销售经理总结报告篇（1）

大家好，以下是我最近在一个公司的试用期的工作总结，请同道中人提提意见。 

『有关公司目前市场形势和销售工作的总结

本人进公司已有两个多月的时间，亦经过这么多时间的工作和学习，现对于目前公司所面临的市场形势和我所展开的销售工作做一些总结和分析。如有不妥之处，敬请谅解指正。

自从8月份以来，我这段时间详细的研究了公司的销售报表和销售产品，发现：

1) 公司的销售额从5月份的100万左右到6月份的170万左右到7月份的近300万左右，从销售额上来看，销售业绩是有了一部分的增长，但从销售单价和销售利润来看，却处于下滑的势态；

2) 从经销商数量来看，深圳范围之内的经销商公司亦都有过业务往来，东莞比较有实力的如创高、名利佳、盈东，也有业务往来，但综合经销商分析来看，以上经销商尤其是比较大的经销商，从我司的拿货一般局限于重庆铬酐（黑桶）和inco的硫酸镍和氯化镍之类的产品，其余的几乎很少拿货，而以上产品几乎可以说是保本或亏损销售，毫无多少利润可言；

3) 从产品销售分析来看，公司前几个月主要是以铬酐和inco系列为主，六月份到七月份有很大的增长，主要是当时以天力为主的原华创的比较有实力的客户贪图公司的哈萨克斯坦铬酐和inco系列产品远低于市场价格而大量进货，而造成短期增长的虚假市场泡沫现象。

 从以上三点问题综合分析来看，我们公司所面临着以下经营问题：

第一、销售额和利润的问题

我们公司在七月份的销售量的增加和市场占有率提高的情况下，利润并没有提高或得到改善；其实这种销量和市场占有率的提升，并没有实际太大的意义，甚至可以说是极为危险的现象。我们可以想象：一家销售额很高但利润率很低的公司，利润率一旦降下来，会不会产生巨额亏损？

从公司目前的形式来看，我们公司目前内部在管理上可供压低的成本已经很少，而外部的市场压力会越来越大，我们的销售额一旦做起来，首先会引起竞争同行的注视，没有任何人愿意把碗里的饭无偿的分给别人，在这种情况下，竞争同行肯定会调整销售策略和产品价格，来抢占客户资源。其次，销售人员和公司，亦会迫于销售额和市场的压力，拼命的降低售价或付出更大的销售成本来争取客户，本身来说，公司的产品售价已经没有任何可以再压缩的空间，一旦迫于市场和销售额的压力再次压低价格和提高销售成本的话，那么销售额越高，利润就越低，也可以说是亏损越来越大。

第二、有关客户的管理和控制的问题

一流企业做规则，二流企业做品牌，三流企业做市场。对于广东市场，包括（深圳、东莞）除高力和华创之外的电镀材料企业来说，目前还都在为做市场而努力，尤其是在深圳、东莞两地，对那些不入流的小经销而言，为了在做市场而生存，他们的目的就是为了追逐利益的最大化。因此，没有任何忠诚信任可言。但是以目前的市场形势来看，他们又是我们公司的主要针对客户，因此，我们公司没有办法完全笼络和控制这些小经销商，以我们公司目前的客户“天力”举例来说：在七月份的销售量中，“天力”的进货额，将近占我们公司总销售额的三分之一，而“天力”的主要进货量是以哈萨克斯坦铬酸和inco系列产品为主，而这些产品价格远低于高力和华创的同时，“天力”几乎都要求开具增值税发票，而我们自信认为有一定优势的重庆铬酐（黑桶），“天力”却不以为然，并多次告诉我们公司说，以上产品的拿货远低于我们公司（当时我们公司的售货价为含税价16.3元/kg），而华创调整为含税价为16.00元/kg，华创的价格对于这些需求量比较大的又想做正规（发票）的小经销商而言，是绝对具有诱惑力的，更不要谈华创给予这些开具发票的客户一个月期数。因此，这些以“天力”为主的，比如：创高、盈东在深圳、东莞具有一定实力的客户，在大批量进货时，尤其是需要发票的情况下，仍然会以华创为主，不仅是华创给予他们一个月的期数，更重要的是价格亦有一定的优势，而对其它的小型散户经销商认为我们公司比较具有诱惑力的是：①、1吨半吨都会送货上门；②、部分产品的不开票价格低于市场。但是，目前的这些小散户对于我们公司来说，在扣除人工及各方面销售成本，都可以说是在亏损经营。

第三、有关产品线和优势产品的问题

纵观我们公司从开业以来的产品销售情况，可以看出，我们公司的产品主导销售一直是以重庆铬酐、nico系列产品为主，其它只是小量销售，即使以上主导产品也是主要以小量销售为主，同时，以七月份到8月上旬的销售情况来看，我们公司在产品经营存在：

1、货源配合不及时的问题：小的经销商由于资金的限制，一般都不愿意做比较大的库存，因此，他们需要上游的供货商具备比较大的仓储能力，对他们来说可以起到一个仓储的作用，要货的话可以随叫随到，但从7月20号以来，我们公司在主导产品（重庆铬酐、硫酸镍）一直缺货，做或贸易关键的一环就是产品供应的稳定性和持续性。由于我们公司反复缺货，会在一定程度给经销商一种投机、实力不够的不良印象；

2、产品价格的不稳定性：化工类产品的市场价格在一定程度上，一般不会像金属那样波动。我们公司自从6月份以来产品的价格一直都变化，比如：以哈萨克斯坦铬酸为例，6月份到7月15号前不含税售价为14.8元/kg，7月15号到7月底不含税售价为15.3元/kg，8月1号至今增长至15.7元/kg。在价格的波动上，我们公司留给经销商一个做好了、好销了就涨价的印象。共3页,当前第1页1

3、产品的问题：记得我刚来公司的时候，x总说过一句话：做贸易，关键是拿到什么样的货。没错！这句话是做贸易公司的基本道理，但是，反过来看，公司目前的现状，优势产品在哪里？我们究竟拿到了什么样的关键产品？我们目前认为好销的优势的，其实销售出去都是亏损的。而且，目前有些产品《片碱》的价格一压再压，可以说远低于进货价格，销售依然无人问津，这些又说明了什么呢？

 综合以上几个方面，我个人认为，公司目前处于一个关键的时期，首先对内来说，公司没有明确的发展计划和阶段性的经营目标。同时在前期的发展过程中公司没有逐渐形成自己核心竞争力的趋势。对外来说，目前的市场是步履维艰，困难重重。此两种现象如果不能解决，我们公司下一步的发展会存在着极大的困扰。明确的发展计划和阶段性的经营目标不是说今天挣多少钱明天挣多少钱的问题，而是企业如何生存，怎样生存的更好的问题

。所谓的核心竞争力是企业应对于市场和竞争对手的优势所在，我们公司目前的优势在哪里呢？贸易公司的本质决定了我们在竞争中应该抓住最基本的东西---产品和市场。目前我们所销售的产品也是在广东市场上比较有一定知名度的，比如重庆铬酸，inko产品等。而这些产品几乎都是高力和华创经过一定的时间逐渐做出来的知名度，前期的市场推广期，别人付出了很大的代价，现在的收获期，肯定是不会让我们公司来获取他们的市场果实。可以说目前在广东市场上好销售的产品，他们都不会让我们公司来染指并获取利润。因为这些都是他们的劳动成果。不管是目前还是将来我们针对客户，用目前好销售的产品作为主打的话，我们都不会有什么优势。而且由于目前的产品不存在营销技巧和市场推广的问题，因为几乎所有的品牌都得到客户的一定认同，只不过是谁价格高低的问题。但是在价格上我们也没有什么优势，举例来说：重庆铬酸，我们的进货价是x元/kg。而已华创的目前市场报价是x元/kg。

