2)设备维护保养由维修工主导,操作人员参与实施,设备管理员指导保养内容;(3)针对设备日常使用、维护中不能立即处理的故障隐患制定检查维修计划,最大限度地将故障隐患消灭在萌芽状态;(4)设备预防性维护、检修计划应详细列明设备需要进行维护、检修的部位、作业内容、完好标准、预计需要的工时、实施周期及计划实施的月份。

2.规范设备预防性维护检修流程

(1)每年年末根据设备的使用与故障维修情况及当年设备预防维护检修计划实际执行情况,确定下一年需要执行预防性维护检修的设备清单;(2)由设备管理员主导,维修工参与,根据设备使用状况、使用说明书(技术手册)、设备故障维修记录、设备记录等资料,编制单台设备年度维护检修计划。在年度计划中,应对设备整体外观、每一个影响设备运行或产品质量的机构、零部件制定相应的定期维护保养内容,对设备日常运行过程中发现的不能立即处理的故障隐患或有一定规律的重复性故障,结合设备保养周期,制定相应的检修内容及完好标准,根据维护检修周期设定当年每一项维护检修内容的计划实施月份;(4)年度计划编制完成后,由生产部、质量部、工程部进行会审,最终由质量受权人进行签批。设备管理员则根据已审批的设备年度预防维护检修计划,编制每月的设备维护、检修计划。在月度计划中,对应年度计划中的每一项内容编制计划实施日期,若需确认的项目,还需要制定计划确认实施日期,并根据计划维护检修内容设置工单。月度计划的维护检修内容可结合设备的具体运行情况和生产安排作适时调整和跟踪反馈;(5)设备管理员在每月第一个工作日前将月度计划呈报车间主任、工程部经理审批完成后,按照预先设定好的工单号编制好相应的设备预防维护检修工单。若设备月度维护检修计划中有需要进行设备,则还需要针对项目提前编制好设备工单;(6)在设备维护维修实施前,设备管理员需与维修班长确认所需要的物品,指定每一张工单现场维修负责人及维修参与人员,确认计划维护、检修内容,并确保所需物品已准备好;(7)现场维修负责人接到设备预防维护检修工单后,需要先了解清楚工单内容,做好检修前准备确认,准备好需要的工具、量具、领好计划更换的零配件,准备好有关的技术资料,需登高、动火等作业的还需按相关规定办理好审批手续。按照工单内容组织维修人员执行设备维护检修任务,并做好详细记录;(8)现场维修负责人负责设备维护维修实施全过程的监控,记录维护检修开始和结束时间,对照计划维护、检修内容记录实际执行的情况,并由实际执行者签名确认,对设备维护检修效果负责;(9)在维护检修中,若需要进行设备,则按照设备工单要求分派给维修工或设备操作人员执行,并由执行人员填好相应记录。设备所用的剂、冷却剂等不得对药品或容器造成污染,应当尽可能使用食用级或级别相当的剂;(10)设备预防维护检修工单任务完成后,现场维修负责人需签名确认,并交付操作工进行维修完成后的确认。若达不到维修完成后的基本要求,操作工有权拒绝签字,并要求维修工整改达到要求后再签字。操作工确认后,需交由现场QA和维修班长进行设备维护检修完成确认;(11)设备管理员需及时跟踪工单执行情况,及时协调解决执行过程中遇到的问题,确保工单所记录内容的完整性和真实性,并及时交设备主管和车间主任进行确认;(12)当月维护检修工单完成后,设备管理员要对照设备预防维护检修月度计划表,统计好每一张工单实际完成工时和日期,经设备主管和车间主任审核后,交工程部经理审核;(13)每季度设备管理员根据月度执行情况审核一次年度设备预防维护检修计划执行情况,按要求在年度计划中标示完成情况,并作汇报。

3.优化设备故障维修流程,并严格按要求执行

(1)因故障造成设备停机,操作人员立即通知维修人员和操作班长,口述故障现象,并填写设备故障维修记录单,记录报修时间,等维修人员到场后,将设备故障维修记录单交给维修人员;(2)操作人员发现故障隐患,但并不会立即造成停机的,可先填写设备故障维修记录单,记录故障现象和报修时间,将记录单交给操作班长,由操作班长收集交给维修班长或设备管理员做检修计划;(3)维修人员在接到故障维修任务时,要了解故障的原因,备齐所需的工具及备件,需登高、动火等作业的还需按相关规定办理好审批手续;(4)进行维修前,维修人员必须确认设备已经断电,在设备上挂“正在维修”的状态牌、在配电箱处挂上“禁止合闸”警示牌,记录开始维修时间;(5)遇到不能立即解决的故障问题,在确保安全和产品质量不受影响的前提下,可采取临时措施先恢复生产,并报维修班长和设备管理员制定检修计划,否则,必须停机等待停产检修;(6)维修完毕,维修人员要收拾好工器具,清扫设备及周边环境,清洁油迹,取下“正在维修”、“禁止合闸”警示牌,详细填写设备故障维修记录,填写完成维修时间,并交由操作人员验收,填写恢复运行时间和签名确认;(7)维修人员和操作人员都签名后,由维修人员将设备故障维修记录单交给设备管理员审核;(8)对重大故障维修,设备管理员组织维修人员进行详细故障分析和预防对策,形成故障分析与对策报告,交部门设备负责人和工程部经理审核,并视情况需要纳入预防维护检修计划。

四、结语

模具部年度工作计划篇(7)

