医生个人业绩工作计划篇（1）

绩效管理是现代医院管理的一个新视角。2005年卫生部第一次将医院绩效作为一项重要评价指标写入《医院管理评价指南》（试行）。2006年、2007年在全国开展的“以病人为中心，以提高医疗服务质量为主题”的医院管理年活动中，卫生部也明确地将绩效管理与医院管理、医疗质量管理与持续改进、医疗安全、医院服务等一起作为对各级医院的重要考核与评价指标。将绩效管理理论应用于医院管理实践，可引导医疗机构加强内涵建设，进一步优化医院管理和诊疗服务流程，提高医疗服务质量和医院管理效能，推动医院持续、健康、快速发展，更好地为人民群众提供优质、高效、安全、便捷和经济的医疗服务。

一、绩效管理理论分析

绩效就是业绩和效果的综合反映，绩效分为组织绩效与个人绩效。组织绩效即集体绩效，主要看最终成果；个人绩效即员工完成工作情况，主要考察工作过程。绩效管理是一种系统的管理方法，是为实现组织发展战略和目标，管理者和员工就既定目标及如何实现目标达成共识的全部活动过程以及促进员工成功地达到目标的最佳管理方法。绩效管理是一个系统工程，一般包含四个组成部分：绩效目标的确定、绩效辅导、绩效考核、绩效评价与反馈。绩效管理贯穿整个管理系统，特别强调持续不断地改进，不仅强调工作结果，更重视达成目标的过程。绩效管理的科学性、原则性适合于任何一个组织和个人。多年来，绩效管理已受到全世界管理界的高度关注和重视，其根本目的是不断促进员工发展和组织绩效改善，最终实现企业战略目标。绩效管理现已在全世界500强企业中广泛应用。我国从2005年1月几乎等同采用美国的质量评奖标准，即我国的《卓越绩效评价准则》。

医院绩效管理是对医院绩效实现过程各要素的管理，它是基于医院战略基础之上的一种有效管理活动，通过对医院战略的建立、目标分解、业绩评价，将绩效管理的方法应用于医院日常管理活动中，以引导和激励员工的业绩实现、持续改进并最终实现组织的战略目标。在医院管理系统中，医院领导、职能管理部门、中层管理者和员工全部参与到绩效管理中，中层管理者和员工通过沟通的方式，将医院的战略、中层管理者的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理基本内容确定下来，通过持续地沟通、反馈，中层管理者帮助和辅导员工清除工作过程中的障碍，并与员工一起共同实现绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略。

二、医院绩效管理的应用目的与范围

医院绩效管理的应用目的：（1）实现医院的战略规划和远景目标；（2）提高员工的绩效水平；（3）增强医院的核心竞争力与市场占有率；（4）提高医院的技术水平和服务质量；（5）提高各级管理者的素质；（6）为职务变动、薪酬管理、成本核算、培训发展等管理活动提供科学依据；（7）检查医院规划目标和各项管理决策如人员配置、员工培训、学科建设、经济投入、经济分配等方面是否有失误；（8）同一医院纵向比较不同年度的绩效水平，不同医院横向比较同期绩效水平，可以作为各级卫生管理部门对医院的科学评价依据，对持续改进医院的服务质量，不断提高医院的总体绩效将会起到较大的促进作用。

医院绩效管理的应用范围：医院绩效管理可应用于战略策划与领导作用、目标管理与过程管理、质量管理与经营管理、人力资源管理等，具体管理对象可涉及全院各临床医技科室、行政职能（后勤）管理部门以及医院领导、中层管理干部、员工个人等。

三、医院绩效管理的总体思路和方法

（一）绩效计划制定：根据医院的阶段战略目标，围绕诊疗质量的提高、经营收入的增长、单位成本的降低、资产利用率的提高等几方面来设计绩效目标。医院领导、职能管理部门负责制定医院层面的绩效目标、发展目标、行动计划，科室领导与员工负责制定本科室层面及员工个人的绩效目标、发展目标、行动计划。

（二）绩效辅导实施：在绩效管理过程中，管理者要持续、及时地与医院员工分享、交流绩效信息，包括调整计划、提供帮助、及时激励、上情下达和下情上达等。医院管理者通过及时发现科室或员工在工作过程中存在的问题，帮助其不断改变工作方法与技能，随时纠正其编离工作目标的行为，并根据实际情况的变化及时对工作目标进行修正与调整。管理者在绩效实施过程中还要对科室、员工的绩效表现进行观察、记录、统计，作为绩效评估的依据，这也是改进绩效的事实依据，运用具体事例可清楚地让员工看到自己存在的问题，促使其不断提高工作效率与工作质量。

（三）绩效评价与反馈：医院的绩效考核评价包括医院战略目标绩效考核评价、科室团队绩效考核评价、员工个人绩效考核评价。绩效考核是一个学习、改进和控制的进程，绩效考核的实质不再是为了得到一个公正的考核结果，而是在于通过持续的、动态的、双向的沟通，达到真正提高组织和个人的绩效、实现企业目标、努力促进员工自身发展的目的。现代的绩效考核是一个系统过程。它主要包括：绩效计划和标准的制定、绩效的沟通、绩效的考评、绩效的反馈与辅导、绩效的提升与再计划、绩效考核结果的运用。在绩效考核结束时，医院要对全院及各科室的绩效进行评价与反馈，主管院领导要对中层管理干部的绩效进行评价与反馈，科室负责人要对本科室员工的绩效进行评价与反馈，双方就绩效评估的结果进行讨论、面谈，肯定成绩，找出不足，并共同制定绩效改进计划。

医生个人业绩工作计划篇（2）

关键词公立医院激励管理绩效考核问题及策略

随着公立医院对医疗质量、医疗安全和服务质量的重视程度越来越高，以及对公立医院管理制度的全面改革，绩效管理已经成为提高公立医院管理水平的重要手段，而绩效考核是绩效管理模型发挥效用的关键。所谓绩效考核是指医院在既定的工作目标下，运用特定的标准和指标，对医务人员过去的工作行为以及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。无论公立医院处于何种发展阶段，绩效管理能有效促进医院及医院人员个人绩效的提升，还能促进医院管理流程和业务流程的优化，从而对于提升医院的竞争力具有巨大的推动作用，并且绩效管理对于处于成熟期公立医院而言尤为重要，医院管理中没有有效的绩效管理，医院的管理水平就得不到提高，从而就会阻碍公立医院的发展前景，由此可见绩效管理是公立医院管理的重要组成部分，是医院管理中不可或缺的。

一、绩效考核体系及管理中所存在的问题

公立医院绩效管理是一个完整的系统工程，其目的是通过设计一套切实可行的绩效考核体系来评估医务人员的工作业绩及效果，从而为员工的薪酬提供依据。但在实施绩效管理的过程中，还存在着许多亟待解决的问题。

1.缺乏完整的绩效考核体系

由于公立医院是属于公立性质，一些医院领导者在工作中缺乏应有的责任心，在医院管理者缺乏绩效管理意识，缺乏一套完整的绩效管理体系，极大地阻碍了绩效管理在公立医院管理中的应用。并且现在大部分公立医院的绩效管理还在沿用传统考核制度，不同工作人员使用同一考核标准进行绩效考核的，因这种绩效考核方法具有笼统性，难以真正反正出各工作人员的工作业绩及效果，从而使得绩效考核流于形式，由于绩效管理体系缺乏完整性，导致绩效管理作用难以发挥。

2.绩效管理与战略目标脱节

绩效管理的根本目标是通过不断提高医院和医务人员个人的工作业绩及效果来实现医院的总体战略目标，而绩效计划是根据提高工作人员绩效目标和实现医院总体战略目标制定的。然而大部分医院却没有明确区分战略目标、绩效目标和绩效计划，工作人员对其缺乏充分的认识和了解，导致工作人员无法得知医院的发展战略，不能明确自己的工作方向，导致绩效管理与战略目标脱节现象的发生。