更可担忧的是，我们尽管目前没有赢利产品售出去并在亏损，但是还是要做。一方面是我们不停的从上游厂家拿不能赢利的产品，另一方面我们又对于下游客户不停的销售，再加上需要付的销售费用和中间的人工成本，可以说我们是自己贴钱帮上下游厂家打工，因此亏损的雪团也会越滚越大。我记得我第一次去总公司的时候，董事长说：办公司不是拿来亏的。这句话我现在还记忆犹新。

 经过这么长时间在公司的工作，针对目前的现状，我有几点不成熟的建议现提出来供公司参考：

1、确立公司的经营目标和市场定位

公司的目标和定位决定了公司后期的发展，公司的领导者可能对于公司的后期发展有了一定的目标和定位，但是目标能否实现的关键是整个公司从上到下，都理解和执行。公司目前的状况是整个团队的大多数人对于目标的不了解，所以谈不上执行。同时我相信公司的目标肯定不是今天挣多少钱和明天挣多少钱的问题，而是公司在未来怎么长期持续稳定地发展的问题。比如说：在经营目标上是以华创或高力作为可超越或追赶的对手，还是撇开以上两者不谈，力争几年内把自己发展成预想中的目的。在市场定位上，我们是以小经销商或直接厂家为主，还是以销售为主导或技术为主导。

2、 培育公司下一步的核心竞争力。

建议公司对华创和高力目前的产品目录进行详细的研究，找出该公司的优势产品《总和总经销的》，看看哪些是没有被其拿下的产品，同时比较一下我们公司是否有机会拿下和经销权。对于被华创和高力拿下的产品，我们公司组织人员对国内外市场进行考察，寻找一些同类型的，品牌在广东没有知名度，或者还没进入广东市场的产品，但是在质量和价格具有一定优势的，我们进行谈判拿下起和经销。一旦拿下或经销后，利用销售人员的销售技巧和销售能力进行推广。在这个方面华创和高力的确做的比较好，无论是从下面经销商的反映还是我去他们总部的了解，都可以看出他们在经营的产品和策略上的侧重点都不相同，比如说；在?酸上，华创是以国内的产品为主，高力是以国外的产品为主，经营的方式都是总为主。而在客户的选择上华创致力于下游经销商和价格战，而高力致力于直接高端厂家，努力打造自己的品牌，避开价格战，走高端线路。因此在培育我们公司的核心竞争力的时候，我们可以借鉴以上两者的经营策略。

3、加强公司的技术力量。

目前在广东市场上，无论是高力，还是华创或者其他大大小小的经销商，所走的经营线路都是以销售为主导，在这样的经营线路下，除了高力和华创这样比较成型的大型贸易公司外，其余的公司在这个市场里都可以说是勉勉强强的生存着，时刻小心翼翼关注他们两家公司的动静。如果我们公司还是走这样的线路的话，无论将来我们拿到什么样的产品或者获得什么样的优势，都不可避免的得到华创和高力在市场上的紧逼，一方面是价格战的不可避免，另一方面是在和客户在财务问题上的逐渐妥协，比如说；月结、数期、欠帐。以上问题一旦出现，随之而来的财务风险会越来越能以预料和控制。因此，建议我们公司的经营定位上避开这条线路，重点加强公司的技术力量。采用以技术促销售的方式，以销售技术为主导，顺带销售产品为目的，短期内在终端客户心中竖起技术的第一品牌，一旦在技术上我们公司树立起权威的话，那么对于工业产品而已，销售自然是轻易而举的事。我之所以这样建议，也是经过长时期以来的对于整个公司《包括总公司和其它分公司》深思熟虑的结果。共3页,当前第2页2

我个人认为，以公司目前的现状；1、做市场，不能获得发展。因为目前的局面，董事长应该深有了解，深圳公司在这种市场状况下不可能打破现有的市场局面，一方面是我们在短期内做不到高力和华创的销售量，所以在上游供货商那里，不会拿到更有利的价格和产品数量。另一方面是华创和高力凭借在销售量和市场的优势不会给我们公司成长的时间和环境。我们公司一旦在市场上真正的威胁到他们的时候，他们肯定会联合起来向上游供货商家施压，上游商家一旦受到他们两者的压力后，迫于压力会对于我们公司有所行动，到那种情况下，不仅深圳公司难做，同样会因为深圳公司而损坏我们其他公司和上游供货商家的关系。2、做品牌，也不可能。因为品牌来源于市场，市场做不起来品牌自然无从谈起。一流公司做规则、二流公司做品牌、三流公司做市场。所以我建议公司，在目前的状况下，抛开市场和品牌，直接做规则，在工业产品行业里，规则就是技术。

4、加强公司的财务风险控制能力

公司在发展和成长的过程中，都会具有一定的财务风险。有的是来源于外部环境的，有的是来源于内部的，建议公司在财务的处理上，针对深圳公司目前发展和市场的现状，制定出切实可行的财务监督和管理制度。让管事的人和管钱的人各司其责，避免事与物的混乱，而出现漏洞。

销售经理总结报告篇（2）

本人进公司已有两个多月的时间，亦经过这么多时间的工作和学习，现对于目前公司所面临的市场形势和我所展开的销售工作做一些总结和分析。如有不妥之处，敬请谅解指正。

自从8月份以来，我这段时间详细的研究了公司的销售报表和销售产品，发现：

1) 公司的销售额从5月份的100万左右到6月份的170万左右到7月份的近300万左右，从销售额上来看，销售业绩是有了一部分的增长，但从销售单价和销售利润来看，却处于下滑的势态；

2) 从经销商数量来看，深圳范围之内的经销商公司亦都有过业务往来，东莞比较有实力的如创高、名利佳、盈东，也有业务往来，但综合经销商分析来看，以上经销商尤其是比较大的经销商，从我司的拿货一般局限于重庆铬酐（黑桶）和inco的硫酸镍和氯化镍之类的产品，其余的几乎很少拿货，而以上产品几乎可以说是保本或亏损销售，毫无多少利润可言；

3) 从产品销售分析来看，公司前几个月主要是以铬酐和inco系列为主，六月份到七月份有很大的增长，主要是当时以天力为主的原华创的比较有实力的客户贪图公司的哈萨克斯坦铬酐和inco系列产品远低于市场价格而大量进货，而造成短期增长的虚假市场泡沫现象。

 从以上三点问题综合分析来看，我们公司所面临着以下经营问题：

第一、销售额和利润的问题

我们公司在七月份的销售量的增加和市场占有率提高的情况下，利润并没有提高或得到改善；其实这种销量和市场占有率的提升，并没有实际太大的意义，甚至可以说是极为危险的现象。我们可以想象：一家销售额很高但利润率很低的公司，利润率一旦降下来，会不会产生巨额亏损？

从公司目前的形式来看，我们公司目前内部在管理上可供压低的成本已经很少，而外部的市场压力会越来越大，我们的销售额一旦做起来，首先会引起竞争同行的注视，没有任何人愿意把碗里的饭无偿的分给别人，在这种情况下，竞争同行肯定会调整销售策略和产品价格，来抢占客户资源。其次，销售人员和公司，亦会迫于销售额和市场的压力，拼命的降低售价或付出更大的销售成本来争取客户，本身来说，公司的产品售价已经没有任何可以再压缩的空间，一旦迫于市场和销售额的压力再次压低价格和提高销售成本的话，那么销售额越高，利润就越低，也可以说是亏损越来越大。