一直以来,关于高校财务管理目标的研究一直没有定论。在现有财务管理的目标研究中,现代企业财务管理理论的发展将企业财务管理的目标逐步趋向于“企业价值最大化”,将企业资金使用的效用化即资本提供人所获得投入资本回报的最大化作为可衡量的目标。而高校由于“所有者缺位”这一本质区别于企业的特性使得对于高校财务目标的确立长期处于模糊缺位的状态,仅将“不以盈利为目标,精确预算,收支相抵”作为高校财务工作的基本准则。但随着高校教育改革的不断深入,高校办学自的进一步扩大,高校得到了快速发展,高校办学模式逐步呈现出灵活性、多样化的特征,教育经费投入不足与办学规模不断扩大之间的矛盾日益凸显,高校在满足社会效益的同时,经济效益也成为制约其生存和发展的关键性指标,高校的财务管理目标由“预算―支出”向“预算―支出―业绩考核”的组织价值最大化转化为大势所趋。

从理论探究的角度,高校的财务管理范畴内的组织价值最大化将主要体现在高校全面预算管理体系下,各项资金的预算、下拨、执行和监督过程中,目标的量化由“决策有用”逐步取代单一的“财务信息汇报”功能,更多地体现出资源配置的功能。通过资金的有效配置带动学校有限的教育资源的高效配置,进一步实现高校各个利益相关者的利益最大化。同时,由于高校是“非赢利单位”,高校财务“绩效”主要体现在经费预算是否准确合理,能否体现出高校战略发展的方向,是否依据做出有效决策等。基于以上分析,高校绩效预算的会计目标应当是准确预算、适当控制,将考核纳入到预算管理体系中,真正实现“预算支出,计划支出、计划考核”绩效财务管理体系。

二、会计信息化下高校财务绩效管理的业务模型

根据会计信息化下高校绩效财务管理的目标,高校财务应当以预算管理为核心。我国高校目前的预算体制是统一领导、集中管理或分集管理。无论是集中管理还是分级管理,大都未将各级管理的非财务业绩考核指标纳入到财务管理指标中去,还单纯停留在利用财务数字考核财务数字的业务模式中。如上级财务主管部门仅将高校财务的预决算指标的一致性,控制各种经费(如专项经费、公用经费)的预算内外资金的支出比例作为高校财务工作的考核指标,预决算指标数字越趋同,各项经费的使用总额在要求范围之内,则完成了工作要求。高校财务工作的目标更多的停留在数字上,没有实际的非财务指标做支撑,这必然使得考核虚设,导致找票报账套取现金,有预算之名却无预算之实的不良现象屡屡出现。

为了契合会计信息化下新的财务目标,真正实现高校财务的决策有用化和组织效用最大化。由于涉及非财务的考核指标,这就需要在校内各个部门间形成即时信息互动,将原有的预算管理体系进行绩效性扩展,全面采用会计信息化工具。

由图1所示,高校财务的绩效管理模型将绩效考核模块纳入整个财务管理体系中,突出了财务指标和非财务指标的综合考核的作用,将资金使用的绩效性提到了重要的位置,同时进一步扩大了各二级单位在资金使用上的全局观念,可以提升二级单位的工作能效性,对资金的使用效率进行控制。在下个年度开始前,高校内的各二级单位将未来学科建设、人才引进、开展各项活动需要的资金使用预算和执行计划交财务处汇总,人员经费由人事部门核定后统交学校最高决策机构进行总盘决策后编制学校总体的预算方案,按照经费的使用性质依次分为人员经费、公用经费、学生经费和专项经费,并按照各经费的使用方案分次分别划拨入主管经费使用的各二级单位项目,预算年度开始后,各二级单位按照批复计划进行使用,使用情况将进行月度或季度汇总分析,分析数据进入绩效考核模块,按照不同单位的绩效实施情况,进行预算调整,年终总结后作为下一年度的预算编制的参考,提交学校最高决策部门,还可作为年终考核的财务依据。这一绩效流程模型的存在依据为信息化的系统架构,实现不同项目间、不同资金性质间的适时控制,如图2所示。

学校最高决策部门确定总的预算划拨方案后,按照高校的经费管理办法和部门设置的管理权限分配至不同部门的不同项目中,由学校所有单位根据开展活动的性质和要求在不同的项目中进行支出,支出资金的性质比例与预算的实施计划相契合,支出结果进入考核体系至年末与各二级单位的非财务指标结合后作为综合考核指标,综合考核结果作为下年度预算分配的基础,实现财务绩效化的目标。上述各个模块间通过系统勾稽关系结合在一起,并通过信息化的工具实现适时的监控,各模块数据随绩效的考核变化适时变化。

三、会计信息化下高校财务绩效管理的信息化实施流程

会计信息化背景下的高校财务绩效管理流程应按照全面预算管理“预算编制、预算下达、预算执行、预算调整与反馈及预算考核”为实施流程。具体如图3所示。

由图3可知,在年度预算开始之前,二级单位根据下年度的各项工作的安排向财务部门提交各项预算,由财务部门汇总后交学校最高决策机构根据学校整体的发展战略进行的调整和决策后交财务部门按照人员经费、公用经费、学校经费和专项经费类别编制校级预算并依次划拨。划拨的方法可采取一次性划拨也可财务分次划拨的方法,划拨后进入核算模块,各经费使用单位根据预算计划进行经费的使用,财务部门根据各单位的预算计划进行预算控制,必要时进行预算调整,年终时将各单位资金执行情况的报告结合各单位的非财务指标提交学校最高决策机构,进行综合绩效考核作为下年度预算各部门预算审议的基础资料,依次循环。其信息化的实现模块如图4所示。

