路桥公司工作总结篇（1）

1、完成任务有突破

项目部自20__年2月中旬进场，6月16日主体工程正式开工，项目部即抓时机进行抢建，按照“三快一好”的要求，紧紧围绕公司年初下达的施工计划，根据总体计划和月计划，严格周计划的落实，及时开展了“大干100天”的竞赛活动，克服了道路难进，业主开工时间延误，进调困难等不利因素，截止12月底前，完成投资4320万元，为合同总额17333万元的24.9，年度计划4000万元的108。主要完成的实物工程量有：路基挖方8.6万方，路基填方11.5万方，软土地基处理540延长米；涵洞工程完成37横延米。隧道工程:左线掘进、初支390m，右线洞身掘进、初支295m，左线仰拱及填充250m，右线仰拱填充100m，左洞二次衬砌84m。其中，完成的工程投资情况：驻地建设150万元，临时便道190万元，隧道施工3230万元,路基施工750万元。目前，本项目已完成上缴款132万元，完成上缴款的100，并以临建工程规划好、主体施工展开快、安全文明施工好、工程整体推进快，成为全线12个标段的榜样，在业主组织的第一次季度评比中，以绝对的优势获得第一名。

2、党建工作有成效

项目部党工委紧紧围绕公司党委的工作部署，积极开展“三个代表”重要思想以及“八荣八耻”的教育活动，发挥党员主观能动性，以情感凝聚人心，发挥党员带头作用，攻坚在前，充分发挥党工委协调作用，形成以班子建设为核心的团队建设风格，以党建带动青工建设为主线的发挥各组织的职能作用。

项目党工委始终把“班子建设”作为重点工作。通过完善制度、严肃纪律、民主评议、严格考核等工作，使班子成员在思想教育、工作作风、自身形象、廉政勤政、综合素质等方面有较大提高，通过深化“创建学习型领导班子”活动，重点解决班子的责任心、执行力和工作能力等问题，通过深化开展形势任务教育，增强职工的责任意识、危机意识、机遇意识和命运共同体意识，工会、共青团、青工委等组织发挥自身优势，大力开展创新工程、以岗创新、“百日大干”劳动竞赛以及争创先进部室、红旗班组、星级食堂、文明宿舍、岗位能手、技术标兵等活动，利用板报、墙报、悬挂横幅等形式营造了一个积极向上的氛围，激发了职工积极性、主动性，取得良好效果。

3、企业文化建设有升华

“制度管人管其身，文化管人管灵魂”。项目部十分重视企业文化建设与凝炼，从标识标牌、经营宗旨、宣传口号、文明工地、营区建设都彰显企业文化理念，营造了项目建设浓厚的文化创建氛围，促进了员工的敬业爱岗的奉献精神，推动了项目管理良性互动。

高标准彰显高品位。以项目建设“美”增强文化力，促进“三线”建设；以文明施工为创建重点，推动规范化、标准化，坚持安全生产与文明创建双向促进，物质文明与精神文明协调发展。从环境建设入手，为职工创造良好的工作

生活环境，项目部进场伊始，按照临建工程要按永久做的要求，认真进行了规划设计。在“地无三尺平”的武陵山区建营区非常困难，但项目班子在尹副总经理带领下，克服了地势险、材料进场困难等因素，以“超常规、争第一”的信心和决心，弘扬企业文化理念，一定要建渝湘高速公路最好的项目部作为创建企业形象窗口的第一亮点。经过现场踏勘和反复比选，投入上百万元，在离工地附近的鸳鸯村，临近梅江河岸的一处山坳定址。没有路，我们开山放炮，沿着山坡炸出一条路。为了不对路下方的一处民房造成破坏，采取了松动爆破和控制爆破，用炮被覆盖，一米一米地向上开进；没有水，我们修建了800米的输水管道，从对面高山上引水，跨梅江河，把水引到了项目部；没有电，经过和官庄群力电站及附近的村庄多次协商，免费把鸳鸯村五组50KVA的变压器换成了80KVA的变压器，解决了项目部的用电问题；没有“网”，项目部又与移动公司多方联系，架设一条专用光缆，建立了项目部的宽带网络，方便了对外联络，确保了网讯的畅通，满足了网上办公的需要。为了抢时间、早安营、早开工，项目部全体员工加班加点，历时奋战了40个昼夜，建起了一座独具一格的花园式的项目部。既满足了业主对项目部驻地建设的要求，又便于了项目部靠前指挥，更好地为施工现场提供技术服务与指导。在驻地建设的同时，我们抢占先机、迎难而上、不等不靠、想招出招，打通施工便道，在项目部领导带领下全体职工在天气未暖的三月，不畏凉风刺骨、河水冰冷，卷起裤腿趟水筑桥。期间，很多干部职工因受寒而感冒发烧，但却依然坚守岗位，正是有了这种团结拼搏的精神，经过一周的时间就筑好了跨越梅江河的漫水桥，开辟了施工便道的先河。在生活设施上，参照城市建设标准，在浴室内安装了即热式淋浴器，在卫生间安装了即冲式便器，给员工宿舍装了空调，统一配置了生活用具和用品；给每个办公室统一配备了饮水机、资料柜、办公桌和电脑等办公用品；定期给员工发放洗发水、洗衣粉等生活用品，在天冷之际，项目部又为员工配置了毛毯；在“吃”的方面，项目部每天“八菜一汤”，在节假日还举行会餐，让大家在一起和乐融融，并把每个员工的生日做了登记，为他们举办“生日宴”，使员工能在离家千里的建筑工地感受到家的温暖和关爱。4、项目管理日臻完善

（1）、首先抓制度建立、完善、创新，根据项目的实际情况和特点，集思广益。一是部门拿招，二是群众想招，三是领导出招，项目领导组织部门对计划、工作、管理目标与措施进行评估，对部门制定的落实目标操作规程及措施进行有针对性的补充和完善，制定操作性强的管理措施与办法作为年底部门业绩指标考核的主要依据。

（2）、强化部室职能，提高服务意识，项目部实施副职领导及部门领导实行月工作计划总结报告制度，强化了岗位绩效考评制，部门工作零缺陷奖罚制度，岗位创新评优推荐制度，通过强化绩效指标化，关注结果、赏罚分明，强化责任内容化，克服了当“太平官”、旱涝保收，强化岗位竞争化，克服了在其位不能干其事的现象，对不能全面履行职责的按照过程考核办法进行严格考核，与奖金挂钩；加强了管理工作的有序性，增强了管理人员的责任心。

（3）、日常管理制度化。加强行政管理后勤保障工作，为创造良好的工作和生活环境奠定了基础。一是对办公区、宿舍区加强了管理和维护，进行了绿化，实现了规范化管理。二是项目部车辆管理，坚持用油登记制度，定期公布耗油量，坚持出车登记，并定期召开驾驶员安全会议，降低了责任事故的发生。三是进一步加强了项目值班管理，及时编排值班表，定期抽查值班人员在岗情况。四是开展一系列劳动竞赛评比，制定了文明宿舍评比办法，每星期检查一次宿舍，每月进行一次评比，动员全体员工积极参予争当文明员工的活动中。

（4）、现场管理流程化。按照过程控制，流程检验，工厂化作业要求，始终坚持施工过程中每道工序、每个环节、每个部位、每个时限都进行工序交接和目标责任跟踪，在流程检验中实行互签验证，从而确保了各道工序流程的畅通以及施工的程序化、规范化、标准化。

实施“六定”目标考核，即：定人员、定区域、定时限、定内容、定目标、定奖罚，克服了项目部部门与部门之间的责任推卸和扯皮现象，解决了板子打不到具体责任人身上；克服了项目部与作业层相关配合不利而产生的抢货现象，从而提升了文明施工程度、文明处事程度、文明操作程度，有效的实现了施工生产流水作业线的工厂化管理。

强化现场调度与调度令的落实。工地每天都要召开现场施工调度会，由项目部领导主持，各部门负责人和作业班组负责人参加，主要是分析当天的施工情况、存在的问题，解决办法。有效的保证了工序的衔接、调配、监督，确保了工程进度有序的快速推进。在业主两次季度评比中，以安全文明施工、质量与进度，内、外资料第一名，两次夺冠。

5、安全、质量有提升。

（1）、项目部按照《项目管理办法》的要求，建立了安全、质量保证体系，并出台一系列保证体系运行的举措，在质量管理上，以构建质量长效监督、制约机制为出发点，高筑质量防护墙。制定了《质量管理经济处罚办法》，每月组织对工程质量、工作规范、服务质量开展专项检查和质量“回头看”活动，对发现的问题在月度例会上讲评通报，倡导并树立“今天的质量就是明天的市场”观念。坚持“三抓”，抓实体质量保精细管理，抓验收评比，提高责任意识，抓安全检查，确保良性互动，做到“月初有布置，月中有检查，月底有考评”，责任到人，奖罚兑现，效果明显，管技人员每天都自觉深入现场蹲点指导把关，怕出差错，既提高了服务质量也改