第二、有关客户的管理和控制的问题

一流企业做规则，二流企业做品牌，三流企业做市场。对于广东市场，包括（深圳、东莞）除高力和华创之外的电镀材料企业来说，目前还都在为做市场而努力，尤其是在深圳、东莞两地，对那些不入流的小经销而言，为了在做市场而生存，他们的目的就是为了追逐利益的最大化。因此，没有任何忠诚信任可言。但是以目前的市场形势来看，他们又是我们公司的主要针对客户，因此，我们公司没有办法完全笼络和控制这些小经销商，以我们公司目前的客户“天力”举例来说：在七月份的销售量中，“天力”的进货额，将近占我们公司总销售额的三分之一，而“天力”的主要进货量是以哈萨克斯坦铬酸和inco系列产品为主，而这些产品价格远低于高力和华创的同时，“天力”几乎都要求开具增值税发票，而我们自信认为有一定优势的重庆铬酐（黑桶），“天力”却不以为然，并多次告诉我们公司说，以上产品的拿货远低于我们公司（当时我们公司的售货价为含税价16.3元/kg），而华创调整为含税价为16.00元/kg，华创的价格对于这些需求量比较大的又想做正规（发票）的小经销商而言，是绝对具有诱惑力的，更不要谈华创给予这些开具发票的客户一个月期数。因此，这些以“天力”为主的，比如：创高、盈东在深圳、东莞具有一定实力的客户，在大批量进货时，尤其是需要发票的情况下，仍然会以华创为主，不仅是华创给予他们一个月的期数，更重要的是价格亦有一定的优势，而对其它的小型散户经销商认为我们公司比较具有诱惑力的是：①、1吨半吨都会送货上门；②、部分产品的不开票价格低于市场。但是，目前的这些小散户对于我们公司来说，在扣除人工及各方面销售成本，都可以说是在亏损经营。

第三、有关产品线和优势产品的问题

纵观我们公司从开业以来的产品销售情况，可以看出，我们公司的产品主导销售一直是以重庆铬酐、nico系列产品为主，其它只是小量销售，即使以上主导产品也是主要以小量销售为主，同时，以七月份到8月上旬的销售情况来看，我们公司在产品经营存在：

1、货源配合不及时的问题：小的经销商由于资金的限制，一般都不愿意做比较大的库存，因此，他们需要上游的供货商具备比较大的仓储能力，对他们来说可以起到一个仓储的作用，要货的话可以随叫随到，但从7月20号以来，我们公司在主导产品（重庆铬酐、硫酸镍）一直缺货，做或贸易关键的一环就是产品供应的稳定性和持续性。由于我们公司反复缺货，会在一定程度给经销商一种投机、实力不够的不良印象；

2、产品价格的不稳定性：化工类产品的市场价格在一定程度上，一般不会像金属那样波动。我们公司自从6月份以来产品的价格一直都变化，比如：以哈萨克斯坦铬酸为例，6月份到7月15号前不含税售价为14.8元/kg，7月15号到7月底不含税售价为15.3元/kg，8月1号至今增长至15.7元/kg。在价格的波动上，我们公司留给经销商一个做好了、好销了就涨价的印象。〖1〗

3、产品的问题：记得我刚来公司的时候，x总说过一句话：做贸易，关键是拿到什么样的货。没错！这句话是做贸易公司的基本道理，但是，反过来看，公司目前的现状，优势产品在哪里？我们究竟拿到了什么样的关键产品？我们目前认为好销的优势的，其实销售出去都是亏损的。而且，目前有些产品《片碱》的价格一压再压，可以说远低于进货价格，销售依然无人问津，这些又说明了什么呢？

 综合以上几个方面，我个人认为，公司目前处于一个关键的时期，首先对内来说，公司没有明确的发展计划和阶段性的经营目标。同时在前期的发展过程中公司没有逐渐形成自己核心竞争力的趋势。对外来说，目前的市场是步履维艰，困难重重。此两种现象如果不能解决，我们公司下一步的发展会存在着极大的困扰。明确的发展计划和阶段性的经营目标不是说今天挣多少钱明天挣多少钱的问题，而是企业如何生存，怎样生存的更好的问题。所谓的核心竞争力是企业应对于市场和竞争对手的优势所在，我们公司目前的优势在哪里呢？贸易公司的本质决定了我们在竞争中应该抓住最基本的东西---产品和市场。目前我们所销售的产品也是在广东市场上比较有一定知名度的，比如重庆铬酸，inko产品等。而这些产品几乎都是高力和华创经过一定的时间逐渐做出来的知名度，前期的市场推广期，别人付出了很大的代价，现在的收获期，肯定是不会让我们公司来获取他们的市场果实。可以说目前在广东市场上好销售的产品，他们都不会让我们公司来染指并获取利润。因为这些都是他们的劳动成果。不管是目前还是将来我们针对客户，用目前好销售的产品作为主打的话，我们都不会有什么优势。而且由于目前的产品不存在营销技巧和市场推广的问题，因为几乎所有的品牌都得到客户的一定认同，只不过是谁价格高低的问题。但是在价格上我们也没有什么优势，举例来说：重庆铬酸，我们的进货价是x元/kg。而已华创的目前市场报价是x元/kg。

更可担忧的是，我们尽管目前没有赢利产品售出去并在亏损，但是还是要做。一方面是我们不停的从上游厂家拿不能赢利的产品，另一方面我们又对于下游客户不停的销售，再加上需要付的销售费用和中间的人工成本，可以说我们是自己贴钱帮上下游厂家打工，因此亏损的雪团也会越滚越大。我记得我第一次去总公司的时候，董事长说：办公司不是拿来亏的。这句话我现在还记忆犹新。

 经过这么长时间在公司的工作，针对目前的现状，我有几点不成熟的建议现提出来供公司参考：

1、确立公司的经营目标和市场定位

公司的目标和定位决定了公司后期的发展，公司的领导者可能对于公司的后期发展有了一定的目标和定位，但是目标能否实现的关键是整个公司从上到下，都理解和执行。公司目前的状况是整个团队的大多数人对于目标的不了解，所以谈不上执行。同时我相信公司的目标肯定不是今天挣多少钱和明天挣多少钱的问题，而是公司在未来怎么长期持续稳定地发展的问题。比如说：在经营目标上是以华创或高力作为可超越或追赶的对手，还是撇开以上两者不谈，力争几年内把自己发展成预想中的目的。在市场定位上，我们是以小经销商或直接厂家为主，还是以销售为主导或技术为主导。

销售经理总结报告篇（3）

1.及时总结功过得失，指导自己未来的工作方向。“销售是一碗青春饭！”营销人，你表现的时间并不长，进入业界，一不小心就到三十好几了，如果不善于及时总结，随时调整自己，很可能变成“老”业务员。大区经理也一样，如果年年都是老三样，没有自我学习成长，“长江后浪推前浪”很快也会被推掉。 

2.实现实践到理论的飞跃。如果你是营销科班出身，把一年的实践与自己所学理论相对照，可以帮助你思考新的营销方法或总结新理论；如果你是半路出家，年终总结可以帮助你将工作实践上升到理论的高度，一是指导自己，二是可以教育自己所带的销售团队。 

销售经理总结报告篇（4）

2.坚持把解决“客户不稳定”问题放在突出位置，

巩固和加强开拓客户群问题，关系我店未来国际化建设全局，任何时候都不能忽视和放松.近一个月，客户开发上了一个大台阶，有力地支持了**的发展和稳定.我们要坚持把加强全员销售，发展各楼经济，增加酒店收入，作为经济工作的重中之重，下大功夫.这是一项长期而艰巨的任务，需要坚持不懈的努力.

3.坚持全面提高对外开放，积极参与北京酒店市场竞争

在经济全球化深入发展，国际竞争日趋激烈的情况下，只有顺应世界发展潮流，坚持扩大对外开放，才能更好地利用国内市场加快发展壮大自己.面对严峻的北京经济环境，我们必须积极应对，趋利避害，变挑战为机遇，开创对外开放的新局面.