由图4可知,高校财务绩效管理平台仍将遵循“收支相抵”的预算管理办法和管理模式,财务管理平台包括收入管理模块、计划管理模块、部门预算模块、校内预算模块、校内核算模块,部门决算与校内考核模块七个部分。各个模块都集成了录入、审核、报表输出等基本功能。具体来说,

收入管理模块由收入中心进行录入、审核并提交报表;计划管理模块由各二级单位输入下一年度的执行计划,由人事部门导入在职和离退休人员信息,由国资处输入资产信息。计划管理模块由财务部门预算管理中心进行汇总审核,并赋予修改权限,待将汇总表格交由校级决策部门决策后进行调整和修改。

收入管理模块和计划管理模块的报表输出功能为预算中心编制省级部门预算提供了基础数据,结合往年不同经费类别使用的具体情况,进入部门预算模块进行部门预算数据的编制和录入,并可进行报表输出。由于省级部门预算编制系统由省级部门选择,此模块为高校备份模块,为省级预算年中调整做信息化辅助工作。

部门预算确定以后,根据部门预算的收支情况,由财务部门的预算中心进行校内预算的编制和录入工作。校内预算模块涵盖了计划管理模块,可以直接通过计划管理模块生成数据,不同实施计划不同类别经费的总额直接进入账务系统项目下的子科目中,预算中心可根据输出报表进行相应账务处理即预算划拨。

预算划拨工作结束以后,随着高校各项事务的开展,校内二级单位可在计划指引下通过报账核算模块进行资金的开支,若出现未预计资金使用情况,可向预算中心提出申请,经校决策部门决策后由预算中心在校内预算模块内进行调整后支出。每月或每季度轧账后预算中心可通过模块进行报表的输出,即为预算执行情况的分析进入考核模块控制,控制的方式主要有分期划拨、调增调减经费等。

年终,经费核算模块可直接生成报表,根据报表内容预算中心编制决算报表上报,各单位各项目的使用情况将作为财务考核指标进入综合绩效考核体系,由校决策部门对二级单位进行考核,考核结果作为下一年度的经费控制的依据。

四、结论

模具部年度工作计划篇(8)

一、美国的员工持股计划

美国员工持股制最早出现于18世纪末至20世纪20年代,国会立法通过养老金计划,直接产生了利益分配和股票分红计划,掀起一次新资本主义的员工所有制运动。50年代后期,路易斯・凯尔索的双因素经济理论付诸实践。70年代中期后,在双因素经济理论和分享经济论影响下,美国许多企业开始组织实施员工持股计划。

为了鼓励企业推行员工持股计划,美国在上世纪70年代相继通过了一系列的法案,为实行员工持股计划的企业及有关各方面提供税收优惠,如1973年《地区铁路重组法》、1974年《员工退休收入保障法案》、1975年《减税法案》、1976年《税制改革法》。其后,美国有关员工持股计划的立法不断完善,如1984年《赤字削减法》、1986年《税制改革法》、1996年《中小企业就业保护法》、1997年《纳税人减赋法》和2001年《经济增长与减税调节法》等,推动了员工持股计划得到进一步创造和大规模发展。美国一半以上的州也颁布了鼓励员工持股法律。员工持股制度渐渐成为占统治地位的一种现代企业组织形式。目前美国推行的员工持股计划与退休计划结合,是一种福利计划。它将员工的收益与其对本公司的股票投资相联系,职工的收入与企业的效益、管理和员工自身的努力等因素联系起来,创造员工收人的多种来源。

典型的美国员工持股计划的做法是:至少应该有70%的非高薪阶层的员工参与这个计划,由员工股份信托基金从银行借款购买公司股票,但不直接发放给员工,而是放在一个悬置账户内,随着借款的偿还,再按照确定的比例分次转入员工个人账户;已经分配到股票的员工以个人名义行使表决权,尚未分配到参与者手中的股票由受托人或基金执行人行使表决权;员工拥有的股份在一定时期内不得兑现或转让。对于员工参加持股计划而得到的股票,如果员工希望变现,公司有用当前公平的市场价格购回这些股票的责任。

在美国,员工持股有多种实现方式,其中杠杆型与非杠杆型员工持股计划是两种典型的持股方式,由于杠杆型员工持股可以融资并增加纳税优惠,多数美国企业倾向于运用杠杆型员工持股计划。

二、我国实行员工持股计划的模式

(一)新四通MBO模式

四通集团作为中国最早的民营高科技企业之一,1998年,为解决产权问题困扰引进MBO方式,先由公司管理层和内部职工成立职工持股会,然后分别由原四通集团和职工持股会以及外部股权投资人出资成立北京四通投资有限公司,通过购买香港上市的香港四通以及原四通集团系统集成、信息家电、软件开发等资产,达到以清晰的增量调动模糊的存量的目的。四通改制模式引进MBO方式,同时进行四通的产权重组、业务重组和机制重组,通过产权清晰的新四通收购原四通的资产,解决了产权混乱的问题,同时调动了员工的积极性,增强了企业的凝聚力。

(二)浦东大众模式

浦东大众的职工持股会以上海大众企业管理有限公司的法人名义建立,通过上海大众出租汽车有限公司的协议转让取得了浦东大众20.08%的控股权,形成了浦东大众是由一家民营企业控股的上市公司的市场定位。职工持股会成立以来,浦东大众及其职工持股会的资产与股东权益都取得了较大的增长。持股员工与企业具有利益相关性,尤其是经营者持股较多,更具激励性。通过转让非流通股的方式,员工合法取得股权,不存在国有资产流失的问题。并且,员工持股有效增强企业凝聚力,使国有资产退出竞争性领域,有利于进行经营结构的调整。