善了与作业层的关系。（2）、加大安全投入，改善作业环境，促进了安全生产，项目部领导非常重视安全质量工作，在安排工作计划时，把安全质量摆在第一位，工期放在第二。加强了质量标化的深入开展，为员工创造了良好的安全生产条件，一是安装了防护装置以及确保作业的设施，加强了洞内整洁，采取“便条式”检查方法，堵危源、检隐患、防违章、看效果；二是加大员工技术培训力度，不断提高员工队伍安全技术素质。坚持岗前培训，合格上岗，严格执行岗位安全确认；三是落实了项目领导盯岗值班制度，做到全方位、全过程抓薄弱环节，盯关键部位，解决生产环节关键，做到了不图形式、不走过场。通过培训、讲课、放事故案例等形式以及安装安全标识标牌、安全警标灯、安全知识宣传窗、安全知识答题竞赛，营造了浓厚的安全生产氛围。员工的安全质量意识、达标意识，文明生产意识明显增强，一年来未发生安全伤亡事故和质量等级事故的发生，在9月27号重庆高发司组织的重庆范围内在建隧道施工专项目检查中，我项目部施工的平阳隧道从进洞的工法、超、欠挖控制、喷射厚度及平整度、钢拱架间距等都得到专家组的高度评价，被隧道专家检查组评为第一名。

6、宣传报道效果明显。

我们以项目精神为载体，围绕营造企业文化氛围来开展工作。企业形象和诚信是企业生存的“生命线”。宣传，则是这一“生命线”的重要手段。项目部组建后，坚持把创建企业文化当作促进项目快速发展的大事来抓，在办好橱窗宣传栏等常规宣传载体的同时，还把集团公司、公司以及上级指示文件精神及时向员工传达，并狠抓落实。我们把“工地是我家，建设靠大家”作为宣传企业文化建设的核心，用宣传企业文化思想指导和促进项目施工生产，潜移默化项目制度管理。与此同时，我们积极做好项目宣传工作，先后在中国交通报和中国铁道建筑报以及重庆日报上作了报道，在当地电视台进行了宣传，向业主和当地宣传媒介投稿数十篇，在重庆日报上刊载了民工管理经验，展现了项目部的风貌，提高了企业在重庆市的知名度。

二、20__年工作的几点体会：

1、必须坚持围绕施工生产抓党建，切实发挥党组织的政治优势、组织优势、群众工作优势，保持队伍的稳定，确保各项任务的完成。

2、必须坚持加强精神文明和企业文化建设，高扬主旋律，弘扬企业精神，增强职工向心力。

3、必须坚持加强员工的教育培训，“长远投资”持之以恒。

4、必须坚持加强技术管理的责任制，工作质量检查考核制。

5、必须坚持加强项目班子建设，项目领导民主作风，工作作风建设，正确处理各种关系，建立和谐环境。

6、必须坚持加强慎选分包队、善待民工、合理分包，双赢共存原则。

三、存在的问题

20__年的工作，虽然取得了良好开局，获得了一些荣誉，但与公司提出的精细化管理与创新思维运作要求还有很大差距，突击表现在执行力不够到位，绩效挂钩不够完善，学习制度不够持续，管理创新有待加强。

四、20__年的工作目标和措施

管理是企业发展的永恒话题。争创一流业绩，就必须全面提高员工的整体素质和专业技能，灌入新思维、新理念、新方法，努力创建企业文化、项目精神，培养敢争第一、永争第一、敢为人先的思想，在总结中提高，在提升中发展。20__年我们在做好公司下达的任务指标、抓好工程安全质量工作的同时，将进一步把成本管理工作作为项目管理的核心工作来抓。结合我们今年积累的经验和教训，20__年我们将重点做好如下几个方面的工作：

1、积极完成公司下达的各项经济计划指标。提升管理水平，打造品牌，争创国优工程。

2、坚持学习制度的落实，加强企业文化建设，打造过硬的团队精神，继续推进项目建设深化革新。

3、加强执行力落实力度和工作细节上监督管理，推动科技创新工程，争取拿到三次第一或实现三连冠。

4、争创集团公司文明样板工地，模范职工之家，争创公司的“四好班子”和先进中心组。

5、抓住在建工程，盯住重点市场，确保再揽一个项目，争取两个项目实现滚动发展。

措施：

1、构筑有效激励机制，激发和谐项目的内部活力，积极开展各种形式的劳动竞赛，抓短板，创亮点，抓典型，树标杆活动，营造永恒的竞赛氛围。

2、完善教育培训机制，开展“和谐员工”，素质提升工程，造就一批技术精湛的岗位能手。

路桥公司工作总结篇（2）

（一）270省道邳州东南绕越公路工程。该工程系徐州市2013年度“三重一大”项目，由路基路面、张楼京杭运河特大桥和陇海铁路上跨立交桥3个部分组成，总投资9.1亿元。

绕越公路路基路面工程。全长24.7公里，一级公路，设计行车速度100公里/时，路面宽26米，SBS沥青混凝土路面，路桥同宽。其中，陇海大道至古栗园段3.6公里路面宽42米，工程总投资5.7亿元。目前，工程建设的各项行政审批手续办理完毕，具备开工建设条件。按照市领导的安排，征地、拆迁、清障评估工作在1月份完成，沿线新河、张楼、炮车、陈楼4个镇各类补偿款1.078亿元。

京杭运河张楼特大桥工程。大桥长2147.2米，宽26米，通航主跨105米，工程总投资约2.4亿元。工程于20__年8月26日开工建设，目前已完成下部结构工程量的65%，通航主桥墩水下工程已全部结束，完成工程投资9300万元，占总投资的39%，计划今年11月底完成主桥合龙，明年5月1日建成通车。工程建设所需2.4亿元资金由我局融资解决。

陇海铁路上跨立交桥工程。陇海铁路上跨立交桥是我市境内唯一一座跨铁路大桥，长742米，宽26米，工程总投资9100万元。大桥施工图昨天刚刚通过上海铁路局审查，目前各项行政审批手续完成，具备开工建设条件，拟委托上海铁路局安徽上铁公司代建，计划5月份完成招投标，7月份开工建设，明年10月1日建成通车。工程建设所需9100万元资金由我局融资解决。

（二）250与251省道连接线工程。全长12.81公里，二级公路，路基宽15米，路面宽12米，设计行车速度80公里/ 时，SBS混凝土路面，工程总投资约1亿元。该项目工期较紧，相关行政审批手续正在办理中，经请示徐州市交通运输局同意，可以先行开工建设，尽快完善各项审批手续。按照市领导的要求，征地、拆迁、清障评估工作结束，补偿费用正在统计中。计划4-6月份完成招投标和清障工作，7月份开工建设，明年7月1日前建成通车。

（三）世纪大道东延工程。长2.48公里，一级公路，快车道宽21米，两侧慢车道宽各7米，SBS混凝土路面，建设总投资约3000万元。

二、工程建设融资情况

今年交通建设任务十分繁重，投资规模再创新高，各项重点工程和民生工程建设资金13亿元，其中270省道邳州东南绕越公路、张楼京杭运河特大桥、陇海铁路上跨立交桥、250与251省道连接线、世纪大道东延工程等重点工程需要9.5亿元。经过多方努力，目前融资工作取得重大进展。

路桥公司工作总结篇（3）

公司注册资本金为60亿元人民币。截止2014年3月，集团公司资产总额1277亿元，净资产562亿元，负债率56%。

公司主要运行机制是按照市政府赋予的“三总”职能定位要求，通过土地一级开发、资产经营、合资合作、银行融资、发行债券等多种融资手段筹集资金，投入重庆城市基础设施项目建设。近几年通过不断增强管理和市场化运作能力，积极探索符合公司自身特色的投融资体制和运作模式，加强同各金融机构及投资者间的合作，改进投融资机制，巩固完善信用结构，按现代企业制度的要求，实行科学决策、规范管理和高效运营，成绩显著。

公司成功利用企业债券打开资本市场的融资之门，目前已成功发行并上市了5期企业债，分别是02渝城投债、06渝城投债、08渝城投债、11渝城投债、13渝城投债，总共募集了112亿债券资金用于城市基础设施及公租房项目建设。其中，2002年发行的02渝城投债是中国西部地区第一期企业债券，2008年发行的08渝城投债是中国西部地区第一期纯信用无担保企业债券。公司发行的5期企业债利率均远低于同期银行贷款利率，大大降低了公司的融资成本，优化了公司债务结构。经上海新世纪资信评估投资服务有限公司评定，公司目前的主体评级和债项评级均为AAA。公司已发行的02渝城投债和08渝城投债已到期，按时完成了本息兑付工作。