4.坚持实施科教兴店战略，提高科技创新能力和员工素质

发展科技，教育，是实现经济振兴和酒店现代化的根本大计.未来，我们要始终把实施科教兴店战略作为极其重要的任务，主要从增加投入，深化改革，完善政策等方面采取一系列措施.建立**员工阅览室，及网吧.完善酒店科技评价体系和奖励制度，制定技术和管理参与分配的政策，奖励有突出贡献的经营管理人员.鼓励拔尖创新人才成长.这些措施会有效激发广大员工的积极性.

实施人才强店战略，把培养，吸引和用好人才作为一项重大任务.制定和实施全店人才队伍建设规划纲要和未来三年计划相结合，加强经营管理人才和专业技术人才队伍建设，完善培养，引进和使用人才的制度与措施，努力营造人尽其才，人才辈出的良好环境.深化人事制度改革，推行员工考试录用，竞争上岗，轮岗交流与培训制度.

5.坚持全力维护酒店稳定，为改革和发展创造良好环境

我们坚持贯彻稳定压倒一切的方针，十分注意处理好发展稳定的关系，在取得重大进展，经济加快发展的同时，有力地维护酒店稳定.一是坚持把改革的力度，发展的速度与酒店可承受的程度统一起来.每项重要改革方案的制定和实施，都充分考虑酒店财政，和员工的承受能力，把握出台的时机，节奏和力度，并根据实施过程中出现的新情况，新问题，及时加以调整和完善.重大改革措施坚持先行试行，取得经验后再逐步推开.努力保持经济稳定较快增长，避免出现大的波动.二是始终关心员工的切身利益，特别是努力解决困难员工生活中的实际问题.三是正确处理新形势下的酒店内部矛盾.妥善处理突发性，，努力把矛盾和纠纷解决在基层，消除在萌芽状态.四是加强酒店治安综合治理.依法严厉打击各种严重违反店规活动和经济犯罪活动，重点整治治安混乱的突出问题.

6.坚持转变质检部职能，努力建设廉洁勤政务实高效质检部

建立和完善XXX店规店制，，转变质检部职能，转变工作方式和工作作风.这一个月，我们在加强质检部自身建设方面取得很大进展.首先对提成制的严格把关.有效的激励了员工订餐.

销售经理总结报告篇（5）

原来的很多的民营企业在开会是比较粗放的，销售人员回到公司后，先是报销费用，老板开会的时候先是问问各地的销售状况，没有书面的汇报文档，再把下月的目标讨价还价一番，然后就吃饭，再休几天假就出发到工作所在地了；会议只是达到了一个简单的沟通的目的。

逐渐的有些公司的会议已经开得很有一定的模样，有报告的固定格式和会议流程，但是高层主管参加会议时也只是盯在业绩的数字上，报告看的不够仔细，报告后没有任何人点评，只是一个一个的报告过去，会议结束后没有什么决议，开过就算了，经理们回到地方原来怎么干，继续还怎么干，开会没有达成效果。这是目前较多民营企业行销月会的实际状况。

很多企业都把开会当作是一种培训和交流，每开一次会，对于团队人员的成长都有很大的好处。那么如何开好会议，把会议的效果能够最大化的体现呢？本人结合在很多企业的经验，提出一个比较细致的规划：

一、从会前的准备开始

1、会议行事历：

a. 制订关于会议报告系统的要求，要做好规定，比如行销月会、经营检讨会议等月度会议行事历的安排，严格按照会议的既定时间进行；

b. 行销月会的时间一般设在月底之前，也就是每月的下旬，本月的政策基本已经执行完毕，针对本月政策的执行情况进行检讨，并制订下月的策略；

2、会前会：

a. 企划内部事先要针对市场做好调查－行业动态的分析，竞品信息的收集，然后制订策略；针对策略的每一项，都要事前仔细讨论过；对于下月的策略方向内部要先达成一致，会前会的时间可能要一天时间甚至更长；通常开过后留给企划人员修改内容的时间很短；

b. 针对要宣导的策略内容，企划部门要做好公司内其它部门的沟通，取得高层对于主要的策略的认可，尤其是重大策略，必须先跟老板沟通；

例如：规划一个大型的消费活动，要取得公司内部公关部、法务部对于细节操作问题的认可；在生产上有什么问题，提前与生产部门沟通；费用的使用一定要取得高层的认可；

3、会议报告资料：

会议的报告要有统一的格式、内容：

a. 企划报告：行业动态、总体销售情况，本竞品分析、下期策略、主要针对全区域的产品策略及促销策略的说明；

b. 地方经理报告内容：

内容顺序 报告内容 要求

1 总体报告 含销量趋势，数字内容要检讨区域当期总体目标的达成情况，和累计达成情况；与上一期、去年同期成长率，累计成长率；

2 区域别销售检讨 下辖小的区域的达成情况，内容仍包含当期和累计达成，与上一期及去年同期成长率，针对达成异常的区域要有文字的说明；

3 产品别销售检讨 主要产品的达成情况，内容仍包含当期和累计达成，与上一期及去年同期成长率，针对达成异常的产品要有文字的说明；

4 通路别销售检讨 通路别销售数字，如传统通路、现代通路、特殊通路等等，分析得出通路别销售的趋势；

5 销售费用检讨 当期销售费用统计，含销售人员费用、促销费用，其他费用等，与预算相比较，针对异常的部分作出说明；

6 本竞品分析 本品和主要竞争品牌的产品力和通路利润的比较，得出本品与竞品相比在通路的优势情况；

7 上月重点工作检讨 上月安排的重点工作列出，达成效果尽量用量化的指标，明确执行情况及完成的时间；

8 下月重点工作 下个月的行销策略，从产品策略到促销策略，承袭总部制订的策略，制订地方的策略

9 附件 专案计划、执行计划表格、基础资料等，主要是策略的执行计划

总体报表的逻辑：前面是问题的检讨，后面要明确针对问题的改善策略，在下月工作重点中明确。

4、会议安排

会议期间的日程安排、报告顺序、报告内容、报告时间、会议用品及销售经理的吃住行等安排；很多企业把季度或半年的会议的地点放在在宾馆或度假山庄，让销售人员能够在放松中参加会议；

二、会议进行

第一天：听取公司（总部）的各项报告；内容如下：

1、企划报告：行业动态、总体销售情况，本竞品分析、下期策略；

2、财务报告：总体盈利情况、各地销售费用情况、盈利情况；

3、专项的报告：新品、大型活动；

报告的同时，请地方经理提出意见，并针对一些争议的问题进行讨论，讨论后要形成决议，由最高领导决定或拍板。

重要经验：会议要由企划部门来主导，不能让销售部门来主导，如果由销售部门来主导的话，就会把很多的策略变为销售导向，对于企业来讲，销售导向对于长期品牌的经营是不利，也会影响企业的盈利。有一个经常见到的例子：销售经理都会抱怨产品的问题，没有产品卖，或是产品的质量不如别人，价格比竞品高等等，如果任这种气氛蔓延的话，会议就很难形成决议，最后只会把问题归咎于公司。当然，企划主导的话对于企划部门的专业能力要求也就非常高，要具备主导会议的能力，企业高层也要给予充分的权利来引导会议的方向。

第二天：讨论与地方报告

1、讨论：以讨论的形式，各地吸取总部的策略精神，结合区域的特点，提出自己的行动计划；总部安排企划人员参与各区域的讨论，目的是让地方更好的领会总部精神，另一方面是让总部企划人员与地方的销售经理能够充分的沟通，并了解地方的实际情况；

