商战营销总监总结篇（1）

 1948年以优异的成绩毕业于美国纽约大学，获经济学学士；

 1950年，获经济学硕士。随即赴哥伦比亚大学深造，中途辍学；

 1977年，获哥伦比亚大学经济学博士

 1987年8月，被里根总统任命为联邦储备委员会主席；

 1991年7月，布什总统任命格林斯潘继续担任联邦储备委员会主席；

 1996年2月，克林顿总统提名他连任联邦储备委员会主席，6月20日在美国参议院，克林顿提名获压倒多数批准，同时格林斯潘还兼任联邦公开市场委员会主席；

 2000年1月4日，克林顿再次任命他为联邦储备委员会主席，同年6月20日，格林斯潘第四次就任该职位；

 2004年5月18日，美国总统布什提名格林斯潘继续担任美联储主席，同年6月17日美国参院通过了这项提名，6月19日，格林斯潘宣誓就职，开始其第五个任期，到2006年12月31日卸任为止，格林斯潘担任美联储主席一职达18年5个月20天，前后经历了美国民主党、共和党总共四任总统，更加有意思的是，布什父子总统，都选择了格林斯潘作为自己经济上管家，反映了格林斯潘专业能力获得了美国历任政府高度认同。在美国总统选举期间，人们甚至更加关心格林斯潘能否继续担任美联储主席，而对由谁担任美国总统兴趣索然，说明格林斯潘在美国人经济生活中扮演的重要角色。

在格林斯潘担任美联储主席的18年多时间里，美国经济出现了创纪录的长达10年的持续增长期，中间只发生过两次温和的衰退。格林斯潘领导美联储应对了纽约股市大崩盘、亚洲金融危机、技术股泡沫破灭以及“911”恐怖袭击事件等一系列重大危机。

我相信，相对于我们营销总监面临的决策与执行环境，格林斯潘面临的挑战是显而易见的。但我们发现，就是面对这样一个全球经济复杂局面，格林斯潘好像也不似我们部分企业的营销总监整天眉头紧锁，而格林斯潘应对美国经济与全球经济复杂局面的最重要手段竟然就是一个非常简单的加减法-----减息与减息！但是，我们决不要小看这四个字，四个字背后是非常复杂的逻辑思维与严密的执行判断。

首先，加息与减息的时机选择。什么时候选择加息，什么时候选择减息，需要对消费，投资，贸易做非常宏观的判断，特别是美国市场，由于消费已经成为拉动经济增长的主要方式，因此，有时不仅需要对美国的国家战略性投资做判断与思考，甚至于对老百姓的衣食住行也要有非常准确的判断。因此，加息与减息的时机判断需要十分高超的专业素养；

其次，加息与减息的时间长度。加息时间太长会抑制消费，从而危及到美国经济发展结构，加息太短，起不到控制居民消费水平的战略目标，减息时间太长，必然导致经济过热现象持续升温，减息时间太短，又很容易导致通货膨胀。因此，加息与减息时间长度把握也是一门高超的艺术，需要十分细腻的数据跟踪研究与敏锐的直觉思维；

第三，加息与减息的幅度控制。美国经济已经不单纯是美国国内的问题，而是一个全球性的经济问题，因为世界上主要经济体都以美元作为外汇战略储备，美联储在一定意义上已经具备世界货币储备委员会的职能。因此，加息与减息的幅度控制对全球经济影响都十分明显。因此，我们经常看到美联储在加息与减息幅度上非常严谨，往往精确到小数点后数个节点。如何出台利息加减的幅度，对格林斯潘来说也是一个需要通过缜密计算与严密思考的一个过程。

更加值得我们营销人学习的是，格林斯潘面对记者时沟通艺术。控制着全球最大的联邦储备委员会，格林斯潘的每一句话对美国乃至于全球经济的影响都十分巨大，因此，记者是永远都可以从自己的角度找到自己想要的东西。格林斯潘“出言谨慎”与“一言九鼎”成为其作为经济主要决策部门最为重要与出色的素质。

概括地说，格林斯潘思维与决策具备如下一些典型特征：

简单------格林斯潘有着非常精深的专业知识与十分丰富的职业经历，能够举重若轻，化繁就简，其做出的决策过程可以很复杂，但结果绝对简单；

简洁------格林斯潘深刻地理解作为美联储主席表现形式----绝对的模糊与绝对的清晰，对于记者的问题永远都是难得糊涂，但是对于公众的问题却永远都是简洁；

简便------格林斯潘准确地运用一种杠杆撬动全球经济神经，实现真正的指挥棒功能；

简约------格林斯潘永远都有一种道具，一个不断变化着厚度的公文包以及一张永远不知疲倦的面孔，简约处理公务。

作为一个企业的经济首脑，营销总监如何做到简单营销，举重若轻？化繁为简！

营销总监-----巧妙运用加减法实现市场管控

我们常常看到营销总监为一些市场问题焦头烂额，而实际上，如果营销总监学会像格林斯潘一样做加减法，你会发现营销远不是我们想象的那样复杂。

加减法实现新品价格监控

新品上市的价格控制应该是最令营销总监头疼的一件事情。2005年10月，我们推出了一个新产品，新产品最初设计的渠道是中低端餐饮渠道，因此价格利润设计比较高。但在实际操作中，我们发现，该产品对于大流通渠道具备更强的适应性，我们在价格体系没有调整的情况下就开始大规模进入大流通渠道。但是，问题来了：大流通有其固有的利润结构与标准，餐饮渠道产品利润必然导致大流通渠道价格一片混乱。起初，我们也被这个问题给弄得焦头烂额，但很快我们就发现一个规律，用渠道政策调整产品终端零售价格，我们开始了用加减法运动控制终端价格。

当出现终端价格低于我们市场预期的时候，我们就迅速采取减法策略，使市场处于货源紧张，使终端商户产生惜售的心理，从而自动调高市场价格；当出现终端价格高于我们市场预期的时候，我们立即采取加法策略，市场处于货源高度饱和状态，使终端商户价格回归。这种加减法，对于控制市场价格体系起到了非常重要的调节作用。

由于渠道利润比较高，新品上市过程中，我们也一直为市场窜货所困扰。面对这种市场顽症，我们的市场加减法又开始发挥杠杆作用。

当一个市场上出现另外一个市场来源性窜货，我们便迅速在受害市场采取加法渠道政策，抑制低价货源对零售终端的诱惑；而对于窜货的发起方，我们则迅速采取减法渠道策略取消其阶段性渠道政策与渠道奖励，从源头上斩断经销商窜货的资本。

加减法调整新品渠道战略

新产品进入渠道后必然对原来的渠道系统产生一定的市场影响，特别对于实行产品经理制的企业来说，这种渠道冲突可能深刻影响渠道产品的经营利益。这种情况下，我们通过渠道加减法同样可以起到纯洁渠道，疏通关节的目的。

渠道宽度加法。针对新产品属性与消费人群特征，我们提出了对渠道宽度要求，在可能情况下，增加消费者基础新产品的渠道宽度；

渠道耕耘减法。当时，我们推出了三种规格的新产品，即1L装产品，500ML产品以及348ML产品，过去是三种规格产品的全渠道耕耘带来了市场销售主线不明晰。根据在目标市场的深入调研，我们提出了渠道耕耘的瘦身法则，就是每个规格产品不是全渠道耕耘，而是有选择地加大深度而减小宽度。于是，我们根据三种规格产品选择了三种渠道耕耘方式，对于1L规格产品，我们选择的重点平台是餐饮与KA渠道，主要考虑的是这种规格产品团体即饮与家庭消费；针对500ML规格产品，我们提出了旅游消费与车站消费，主要针对中青年即饮人群；针对348ML，我们提出了重点耕耘核心城市终端与年轻时尚消费人群。这样的渠道减法使得渠道耕耘具备了一定的深度，市场效果非常明显。