(三)绍兴百大强制高级管理层持股模式

绍兴百大公司董事会要求公司高级管理人员必须储有一定数量的公司社会公众股。为此,公司高级管理人员1999年8月陆续购入社会公众股。按照规定只有在离职6个月后才可将持有的公司社会公众股抛出。 绍兴百大公司的这种做法可以将经营者利益与公司利益紧密结合起来,有效地激励和约束高级管理人员,但由于市场收购价格较高,且所持股份不能流动,造成了高级管理人员持股成本较高。实行股票期权可能会是更加有效的办法。

(四)深圳金地模式

《金地集团员工持股制度实施方案》对股权安排、资金来源、股份分配、股份分红、职工股的管理等内容进行了规定:公司70%为国有股和法人股、30%为内部员工股。在内部员工股中,70%供现有员工认购,30%作为预留股份,用于奖励公司优秀员工和新增员工认购。员工购股资金遵循自愿出资和多渠道集资的原则,员工出资35%,公司划出35%专项资金借给员工,工会从历年积累公益金中出资30%;股份分配由公式计算决定;员工所持股份由公司工会作为社团法人托管运作;内部员工个人股不得转让、交易和继承,员工离开公司或退休就要退股。金地模式建立了投资分红和劳动报酬相结合的激励机制,预留股份为奖励优秀员工和企业可持续引进人才作了很好的制度铺垫。

(五)武汉国有资产经营公司的股票持有计划

1999年5月,武汉国有资产经营公司对其所属的全资企业和控股企业的法定代表人的报酬实行年薪制管理,年薪由基薪收入、风险收入、年功收入和特别年薪奖励四部分组成。各部分收入由年度考核结果与企业完成利润情况确定,基薪收入与年功收入考核后以现金一次性支付,风险收入的30%以现金形式当年兑付,其余70%转为公司的股票期股,按每隔一年返还30%的方法在三年内延期兑付。期股到期前,股票由国资局代管并由国资公司行使表决权。企业法定代表人享有分红、增配股权利,未到期期股不能上市流通。此举实际上是通过股票表现出的一种延期兑现的奖金,本质而言是一种强制性的股票持有计划。

(六)上海贝岭虚拟持股模式

上海贝岭于1999年7月对部分技术人员和高层管理人员实施了虚拟股票计划,按一定考核程序确定每位参与者的具体期权授予数额,并约定虚拟股票期权的数量、兑现时间和条件等,约定员工在持股期间只享有分红、赠配股权利,不享有表决权。模拟股票期权以上海贝岭股票的股数计量,公司用剩余奖励基金以当期市场实际价格按一定的比例折扣作为基准价格购买本公司的股票;期权兑现时也以股数计量,并以兑现时的实际市场价格结算,差价部分为员工实际所得,公司代为缴纳所得税。这种模拟持股实际是一种奖金的延期支付,将奖金用股票期权形式兑现,而不是真正的股票股权。

三、美国员工持股计划对我们的借鉴

(一)正确认识员工持股计划

员工持股计划作为合乎现代企业制度要求的一种长效激励机制,兼具激励与福利的双重机制,实施过程中要正确认识该制度的作用与意义,注重引导员工着眼于长远利益,防止短视行为。在市场竞争激烈和企业面临复杂经营环境时,除了要依靠企业经营者、业务骨干的才能,还需要普通员工的积极努力。员工持股计划提高了员工对企业的忠诚度,激励他们为企业发展创造更多财富。

(二)完善有关员工持股的法律法规

美国的员工持股运作已经有了相当成功的经验,很重要的一点是美国联邦政府和许多州政府为此制定了一系列法律法规,使员工持股计划推行起来有据可依,而且有关法规政策还在修改和补充,建立起较为健全的员工持股的激励机制和约束机制。但在我国还缺乏明确和有效的法律法规对员工持股的管理和运作进行指导和规范,实施员工持股计划的企业也多数处于探索阶段,认识和理解程度不同,实施的随意性比较大,员工持股比较偏低,甚至存在着强制性。所以,制定和完善员工持股制度的国家立法则显得十分迫切和必要。

(三)建立符合我国实际的员工持股计划

美国推行员工持股计划的主要目的是增加员工的退休福利,员工持股充分体现了广泛参与原则,并在相关法律中对员工的广泛参与性作了严格规定。我国的经济环境、发展状况有着自己的特色,而且企业受经济发展、历史、文化的影响与制约,决定了我国的员工持股计划只能有选择地借鉴国外的经验。员工持股可以有很多不同的结构和模式,并会产生不同的结果,在具体应用过程中,要从企业实际出发,科学地设计员工持股计划。

第一,确定合理的持股范围,安排恰当的持股比例。对于多数企业来说,实施员工持股计划的目的在于调动广大员工的积极性,提高他们的创造性和责任感,进而提高企业的竞争能力和促进企业发展。员工持股计划需要员工广泛参与,将持股对象从高层管理人员向员工骨干推广。另一方面,广泛参与并不是要求全员持股,持股应发挥激励作用。因此,持股应限定具体的条件,对持股资格进行审查,对不同类型不同性质的企业,安排适当的持股比例。