3.缺乏有效的沟通和反馈机制

绩效计划是根据医院总体战略目标而制定的，其所制定绩效计划的实施需要医院管理者及医务人员共同参与的过程，并且绩效考核还涉及每个工作人员的切身利益，因此医务人员有权利得知了解其绩效计划，以便共同实现其总体战略目标。但大部分公立医院在绩效计划的制定过程中缺乏工作人员的参与，按医院管理层意思去制定，缺乏与下级工作人员的沟通。再者管理者没有意识到绩效管理在医院管理中的重要性，对绩效考核结果不进行过多分析评价和及时反馈，没有显现出绩效管理的真正作用导致工作人员的绩效难以有其本质性的提升，阻碍了医院总体战略目标的实现。

二、加强绩效管理的相关策略

绩效管理是提升工作人员的绩效和实现医院总体战略目标的重要手段，对其公立医院管理有着重要作用。对于如何加强绩效管理，提出了以下几个方面的对策。

1.明确医院绩效管理职责

医院绩效管理是现代医院管理的重要内容,是系统地对一个医院或员工所具有的价值进行评价,并给予奖励,以促进系统自身价值的实现。全力推进绩效管理工作，将绩效管理与公立医院各管理有机结合，最终达到提高医院绩效目标的目的。

2.树立科学绩效观

绩效管理作为提升工作人员绩效和实现医院总体战略目标的一种手段，在医院管理中起着越来越重要的作用。在绩效管理中，应摒弃一些陈旧的管理观念，努力开发建立一些符合现代医院情况的绩效管理计划，树立科学发展观，从而建立科学的绩效管理体系。

3.建立绩效管理的反馈机制

绩效反馈是绩效管理的重要环节，有效的反馈不仅能使医院管理层及时掌握工作人员的绩效水平和了解实现总体战略目标的进展情况，还能让工作人员认清自身的工作业绩及效果，了解其在工作过程中的不足。医院通过对绩效考核结果的研究分析，及时采取切实可行的解决措施，用以提高工作人员的绩效水平，共同实现医院总体战略目标。

4.建立完整的绩效考核体系

要想建立完整的绩效考核体系首先需满足以下条件：明确部分和科室的职能及职责，确定各部门职位，完善全院所有职位分析，制定出职位说明书。这是制定绩效计划和目标的基础。绩效考核体系是一整套评估体系，在绩效考核体系中，各工作环节是紧密联系、环环相扣的，应重视每个环节的工作。而绩效计划和持续的沟通是绩效考核的基础，在绩效考核过程中，只有制定优化绩效方案和保证沟通工作的不断进行，才能发挥绩效考核的真正作用，使得医院与工作人员能得到共同发展，从而促进医院管理工作的正常进行，提高其管理水平。

三、结束语

公立医院绩效管理作为一种科学的管理体系，必将在现代医院管理中发挥着重要作用，各医院应对其多加重视，通过建立科学的绩效考核体系，促进工作人员绩效的提升，增强医院的管理水平，最终实现医院的总体战略目标。

参考文献：

[1]杨银学,卜让吉,丁惠敏.医院绩效评估的探讨.中华现代医院管理.2005(4).

医生个人业绩工作计划篇（3）

随着市场经济的发展, 医疗卫生行业面临着难以准确把握的、快速变化着的、复杂的环境。国家医疗卫生改革的探索期的不明确性医疗卫生行业竞争的不断加剧长久不变的组织结构,僵化的用人机制, 越来越不适应不断变化着的环境需要。任何一家医院要想独揽其他所有市场是不可能的, 因此, 医院必须用其所长, 避其所短, 紧紧结合制度, 流程加强医院人力资源管理, 才能于竞争中脱颖而出, 创造独有的竞争优势。人力资源管理是医院管理的基础和核心, 在医院人力资源的所有问题中, 岗位的设置与分析, 绩效管理和薪酬管理又是医院人力资源的核心。建立起一套完善的医院绩效管理系统对于提高医院职工积极性、主动性和创造性, 提高医院核心竞争力具有至关重要的作用。在此, 笔者就目前医院绩效管理存在的问题, 提出一些个人的看法和观点, 共同仁参考。

一、医院绩效管理存在的主要问题

1、医院总体目标与科室、员工个人目标脱节。确定绩效指标的程度与方法一般先确定医院的总体目标, 再将总体分解到科室和部门, 然后各科室和部门再将指标分解到员工个人, 这些分解到员工个人的业绩衡量指标就是员工考核的要素与依据。如果绩效管理中出现了科室、员工对医院总目标分解理解不清, 或者漠不关心, 必然导致医院总体目标与科室、员工个人目标脱节。这种脱节的结果又势必导致绩效考核的流于形式。

2、绩效管理缺乏规范的流程与标准, 仅仅确定目标和分解目

标是不够的, 还必须确定实现目标的工作流程及其医院对科室部门, 及科室、部门对岗位员工的考核标准。

3、绩效考核与绩效管理相混淆。通常人们把医院的绩效考核与绩效管理混为一谈, 认为有了绩效考核就有了绩效管理。其实绩效考核仅仅是绩效管理的一个过程中的环节而已。

4、角色定位不清, 认为绩效管理就是人力资源部门的事。如果医院高、中、基层都不能确认自己在绩效管理中的角色, 在观念和行为上都置身于事外, 仅仅依靠人力资源部门制定、协调和考核, 是无法将医院绩效管理坚持下去, 落到实处的。

5、缺乏有效沟通。如果实施绩效考核时搞得轰轰烈烈, 考评后相安无事, 对考评结果的利用, 也是执行强制的“ 机械式” 奖惩、升职或加薪, 没有充分考虑员工对考核结果的认可程度和可能引起的申诉。这样的考核必然导致员工的反感。因此考核过程中和结束后必须注重双向沟通。

二、医院绩效管理的对策

1、采用关键业绩指标考核办法对员工进行绩效考核。由于医疗行业的特殊性, 医院绩效评估经常遇到的问题就是很难确定客观、量化的绩效指标。其实, 对所有的绩效指标进行量化并不现实, 也无必要。关键绩效指标的设置通常有三个根据与来源一是医院的总体经营目标, 在明确医院关键业绩指标后, 就需要把目标分解到各个部门和职位, 形成部门的关键业绩指标和员工的关键业绩指标二是通过职务分析, 明确过程目标, 也就是在工作过程中必须做能量化的指标, 把它设计为个人的关键业绩指标, 同时要求关键业绩指标必须具体、能度量、可操作, 并有时限要求。

2、以较为完善的工作流程和标准来进行绩效评估。确定了医院目标, 与此相配套找出了各科室、各岗位的关键业绩指标, 紧接着涉及到的问题就是如何客观、公正、持续地进行考评。这就要求医院要建立一套完备的考评工作流程和考评方式与标准来进行日常考评。同时还要注意在考评过程中持续改进这些考评方案。好的体系与方案必须设计预留空间, 以利根据医院管理重点的变化, 医院资源的整合, 经济效益的高低, 社会经济水平的增长不断修订和完善。

医生个人业绩工作计划篇（4）

绩效管理是现代医院管理的一个新视角。2005年卫生部第一次将医院绩效作为一项重要评价指标写入《医院管理评价指南》(试行)。2006年、2007年在全国开展的“以病人为中心，以提高医疗服务质量为主题”的医院管理年活动中，卫生部也明确地将绩效管理与医院管理、医疗质量管理与持续改进、医疗安全、医院服务等一起作为对各级医院的重要考核与评价指标。将绩效管理理论应用于医院管理实践，可引导医疗机构加强内涵建设，进一步优化医院管理和诊疗服务流程，提高医疗服务质量和医院管理效能，推动医院持续、健康、快速发展，更好地为人民群众提供优质、高效、安全、便捷和经济的医疗服务。