2、地方报告：各地销售经理做好的执行案的汇报，报告要做成电子档，用投影的方式；听取报告后，各功能部门要能给出建议和点评，这是一个非常的好的沟通机会，很多好的想法在总部的规划案里可能都没有提到，而在地方经理的报告中提出；

经常见到很多企业的会议，很多人在别人报告的时候不认真听或者压根就不听，别人的报告跟自己没有关系，报告完了，没有任何人的点评和发出提问，报告一个接一个，报告结束了会议也就结束了，完全浪费了一个沟通和培训的机会；

好的方法是：动员全员参与，每个人报告后，除了总部的职能部门，其他区域的销售经理也能提出问题，由报告者来解答，形成良好的互动和学习气氛；这一点，会议的组织者要充分想到；可以设立一个最佳报告奖，奖品为一件学习或工作用品，金额小但比较实用，如闪存、精美笔记本、钢笔等，鼓励大家认真做报告并关注别人的报告内容，积极参与到互动中。

第三天：

培训不用每个月都搞，但至少要每季度进行一次，让销售人员除了在会议中学习，也能够有参加其他培训的机会，对提升业务的士气有很大的益处。培训方式：

销售经理总结报告篇（6）

销售经理所撰写的述职报告，按时间可分为年度述职报告、阶段述职报告、周期述职报告（比如季度、月度）；按内容可分为个人述职报告、集体述职报告等。

一份优秀的述职报告不仅是销售经理展示自己风采的绝妙“窗口”，而且也是一份市场经验的精练总结。好的述职报告不仅纲举目张，让人把问题看得清清楚楚、明明白白，而且优美的语言组织还让人赏心悦目，一睹为快。

那么，一份合格的述职报告由哪些构成要素组成呢？

述职报告的构成要素

销售经理述职报告一般由首部、正文和落款三个部分组成。

1.首部。主要包括标题、主送部门或称谓等内容。

（1）标题。述职报告的标题有单标题和双标题之分。单标题一般为"述职报告"，也可以在"述职报告"前面加上任职时间和所任职务；双标题由正标题和副标题组成，副标题的前面加破折号。正标题是对述职内容的高度概括，副标题与单标题的构成大体相似，比如“避实就虚，激流勇进，寻求差异化的营销之路—关于05年第一季度的述职报告”等。

（2）主送部门或称谓。标题之下第一行顶格写主送部门或称谓。向上级部门呈送的述职报告，应写明收文部门；向上司和人力部门等做述职报告时，则应写明称谓，比如“xx公司营销本部：”或“公司李总：”、“公司人力部：”等等。

2.正文。由导言、主体和结尾三个部分组成。

（1）导言。销售经理的述职报告的导言部分一般包括两方面的内容：一是任职介绍，说明自己的任职时间、担任职务和主要职责，简要交代述职的内容和范围；二是任职评价，扼要介绍任职以来的工作情况。这一部分内容力求简洁明了。比如：“我从200年2月起任xx大区销售经理，半年来，在公司的正确领导下，本人勤勤恳恳，严于律己，精于管理、圆满完成了公司下达的各项任务指标，使本销售大区的销售目标与利润目标双项达标。连续六个月销售达成率都在100%以上，2005年6月，本人所带领业务队伍还被公司营销本部授予"优秀团队"称号，受到了公司的隆重表彰……".

（2）主体。这是述职报告的核心部分，主要陈述履行职务的情况，包括四个方面的内容：

一、任职期间目标达成的具体情况及其经过。即具体的销售指标、利润指标达成状况及其过程，也包括新市场开发、团队人员配置与打造、经销商培训与管理、渠道建设与费用指标控制等的有关描述等等。在这一部分，最好采用分项罗列的形式，即在每一项成果或成绩事项的后边，要简洁地讲述成果取得的“风雨历程”，以让领导觉察成绩的来之不易。此外，还要对有关的突出表现与战绩加以浓墨重彩进行渲染和表达，比如任务指标的超额完成，市场创新性的运作、渠道的多元化启动、产品的创造性操作等等，借以表明你的正确思路以及勇于摸索、精益求精的精神状态。在这一栏里，在表述达成率、市场数量、经销商网点、产品结构占比等增长状况的有关数字时，还可以通过柱型图、扇型图、曲线图、鱼刺图等进行表达和剖析，以使内容更加清晰和醒目。

二、工作中存在的问题及改进办法。一份好的述职报告不能光是成绩的罗列，也就是说不能光说成绩而回避缺点，也即所谓的不能只报喜不报忧。销售经理在述职报告当中，一定要先扬后抑，即在“炫耀”销售战绩的同时，也要摆明存在的问题，比如市场实操当中的经销商问题、人员问题、产品问题、市场问题甚至还有以前的遗留问题等等，销售经理只有在述职报告当中客观地列出了一些问题点，才能让有关部门及领导明白你的敏锐的洞察力，以及有些目标没有更好达成的原因，从而引发领导的重视，获得公司的支持，促使公司拿出更好的解决办法，使目标向着既定的方向发展。

销售经理在把问题摆出来后，余下的还要把解决的方案同时向领导“汇报”，因为任何一个领导都不是光想看到底存在哪些问题，而是要看问题的最终改进和解决办法。比如，如果是团队人员素质不高，可以建议通过加强培训的方式来解决；如果产品品种单一，可以通过开发系列化、多元化的产品予以补差；而如果经销商布局存在缺陷，则可以通过开发新的网点，分品项、分渠道运作的方式给予解决等等。

三、工作经验的总结与提炼。即在述职报告当中，不仅要列出“辉煌战绩”供上司或领导“参观”与“欣赏”，更要通过总结的方式，对以往的成功的经验进行定性、定格与沉淀，比如成功开发市场的经验，优秀营销团队的打造经验、控制冲流货的管理经验、经销商的管控经验等等，包括对以上内容在实践过程中的心得与体会，从而让领导知道你是一个善于总结与提升的人，也便于领导从中获得启发，从而发现你的更多优点与“闪光点”，推广你的成功经验。

四、下步工作设想与规划。在报告了成绩，讲述了过程，总结了心得后，述职报告基本上就告一段落了，下一部分的内容主要该是未来工作的计划或者说是未来工作的努力方向、目标或打算等等。

它包括以下几项内容：1、未来一段时间的营销思路。2、未来一段时间的营销目标。3、达成目标的计划和方案。4、请求企业支持的项目等等。在工作规划里，所列出的操作方案及支持事项即工作设想一定要切实可行，一定要迎合企业的发展方向与形势。

（3）结尾。销售经理所做的述职报告一般都是用格式化的习惯语来结束全文，在述职报告撰写当中，谦逊式结尾、总结归纳式结尾以及表决心式结尾等是述职报告常用的结尾形式。

一、谦逊式结尾：即以较为谦虚的语言来结束述职报告的全文。比如：“以上述职报告，由于本人才疏学浅，不当之处，还望领导批评指正”等等。

二、总结式结尾：即最后以统篇总结的形式来进行最后的陈述，从而结束全文。比如：“总之，通过半年来的市场运作，既有成绩，也有不足，但我相信，在上级领导的正确带领下，我们一定能够再接再厉，勇创新的辉煌”。

三、表决心式结尾：即以向领导“拍胸脯”表决心的形式，来个豪情壮志式的结尾。比如：“总之，我们有决心、也有信心，在公司的大力支持下，克服一切困难，想尽一切办法，为公司交上一份最满意的答卷……”。

销售经理总结报告篇（7）

掌握了以上这些信息及重点销售拜访的详细清单地，就有可能"开创一个引人入胜的全新领域和销售机会，"康奈尔说。销售代表自己也会从中受益。"如果某销售代表搬迁、调动、受伤或死亡，拜访报告所提供的客户信息可以为新任代表争取三个月时间优势"，即不得不用来重新建立这种重要信息库的销售时间。