营销总监做加减法还是有很多技巧与方法，在实际操作中有一些非常核心的环节需要把握，如果我们能够做到核心环节加减法做得非常熟练，营销总监就不会在战略上犯低级错误，导致整个营销出现混乱与崩盘的严峻局面。

营销总监选择加减法时度

营销总监选择加减法时机非常重要，中国有一句老话叫：审时度势！合适时机启动合适加减法对于营销环境影响会非常深刻。比如说渠道政策调整，太早了，经销商会透支政策，并用政策冲击市场；太迟了，经销商信心会受到打击，导致市场出现严重疲软；太密集，经销商会形成政策依赖症，太稀薄，经销商会认为是厂家画饼充饥。因此，营销总监在什么时度选择加减法，是对营销总监市场分析与市场直觉一个考验。

营销总监选择加减法幅度

政策幅度来自于企业与商家战略博弈的结果。很多掠夺性的营销总监常常会比较早地亮出厂家的战略底牌，导致营销总监做加减法的弹性受到严重影响，一个成熟的营销总监，一定要控制好渠道，终端，消费者以及厂家自身的政策幅度与政策裕度空间，以免牌局还在进行，但我们自己手里已经没有制约市场的好牌，导致在今后的市场操作中处处受制于人。

营销总监选择加减法力度

重典治乱，治理市场的力度用在刀刃上。加减法在区域市场以及不同战略性市场，力度是完全不同的。营销总监自己操盘一定要掌握着手中兵器的火候与深浅。

曲靖，是云南省消费市场数一数二的重要市场，但是，由于过去我们在操作曲靖市场过程中掺入了过度的人治而不是法治因素，导致这个市场成为我们一个最为险象环生的鸡肋市场。在这样一个市场，用常规的加减法看来是很难见效了。于是重典治乱的加减法成为我们治理曲靖市场最终选择。

首先是力度加法。大幅度提高对曲靖市场政策支持力度，培养曲靖市场经销商与业务团队的信心。我们提出了一整套完整的针对曲靖市场的经销商，二批商，终端商，业务组的配套方法，在资源配置上大打加法法则；

同时，我们对经销商队伍也展开了减法法则。最初，企业处于资金需要在寻找经销商过程中出现有奶便是娘的意识与观念，但由于很多经销商缺乏做快速消费品的经验，并且对市场里利润预期过高。总部提出了经销商瘦身计划，凡不能够跟随企业一起成长的经销商，总部建议立即进行清除，纯洁经销商队伍。

一个加法，一个减法，彻底扭转了曲靖市场被动局面，使一个几近死亡的市场起死回生。

营销总监选择加减法深度

营销总监选择加减法的深度主要是建立在对于市场问题深浅的判断上，营销总监有一个非常重要的素质：去伪存真，去粗取精，透过现象看本质。市场面反映出来的问题千丝万缕，千变万化！有一些是非常表面的，不一定需要我们去深入探究，很小的活动就可以化解，而有一些却是致命的问题，必须要做深度加减法才可以去除心头大患，因此。营销总监选择加减法深度是判断其专业内功十分重要指标。

我在陕西服务一个啤酒品牌时就发现，我们服务的这家啤酒企业与陕西本地一个强势啤酒品牌最大的差异是消费者意识问题。陕西本地这家强势的啤酒企业完全是消费者主导型企业，其实他们在渠道中政策很少，但终端商却不得不进，因为消费者指名要求购买这种啤酒品牌。我所服务的这个啤酒品牌却完全是渠道主导型品牌，只要渠道政策一停止，啤酒立即就会有大量库存出现。面对这样局面，我提出了针对营销系统的一系列加减法。

对消费者做加法，对渠道商做减法。我们从品牌定位等源头上建立起消费者导向的品牌战略，制定了一系列有利于消费者购买的政策，真正实现产品的消费者驱动，让利于消费者；对于多如牛毛的渠道政策进行大幅度削减，使得渠道商赚企业钱意识彻底消除，建立起渠道要赚消费者钱的观念。

增加消费者服务组织，减少渠道商服务规模。过去，这个企业有着一支十分庞大的针对渠道商销售队伍，而市场部队伍却十分薄弱，为建立起消费者主导的经营意识与观念，通过内部招聘等手段，建立起大市场，小销售的组织队伍。

营销总监加减法深度解决的一般都是涉及营销中带有战略性的问题，营销总监在面对复杂问题时判断能力与营销功底就体现在对于宏观营销环境思考与微观营销策略的迅速变革与调整上。

营销总监：你是格林斯潘吗？

看了我们对于营销总监工作判断的描写，很多人会跃跃欲试：原来营销总监如此之简单，我也可以去做营销总监了！但是，且慢，首先，我们要问一下你自己：我是格林斯潘嘛？

格林斯潘学过什么？

完整的从经济学学士，到硕士，到博士的专业知识积累；

格林斯潘做过什么？

格林斯潘从1954年到1974年，1977年到1987年总共有将近30年汤森—格林斯潘经济咨询公司副总裁、董事长、总裁工作经历，格林斯潘对于美国乃至于全球经济的关注与研究肯定不是浅尝辄止，蜻蜓点水！

格林斯潘经过什么？

商战营销总监总结篇（2）

全局观

孙子曰：兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。在产品同质化越来越严重的当下，要让产品从众多的竞争对手品牌中脱颖而出，没有一套行之有效、放之四海而皆准的营销战略，那就会让品牌在市场竞争中处于被动局面，甚至严重的还会使得自己的合作伙伴——商家们看不到你有奔头了，所以，就不会主推你的产品，那你在商家们的销量下滑也是可以预见的了！

所以，作为一个英明的营销总监来说，必须要看清市场发展的急剧变化，分析营销全局，纵观企业内部资源的整合，横看商家对市场的预判，然后综合企业战略的航标，制定出一套更适合市场大势发展的营销战略。

对于一套好的营销战略方案，当然也是需要有人去执行的、验证其可行性的。所以，还得将方案的落实具体到每一个团队中去，让每一个团队的负责人根据战略再细分到每个区域市场中……

所谓知己知彼，百战不殆。作为合格的营销总监来说，必须要有全局观，不断地通过对企业自身和商家资源的认真研究，制定出一套让战略直达销售的方案，才能够迅速适应市场变化，携手商家一起努力巩固和开发市场，荣辱与共，打造品牌百年目标！

区域观

孙子曰：凡用兵之法，将受命于君，合军聚众，圮地无舍，衢地交合，绝地无留，围地则谋，死地则战。涂有所不由，军有所不击，城有所不攻，地有所不争，君命有所不受。也许是很多的企业老板认为，现在的交通发达了，货通有无，大家的生活水平都是在逐步改善的。所以，在制定营销战略的时候，基本上都是认为全国一盘棋，甚至连对所有的合作伙伴的激励政策都是统一的。

其实，在一定程度上来说，这样的营销打法落实到一些区域市场的时候，就注定是要吃亏的。正如孙子兵法所言的：“将不通于九变之利者，虽知地形，不能得地之利矣。”因此，很多时候大区总监虽然也根据区域的实际情况制订了一系列的措施，尽管大势是跟营销战略方向符合的，但是，由于当地的商家实力有限，再加上品牌在当地处于发展起步阶段，所以，要是严格按照公司激励政策，那肯定是对商家不利的。

对于商家来说，做一个品牌对其是无利可图的话，那么，商家又怎么可能大力支持你的品牌在当地的发展呢？所以，营销总监还必须要有区域观，能指导大区和区域制订出适合当地发展的市场策略。