一、绩效管理理论分析

绩效就是业绩和效果的综合反映，绩效分为组织绩效与个人绩效。组织绩效即集体绩效，主要看最终成果；个人绩效即员工完成工作情况，主要考察工作过程。绩效管理是一种系统的管理方法，是为实现组织发展战略和目标，管理者和员工就既定目标及如何实现目标达成共识的全部活动过程以及促进员工成功地达到目标的最佳管理方法。绩效管理是一个系统工程，一般包含四个组成部分：绩效目标的确定、绩效辅导、绩效考核、绩效评价与反馈。绩效管理贯穿整个管理系统，特别强调持续不断地改进，不仅强调工作结果，更重视达成目标的过程。绩效管理的科学性、原则性适合于任何一个组织和个人。多年来，绩效管理已受到全世界管理界的高度关注和重视，其根本目的是不断促进员工发展和组织绩效改善，最终实现企业战略目标。绩效管理现已在全世界500强企业中广泛应用。我国从2005年1月几乎等同采用美国的质量评奖标准，即我国的《卓越绩效评价准则》。

医院绩效管理是对医院绩效实现过程各要素的管理，它是基于医院战略基础之上的一种有效管理活动，通过对医院战略的建立、目标分解、业绩评价，将绩效管理的方法应用于医院日常管理活动中，以引导和激励员工的业绩实现、持续改进并最终实现组织的战略目标。在医院管理系统中，医院领导、职能管理部门、中层管理者和员工全部参与到绩效管理中，中层管理者和员工通过沟通的方式，将医院的战略、中层管理者的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理基本内容确定下来，通过持续地沟通、反馈，中层管理者帮助和辅导员工清除工作过程中的障碍，并与员工一起共同实现绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略。

二、医院绩效管理的应用目的与范围

医院绩效管理的应用目的：(1)实现医院的战略规划和远景目标；(2)提高员工的绩效水平；(3)增强医院的核心竞争力与市场占有率；(4)提高医院的技术水平和服务质量；(5)提高各级管理者的素质；(6)为职务变动、薪酬管理、成本核算、培训发展等管理活动提供科学依据；(7)检查医院规划目标和各项管理决策如人员配置、员工培训、学科建设、经济投入、经济分配等方面是否有失误；(8)同一医院纵向比较不同年度的绩效水平，不同医院横向比较同期绩效水平，可以作为各级卫生管理部门对医院的科学评价依据，对持续改进医院的服务质量，不断提高医院的总体绩效将会起到较大的促进作用。

医院绩效管理的应用范围：医院绩效管理可应用于战略策划与领导作用、目标管理与过程管理、质量管理与经营管理、人力资源管理等，具体管理对象可涉及全院各临床医技科室、行政职能(后勤)管理部门以及医院领导、中层管理干部、员工个人等。

三、医院绩效管理的总体思路和方法

(一)绩效计划制定：根据医院的阶段战略目标，围绕诊疗质量的提高、经营收入的增长、单位成本的降低、资产利用率的提高等几方面来设计绩效目标。医院领导、职能管理部门负责制定医院层面的绩效目标、发展目标、行动计划，科室领导与员工负责制定本科室层面及员工个人的绩效目标、发展目标、行动计划。

(二)绩效辅导实施：在绩效管理过程中，管理者要持续、及时地与医院员工分享、交流绩效信息，包括调整计划、提供帮助、及时激励、上情下达和下情上达等。医院管理者通过及时发现科室或员工在工作过程中存在的问题，帮助其不断改变工作方法与技能，随时纠正其编离工作目标的行为，并根据实际情况的变化及时对工作目标进行修正与调整。管理者在绩效实施过程中还要对科室、员工的绩效表现进行观察、记录、统计，作为绩效评估的依据，这也是改进绩效的事实依据，运用具体事例可清楚地让员工看到自己存在的问题，促使其不断提高工作效率与工作质量。

(三)绩效评价与反馈：医院的绩效考核评价包括医院战略目标绩效考核评价、科室团队绩效考核评价、员工个人绩效考核评价。绩效考核是一个学习、改进和控制的进程，绩效考核的实质不再是为了得到一个公正的考核结果，而是在于通过持续的、动态的、双向的沟通，达到真正提高组织和个人的绩效、实现企业目标、努力促进员工自身发展的目的。现代的绩效考核是一个系统过程。它主要包括：绩效计划和标准的制定、绩效的沟通、绩效的考评、绩效的反馈与辅导、绩效的提升与再计划、绩效考核结果的运用。在绩效考核结束时，医院要对全院及各科室的绩效进行评价与反馈，主管院领导要对中层管理干部的绩效进行评价与反馈，科室负责人要对本科室员工的绩效进行评价与反馈，双方就绩效评估的结果进行讨论、面谈，肯定成绩，找出不足，并共同制定绩效改进计划。

(四)绩效结果应用：医院可将绩效考评结果与科室的奖金分配、评优评先、科室负责人职务津贴发放等挂钩，科室可将个人绩效考评结果与个人奖金、工资晋级、职务晋升、员工培训、个人发展计划等挂钩。

四、医院绩效管理评价指标

衡量一家医院管理绩效如何，不单纯看经济指标，更要看综合指标。医院绩效管理评价指标分为团队(组织)绩效指标和个人绩效指标，团队的绩效在很大程度上由个人绩效组成。制定绩效管理评价指标必须体现政策性、科学性、传承性、特色性、可行性及员工认同性，医院可根据绩效管理效果、年度工作重点等需要每年适当调整绩效管理评价指标。综合医院的绩效管理评价指标一般包括社会效益、工作效率、工作质量、经济运行、学习与创新等。

(一)社会效益。在医疗服务过程中，医院应当遵循社会主义市场经济和医疗卫生事业发展的内在规律，始终把社会效益放在首位，履行相应的社会责任和义务，认真完成卫生下乡、支农、对口支援贫困地区、组派抗洪救灾医疗队等政府指令性任务，积极参加政府组织的社会公益性活动。承担突

发公共卫生事件和重大灾害事故紧急救治任务，积极开展健康教育、科普宣传，普及防病知识，不断提高公民健康意识。

(二)工作效率。评价指标包括以下内容：(1)门诊人次、急诊人次、急诊抢救人次、入出院人次、手术台次；(2)医师人均每日完成诊疗人次，医师年均出院人次，医师人均每日担负住院床日；(3)平均住院日、平均开放病床数、实际开放总床日数、实际占用总床日数、出院者占用总床日数、病床使用率、病床周转次数、择期手术患者术前平均住院日；(4)门诊患者人均医疗费用、门诊患者人均药品费用、住院患者人均医疗费用、住院患者人均药品费用、住院床日平均费用、门诊处方人均费用，与上年度的比较情况。

(三)工作质量。诊断符合率、抢救成功率、治愈好转率、院内感染率、医疗核心制度落实情况、病历质控、处方质控、三基三严培训与考试、医疗安全与医疗事故、临床教学、医务人员行为规范、病人满意度、职工对医院行政管理部门和领导工作满意度、患者与医务人员对医院后勤服务满意度、科室管理、上级主管领导评价。

(四)经济运行状态。评价指标有：(1)医疗毛收入、利润占毛收入百分比、药品收入占毛收入百分比、药品利润占总利润百分比，与上年度的比较情况；(2)医疗服务收入占业务收入的百分比，与上年度的比较情况；(3)每职工平均业务收入、人员经费占业务支出比例；(4)资产负债率、固定资产净值率、固定资产增长率、净资产增长率、固定资产收益率、流动资产收益率、对外负债占年利润比例；(5)职工福利同期比较；(6)设施、设备、药品、人员利用率；(7)医院与科室各种投入产出比；(8)成本控制与收费管理；(9)医院未来发展投资计划。