2002年以来，公司投资重庆市重点市政公用项目70多个。先后建成重庆李家沱长江大桥、重庆鹅公岩长江大桥、长江滨江路、嘉陵江滨江路、朝天门广场、解放碑广场、人民广场、上清寺立交、石桥铺立交、四公里立交、国际会展中心、城市规划展览馆、石板坡长江大桥复线桥、嘉华嘉陵江大桥、菜园坝长江大桥、鱼洞长江大桥、朝天门长江大桥、东水门长江大桥、高九路、牛滴路、江北机场快速路、鱼洞长江大桥二期工程、黔江舟白机场等一大批市政、公用设施，为提高城市功能、改善投资环境、增强城市的吸引力和辐射力做出了积极的贡献。公司目前正在建设的重大项目有双碑嘉陵江大桥、千厮门嘉陵江大桥、机场专用快速路、机场南联络道、红岩村嘉陵江大桥、内环石马河立交至北环段拓宽改造、渝澳大桥―两路口分流通道等工程等。

2002年以来，集团分四轮完成了主城区路桥收费体制改革，共计回购、租赁道路桥梁1159公里，极大地改善了主城的交通能力。集团加大投入，强化管理，累计支出约286亿元用于道路、桥梁的租赁使用和管理维护等，确保了城市交通的平安畅通。

路桥公司工作总结篇（4）

在信昌道桥公司，从领导到普通员工，都把“质量”二字看得很重。董事长王世敏就曾说：“质量，是‘信昌道桥’的命根子!”正是基于这样的质量意识，三年来，信昌道桥公司先后承建了140多项路桥坝工程，从没出现过质量问题。

在修建栾川县育才路时，董事长王世敏和公司主要领导、技术人员日夜守在施工现场组织施工。由于修路，一般送料货运车无法进入施工现场，王世敏便果断决定不惜代价调用公司大型挖掘机运材料。经过艰苦努力，终于在学校开学前四天完成了工程施工任务。该项工程荣获“河南省优良工程”称号。公司副总马海燕在带队施工栾川县城北环路月湾隧道工程时，发现几处内壁有麻面现象，有人说“不碍事”，可马海燕却说：“不行，推倒重来!”他带着大家苦干一昼夜，完成了工程内壁的整改，通过了内部验收。栾川是工矿大县，尾矿库数量占河南全省的70％多，由信昌道桥公司承建的数十座尾矿库从来没出过安全问题。公司副总王建敏在负责沟尾矿库施工时，发现排水沟水泥勾缝有些粗糙，虽然不会对结构安全造成影响，但在观感上存在瑕疵，便当场决定扒堰重砌。虽然多花了些钱，却确保了该尾矿坝顺利通过省级验收，赢得了信誉。矿主感动地说：“信昌道桥公司建的尾矿库我们信得过，我们的上级也信得过!”更让人称道的是，信昌道桥公司的600多名农民工对质量的认识是那样的通俗且深刻。他们说：“咱们都是种庄稼出身，耕作下种、浇水施肥，哪一步做不好都不会有好收成。搞工程更是这样，‘精选良种’，‘深耕细作’，保质保量，才能换来‘丰收’。”这些年，信昌道桥公司的农民工们为解决施工现场中出现的质量问题作出了无私的奉献，有的奋不顾身爆破排险，有的为确保工程质量义务加班，有的为保质量轻伤不下火线…“严之又严保质量，一丝不苟干工程”在信昌道桥公司全体员工中早已蔚然成风。

信昌人的管理经

公司党总支书记王许峰说：“提高质量意识是公司党组织最重要的一项思想政治工作。”在该公司，党总支制定的党建20条中，与质量有关的多达12条。

公司高薪聘请企业管理专家，结合工作实际情况和施工企业的特点对公司的组织架构体系进行了完善，组织编写了《岗位说明书》，实施竞聘上岗、薪酬套改等一系列规范化管理制度。公司高薪聘请退休高级工程师李友良为公司总工程师，主抓工程技术、质量、安全工作：聘请原县直委局的老领导、专家为顾问，确保公司工程质量达到一个新的高度。不到三年时间，信昌道桥公司承建的10多项大中型工程被评为省优、市优工程，并先后获得“市政公用工程二级总承包”、“矿山工程二级总承包”、“公路工程施工三级总承包”、“城市及道路照明工程专业承包二级”、“外墙外保温工程专业承包二级”等8项资质，有几项规格更高的资质手续也正在办理。

信昌人的责任感

路桥公司工作总结篇（5）

1、引言

目前我们正处于城市化加速推进的历史其实，对于公路桥梁的施工也大大推进，路桥工程施工的质量是工程的重要指标，另外路桥施工中的安全问题也是另一个核心问题。安全施工是公路桥梁建设的高压线，一旦发生安全事故，不仅可能造成人员的伤员，而且会带来严重的社会治安问题，并给工程的进度带来极大的影响。所以做好路桥施工企业的项目管理至关重要。

我国路桥工程在上世纪90年代开始实行项目管理，经过了二十多年的发展，取得了一些进步，但是依然存在着很大的问题，路桥企业项目管理和现实发展之间仍然存在较大的差距。最近出现的一些重大路桥事故，比如哈尔滨阳明滩大桥的倒塌、河南连霍高速大桥因爆炸坍塌等，不仅带来了巨大的生命财产损失，更造成了恶劣的社会影响，给社会安全稳定带来了极大的影响。这些事故都是和项目管理的疏忽或不规范有关。

2、项目管理系统的内涵

在传统的企业中，当企业制定一个规划之后，参与项目的会有财务、行政等好几个部门，在部门运作过程中难免会产生一些冲突，这不仅造成了沟通成本的加大，也降低了项目实施的效率。

在项目管理中，因为某一个项目的需要不同职能部门的成员组成一个团队，在这个团队中项目经理是其领导者。这个领导者的责任就是能够有一个明确的团队前进方向，能够按时完成项目的整体工作。项目管理者同时也是这个项目的参与者，他参与整个项目从立项、到项目确定到最后收尾的全过程，同时在人力、资金、时间、以及采购、总结等各个环节对项目进行全方位的管理。因此项目管理可以帮助企业处理协调各个部门之间的关系，实现这个团队更高更好的运行效率。

项目管理系统从上世纪八十年代以来在国防、航天、通讯等领域得到了广泛的应用。尤其是中国加入WTO之后，越来越多的企业界人士参加职业经理项目管理培训，以提高项目的管理水平，在激烈的市场竞争中赢得一席之地。项目管理系统是基于现代管理学基础之上的一种新兴的管理学科，它把企业管理中的人才资源管理、风险控制、质量管理、采购管理等有效的进行整合，来实现更高效、更高质量、更低成本地完成各项项目的目的。

3、项目管理系统的整体设计思路

因一般的大型路桥公司的分布地域广，网络通讯条件又各不相同，所以本系统应采用分布式数据库方式，即在路桥集团建立数据中心和Web服务器，保存所有项目部的路桥工程项目数据，每个分公司通过网络在线访问服务器、查询、统计、分析路桥工程项目成本信息。各个分公司建立自己的路桥工程项目数据库服务器和Web服务器，保存本分公司建筑工程项目成本信息，项目相关管理部门访问服务器查询、统计、分析建筑工程项目成本信息。

各分公司的建筑工程项目成本数据采用可靠的数据传输方式上传到集团公司的数据库服务器。如果一个路桥企业合作单位分布地域广，网络通讯条件又各不相同，系统可以采用分布式数据库方式。根据系统特点、用户需求、应用方式以及C/S、B/S的优缺点，确定采用C/S、B/S和单机应用方式结合。系统的体系结构分为四层：数据库层、应用架构平台层、业务系统层及信息门户层。

4、路桥企业项目管理系统的实现

路桥企业项目系统的设计与开发根据企业级应用体系思想与方法，基于系统设计原则，根据系统总体需求及项目实施实际，系统按其所完成的功能不同划分为下面几个个子系统。

1.制造成本报表管理

路桥企业系统制造成本报表管理包括土建制造成本、机电制造成本两部分，主要由收入、制造成本两张主报表及分包完成工作量、单项物资合同款、集中招标物资合同款、临建分包完成工作量、其它制造成本等明细表构成。结合计划统计报量，收入数据实质包括实际完成工作量、业主确认量、预估业主确认量，预估业主确认量造成的误差在次月补齐。