不过对于这点，也许有些品牌是有这样做了，但是效果还是没有显现出来，为什么呢？那就说明对他们对真实的市场情况没有完全了解透，甚至可以说掌握的信息不够真实、可靠，以致出现了偏差。在这种情况下，营销总监就需要对相关人员进行培训指导，以更好地让他们成长起来了！

人才观

孙子曰：将者，智、信、仁、勇、严也。又曰：兵贵胜，不贵久。故知兵之将，生民之司命，国家安危之主也。对于企业来说，很多时候“用人唯亲”并没有不可。但是，随着企业的发展壮大，在激烈的市场竞争中，对营销人才的重视程度更加要提上到重要日程当中来。

不过，就目前在很多的企业所存在的情况，基本上都还是比较传统的，大多凭主观感觉来对人才进行考核和运用，甚至有些还是靠“关系户”来提拔晋升！这就会在很大程度上致使到一些有实干的人才被流失了！

伟大毛主席认为：“一个没有文化的军队是愚蠢的军队，而愚蠢的军队是不能战胜敌人的。”要挑选人才，营销总监必须要以身作则，树立起强大的人才观。也许很多人认为，对人才的考核那是人力资源部的事情，其实，这个是一个伪命题！在某种程度上来说，对于营销人才的需求和培训来说，营销总监才是最清楚品牌在什么发展阶段需要什么样的人才，培训什么内容来提升他们的营销技能，总之一句话：“适合的才是最好的”！

商战营销总监总结篇（3）

平台运营总监工作职责11.负责自有电商平台的日常运营管理工作，做好内部单位福利服务外，对外积极拓客创收，带领团队完成销售目标。

2.结合集团发展战略，制定平台全年运营方案并推进执行，分解到月度、季度、全面目标任务的完成。

3.负责平台总体运营，激活和管理现有会员，做好社群营销，提高平台浏览量和转化率，不断优化产品SKU和详情页。

协助技术供应商做好平台技术维护和优化。

4.在集团指导下，开拓和管理供应商和合作商渠道，丰富平台上架商品的数量和品种等。

5.定期对产品、销售、营销、竞争对手数据进行分析，制定相应的方针策略。

6.团队的日常管理，持续提升团队成员的业务技能和专业能力。

平台运营总监工作职责21、在公司经营战略的指导下，制定互联网营销总体定位，策划年度营销工作目标和营销方案;

2、熟悉互联网营销模式，负责公司产品互联网市场开拓业务，进行相关的宣传和推广;

3、负责公司自有电子商务平台的管理和运营;

4、负责建立公司总体的互联网运作体制;

5、规划和管理互联网市场活动的预算，合理有效、___限度地使用预算执行广告和市场活动;

6、广泛链接各类互联网商城、平台，维护大客户关系

7、做好内部管理，合理设置部门组织机构和岗位，优化业务流程，指导员工学习及培训等工作。

平台运营总监工作职责31、根据公司发展战略目标，全面负责公司平台业务的统筹规划，组织制定公司平台的中长期运营发展方向与目标规划;

2、负责建立平台运营机制，策划各类型平台运营活动;

3、负责平台合作机构的挖掘，商业洽谈，管理及相关合作模式的探索制定;

4、指导收集平台产品的市场信息的收集，调查和分析，为公司自营平台甄选优质商品;

5、完成每月的平台销售指标;

6、完成平台的日常运营工作;

7、负责产品上新，推广，页面维护，数据分析，完成每月销售目标;

8、对接平台获取活动推广资源，针对不同活动资源，选择活动商品，指定对应的推广计划，并执行完成;

9、分析每日运营情况，统计数据，发掘隐含内在问题，有针对性的提出解决方法;

平台运营总监工作职责41、全面建设和管理公司电商团队,负责网站、互联网移动端的运营和维护;

2、负责公司天猫、京东、淘宝等各大电商平台运营工作，完成公司战略目标;

3、负责整体电商平台营运体系建设和标准化运营管理体系的完善，对接渠道，争取资源;

4、规划和管理营销活动的预算，合理有效、___限度的使用预算执行广告投放和营销活动;

5、结合市场和行业数据分析竞争对手的产品、促销、营销、推广等策略组合，制定应对措施;

6、负责不同渠道和产品的结构调整优化，价格、营销、库存战略管理，及人才队伍建设，提升团队运营能力;

7、深入业务团队，整合内外部资源，参与核心项目的商业判断与关键节点的策略支持，带领团队完成销售目标。

平台运营总监工作职责51、平台运营：根据平台的发展目标，制定用户及平台运营规则与整合营销落地实施方案;

2、用户运营：分析用户体验问题，收集用户反馈，挖掘用户潜在需求，提出解决方案;

3、活动运营：商城各应用端的各类线上活动的策划与组织实施;

4、数据分析：针对平台运营目标进行深度数据分析，持续监控过程指标表现，及时发现问题并制定解决方案，持续优化平台。

平台运营总监工作职责61、根据公司发展战略创建职教平台运营机制，提升客户粘性、用户活跃度、产品使用率。

2、策划各类型平台运营活动，协同各业务部门完成活动的组织与实施，助推客户与公司不断开展更加深入的业务合作，助力达成公司业务目标。

3、通过多种用户运营手段，激发用户兴趣，不断促进用户活跃度，实现更多用户激活及用户留存。

4、策划各类型用户运营活动，组织各部门协同进行项目实施。

建立并不断扩大用户社区。助力公司实现用户战略。

5、打造运营团队，负责运营团队的人员培训、培养、考核、激励。

平台运营总监工作职责71、负责政务平台整体运营，制定运营策略、方案并组织执行;

2、推动各项业务发展，提升营运效益，确保运营目标的实现，对KPI指标负责;

3、分析平台各类数据，提出改进方案，带领团队进行平台的维护及升级;

4、制订、完善、贯彻实施公司平台运营管理制度、流程;

5、通过线上线下运营提升网站平台价值和粘性，提高服务会员、企业活跃度，提高申请、交易量，促进平台各项销售业绩提升;

商战营销总监总结篇（4）

营运总监工作职责11、制定公司发展经营战略、规章制度

2、协助开展公司经营管理与重大决策

3、领导公司的运营中心开展各项工作

4、主持公司运营中心的日常经营管理，协调运营中心内部具体事务

营运总监工作职责21、负责商学院项目设计及实施安排，确保项目执行与落地，包括：专业提升、人才孵化、专项咨询、品类营销及线上平台等;

2、针对连锁药房制定培训体系，打造培训咨询、服务平台项目工作体系;

3、做好围绕连锁药房服务、项目客户销售提升、业务指导方面进行方案策划、并制定效果评估与考核方案;

4、负责产品推广、项目执行、各项工作体系建立与优化等市场部日常管理工作;

营运总监工作职责31.全年销售目标分解下发;

2.终端营运手册制定统筹;

3.终端全年营销活动计划统筹;

4.终端人才培养项目统筹;

5.全年线下推广计划;

6.部门预算制定与跟进。

营运总监工作职责41、负责根据公司的营销战略规划，制定营运部门年度、季度、月度销售、利润目标计划，并落实执行，保证销售业绩及发展规划的最终达成;

2、负责建设和发展运营团队，制定有效的激励机制，组织开展员工队伍培训、考核评价及人才梯队建设工作，满足公司业务拓展需要;

3、负责营运门店所在市场工作计划的制定、部署及监督实施,提升品牌在所辖区域的知名度和认同度等;

4、负责公司营运体系建设和标准化经营的建立及管理;

5、负责营运部门各项财务费用的管理和控制;

6、负责组织收集销售数据、相关行业政策、竞争对手信息、客户信息等，分析市场发展趋势并提出销售策略调整建议;

7、负责协调处理门店所在区域外部公共关系，以及负责处理公司重大突发事件，能准确判断各种经营风险并进行规避;

