销售经理转正总结篇（1）

1、通过打电话及参加招聘会的形式，物色销售人员，并为符合条件的应聘者安排面试。

2、对于通过面试的新员工，根据hr的要求为其准备相关入司资料，并系统中为新员工上工号。

3、做好销售人员的考勤工作，以及他们佣金、薪金的计算工作。

二、业管方面：

1、在中信和交通银行的协议签定的过程中，与分公司保持联系，跟踪协议的会签过程，并在协议签定后，在系统中设置相关网点信息，以保证保单的录入，和单子的正常出单。

2、负责日常的收单、审单以及交单工作，并做好每日的业务记录和业务播报，若出现照会等问题单，做好跟踪并及时处理。

3、根据总监的要求，制定渠道经营计划并对费用进行预算管理。

4、负责制定银行与brc人员激励方案，并进行实施与跟踪，并在月末做好费用报销工作。

5、与财务和银行方面做好沟通，热门思想汇报在每月月初核对做单情况，计算并及时支付银行手续费。

6、制定有关业务的培训方案，并对培训过程中产生的费用做好报销工作。

7、处理分公司下发的邮件，并完成其安排的任务。

8、做好银保单证的征订，并及时对库存资料做好清点和整理。

销售经理转正总结篇（2）

在此，我深刻的体会到了汇瑞这个团队从老板到同事踏实认真的工作态度，共同以一颗积极向上的心态来迎接每一天的挑战，也正是这个时刻提醒着我自己，要把每一天的工作做好。其实，每一个公司的制度和规定大体方向和宗旨都相同，只是在细节上稍有区别而以，所以，我自然也很快适应了公司的工作环境以及工作流程，尽量配合大家的工作，其间虽然也有一些不当之处，但在大家的帮助下，我也积极的改正，避免再犯，所以，我就融入了汇瑞这个大家庭里，并且认真的做自己的本职工作。我很喜欢这里，并且也很愿意把这里当作锻练自己的平台，和公司共同发展，把工作当事业对待，做出自己最大的贡献。其实，不论在哪里，在哪个公司，我们都必须以饱满的热情，认真的态度，诚恳的为人，积极的融入工作中，这也是作为一个员工基本的原则。团队精神是每个公司都倡导的美德，我认为，公司要发展，彼此的合作协调是很重要的。没有各个部门和各们同事的相互配合，公司的工作进程必然要受到阻碍，工作效率也要大打折扣，公司效益也自然会受损，这样对公司和个人都无益处。

在汇瑞，目前我的工作主要就是负责销售部的业务基本工作，每天必做的工作是点击关键词，更新b2b网站信息，熟悉相关产品信息。与此同时也在完善每个网站上我们的供应信息，添加一些新的产品信息进去，让网站产品信息丰富起来，这样被关注的机会也就增多。同时也在协助师傅这边的销售寄样寄货快递安排，自己这边也在不断的开发新客户，并且负责跟进和维护。

销售经理转正总结篇（3）

201*年*月*日，是我加入***公司市场部的纪念日，也是我试用期开始的日子。经过三个月的学习与工作，我对自己的工作认真思考并记录下来，以作为自己工作的一个阶段性总结，同时向公司领导汇报我的工作，请领导审查并给予同意我的转正申请。

工作成绩与收获

首先感谢公司人力资源部认可、招聘我进入***公司，并对我全方面的培训，给予我在公司发展的机会。感谢*董事长、***总经理、***副总经理及公司其他领导和同事给予我无时不在的培训、教导与帮助，使我在短短的三个月时间里能学到最多的知识和信息，并得以提高。当我进入***的第一天开始，我深知自己最大的欠缺是对我公司、行业及产品系统知识的掌握。

1、认真学习公司人力资源部组织的对公司历史、制度等的培训，对我***公司有了更深刻和完整的认识。***公司深厚的历史底蕴、严谨的工作氛围、科学的管理制度增强了我在公司这块沃土上潜心学习、扎根发展、努力发挥的信念，相信随着公司的发展，自己也一定会有大的进步。

2、在公司对新员工的培训期间，我努力学习公司整体情况及**(产品)系统知识，熟练掌握了**(产品)系统各部分的作用、工作原理、结构、特点、材料等等情况，能系统明了将整个**(产品)系统详细、顺利、条理地向项目业主讲解、交流清楚，为今后业务工作的开展而奠定坚实的基矗对公司介绍的学习过程中，深挖掘我公司与别的公司的区别与优势，自己组织语言，将公司的特点、优势、业绩等全面地介绍给业主。这也是*董事长提倡业务工作制胜的“三把斧”的两者，所以我从不懈担

3、在短时间内掌握更多的行业知识，并且在后期的工作中随时学习补充行业知识的学习。不仅在学习期间努力学习行业知识，为自己尽快进入工作角色而准备，并且要想将业务工作做的更加出色突出，融入到这个行业中来，在工作过程中努力广交朋友，学习行业知识，在业务工作中，互通信息，互相学习，为在这个行业中长期发展而努力。

4、仔细学习了商务知识。*总对业务人员的培训不仅重视业务知识，对商务知识的培训也丝毫没有松懈，使得我们认识清楚业务员成功必备的素质，也使得我们在业务工作与人沟通中细节上的胜出增加一筹。使我们增强了成功的信心。

5、在近一个月的业务出差工作过程中，我将安徽和河南两省的项目信息进行了拜访，已经和一些项目的甲方相关人员取得良好的沟通。典型的项目有安徽合肥四方集团30万吨/年合成氨10万吨/年甲醇项目，安徽华谊化工有限公司60万吨/年甲醇，50万吨/年醋酸及30万吨/年醋酸乙酯项目，河南亚洲新能集团110万吨/年甲醇80万吨/年二甲醚项目等，都将在下半年和明年开始招投标工作。并且重点拜访了东华科技工程公司(化三院)，在*总的帮助下，与化三院负责**(产品)的相关人员建立了良好的合作关系，今后该院设计的**(产品)项目对方将向业主推荐我们公司。在化三院设备采购部入网并通过审核，今后三院总包项目中如有**(产品)系统，我们公司将可以作为三院的竞标方之一参与竞标。

6、成功中标山西焦化股份有限公司10万吨苯加氢项目**(产品)系统。在项目招标前四天接手，积极向***技术总经理，**技术部部长，**电气工程师学习苯加氢**(产品)知识，在最短时间里详细了解技术方案。立即与山西省国际招标有限公司的相关负责人取得联系，了解了该项目的竞标厂家，议标人员，设计单位，并且经过沟通取的得招标公司相关人员支持，到达山焦后，积极配合***总经理与山焦相关领导进行沟通，争得了山焦相关领导的支持。开标前积极准备述标。最终我公司顺利中标。

工作表现——态度与感悟

1、感谢公司对我们业务工作的支持。公司为方便我们业务员的工作开展，为我们配备了笔记本电脑、公司企业形象介绍PPT，产品系统工艺流程Flash演示，使得我们在工作过程中查找项目和介绍产品信息提供了方便快捷。同时也提升了公司的形象，增加业务成功的筹码。

2、勤奋是业务工作的首要前提。在学习和准备期间，勤奋学习产品知识，认真学习公司组织的各类培训，并做好学习笔记、工作日记，反复组织语言练习讲解系统。项目信息是业务工作的前提条件，勤奋查找项目信息，总结、交流查找项目的心得，使得自己能更好更多地得到项目信息，更大几率地取得成功。工作过程中，勤奋努力总结工作中的经验教训，大胆尝试自己的想法与心得。

3、善于学习和总结。“学而不思则罔，思而不学则殆”，在工作过程中要善于对工作过程的事物进行总结思考，对项目信息总结思考，对工作方法总结思考，对业态总结思考，都是工作并能取得提高的条件，如果一个人只是机械地工作而不去总结和思考，那他是不会进步的。而总结思考之后不去实践自己的想法，那也是无济于事，于事无补的，等于空想，也不会取得进步。

4、工作进步是要讲求方法的。方法是在工作一段时间后，回顾前期的工作之后，总结出来，并予以践行的。工作方法的改进，是一个循序渐进的工作，是一个长期的过程，而且更是一个不断总结不断改进的过程。

5、业务工作全力以赴。全力以赴自己的工作，竭尽全力去获得各个方面的信息，思考成功的关键所在，并且全力以赴使用各种方法获得关键人物对我公司技术的认可，以在招标时获得最终的成功。

岗位认识

1、业务工作不仅是简单的先查找项目信息，再去跑甲方的工作，而是一个通过长期工作经验而换来的经过多种方法查找到有效信息，并通过各种方法获得项目成功的关键所在，并结合我公司企业情况和**(产品)系统介绍，获得业主的认可和信任，最终取得项目的成功。

2、业务岗位不仅是产品的销售，更是公司形象的代表，营销工作的成功与优秀是否，在一定程度上代表公司的整体面貌。为公司在行业之中享有美誉而起着关键作用。

3、营销工作的总结也是公司为业务人员不断成长而制定的一项制度。作为业务人员更应该将工作总结作为工作的重要环节对待，“学而不思则罔”，为了更好的改进今后的工作，必须对前期的工作不断进行总结。

4、营销工作是负责一个项目从开始到结束完整的过程。从项目的前期沟通、招标、合同签订、制作安装过程的跟踪，回款等等，所以业务人员必须认真严格，一丝不苟的完成全过程工作，才能称得上是一名合格的业务人员。

5、业务人员也是公司信息来源的重点方式。所以业务人员在获得各种信息是，要及时将信息反馈回公司。

优点与缺点

全面衡量自己的工作，自身的优缺点表现在以下几个方面：

优点：

1、善于总结。工作经验和知识的欠缺要靠在日常工作的不断学习和总结中来弥补，所以要想成长，必须进行总结。

2、心细认真。工作经验的积累锻炼成了心细认真的性格，对于业务工作来说，心细认真能够及时学习到别人的优点，善于发现业务工作中关键所在。工作认真是任何工作成功的基本素质。

缺点：

1、对**(产品)系统技术细节的了解没有熟练掌握。在山焦苯加氢**项目的招标过程中，我明显感觉到，业主对一些细节问题的询问自己回答比较欠缺。

改进措施：山焦加氢**(产品)系统的制作及安装过程，我将全程进行跟踪和学习，相信经过这个系统全过程的学习，我会对产品系统的细节了解的更为全面。

2、投标过程中的细节方面做的不是足够好。制作标书时，按照招标要求制作了数量合适的标书，但是没有给自己留存一份，以备自己的随时查看和在询标时候的讲解参考。在签订技术协议时，发现自己没有准备好技术协议的样本等等。