医生个人业绩工作计划篇（5）

z市人民医院始建于60年代，至今已有四十余年的建院史，是z市最大的综合性公立医院，是一所集医疗、急救、科研、教学、保健、康复于一体，专业设置齐全、设施设备先进，综合实力雄厚的综合性三级医院，在岗人员1900多人，开设九十多个科室，开放床位1800余张。

z市人民医院最初进行绩效管理的作用主要是为科室利益分配提供依据，为科室和员工的年末考核评先提供参考。在绩效评估方面，实行的是传统的人事考核的模式和方法，每年年终考评一次，考评的等次分为四等：优秀、合格、基本合格、不合格。医院的绩效管理基本由年初计划以及年终考核构成。每年年初由各科室主任把年度计划报到医院办公室，由院领导组织会议商议本年度工作计划，然后分解到下面每个部门，但年终时无人去考核各部门计划完成情况。

医院一直实施院科两级核算的绩效工资制，工资分成两个部门，一部分是固定工资，占总工资的60%，这部分工资由基础工资和津贴工资组成，与职工的职称、年龄、工作年限等相关；另一部分是效益工资，实行院科两级分配方式，占总工资的40%，这部分工资是量化的，与科室的经济效益紧密相连，因此核算的数据是真实的、可信的。

二、z市人民医院绩效管理方案存在的问题分析

如何对医院绩效管理现状进行系统、客观、全面的分析，对提高医院绩效具有重要意义。笔者采取了调查发放问卷的方式，分别发放给管理者和员工，并进行汇总，z市人民医院绩效管理方案存在的问题主要有以下几个方面：

（一）考评周期过长，没有与工作业务较好地进行结合，不能及时激励员工

现在实行的参照公务员标准进行的一年一次考评，无法准确及时地评估个人绩效，协调工作中的变化，对下一阶段工作亦不能进行及时的指导。

（二）在医院发展愿景方面，医院各层员工对愿景虽有认识，但缺乏可量化、清晰的实施步骤，直接为目标的达成带来障碍

绩效考评内容缺乏针对性，现在考核主要内容为：德、能、勤、绩、廉五个方面，其定性成分较多，定量成分较少，且考核标准也很模糊，在实际操作中较难把握，很难分出优劣。

（三）医院岗位工作分析不够清晰，职能科室效率不高，缺乏服务于临床的服务意识，推诿现象存在

各临床科室之间、临床科室与医技检查科室的协作意识不强。医院在年底会有先进科室的评选，但评选的结果往往和科室全年的经济效益有很大的关系。对于那些连经济任务都完不成的科室，则很难被评选为先进科室。而员工在日常工作中过程中的表现，如医德医风、工作态度、科研项目等等，并没有人做专门的记录，也没有考核的依据。

（四）医院绩效管理系统不够完善，没有充分发挥对组织绩效的促进作用

z市人民医院在绩效计划这个环节中，采取的是一种由各个科室在年底把当年的工作总结和下一年的工作计划上报到办公室的办法，上报完之后办公室与人力资源部门也未作任何沟通与反馈，至于工作计划是否完成无专人去作记录，而各科室主任对整个医院的远景目标也不明确。在绩效监督这个环节中，医院领导有时组织护理部、医务科、人事科等相关职能科室干部去临床科室进行检查，但这种检查不是定期检查，往往是为了确保上级部门检查过关的一种临时行为，因此那些在检查中被发现问题的员工，抱着自已太倒霉没有蒙混过关的心理，而未从工作中真正地反思并改正错误。至于绩效沟通与反馈的环节，z市人民医院同国内大多数医院一样，几近缺失，仅有强硬的通报性负反馈，易导致员工与管理者之间的对立，而非建设性的沟通。

（五）考核中存在流于形式的现象

有的科室主任虽然表面上履行了考核的规定程序，但考核中并不认真听取群众意见，将优秀等次搞成轮流坐庄，搞照顾或者搞论资排辈等，使年度考核成为形式，从而导致考核结果失真

三、z市人民医院绩效管理方案的优化

（一）绩效计划的优化设计思路

在设置绩效计划时，应先组织召开会议，让全体员工先明确医院的发展目标，即确定医院五年发展目标是什么，然后组织员工大讨论，在此基础上，开展院长接待日或网上公开专用信箱的方式，鼓励员工对医院发展提出建设性意见，促进全体员工积极主动地参与到医院绩效管理的工作中。改变以往的由科室作出计划，提交到医院办公室的方式，使员工明确医院的发展目标，并在工作中思考如何履行好自己的岗位职责，将员工的个人价值与医院的目标达到较好的结合。

（二）绩效监督的优化设计思路

在优化后的绩效监督管理工作中，医院领导成立考核小组，定期对员工的绩效进行监督和不定期进行抽查。考核人员应具备一定的数量，避免因个人偏见造成的考核偏差。考核人员在监督过程中作好记录，客观公正地为绩效管理提供考评依据，帮助科室提高绩效。在绩效监督过程中，要关注员工的表现，及时表扬员工，及时纠正过程的不足，时刻关注目标完成的进度，与员工共同完成设定的目标。

（三）绩效评估的优化设计思路

z市人民医院的绩效评估是参照公务员年度考核标准来执行的，由于这个结果是需要上报到上级部门的，我们暂且维持这样一种结果上报给上级部门。在实际工作中，建立起一套切实可建立以公益性为核心的公立医院绩效评估管理体系，作为员工进行专业技术职务申报、专业技能培训、工作岗位的调配和提拔的依据。

1、 根据公立医院改革方案，要建立以公益性为核心的公立医院绩效评估管理体系和医疗质量安全评价管理体系

由于公立医院是既体现其公益性，又以提供服务作为其主要产品的组织。因此，对员工的绩效评估指标的设计应体现出来这一特征，不但对员工完成本职工作的能力、业绩和工作态度进行评估，还应对员工承担紧急救治、援外、支农、支边、惠民、健康咨询服务进行评估，同时对其承担的专项公共卫生服务给予一定的补助。对于中高层管理人员，绩效评估的重点与普通员工不同，着重评估专业知识、分析和解决问题能力、沟通能力、领导艺术、工作计划能力。

2、由于医院员工的岗位不同，职责不同

我们在制定方案时，分为医疗、药技、护理和职能科室人员四个不同的系列，分别进行岗位描述，制定出岗位说明书，根据岗位职责的不同，实行不同的考评周期。岗位说明书分系列进行岗位描述，确定不同的岗位系数（包括风险系数、技术含量、劳动强度、劳动时间）。根据周边绩效理论，在各科室员工考核中设立了周边绩效评分，使用360度反馈考核法。主要考虑到医院行业的特殊性，是一个需要临床科室、医技科室、职能科室相互配合、通力合作才能发挥最大效率的单位。举例来讲，医技科室的检查结果正确与否，是临床科室进行治疗的依据；医疗紧急会诊质量与效率，需要临床医生共同发挥协作精神；医技科室的周边绩效，主要指临床科室对其进行评价，考查医技科室出错的记录以及医技科室服务于临床的情况。临床科室的周边绩效，既包括临床科室，又包括医技科室均进行评价，考查临床科室之间的协作情况、院内会诊协作情况，医技科室的评价情况。职能科室的周边绩效，主要考查职能科室服务于临床科室和医技科室的情况，临床科室和医技科室对职能科室的满意度。

3、评估指标应准确、全面和可量化

如工作量，包括门诊量、住院人数、外科手术量、手术前诊断符合率、好转率、抢救病人成功率等；医疗效率，如床位使用率、周转率、平均住院日等；医疗效益，如社会效益和经济效益等；业务素质，如甲级病案率、院内感染发生率、医疗缺陷发生次数及业务考核成绩等；科研成绩包括科研立项、科研成果、论文及专著、新技术、新业务等考核。