8、配合总经理完成其他营运管理和公司战略规划工作。

营运总监工作职责51、负责统筹拟定或优化经营管理制度、工作流程及标准，明晰各岗位分工;

2、分析和预测销售市场、把握市场趋势，为决策提供准确的相关信息，定期进行市场预测及情报分析，给出报告意见，为公司决策提供依据;

3、负责制定公司连锁门店品牌的全套推广方案，完成品牌的日常运营维护与市场宣传，提高产品的品牌形象;

4、负责公司旗下连锁分店或加盟商、商的营运统筹管理工作，全面管理分店的经营和作出重大事项的主要决策;

5、负责制定公司旗下连锁分店或加盟商、商的营运业绩总目标，督促监管各分区完成业绩目标;

6、制定并监督公司督导落实执行各阶段工作计划，统筹拟定运营各岗位的考核指标;

7、组织整体和分区的营销活动，对活动效果进行评估，持续改进营销的手段和办法;

8、根据对各分区运营数据的跟踪，定期召开工作协调会议及营运分析会议，统计、分析、解决门店各类问题，及时调整运营策略，提高门店运营能力;

营运总监工作职责61、确定品牌中长期的销售目标，并建立健全运营管理体系，优化制度流程及标准;

2、制定市场零售渠道及运营标准、政策;

3、团队组建;

4、具有敏锐的市场洞察力，对运营问题具有较强的预见性、判断力、分析力;

5、具备良好的沟通合作技巧及丰富的团队建设经验。

营运总监工作职责71、统筹公司项目根据战略方向制定线上各渠道运营策略，和制定年月季度销售计划，保障各平台效果;

2、负责参与品牌产品结构优化，新品提案，不断完善品牌产品结构;

3、结合市场行情、行业数据，对竞争对手的产品策略、营销及推广策略等进行分析研究，提岀应对措施并实施方案;

商战营销总监总结篇（5）

新来的营销总监慷慨激昂地与我争辩。

年初的经营会，至今想来还历历在目，尤其是新总监青筋暴起的红色面孔，定格在我的脑海里。凭借着这等雄心壮志，还有那些装帧精美的方案，这位仁兄说服了董事会，点燃了他新官上任的“三把火”。

作为总经理，面对企业的营销困境，实话说，我欣赏有想法的营销总监，也期望通过营销手段，扭转经营的颓势。然而不幸的是，新总监发起的“三把火运动”，不仅没把市场烧旺，还差点演变为自焚。

“三把火”运动：交了千万元学费

光听这“三把火”的名号，就让人热血沸腾，前途一片大好。

第一把火，点燃希望：

引进智业机构，重新策划营销方略，包装新的产品概念，以绝对潮流的方式开启点火行动，此举名曰：“点燃自己的希望，照亮商的钱途”。

第二把火，星火燎原：

选取全国经济最好的十个省份和地区，投入传播资源，以会议营销的方式，以省为单位展开招商，建立渠道网。

第三把火，熠熠生辉：

在上述地区，以县级市为中心，共建立不少于500家形象店，而且要达到“忽如一夜春风来，千树万树梨花开”的震撼效果。

方案翔实，囊括了诸如落地行动、投入产出等，让人眼前一亮。加上大大小小的动员宣誓大会，一时间公司里士气高涨。

尤其是两个月时间内就招聘了近100号营销人马，被分为招商纵队、开店纵队、辅导纵队、后勤保障纵队，各纵队还选出了从司令员到战士的各级负责人，就连保洁阿姨都自愿加入了后勤保障纵队。

那场面，真有兵强马壮、士气如虹的壮美景象。所有人都坚信，公司一定能打赢一场翻身仗。

在迫不及待中，点火行动开始了。新总监扛着总指挥的大旗，按照绝对标准的PDCA管理循环，组织人马发动进攻，南征北战。

接下来的事情，你懂的。

费用超支了一倍，口袋里没钱了，老板恼怒了，股东掐架了，员工疲乏离职了，商造反了，技术人员要单干了，营销总监“牺牲”了，亏损1100万元了，总经理想跳海了……

让人无奈的是，即便到了该总监被辞退的前一周，这老兄依然在给我讲“坚持”的重要性，讲营销运动的效能，依然不肯承认失败，甚至还拿出了另一份方案，叫“破冰行动”。

我必须承认的是，这位总监是敬业勤奋的，对于失败的主要责任，我将其归咎于自己的过度妥协，或者说是侥幸心理。但唯一不认可的，是他对营销运动的疯狂迷恋和偏执。我心里冷冷地划过一丝惊恐，下一个遭殃的企业会是谁呢？

失败后的收获：“RMB”决定成败

就我参与的这个失败案例来讲，最大的感触是失控，是预估不足，是自不量力。我参与的这“三把火”运动，虽然是以失败作为结局，但“三昧真火”炼出了我对营销运动的反思。

资源（Resources）：

资源的投入能力决定营销运动的成败。

“三把火运动”失败的主因之一，就是我们对于资源的把控能力不足：对公司到底有多少资源、可以持续支配多少资源预估不足，对资源的投入不分层次。

比如营销传播、招商会议、人资费用等，都没有实地调研，而是靠经验估算。然而随着战线的不断延伸，成本的变动就像滚雪球一样越来越大，到最后不断地增加资源投入，不断地超支。

最后越来越像是一场：要么继续投入，但最终结果无法确定；要么及时刹车，但之前的投入变成了沉没成本。

市场（Market）：

企业界推崇规划学派的越来越多，他们主张先瞄准、再开枪，什么事儿都要来一番分析、论证、规划，然后按部就班地执行，为了纠错纠偏，则增加了“适应性调整”的环节。

但市场真的允许我们谋划吗？人们都说商场如战场，真正上过战场的战士会告诉你，根本没有时间来瞄准，他们奉行的是先开枪、再瞄准。

市场每天都在变化，各种角逐的力量都会参与到博弈中。

比如，我们一启动传播信号，对手就开始跟进，你的招商会开到哪里，对手就跟到哪里。开始时，还是参会人员自付差旅费，后来全部由公司买单；开始还要求参会商家数量、质量，后来就是比拼参会人数规模，白吃白喝的事情更容易滥竽充数。在我们着急于招商会效果变差的时候，另一些对手则见缝插针，以直营的方式实施了产品落地。

所以，或者先开枪再瞄准，或者加快“适应性调整”的频率，千万别在做瞄准动作时就掉。

行为（Behavior）：

当人们陷入集体意识中时，当动机诉求一致时，这样的行为就会陷入一种疯狂。

在“三把火运动”中，一个疯狂的集体意识，导致了一个疯狂的“”行为，但随着目标可实现程度越来越低，难度越来越大，疲劳感开始压垮最后一根稻草，最后就导致了一种扭曲的行为——拼的是照猫画虎，是弄虚作假，是形式主义。

试想，如果一直以百米赛跑的速度，去冲刺马拉松的距离，地球上有谁能跑完全程？

因此，行为的统一性，行为的不变形，行为的客观程度，都决定营销运动的成败。企业应该规范合理的行为方式，合理的行动步骤，合理的行动目标。

商战营销总监总结篇（6）

为了更好地说明问题，我们有必要把市场营销的四大职能再讲一下，也就是产品市场、2．市场开发、3．市场宣传和销售支持。产品市场部门负责公司新产品的发展战略，即未来几年我们要向市场提供什么有价值的产品。其工作重点是发现创新的源泉，完成产品的定义；市场开发部门负责现有产品的定位和市场推广战略，包括产品定位和价格策略。要给市场一个明确的信息，我们的产品与竞争对手相比其独到的价值体现在哪里。它的上家是产品市场部门，很多信息来自产品市场部门；市场宣传部门负责新老产品的具体宣传活动，如软硬广告，公关活动，促销活动，产品介绍资料等。它的作用是激发市场需求，与市场有效地沟通，它的宣传重点来自上家，即市场开发部门确定的战略定位和产品价值信息（广告诉求）。他的工作重点是把握好手段和方法，是战术层面的工作；销售支持部门是向销售渠道，如自己的销售队伍、商、零售商，以及各种中间商等提供支持，包括产品培训、竞争分析、销售技巧等。同时他们还负责收集来自销售渠道的信息，对渠道策略和渠道支持提出建议。