改进措施:：通过山焦的投标，学习了投标工作的全过程，相信今后的投标工作，自己会准备的充足。

销售人员转正工作总结范文二

转瞬即逝，我来大连分公司已经三个月了，在这段时间里由于钢材市场的原因，现货销售业绩很不乐观，但我在销售业务方面却得到了很大的收获，这与领导、师傅以及同事们的帮助是分不开的。

我是学轧钢专业的，毕业后一直在钢厂的生产一线从事生产技术工作，来到大连分公司从事销售工作，对我来说就是进入一个全新的领域，一切都充满了陌生和好奇。在分公司报到上班的一周时间里,我基本了解了分公司的基本概况及销售经营状况。

我现在在建材组从事建材销售业务，每天的工作都很充实并富有新意，主要从以下几方面介绍这三个月期间我的工作学习情况。

一、学习销售业务及简乐(ERP)操作系统的操作：

1、经销商报价：此项工作就是每天在8:50之前，向大连建材市场及主要经销商询问当天的销售价格;

2、做价格申请：以经销商报价及我的钢铁网前一天的销售价格为依据合理确定我公司当天的销售限价，通过简乐(ERP)操作系统做销售价格申请，等待公司总部核定后进行销售;

3、简乐(ERP)操作系统采购管理业务学习：

a)下采购订单：根据当期采购计划合理的下采购订单;

b)做采购入库：通过简乐(ERP)操作系统看订单的到货情况，将已到货订单的基本信息打印出来，进行入库;

c)做入库审核：通过核对订单入库的基本信息做入库审核;

d)做采购结算;

e)做采购结算审核;

4、简乐(ERP)操作系统销售管理业务学习：

a)新建销售订单做销售合同，同时打印销售合同;

b)做销售出库及打印出库单，在出库单上签字，拿到财务出纳处盖出库章，之后客户拿出库单去仓库提货;

c)客户将货物提走后，取回执的出库单做出库审核，核对出库数量及金额;

d)做销售结算，做完销售结算后将出库单返还给财务备案;

5、根据当天简乐(ERP)操作系统的销售明细，制作分公司的销售短信，并于下班前报给钢材事业部;

6、做特殊销售申请、临时采购计划及采购合同;

7、学习做三方贸易的业务流程。

二、学习分公司承接的相关数据报表的填报及统计分析材料;

1)北材南销推进表

2)周经营报表

3)减值测算

4)毛利测算表

5)当月资金计划调整

6)冬储调研

7)当月/次月利润预测和资金计划

三、客户走访;

共计走访客户19家，其中包括6家新客户。从走访结果来看，受市场影响客户整体采购意愿不强，部分客户现在主要在代售新抚、西林、四平红嘴及辽阳的钢材，对我家建材的采购量较少。原因分析如下：新抚及红嘴等钢材的生产成本较低，钢材价格较低导致市场份额在逐步增加，但产品质量及售后服务不如我家;再者由于公司运营困难资金紧张，导致各分公司在低库存运行，产品品种规格不全，部分客户有采购意愿但是没有现货导致最终无法交易。

从客户性质来看，客户以经销商为主，直供户比例较低，一旦市场有波动对我分公司销售的影响巨大。

在这三个月的销售学习中，我从两方面介绍一下自己的体会。主观方面：我认为要深入了解自己所销售的产品，熟悉自己的销售业务及工作流程;在销售过程中努力提高自己的销售技能，快速积极的建立自己的客户网络;对销售的后续服务工作一定要跟上，快速反应并在尽可能短的时间内处理销售异议问题，在客户的心目中树立良好的售后服务形象进而打造公司的品牌效应。客观方面：快速把握准确分析本行业的市场行情，及时的了解竞争对手的基本动向等。我认为只有在以上几个方面好好加以体会和把握，才能在今后的销售工作中走得更稳。非常感谢公司能为我提供这么一个平台，我要以饱满的精神、充沛的精力、热情洋溢的服务态度及娴熟精湛的销售艺术投入到平时的工作和学习中去，决不辜负公司对我的信任，希望通过我的努力能给公司创造更多的经济效益。

销售人员转正工作总结范文三

刚从大学毕业，学的是销售专业，然而对于销售工作，自己却还是一名销售新人。现在回忆起来，那时候刚进入房地产销售部的时候，自己什么都不会，现在都觉得还有些好笑，不过，经过这段宝贵的磨练时期，现在的我已经完全能够负责起很多工作的实施，相对之前有了很大的进步。下面，是个人对上级领导写的销售试用期工作总结。

工作内容如下：

1、深入销售第一线，在销售现场了解客户的特点和需求，掌握客户的心理动态，找出客户最关心的问题。

xx园xx庭，xx阁开盘期间的现场跟进。

xx村2、6底层商铺销售期间的现场跟进。

xxx花园ii-9,iv-3,iv-4开盘的现场跟进。

2、收集其他楼盘的宣传资料和报纸广告，掌握竞争楼盘的动向，了解其他楼盘的促销手段和销售措施。

收集了七月份至今各楼盘的报纸广告并整理分类。

3、学习和观摩其他楼盘的促销活动，吸取别人成功的经验，以便为将来搞好公司的促销策划活动多做贡献。参观了xx广场，xx花城，xx新城的开盘促销以及房展会的各楼盘促销。

4、与策划公司对接，对其提交的策划方案根据实际情况提出修改意见供领导参考，同时把销售部的意见与策划公司沟通，力图将宣传推广工作做得更加切合公司的销售部署，更加实际，更加有效。

5、参加公司的各种促销活动，组织销售人员在促销现场开展宣传工作，协调和沟通销售部和策划公司的分工合作，

试用期工作总结《销售试用期工作总结》参加了九月份的“房展会”，“xx园国庆看房专线车”，xx节期间的“投资贸易洽谈会”的展览等促销活动。

6、根据实际情况，对重要问题多想办法，多出主意，尽最大能力提出相应的建议和方案给领导参考，做好营销人员的参谋策划工作。

7、参加每周销售部主管例会，将周销售工作总结整理好，发送给领导，让领导及时了解销售现场的动态。从七月份进入公司开始，每周汇总各点周销售情况上报领导

8、指导各销售点做好每个月的互访报告和每季度的市场调查报告，让各点人员都熟悉公司其他各点的相关情况，了解市场上竞争对手的情况和动向。收集整理各点交来的互访报告和市调报告，以备领导查阅。

9、学习销售部综合点人员应该了解的基本的房地产销售知识和工作程序，工作方法。协助其他同事接待办理产权证的客户等。

10、处理销售部有关营销策划方面的事务等。

经过这段时间的不断学习，不断积累经验，自己对所负责的工作已经有了相当的了解，但我知道这些还不够，还需要不断地向同事和领导学习，加强自己的专业技能，提升自己的专业素质，使得自己做事的效率更高。在此，感谢公司的照顾，感谢同事和领导的提携和帮助。

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销售经理转正总结篇（4）

关键词 ：房地产企业；预收账款；结转收入；税收风险

房地产企业产品开发周期长，产品的销售方式主要以预售为主，在完工年度结转销售收入时预收账款的正确结转对当期纳税金额的影响重大。即使结转相同的主营业务收入，是前期预收账款的房屋结转收入还是由当期销售的房屋结转收入，当期缴纳的营业税及企业所得税金额是不同的，这是由于企业会计准则和税法对房地产这种特殊产品收入确认和纳税的相关规定决定的。

一、房地产企业确认收入的会计及税务处理依据

根据《企业会计准则》规定，房地产企业收到预收房款时，由于不符合收入的确认原则，不确认收入，而是作为负债计入预收账款，待房屋交给购买方时，再确认收入。对于预售收入，按规定应缴纳的营业税及土地增值税等，房地产企业直接在会计科目“应交税费”的借方反映，销售收入实现时，再将预缴税费转入“营业税金及附加。”房地产开发企业销售收入结转的税务处理，根据《房地产开发经营业务企业所得税处理办法》国税发[2009]31 号文第六条“企业通过正式签订《房地产销售合同》或《房地产预售合同》所取得的收入，应确认销售收入的实现”。房地产开发企业根据签订《房地产销售合同》及销售部门提供的房屋销售明细，对符合收入结转条件的预收账款结转为收入，对符合收入确认条件未实际收到的款项作为应收账款。

预收账款结转收入时，应调整以前年度预计毛利，国税发[2009]31 号文第九条指出“企业销售未完工开发产品取得的收入，应先按预计计税毛利率分季（或月）计算出预计毛利额，计入当期应纳税所得额。开发产品完工后，企业应及时结算其计税成本并计算此前销售收入的实际毛利额，同时将其实际毛利额与其对应的预计毛利额之间的差额，计入当年度企业本项目与其他项目合并计算的应纳税所得额。”即房地产开发企业办理好预售房产证后，可以对外销售未完工房产取得预收账款的当年，以预收账款金额乘以当地税务机关按开发项目所在地区确定的预计毛利率计算预计毛利，合并入当期的利润总额，作为应纳税所得额，计算缴纳企业所得税。开发产品完工的年度，企业应按规定结转当年的销售收入和计税成本，计算实际利润额，对以前预计毛利进行调整。

二、实践中结转销售收入时可能涉及的税收风险

企业在完工年度预收账款结转销售收入可能涉及的税收风险有以下两种情况：一是提前将预收账款结转销售收入、提前调整预计毛利，即前期部分预收帐款在完工年度不符合税法规定的结转销售收入条件，却将相应以前年度已预计的毛利当年调整转回，前期预收账款已缴纳的营业税金及附加结转入当年税金计算利润；二是已签订销售合同交付使用的房屋未按销售合同金额足额确认收入，仅按已收到的预收账款确认收入，少确认销售收入，即应收未收的尾款未确认收入，未缴纳相应税金。以上情况造成少缴纳当期营业税及企业所得税，为企业带来税收风险。

案例：A房地产公司2011预收账款5630万元，是预售未完工商品房取得的房款；2012年当年新增预收房款11930 万元，利润总额124.02 万元，开发项目于2012 年10 月完工，2012 年签订销售合同并已交付用户使用的房屋80户，实现销售房屋售房款为13600万元。

情况一、该企业房屋销售明细显示，2012 年确认收入13600万元房款中有2011 年预收款5630 万元、2012年预收账款7970万元；

情况二、该企业因有部分房屋向内部职工及关系单位销售，对此部分房屋已交房款总金额80%以上并签订售房销售合同，余款在2013 年底前交齐的用户将房屋交付其使用。房屋销售明细表显示，2012 年确认收入13600 万元房款中有2011 年预收账款4030 万元、2012年预收账款6600 万元，其余2970 万元为2012 年应确认收入但应收未收的房款；