但是，如果客户拜访报告只不过是随意填上几栏表格，这种报告即使再好，其作用也十分有限。最糟糕的却是形成了一种恐吓型的管理方式。如果销售代表将拜访报告盾作是给上司的自白书，而上司随时高举利斧，警惕着数字有无达到既定目标，他们肯定会对拜访报告极为反感。

基于上述原因，现在越来越多的销售经理正在摆脱以数字为基准的客户拜访报告的窘境，建立适应咨询式销售方式的新报告。

销售经理和销售代表对拜访报告的多数抱怨之辞都是针对老一套以数字为依据的模式。数字并不能说明全部。Val-Pak（编者译：沃尔帕克公司）的地区经理Rich alzone（马尔松）先生，负责公司特许经营店的销售培训和管理。他说："如果有二十五个空格或供填写姓名，销售都会把它填满。但是他们可能一天只拜访十三个人，甚至六个人就算是满载而归了。"

Celestial Seasonings（编者译：天际调味品公司）的销售副总裁Phil Maez（马茨）监管小区经理和地区销售经理。而公司的百货商销售则则这些小区经理和地区销售经理主管。"我们的员工都是业务经理。"马茨说，没有必要去追求数字，因为"如果他们没有产量，你立刻就能看得出来；如果他们不了解市场，你马上就可以感觉出来。"

最好的拜访报告符合三个标准，Aurum Software（编者译：奥若姆软件公司）销售自动化分公司负责产品推销的总裁Mike Barnwell（巴恩沃尔）指出："易于制作；能够明确阐明客户的关键问题，如现状、所遇到的问题及下一步工作；将销售代表的业绩同以住的损益记录联系起来，能够判断销售人员是不是保质保量地完成了销量任务。"

Hyatt Hotels Corporation（编者译：凯悦酒店集团）的销量运作副总裁Frank Calaguire（弗兰克）就不再局限于客户拜访报告。他的做法是要求各分公司的销量经理检查销售代表的电话帐单、存放当月寄给顾客信件的复印件存档文件以及由其签发的招待支票和宴请人员名单。

替代

Oce（编者译：奥赛公司）办公复印机分公司的销售副总裁Larry Johnson（约翰逊）说，他"并不十分看重拜访报告。"他的下属经理不必每周都提供作业报告，而是让他们使用另外两种"基本跟踪手段"。其一是客户信息卡，销售代表每次拜访一位客户，就在相应的客户信息卡片上面追加信息。卡片上注明了决策人是谁，客户公司中的奥赛设备和竞争对手设备的状况。

另外一种手段是，约翰逊要求各地区销售经理每周同一位销售代表单独座谈。每个周五或周一，他们将检查销售代表上周的活动及下周的工作安排。"与只是看看报告相比，谈话可以使经理对销售代表的推销活动有更加完整和清楚的了解，"他说道。除此之外，约翰逊还要求经理每周能有三、四天的时间同销售代表一起现场推销。

Picker International（编者译：匹克国际公司）是一家图象设备制造公司。其销售培训主任Jon Schulz（舒尔茨）介绍说，匹克公司雇用新入行的销售代表时，他们的报告数字连篇。而占公司销售队伍50％的成熟销售则看重销售拜访的质量。由于他们向销售的设备价格各异，从五十万到二百万美元不等，加上十八到二十四个月的销售周期，所以"客户拜访中的实质性在说明我们业务方面起着更为重要的作用，"舒尔茨说。

物尽其用

舒尔茨说，有一种办法可排除销售拜访报告中的恐吓因素，把书面报告用作发现、寻找机遇途径，并且确保销售代表得到他们所需要的资源。

舒尔茨说，如果销售经理发现销售代表面临困境，"这并不意味着我们将炒他的鱿鱼。"例如，如果销售代表对潜在客户结单的比率较高，但结单的业绩不佳。"我们可能告诉他，你的销售是还不够；你需要寻找更多的潜在客户。你该如何去做呢？"

在沃尔帕公司，受训的销售人员每天都写一份销售拜访报告。马尔松说："他们和销售经理一块分析这份报告时，经理可以帮他培养良好的工作，教会他如何自我管理。"

例如，通过分析每个访问的地点，经理可以判断销售是否在进行社区式销售拜访，即在一个小区域范围内充分利用时间拜访大批客户。如果销售代表疲于奔命而收效不大，马尔松说，销售经理会寻找原因。原因也许很简单，只不过是初出道的销售代表对客户反应冷淡感到焦虑。

巴恩沃尔诊断，阅读新任销售代表的访问报告，可以帮助经理人很快地发现他的"技能特长"。 "有的销售代表擅于抓住客户却拙于达成交易，这样的信息有助于经理人对销售代表的管理。你可以根据该地区过去出现过或未来可预见到的问题来利用他的能力。"例如，在某些情况下，你可以给该销售代表配备一个善于达成生意的搭档。

虽然销售拜访报告对于多数销售代表都有帮助，有些经理却允许部分骨干推销人员不写书面报告。马尔松认为，对于那些奔波在外、业绩不凡的推销能手，最好放手让他们自我管理。

有一位自我管理的销售明星叫Paul Banian（巴里安）。他曾是沃尔帕公司的销售经理，现在是几个销量最高的推销员之一。由于做过经理，他知道销售拜访报告通常是必不可少的麻烦事。"现今，销售经理管理的销售人员比以前多一到二倍。他们需要一些东西来检查自己的销售人员是否占领了市场。"然而，他又证实道："我所知道的多数推销骨干都讨厌客户拜访报告。他们不需要它，觉得也没有什么好处。"

酬金就是报告

销售经理总结报告篇（8）

其实，类似案例中王刚的情况，在现实生活当中是较为多见的，尤其是对新上任的销售经理，往往是“动手”的能力强，但“动笔”的能力却差，而述职报告却是很多企业销售经理必须历练的一门“必修课”，为什么这样说呢？因为一份好的述职报告不仅能够展示一个销售经理在一段时间以来的工作成绩，有利于销售经理更好地展现自己，从而得到快速提升，而且也是销售经理回顾过去，展望未来从而促使自己循序渐进提高的一次成长平台，因此，能说，会做，善写（述职报告）便是销售经理快速获得提升的“基本功”。那么，作为一名合格的销售经理应该如何去写一份让领导满意、让自己提升的述职报告呢？

什么是述职报告？

述职报告是销售经理,根据企业制度规定或工作职责的需要,定期或不定期向上级领导（比如销售部经理或总监）、上级或相关部门（比如营销中心、人力部）,陈述本人在一定时间内履行岗位职责情况的书面报告。

销售经理所撰写的述职报告,按时间可分为年度述职报告、阶段述职报告、周期述职报告（比如季度、月度）;按内容可分为个人述职报告、集体述职报告等。

一份优秀的述职报告不仅是销售经理展示自己风采的绝妙“窗口”，而且也是一份市场经验的精练总结。好的述职报告不仅纲举目张，让人把问题看得清清楚楚、明明白白，而且优美的语言组织还让人赏心悦目，一睹为快。

那么，一份合格的述职报告由哪些构成要素组成呢？

述职报告的构成要素

销售经理述职报告一般由首部、正文和落款三个部分组成。

1.首部。主要包括标题、主送部门或称谓等内容。

(1)标题。述职报告的标题有单标题和双标题之分。单标题一般为"述职报告",也可以在"述职报告"前面加上任职时间和所任职务;双标题由正标题和副标题组成,副标题的前面加破折号。正标题是对述职内容的高度概括,副标题与单标题的构成大体相似，比如“避实就虚，激流勇进，寻求差异化的营销之路—关于05年第一季度的述职报告”等。