第二,企业要求具有比较完善和规范的绩效考核制度,适当限制员工股的权利范围。持股的额度应该通过绩效考核加以鉴别,并在这一前提下进行员工持股激励。

第三,以灵活多样的入股形式推进内部员工持股制度的发展。美国为推行员工持股计划采用了贷款扶持等多种手段。我国企业应灵活采用多样的入股形式,考虑员工出资与国家、企业帮助相结合,改变现金支付为主的状况,实行有偿购买与无偿配送相结合,减小员工的持股风险。入股形式除了现金购入,还可以专有、专利技术折股,工资(奖金)结余量化和公益金划转购股,借贷资金入股,净资产增值奖励,奖励股份,年薪折股等。

第四,将员工持股与企业长远发展规划结合起来,建立长期性的、动态性的股权管理体系。随着企业的发展,员工构成会发生变化,影响员工持股的因素如职位、业绩贡献等因素也处于经常性变化之中,员工股份也将呈现不断变化的趋势。针对这些变化,就必须提出相应的解决方案,股权结构要保持动态合理性,以公司的可持续发展为原则。

员工持股制度在国外取得成功实践,实施员工持股计划的企业在企业成长性、经营绩效要比传统企业优越,但是该制度如何影响员工的态度和行为、进而影响企业经营的机理还不是非常清楚,实证研究也没有能确切地说明它对提高企业绩效发挥多大作用。而且在我国推行中产生了一系列问题。实施员工持股制度必须建立规范的公司治理结构,有着法律法规和税收优惠的保证,并能形成相应的激励和监督机制,而我国许多企业还不具有这些条件,这直接制约了员工持股制度实践的有效性和作用发挥。这需要我们能够正确看待员工持股制度,认真借鉴国外经验,注意及时总结国内实践的经验教训,不断探索和完善。

[参考文献]

[1]杨欢亮.西方员工持股理论综述,经济学动态,2003(7):65-68.

[2] 沈晗耀、魏德俊,经营者持股操作指南,华东理工大学出版社,2000年版.

[3] 李素君,光.企业员工持股计划及其应用,现代管理科学,2005(5):39-41.

模具部年度工作计划篇(9)

关键词:

财务管理;集团财务;财管管控

在激烈的市场竞争下,要实现集团的长足发展,必须把握好集团财务管理的关键,建立以财务预算为中心的财务预算系统,以绩效考核为指标的绩效考核体系,以资金投资管理为内容的全面财务计划,使得集团的财务使用率不断提升[1]。

1企业集团财务管控的常用模式

1.1运营控制模式运营控制模式最大的特点是高度的集权性,也即集团总部对于子公司的任何大小事宜均管理到底,子公司只负责战略执行。集团总部追求整个集团的战略统一和整体协调,要求子公司与总部的决策与步调均保持一致。总部通过对子公司的资本、管理、战略控制、以及技术、渠道等各项方式进行管理,以谋求整体利益的最大化。控制型模式要求子公司对总部决策做到强有力的执行,子公司只负责从事相关业务的活动执行,从事业务范围较窄。总部对于子公司的管理已经深入到日常经营的各个方面,负责各个子公司的战略计划与部署指导,负责统一的产品研发、营销策略、企业文化、品牌管理,以及统一的人事管理与考核指标,具有极高的集权性。

1.2财务控制模式财务控制模式的最大特点是高度的分权性,也即集团总部只涉及母子公司的财务控制和整体资本运营,对于下属企业与分公司的财务计划与资本运营并不涉及,给予下属子公司以很大的财务管理自由。下属企业与分支机构的战略谋划与财务计划均由各子公司独立设置,只要总体满足集团总部要求的财务任务即可。这是一种分散型决策、分散型管理的模式,对于子公司的具体活动与经营计划,总部并不干涉太多,子公司作为一支相对独立的企业独立经营自己的企业活动与业务范围,具有高度的自治性。总部与子公司之间的控制关系主要靠近资金与金融方式达成,如果总部对子公司的年度任务不满,可削减或者出售其股票,以此来实现对于子公司的上级管控。集团总部没有强大的战略管理机构,其靠核心的财务管理与资本运营来实现对子公司的联系,甚至不对子公司进行过多干涉,只要其能达到年度财务指标任务,实现资本与现金的回收即可。

1.3战略控制模式战略控制型模式界于运营控制型与财务控制型之间,集团总部负责旗下子公司的所有大小事务的制定、战略布置,年度计划,以及绩效考核。集团总部要求子公司的企业目标、战略计划、企业文化必须要与总部保持一致,符合总部的战略规划与政策,特殊的决定与策略要报由总部审批。战略控制型集团要求总部集中决策,子公司作为总部的一部分各自执行其规划内的版块,接受总部的指导与规划,实现分散经营。集团总部具有强大的战略、研发、营销、财务、法律等部门,可以提供强大资金支撑与后备力量。总部一般不涉及具体的业务活动,只进行总体的资本运营与管控,通过资源的优化配置、财务管控、人事控制,绩效考核等方式实现对于子公司的控制[2]。这种管控模式决策与执行完全分开,总部专注于整体规划与资本运营,子公司专注业务开展与战略执行,二者共同实现集团经济利益最大化。

2集团财务管控中的常见问题

2.1管理者重生产轻财务,对财务工作缺乏重视集团管理者往往注重整体规划与年度经营战略,重视产品与服务的经营与销售,往往忽视了对财务工工作的重视,这是每一个集团工作的常见通病,乃至许多企业集团并没有一套整体而完善的财务管理体系,缺乏对财务计划的实施监控,使得财务管理工作成效一般。财务管理工作并不是财务部门的单一事务,而是每一个部门与分公司共同参与执行的过程。财务计划涉及到的每一个部门,每一块业务,均离不开相关部门的遵守与实施,离开其它部门的配合,财务工作将无法顺利地进行。单独的财务部门往往人员较少,要完成一个庞大的财务体系的维系与构建,必须要由各个部门能力合作完成,必须要引起集团的高层管理者的足够重视。否则,再完整科学的财务计划也是纸上谈兵,不能得到良好的实施,也难以取得应有的预期效果。