假设当地规定的预计毛利率为15%、土地增值税按3%预缴、营业税金及附加为5.65%，且不考虑例中未涉及因素。（计算保留两位小数）

情况一、2012 年企业应缴纳的营业税及附加为11930×5.65%=674.05万元，预缴土地增值税11930×3%=357.90万元，企业所得税汇算清缴纳税调整项目为：纳税调整增加额：2012 年预计利润（11930-7970）×（15%-5.65%-3%）=251.46万元纳税调整减少额：2011 年预计利润5630×（15%-5.65%-3%）=357.51万元

应纳税所得额：124.02+251.46-357.51=17.97万元应纳所得税额：17.97*25%=4.49 万元

情况二、2012 年企业应缴纳的营业税及附加为（11930+2970）×5.65%=841.85 万元，预缴土地增值税（11930+2970）×3%=447.00万元。企业所得税汇算清缴纳税调整项目为：

纳税调整增加额：2012 年预计利润（11930-6600）×（15%-5.65%-3%）=338.46万元纳税调整减少额：2011年预计利润4030×（15%-5.65%-3%）=255.91万元；

应纳税所得额：124.02+338.46-255.91=206.57万元应纳所得税额：206.57×25%=51.64万元

以上案例说明，由于企业实际确认收入的产品收款方式不同，情况二比情况一2012 年多缴纳营业税及附加税2970×5.65%=167.81 万元，多预缴土地增值税2970×3%=89.10 万元，多缴纳企业所得税51.64-4.49=47.15万元。情况二中2012 年应纳企业所得税金额大，是因为当期有部分预收款的预计毛利未能在本年度调减，留待以后年度符合收入结转时再调整转回。由此可以看出，如果当期销售收入由前期预收账款结转来，不仅能结转前期收款时已缴纳记入“应交税费”挂账的营业税及附加，而且相应前期已做纳税调增的预计毛利当期能调减应纳税所得额，否则预收的房款已缴纳的税金及已纳企业所得税的预计毛利要等到此笔预收房款的房屋交付使用，确认收入时才能调整结转；企业应根据签订的销售合同及实际房屋交付使用情况如实结转收入，准确计算税金，合理纳税。

三、总结与思考

房地产企业在完工年度结转销售收入时，要正确区分是已预收房款的产品结转收入还是当期实现销售的产品结转收入，销售的房屋应按销售合同金额足额确认收入。对于多项目同时开发的企业更应清晰地核算结转产品收入，以免造成前期与当期、此项目与其他项目连环递延少缴纳税款。房地产企业应依据真实的房屋销售情况正确结转收入，避免少缴税款造成的税收风险。

参考文献：

销售经理转正总结篇（5）

陈安之先生对销售的描述很到位，销售就是：“走出去，把话说出去，把货卖出去，把钱收回来！”再简单一点，销售就是卖货加收钱。目前我们很多的企业还是有赊销的，很多销售人员还在与公司因为呆帐的分担，而发生纠纷，尽管很多公司把欠款额度美化成了信用基数，但必须承认，我们甚至连就是卖货加收钱的销售，还没有做好。

营销是什麽呢？我们有很多的答案，很多只知道是什麽，而不知道为什么的答案。这些答案大多数是西方的，因为它最早出现在西方的字典里；在一次营销总监峰会上，一位中国的总监也给出了东方的答案，他说：“营销就是营造销售的氛围。”当时他获得了热烈的掌声，我也认为这是一个突破性的答案，起码这已经有了为什么的成分。

简单的讲：营销就是经营和销售的管理。一个企业失败了，不是败在销售，就肯定是败在经营和管理，不会有其他原因。但一个企业要成功，就必须经营和销售都要过硬。营销是一把刀，销售是刀刃，经营就是刀柄。人们总是喜欢炫耀刀刃如何锋利，却总也握不牢刀柄。

千万不要错误的认为，那些沉迷销售的企业都很糟糕，那些沉迷销售的人都很愚蠢。其实沉迷于销售的，恰恰是销售的高手！这就象那些游过防鲨网的，都是游泳好手的道理一样。这些人都是卖货和收钱的好手，而且肯走路会说话。他们有强烈的自信，他们甚至喜欢去应对那些最糟糕的状况。对销售的沉迷，让他们忽视经营，这从根本上导致了营销与企业的脱节。企业加销售，只能产生规模，规模不断扩大，利润越来越少；只有企业加营销才能产生利润。

销售经理转正总结篇（6）

中国销售有别于“洋销售”

国内目前的销售与国外的销售在某些程度上是存在着差别的,这主要是由于国内目前的营销手段及市场环境和国外相比存在着巨大差异。这些差异主要体现在以下几个方面(表1)：

所以，大型跨国公司基本是将市场与销售一体考虑，市场在先，销售在后，销售相对于市场而言，更注重的是执行，跨国公司更看重品牌引导和消费者拉动。而中国市场则不同。

终端特性决定销售模式

时至今日，中国的消费品市场在很多方面已经逐步和国际接轨，但在今后一个相当长的时间内，仍将保留它的独特性质。这种特性主要是由于中国幅员广阔及各地区经济发展的不平衡造成的。而这种特性对销售的影响，以前普遍认为是对渠道中经销商的影响，从国营糖酒站、供销系统向民营个体经销商转变，然后再由单纯批发流通向服务终端转变，所以才有现在的精耕细作及渠道下沉的种种观点。

其实，这只是看到了表象而忽视了本质，究竟什么才是对渠道起决定作用的真正原因呢?是零售终端!由于国内终端类型的多样性造成了今天销售渠道的复杂，同时也带来了远远高于国外的重要性。为什么这么说呢？举两个例子：

其一：某饮料企业希望开发报亭销售，经调查发现，A市有500个报亭，平均每天每亭可销售1箱饮料，每个报亭的面积约2平方米，扣除必要的经营面积，可储存饮料空间为1箱，这就意味着如果开发报亭渠道，每天需要在全市范围内，对500个点进行一次配送，如果销量上升，部分点甚至需要每天送2次(如果能增加库存，可相应减少次数)。在这种情况下，你会考虑采用哪种经销形式？是总经销还是密集分销？

其二：某高档威士忌在A市可供选择的零售终端有5个商场超市及20间夜店，平均库存周期为15天，你又会考虑什么样的分销模式呢？

答案显而易见。可见，一个企业运用的分销模式，很大程度上是取决于它的产品销售终端的特性,如果是比较规范的现代零售业，可以直销或者通过大的商，如果是比较零散的传统零售业，则需要经销商、二、三级批发，至于精耕细作之类的说法，是基于某种销售模式之下的管理方法，是终端拜访的一种操作，“大客户制”的总经销商也需要拜访终端，前文举例的威士忌，即使终端数量少，采用总经销，也是需要拜访终端的。

终端对销售模式的四大影响

终端对销售模式的影响具体体现在：

1．终端中的购买习惯。这决定了消费者的购买行为和方式。这一点在国内外基本相似，但也有一定差异，比如，啤酒在国外基本上是家庭消费和夜店消费，但中国在餐饮消费居多。这意味着同一产品在国外和国内的销售终端上存在差异，带来销售渠道也会有所不同，如果这种不同终端的销量比重上升到一定程度．那么这种产品的在国内的销售模式就会发生变化。

2．终端的种类(类型)的多少。国外的销售终端相对简单，现代KA所占比重高，这些客户相应有一些约定的国际惯例和流程，管理比较容易。而国内目前终端的性质就很复杂．有现代零售，也有传统零售，还有介于两者之间的业态，比如虽然是超级市场的模样，但它不连锁(或小范围连锁),仅仅相当于一个大型食杂店，但它又需要陈列、理货、导购，甚至账期。对于这类终端，还要考虑商誉问题，所以．采用经销商服务可能更合适。

3．终端的特点和经营习惯。终端的特性对渠道的影响在前文的举例中已经介绍到，报亭的营业面积决定了对它配送的频繁，对销售模式的影响显而易见。这点更能说明中国零售终端的复杂性，杭州市的大型餐饮店习惯于将所有酒水经销权一次性招标卖出，这种方式可以快速收回资金，也可以提高卖价，但对厂家来说，并不合适，因为厂家不能提供自己产品以外的其他货物，这时，一些经销商就会出面买断经销权，再按类别分别卖给各个厂商，在这种市场上，虽然厂家有其他渠道可以覆盖这些终端，但由于经销权的买断，必然要开发专营酒店的经销商渠道。

4．法律环境和商誉。如果终端的商誉和政府的强制力不够，对终端的信用政策就需要严格控制，控制信用必然会影响业务发展，在这种背景下，找一个能给终端提供信用支持的渠道就很重要。

在零售业态的格局还没有重大变化的情况下，对分销模式的调整和变化，都存在着一定的风险，除非企业能用一种较为高效的模式满足原有的终端服务需求。

(作者分别系某大型企业市场总监与销售总经理)

专业销售管理体系的构成

王兴明

销售力量管理从销售队伍的决策上，涉及队伍的目标、战略、结构、规模和报酬：从销售队伍的管理上，涉及销售个体的招聘、培训、指导、激励和评价；从销售过程控制上，涉及目标分解、工作项目确定、业务员行动管理和对行动效果的评价。那么．企业应该如何同时做好这么多工作呢?关键在于建立一个专业的销售管理体系。

一、专业销售管理体系能为企业带来什么？

1．能够到位执行企业的营销决策。从现状上看，中国企业的问题表面看是营销不足，本质上却是销售管理不足，也就是执行不力。专业的销售管理体系不但能够准确地执行企业营销决策，更重要地是它能够化解许多营销不能化解的问题。市场上的问题难以全部预见并规划，而专业的销售管理体系却能够让许多问题逢凶化吉。

2．专业的销售管理可以造就专业的人才。目前多数企业的销售管理工作简单、粗糙、松散、零乱。在这种状况下，很难出人才。

3．能够为营销决策创造良好的条件。专业的销售管理系统本身就是一个完善的信息系统，它能够涵盖自上而下和自下而上目标制定系统、行动管理系统、市场评价系统、业绩评价系统、市场监控系统、市场研究系统和渠道管理系统，每一项工作都会提供详实的信息。

业务员的工作应该有两大成果，一方面是业绩，另一方面信息。由于管理不到位，业绩变成单纯的销量，信息则几乎被全部“贪污”。业绩的积累推动企业有形财富的积累，信息的积累推动企业无形财富的积累和未来的发展。信息流失既使企业的营销决策失去依据，也使财富积累两腿断其一。

4．能够提升企业利润。这是再简单不过的道理了。专业的销售管理提升业绩主要依靠专业的销售工作，目前的销售管理提升业绩主要依靠政策和其他手段，是用费用堆起来的，在很大程度上没有体现出实现利润的功能。