商战营销总监总结篇（7）

本文将重点就如何打造实效营销模式展开论述。

思想有多远，我们就能走多远。营销模式的本质其实是一种思想，企业对营销模式理解的广度和深度，直接决定了企业的成败。企业要打造出真正实效的营销模式，就不但要“知其然”，更要“知其所以然”。因此，对营销模式的正确理解，就成为了挖掘成功营销模式的起点。尽管大家都比较热衷于谈论模式，但究竟什么是“模式”，它有什么特性，它的运作规律是什么，它是如何产生作用的，还很少有人能够透彻地认识到。以下，我们将通过两家快速消费品企业的对比分析，来告诉大家这个问题的答案。

A和B，是两家经营快速消费品的企业，他们的产品类别都一样，主要包括：饮料、饼干和膨化食品。尽管这两家企业所处的行业一样，经营的产品也相同，但是他们却有着完全不同的运作方式。

A企业的基本情况：

经营思想：关注销售成本控制，跟进行业领导企业推出系列产品，通过设计较大的价差空间来提高经销商的积极性，然后在不断推出渠道返利政策来吸引经销商大量进货，从而达成销量提升的目的。

销售规模：年销售额1亿元。

销售人员：20人。

销售区域：主要覆盖华东、华中、华北和东北市场，以非中心的地级市、县级城市和发达区域的乡镇为主要销售区域。

销售方式：销售人员采取出差形式对客户进行拜访沟通，主要依靠经销商的力量拓展市场，并对渠道网络进行维护。

销售网络：主要通过批发市场向下级市场渗透，同时也通过经销商直接覆盖部分A类卖场和B/C类零售终端。

经销商结构：在每个区域设置独家经销商，经销A企业的所有产品，在全国拥有近200家经销商。

组织结构：总部设置企划部、销售部、销售事务部等三大部门，企划部主要承担平面设计、促销物料采购、参加展销会等职能，销售部承担全国各区域市场的客户开发、管理和渠道拓展等职能，而销售事务部则承担订单处理、物流配送、客户服务和档案管理等职能。总部的人员数量较为精简，控制在15人以内。

B企业的基本情况：

经营思想：关注对市场的控制，整个营销体系划分为较为规范的市场系统和销售系统，对整个营销职能各方面都有涵盖，比较注重整个营销体系的综合平衡运行，注重对整个营销业务过程的管理。

销售规模：年销售额5亿元。

销售人员：400人。

销售区域：覆盖全国市场，以地级市、县级城市及部分发达乡镇为主要销售区域。

销售方式：通过设置区域办事处对市场进行拓展，在全国共设有20个省级办事处和70个地市级办事处，由销售人员对市场拓展进行整体规划，设计产品组合、渠道结构，推动经销商按照企业的要求拓展市场，并对经销商的经营状况进行评估和指导。

销售网络：比较综合，对各种零售业态都有覆盖，包括：大卖场、连锁超市、便利店、杂货店以及交通口岸、学校、宾馆、娱乐场所等特殊通路，同时，在下级县级市场设立独家分销商，通过分销商辐射下级零售终端，并且对部分批发市场也有覆盖。

商战营销总监总结篇（8）

市场部之于销售部的弱势地位，致使中国很多企业在营销行为上有过多的短期和投机行为的根源。如果单独强调市场部应该在企业里处于主导地位，销售部处于执行地位的话，那么我们就得追问，到底是中国的企业管理者不深谙此理，还是市场营销理论有偏差呢？

凡是存在的，都应该有其合理性，特别是在广泛领域都存在的现象。这当然不是用所谓的创新理论对现实存在来进行解释。恰恰相反，笔者认为，这里面肯定有一些没有被揭示的规律存在，否则的话，营销理论就不能真正成为用来指导实际营销工作的工具，也就没有存在的必要了。

实践是检验理论正确与否的唯一标准。我们首先要检讨我们现在的营销理论的适合性。当前在我们工作生活中大行其道的市场营销理论是在西方经济现实基础之上总结出来的，用来指导西方市场营销活动时它是正确的。也就是说当前学习和运用的营销理论是舶来品，不论是科特勒、舒尔茨，还是特劳特的理论。市场营销学是一门在经济学基础之上发展起来的边缘学科，现在通用的经济学科也都是从西方舶来的，不论是德鲁克、波特、哈默尔，还是明茨佰格、科特的理论。当一种比较成熟的理论拿来在另一个文化、经济制度、消费理念、经济地理等都有明显不同的国度来进行复制的时候，我们必须进行检讨，是否有“橘生淮南之为橘，生于淮北则为枳”之“气候”不宜之嫌呢？是否有超越了中国经济基础之现状的超前之可能呢？……

顺着这个思路，我们来检讨中西方营销价值链的区别，探索中国企业市场部弱势地位的根源，寻找市场部发挥作用的关键，思考中国企业市场营销组织的管理模式。

市场部：弱势奈何

西方发达国家的经济地理和商业发育水平与中国有着本质的区别。中国目前的商业企业发育现状是中国生产性企业市场部弱势地位的根源。

即使在商业业态发生深刻变化的今天，很多企业的批发渠道（俗称流通）的销售量在企业的销售比重中仍占到60%左右的比例，大型卖场、零售业占到40%左右的比重。西方经济传统意义上的厂商分工，是厂家更多倾向于市场调研、分析与研究，倾向于产品研发和品牌的运作，而商（经销商）倾向于市场的拓展和销售队伍的组建。西方国家生产性企业的营销部门建设也倾向于市场的研究和品牌运作，这是厂家的核心职能所在，也是市场部的主要职能，销售部门的职能处于从属地位。他们的职能分工可以这样界定，市场部围绕市场开展工作，其价值是发现市场机会，避免威胁，适应和改造环境，其成果是各级战略规划；销售部围绕市场部开展工作，其成果是销售业绩，其价值是沟通和战术执行。批发商队伍职能发育完善，能够独立完成市场拓展职能，也能承担起商或经销商的职能。制造商的销售人员很少，市场掌握在经销商或商手里，经销商或商需要和厂家的市场部形成对接，来寻找市场机会和企业资源支持。

中国生产性企业的市场部处于弱势地位，是因为它不掌握市场资源

中国的厂家不仅承担了产品研发、品牌运作、市场调研等工作，还承担起了在西方国家商承担的市场拓展、分销渠道的建设的职能。为此，中国的厂家了承担此职能不得不组建起强大的销售队伍来管理市场和客户。因此，从这个意义上来说，中国的市场是掌握在拥有绝对市场资源和客户资源的厂家销售队伍手上的。虽然市场部掌握着很多的企业资源，但是因为不掌握市场资源，因而在与销售部的博弈过程中，必然会被销售部“绑架”，而处于从属地位。市场掌握在厂家销售人员手里，而非经销商手里（批发商的现状决定），掌握市场的人当然就是在企业里面最有发言权的人。厂家销售部人员进行市调并掌握着资源，虽然在一些企业里企业资源的审批权也在市场部，但实际上很多时候，销售人员完全可以携销量而令市场部。（见图1图2）