医生个人业绩工作计划篇（6）

市场竞争归根结底是人才的竞争，优秀人才的数量与质量对医院的发展起着至关重大的作用。前段时期，医院把扩大规模、增加投入、上新项目作为医院竞争的主要方式，虽然医院建设取得较快的发展，但不可避免地带来了高精尖设备大战，医疗费用高涨，仪器设备资源浪费的负效应，导致医院畸形发展。新1轮的医院竞争，主要是科技和人才的竞争，医院传统的人力资源管理制度已愈来愈不适应医院经营竞争的需要，创新已经成为制胜的关键。

1、医院人力资源管理存在的问题。 论文

1、人力资源管理体制僵化。目前，许多医院还未真正成为市场的主体，其运行仍然有行政部门的干预，在市场经济的大潮中，1旦有什么“风吹雨打”，还得靠行政部门做后盾。

2、缺乏科学的绩效评估体系。现在，医院仍然被国家列为事业单位，大部分医院的绩效考核仍然在沿用行政机关、事业单位工作人员年度考核制度，医院里不论什么专业，什么层次的人员，都在使用统1的考核标准，所考核的德、能、勤、绩内容也很笼统，难以反映不同岗位不同人员的业绩贡献。

3、薪酬分配缺乏竞争性和激励作用。近几年来，绝大部分医院仍然在沿用过去的等级工资体系，工资结构和工资水平，还很难谈得上工作分析、制定岗位说明书、做薪酬市场调查、绩效考核以及薪酬激励等规范化的人力资源管理，因此，医院的薪酬分配在实质上很难起到激励员工，提高工作效率的目的。

4、未能重视医院与员工的共同发展。在市场经济条件下，作为用人单位的医院和作为劳动者的员工，都是平等的市场主体，员工应聘到医院工作，从本质上说双方的目标应该是1致的，这就要求人力资源管理者要把医院的目标和员工的目标有机地统1起来，实现“双赢”。但现在有些医院招聘并录用员工以后，没有对员工进行医院的价值观教育，或者说医院没有1个良好的文化氛围，使得员工缺乏长期与医院共同发展的思想，在工作中不出力。

2、建立人才资源的发展和运行机制，满足医院发展对人才的需求。

1、建立利益驱动机制。在市场经济条件下，医院和个人都是市场主体，都受法律保护。人才资源通过市场，在利益驱动下实现优化配置，具体能否通过利益驱动吸引人才和保留人才，是医院能否搞好人才配置的关键。

2、建立信息跟踪机制。医院人事部门要经常收集并处理不同地区、不同所有制单位的人才政策信息，并对本单位人才状况和吸引人才的能力定期或不定期地进行分析评估，为医院调整人才政策提供依据，以确保医院在人才资源发展和利用上取得市场优势，保持对人才的吸引力。

三、加强工作实绩考核。

1、工作实绩考核的内容。工作实绩考核是人力资源管理职能中的1项重要任务，既包括对医院或部门的考核，也包括对个人的考核。

工作实绩考核大体上有正式和非正式两种评估。正式的工作实绩考核有明确的目的、有周密的计划、有1套完整的体系和程序；而非正式的工作实绩考核则是事先无计划的，是管理者偶然在走现场时或与员工交谈时对他们工作进行1些鼓励性的评价或表扬而已。

2、工作实绩考核评估的方法简介。

排列法是指在工作实绩考核中，不是把每个被评估者的工作表现与具体标准逐项对照，而是在被评估人之间进行比较，由最优到最差进行排列。

因素比较法又叫要素比较法，是把被评估者的工作表现分为若干因素或要求(或项目)，将每个要素方面的评分分成若干等级，1般分为3个或5个等级，3个等级即好、中、差，5个等级为优、良、中、及格、差。1般说，人们对3个等级的评估较易产生聚中趋势，即易评为中，但5个等级更为科学1些。这种方法既可用来评估管理干部的工作实绩，也可用来评估普通员工；既可用来评估员工的全面工作表现，也可用来评估其业务水平和业务能力等。

等级法是指在进行工作实绩考核时，先制定具体的衡量标准，再来评估工作表现的方法。首先要明确和确定哪些方面是与工作密切相关的，然后在每个相关方面明确地制定具体的衡量标准。

自我—他人评估法是指在工作实绩考核过程中，经过自评、直接上司评估、再由上1级主管评估，即完成对1般员工的工作实绩考核的全过程。1般说，只要制定的评估标准合理，这种方法的评估准确性较高；但是，也需要注意1些问题，比如因出现“情面”带来的偏差。从我国医院的实践来看，定量性的评估标准比重不够，而定性的评估很多，难于区别出被评估人之间的差异。

四、重视医院同员工的共同发展，设立职业发展计划。

1、“成功员工训练营”。深圳市的1家医院按照“兼顾社会效益、经济效益和人生价值”的办院指导方针，在全院开展了“成功员工训练营”活动。医院进行“成功员工训练”是文化建设的重要内容，员工要制定个人生涯计划就需要了解医院的发展思路，摆正医院、科室、个人三者关系。个人希望成功，医院也希望成功，在目标上是1致的。但是，在实现目标时，存在1个统筹、规划、安排和处理好两者利益的关系问题，如果情商高，就会实观“双赢”；如果情商低，就可能失败。戴高乐说：“友谊是暂时的，利益是永恒的”。员工要发展自己，既靠自己主观努力，也靠环境、靠医院提供机会和条件。3、职业发展计划的主要类型。包括职业探索性阶段计划、立业与发展阶段计划、职业中期阶段计划和职业后期阶段计划。医院应采取积极的态度和措施，重视职业开发活动内容的针对性、内容和形式的多样性以及职业开发活动的效果，只有这样，才能吸引员工积极参加职业开发活动。

要建设发1个现代化的医院，促进医院的发展，很大程度上取决于医院是否拥有1批具有先进科学技术和创造能力的技术人员以及具有丰富医学知识和高度管理才能的管理人员。因此，要搞好医院管理，首先就要抓好医院的人力资源管理。

医生个人业绩工作计划篇（7）

绩效，即业绩和成效。在管理学领域的理论和实践中，“绩效”基本涵义是“成绩和效果”，可以定义为“个人、团队或组织从事一种活动所获取的成绩和效果”。医院思想政治工作的绩效追求是指医院思想政治工作者在从事医院职工思想政治工作中对成绩和效果最大化的价值追求。

医院思想政治工作必须追求绩效：首先，医院思想政治工作的开展需要投入较多成本，成本的投入必须产生效益，且必须实现效益最大化，否则便失去了意义;其次，为了应对新时期职工复杂的思想动态，提高职工凝聚力、向心力、执行力，有必要以高效的手段和方法，实现思想政治工作效益的最大化，以起到最好的效果;最后，医院思想政治工作的客观规律要求思想政治工作必须是高效的，绩效评估本身就是思想政治工作不可或缺的组成部分。

二、新时期提高医院思想政治工作绩效存在的难题

当前我国正在积极稳妥地推进医疗卫生体制改革，思想政治工作的开展能够为医疗卫生体制改革提供思想层面的保障和动力。但是，新时期提高医院思想政治工作绩效还存在一些主客观层面的难题，主要有如下两个方面：

第一，职工思想动态的复杂化。思想政治工作的开展，必须以清楚知晓职工思想动态为前提。目前职工的思想动态比较复杂，如当前社会风气比较浮躁、社会上存在拜金主义和享乐主义思潮、人们普遍缺乏艰苦奋斗和奉献精神，等等。此外，八零后、九零后职工也大量进入医疗卫生人员队伍，这些年轻职工追求个性和自由，善于表达自主性，难以服从统一的规划和安排。这些现象决定了当前职工思想动态的复杂性，思想政治工作绩效的提升必须面临这一挑战。