5．专业的销售管理体系是建立企业战略执行能力的基础。营销无论从哪个角度看都只能是战略

问题，而销售则是一个战术问题。如何让战术指向战略，则主要依靠专业的销售管理体系。否则销售工作只能伤害企业战略。

6．够帮助企业减少市场风险。风险无法根除，但可以管理。许多企业轰然倒下，其根源就是没有一个完善的市场管理体系，以至于对问题视而不见，越积越多，直至最终爆发。

二、专业销售管理体系的轮廓

1．组织架构和流程。在组织建设方面，最本质的东西是效率，需要明确的问题是“什么样的组织结构更有效率”，而不是“什么的组织更规范”。许多企业照搬所谓的“先进模式”，结果是形成僵化的组织。在组织设计中，现阶段应重点考虑两个问题，一是企业销售团队的整体素质，一是管理人员的能力。专业销售管理体系的关键不是形式的专业，而是设计方法的专业和运行方式的专业。

2．销售工作的计划体系。对付市场的无序，最有效的手段是内部工作严密的计划性。预则立，不预则废。许多企业的销售工作主要体现在分配销售指标．而对于如何实现，通过哪些工作实现则缺少计划。这样的业绩只是一个销售量，既不代表进步，也不代表完善，是在做销售而非销售工作。

3．行动管理系统或报告系统。许多企业将行动管理简单地看做监督系统，没有形成管理与被管理者之间的互动。通过建立完善的报告系统实现对销售人员的过程管理既能够达到管理的目的，也是企业建立市场信息系统的有效手段。

报告系统既要考虑企业需要，也必须考虑人员的素质，最好的途径是逐步升级。同时，管理人员必须重视并运用报告系统，否则，最终也会因流于形式而终止。

4．工作评价系统。这方面的关键在于有什么要求必须配套对应的评价指标。要求再全面，如果到最后全部集中在业绩评价上，业绩以外的要求就无法落实。

5．报酬体系。报酬是对工作的回报或是对业绩的回报，是评价企业报酬体系是否合理的最重要指标。所有人员都不会重视与报酬无关的事情。

6．培训体系。培训的目的是能力转化，即不同层面的能力转化。首先是内部能力的转化。包括高层能力到中层能力的转化(高层对中层的培训与指导)；中层能力到基层能力的转化(中层对基层的培训与指导)，这既是企业提升管理水平最重要的手段，也是培训工作的最主要方式。通过这项工作，可以最大限度地发掘企业人力资源。其次是外部能力向内部能力的转化。包括接受外部培训和咨询，以及企业间的学习。再次是内部能力向外部的转化，主要是通过对经销商的培训和指导，使企业能力转化为经销商能力。

【战略协同篇】

让营销成为销售的动力

薛俊民

相当多企业对于营销“职能”认知存在缺陷，所以在具体工作中出现了太多误解。有些企业营销部门是“稽查大队”，被动监督；有些企业营销部门是决策参谋，对上不对下。事实上，“营销是销售的动力”已成为众多优秀企业不断成功的真实写照。

1．“营销是参谋”。营销为销售提供更为全面的市场动态信息和趋势分析。

销售的业务员时代已经结束，团队销售意识已成为目前销售的核心理念，它也意味着销售工作成体系推进的战略重要性。但从实际情况来看，一线销售人员整天忙于具体事务，很难有充分时间接触全面的市场动态信息，了解更多的区域产品销售趋势分析。要改变“业务人员的单兵作战”模式，营销人员是必要的信息桥梁。

在一些优秀企业里，营销部门每三天(或一周)会向销售部门提供各区域营销通报，内容包括：本品、竞品动态；本品各区域销售进度；各单品销售进度；促销活动进度及存在问题：相关区域市场动态；营销部门最新工作动态等。销售一线人员能最快捷掌握准确的分类信息，是团队协同作战的必要条件，销售一线人员只有更快掌握详尽的市场信息，才能终结传统的工作模式，适应现代营销工作。

2．“营销是大脑”。制定销售目标，并用支持手段保证完成目标。

“目前国内大部分企业销售目标是老总直接下达到销售口，然后销售口向营销部门要支持力度”。这种流程倒置产生了大量纠纷销售口完不成任务责怪营销支持不到位；营销成了咨询机构,营销老拿“执行力不到位”这一千年借口推脱责任；缺乏两个部门有效的沟通和关联体系约束，缺乏关联一体的激励体系刺激，误解就不可避免了。

正确的做法是营销部门根据区域市场调研信息，综合本品、竞品市场表现,结合企业对区域市场的战略要求，提出企业年度目标及各区域分解目标，报老总批复；然后营销部门拿这个目标量会同财务及相关部门拿出支持力度；有了目标，有了可行性支持，营销部门就应该拿这些方案、计划和销售口沟通，征求意见，达成共识。

要发挥营销的“大脑”作用须重视两个关键点：营销是销售目标的制定者和后勤保障，是控制点；销售目标的激励体系先针对营销，其次才是销售。

3．“营销是管家”。营销对销售利润率负责。销售负责业绩，营销负责支持，“收支两条线”。一个是挣钱，一个是花钱。销售口为完成业绩会不断要力度，这时就会要求营销部门针对市场动态变化拿出对策。营销部门产品经理应在目标市场进行调研，分析市场动态，考虑单品市场费用使用情况，然后给出回应，有理有据，令人信服。营销的管家职能主要体现在市场费用管控上，营销部门应该利用所掌握的市场信息做出严谨而合理的诊断，让市场费用能用在刀刃上，“费”有所值。

4．“营销是评估”。营销提供经验、教训案例及预防措施。营销部门由于职能所在，有足够的信息资源能对正在进行或已结束的销售过程或促销活动进行评估，总结案例的经验及教训，供销售部门参考；营销部门能对正在进行的销售行为提出预防方案，以免出现老问题；营销部门依据一线人员的信息反馈，对本品、竞品在区域市场的表现进行比较分析，提供区域市场进一步开拓的战略性建议。

把企业能力转化为经销商能力

杨永华

经销商成长过慢往往成为企业成长和创新的“瓶颈”。因此，站在销售工作的立场上，将企业能力转化为经销商能力，成为能否真正做好销售工作的关键。

第一，企业必须转变认识，重整企业价值链。没有多少企业真正将经销商视为企业价值链当中的关键因素。企业相对进步较快，经销商相对进步太慢是厂商矛盾产生的根源，所以如此，问题出在企业只关心业绩，没有真正关心经销商的成长。企业必须将经销商真正纳入自己的价值链，并按照销售工作的需要，使价值链中的各成员和要素相互匹配，才能建立完善的销售系统，重塑自己的销售力量。

第二，将自己的战略思考转变为经销商的战略能力。企业与经销商合作过程中的分歧和争议，表面上看都是具体到某一方面或某一环节，而从一个动态的发展过程来看，不难发现是双方战略能力的冲突。大部分经销商很少有一个基本的战略目标和战略步骤，经销商大部分以“生意人”自居，既然是生意就意味着从事一种买和卖的活动。过多的追

求短期利润而缺少发展性眼光，为了一时一事的利润不顾企业的长远规划。所以，企业必须将自己的战略部署用引导、培训、宣传的方式，向经销商年年讲，月月讲，天天讲，并与经销商共享战略利益。

很多经销商热衷于已经成熟的产品，从骨子里排斥企业上新产品，因为经销商没有意识到只有不断的培育并成功运作的新产品才能保证自己的经营稳定和发展；很多经销商在企业支持费用搞活动时，会从这笔费用中拿出一部分偷偷的塞进自己的腰包，因为经销商没有意识到只有这笔费用全部投放到市场才能保证自己的“地盘”稳定，才能更长时间的收获。

因此，企业必须向经销商输送自己的经营理念和经营思想。企业只有将自己的经营能力通过销售人员核算、对比方式传授给经销商，企业与经销商之间才真正的实现同甘共苦。

第三，将企业的市场操作能力转化为经销商的市场操作能力。企业的市场操作能力，普遍高于经销商的市场操作能力是一个不争的事实。现实当中，企业销售人员对经销商往往是顾上就问顾不上就不问，老是单一的去思想灌输；同时，经销商也觉得自己更了解自己的“一亩三分地”，不知道熟悉与能力是两码事，不屑与企业的销售人员合作。这种各自为战的“本位主义”和“单边主义”，成了企业与经销商之间操作市场的一种障碍，且这种障碍是销售工作难推进的首要阻力。

企业将自身的市场操作能力转化为经销商的市场操作能力，一是企业在对销售队伍管理上要采取管控措施，防止销售人员在市场上只给经销商“上大课“，让销售人员真正深入市场当经销商业务团队甚至是经销商的“陪练”，让经销商和经销商的业务团队像企业的业务团队一样优秀。二是企业将市场操作的要点汇编成册发放并定期对经销商培训，规范经销商的思想和行为。

第四，将企业的销售管理能力转化为经销商的销售管理能力。经销商的销售管理能力可以通过企业的销售管理“克隆”，而经销商只要肯从厂家学习、借鉴，很简单的就能建立与厂家相适应的销售管理体系，只要驾驭了这套体系，经销商便有了自己的销售管理能力。

企业只要肯花费一点点精力，帮助经销商建立一套销售管理体系的框架，让销售人员在市场工作过程中不断的帮助经销商修正、完善。企业的销售管理能力转化为经销商的销售管理能力就是水到渠成的事了。

第五，将企业人才的能力转化为经销商的人才能力。“企业的发展速度取决于员工发展的速度”已经成为企业普遍认可的思想，人才战略也已成为企业发展战略之首，而大多数经销商仍然靠着“亲戚帮”。企业在拼命的揽才、用才、育才，而经销商无动于衷，仅此一点也说明了经销商相比企业而言的短视。企业向经销商派驻的销售人员中比经销商的“亲戚帮”不知强过多少倍，但经销商却有排斥心理。

如何将企业的人才能力转化为经销商的人才能力呢？

1．培养经销商的“人本思想”和人才意识。将经销商和经销商的骨干人员纳入自己人才战略规划，并花费一定的功夫去培养自己的经销商或经销商的骨干人员。

2．销售人员本土化，以企业为主对经销商的人员进行“换血”。将企业销售人员的本土化与企业销售团队建设结合起来，并作为一项系统的战略工程来建设。

山东九阳公司只有销售管理团队，业务人员全部本土化，经销商的业务团队成为九阳业务团队的有机组成部分。这样做不但节省了费用，更重要的是真正将销售工作落实到了终端，从销售组织方面实现了厂商一体化。

企业都扮演转化者的角色，这种转化，实际上就是一种管理与意识输出。尽管这种输出或转化还附着企业自身的利益要求，让经销商感觉不舒服，甚至心理上的抵拒，但事实最终会告诉经销商：这种转化对自己的成长至关重要。