2.物资进场管理

路桥企业物资进场管理包括公司统一招标物资合同进场管理、项目单项物资合同进场管理、项目零星采购物资进场管理。与现行工作模式相比，一方面物资进场记录一经录入审核，相关部门即可查阅到物资实际成本数据，可有效减少由于物资验收单未能及时送达相关部门造成项目虚盈而带来的项目成本起伏情况，另一方面物资进场记录与物资合同紧密挂钩，成为控制物资合同执行过程控制依据，可降低物资合同超付风险。

3.资金管理

路桥企业的所需资金一般都比较大，系统资金管理包括资金计划管理、工程款回收台帐管理、分包合同、物资合同支付管理。与现行工作模式相比，系统具有以下特点：

资金计划由总额计划改为分包合同、物资合同明细计划，使得资金计划能真正成为合同过程支付控制依据之一，提高资金计划的严肃性，从而提高资金计划的准确性，为公司统筹资金管理提供更为可信的依据。

结合资金计划中工程款回收计划及工程款回收台帐信息，在合同明细控制的同时，按照工程款回收计划完成率与资金计划总额的乘积实行总额控制，根据项目进度情况在资金层面提高公司以收定支管理原则的执行力度。

4.项目监督及跟踪

路桥企业的项目一般是长周期的项目，需要对工作进程、实际费用和实际资源耗用进行跟踪管理。大部分项目管理系统包允许用户确定一个基准计划，并就实际进程及成本与基准计划里的相应部分进行比较。大部分系统能跟踪许多活动，如进行中或已完成的任务、相关的费用、所用的时间、起止日期、实际投入或花费的资金、耗用的资源，以及剩余的工期、资源和费用。

5.数据分析利用

路桥企业的项目管理最后要按照开发项目、地点、单位、专业、费用类别等条件的综合汇总分析查询，并根据具体需求，出具分析表格。

5、结语

本文分析了项目管理系统的内涵以及项目管理系统的整体设计思路，最后提出了路桥企业项目管理系统实现的几个内容，可以更好地管理项目，降低企业管理成本，提高企业运行效率，推进公司数据库建设，优化企业供应链，让公司员工职责权限更为明确，协同工作机制得到加强。

参考文献

[1]罗建华，谭海彦，郑树荣，段行星.路桥施工项目管理组织模式探讨[J].交通企业管理，2006，（08）：57-58.

[2]崔龙云.加强路桥施工工程项目管理的举措[J].中国科技信息，2007，（22）：27+31.

路桥公司工作总结篇（6）

任何企业的发展都离不开资金的约束，没有资金就没有动力，企业就无法正常运转。对于路桥企业而言，由于企业规模一般较大，属于资金密集型企业，其对于资金的管理和控制能够在很大程度上影响路桥企业的经营效益。因此，做好路桥企业的资金管理和风险控制对于路桥企业而言十分必要。但是目前的状况是，许多路桥企业在资金管理方面缺乏相应的规范，致使资金的控制和管理存在一定的风险，因此路桥企业必须在资金管理和风险控制方面多加注意，采取必要的措施加强对于资金和风险的管理控制，保证企业效益。

一、路桥企业资金管理模式

路桥企业由于规模较大，一般是以路桥企业公司的方式存在和经营的，在公司的资金管理中，存在以下几种基本的资金管理模式。

（一）统收统支模式

统收统支模式是比较传统的资金集中管理模式，这种模式的特点是，路桥企业的资金全部集中在路桥企业公司财务部门，由公司财务部门总体负责资金的收支管理，公司下面各成员企业不能私自开通财务账号，也没有资金收支管理权。这种模式的优势是可以帮助公司赢得收支平衡，有较快的资金周转率；缺点是由于成员企业没有资金管理权限，导致各成员企业没有足够的积极性，也缺乏自主经营的灵活性，影响了工作效率。

（二）资金池管理模式

除了上述统收统支的资金集中管理模式之外，还有一种资金池管理模式。资金池模式的特点是，公司财务账户分为一个主账户以及若干个子账户，主账户必须由公司全权掌控，子账户则由公司成员企业掌控；这种模式的关键在于由公司主账户对成员企业子账户实施统一的调度和监督管理。资金池管理模式能够最大限度的降低路桥企业公司的净头寸，在资金调度上具有很高的效率。

（三）资金结算中心管理模式

资金结算中心管理模式在功能上其实类似于资金池管理模式，只是资金结算中心模式在组织结构上有所不同。资金结算中心是路桥企业公司内部设立的职能机构，其职能类似于公司财务部门。资金结算中心的主要职责是按照收支两条线路统一管理成员企业的资金，形式上其实也形成了之前所说的资金池，统筹运作，保证资金安全，提高资金流转速度和使用效率。资金结算中心通常是利用预算管理途径，辅之以科学高效的信息化的资金管理系统，依托“银企直连”的网络系统，设置总账户和分账户的综合管理结构，对公司资金进行统一调拨和管理。

（四）财务公司模式

财务公司的资金管理模式是为了充分提高路桥企业公司的资金利用效率，实现资金价值而设立的。其基本模式为路桥企业公司在其下面设立独立法人资格的财务公司，该财务公司为公司及其下属成员企业提供比较专业的与财务相关的管理咨询服务，同时该财务公司具有自主经营的资格和能力，能够自主从事企业经营业务。实际上该财务公司与公司下属各成员企业之间是平等互利的关系，无异于一个非银行金融组织，兼具银行的部分职能，从事对内融资和对外投资业务，充分提高公司资金的利用效率，实现资金价值。

二、企业公司资金管理模式的具体实例研究

（一）概述路桥企业公司的具体情况

北京市海龙公路工程公司发展至今，已将公路、桥梁、隧道、市政工程施工等业务融为一体了，成为了一个不折不扣的大型交通建设企业，经营范围涉及全国多个省市。我公司经营众多建设项目，综合实力较强，是一家大型的公司建设企业。

（二）企业公司的资金管理模式分析

1、集约化资金管理模式

我北京市海龙公路工程公司经过多年发展，已经逐步建立起了集约化的资金管理模式。结合现代信息技术的飞速发展，公司建立了完善的资金信息管理系统，依靠信息化的资金管理方式，实现了资金的高效利用，建立了以多级结算中心为核心的资金管理模式，并且构建了公司资金管理运行的平台。以资金的预算管理为重点，结合一定的风险控制手段，合理配置资金，提高资金的利用效率，在资金的集约化管理方面取得了很好的成效。总的来说，我公司集约化资金管理模式有以下几个特点：

集约化的资金管理模式结合了资金池的模式，在公司层面设立了资金池，以公司本部为核心，同时建立“二级集中”资金管理体系，全面管理公司资金。

对于公司承接的重点建设项目，公司将会重点督察。项目部主要负责向上级如实汇报当月项目资金的收支使用明细，项目收支计划必须经过上级财务部门和资金管理部门的批准，然后才能实行资金拨付。并且通过NC使上级及时把握项目资金动态，做到远程监控，降低了资金风险。

大额资金支付预警制度。公司本部为了尽量降低资金风险，加强资金风险管理，在公司本部实行大额资金支付预警制度，其具体方式为，公司设立多个银行账户，对账户进行分类管理。所有账户的异常变动都会通过公司的“大额资金支付实时监控软件”及时反馈给公司财务部门，一般而言，根据公司承接的项目规模大小，设置不同的大额资金支付预警线，一旦超过预警线，系统就会及时向公司财务部门进行反馈，及时了解资金动态。

路桥公司工作总结篇（7）

1现行海上超长桥梁工程建设组织管理模式分析

目前，国内跨海大桥项目主要集中在浙江、山东、福建、澳门等沿江、沿海城市。其中，海上超长桥梁工程建设单位的建设组织管理模式主要包括工程建设指挥部、项目法人责任制、BOT/PPP下的项目公司管理和技术代管等。下文分别选取东海大桥、海沧大桥、杭州湾跨海大桥和广东省南澳大桥为案例，分析各种模式的组织结构、建设单位的职责和任务，提炼不同模式的特点并进行对比分析。