(2)主送部门或称谓。标题之下第一行顶格写主送部门或称谓。向上级部门呈送的述职报告,应写明收文部门;向上司和人力部门等做述职报告时,则应写明称谓，比如“XX公司营销本部：”或“公司李总：”、“公司人力部：”等等。

2.正文。由导言、主体和结尾三个部分组成。

(1)导言。销售经理的述职报告的导言部分一般包括两方面的内容:一是任职介绍,说明自己的任职时间、担任职务和主要职责,简要交代述职的内容和范围;

二是任职评价,扼要介绍任职以来的工作情况。这一部分内容力求简洁明了。比如：“我从2005年2月起任xx大区销售经理，半年来，在公司的正确领导下，本人勤勤恳恳，严于律己，精于管理、圆满完成了公司下达的各项任务指标，使本销售大区的销售目标与利润目标双项达标。连续六个月销售达成率都在100%以上，2005年6月，本人所带领业务队伍还被公司营销本部授予"优秀团队"称号，受到了公司的隆重表彰……"。

(2)主体。这是述职报告的核心部分,主要陈述履行职务的情况,包括四个方面的内容:

一、任职期间目标达成的具体情况及其经过。即具体的销售指标、利润指标达成状况及其过程，也包括新市场开发、团队人员配置与打造、经销商培训与管理、渠道建设与费用指标控制等的有关描述等等。在这一部分，最好采用分项罗列的形式，即在每一项成果或成绩事项的后边，要简洁地讲述成果取得的“风雨历程”，以让领导觉察成绩的来之不易。此外，还要对有关的突出表现与战绩加以浓墨重彩进行渲染和表达，比如任务指标的超额完成，市场创新性的运作、渠道的多元化启动、产品的创造性操作等等，借以表明你的正确思路以及勇于摸索、精益求精的精神状态。在这一栏里，在表述达成率、市场数量、经销商网点、产品结构占比等增长状况的有关数字时，还可以通过柱型图、扇型图、曲线图、鱼刺图等进行表达和剖析，以使内容更加清晰和醒目。

二、工作中存在的问题及改进办法。一份好的述职报告不能光是成绩的罗列，也就是说不能光说成绩而回避缺点，也即所谓的不能只报喜不报忧。销售经理在述职报告当中，一定要先扬后抑，即在“炫耀”销售战绩的同时，也要摆明存在的问题，比如市场实操当中的经销商问题、人员问题、产品问题、市场问题甚至还有以前的遗留问题等等，销售经理只有在述职报告当中客观地列出了一些问题点，才能让有关部门及领导明白你的敏锐的洞察力，以及有些目标没有更好达成

的原因，从而引发领导的重视，获得公司的支持，促使公司拿出更好的解决办法，使目标向着既定的方向发展。

销售经理在把问题摆出来后，余下的还要把解决的方案同时向领导“汇报”，因为任何一个领导都不是光想看到底存在哪些问题，而是要看问题的最终改进和解决办法。比如，如果是团队人员素质不高，可以建议通过加强培训的方式来解决；如果产品品种单一，可以通过开发系列化、多元化的产品予以补差；而如果经销商布局存在缺陷，则可以通过开发新的网点，分品项、分渠道运作的方式给予解决等等。

三、工作经验的总结与提炼。即在述职报告当中，不仅要列出“辉煌战绩”供上司或领导“参观”与“欣赏”，更要通过总结的方式，对以往的成功的经验进行定性、定格与沉淀，比如成功开发市场的经验，优秀营销团队的打造经验、控制冲流货的管理经验、经销商的管控经验等等，包括对以上内容在实践过程中的心得与体会，从而让领导知道你是一个善于总结与提升的人，也便于领导从中获得启发，从而发现你的更多优点与“闪光点”，推广你的成功经验。

四、下步工作设想与规划。在报告了成绩，讲述了过程，总结了心得后，述职报告基本上就告一段落了，下一部分的内容主要该是未来工作的计划或者说是未来工作的努力方向、目标或打算等等。

它包括以下几项内容：1、未来一段时间的营销思路。2、未来一段时间的营销目标。3、达成目标的计划和方案。4、请求企业支持的项目等等。在工作规划里，所列出的操作方案及支持事项即工作设想一定要切实可行，一定要迎合企业的发展方向与形势。

(3)结尾。销售经理所做的述职报告一般都是用格式化的习惯语来结束全文,在述职报告撰写当中，谦逊式结尾、总结归纳式结尾以及表决心式结尾等是述职报告常用的结尾形式。

一、谦逊式结尾：即以较为谦虚的语言来结束述职报告的全文。比如：“以上述职报告，由于本人才疏学浅，不当之处，还望领导批评指正”等等。

销售经理总结报告篇（9）

2、工作中的成绩和缺点

3、工作中的经验和教训

4、下步工作计划

月销售工作总结注意事项：

1、总结前要充分占有材料。最好通过不同的形式，听取各方面的意见，了解有关情况，或者把总结的想法、意图提出来，同各方面的干部、群众商量。一定要避免领导出观点，到群众中找事实的写法。

2、一定要实事求是，成绩不夸大，缺点不缩小，更不能弄虚作假。这是分析、得出教训的基础。

3、条理要清楚。总结是写给人看的，条理不清，人们就看不下去，即使看了也不知其所以然，这样就达不到总结的目的。

4、要剪裁得体，详略适宜。材料有本质的，有现象的;有重要的，有次要的，写作时要去芜存精。总结中的问题要有主次、详略之分，该详的要详，该略的要略。

销售员如何做一个有深度、有价值的月销售工作总结报告?一般情况下，一个完善的月销售工作总结报告应当包括如下内容：

1、销售情况总结： 销售业绩和销售目标达成情况，要求既有详细数据，又有情况分析。

2、行动报告：当月都干了什么工作，都去了什么地方、工作时间怎样安排的，要求简单明了。

3、市场情况总结分析，包括：

(1)市场价格现状：各级经销商的具体价格、促销、返利、利润都是多少;

(2)产品库存现状：各级经销商的产品库存情况：数量、品种、日期;

(3)经销商评价：各级主要经销商的心态、能力、销售业绩情况怎样;

(4)竞争对手评价：主要竞争对手当月的销售业绩、价格走势、产品结构变化、重要的宣传促销活动、发展趋势等情况分析;

(5)市场评价：市场情况是好是坏，发展前景如何，存在什么问题，有什么机会。

(6)市场问题汇报：当月市场上存在什么需要公司协助解决的问题：积压破损产品的调换，促销返利的兑现，市场费用的申请，其他需要公司支持的事项。

4、下个月工作打算和安排：针对上个月的工作情况安排下一个月的工作。

5、工作自我评价：自己工作的得与失、对与错。

作为销售员的导师、顾问与教练，销售经理要指导、管理好销售人员的工作总结与汇报工作。

1 、重视。销售经理对销售人员工作总结与汇报的重视，就会促使销售人员认真看待工作总结与汇报。

销售经理总结报告篇（10）

总部对销售分公司会计核算控制模式可以分为独立核算模式和非独立核算模式。

1、独立核算模式。独立核算模式基本特征：各分公司独立核算、向总部报告在一定时期内分公司利润实现情况，编制损益财务报表。独立核算模式多适用于以分公司利润最大化为财务控制目标的分公司核算模式。

2、非独立核算模式。非独立核算的基本特征：销售分公司不核算利润。非独立核算模式多适用于以直接的费用控制为财务控制目标的分公司核算模式。

总部通过对分公司财务核算模式的界定，围绕模式制定相应的财务控制措施，以保证公司总体目标的实现。

二、组织控制

组织控制的主要职能是对组织内成员的管理和成员之间相互关系的管理。销售分公司组织控制分为对分公司财务人员的管理控制和分公司财务部门与分公司与其他职能部门之间的运行机制控制。