销售与品牌战略的无缝结合

沈　萍

品牌战略常被认为是市场总监或是市场部的事。

许多企业，虽有整套的品牌发展计划书，在这些计划里对品牌发展的各个维度也会有描述，或许还订出了详细的时间表和里程碑，但是这些计划往往与销售计划之间没有建立起真正的实际联系，常见的例如品牌定位在中高端，而销售却走低价路线，只为尽快获取销售额；如品牌发展计划需要在3年内渗透到连锁超市，但是3年后销售还限在传统的百货店，因为销售部想在最出销量的百货店渠道重点投入人力和财物资源；这不能简单地评论市场部与销售部孰高孰低，这要看企业是如何制定考核市场部和销售部的KPI以及日常如何管理营销的。

无论企业的营销成熟度如何，一般企业都有成文或不成文的品牌战略，但是这些战略如何与销售的高效结合，却反映了企业的营销管理质量。高效的结合是指企业的销售密切配合了企业品牌战略，实现销售与兑现品牌承诺、实现销售的产品线与品牌定位的连贯一致性、实现销售的促销手段与品牌价值的逻辑关联等方面的无缝结合。这种结合需要企业管理者的长远目光和营销团队内部的高度协作，也需要将战略化为实际行动的勇气和能力。

推广策略的选择

我曾服务过的飞利浦小家电作为小家电国际领导品牌，其完整产品线、时尚设计、高质量等特性满足了中高端消费者对时尚家居生活的追求。在实际的销售过程中，如何把握推广策略与销量之间的平衡，既需要对公司品牌战略的高度认识，也需要克服困难的勇气。

飞利浦小家电的诸多厨房电器，在引进之初，即便对上海、北京等地的大都市消费者来说，也是前卫而陌生的。记得当时引进搅拌机的时候，虽然公司在一些A类专柜派驻演示员进行产品演示，但是销量一直没有进展，而销售目标的压力要求业绩必须有所突破。在我的队伍里，无论是市场部还是销售部的同事大半的人认为要想提高销量，必须调整销售价格，因为他们听到很多促销员和演示员说消费者认为价格太贵。

我到专柜观察，发现演示员的物料基本都是黄瓜、西红柿、黄豆等普通物料。因为销量上不去，考虑到Rol的要求，部下们为控制物料成本，压低了演示物料的预算。但他们没有考虑过，与我们有类似外型和功能产品的国产品牌，例如海菱的演示台前放的是同样的物料和盛器。我问他们，如果提供同样的解决方案即只是为了将黄瓜、西红柿等进行粉碎，为什么必须是飞利浦的产品而不是国产品牌呢?只是搅拌黄瓜、西红柿的消费者是不是我们的目标客户呢?我们的品牌传播的是健康、时尚的家居生活，即不仅是健康，还要时尚，那么在物料的选择上，我们是否应该改变?部下恍然大悟。

我们先在高端的商场做试验：周末在位于当时上海CBD的虹桥友谊商城，进行“时尚夏季、健康选择”的专题演示，现场用产品包装盒、演示台、主题易拉宝、应季高档水果等营造出诱人的气氛，演示员在洁净的演示台前用奇异果、火龙果、荔枝和牛奶、冰激凌、冰块等为消费者现场制作各种名称时髦、味道可口的饮料，然后倒进漂亮的玻璃盛器中，再让消费者免费品尝，并且在现场分发公司印制精美的各

种用搅拌机料理的美食与饮料，引起了消费者的极大兴趣，纷纷踊跃购买。活动下来发现，搅拌机销量同比增长了45％，而物料费仅增加了数10元。

我们立即在各地专柜推行新的演示方式，搅拌机的销量得到了快速增长，销量上去了，市场份额领先了，价格又得到了维护。更为重要的，是向目标消费者进行了高效的沟通：这不是黄瓜向奇异果的转变那么简单，而是对消费者内在需求满足的区域变化。如果纯粹强调搅拌的功效，就根本没有触及公司产品的根本目的，它的目的不是为了帮助消费者把食物搅碎，它的目的是提供消费者健康、时尚家居生活的解决方案。黄瓜当然是健康的，但是如果飞利浦与其他品牌一样都演示黄瓜，就无法将飞利浦小家电对消费者情感需求满足的价值表达出来，也无法让消费者产生时尚的联想。需要消费者产生价值和情感认同的销售决不是用低价沟通实现的。

点评：品牌战略不是什么“高级的”上层建筑，它必须化为具体的营销行动，否则就是一堆废纸。

能否连贯和定向服务同一目标消费群?

我的一家客户是电器零售商，由于激烈的市场竞争，他们每期的邮报中必选一些被认为是有市场震撼力的品牌型号作为抢眼的特价商品。令我吃惊的是，海尔空调新上市的多款型号被不止一次放在“新款特价”在邮报首页。我询问客户，这些邮报海尔的业务员知道吗?回答是肯定的。我更疑惑海尔是如何管理它的品牌定位以及价格。如果新上市的型号就已经打特价，无疑是向消费者发出价格信号，海尔的产品是廉价的，或者说海尔品牌定位在向下走；这样一来，老款型号(通常性价比不如新型号)的库存将如何?消费者的选择将如何?

虽然没有向海尔求证过，但我相信这不是海尔的初衷。尽管如此，这至少可以反映出海尔的品牌战略中缺失了对如何连贯和定向服务同一目标消费群的关注，所以在日常销售管理中，海尔的队伍忽略了对这一部分的管理，只求短期的刺激购买，不管品牌是否能与同一目标消费群沟通(价格也是沟通手段之一)，如果一个品牌沟通语言不一致，就很难保有顾客忠诚度，因为这个品牌自己就不“忠诚”。

点评：品牌战略必须与日常的营销管理密切挂钩?它不仅仅是一些抽象地描述?必须是可以遵循并且严格执行的管理原则（例如新产品是必须保证多少时间内不得打特价)。

你会怎样管理网络销售渠道？

开展B2c是很多品牌适应电子商务发展的战略目标。但是奇怪的是，大部分的企业容忍他们的自己网上商城没有价格(例如科龙网上商城)、或在别的网站上让别人随意卖(例如欧莱雅专柜促销员偷出来的促销试用装)，似乎没有一个企业的网站想到在自己的官方网站上确认网上销售的合格分销商(他们很可能会在网上列出传统渠道的分销商)。这等同于在传统渠道的各种店铺里有企业的产品卖，但是供应来源不明。如果在传统渠道里出现这种状况，相信许多品牌不会视而不见，但是到了网络，企业将其品牌资产置于各种风险之下，例如假劣产品、售后服务不完善、价格混乱、产品线混乱(新旧型号混乱陈列)、货源混乱(即水货与正贷一起售卖)等等，往往没有引起重视，网络渠道的开发质量和销量肯定还没有成为市场部或者销售部的KPI。

其实，如果配送能力不够，企业不必自建网上商城(然后告诉你的消费者需要等上两三天甚至更久)，却可以在官方网站上明确列出企业有能力控制的网上分销商清单，如此等同于对传统渠道中授权分销商／经销商的确认。奇怪的是，我还没有发现哪家国内企业这样做过。在我的搜索中，目前只搜索到GE美国明确指出它的家庭电器仅售于沃尔玛，然后我到沃尔玛的官方网站，GE的家电产品果然在那里。

有一个需要重视的问题是，目前大多数企业的营销人员管理这个渠道的经验还很不够，并且把网上购物归到了完全不同的行业。其实，无论eBay，还是当当网，他们无非是把现实生活中的店铺或市场放到了虚拟的世界，人们交易的还是实物。既然是实物，企业的产品，就可能是企业的分销商／经销商、零售商、批发商以及及个人通过不同的途径购进的货物，销售人员不应该管理这些货物的销售情况吗?不应该管理这个渠道里企业品牌与目标消费者沟通的方式、内容以及结果吗?不同样可以从形像、价格、进贷渠道、售后服务等方面去管理吗?

我曾想从eBay的网站上购买产品，我以自己熟悉的飞利浦小家电产品作参照，结果发现有一家自称“北京飞利浦批发须刀总部”的供应商非常活跃，查看供应商地址，我知道那肯定不是飞利浦小家电指定的经销商。这家供应商连飞利浦小家电产品的型号也写错，进到它的网站www．458．com．cn，出现更多飞利浦、松下等品牌的产品，至少飞利浦小家电产品的售价远远低过指定经销商的进价，令人生疑它的货源以及货色。更让人绝倒的，是飞利浦男士仪容系列的代表型号HQ8894被网站如是(图一)展示，完全不符合飞利浦小家电男用护理系列的产品形象。

我随即访问了飞利浦小家电官方提供的在线商店网站www．philips．com．cn搜索，我根据程序试过数次，都不能搜索到任何有出售HQ8894的在线商店名称。飞利浦声称它的小家电产品“在各大在线商店均会有售”，结果却不能搜寻到任何结果。其实例如e国网上商城就有HQ8894售卖，虽然它的零售价也低过了经销商标准进货价。

销售经理转正总结篇（7）

某企业最近三年业绩发展十分迅猛：2010年销售收入5个亿2011年销售收入7个亿2012年销售收入8个亿。

2013年年初，公司王总经理找来新招聘的人力资源总监李总一起探讨销售人员的2013年考核与薪酬福利方案――

王总：我看到销售人员2012年的总体提成为1千万，销售业绩为8个亿；2013年我预算销售人员的总体提成为2千万，销售业绩做到16个亿就可以啦。你围绕这个目标，尽快拿出2013年销售人员薪酬考核方案。

李总听完王总提出的要求，感觉王总的想法有点问题，但又不知道问题在哪里，一时也无言以对，只是木然地点了点头，随即走出了总经理的办公室。

未理解销售人员收入管理背后的人资管理

王总经理对销售人员个人收入的管理代表着大部分企业老板、营销老总的想法。他们只是简单地从投入回报率、财务的利润损益角度去看待销售人员个人收入管理。当然这种看法无所谓对与错，关键是能不能在企业中得以落地、执行以及成功。因为：管理，不讲对错，只讲成功与失败！

按王总的逻辑，1千万做8个亿生意；2千万做16个亿生意；4千万做32个亿的生意……那么，只要不停地复制这种投入与回报的计算模式，放眼望去，整个中国，都可以出现500强的企业，因为这只是投入与回报就能实现销售业绩的翻倍增长！

更有甚者，将企业内部员工收入管理与工资、考勤、考核、经营指标、奖惩混在一起抓，没有认识到这里面管理工作的复杂性，需要具体问题采用具体的方法解决。管理一定是面对事实，解决问题！要解决问题，首先必须对各项管理工作分类。如图1，不同类别的工作用不同的方法解决。

“岗”与“薪”的匹配为当务之急

万事开头难，对于销售人员收入管理，王总并没有针对具体问题具体分析，将工作分类，用不同方法解决或分给不同部门或岗位人员解决；而是一锅端，眉毛胡子一起抓，从而造成理念上的差距，工作推进速度较慢，效率低，成本高。