第二，缺乏科学合理的绩效评价体系。思想政治工作作用于职工的内心，外化为职工的行动，但是思想政治工作的实际成效却不会直接表现为单位效益，更何况医院作为公益机构、事业单位，并不追究经济效益，而是追求社会效益、公共利益的最大化。因此，医院思想政治工作中绩效究竟如何，难以量化，缺乏科学合理的评价体系。思想政治工作者为了提高医院职工思想水平，可能付出了较多，但是难以得到认可和关注，导致思想政治工作者缺乏进一步努力的动力。

三、新时期医院思想政治工作绩效追求的措施

新时期医院思想政治工作必须以绩效为本，强调效益，唯有如此才能有效地推动思想政治工作的进步。当前医院思想政治工作提高绩效，可以从如下几个角度进行考虑：

第一，注重医院思想政治工作的特殊性。医院是公益性机构，以服务于患者为本，以促进社会公益为目标。医院思想政治工作必须与医院的属性和目标相吻合。医院思想政治工作者应致力于提高医院职工的认识，尤其应对医院职工对服务理念、奉献精神加以培养，并鼓励他们以此做好岗位工作。

第二，尊重思想政治工作的客观规律。思想政治工作具有共性，医院思想政治工作的开展需要尊重思想政治工作的客观规律。应更多地采取沟通、互动的方式，与职工就思想问题进行交流，澄清职工在思想上的错误认识，鼓励职工主动提出思想困惑。思想政治工作中切忌采取粗暴的、简单的、单方面的工作方式，避免引起职工思想情绪的反弹。

第三，强调过程阶段的绩效勿片面追求结果。医院思想政治工作对绩效的追求应从结果追求转换为过程追求，更多地从思想政治工作过程的角度追求绩效，而不能仅仅以结果衡量思想政治工作的成效。一方面是因为医院属于公益机构，思想政治工作并不直接体现为经济效益，因此不能简单地以结果尤其是经济上、财务上的结果作为衡量思想政治工作的绩效;另一方面，思想政治工作的过程本身就具有重要性，强调思想政治工作过程中的绩效，能够避免思想政治工作者忽略过程的重要性，使思想政治工作者实现工作重心的前置。

医生个人业绩工作计划篇（8）

［关键词］医疗卫生单位；行政管理；绩效管理

［DOI］10．13939/j．cnki．zgsc．2017．30．126

在医疗卫生单位行政管理中实施绩效管理，可以保证医疗卫生单位教育目标的实现。在整个实施过程中，可以全面评价医疗卫生单位行政管理人员的工作效率、工作业绩和工作质量，鼓励工作骨干人员，带动较落后的工作者的积极性，加强他们的竞争意识，提高他们的综合素质。绩效管理的有效实施对行政管理人员评价体系是一种很好的完善。但是在医疗卫生单位管理中，绩效管理的模式还不够成熟，体系的构建还不够细化，因而也存在诸多困难。

1 医疗卫生单位绩效计划制订要综合基层意见，从实际出发

医疗卫生单位制订绩效计划的流程首先应对岗位情况加以分析，以基层为单位提出目标，领导层在制订本部门的绩效计划时应以基层制定的目标为准则。在制订计划时，需要部门所有员工的参与，此计划也应得到部门员工的认同，这样，部门的总体目标必然与部门员工个人目标紧紧地联系在一起。通常在每年的开始，行政管理部门都会为了做好本年度的工作，而制订出相应的工作目标和计划，便于更好地开展以后的各项工作。不过，在制订目标和计划时，成员的参与常会被部门所忽视。大部分的部门领导在制订年度的工作计划时，在征求部门内部成员的意见这一环节被忽略，将工作计划中的具体工作以下达命令的方式分配给个人。这样做，必然会产生问题，主要表现在上级领导与基层有一定的距离，对具体的工作了解不够充分，不过员工又没有太多的发言权，结果造成了制订的计划与部门实际情况不相符的现象。其次制订计划时还需要领导与基层的沟通，但是实际操作中，这一环节被省略，员工在执行计划任务时不免会碰到各种各样的困难，势必会有这样那样的情绪，对于员工是否能够更好发挥主观能动性，为医院事业今后的发展造成了影响。所以，在医疗卫生单位绩效制定时，必须参考基层的各种意见，从医院实际出发。

2 医疗卫生单位行政部门绩效评价要做好相关量化指标

医疗卫生单位行政管理工作实行量化管理，首先，要提出统一的量化标准，实施时以数字形式表达，才能使绩效管理得以顺利开展。可是，在医疗卫生单位行政管理工作中实行量化管理非常困难，原因在于量化时很多医务人员对你的考评是主要根据，其个人的工作价值不能完全得以体现。人为地考评难免会掺杂个人因素，被评估者的业绩会受到影响，测试出的数据也不能充分说明个人工作业绩的好与坏。其次，医疗卫生单位行政管理与市场体系又有所区别，因岗位不同、性质不同、职责不同，所以前者没有竞争性，没有对比性，对工作成绩的优劣和多少是难以区分的。因此，在最终的医院行政管理部门绩效评价时，对各种指标要做好量化工作。

3 医疗卫生单位行政部门绩效管理的价值取向应符合医院的经营管理现状

绩效管理的最基本要求就是要实现一定的绩效目标，在新公共管理的运动中明确地指出，公共部门的根本目标是实现“三个E”，那么什么是“三个E”呢？就是Economy、Efficiency、Effectiveness，分别代表着经济、效率以及效益。但是后来兴起的公共管理学派又持有另一种想法，他们认为，就公共部门而言，很多以营利为目的的企业仅仅追求经济的收益，这样很难满足于大众的要求，因此他们增加了极其重要的一点，Equality就是平等作为公共部门大力追求的价值所在，也就是成功地增加为4E目标。医疗卫生单位行政部门很灵活地参考这一目标，并将之融入行政部门的管理中。在运用绩效管理的过程中，如何确定目标是一个难点任务，同时值得强调的一点是，在医疗卫生单位，存在于行政部门绩效管理中有一对比较突出的矛盾，那就是服务和管理。看似简单的两件事，结合起来却让人头痛，服务和管理应该同时存在，但是就它们的性质而言，又是相互矛盾的对立体。我们大家公认的一点，就是医疗卫生单位行政部门应该首先服务于医院的整体发展，为医务工作者提供有效的保障。执行好上级主管部门或者领导的指令，重视职工的切身利益，遵循医院制定的规划和长远目标。

4 侧重于绩效考核，对绩效的反馈要及时改善

绩效管理和绩效考核有所区别，绩效目标的确定主要取决于绩效计划的制订，绩效管理能否顺利进行与绩效实施过程中的沟通与指导密不可分，完成组织的工作任务，提高员工绩效是实施绩效管理的本质。这一目标的完成，主要建立在绩效改进和绩效反馈的基础上，使员工对自己当前的工作情况有所了解，并不断挖掘自身的能力，根据员工表现，实行奖、惩制度，通过这一形式使员工的工作积极性得到更好的发挥，从而对人力资源配置进行组织、调整。所以，在实施绩效管理过程中绩效考核不可或缺，两者又缺一不可，只有实行绩效考核与绩效管理齐抓共管，才能达到逾期的目的。现在的医疗卫生单位行政部门，往往将绩效考核误解为绩效管理。在考核过程中，只关注是否达到了预定的目标，对绩效反馈的结果完全忽视。实际上，每年年底医疗卫生单位行政部门都会对行政人员进行考核、测试，但对测评结果的反馈却不多。绩效考核后，员工对自己的考核结果不清楚，必然对自己今后的发展方向及如何更好地发展心存疑惑。导致这一原因存在主要是由于医院主管行政部门的领导对实行绩效考核的过程缺少有效的分析，对完成目标、未能完成目标的员工缺少沟通。实行绩效考核，反馈结果关重要，它能够将超额完成任务的与未达到绩效目标的呈现在领导面前，但是绩效反馈结果往往与奖惩制度不相挂钩，从而在员工心中形成了干与不干一个样的思想氛围，长此下去，绩效管理会失去它的管理作用，很大程度上成为形式主义的存在。假如在绩效管理实行的过程中缺少了一定的绩效反馈，那么可以说它在管理上不是很完整的，一般的医疗卫生单位行政部门的绩效管理都会有这样的问题，这样会形成了不良循环，绩效低—实施绩效考核—绩效还低—重复实施绩效考核，形成良好的往复循环的过程而并非绩效管理，其目的在不断上升的实现的过程。