1.1工程建设指挥部———东海大桥

工程建设指挥部是为组织协调某项建设工程而设置的临时议事协调机构，由项目主管部门从本行业、本地区所管辖单位中抽调专门人员组成。工程建设指挥部是我国特有的用于重大政府投资工程项目的建设管理模式，从20世纪60年代初开始实行并沿用至今，仍是最常见的一种组织方式之一。并且，随着城市化进程的加快，重大工程大规模地建设，越来越多的项目采用指挥部模式进行管理，并取得了显著的经济效益和社会效益。在东海大桥项目中，采用了工程建设指挥部模式进行建设管理。1.1.1项目概况东海大桥工程是上海国际航运中心的集装箱深水枢纽港的三大重要配套工程之一。大桥起始于上海浦东新区（原南汇区）芦潮港，北与沪芦高速公路相连，南跨杭州湾北部海域，直达浙江嵊泗县小洋山岛。大桥全长约32.5公里，其中陆上段约3.7公里，芦潮港新大堤至大乌龟岛之间的海上段约25.3公里，大乌龟岛至小洋山岛之间的港桥连接段约3.5公里。大桥按双向六车道加紧急停车带的高速公路标准设计，桥宽31.5米，设计车速每小时80公里。东海大桥于2002年06月26日开工建设，历经35个月的施工，于2005年05月25日实现结构贯通。1.1.2组织结构为了组织上海国际航运中心洋山深水港工程建设，上海市政府组建了上海市深水港工程建设指挥部，同时还下设港口分指挥部、大桥分指挥部与港城分指挥部，其中大桥分指挥部负责工程外部事务的协调工作，组织东海大桥的工程建设。根据洋山深水港区一期工程特点，由上海同盛投资集团有限公司出资组建上海同盛大桥建设有限公司。大桥公司与大桥分指挥部为“两块牌子、一套班子”的关系，具体负责东海大桥工程建设。东海大桥项目组织结构如图1所示。1.1.3特点分析工程建设指挥部是政府主管部门派出的机构，领导小组的组成成员在行使建设单位的职能时有较大的权威性，决策指挥直接有效。工程建设指挥部可以依靠行政手段协调各方面的关系，有效解决征地、拆迁等外部协调难题。然而，工程建设指挥部通常不是独立的经济实体，缺乏明确的经济责任制。政府对工程建设指挥部一般没有严格、科学的经济约束，指挥部拥有投资建设管理权，却可能缺乏明确的经济责任制，不利于项目的资金和成本控制。其次，工程工程建设指挥部并非是一个专业化、社会化的管理机构，其专业管理人员都是从四面八方抽调而来，当他们在工程建设过程中积累了一定经验之后，又随着工程项目的建成而转入其他工作岗位。以后即使是再建设新项目，也要重新组建工程建设指挥部，难以集中和培养建设项目管理的专门人才。

1.2项目法人责任制———海沧大桥

我国于1996年开始实行项目法人责任制，根据《关于实行建设项目法人责任制的暂行规定》（计建设[1996]673号），国有单位经营性基本建设大中型项目在建设阶段必须组建项目法人，项目法人可按《公司法》的规定设立有限责任公司（包括国有独资公司）和股份有限公司等形式。实行项目法人责任制，由项目法人对项目的策划、资金筹措、建设实施、生产经营、偿还债和资产的保值增值，实行全过程负责。在海沧大桥项目中，采用项目法人责任制进行建设管理。1.2.1项目概况海沧大桥坐落在厦门西港中部，是从厦门岛通往海沧的一座内海湾公路大桥。海沧大桥是由东渡互通立交东引桥、东航道桥、全漂浮钢箱梁悬索桥、西航道桥、西引桥、西引道、石塘立交等大型工程组成的双向六车道公路特大桥梁，全长5926.527米，主跨648米，桥面宽度36.6米，设计通行能力为50000辆/日，行车时速为80公里/时，工程概算总投资28.7亿人民币，于1996年12月18日开始建设，主体工程于1997年6月份正式开工建设，全桥于1999年12月30日顺利通车。1.2.2组织结构海沧大桥选择厦门市路桥建设投资总公司作为项目建设单位全面负责建设资金的筹措、工程建设和管理、后期运营等整个过程，在1999年4月21日转由改制后的厦门路桥股份有限公司承接负责，保证了整个大桥建设过程中的资金充足、工期合理、质量保证等目标的实现。厦门海沧大桥的项目建设单位是厦门市路桥建设投资总公司。建设过程中，项目建设单位在工程质量、工期、投资三方面对厦门市海沧大桥建设领导小组负责。工程建成后项目建设单位承担维修养护、营运管理和资金偿还责任。为做好建设管理工作，厦门市路桥建设投资总公司根据工程建设需要，成立了厦门海沧大桥工程现场指挥部，海沧大桥工程建设的组织结构如图2所示。1.2.3特点分析项目法人责任制是一种现代企业制度，在工程建设应用过程中体现了其“产权清晰，权责明确，政企分开，管理科学”的优越性。同时，海上超长桥梁项目资金需用量大，单靠国家投资难以满足国民经济发展和人民生活水平提高的需求。通过设立项目法人，可以采用多种方式向社会多渠道融资，同时还可以吸引外资，使投资主体多元化，筹资方式市场化、国际化。其次，项目法人不但负责建设，而且还负责建成后的经营与还贷，对项目建设与建成后的生产经营实行一条龙管理和全面负责，可以较好地克服建设与生产经营相互脱节的弊端。然而，由于项目法人同样需要大量的精通技术、经济、管理、法律知识及丰富的项目管理经验的项目管理人员以满足项目管理目标。由于项目的独特性和一次性特征（项目法人通常只管一个项目）会使得项目管理人员不容易积累经验，改进技术和管理，提高专业化的管理水平。当项目法人无后续工程项目管理工作时会造成项目管理人力资源的巨大浪费或人员分流的困难。

1.3PPP/BOT模式下的项目公司管理模式———杭州

湾跨海大桥PPP（Public-Private-Partnership）和BOT（Build-Operate-Transfer）模式，都是通过项目的期望收益进行融资，通过授权民营机构在规定的特许期内向项目的使用者收取费用，由此回收项目的投资、经营和维护等成本，并获得合理的回报（即建成项目投入使用所产生的现金流量成为支付经营成本、偿还贷款和提供投资回报等的来源），特许期满后项目将移交政府。在杭州湾跨海大桥项目中，采用了PPP/BOT模式下的项目公司管理模式进行建设管理。1.3.1项目概况杭州湾跨海大桥是国道主干线———同三线跨越杭州湾的便捷通道。大桥北起嘉兴市海盐郑家埭，跨越杭州湾海域后止于宁波市慈溪水路湾，全长36km，于2003年11月14日开工，2007年6月26日贯通，2008年5月1日启用。大桥建成可缩短宁波至上海间的陆路距离约120km，对整个长三角地区的经济社会发展产生深远的影响。1.3.2组织结构宁波和嘉兴两地政府是杭州湾跨海大桥项目的发起者、项目特许权的授予者，也是项目的最终所有者。宁波和嘉兴两地按9:1的比例出资38.5亿元（约占总建设资金的35%）组建项目公司。项目公司宁波市杭州湾大桥发展有限公司于2001年10月成立，由宁波市交通投资控股有限公司、中国中钢集团公司、嘉兴杭州湾大桥投资开发有限责任公司等16家企业出资组建。注册资本为49.35亿元，其中，国有资本占78%，民营资本占22%。作为杭州湾跨海大桥的建设单位单位，公司主要负责杭州湾跨海大桥及相关附属设施和设备的投资、建设、运营、维护、管理。此外，国有企业宁波市交通投资开发公司是杭州湾大桥最大的股东，占比约45%，但整个项目建设融资以地方民营企业为主体，民营资本占比约50.25%，共有16家民营企业以BOT的形式参股杭州湾大桥发展有限公司，拥有30年特许经营权。杭州湾跨海大桥BOT模式下项目公司的融资和组织结构如图3所示。1.3.3特点分析PPP/BOT模式的应用可以减少政府在项目建设中的初始投入，使政府部门可以将有限资金投入到更多领域。同时，由于PPP/BOT模式通常情况由具有先进的技术和管理经验大型的企业进行建设和运营，采用此种模式可以引进企业先进的技术和管理经验，改善和提高建设工程项目管理水平。然而，由于这种模式下私营部门需要承担更多的风险，导致此类型项目造价可能更高。