实际工作中，销售人员收入管理至少应该分为三个部分：

岗位等级与薪酬体系：用来解决不同销售岗位的岗位价值的问题，确保内部销售人员岗位薪酬的相对公平――不同岗位工作内容的价值大小有别，所以对应的薪酬给付应有所区别，这样也符合人们内心的相对公平：A岗位工作价值大/A岗位薪酬高≈B岗位工作价值小/B岗位薪酬低；同时满足员工个人职业发展所需要的通道问题。

绩效薪酬的考核方案：一旦确定每个销售岗位的薪酬标准与具体构成，如初级销售专员年薪5万，每月固定薪酬2500元，那么浮动薪酬部分也就是绩效薪酬部分（5万-2500×12=2万）如何与公司、团队、岗位的考核业绩指标完成挂钩，是需要出示具体的考核方案的。

考核指标目标的分解方案：为了解决销售人员浮动薪酬部分与业绩考核指标挂钩，需要设定公司各项

考核指标的目标，并将各个指标的目标分解到部门、团队、岗位，这需要落实考核指标与目标的分解工作。如一般的销售人员都要考核销售收入，那么销售收入指标需要按照部门、区域、产品、渠道、客户、时间等维度进行详细分解。

以上三部分工作，互有逻辑与因果关系，其中销售人员岗位等级与薪酬体系是后续两项工作的前提，没有销售人员岗位等级与薪酬体系，后续的绩效薪酬考核方案、考核指标目标的分解方案就变成无水之源。

岗位设置须考虑内外部人才的不同特点

很多企业在建立销售人员岗位等级与薪酬体系时，只是简单地设置销售岗位的管理层级，如将销售人员简单分为销售专员、销售主任、销售经理，并没有充分考虑销售团队建设所需的外部人员的引进与内部人员的晋升面临的问题，也没有考虑标准建立后老员工薪酬套改时面临的问题。如此一来，新建立的销售人员岗位等级与薪酬标准可能就会成为空中楼阁，很难落地。事实上，管理就是要确保有效执行，做出不能执行的方案的管理者，是不合格的管理者。

以某企业销售人员岗位等级设置为例，该企业就充分考虑了外部销售人才引进与内部销售人员晋升的需求：

（一）销售团队三类岗位名称

1.销售专员是指不具备管理团队所需的各项管理技能的，但已经掌握所负责品牌的产品专业知识与相应销售技巧的岗位。

2.销售主任是指熟悉具备管理团队所需的各项管理技能的，但未全部掌握公司所有品牌的产品专业知识的、且必须带有下属与培育下属的岗位。

3.销售经理是指掌握具备管理团队所需的各项管理技能的，且掌握公司所有品牌的产品专业知识，担负指导与培育下属团队成员责任的岗位。

（二）销售团队岗位等级设置

1.试用期销售专员分三个等级：

（1）无快消品行业销售经验但有潜质的大专及以下学历；

（2）无快消品行业销售经验但有潜质的非重点本科学历，或有一定的快消品行业销售经验；

（3）无快消品行业销售经验但有潜质的重点本科学历，或有丰富的快消品行业销售经验。

2.销售专员分四个等级：

（1）初级销售专员，一般是没有销售工作经验的员工通过试用期考核后定的岗位等级；

（2）中级销售专员，一般是指有一定销售工作经验且通过试用期考核的员工定岗定级；同时可做初级销售专员年度向上晋升的一个通道；

（3）高级销售专员，一般指有丰富的销售工作经验且通过试用期考核的员工定岗定级；同时可做中级销售专员年度向上晋升的一个通道；

（4）专业销售顾问，一般作为中级销售专员年度向上晋升的一个通道；同时可作为外招的有一定销售管理经验的销售人才在公司第一年的过渡职位，熟悉行业和市场后第二年进入销售主任管理层级或销售经理管理层级。

3.销售主任分三个等级：

初级/中级/高级销售主任，作为高级销售专员/高级销售专员（破格提拔）或专业销售顾问或初级销售主任/中级销售主任年度向上晋升的一个通道；同时作为公司推行大区制后所需的销售经理人选的暂代者、培养者；可作为外招的初步/一定/丰富管理经验的储备销售经理的一年的过渡职位（外招储备销售经理，薪资可谈判并保密，但职位公开任命采用销售主任）。

4.销售经理分三个等级：

初级/中级/高级/资深销售经理，作为高级销售主任/初级销售经理/高级销售经理年度向上晋升的一个通道；作为外招的储备销售经理过渡期结束后的一个套改等级；同时作为公司首推大区制后的转正考核答辩后定岗定薪的一个标准。

制定且推行时

须考虑相关管理要求

以某快消品企业为例，以下分析针对销售专员的岗位层级设置的面试录用、试用期定薪、培训后定岗、转正定薪的相关管理要求，该企业在制定销售人员岗位等级与薪酬福利体系标准时，就已经考虑了这些方面相关管理要求。当然这还远远不够，因为整个销售人员收入管理还必须出具具体的绩效薪酬考核方案、在职销售人员的晋升管理方案。

1.总部及直营办事处销售专员定薪

（1）销售专员试用期薪酬福利标准如表1：

（2）销售专员转正后薪酬福利标准如表2：

（3）销售专员面试录用、试用期定薪、培训后定岗与转正定薪的审批权限说明

①销售专员面试录用、定岗、定薪审批权限如表3：

②直营办事处销售专员面试录用需总部人力总监或销售总监进行视频面试，资深销售顾问需至总部与董事长进行面谈。

销售经理转正总结篇（8）

获利能力是企业的一项重要的财务指标，对所有者、债权人、投资者及政府来说，分析评价企业的获利能力对其决策都是至关重要的，获利能力分析也是财务管理人员所进行的企业财务分析的重要组成部分。

传统的评价企业获利能力的比率主要有：资产报酬率，边际利润率（或净利润率），所有者权益报酬率等；对股份制企业还有每股利润，市盈率，股利发放率，股利报酬率等。这些单个指标分别用来衡量影响和决定企业获利能力的不同因素，包括销售业绩，资产管理水平，成本控制水平等。

这些指标从某一特定的角度对企业的财务状况以及经营成果进行分析，它们都不足以全面地评价企业的总体财务状况以及经营成果。为了弥补这一不足，就必须有一种方法，它能够进行相互关联的分析，将有关的指标和报表结合起来，采用适当的标准进行综合性的分析评价，既全面体现企业整体财务状况，又指出指标与指标之间和指标与报表之间的内在联系，杜邦分析法就是其中的一种。

杜邦财务分析体系（the du pont system）是一种比较实用的财务比率分析体系。这种分析方法首先由美国杜邦公司的经理创造出来，故称之为杜邦财务分析体系。这种财务分析方法从评价企业绩效最具综合性和代表性的指标-权益净利率出发，层层分解至企业最基本生产要素的使用，成本与费用的构成和企业风险，从而满足通过财务分析进行绩效评价的需要，在经营目标发生异动时经营者能及时查明原因并加以修正，同时为投资者、债权人及政府评价企业提供依据。

一、杜邦分析法和杜邦分析图

杜邦分析法利用各个主要财务比率之间的内在联系，建立财务比率分析的综合模型，来综合地分析和评价企业财务状况和经营业绩的方法。采用杜邦分析图将有关分析指标按内在联系加以排列，从而直观地反映出企业的财务状况和经营成果的总体面貌。

杜邦财务分析体系如图所示：

权益净利率｜资产净利率

×

权益乘数｜销售净利率

×

总资产周转率｜

｜净利润

÷

销售收入

销售收入÷资产总额｜

｜销售收入－全部成本＋其它利润－所得税

长期资产 ＋ 流动资产｜

｜制造　＋　销售　＋　管理　＋　财务

现金　＋　应收　＋

＋其它流动成本

费用

费用

费用

有价证券

帐款

存货

资产

图1 杜邦分析图

二、对杜邦图的分析

1.图中各财务指标之间的关系：

可以看出杜邦分析法实际上从两个角度来分析财务，一是进行了内部管理因素分析，二是进行了资本结构和风险分析。

权益净利率＝资产净利率×权益乘数

权益乘数 ＝1÷（1－资产负债率）

资产净利率＝销售净利率×总资产周转率

销售净利率＝净利润÷销售收入

总资产周转率＝销售收入÷总资产

资产负债率＝负债总额÷总资产

2.杜邦分析图提供了下列主要的财务指标关系的信息：

（1）权益净利率是一个综合性最强的财务比率，是杜邦分析系统的核心。它反映所有者投入资本的获利能力，同时反映企业筹资、投资、资产运营等活动的效率，它的高低取决于总资产利润率和权益总资产率的水平。决定权益净利率高低的因素有三个方面-权益乘数、销售净利率和总资产周转率。权益乘数、销售净利率和总资产周转率三个比率分别反映了企业的负债比率、盈利能力比率和资产管理比率。

（2）权益乘数主要受资产负债率影响。负债比率越大，权益乘数越高，说明企业有较高的负债程度，给企业带来较多地杠杆利益，同时也给企业带来了较多地风险。 资产净利率是一个综合性的指标，同时受到销售净利率和资产周转率的影响。

（3）资产净利率也是一个重要的财务比率，综合性也较强。它是销售净利率和总资产周转率的乘积，因此，要进一步从销售成果和资产营运两方面来分析。

销售净利率反映了企业利润总额与销售收入的关系，从这个意义上看提高销售净利率是提高企业盈利能力的关键所在。要想提高销售净利率：一是要扩大销售收入；二是降低成本费用。而降低各项成本费用开支是企业财务管理的一项重要内容。通过各项成本费用开支的列示，有利于企业进行成本费用的结构分析，加强成本控制，以便为寻求降低成本费用的途径提供依据。

企业资产的营运能力，既关系到企业的获利能力，又关系到企业的偿债能力。一般而言，流动资产直接体现企业的偿债能力和变现能力；非流动资产体现企业的经营规模和发展潜力。两者之间应有一个合理的结构比率，如果企业持有的现金超过业务需要，就可能影响企业的获利能力；如果企业占用过多的存货和应收账款，则既要影响获利能力，又要影响偿债能力。为此，就要进一步分析各项资产的占用数额和周转速度。对流动资产应重点分析存货是否有积压现象、货币资金是否闲置、应收账款中分析客户的付款能力和有无坏账的可能；对非流动资产应重点分析企业固定资产是否得到充分的利用。