考虑到像医疗机构、政府机关此类的非营利性机构，他们和营利性组织的组织性质在根本上大不相同，因此营利性机构和前者使用的架构都与后者是截然不同。一般状态下，医疗卫生单位的组织大都是将使命作为主体，是最高目标，非营利性组织最为重视的就是使命的完成，这是营利性组织和非营利性组织间的区别之处。为了达成使命，这种非营利性的组织一定要兼顾和考虑两个方面：顾客和财务。非营利性组织更注重加强组织内部的流程，从而加强员工间的相互学习以及成长和进步，并且要十分注意提高团队间的交流与合作能力。

医疗卫生单位作为一种非营利性的组织，不仅要按照上述的非营利性的绩效评价体系框架流程，也要有效地利用行政部门的财力、物力、人力等，这样才会更好地配置资源的特性职能，且完成使命的核心在于增强行政管理部门的内部流程的工作效率。所以，行政管理部门应把内部流程层面放置在首位，而顾客的层面只能屈于第二。同时我们应该清楚地认识到，对于行政管理部门而言，内部的流程不仅是对内的协作，而更为之重要的是利用提高其流程为医疗卫生等相关部门来提供其更加优质独到的服务。把医疗卫生单位行政管理部门的这种使命在运用在“平衡计分卡”的理论基础上转化为具体的绩效衡量指标体系，为医疗卫生单位行政管理部门改善绩效、提高竞争能力提供保障。

医生个人业绩工作计划篇（9）

中图分类号：R197 文献标识码：A

收录日期：2014年5月6日

在医院人力资源管理中，激励机制设计将发挥着十分重要的作用。根据管理学原理可知，“激励”可分为正激励和负激励，而目前我们习惯于在正激励范畴下来进行机制设计。为此，本文也围绕着正激励来展开主题讨论。实践表明，医院人力资源管理中存在着激励计划偏差的问题，这一问题的出现不仅在于激励机制设计主体的有限理性使然，也在于职工内在的需求信息具有隐蔽性而难以探寻。为此，改变这一现状的出发点便在于，减轻激励机制设计主体的有限理性，并最大化的获知职工的需求信息。

在构建激励机制时还需要遵循“激励兼容原理”，激励兼容与激励计划偏差所呈现的激励冲突是对应的反义词。激励兼容原则要求激励实施主体在满足被激励人需要的同时，促使被激励人按照激励实施主体的意愿行事。基于以上所述，笔者就文章主题展开讨论。

一、对人力资源管理中激励机制的解构

结合笔者的工作体会，以下从两个方面来对激励机制进行解构：

（一）激励机制设计所遵循的理论框架。作为内容型激励计划的主要理论框架――马斯洛的“需求层次理论”，在很大程度帮助了激励设计主体合理选择激励内容。该“需求层次理论”是建立在两大假设基础之上的，即H1：人的需求具有非饱和性；H2：人只有在满足了所在层次的需要，才会产生更高一级需要。在此假设条件下，人从低级需要到高级需要分别是：生存的需要、安全的需要、情感的需要、尊重的需要、自我价值实现的需要。本文的考察对象为医院中的专业技术人员，他们大多处于“情感的需要”到“自我价值实现需要”之间。从而，这就为纠正激励计划偏差提供了理论视野。

（二）激励机制设计所遵循的原则导向。公立医院随着内在机制、体制的变革，成为了兼具经济效益和社会效益目标为一体的组织。在这种组织类型下仍保留着传统事业单位的文化痕迹，即追求内部“和谐”。然而，这种和谐在某种意义上便是“论资排辈”和“平均主义下的大锅饭”。这样以来，便使得在激励计划的制订下未能遵循激励兼容原则。在医院党委、人力资源部门的共同策划下，激励计划反映在绩效奖金的发放上仍存在着违背“按劳分配”的地方。因此，在强化内部竞争激励的同时，还应在激励计划的公平性上下工夫。

二、解构基础上的激励计划偏差分析

在上述解构基础上，医院激励计划偏差可从以下三个方面进行分析：

（一）激励计划的目的偏差。不难理解，现阶段医院激励计划偏差属于系统性偏差，它首先发端于激励计划制订者的主观意识偏差。不可否认，激励计划制订者在面对这项工作时，一定是朝向鼓励先进、鞭策后进的目标而进发的。然而，在传统的薪酬体制安排下，他们却未能跳出“和谐”的禁锢，在建立分层化的绩效奖金制度时没有充分考虑与劳动贡献对等奖励的要求。另外，专业技术人员还有尊重的需要和自我实现的需要，这种基于精神层面需要并没有被激励计划制订者所重视。

（二）激励计划的手段偏差。这里着重来考察绩效奖金问题，绩效奖金的发放需要建立在科学、合理的绩效考核活动之上，而在当前却因诸多技术问题存在着挑战。首先，各个科室的专业技术人员在工作特征上存在差异。其次，诸多医院采取的两级考核措施，即医院考核部门、部门考核内部医生的做法，在很大程度上存在着人为因素干扰，而难以形成切实的激励效果。

（三）激励计划的结果偏差。所谓激励计划的结果偏差，则是指向激励效果的评价问题。笔者发现，医院建立了激励计划效果的反馈通道，但在认真研究这些问题和解决问题的力度上明显不够，或者说存在着实质的情况。这样一来，将可能导致医院部分专业技术人员采取“非暴力不合作”的工作态度来对待岗位职责，其后果是不堪设想的。

三、对策构建

根据上文所述并在分析基础上，解决激励计划偏差的对策可从以下四个方面来构建：

（一）深化对激励计划偏差问题的认识。医院党委和人力资源管理部门，应深化对激励计划偏差问题的认识。认识的逻辑路径包括：专业技术人员的需求特点，这里可根据职称结构、年龄结构进行分层认识；绩效考核实施办法中的不妥之处，以及激励计划偏差信息的反馈机制等方面。笔者建议，应通过问卷的调查、部门调研、个别交谈的形式来进行问题认识。为了提高效率，医院可在网页上设计出问卷调查的对话窗口，由专业技术人员根据自己情况进行选择。

（二）拓宽激励计划的内容设计和实施。拓展激励计划的内容设计和实施在于，需要关注专业技术人员在精神层面的需要。随着近年来社会上医闹事件的陆续发生，使得医生在职业上逐渐缺少成就感，甚至还有些许的不安全感。针对这一实施，还应在满足他们安全的需要、尊重的需要、自我价值实现的需要上下工夫。这里还须指出，“安全的需要”应理解为心理安全的需要，对此应在心理干预和医院组织文化建设下来实施。针对自我价值实现的需要，则可以设计出针对专业技术人员的学历提升计划和进修计划。

（三）改善绩效考核中信息不对称问题。医院在实施激励活动时的主要内容，便是发放绩效奖金。实践表明，绩效奖金在数量上占他们总收入的绝大部分份额。因此，专业技术人员对于绩效奖金发放的公平性极为敏感。为此，针对不同科室的工作特点，医院人力资源部门应在降低信息不对称现象的影响上下工夫。

（四）完善激励计划实施效果反馈机制。完善激励计划实施效果的反馈机制是十分重要的，这不仅为纠正激励计划偏差提供了现实保障，也在疏导医院专业技术人员的情绪上起到了重要作用。这里需要完善的地方便是，反馈通道的搭建应基于互联网平台，以及人力资源管理部门应对反馈信息做出及时回应。