1.4技术代管模式———南澳大桥

技术代管模式是在授权范围内代行建设单位职责，即根据建设单位与参建单位的合同，在授权范围内行使建设单位的权利并履行其责任和义务，实行项目管理总控，保证项目管理的决策科学、高效运作、管理有序，实现工程质量、费用、进度、安全、环保、风险、信息等各个建设管理环节的有效管理和控制。南澳大桥创新性地应用技术代管模式进行组织管理。1.4.1项目简介南澳大桥是广东省第一座跨海大桥，工程始于澄海莱芜围，与省道S336线（莱美路）相接、跨海，终于南澳长山尾苦路坪，接环岛公路。路线长约11.08公里，其中桥梁全长9341米，连接线全长1739米。全线采用设计速度80公里/小时的二级公路标准，路基宽度12米，桥梁净宽11米。主体工程包含西引道、西引桥、主桥、东引桥和东引道等五部分，计划建设工期为36个月。1.4.2组织结构南澳大桥是广东省的重点项目，项目管理以汕头市为主，建设主体是南澳县。在完成勘察设计以后，广东省南澳县于2008年2月依法成立南澳大桥建设总公司作为项目法人。公司性质为事业性单位，具体承担南澳大桥项目的建设和管理。公司资本金来源主要包括国家交通运输部补助资金、广东省交通厅补助资金以及汕头市政府、南澳县政府自筹资金。南澳大桥建设总公司按照甲级公路建设项目法人的资格标准组建项目管理机构，进行人员配置，公司总经理为法人代表，内部共设有总工室、工程部、计划合约部、办公室、财务部、综合部、招标办以及测控中心共8个职能部门。为了加强监管等行政管理工作，专门成立南澳大桥建设指挥部，统一领导和协调项目建设各项工作。为了加强技术管理，实行技术代管，通过公开招标选择技术代管单位———广东省公路勘察规划设计院有限公司提供技术代管服务。南澳大桥采用“一体化”组织结构，即技术代管团队与建设单位各职能机构融合，技术代管单位派遣专业人员加入到建设单位的公司班子、总工室、工程部与计划合约部，与建设单位的人员融合在一起。技术代管模式实施的组织结构如图4所示。1.4.3特点分析在技术代管模式下，技术代管单位是经过竞争性公开招标方式选择的专业化队伍，具有坚实的技术功底、丰富的项目管理经验和良好的业绩。在项目实施过程中，由于技术代管人员一般都是长期从事桥梁建设行业工作的人员，具有丰富的理论知识和实践经验，因此他们考虑问题更全面，更具预见性，能够有效地发挥在过去技术管理工作中积累的知识和经验，应用现代管理理论和方法，对工程建设中的重要技术问题进行分析，为建设单位领导做出正确的决策提供了有力的支持，有利于提高项目技术管理水平。其次，技术管理的市场化有利于引入竞争机制、价格机制和供求机制，优化技术管理队伍，从而有效地进行项目的质量控制、安全生产管理、投资控制和进度控制。在技术代管模式实施中，工程建设指挥部虽不参与具体的项目管理，但在项目实施中涉及相关部门的配合，上级主管部门批示等关键问题时，指挥部起到重要行政管理职能，有利于对项目的领导、指挥、监督和协调。同时，南澳大桥建设总公司作为项目法人，承担资金筹集，征地拆迁，与各参与方签订设计、施工等合同，支付工程款、材料款等项目主体职责，保证了项目责任的落实，并且有助于建设单位在日常项目管理中发挥其组织协调的重要作用。在技术代管模式下，项目法人在勘察设计工作完成后委托技术代管单位提供技术管理服务，通过公开招标选择施工承包商承担项目的建设，并在项目建成后负责运营管理。与PPP/BOT模式相比，技术代管模式给予项目法人更多的管理灵活性。综上所述，将四种建设组织管理模式从建设单位管理主体、管理范围、职责内容以及使用工程类别等方面进行对比（见表1）。

路桥公司工作总结篇（8）

1.自行施工环节的成本控制

自行施工环节的成本控制主要指的是施工前企业内部应做好相应的成本控制工作，比如材料的选购方面，应选择性价比高的材料，对人员进行优化配置，确保人人各尽其能等内容。人工成本控制主要是对工人的工资以及福利待遇等方面进行严格控制。机械的使用费用主要包含机械台班费、油料费等，该方面的花费较大而且种类繁杂，作为管理人员应采取有效的方式进行成本控制，杜绝无故浪费现象的发生，为企业创造巨大的经济效益。

2.协作工程成本

协作工程成本主要指的是某一具体的项目工程协作指定的合同成本，不仅包含工程项目施工联合协作单项成本，而且还包括分包工程项目结算阶段的单项成本。这种类型的企业可在项目中标后将工程内部一些单项工程采取分包的方式由其他企业完成，分包的形式较为多样化，可采取劳务分包或者材料分包等方式，具体应根据项目特征进行合理选择。对路桥施工企业来说，协作工程成本控制是其中最为重要的内容，因此做好协作工程成本控制工作则显得尤为重要。

二、路桥施工企业成本控制中存在的主要问题

1.责权不明晰

处在新的时代背景下，现代企业成本策划与管理也应遵循一定的原则，其中权责对等是一项基本准则，然而很多路桥公司在成本策划与管理中并未意识到权责对等的重要性，在成本策划方面职责不明晰，出现问题时工作人员相互推诿现象严重，致使公司在出现亏损现象时并不知哪一环节发生了疏漏，也找不到造成事故的直接负责人，工作人员的责任意识淡薄，对于公司的整体发展都是极其不利的。

2.材料费用控制不到位

在路桥施工中，很多企业都会在施工前事先准备一些材料，在使用中如若发现材料紧缺，又会及时补充，很多企业并未指派专人对材料的采购进行全权负责，致使材料的总支出费用很难进行准确的估算。据调查得知，企业内部材料总费用支出在整个中标价结构中占着很大的比重，可达到60%以上。可能前期购买的材料相对便宜，但在后期却存在较大的差别，材料涨价现象明显，物价上涨所带来的财务风险主要由建筑单位自己承担，企业必然要承担过多的材料费用。国际招标制度管理中明确提出，若物价上涨指数在5%以内，所上涨的费用主要由施工单位承担，而如果物质上涨指数超过5%以上时，超过预期的部分则由建筑单位承担。从中也说明了我国的招投标管理中还存在一定的不足之处，对于一些大型、资金雄厚的施工单位来说，还能承担此笔支出，而对于一些小规模的企业来说，则蒙受巨大的经济损失，甚至给正常的施工会带来诸多影响。

3.质量与成本的关系协调不好

路桥施工企业在项目实施中，为了提高工程质量，往往会采取一定的措施进行强化管理，这必然会产生一定的成本支出，或者是由于工程质量不符合要求时，对工程进行重新改进时仍需要支付一定的成本。质量成本所包含的内容较多，比如停工、索赔等产生的费用。有的路桥公司为了节省成本支出，往往在工程质量上不加重视，质量监管力度不足，致使工程返工现象不断出现，这无形中也加大了成本支出。还存在一部分路桥公司虽然在质量方面要求较为严格，但在成本支出方面过于保守，致使成本策划与实际不相吻合，给企业的发展也带来不良影响。

三、提高路桥施工企业成本策划能力的对策

1.构建责、权、利相结合的管理制度

对于规模较小的路桥公司来说，他们通常采取的是公司直接对项目经理部进行管理也就是对项目实行垂直管理模式，这种管理模式需对工程项目成本进行两个层次的管理：一是公司对项目经理的管理；二是项目经理对下属部门以及施工团队的管理。但一些规模较大的公司则通常是将项目进行细分，由管辖的一些分公司进行管理，这种大规模的路桥公司不仅需对公司机关管理费用进行管控以及对分公司进行管理，而且分公司还需对工程项目成本进行有效管控。处在这种情况下，分公司与项目部门应以工程项目管理为核心，公司对整个项目实施直接管理，这样可提高管理力度，也可避免一些不良现象的发生。与此同时，路桥公司还应制定出行之有效的考核细则，对各个管理层进行严格考核，对考核优异的部门给予一定的奖励，调动人员工作的积极性，这样工作效率也会得以大大增强。

2.合理控制资金、材料费用

路桥施工企业在成本策划方面，可通过对不同类型的成本进行预测与分析，采取合理的方式计算出实际花费的成本核算，可为会计核算工作的开展提供准确的数据支撑，帮助企业做出正确的决策。此外，路桥企业需将在建筑项目工程实施整个阶段中所涉及到的原始数据资料有效保存，各部门也应提供真实的数据信息，以保证企业的成本评价工作更具针对性与科学性，为企业的发展提供可靠的保障。

3. 建立有效的成本分析体系

路桥公司可结合实际情况构建行之有效的成本分析体系，最终实现成本策划的目标。众所周知，公路建设项目成本核算工作不是一蹴而就完成的，里面涉及到方方面面的?热荩?是一项系统而庞杂的工作量，所以，在进行每月填报成本报表时，企业应组织全员参加成本核算会议，针对现阶段的内容进行详细说明，让参会人员了解当前现状，采取有效的方式做好成本控制管理工作。路桥公司进行成本分析的目的在于提高成本管理效率，有效规避风险，为企业带来巨大的经济效益。通过构建成本分析体系，可使管理者第一时间了解当月成本策划工作中存在的不足，以便及时采取有效的措施加以处理，提升成本控制能力。

4.鼓动技术创新，加强质量控制

路桥公司工作总结篇（9）

山西路桥集团是山西公路建设的主力军，拥有20个分、子公司，其中11个单位通过了质量、安全、职业健康“三标一体”认证，11个单位取得了国家公路工程施工总承包一级资质，现有职工1.1万人，拥有美、英、德、意、日等国家先进公路桥梁施工设备7700余台件，年工程施工能力超过50亿元，被誉为山西公路施工队伍的“航空母舰”。