2.2集团机构庞大,财务管理工作繁冗滞后集团企业人员众多,机构庞大,部门林立,除了总部之外,往往在全国甚至海外分设众多的分支机构,这些分支机构与部门的财务既隶属总部财务又相对独立,总部财务管理者可以定期对分支机构财务善进行核查与监督,但机构的庞大,难免导致财务工作的细节末稍执行不足,效率降低。这就要求集团总部要对财务管理工作作出详细的分工,保证集团的各个分支机构均能够及时地上传与反映出该部门的财的状况,方便总部财务及时作出总结与反馈。只有各个部门的严格执行,与管理人员的足够重视,才能保证分支机构的财务经营状况得到及时的体现,才能保障年度财务报表的权威性,精准地反映出集团的财务实际状况。

3如何实现企业集团财务的良好管控

3.1实现战略与预算的良好结合,科学量化预算制定科学合理的集团财务计划,明确地规定未来集团的发展目标,实施要则与执行步骤,可以更好地实现财务管控。财务计划的制定,须由总部及各子公司高层共同参与、共同谋划与制定,以此才能反应出实际操作中存在的前沿问题,制定完整的财务规划。年度的财务预算制定中,应当考虑当前的战略计划,使战略计划完整地体现在财务预算中,只有这样,才能保证财务计划的实施完全遵行集团的整体战略,使财务计划的实施更科学,达到量化考核。财务计划中的预算部分要建立在对各子公司深入分析的基础上,结合各子公司实际经营现状,考量其具体实施细节,制定可靠的短期与中期财务预算与目标,使财务计划与管控在可行的量化范围内。

3.2实现预算与绩效的良好结合,合理管控预算绩效考核指标是衡量一个企业与员工战略任务的重要指标。绩效考核指标的制度须与子公司的年度执行能力、业务发展方向、财务风险相结合,必须与子公司的经营过程中的各项活动与项目达成目标相一致。绩效考核指标的制定要在切合实际的情况下,做到科学、合理、可行。集团的年度财务预算也须将子公司的绩效考核指标考虑进去,列入非财务指标的考核项目之中,只有这样,才能确保财务预算的精准性,才能保财务计划的精准性,才能实现财务管理的科学管控。

参考文献:

模具部年度工作计划篇(10)

发达国家企业年金计划按照筹资和运作模式的不同,一般可分为两种类型:缴费确定型计划(Defined Contribution Plan,简称DC计划)和待遇确定型计划(Defined Benefit Plan简称DB计划)。

一、国外企业年金制度的计划类型

(一)DC计划DC计划是由企业设立,为雇员建立个人账户,并按个人账户积累额支付退休金的一种退休金计划。这种计划事先确定每期的缴费金额或比例,雇员对个人账户拥有投资决策权,并承担由此导致的投资风险。投资回报全部计入个人账户,退休金水平取决于雇员退休时个人账户累计的缴费额及其投资收益,因此退休金数目并不确定。一般来讲,企业和雇员缴费额符合条件的部分可以享受免税待遇。

(二)DB计划DB计划是由企业出资建立养老基金,定期向退休雇员按固定金额支付退休金的一种退休金计划。该计划事先确定雇员的退休金水平,然后根据基金的运营状况、雇员年龄、雇员离职率、工资增长情况以及管理费用等因素,逐年计算企业的缴费额。企业缴纳的这部分金额在规定限度内享受免税待遇。该计划筹资所需的金额往往是不确定的,退休金的投资决策权完全掌握在企业手中,风险也由企业承担。

(三)DC计划与DB计划的比较显然,DB计划与DC计划在企业年给付、给付金额计算、给付方式等方面存在较大差异,如(表1)所示。通过上述比较可以看出,DB计划与DC计划在设计理念上有着本质的区别,前者是企业或雇主承诺受益人享有某一给定标准的养老金,其标准一般由一个特定公式决定,通常与受益人的收入或工龄有关;后者明确的是受益者现期的缴费水平,一般根据雇员的收入或工龄由雇主或雇员单独或共同缴费,雇员退休时的受益水平取决于雇员个人账户资金的积累额。从退休金的筹措责任与风险分摊角度分析,DB计划中雇主承担了大部分投资风险,当边际投资回报率大于假定的投资回报率时,雇主缴费额就会减少;反之,则必须增加。除非雇主破产或其它特殊事件发生,受益人养老金的高低不受年金投资状况影响;DC计划则由受益人承担投资风险,除非年金方案中规定了最低投资回报率或最低养老金给付,否则养老基金投资好坏与否都不会给雇主带来额外的负担。显然,DC计划更强调自助与自我负责的理念,随着世界“老龄化”问题的出现和各国财政负担的加重,越来越多的国家选择采取该计划。

二、国外企业年金制度税收模式的比较

(一)国外企业年金制度税收模式企业年金计划的运行一般包括三个环节:先由企业或雇员缴纳养老保险费;再通过养老基金投资获得回报;最后从养老基金及其运行中获得养老金收入。上述三个环节中,保险缴费、投资回报和养老金发放为政府征税提供了可能。(表2)列举了OECD八国对企业年金制度的税收政策。从(表2)可以看出,大多数国家对企业年金的税收政策选择了EET模式,即对养老保险缴费和养老基金投资回报实行免税,但在年金待遇给付时要征税。采取这种企业年金税收模式主要是基于以下两点考虑:

(二)EET模式可以有效地调动雇主和雇员参与年金计划的积极性,促进年金计划的推广(表3)列出了常见企业年金税收模式的对比结果。从可以看出,EEE模式的年金增值率最高,达到61%,雇主和雇员得到的税收优惠最多,但国家财政的税收损失也最大;EET模式和TEE模式的年金增值率相同,前者是在养老金待遇支付环节征税,后者是在养老金缴费环节征税;TIE模式和ETT模式都是在二个环节征税,税负较重,年金增值率较低;而'ITr模式税负最重,年金增值率是负数,不可避免地会挫伤员工储蓄养老的热情。另外,从各国企业年金制度运行的实践情况来看,EET模式对于调动雇主与雇员参与年金计划的积极性、平衡雇员在就业期和退休期的消费水平有一定的帮助作用。

(三)EET模式有助于保持企业年金税制与基本养老金税制的一致性从整体范围来看,多数发达国家对养老金体系的第一支柱――基本养老金,实施的税制模式也是EET。例如,美国、英国、德国对于雇主和雇员向社会保险缴费都做出明确的规定,允许将其作为费用支出在税前进行扣除,也就是养老金缴费是免税的;另外,发达国家对基本养老金大多实行的是现收现付模式,几乎不存在基金的投资积累,因而也就不存在向基金投资收益征税的问题了;从待遇给付环节来看,尽管部分国家对退休人员领取养老金给予了一定的税收豁免,但多数发达国家(如英国、加拿大、荷兰、瑞典等)规定退休人员在领取养老金时需向政府缴纳个人所得税。显然,基本养老金的税制模式属于EET模式,保持与基本养老金税制相一致,以便于税收监管,这是各发达国家企业年金制度选择EET模式的另一个原因。

三、国外企业年金制度的资产运营管理

(一)企业年金的管理方式国外的企业年金一般由企业指定的托管人进行委托管理,托管人必须决定如何对企业年金的资金进行投资管理。受托管理人的产生有法定程序,大多为资产管理公司,也可以是银行、寿险公司或企业自己的投资运作部门。受托管理人可以另外雇用其他服务提供商为养老金计划投资运作提供相应服务,如计划的事务管理人、账户管理人、资产托管人、外部审计师和律师等。这些服务提供商除受到自身所在行业的监管外,还要接受养老金投资运作监管机构对其提出的更为严格的监管要求。以英国为例,企业年金的具体管理方式可分为四类:一是直接购买保险公司现有的养老金保险计划。在这种方式下,托管人只需将缴纳的年金基金直接转交给保险公司,保险公司的精算师会依据承诺的收益提出企业年金缴费的水平。二是企业年金托管人可以决定参加由保险公司或其他金融机构发起成立的基金,基金的运作独立于托管人,不会承诺投资收益。而基金一般是一揽子投资管理,由若干个小的子基金构成,企业年金托管所持有的基金份额的价值就是企业年金的总价值。三是企业年金托管人可以通过直接委托一个或多个金融中介机构来自己管理企业年金资金。四是企业年金托管人自己直接来管理企业年金的投资,这种方式又称为“内部基金管理”,托管人可以聘任一个或多个投资经理来管理。无论采用哪一种管理方式,对企业年金账户通常每年都要审计一次。托管人需要将企业年金当年缴纳和支出的情况,以及投资收益和总资产规模向企业及其员工进行披露。

(二)企业年金的资产配置企业年金的资产配置与各国资本市场的成熟程度和政府监管水平密切相关,年金基金投资组合中大多包括了债券、股票、抵押贷款、房地产等多种投资工具。结合(表4),综合考察发达国家年金投资的资产配置状况,主要

有如下特点:(1)股票类资产投资比重与资本市场成熟程度有关。在资本市场发达的国家,股票类资产在养老金中的投资比例较高;反之,比例较低。随着资本市场的发展、政府监管水平的提高,股票类资产的投资比重也将逐步提高。(2)无论资本市场成熟程度如何,政府债券一直是各国养老金重要的投资工具,特别是在资本市场波动较大时,政府债券是理想的避险工具。(3)共同基金具有专业化、规模化等特点,养老基金通过投资共同基金进入资本市场已成为一种主要的方式。从美国的情况来看,可供养老金投资选择的共同基金有多种,其中,投资于国内股票型基金占了绝大多数,投资效益较好。

(三)企业年金的投资监管与投资收益国外对企业年金投资的监管存在严格限量监管和审慎性监管两种基本监管模式。(1)审慎性监管模式。美国、英国、加拿大、澳大利亚等英美法系国家主要采用审慎性监管模式。在这种模式下,对企业年金专业投资机构的准入资格仅作一个基本条件要求,选择专业投资机构主要依靠受托人或基金理事会自己拟订的标准进行,政府一般不过多地介入基金日常运作,在投资行为细节和其他方面给予基金充分的自由,但这种监管模式是以成熟的资本市场、严格的法律约束和良好的监管水平为基础的。(2)严格限量监管模式。法国、德国、日本等大陆法系的国家以及广大的发展中国家主要采用严格限量监管模式。在这种监管模式下,监管者根据自己的风险偏好,通过限制市场风险暴露来保护受益人的利益。为此,政府通常实施严格的专业投资机构准入制度,对企业年金专业投资机构的公司组建、系统建立、标准设立和人员选择方面采取“一揽子”的监督管理,对年金基金投资工具和投资比例作出明确的限制性规定。监管机构则根据这些规定,密切监控基金的日常运营。(3)比较分析。从企业年金的投资收益来看,实施审慎性监管的养老基金投资收益比实施严格限量监管的养老基金更具优势,见(表5)。实施审慎性监管的企业年金基金之所以有较好的投资收益,主要在于“审慎性”监管规则使投资管理人拥有很大的自,其年金投资受政府约束少、自由度高,对投保人的利益更加关注;而严格限量监管过分强调单一资产的风险而忽略了投资组合可以分散风险,不能投资于衍生金融工具和国际证券,实际上加大了投资的系统风险,并极有可能导致投资组合的趋同,使年金成为政府预算赤字的融资手段,不利于培养高素质、高水平的企业年金基金管理人才及投资专家队伍,容易滋生腐败和官僚作风。