四、今后激励计划工作中还应重视的问题

受到业内竞争的影响，专业技术人员几乎都有不断提高自身业务水平的主动性。然而，在个体意识的作用下，他们往往存在着团队合作意识弱的现状。针对这一缺失，在构建绩效管理模式时需要重视以下两个方面的问题。

（一）建立科室绩效考核制度。根据目前规定，须将绩效工资的30%作为年终考核。这一制度的实施，须在针对“个人工作绩效和科室工作绩效”的共同考核之中。前者是绩效考核的本质，意在激励个人的工作主动性、积极性。但是在大量需要团队合作的工作下，这种考核难以满足激励兼容原则的要求。因此，还应建立以部门、科室为单位的团队考核机制。医院管理者可以根据物理元理论设计出可以量化的指标，通过一系列的反馈渠道来对各科室打分。作为年终发放余下30%绩效工资的依据之一。

（二）建立同行业务互评制度。建立同行业务互评制度在于，增强余下30%绩效工资发放的透明度和公正度。与此同时，该制度的建立还为医院管理者实施精神激励奠定了前提。在同行业务互平中取得高分的技术人员，将有机会获得事业单位年终考核的优秀证书（这将有助于相关人员职称的评定）；并且，医院在开展争先创优活动时，还能在仪式性活动上对先进工作者给予表彰。

五、小结

本文通过对激励机制理论的解构，以及对当前激励计划偏差的分析，对策可围绕着：深化对激励计划偏差问题的认识、拓宽激励计划的内容设计和实施、改善绩效考核中信息不对称问题、完善激励计划实施效果反馈机制等四个方面来展开构建。

具体而言，应通过问卷的调查、部门调研、个别交谈的形式来进行问题认识；还应在满足他们安全的需要、尊重的需要、自我价值实现的需要上下工夫；针对不同科室的工作特点，医院人力资源部门应在降低信息不对称现象的影响上下工夫；反馈通道的搭建应基于互联网平台，以及人力资源管理部门应对反馈信息做出及时回应。

医生个人业绩工作计划篇（10）

绩效是一个含义广泛的概念，从其字面上来看：绩是指业绩，即员工的工作结果；效是指效率，即员工的工作过程。也就是讲：绩效=结果+过程（取得未来优异绩效的行为与素质）。因此，绩效考核是通过系统的方法、原理来评价员工的工作行为与工作结果，绩效考核是医院管理层与员工进行有效沟通的重要形式，绩效考核所提供的信息有助于医院判断应当做出何种晋升或薪酬等方面的决策，同时也为医院根据员工所表现出来的优点与缺点制定员工的个人职业发展规划提供了依据。

1明确成本管理各相关部门的责任，建立绩效考核体系

1.1绩效成本管理部门的职责医院成本核算是医院经济管理的重要内容，它涉及医院各部门、各科室和每个职工的切身利益，为保证成本核算工作的顺利进行，医院要建立成本核算组织。从组织管理架构来讲，成本核算组织部门对医院的各项支出负有不可推卸的管理责任。要明确各职能管理部门的责任，落实成本消耗部门与成本计划执行部门的责任（各个科室通常既是成本消耗部门，又是成本计划执行部门）。在国家财政投入不足的情况下，医疗需求与经济效益永远是一对不可调和的矛盾。因此，在这种两难的困境下，各个科室不能只满足医疗需求，还必须同时降低成本，提高成本效率与效益。医院成本核算工作应实行院长负责制，以财会部门为中心，由成本会计人员负责，相关职能部门分工协作，形成从领导到职工、从行政后勤到临床医技部门，全院各职能部门互相配合的成本核算系统。

1.2建立绩效考核体系绩效考核是责任最终落实的保障，没有相应的考核制度，一切责任只是空谈。绩效考核的内容可大致分为三类。首先，对职能管理部门的考核。对各部门管辖的支出制定明确的量化指标，评价各部门成本管理是否达到预定的目标；通过专家委员会形式评价职能管理部门的成本管理方案、检查各项管理制度的落实情况，同时也可以通过问卷形式，使全体职工都参与对职能管理部门管理业绩的评价。其次，对成本消耗部门的考核。根据成本消耗的特性，划分收益性成本消耗与非收益性成本消耗。对收益性成本消耗，实施绩效追踪考核制度。考核结果与各部门的年度评价、负责人聘任、奖金分配等挂钩，促使各部门提高成本效益。对非收益性成本消耗的部门，通过专家委员会形式对消耗是否高于正常消耗进行评价，评价结果与各部门的年度考核、负责人聘任、奖金分配等挂钩，促使各部门重视成本效率。最后，对执行部门的考核。执行部门涉及的成本面广，成本构成复杂，因此对其考核主要是制定总体考核指标。另外，对于不同时期医院的成本管理重点，可以设定单项成本考核指标进行考核。

2制定绩效成本核算的具体方法

2.1确立成本核算对象，划分核算单元科室成本核算的对象是指具有一定的管理权限，并承担相应责任的医院内部单位，医院的每个科室都应是成本核算的对象。但实际工作中，对一些较大科室，可进一步细化。

2.2对成本进行归集、计算、分配第一，房屋、建筑物的折旧费。可根据房屋、建筑物的价值和预计可使用年限计算总折旧费，然后按使用面积分摊计入各科室成本。第二，工资、福利费、招待费、差旅费、交通费、通讯费、科研费、培训费，以在财务部门领用或报销的金额据实计入各科室成本。第三，医疗设备的折旧费可根据设备的价值和预计可使用年限计算每月的折旧费计入各科室成本。计算时应针对设备的不同特点而采用不同的折旧方法，对于一些科技含量高、更新快的设备可采用加速折旧法；对于一些使用频率不均、使用时损耗大的设备可采用工作量法。第四，医院管理费、广告宣传费可以按人头分摊记入医疗、药品等科室成本。这里的管理费是指为了整个医院的发展而发生的一些不能确定归属于哪个科室的费用。第五，医用材料费、低值易耗品费、办公用品费根据物资仓库提供的数据，维修费根据维修部门提供的数据记入各科室成本。维修费一次发生较大的，可以记入待摊费用分期摊销。第六，水费、电费根据供水、供电部门提供的数据记入各科室成本。第七，采暖费、空调费根据供暖、供冷部门当月的费用总和按使用面积进行计算分摊，费用包括该部门的人员工资、电费、设备折旧费以及日常耗用。

3确保绩效成本核算的技术实现与建立监督评价体系

3.1确保绩效成本核算的技术实现成本核算要面对大量的原始数据，近千项的测算指标和复杂的评价模型，为此必须编制科室成本核算及绩效考核管理程序。在设计时应充分利用网上在线数据，使测算作业方便、快速，使考核的指标结果准确、及时。它的应用可以提高办公效率，减轻工作压力和节省人力。

3.2建立监督评价体系最后，主要是要划分责任单元。责任单元是医院内部按责权统一的原则划分的相对独立的，承担一定经济责任，并能反映经济责任情况的内部单位。责任单元可能由一个或多个建制单位组成。责任单元按控制范围可为两类，即成本单元和收益单元。成本单元是指对成本或费用负责的内部责任单位，即只考核所发生的成本费用，而不考核其收入的责任单位。划分了责任单元后，还必须建立起医院、部门或科室、员工的信息沟通渠道，信息的收集、分享、交流是成功实施绩效管理的重要保证，包括调整计划、提供帮助、及时激励、上情下达和下情上达，在反馈、沟通过程中达到了绩效监督的目的。医院根据反馈的结果对数据进行合理调整后，再将绩效核算的结果即绩效工资分配至部门，部门根据对员工的个人考核结果再发放至个人。其体现这一部分工资与员工个人的业绩、部门业绩以及医院业绩相结合，从而进一步加强了薪酬分配的竞争和激励作用。

参考文献

［1］赛岳，段德春.公立医院成本核算中存在的问题和对策［J］.卫生经济研究，2007（3）.