2004年4月，山西路桥集团被中国施工企业管理协会评为 “全国优秀施工企业”，同年9月，入选“中国企业500强”。这标志着山西路桥集团在经济效益、社会效益和经营管理等方面已经达到了国内同行业先进水平。

路桥集团组建三年来，取得的成绩是令人瞩目的。这些成绩的取得，得益于坚持不懈的改革，得益于脚踏实地、求真务实的实干精神。三年来，路桥集团始终弘扬“自力更生、艰苦奋斗、不屈不挠、勇于奉献”的太旧精神和“与时俱进、勇于奉献、讲求科学、争创一流”的大运精神，以建立和完善现代企业制度为目标，大力推进产权制度改革，积极实施产业结构调整，以专业化带动多元化、以多元化巩固专业化，在大力提升公路施工主业的同时，积极拓展公路施工上下游产业，企业核心竞争力和抵御市场风险的能力大大提升，有力促进了集团全面协调可持续发展。

以质量求生存以信誉谋发展

“以质量求生存，以信誉谋发展”是路桥集团贯彻始终的经营理念。

靠着过硬的质量和优良的信誉，山西路桥集团在激烈的市场竞争中，牢牢地站稳了脚跟。三年来，成功地进入了全国20多个省、市、自治区及国外的公路建设市场。先后参与了山西省内所有高速公路及其它重点公路的建设，以及省外的京秦、沈山、京福、京珠、哈同、石安、石磺、梨温、杭衢、湘耒、同三、福泉、三福、日竹、商开、西汉、新地、高海、许禹、广惠等高等级公路以及妥坝――昌都段、青藏格拉段、内蒙古阿―北通道天山鲁北段、尚都―天山段、新疆奎赛段、青大段、青海西久公路、宁夏中孟段、吉林长珲等重点公路的施工建设；在国外，参与了津巴布韦、南也门等国的公路建设，以一流的信誉和一流的质量为山西路桥赢得了较高的声誉。

质量来自于科学的施工组织，信誉来自扎实的项目管理。山西路桥集团组建伊始，就在工程项目施工中全面推行了ISO9000/14000/18000“三标一体”管理体系，提出了向“科学管理要效益，向标准化施工要效益”的工作方针。

经过一年时间的贯彻推行，实现了工程质量合格率达100%，优良率90%以上的工作目标。特别是在山西省的脊梁工程――大运高速公路建设中，山西路桥承担着50%的路基和75%的路面建设任务，工程总投资25.1亿元。

为了确保大运高速公路保质保量按时全线贯通，路桥集团全力以赴，调兵遣将，组建了199个项目部，建立大型工地试验室130个，先后投入职工队伍及民工队伍4万余人，浴血奋战、甘于奉献，与8万大运路建设大军一起创育了“与时俱进、勇于奉献、讲求科学、争创一流”的时代精神，实现了工程质量创一流、安全生产无事故，被誉为“文明之师、威武之师、胜利之师”。

改革中发展创新中前进

山西路桥集团从改制组建第一天起，就肩负着山西省人民政府“调整产业结构，发展优势企业”的改革使命。改革中发展、创新中前进，是集团上下的共识。集团班子走马上任后，首先从人事和分配制度改革入手做了三个大动作。

首先，推行竞争上岗制度，面向社会公开招聘集团公司机关工作人员，同时，在所属20个分、子公司实行内部竞聘，通过公开、公平、公正的竞争，使一大批能力强、业务精、素质过硬的专业人员走上了对口工作岗位。

其次，推行岗位工资制度，打破干部工人的身份界限，以岗定薪、岗变薪变，变以往的身份管理为岗位管理。

再次，推行全员劳动合同制。

通过这三步改革，集团公司从改制组建之初就凝聚起了一大批“想干事业、能干事业”的骨干力量，在集团上下形成了一种良性竞争机制，不论资排辈、不迷信学历，坚持任人唯贤、唯才是举，能者上、平者让、劣者下，真正把好钢用在了刀刃上，为企业的发展奠定了坚实的基础。

目前，集团公司125名中层以上管理人员中，平均年龄不超过45岁，大专以上学历的占到100%，中级以上专业技术职称的占到100%，是一支作风过硬、业务精通、意识敏锐，能够适应市场经济需要的企业家队伍。

靠着这支队伍，集团公司几年来南征北战，在竞争激烈的公路市场上打造出了“山西路桥”的品牌。

党的十六大和十六届三中全会后，路桥集团加快了改革步伐，结合自身实际出台了山西路桥集团“关于深化改革加快发展的意见”。提出了“以改革为动力、以调整为主线、以效益为核心、以发展为目的”的工作思路，坚持把股份制改造作为产权制度改革的方向，大力发展混合所有制经济，多渠道、多形式吸纳社会资本，鼓励职工持股、经营者持大股，通过合作、合资、吸收民间资本成立股份制公司31家，总股本达1.58亿元，募集和吸收各类社会资金1.32亿元，占到总股本的83.3%，国有股一股独大的局面从根本上得以扭转。

2004年，集团公司进一步加大股份制改革力度，紧紧抓住中央继续实施积极的财政政策和西部大开发的历史机遇，大力实施“战略联盟计划”，以股份制形式先后同省内外有关企业合作组建了山西隧道工程有限公司，陕西晋通路桥有限公司和上海远建路桥有限公司。

这三家具有战略意义的地区性骨干企业的组建，标志着路桥集团的股份制改革进入了一个新的阶段，标志着路桥集团已经开始由单纯的公路施工开始向公路建设转变，由资产运营向资本运营转变。

号准市场脉搏实施战略管理

山西路桥集团有一个宏伟的战略目标：“五年百亿、十年百强，兴企富民、实现小康”。“五年百亿”是指到国家第十个“五年计划”末，集团公司要实现当年产值达百亿；“十年百强”是指到集团公司成立十周年，要进入全国“五百强企业”前100名。这个战略目标的提出，反映了路桥集团一班人对企业自身的市场定位、行业发展的趋势和国家宏观政策的清醒认识。

近年来国家公路基础设施建设力度加大，随着《国家高速公路网规划》的出台，新的一轮高速公路建设高潮即将到来。目前全国高速公路通车里程3万余公里，到2020年底将达到8.5万公里，巨大的市场空间为路桥集团提供了难得的发展机遇。

路桥集团居安思危、未雨绸缪，前瞻性地制订了“山西路桥集团发展战略”，大力实施战略管理。制订了“人才兴企战略、科技强企战略、多元化发展战略、走出去战略、名牌战略”五大发展战略，提出了“观念创新、体制创新、机制创新、筹融资创新、管理创新”五大创新体系和“人才支撑体系、资金支撑体系、社会保障体系、政策法规体系、信息网络体系、工程质量支撑体系、安全保障支撑体系、廉政建设支撑体系”支撑体系。

集团公司的发展战略规划，为企业的发展制订了全局性、纲领性的指导文件，提高了决策的科学性、增强了经营管理的目标性、整合了各方面资源的积极性，确保企业的全面、协调、可持续发展有充足的后劲。

同时，集团公司在企业发展战略规划下，先后出台一系列吸引人才、留驻人才的优惠政策；组建了山西省同行业唯一的一个国家二级技术中心；积极开展了企业-企业、企业-银行、企业-高校合作为核心内容的“战略联盟计划”，努力扩大市场份额，提升企业的融资能力和施工科技水平。

为了确保战略目标的最终实现, 集团公司在战略管理内容上做了两篇文章，一是实施企业文化建设，二是推行“三标一体”。集团公司通过进行企业文化建设，结合企业实际，提炼出了“通达山河，造福社会”的企业宗旨、“自立自强，致远致胜”的企业精神和“追求奉献人生”的企业核心价值观。用共同的企业精神和统一企业价值观，来引导和塑造干部职工共同的理想追求，凝聚人心、共谋发展，为确保企业战略目标的实现，提供了有力的支撑。

经过三年时间的推行，集团公司的企业形象、员工精神面貌焕然一新，企业的向心力、凝聚力和竞争力大大提升。

以人为本再创辉煌

集团公司组建以来，把“以人为本”作为企业发展的根本，把职工群众的冷暖看在眼里、落到实处。基于这种认识，集团公司始终坚持以“三个代表”重要思想统领全局，始终把“群众利益”作为检验自己工作的标准。

集团公司在改革过程中，面对的一个最突出的问题就是职工养老和下岗职工就业问题。如果这个问题解决不好，企业的改革就无法顺利进行，企业的稳定发展就得不到保证。面对这一问题，集团公司领导班子体现出了高度的政治责任感，提出“就是砸锅卖铁，也要解决好职工的后顾之忧”。