图1：大部分企业的组织架构示意图

营销中心

市场部

销售部

基层销售 市场需求产生

图2：营销组织内部市场方案形成流程示意图

人员使用不当是另一个重要原因。相当多营销一把手对市场部的建设重视不够，认为是市场部是务虚的工作，在安排人员时，经常任用老（资格）、平（能力平庸之人）、养（从主要领导上下来后安排的“闲职” ）之人。造成很多市场部负责人在其核心职能方面的不专业，甚至不合格，造成市场部形同虚设。

企业处于初级发展阶段，也是市场部弱势地位的重要原因。中国的大多数企业是在改革开放后，凭借着“胆子大”的机会发展起来的，在完成了原始积累之前，企业注定是销售导向型的。企业要么没设市场部，要么设立了市场部，也是非常之弱势。当企业发展到一定规模之后，例如很多快速消费品企业发展到销售额一个亿的时候，就遇到了发展的瓶劲问题。这个时候，就更多的需要以关注顾客需求为工作内容的市场部的工作了，企业还不能有效地解决这个问题，市场部的职能还不能有效发挥出来，其结果必然影响企业的发展或发展速度，甚至是裹足不前。

企业决策层的水平和认识是关键。企业能发展到什么规模，取决于企业决策层对问题的把握和认识。一个优秀的企业老总是不会忽视市场部的建设的，凡是不重视市场部建设的企业，也鲜有发展很好的。

现状：市场部该如何发挥作用

根据上面的分析，就不难理解市场部的弱势地位了。如此，市场部人员应该主动并积极地去适应，毕竟，只有先适应，才能改变。很多企业的市场部人员，过多地强调策划和执行的关系。认为市场部是方案产生层，销售部是执行层，这是非常有害的。过度强调上述关系，很多时候是自己心虚的表现，拒绝承担责任的表现，甚至可以说是滑头表现。市场部人员往往过多的强调销售部的执行，把问题归结为执行力问题（这个说法目前在企业还很流行）。其实，有些方案确实就是无可执行性，没有标准，没有具体的步骤。

一些市场部工作人员可能会认为：如果这样，市场部岂不很是龌龊？！这是基于很多企业的现状的。那么，在大多数市场部弱势的企业，除了方案的可执行性、可操作之外，市场部怎么和销售部配合，才能不使自己被弄得很尴尬呢？

一是要重视督导工作

督导是通过市场调研，对市场部制定的方案在市场执行时进行指导、培训、交流的过程，也是一个方案在市场上调试、修正、归整的过程。这个过程是必须的。这也是一个方案和销售实践有效结合的方法产生过程。这也迫使市场部人员去面对市场一线的考验。这里说的检验方案是排除销售执行力方面问题的。

二是要强调销售人员“有策略地执行”

就执行来说，没有好方案，只有执行得好的方案，只有销售人员和自己市场实际结合得好的方案。销售人员执行时应该讲究策略、灵活，而不应该盲目照搬。这一点是很多方案成功的关键。

还有其他结合的方法，如加强沟通、由市场部人员来操作样板市场等方面等。

合二为一：权益之策

尽管我们可以去评价市场部经理的不作为，但作为更高层面的管理者，我们更需要从企业整体管理的角度来考虑，通过管理该如何将销售部和市场部的职能都发挥出来，让二者的职能有机统一起来，既能保障企业的长期战略，又能保障销售部的短期目标达成。

下面介绍一种比较简单的方法。

首先是优化组织架构建设（如图3）.这样，企业的所有部门都能各尽其能，市场部和销售部就都能充分发挥作用了。

图3：组织架构示意图

其次，确立总监负责制，实行相对垂直的组织架构管理。营销总监既承担市场部的经理的职能，又承担销售部经理的职能。二者职位合为一职，将市场部经理和销售部经理的职能有机结合在一起。避免了市场部和销售部职能的冲突。

再者，营销总监对营销中心负责，受营销中心直领导。我们不能苛求任何一个岗位上的任职者能保证是个多面手，即既能着眼于长远的市场规划，又能较好地解决短期市场目标的达成。因此，在营销总监和营销中心负责人的专长对比上，更加注重于技能的互补性。如果说营销中心负责人是从销售实战中提拔起来的，那么，营销总监的专长则应倾向于文案、规划等研究工作，通过二者工作的互补性，来弥补市场部和销售部合为一体的弊端。反之，营销中心负责人的专长如果倾向于文案、规划等工作，那么营销总监的专长应倾向于销售实战。为了弥补营销总监的文案、规划等工作方面的缺欠，专为营销总监配备助理若干名，如产品经理、品牌经理、文案、市调、费用专员等职务。

最后，营销系统所有的工作，包括销售政策、客户管理、事务性工作等都由营销总监来审定，再呈报营销中心负责人审批。

上述这种方法是以简单“消灭市场部”来解决的，是中庸的处理办法，在现阶段是适合大部分企业的，但并不能从体制上根本解决市场部的地位问题。因为将一个部门的职能发挥寄希望于岗位上的任职者时，对任职者个人的要求会很苛刻，而使该职务有可能成为“不可能的职务”。随着中国经济环境的变化和中国商业队伍的发展成熟，只有从组织架构和工作流程上来解决市场部的定位与职能问题，才能从根本上解决市场部的位置问题。

略定位：舍我其谁

随着中国经济的进一步发展，作为商业领域中最重要的经销商队伍已经开始走向规范。在一些行业和区域，规范公司化管理的经销商已经开始出现，其市场拓展职能已经有较大的发育。厂家和经销商的职能分工会随着中国经销商队伍的发展而重新进行界定。未来厂商分工会呈现两个趋势：一是经销商会组建强大的销售团队，全面承担起市场拓展职能。二是厂家市场拓展职能会进一步弱化，厂家在产品研发、品牌建设、监督管控、细分市场等方面的职能会进一步加强，厂家的销售员会向营销员角色转变；市场竞争的进一步加剧，很多企业必然要从机会型、销售导向型的企业向营销导向型企业转变。特别是去年美国次贷危机引发的经济危机对中国企业的影响很大，中国企业必须尽快转型，对市场作进一步的细分，寻找和把握市场机会，并把机会转化为企业运作市场的能力。

中国企业必将通过管理来根本解决市场部和销售部的关系问题。

首先要回归到市场部的职能问题本身。不管怎样来界定市场部的职能，其基本职能都明确指向企业战略经营层面的决策和长期目标的达成。市场部的职能更多关注企业今后的发展，关注的是市场发展的方向，成为企业资源和现实营销环境的通道之门。无论是制定企业发展整体战略，提供宏观谋略，还是提供营销大局形势分析，细分市场，都是要保障战略有效执行。而销售部的职能，更多是基于局部区域短期战术目标的达成。很多企业把市场部和销售部在组织架构上简单地进行并列，并列的结果是市场部发挥不了战略指引作用；上述垂直的方法也不理想，垂直的结果是双方的关系转化成领导与被领导的从属关系。因为二者的职能定位不一样，在职能的发挥上是“不左都右”。

市场部和销售部的关系是“策划和执行”的关系，就像大夫和护士一样，都是围绕病人开展工作，大夫的工作是给出治疗方案，护士需要对病人进行护理和按大夫的处理方案进行治疗。常说“三分治疗七分护理”，可知护理对病人治疗的重要性。大夫是没有护理的这个职责的，如果大夫领导护士，岂不是大夫也要做护理工作了！

图4：营销组织架构示意图

市场部

调

销售部 研

基层销售 市场或客户

图5：营销组织核心业务流程示意图（市场信息反馈）

总经理

通　 过

总经理

市场部

沟通

反馈

营销中心

营销中心

销售部

调

调

销售部

研

研

基层销售

基层销售

图6：营销组织核心业务流程示意图（营销方案执行和反馈）

同时要看市场部职能发挥的驱动问题。管理学上有一个规律，即某一个层面问题的解决或职能的发挥，最终取决于其上一层面的解决。市场部的职能决定其位置必须由总经理来确定，市场部职能的发挥也要靠整个组织系统来驱动。单靠市场部来推动自身部门职能的发挥，既不现实，也无可能。