四、国外企业年金投资管理对我国的启示

(一)尽快建立以EET为主体的企业年金税收政策模式由于企业年金承担着明显的社会责任,发展初期往往需要政府推动,大多数国家通常都是通过税收优惠政策来鼓励企业为职工设立企业年金计划,我国也是如此。2000年国务院了《关于完善城镇社会保障体系的试点方案》的通知,在通知的第二部分第十条提出“企业年金实行基金完全积累,采用个人账户方式进行管理,费用由企业和职工个人缴纳,企业缴费在工资总额4%以内的部分,可从成本列支”。这是我国首次在税收政策方面对企业年金发展提供支持。但是,这一政策在具体操作中尚有诸多不足,具体表现在:其一,该政策并非作为明确的、全国性的财政政策出台,而只是作为企业年金试点办法中的一项规定,其约束力有限,有些省市修改了企业年金税前列支标准,如重庆改为3%~5%,湖北提升到12.5%,另有12个省市没有相关的扣税政策规定。其二,没有考虑不同地区、不同企业、不同员工的工资水平差距,使得按工资总额的一定比例确定年金税前列支标准,形成了事实上的不平等。其三,没有考虑对个人的税收优惠,对员工个人而言,加入企业年金不仅没能享受到税收优惠,而且还会降低即期收入水平,这不利于调动员工积极参与年金计划的积极性。而没有企业员工的积极参与,企业年金计划的实施将失去群众基础,有违政府制度设计的初衷。因此,应充分借鉴发达国家的年金发展经验,逐步建立起以EET为主体的企业年金税收政策模式,只在员工领取养老金时征收个人所得税,这不仅可以充分调动广大企业和职工参与年金计划的积极性,促进企业年金的发展与壮大,也有利于缓解财政对基本养老保险的支付压力,促进企业年金实现养老保险20%替代率的目标。

(二)逐步放宽对企业年金投资工具的限制我国目前对企业年金投资监管选择的是严格限量监管模式,企业年金投资呈现“5:3:2”的分布状况,即债券投资不超过50%,股票权益类投资不超过30%,现金、票据等流动性资产不超过20%,这种投资比例限制是从我国当前的投资环境和居民风险承受能力,本着谨慎投资的原则制定的。但是,目前这种比较保守的投资方式并不能有效防范通货膨胀,年金投资收益增长空间有限,难以缓解养老金的收支矛盾。借鉴国外企业年金基金投资管理经验,现行企业年金投资比例限制还有很大的改善空间:(1)增加权益类金融产品投资比例,提高企业年金的投资收益率。根据国外经验,股票及基金投资是提高养老金投资收益率的重要途径,适当提高权益类产品在企业年金投资中的比例可以增强企业年金投资的盈利性。随着股权分置等深层次问题的基本解决,从2006年开始,我国股市正向更加理性、成熟的方向发展,投资收益水平正稳步上升。从基金业的情况看,经过9年的发展,我国基金业无论是管理水平还是投资业绩均有明显的提升。企业年金投资的一个重要目标是战胜通货膨胀,1999~2004年我国股票型基金(含混合型基金)的年均投资收益率是6.02%,而同期的通货膨胀水平仅为0.65%,股票型基金投资已初步显现了具备抑制通货膨胀的效能。因此,现阶段适当提高股票及股票型基金等权益类产品在企业年金投资中的比例是完全可行的。(2)综合运用多种投资工具,降低企业年金投资风险。根据投资组合理论,多样化的投资方式将有助于降低投资风险、提高投资收益,因此,积极探索新的、更好的投资工具,实施多样化的分散投资,这是我国企业年金投资长期应当坚持的。随着我国资本市场的发展,股指期货、利率掉期、期权等衍生工具陆续推出,应当允许企业年金参与少量的以套期保值、对冲风险为目的的衍生工具交易,进而降低投资风险。此外,鉴于我国现阶段仍处于固定资产投资增长期,企业年金也可适当投资期限长、有稳定现金流,在一定程度上可以抵御通货膨胀风险的基础设施建设。当然,基础设施投资回收期限长、流动性差,为确保年金资金的安全性,对这类投资应有适当的比例限制,并要公开、透明地操作。(3)拓宽投资渠道,开放海外投资。根据投资组合理论,当不同资产收益的相关性较弱时,将这些资产纳入一个投资组合,可在保持平均收益不变的情况下,降低投资风险。通常国外投资与国内投资的相关性较低(各国产业发展周期不同),因此适度开放企业年金的投资领域,允许到国际证券市场进行投资,不但可以分享国外经济增长产生的利润,增加可供选择的投资工具,而且可以降低本国经济作为一个整体的系统性风险,使年金投资在多样化方面得到更大的益处。

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