三、利用杜邦分析法作实例分析

杜邦财务分析法可以解释指标变动的原因和变动趋势，以及为采取措施指明方向。下面以一家上市公司北汽福田汽车（600166）为例，说明杜邦分析法的运用。

福田汽车的基本财务数据如下表：

表一 单位：万元

项目\年度

净利润

销售收入

资产总额

负债总额

全部成本

2001

10284.04

411224.01

306222.94

205677.07

403967.43

2002

12653.92

757613.81

330580.21

215659.54

736747.24

（数据来源：福田汽车2002年年报 中国证券报）

该公司2001至2002年财务比率见下表：

表二

年度

2001

2002

权益净利率

0.097

0.112

权益乘数

3.049

2.874

资产负债率

0.672

0.652

资产净利率

0.032

0.039

销售净利率

0.025

0.017

总资产周转率　1.34

2.29

（一）对权益净利率的分析

权益净利率指标是衡量企业利用资产获取利润能力的指标。权益净利率充分考虑了筹资方式对企业获利能力的影响，因此它所反映的获利能力是企业经营能力、财务决策和筹资方式等多种因素综合作用的结果。

该公司的权益净利率在2001年至2002年间出现了一定程度的好转，分别从2001年的0.097增加至2002年的0.112.企业的投资者在很大程度上依据这个指标来判断是否投资或是否转让股份，考察经营者业绩和决定股利分配政策。这些指标对公司的管理者也至关重要。

公司经理们为改善财务决策而进行财务分析，他们可以将权益净利率分解为权益乘数和资产净利率，以找到问题产生的原因。

表三：权益净利率分析表

福田汽车

权益净利率

=

权益乘数

×

资产净利率

2001年

0.097

=

3.049

×

0.032

2002年

0.112

=

2.874

×

0.039

通过分解可以明显地看出，该公司权益净利率的变动在于资本结构（权益乘数）变动和资产利用效果（资产净利率）变动两方面共同作用的结果。而该公司的资产净利率太低，显示出很差的资产利用效果。

（二）分解分析过程：

权益净利率＝资产净利率×权益乘数

2001年 0.097＝0.032×3.049

2002年 0.112＝0.039×2.874

经过分解表明，权益净利率的改变是由于资本结构的改变（权益乘数下降），同时资产利用和成本控制出现变动（资产净利率也有改变）。那么，我们继续对资产净利率进行分解：

资产净利率＝销售净利率×总资产周转率

2001年 0.032＝0.025×1.34

2002年 0.039＝0.017×2.29

通过分解可以看出2002年的总资产周转率有所提高，说明资产的利用得到了比较好的控制，显示出比前一年较好的效果，表明该公司利用其总资产产生销售收入的效率在增加。总资产周转率提高的同时销售净利率的减少阻碍了资产净利率的增加，我们接着对销售净利率进行分解：

销售净利率＝净利润÷销售收入

2001年 0.025＝10284.04÷411224.01

2002年 0.017＝12653.92÷757613.81

该公司2002年大幅度提高了销售收入，但是净利润的提高幅度却很小，分析其原因是成本费用增多，从表一可知：全部成本从2001年403967.43万元增加到2002年736747.24万元，与销售收入的增加幅度大致相当。下面是对全部成本进行的分解：

全部成本＝制造成本＋销售费用＋管理费用＋财务费用

2001年 403967.43＝373534.53＋10203.05＋18667.77＋1562.08

2002年 736747.24＝684559.91＋21740.962＋25718.20＋5026.17通过分解可以看出杜邦分析法有效的解释了指标变动的原因和趋势，为采取应对措施指明了方向。

在本例中，导致权益利润率小的主原因是全部成本过大。也正是因为全部成本的大幅度提高导致了净利润提高幅度不大，而销售收入大幅度增加，就引起了销售净利率的减少，显示出该公司销售盈利能力的降低。资产净利率的提高当归功于总资产周转率的提高，销售净利率的减少却起到了阻碍的作用。

由表4可知，福田汽车下降的权益乘数，说明他们的资本结构在2001至2002年发生了变动2002年的权益乘数较2001年有所减小。权益乘数越小，企业负债程度越低，偿还债务能力越强，财务风险程度越低。这个指标同时也反映了财务杠杆对利润水平的影响。财务杠杆具有正反两方面的作用。在收益较好的年度，它可以使股东获得的潜在报酬增加，但股东要承担因负债增加而引起的风险；在收益不好的年度，则可能使股东潜在的报酬下降。该公司的权益乘数一直处于2～5之间，也即负债率在50％～80％之间，属于激进战略型企业。管理者应该准确把握公司所处的环境，准确预测利润，合理控制负债带来的风险。

因此，对于福田汽车，当前最为重要的就是要努力减少各项成本，在控制成本上下力气。同时要保持自己高的总资产周转率。这样，可以使销售利润率得到提高，进而使资产净利率有大的提高。

四 结论

综上所述，杜邦分析法以权益净利率为主线，将企业在某一时期的销售成果以及资产营运状况全面联系在一起，层层分解，逐步深入，构成一个完整的分析体系。它能较好的帮助管理者发现企业财务和经营管理中存在的问题，能够为改善企业经营管理提供十分有价值的信息，因而得到普遍的认同并在实际工作中得到广泛的应用。

但是杜邦分析法毕竟是财务分析方法的一种，作为一种综合分析方法，并不排斥其他财务分析方法。相反与其他分析方法结合，不仅可以弥补自身的缺陷和不足，而且也弥补了其他方法的缺点，使得分析结果更完整、更科学。比如以杜邦分析为基础，结合专项分析，进行一些后续分析对有关问题作更深更细致分析了解；也可结合比较分析法和趋势分析法，将不同时期的杜邦分析结果进行对比趋势化，从而形成动态分析，找出财务变化的规律，为预测、决策提供依据；或者与一些企业财务风险分析方法结合，进行必要的风险分析，也为管理者提供依据，所以这种结合，实质也是杜邦分析自身发展的需要。分析者在应用时，应注意这一点。

参考文献：

「1《现代企业财务管理》（第十版）[美] james c. van horne 经济科学出版社

销售经理转正总结篇（9）

企业是以盈利为目的的，销售收入是企业实现利润的重点，故正确核算销售收入是至关重要的。近几年有部分企业隐瞒产量、多报销量，虚减和虚增产品销售收入，影响国家的利益，给企业日后的生产经营埋下了危机，是高级管理层投资决策的有利依据。再说只有收入达到一定的程度才能增加企业积累，对保证企业国有资产保值增值或股民的权益有重要的意义。现对新工业企业会计制度正确核算销售收入进行探讨。

一、新会计总则定义的销售产品收入的概念

收入是指企业在日常活动中形成的，会导致所有者权益增加，与所有者投入资本无关的经济利益的总流入。如:企业处置固定资产、无形资产等活动不是企业为完成其经营目标所从事的经常性活动，其产生的经济利益的总流入不构成收入，故该项收入不能计入主营业务收入，应确认为营业外收入。企业销售收入的确认必须遵循权责发生制原则和实质重于形式的原则。

二、企业销售商品收入确认的条件

1.企业已将商品所有权上的主要风险和报酬全部转移给购货方;2.企业既没有保留通常与所有权相联系的继续管理权，也没有对已售出的商品实施有效控制;3.收入的金额能够可靠地计量;4.相关的经济利益很可能流入企业;5.相关的已发生或将发生的成本能可靠地计量。在五个条件中，“企业已将商品所有权上的主要风险和报酬全部转移给购货方”构成确认商品销售收入的重要条件。与商品所有权有关的风险是指商品可能发生减值或毁损等形成的损失;与商品所有权有关的报酬是指商品价值增值或使用过程形成的经济利益。判断商品所有权上的主要风险和报酬是否转移给购货方，应以双方交易的实质而不是形式来确认，与商品所有权有关的任何损失和任何经济利益都不属于销货方，就说明商品所有权上的主要风险和报酬全部转移给购货方。通常情况下，企业只保留了销售商品的次要风险和报酬，应当视同商品使用权上的所有风险和报酬已转移给购货方。

三、企业何时确认产品销售收入

根据企业收款方式的不同，收入确认时点是有区别的，大概有以下几种情况:采用直接收款方式销售货物的，无论货物是否发出，均按照收到销售额或索取销售额的凭据并将提货单交给购买方的当天确认产品销售收入的实现;采用赊销或分期收款销售方式销售货物的，为合同约定的收款日期的当天确认产品销售收入;采用预收货款的方式销售货物的为货物发出的当天确认销售收入;委托其他单位代销货物的，以收到代销单位代销清单当天确认销售收入;提供劳务交易结果能够可靠计量的，应当按完工百分比确认劳务收入;若提供劳务结果不能可靠计量的，且已经发生的劳务成本能够得到补偿，应按已经发生的能够得到补偿的劳务成本确认劳务收入，并结转已经发生的劳务成本;若已经发生的劳务成本预计不能得到补偿的，按已经发生的劳务成本确认当期的损益，不确认劳务收入。安装费应按安装的完工程度确认收入，宣传媒介的收费应在广告或商业行为开始出现于公众面前时确认收入，为开发软件的收费应按完工程度确认收入，特许权费应于交付资产或转移资产所有权时确认收入，属于提供初始及后续服务的特许权，在提供服务时确认收入;长期为客户提供重复业务收取的劳务费，应在相关劳务活动发生时确认收入。

四、影响销售收入计量的特殊折扣因素

现金折扣是销售方为了鼓励债务人按期支付货款而向债务人提供的债务折扣，销售方应按扣除现金前的金额确认销售收入金额;商业折扣是指销货方为促进商品的销售或开辟新市场给予购货方在商品价格上的一定的让价而促销的销售形式，销货方应按扣除折扣后的金额确认销售收入;销售折让是指销货方售出的商品因产品质量不合格等因素而在售价上给予购货方在价格上的减让。销售折让通常应在发生销售折让时冲减当期的销售收入，如果销售折让属于资产负债表日后事项的应按资产负债表日后事项处理。

五、一般商品销售收入确认核算

1.通常情况下转移商品所有权凭证并交付实物后商品所有权上的主要风险和报酬随之转移

如:托收承付销售方式销售收入的确认是指购销双方根据签发的购销合同销货方发货后，委托当地银行向异地购货单位收取款项，购货方向银行承诺付款的一种销售方式。这种销售方式下，在企业发出商品并办理托收手续时，企业已将商品所有权上的风险和报酬转移给购货方，应在此时确认收入。如果企业在发出商品且办妥托收手续前，就知道购货方资金周转困难，但为减少企业存货积压同时也为了维护与购货方长期建立的商业合作关系，还是选择销售商品时，销货方因货款回收方面存在较大的不确定性。也就是说该批商品所有权有关的风险和报酬没有转移给购货方，不应确认收入，已发出商品应通过“发出商品”科目反映，同时应确认增值税专用发票上注明的增值税额，即借方登记购货方的应收账款，贷方登记“应交税费——应交增值税(销项税额)”，待购货方经营情况好转并承诺付款时，企业应确认销售商品的收入，同时结转成本。