基于上述分析和判断，我们对未来中国营销组织的架构和管理流程做出规划（见图4、图5、图6）。

在营销组织的规划上，将市场部纳入到战略层面进行设置，归属总经理管理

营销中心下达的方案目标是经过市场部审核的，既包括战略目标，又有战术目标。在形成方案和决策时，市场部发挥着重要的调研、分析研究、前瞻预测、资源整合的作用，是营销中心决策的依据。营销中心在结合市场实际情况后形成销售部的执行方案，以营销中心的名义下发到销售部和基层销售组织。营销中心和市场部的关系与乡政府与派出所的关系类似，派出所是区（县）公安局的派出机构，但在服务对象上是地方政府。市场部对总经理负责，但服务对象是营销中心。

销售部的成员要真正完成角色转变，从销售员转变为营销员

商战营销总监总结篇（9）

许多中小企业的产品与大企业的产品基本相同。由于没有大企业的品牌优势，小企业在与大企业的竞争过程中总是处于劣势地位。面对众多同类产品竞争，中小企业该跟随，还是跨越？中小企业始终处于进退两难、无所适从的位置，能够崛起突围的企业更是寥寥无几。

解决办法1：以质量区隔竞争对手

威力洗衣机在惨烈的市场竟争中沦为二三线品牌，但它在三四线市场照样做得风生水起。有什么诀窍？诀窍就是威力洗衣机以质量区隔竞争对手，打出了“纯铜线电机”广告，让农村消费者直观认识到威力洗衣机产品质量不忽悠，买了安全放心。此举使得威力洗衣机立刻在三四线品牌中突围而出，销量激增。

同样，地板行业市场早己被一线品牌瓜分，但众多的小品牌仍跟随一线品牌，强调“地板能给你带来家的感觉”。不知道三四线消费者要什么，为什么不直接打出“地板可以耐磨一千次”，品质要喊出来，卖点要提出来。

解决办法2：进入功能细分市场

这两年，中国的手机牌子非常多，但没几个耳熟能详的品牌。步步高率先用“音乐手机”的功能概念，打开了细分市场。这样一来，其它手机品牌就找不到好的细分市场了。现在主流消费人群非常喜欢自拍，为什么不推出一个“自拍清晰的手机”，以区分其它手机品牌，抢夺消费市场。

再看一下王老吉与加多宝之争。王老吉与加多宝争完品牌争颜色，争完颜色争渠道，最后连广告词都争，看着都让人闹心。为什么不推出“凉荼有点苦，下火更有效”的广告语，这样不就可以快速抢夺市场了。产品的功能是可以再造的，不同的定位可以迎合不同的消费群体。

解决办法3：软化精神诉求

中国轿车品牌，如QQ、比亚迪、吉利等国内汽车品牌，近几年盲目进军高档车市场，结果惨不忍堵。在中国，奔驰、宝马是高档车的观念早已根深蒂固，国内汽车品牌盲目与欧美高档汽车品牌抗衡，失去了大好的发展机会。国内汽车品牌大可打出“出行方便”牌，进军广阔农村的市场。

在产品严重同质化的情况下，中小企业要破局产品品类，从品质、功能、精神三个层面区隔竞争对手，方能决胜市场。

第二大怪病： 营销团队缺乏战斗力

中小企业在市场发展几年后，就会出现瓶颈，最严重的瓶颈是营销团队的管理问题。有些企业的老营销人员因早期跟随老板南征北战而被奉为企业的功臣。然而这些“功臣”经过几年的市场洗礼之后，失去了当年的闯劲，出现思维僵化、工作懒惰、倚老卖老等问题。他们市场战斗力不强，市场做得不愠不火，对企业的长期发展极为不利。

当营销团队出现问题时，许多中小企业老板没有的反思并创新管理方式，而是采用了新人换旧人的粗暴方式，一年换一个营销总监，营销团队天天都是新面孔。最后，人员费用花了不少，销量却年年下滑，老板愈加迷茫无助。其实，最好的方法是制定新的管理制度，激活老队伍，带活新队伍，让老队伍带着新队伍去闯市场。

俗话说，一头狮子带领一群绵羊，能够打败一只绵羊带领一群狮子。营销总监对营销团队的重要性不言而喻。中小企业的营销总监应具备以下能力：

1、阵地战的精神

中小企业品牌虽然“沉寂市场”多年，表现却不尽如人意，有些市场一支独秀，销量占据了公司的大部份市场份额，而其它市场不是空白就是鸡肋。作为此类型企业的营销总监，必须选定目标市场，孤注一掷，集中全部市场资源及优势营销团队，发动高速度的市场进攻，将市场一个一个打下来。。

2、手榴弹的精准

手榴弹是一种能攻能防的小型手投弹药。它既能精准消灭既定目标，又能破坏坦克和装甲车辆，在中抗日战争和解放战争中发挥重要作用。手榴弹却能够在艰苦卓绝的环境下发挥重大作用，靠的就是投弹手的精准与耐力。因中小型企业的资金及人力有限，无法投入大量的广告在市场上进行狂轰滥炸，这就要求营销总监具备独特的市场观察力，盯准目标市场，精准化投入，快速建立样榜市场，并不断复制。让星星之火，不断燎原。

3、狙击手的理性

狙击手最大的特点是“以最小的成本使敌军付出最大的代价”。狙击手的每一次成功要经过寂静而漫长的等待，才获得最后惊心动魄的胜利。

中小企业能在市场上占有一席之地，很大的功劳是企业营销总监及营销团队的努力付出。中小企业因为品牌力弱，在每一次大的机会来临时需要营销总监进行理性的思考，与雷厉风行的决策。优秀的营销总监能够用最小的投入帮助公司实现产品销量的快速持续增长。

第三大怪病：渠道推广乏力

因为决策失误，不少中小企业错失市场机会，在市场逐渐失去话语权，与渠道商的合作丢失了主动权。中小企业想在市场上重新焕发活力，掌控渠道，就得拥有以下两大的特征：

商战营销总监总结篇（10）

32岁的崔自三，已经是中国品牌研究院的研究员，并出任过国内啤酒行业四强的金星啤酒集团全国营销总监，同时，还是20余家国内知名媒体的专栏作家、高级营销顾问。他还是多家营销咨询服务机构的座上嘉宾，担任着国内一流营销咨询顾问机构上海联纵智达高级营销咨询顾问，卡耐基管理咨询公司高级顾问、北京荆棘鸟文化传播机构商学院院长等职务。2007年，商国志网站评选“2007中国十大最受欢迎营销专家”，崔自三名列其中。他的许多作品，一经发表，便成热门，在网上受到热烈追捧。在百度输入他的名字，可以得到七万多条信息……

他的视角宽阔，涉足企业管理、营销管理咨询、营销管理培训三大模块，是不多见的三栖营销专家、学者。

铁血男儿，应当自强

1976年，崔自三出生在河南永城的一个小村庄。父母没有文化，随便给起了个名字。上小学时，崔自三看到苏轼说的这句话：古之立大事者，不惟有超世之才，亦必有坚忍不拔之志。受其启发，他给自己改名自三，即在人生当中，坚持三自原则：自信、自立、自强。这可能是他人生第一个创意。

1996年大学毕业时，学校领导有意让他留校，但他觉得学校四平八稳的生活不适合他。就这样，他来到了一家民营企业―河南健元生物工程有限公司做销售。

刚到公司，崔自三便被派往河南新密开拓市场。当时许多同事都不愿去那里，希望能留在城市。但崔自三二话没说，背起行李就走。他晚上睡在仓库的地板上，跑市场全靠一辆破自行车。那里的市场当时被三株等名牌占领，开拓难度大。老业务员来了也觉棘手，更别提新人了。崔自三并没有叫苦，也没有抱怨。他总是早上5点钟起床，上街宣传，发广告页，拜访客户。对市场进行充分调查后，他向公司提出建议，要求在街面及家属社区举行大型系列宣传活动，以扩大市场占有率，得到公司领导的认同。