2003年路桥集团积极争取国家政策，在省交通厅、财政厅、劳动厅的大力支持下，解决了全部职工的养老保险和医疗保险，解决了多年想解决而未能解决的棘手问题，2003年全年单养老保险一项就上缴6000余万元，解决了职工的后顾之忧，为集团公司实现改革发展稳定奠定了基础。此外，还解决了580名特殊工种职工提前退休问题；解决了职工下岗再就业问题，职工上岗率达到87%以上。通过这些扎实的工作，切实把“群众利益无小事”落到了实处。

在党的十六大胜利召开，全国兴起学习贯彻“三个代表”重要思想新高潮的形势下，2003年8月份，集团公司党委组织宣讲团，行程2000余公里，深入到分布在全省12个地市的14个基层单位举行宣讲报告会。

报告会上，要求各级领导干部要做到“三种作风”、“四个必须”。三种作风，一是调研之风，二是务实之风，三是公仆之风；四个必须，一是必须具有坚实的马列主义、思想、邓小平理论功底，二是必须具有坚实的经营管理和专业技术知识，三是必须坚持党的基本路线、方针、政策，身体力行“三个代表”重要思想，四是必须坚持求真务实，把人民群众的根本利益放在心上、落到实处。

靠着这种求真务实、以人为本的工作态度，集团公司不断完善现代企业制度，坚持“通达山河、造福社会”的企业宗旨，秉承“以诚信求生存、以质量谋发展”的经营理念，贯彻“科学管理、规范施工、精益求精、树立品牌”的质量方针，近年来取得了累累硕果。2003年累计中标65亿元，完成产值46亿元，2004年累计中标85.4亿元，完成产值50.8亿元，再创历史新高。

路桥公司工作总结篇（10）

2017年的主要工作思路：强化企业经营管理，加强项目建设管理，改进企业经营策略，积极拓展多元化发展思路，打造公司队伍团队建设、质量达标、安全文明施工、养护服务等全面健康发展，努力实现公司管理上水平、效益上水平及员工收入上水平的总体思路。

（一）2017年工作目标：

1、生产经营目标

    2017年度保证完成市政工程产值1.6亿元，力争突破1.8亿元，并实现国有资产保值增值。完成总投标额    亿元，其中：以本公司资质投标额至少    亿元；以杭州路桥集团公司资质投标额    亿元。

    2、质量安全创优目标

    公司参建项目强化工程质量管理，实现工程质量100%合格率，自检优良率达到70%以上，优质工程达到全年竣工工程数量的20%。除上级部门和集团公司检查外，公司全年内部组织安全生产专项检查不少于12次，每月各工地巡查不少于4次，隐患整改率100%，事故隐患整改率100%，力争所有工程项目零事故，参建项目争杯创优。

    3、内部管理目标

   （1）努力创建勤奋务实、公正廉洁、作风正派、工作高效的领导班子，实现班子成员全年无违纪、职工群众满意度在80%以上。

   （2）努力完善公司、部门及岗位制度，健全绩效考核细则与奖惩机制，调动员工工作积极主动性，发挥各部门职能，大幅度提高整体工作效率。完成总公司布置的各项工作任务，各类来件来访办事回复率100%，确保公司各项考核内容达标。

（二）2017年工作思路

1、提高工程中标成功率，储备公司各类建设项目。 

    2017年临安路桥将以城投续建项目、新建项目及预备项目为基础上，在市政资质贰级的基础上，在市级各部门支持的基础上，精心组织广泛搜集市场信息，做好项目跟踪落实工作，提高投标的针对性、科学性，确保较高的中标率，实现多项目储备多项目开工多项目建设。同时努力获取资质增项，拓展投标的范围，对投标项目加强预算，综合分析项目效益、回款率、业主社会口碑等因素，尽量以同样的投资和劳动量换取更大的利润。

    2、强化工程项目管理，打造临安路桥企业品牌。

及时总结本年度工程建设青山湖环湖绿道和靓城行动等工程存在问题和不足之处，改进项目施工管理工作，制定科学合理的项目计划，将总体建设任务分解落实到班组和具体岗位，确保工程建设进度，强化质量安全管理，积极推进文明施工，创建更多的优质创杯工程，进一步提升临安路桥企业的知名度、美誉度，带动企业健康发展，打造临安路桥企业品牌。

3、提高养护管理技能，建设城区大范围一体化养护。

针对2016年完成的城区养护单一来源采购，2017年将立足提高城区养护水平、质量及方式的基础上，加大养护宣传力度，利用现有养护区域、人员及机械设备等优势资源，进一步加强与锦南街道、玲珑街道、青山湖街道及周边镇街沟通联系，努力将城区一体化养护范围进一步延伸，建立多个针对镇街的养护站点，打造我市市政养护一体化服务，提高我公司市政行业占有率。

4、拓展经营合作方式，提高公司利润点和经济效益。

公司根据近几年行业发展需要，在继续强化资本积累的基础上，加强与行业和跨行业相关部门和单位交流联系，寻找石矿、沥青拌合楼及等多元化发展途径，拓展新市场，主动适应市场发展趋势，稳步探索公司发展的新方向、新途径，同时利用部分资金，尝试做一些市场投资，寻找新的市场切入点和新业务项目，逐步培养新的经济增长点，拓宽公司生存发展空间。

5、重视安全生产质量管理，构建科学的预防管理体系。

针对本年度存在的部分问题，2017年总结经验的基础上，严格重视安全生产和质量管理，深入构建科学的预防管理体系。坚持“安全第一，预防为主”的指导方针，实行定期检查、公开检查、突击检查及随机抽查等形式，发现问题及时督促整改，及时消除隐患。完善处罚机制，严厉处罚责任人，对同一类安全质量隐患重复出现在同一项目的行为，对项目经理、施工员、质检员、安全员直至岗位责任人，严格处理，建立“严重隐患和重复隐患连带责任制”。加强对各合作单位的安全与质量监督，重视项目安全质量人员的学习培训。

6、完善各类规章制度，规范公司制度化管理。

    目前公司的各项管理制度已较为完善，2017公司将在严格遵守现有制度的基础上，不断提高各部门和项目部的执行力，使集团公司和公司的各项政策、制度得到全面的贯彻，并结合实际对所有制度进行全面梳理，找出薄弱环节和缺失环节，加以完善，健全制度，使公司管理更加科学，运行效率逐步提高。

7、组织岗位培训和继续教育，培养储备专业技术人员。

加强公司业务培训和继续教育，鼓励员工学历再学习，组织各类岗位证书、建造师及职称评定等活动，针对现阶段各项目部施工人员和专业技术人员、公司经营类人才缺少问题，2017年公司将加大内部挖掘培养，并适当从社会上招聘部分专业人才，进一步充实壮大企业队伍，为公司储备一批专业人才和技术骨干，进一步做大做强临安路桥。

8、建设公司企业文化，提高企业凝聚力和战斗力。

    全力开展临安路桥企业文化建设活动，积极营造凝心聚力、和谐进取及创新发展的氛围。坚持以人为本、服务员工工作生活的宗旨，在日常生活坚持开展对困难家庭职工、外地工作职工、艰苦环境中的一线职工走访慰问活动。要创新企业文化建设活动形式与内容，积极开展岗位竞赛、技术比武、读书征文、演讲比赛等活动，在合理的时间组建职工业余文化活动团体，丰富员工业余生活，提高员工对企业的忠诚度。充分发挥工会、共青团及基层党支部的组织与引导功能，联手制定年度文化活动方案，广泛动员员工参与，让员工体验公司的温暖，增强爱岗敬意的意识。

二、“十三五”规划

临安路桥自成立以来，企业规模和产值逐年稳步增加，2015年度经营产值超过1.2亿元，2016年1-10月经营产值约1.31亿元，现阶段我公司要抓住“十三五”契机，进一步做大做强企业，具体规划如下：

1、抓住“十三五”契机，突破企业发展新高度。

抓住我市现阶段环湖绿道、靓城行动、新城建设及旧城改造等机遇，承建城投公司融资项目，抓住2022年杭州亚运会等契机，进一步提高我公司在市政领域的占有率，并强化安全质量进度环节，保质保量完成各项工作任务。

2、增强企业竞争实力，打造临安本地龙头企业。

进一步做大做强企业市政服务工作，做好承接的城区道路、桥梁及其它设施建设和养护工作，提升企业综合实力，完成企业资质升级和增项等事宜，推进企业向资源和投资相互结合，打造临安本地市政龙头企业。

3、拓展企业发展思路，提升企业平台发展优势。