1、财务人员控制。销售分公司财务人员管理模式可分为本地化模式和委派模式。

本地化模式。分公司财务负责人和其他财会人员均属于分公司编制，大多在分公司当地招聘，其工资及人事关系均在分公司。

委派模式。委派模式是财务负责人由总部任命并统一委派的管理办法。委派财务人员在财务管理、会计核算及综合统计体系等方面对总部财务部负责。

两种不同的财务人员管理模式，总部对分公司管理形式也有所区别，公司应根据销售结算特点、分公司权责大小、费用成本高低等因素考虑分公司财务人员管理模式，以实现公司组织控制目标。

2、分公司财务部门与其他部门之间的运行机制。财务部门和其他部门之间的运行机制也是组织控制的重要内容。建立健全组织运行机制，是实现组织控制的重要保证。通常的运行机制有：

1、授权制约机制。分公司负责人和财务负责负责人应由总部规定相应的权责范围，职责上相互制约，对费用报销、商品出库销售、返利确认、销售合同、广告合同等重要经济事项实施连签制度。分公司所有财会人员的招聘、离职应由总部备案或审核，分公司负责人无权任命或解聘财务人员，增强分公司财务人员的独立性，以利于分公司财务对总部控制政策的独立执行。

2、责任与监督机制。建立实物、资金安全保全第一责任人制度。分公司财务负责人为实物、资金安全、完整的第一责任人，出现问题，分公司财务负责人为第一责任人，加大分公司财务负责人对实物资产、资金安全的监控责任感和主观能动性。建立应收帐款第一责任制度，销售分公司销售人员对应收帐款负有第一责任，加强销售人员对应收帐款的责任。

3、人员风险管理机制。推行分公司人员经济担保制度，分公司人员因过失、渎职等原因给公司造成经济损失，经济担保人负有连带赔偿责任，以加强分公司人员的风险和责任意识。

三、预算控制

预算控制也是广泛运用于分公司的财务控制方法。预算控制可分为预算制定、预算实施、考核评价三个阶段。

1、预算制定。销售预算与费用预算是分公司预算管理的两项重要内容。

销售预算制定。公司在确定销售计划时要符合实际，对销售人员下达销售指标时应充分听取销售人员的意见，切忌主观臆断，脱离实际将指标定得过高而严重挫伤销售人员的积极性。

费用预算指标制定。常用的销售费用预算方法有以下几种：量入为出法，公司在估量了自己所能承担的能力后安排分公司费用预算；销售百分比法，以一个特定的销售量或销售额的百分比来安排销售费用；竞争对等法，公司按竞争对手的大致费用来决定自己的费用预算；目标任务法，公司或营销人员首先要明确自己的特定的目标，确达到这一目标所必须完成的任务以及估算完成这些任务所需要的费用，来决定费用预算。费用预算是公司资源的配置过程，无论采用何种费用预算方法，都应根据公司现有资源状况围绕公司战略目标进行。

2、实施控制与考核评价。

分公司财务应积极对归口的预算目标进行定期跟踪、分析、控制，并及时提供给总部预算执行报告。预算管理在为绩效考核提供参照值的同时，总部也可以根据预算的实际执行结果去不断修正、优化绩效考核体系，确保考核结果更加符合实际，真正发挥评价与激励的作用。

四、稽核控制

稽核包括稽查核对。稽查主要是审计，核对包括日常数据核对和定期对帐。

1、审计。总部对分公司定期或不定期的审计检查，重点审查其经营情况和财务活动是否符合总公司的规定，发现分公司运行中出现的问题。审计制度可以促进分公司准确贯彻总部的财务控制政策，防止其走样。

2、财务数据报告。通过建立每日商品进销存报告和资金回笼报告制度，使用erp、notes等远程信息管理工具，使分公司每日销售数据及资金信息及时准确传递到总部，保证总部对信息的需求及对销售分公司销售活动的适时监控。

3、定期财务对帐。

总部与分公司定期对帐。总部应定期与分公司核对资金帐、会计科目帐、实物帐等帐目，特别是加强应收应付项目的审核，以便及时发现差异和差错，发现分公司存在的问题。

分公司财务要形成与经销商定期对帐的制度。因产品出现平调、退货、换货；或因客户返利、破损产品货款、广告款终端销售推广费用抵货款等原因会给应收帐款的管理带来困难，因此要制订一套规范的、定期的对帐制度，避免双方财务上的差距越来越大，而造成呆、死帐现象。

五、“收支两条线”与收入财务控制

1、普遍实施“收支两条线”原则。在分公司设立货款专户，分公司货款帐户只收不支，收入资金一律汇入专门帐户，并通过总部签定银企合作协议，货款快捷划回总部。

2、在分公司推行使用pos机收款等禁止业务人员经手货款的货款管理机制。

3、制作资金日报表并上报公司总部。资金日报反映当日销售收入、当日收款金额、应收金额，累计当月销售收入、累计收款金额、累计应收等销售数据信息。

4、加强应收帐款管理，保障资金安全。实行“谁销谁收”原则，即谁对外承担销售业务，以及谁签定合同，由谁负责货款回收；防止内外结合，将货款私吞。控制发货节奏，降低应收帐款，按照经销商实际的经营情况，建立经销商库存数据库，通过对经销商库存的动态掌握，采用“多批少量”的方法控制应收帐款。实行通路促销政策，可以有效地降低厂家的应收帐款，在年末以年终返利为条件促使重点大客户降低应收帐款也是有效的方法。加强铺货控制，对经销商建立严格有效的资金占用预警及调控机制，设立铺货资金占用评价体系，使铺货的控制完全量化，发出商品占用维持在一个合理的水平；设立铺货担保制，经销商在交纳一定现金担保金的基础上，给予经销商一定金额的铺底，为了降低风险，通常一些公司要求分公司负责人或其他责任人为经销商共同担保。

5、通过选择合理结算方式规避应收帐款风险。比如选择银行承兑结算方式，既给经销商提供了一定信用期限，又保证了货款的回收。

6、货款结算尽量通过金融部门进行，不用或尽量少用现金结算。对于以现金结算的，要谨慎，以防销售人员挪作他用或用于个人挥霍；对于大额的现金销售，可以派分公司出纳和销售人员一同前往收款。

六、价格管理财务控制

稳定有序的价格政策是公司市场操作的关键，销售过程中价格体系混乱，就可能扰乱整个市场秩序，影响产品的市场竞争力，也是形成窜货、分公司人员舞弊的重要因素。重要的价格监控措施有：

1、建立价格信息库，及时收集本公司产品价格信息，监督分公司和经销商价格执行情况。其主要监控点：分公司或经销商对外批发价是否低于或高于总部规定的指导批发价；经销商零售标价是否低于或高于总部的建议零售价；分公司或经销商是否有在公众媒体上未经总部批准的非正常价格信息。

3、窜货财务控制主要措施：分公司财务建立销售台帐，详细记录发出商品的机号和发给单位；对产品实行产品代码制，给每个产品编上一个唯一的号码，印在产品内外包装上，一旦在甲地发现乙地产品，便于对窜货作出准确判断和迅速反应；分公司要及时搜集反映其他地区以低价冲击本地区市场的情况并提供确凿依据。

七、特殊费用项目专项控制

返利、补差控制

在返利、补差过程中，最容易出现的舞弊行为有：营销人员将对不同经销商出货拼凑到一个经销商户上，以达到单个经销商量大多返利而中饱私囊的目的；经销商或经销商与销售人员勾结多报库存数量从而虚增补差金额。