经过一番努力，他的业绩遥遥领先，远远超过一些老业务，在整个公司中名列前茅，因此受到总部的表扬和嘉奖，并很快被任命为新密分公司的经理，那一年，他才21岁。

他认为，市场是个大舞台，它最鬼魅，也最公平。而营销工作，不分背景、不论出身、不看年龄、不管性别，只要你热爱，它就会给你提供发展的平台和机会。铁血男儿，应立志于此。事实证明，他的选择是正确的。

不想当将军的士兵不是好士兵

新的契机出现在1999年。那一年，他进入中美合资郑州雪洋食品有限公司，从而开始了在快速消费品领域里的营销生涯。在跟随一个区域经理半个月后，他开始独立操作市场。

公司安排他的市场，是“死”了90%客户的商丘。这个地区的8县1市，原来都有客户，后来因为种种原因，客户一个个都“离弃”了公司。整个市场全部成了空白的“夹生”市场，前路渺茫。

他决定从市场最小的宁陵着手，在宁陵建立样板，以点带面，形成整个商丘市场的繁荣。

有了大致的方略后，他再次来到宁陵，用脚步把宁陵大街小巷卖食品的商店访问一遍，从中挑选合适的商户作为自己产品的客户。就这样，崔自三开始了豫东市场的再启动工程。

价格战已经行不通，必须另辟蹊径，才能险中取胜。在客户的配合下，他们实行了与众不同的策略和价位，也就是他后来总结出的非常有效的“两高两差”市场操作法，即产品差异化，高价位、高促销、促销差异化。这个方法一经产生，市场反应强烈，仅在第一个月的17天时间里，客户的产品销售突破10万元，在同类产品中一枝独秀。宁陵市场的繁荣，拉动周边几个市场的开发，仅商丘市的客户，第一个月销售额就达到20万。初战告捷，崔自三信心百倍，整个豫东市场在他的带动下，快速启动了起来。

即使是现在，崔自三对永城市场的开发仍然念念不忘，感触颇多。这不仅因为永城是他的家乡，更因为在这里，实践了他很多的市场操作理念。虽然周边的市场都火了起来，可当时的永城市场依然一穷二白。有同事推荐当地最大的产品经销商来做，可人家听了产品介绍后，并不表态，只是反复询问公司有没有更好的优惠政策。后来，崔自三另找了一个“五无”经销商―无资金、无车辆、无网络、无业务员、无经验做。他觉得这个姓丁的经销商虽然什么都没有，可他有激情、有魅力、有劲头，但公司这一关不好过。于是，他就利用资源整合，前期先让其做商丘市场的二批商，销量算作商丘客户，而商丘客户则将公司派往其市场的铺货宣传车辆给永城市场使用。由于永城客户有背水一战的决心，崔自三的促销策略又设计巧妙，一环紧套一环，效果出奇的好。短短三年时间，永城客户白手起家，赚得盆满钵溢，为豫东市场成为公司样板作出了贡献。后来，他还把这段经历写成了文章《4000元，成功打造百万市场》，被媒体广泛转载，并引起轰动。

随着豫东市场的相继启动，崔自三也受到公司领导的重视。公司希望他能出任公司营销部的经理，崔自三谢绝了，他觉得自己资历没有别人高，年龄没有别人大，恐怕不能胜任。就这样，他原地踏步，做了三年的业务员。直到那个营销总监离职，他才得以提拔，并很快地从区域经理升到企划总监、营销总监，从而达到了他在中外合资企业雪洋公司职涯发展的顶峰。

迎接挑战，我的未来不是梦

在市场一线工作的这几年，他不断把市场操作经验和体会进行梳理、总结，撰写了大量营销实战文章并完成了理论基础的积累，形成了自己的市场操作体系。这些文章，由于实用，深受广大基层营销工作者的欢迎，在社会上引起了广泛关注，一时间好评如潮。许多网站主动为他开设专栏，杂志社也纷纷向他约稿，如《销售与市场》《销售与管理》《中国酒业》《新食品》《华夏酒报》等大牌营销或行业杂志，也青睐于他。崔自三正一步步实现着自己的梦想。

2006年，经朋友推荐，崔自三进入了金星啤酒集团，他被分配到金星啤酒集团郑州本部―河南金星啤酒销售总公司，负责市场部的工作。每一次提升都是一次新的挑战，崔自三深谙其中的道理。金星啤酒集团在全国有16个分厂，彼此之间比较松散，管理起来也不容易。况且集团营销管理总部成立较晚（2005年），策划部很多工作也不规范，很多事情都要重新整理。为此，他花大力气做了策划部管理手册，对架构设置、岗位职责、工作流程及日常管理规范等做了详细的描述，打开了工作的新局面。后来，集团领导以他做的为模板，要求其他部门也照此制作。随后，还委派他对10余个部门的工作人员进行培训。由于是实打实的帮助分厂做事，除了给出方法及指导方向外，还进行培训和实践，因此，深受分公司销售人员的欢迎。崔自三的培训课也成了各分厂必做的功课。听他的培训，成了基础销售人员的一种荣耀。

2006年9月，集团高层下发文件，正式任命崔自三担任金星啤酒集团营销总监，负责整个集团的销售管理。机会再一次将他推向了正面的舞台，而那时他加入金星公司还不到一年。消息一经公布，在集团内部引起了强烈的震动，他成了集团最年轻的高层，同时，也是资历最浅的。许多人羡慕，许多人慨叹，崔自三也感到前所未有的责任和压力。机遇和挑战摆在面前，他知道，只有走过去，才能开创人生的另一片天地。

在这个更大的发展平台上，崔自三兢兢业业地尽着自己的职责，并努力将自己的工作做得更加的出色。每天早上，他都会提前半个小时走进办公室，每个双休日，他都要到集团。任职期间，崔自三主持制定和实施了《集团营销系统三级授权书》，撰写了《集团营销管理制度汇编》《城市市场渠道操作手册》《营销人员诚信档案》《提升2007―集团营销计划书》，等等，全面推动金星啤酒集团产销分离方略，为金星啤酒实现“进城”计划，拉升以“新一代”为代表的产品层次不断地进行尝试和创新。

他还开始重新打造崭新的营销管理总部团队，将一批有思路、有干劲、富有激情的营销经理人加盟到金星啤酒集团营销总部，借此来全面指挥和指导全国市场的专业化运作。熟悉一线市场的崔自三，还主动地走出去，到各个分公司检查和督导营销工作。他总是先看市场，再到工厂，根据市场暴露出来的问题，有针对性地提出解决思路，这种方式，受到了很多分厂销售负责人的好评与称赞。他独特的工作方式以及鲜明的市场操作理念，迅速在集团营销系统传播开来。

崔自三在金星啤酒集团的这个大舞台上，编织着自己的营销梦想，也编织着自己职业的未来。

心有多大，舞台就有多大

时间进入了2007年，一直追求个人价值最大化的崔自三，开始思考几个问题：自己未来究竟想做什么？应该如何进行未来职业定位？个人价值应该通过哪种方式来实现？

曾经有“打工王子”之称的何慕老师，即国内一流的上海联纵智达营销顾问机构总裁，此时主动邀请，提出让他加盟其营销咨询公司。这次谈话以及后来的深度沟通，彻底坚定了崔自三从事咨询培训的信心：做营销咨询培训，服务全国的企业，这不正是自己的强项，也是自己的追求吗？