2.委托代销商品销售收入的确认和计量

(1)视同买断方式委托代销商品销售商品收入的确认和计量

视同买断方式委托代销商品是指委托和受托方签订的合同协议中规定，委托方按合同协议收取代销货款，商品的实际价格由受托方确定，委托方在符合销售条件时确认销售收入，产品是否卖出是否获利与委托方无关的一种销售方式。

(2)支付手续费委托代销方式销售商品收入的确认

支付手续费委托代销商品是指委托方和代销方根据双方签订的合同或协议委托方向受托方支付手续费的销售方式。一般情况下，委托方发出商品时委托方不应确认收入，待受托方开出代销清单时确认销售商品的收入，受托方收取的手续费也应同时确认收入。

3.以旧换新产品销售收入是指销货方在销售商品时同时收回所售商品完全相同的旧商品。这时，在销售商品时确认销售收入，购进旧商品时按购入材料核算。对于销售退回，销货方应根据商品退回的时间进行具体的业务处理:当年发出商品销售退回的，应冲销退回时的销售收入;如资产负债表日退回的商品，应按资产负债表日后事项处理;如能够估计退货的可能性且确认与退货相关负债的，在发出商品时应确认收入。

4.《企业会计总则第14号——收入》规定，分期收款销售商品实际具有融资性质，应当按照合同或协议价款的现值确定其公允价值，应收合同或协议的价格与公允价值的差额，应在合同或协议期间内按应收账款的摊余成本和实际利率计算确定的金额进行摊销，冲减财务费用。

5.《企业会计总则第14号——收入》规定，售后回购是指销售商品时，销货方同意日后将同样的产品回购。采用售后回购方式销售商品的，收到的款项应确认为负债，回购价款大于原价的，在回购期内计提利息计入财务费用。如有确凿证据说明售后回购交易满足销售收入确认的条件时，销货作收入处理，回购作采购商品处理。

6.提供劳务收入的确认，如果提供劳务的交易结果能够可靠估计且收入能够流入企业的，应按劳务的完工百分比法确认收入;如果交易的结果不能可靠估计的，已发生的或将要发生的劳务成本能够得到补偿的，按已发生的或将要发生的成本确认收入;若已发生的或将要发生的劳务结果不能得到补偿的，不能确认收入。

六、期末销售收入在财务报表的列示

财务报表损益表中营业收入反映的主要经济内容是主营业务收入，企业发生的主业产品销售应在此项中反映，其他副产品和劳务费收入应列报在其他业务收入中反映。主营业务收入应按贷方发生额填报，若有销售退回、商业折扣、销售折让业务发生的还要减去这部分借方发生额，确保账表一致。在填制合并报表时，一定要把纳入合并范围的母子公司、子子公司相互发生的销售商品业务在表内抵减，但不作具体的业务处理。

七、建议

工业企业应按新工业企业会计准则核算本企业主营产品销售收入和其他业务收入，在产品销售收入和其他劳务收入的确认和计量上，应按权责发生制原则和实质重于形式原则具体业务具体处理，确保本企业销售产品收入和其他业务收入核算正确、完整，避免全年经营成果核算不真实。

参考文献

销售经理转正总结篇（10）

1 库存管理中存在的问题

1.1 岗位管理职责不清，权限分配不合理

商业零售企业库存控制尤为重要，可是岗位的权限分配不合理，职责不分，各部门人员不能认真履行职责。例如：库存管理员不按照商品的时间顺序发放，造成商品的过期；商品的录入人员不能及时入账，造成账实不符。

1.2 进货管理与销售管理相脱节

进货与销售相脱节直接影响企业营业收入的实现，采购部门没能按照当前的市场情况，合理的安排采购计划，造成适销商品断货、滞销商品积压，严重与销售相脱节，企业存货周转率低。

1.3 存货控制中的监督考核体系不到位

商业企业大量的库存商品，监督考核体系不到位，是会造成白条抵库、管理人员的责任心不强，库存商品的账实不符。

1.4 不能正确利用存货管理系统，库存商品结构不合理

商业企业的存货管理软件较多，企业不能根据自身情况合理选择好软件，造成实际工作与管理系统相脱节。

2 如何解决企业存货控制系统中存在的问题

2.1 建立健全存货管理制度，不相容职责的控制

商业企业根据存货管理流程，制定各部门人员的职责，其权限进行合理分工。严禁采购与审批，采购与验收、管理与记账、审计与管理为同一人员兼职。

严把进货关，对大宗商品进货实行事先申报，层层把关。必须经业务员、商场经理、总经理三级签名同意后方能进货，对外付款由总经理审批制，避免盲目进货，多头付款，实行集中统一管理的办法。

2.2 加强存货采购管理，防治与商品销售脱节

商品销售的实现与库存商品的质量、结构关系密切，库存商品是否适销，库存结构是否合理，怎样才能制定采购计划，采购计划的制定应该考虑以下因素：

（1）与商品本身性质有关。商品本身价值的高低，保存期限的长短，销售数量的多少，均影响库存采购计划的制定。以生鲜、食品、日用百货为主的商品库存要求高周转、速度快，这类商品进入商店后，两周内必须实现销售，如经过跟踪，两周内不能实现销售的，必须采取措施，改变陈列或加大促销措施。服饰家电类商品花色品种多，确定时间为一个月，一个月内单品种必须实现销售，如一个月内仍未实现销售的，必须与供应商协调调换新品，或加大促销措施。

（2）与商品的保质期有关。商品保质期管理关键是商品周转过程各环节必须严格遵循先进先出原则。所有与商品接触的各环节员工必须遵守保质期管理的要求，规范操作，才能达到勤进快销、高周转的要求。收货时，所有非生鲜类商品的保质期必须执行最短保持期限制的工作原则，确保商品有足够的销售时间。柜组补货时，必须遵循先进先出原则，并逐一检查商品保质期是否符合要求。

（3）与商品销售管理有关。正常销售情况下，商品的期限与商品本身的性质和保质期有关，但是对脱销、滞销商品应该根据其情况来确定其期限。滞销商品是指那些已经入库但在一定时期内未实现销售的商品。这些商品一般情况下以新品居多，但也有因市场变化商品进入淘汰期，导致一定时期内没有销售的旧商品。零售商店的商品品类多，通过跟踪商品进店后的销售情况，可有效区分商品是否存在滞销情况，因此控制一定期限内未销售的商品库存，并分析对策才能解决好这类问题。

（4）与供应商合作的好坏有关。零售商业企业和供应商存在利益冲突，在商品适销的时候，供应商会限量提价供货，零售企业应该根据其与供应商的关系合理控制好库存。一些适销商品应该在淡季多进，已备在旺季的时候脱销浪费。

2.3 库存商品定期淘汰制度

对长期（三个月以上）不动销的商品果断淘汰，制定具体淘汰原则，促进库存结构的合理。

3 建立健全存货会计核算制度

现在商业零售企业一般使用存货管理软件，企业根据自身情况选择存货管理系统，杜绝人为操作，利用软件及时了解商品的供求关系。库存管理数据准确，才能对所有基于数据的判断有意义。因此基于系统的基础数据必须从系统性的角度进行管理，所有与数据相关的上下工作环节要建立一种相互校验的工作关系，层层有人审核，层层有校准，这种方法的贯彻实施可确保库存数据准确。以此保证财务数据的准确、及时。财务部门根据存货管理提供的基础数据，严格审核，对进货付款实行账期制度，账期制度的制定，一方面有利于企业资金计划的合理安排，另一方面，也提高企业的商业信誉。

预提削价商品准备金制度。按照核定的比例，预提削价商品准备金，用于抵补处理有问题商品的损失。

4 建立存货的监督考核体系，优化存货机构，提高管理水平

为使库存管理科学化、系统化、规范化，在实际工作中不断摸索库存管理规律，从健全制度入手，堵塞漏洞，建立相关的监督制度。

（1）进货风险责任制度。规定进货人所进商品毛利不能低于一定的毛利率，商品销售与进货人利益挂钩，造成商品积压而形成的经济损失由进货责任人承担一定赔偿责任。

（2）大宗商品监控制度。对大宗商品进货设监控卡、登记商品的进货时间、品名、数量、付款方式、月销情况、库存等，由业务处进行跟踪监控，以免因大宗商品积压而形成有问题库存。

（3）定期库存商品排队制度。每月进行一次库存商品排队，分适销、脱销、滞销等几大类，通过商品排队监控库存结构，及时采取调整补充，压缩处理等措施，保持库存的合理性。

（4）特种商品临界报警制度。对食品、保健品、化妆品以及有保质期、有效期的商品实行临界报警制度，各商场设报警员，建立台账，逐笔登记，并于临界期前向经理报告，及时采取换货、退货、优惠销售等办法妥善解决，避免过期造成损失。

（5）处理商品报批制度。对应处理的有问题商品由小组列出清单，商场经理拿出处理意见报主管经理，并由财务、业务、物价等职能处室有关人员现场考查实物逐笔定价，报总经理审批后方能处理。

（6）库存商品定期盘点制度。每月对库存商品盘点一次，列出盘点清单，财务处进行检查，看盘点是否正确，是否有白条抵库，对过期、滞销、残损商品限期解决，对盘亏商品一律按售价由责任人和商场经理一并赔偿，确保财产真实。

（7）经营者离任审计制度。对经营者的离任进行全面审计，包括库存是否真实，结构是否合理，应收账款以及经营成果等，经核实后方可离任。经营者对经营期内造成的库存损失负全部责任。

（8）建立库存指标考核体系。根据管理要求确定的库存管理指标主要由库存商品的经营现状，原定目标、目标与实际运行效果之间的变化率等主要指标构成，成为库存管理的强制指标，指标如下。

总体库存运行质量指标：

①库存周转天数=360/库存周转次数；

库存周转次数=销售额/平均库存；

②库存天数＝库存金额/日平均销售额×100%库存金额；

③库存品种数（SKU数）：考核期内有库存的品种数；

④总商品品种数：考核期内确定必须经营的品种数。

库存期限管理指标：

①滞销品比率＝X天内无销售的商品品种数/总商品品种数×100%;

②超期库存比率＝X天内未销售完的商品金额/库存总金额×100%;

③保质期指标：货架商品剩余保质期长度不得低于保质期长度的1/3;

④库存记录准确率=库存记录准确的商品数/总盘点商品数×100%。

库存数据管理指标：

①断货比率＝断货品种数/总商品品种数×100%；

②畅销品断货比率＝销售前N个断货品种/总商品品种数×100%；

③低库存品种比率＝库存天数低于M天的品种数/总商品品种数×100%；

④高库存品种比率＝库存天数超过X天的品种数/总商品品种数×100%；

⑤负库存品种比率＝库存金额为负数的品种数/总商品品种数×100%。

库存结构管理指标:

①动销率（商品出勤率）=有销售的商品数/总商品数×100%;

②销售同比增长率=（本期销售额/同期销售额-1）×100%;