1948年以优异的成绩毕业于美国纽约大学，获经济学学士；
1950年，获经济学硕士。随即赴哥伦比亚大学深造，中途辍学；
1977年，获哥伦比亚大学经济学博士
1987年8月，被里根总统任命为联邦储备委员会主席；
1991年7月，布什总统任命格林斯潘继续担任联邦储备委员会主席；
1996年2月，克林顿总统提名他连任联邦储备委员会主席，6月20日在美国参议院，克林顿提名获压倒多数批准，同时格林斯潘还兼任联邦公开市场委员会主席；
2000年1月4日，克林顿再次任命他为联邦储备委员会主席，同年6月20日，格林斯潘第四次就任该职位；
2004年5月18日，美国总统布什提名格林斯潘继续担任美联储主席，同年6月17日美国参院通过了这项提名，6月19日，格林斯潘宣誓就职，开始其第五个任期，到2006年12月31日卸任为止，格林斯潘担任美联储主席一职达18年5个月20天，前后经历了美国民主党、共和党总共四任总统，更加有意思的是，布什父子总统，都选择了格林斯潘作为自己经济上管家，反映了格林斯潘专业能力获得了美国历任政府高度认同。在美国总统选举期间，人们甚至更加关心格林斯潘能否继续担任美联储主席，而对由谁担任美国总统兴趣索然，说明格林斯潘在美国人经济生活中扮演的重要角色。
在格林斯潘担任美联储主席的18年多时间里，美国经济出现了创纪录的长达10年的持续增长期，中间只发生过两次温和的衰退。格林斯潘领导美联储应对了纽约股市大崩盘、亚洲金融危机、技术股泡沫破灭以及“911”恐怖袭击事件等一系列重大危机。
我相信，相对于我们营销总监面临的决策与执行环境，格林斯潘面临的挑战是显而易见的。但我们发现，就是面对这样一个全球经济复杂局面，格林斯潘好像也不似我们部分企业的营销总监整天眉头紧锁，而格林斯潘应对美国经济与全球经济复杂局面的最重要手段竟然就是一个非常简单的加减法-----减息与减息！但是，我们决不要小看这四个字，四个字背后是非常复杂的逻辑思维与严密的执行判断。
首先，加息与减息的时机选择。什么时候选择加息，什么时候选择减息，需要对消费，投资，贸易做非常宏观的判断，特别是美国市场，由于消费已经成为拉动经济增长的主要方式，因此，有时不仅需要对美国的国家战略性投资做判断与思考，甚至于对老百姓的衣食住行也要有非常准确的判断。因此，加息与减息的时机判断需要十分高超的专业素养；
其次，加息与减息的时间长度。加息时间太长会抑制消费，从而危及到美国经济发展结构，加息太短，起不到控制居民消费水平的战略目标，减息时间太长，必然导致经济过热现象持续升温，减息时间太短，又很容易导致通货膨胀。因此，加息与减息时间长度把握也是一门高超的艺术，需要十分细腻的数据跟踪研究与敏锐的直觉思维；
第三，加息与减息的幅度控制。美国经济已经不单纯是美国国内的问题，而是一个全球性的经济问题，因为世界上主要经济体都以美元作为外汇战略储备，美联储在一定意义上已经具备世界货币储备委员会的职能。因此，加息与减息的幅度控制对全球经济影响都十分明显。因此，我们经常看到美联储在加息与减息幅度上非常严谨，往往精确到小数点后数个节点。如何出台利息加减的幅度，对格林斯潘来说也是一个需要通过缜密计算与严密思考的一个过程。
更加值得我们营销人学习的是，格林斯潘面对记者时沟通艺术。控制着全球最大的联邦储备委员会，格林斯潘的每一句话对美国乃至于全球经济的影响都十分巨大，因此，记者是永远都可以从自己的角度找到自己想要的东西。格林斯潘“出言谨慎”与“一言九鼎”成为其作为经济主要决策部门最为重要与出色的素质。
概括地说，格林斯潘思维与决策具备如下一些典型特征：
简单------格林斯潘有着非常精深的专业知识与十分丰富的职业经历，能够举重若轻，化繁就简，其做出的决策过程可以很复杂，但结果绝对简单；
简洁------格林斯潘深刻地理解作为美联储主席表现形式----绝对的模糊与绝对的清晰，对于记者的问题永远都是难得糊涂，但是对于公众的问题却永远都是简洁；
简便------格林斯潘准确地运用一种杠杆撬动全球经济神经，实现真正的指挥棒功能；
简约------格林斯潘永远都有一种道具，一个不断变化着厚度的公文包以及一张永远不知疲倦的面孔，简约处理公务。
作为一个企业的经济首脑，营销总监如何做到简单营销，举重若轻？化繁为简！
营销总监-----巧妙运用加减法实现市场管控
我们常常看到营销总监为一些市场问题焦头烂额，而实际上，如果营销总监学会像格林斯潘一样做加减法，你会发现营销远不是我们想象的那样复杂。
加减法实现新品价格监控
新品上市的价格控制应该是最令营销总监头疼的一件事情。2005年10月，我们推出了一个新产品，新产品最初设计的渠道是中低端餐饮渠道，因此价格利润设计比较高。但在实际操作中，我们发现，该产品对于大流通渠道具备更强的适应性，我们在价格体系没有调整的情况下就开始大规模进入大流通渠道。但是，问题来了：大流通有其固有的利润结构与标准，餐饮渠道产品利润必然导致大流通渠道价格一片混乱。起初，我们也被这个问题给弄得焦头烂额，但很快我们就发现一个规律，用渠道政策调整产品终端零售价格，我们开始了用加减法运动控制终端价格。
当出现终端价格低于我们市场预期的时候，我们就迅速采取减法策略，使市场处于货源紧张，使终端商户产生惜售的心理，从而自动调高市场价格；当出现终端价格高于我们市场预期的时候，我们立即采取加法策略，市场处于货源高度饱和状态，使终端商户价格回归。这种加减法，对于控制市场价格体系起到了非常重要的调节作用。
由于渠道利润比较高，新品上市过程中，我们也一直为市场窜货所困扰。面对这种市场顽症，我们的市场加减法又开始发挥杠杆作用。
当一个市场上出现另外一个市场来源性窜货，我们便迅速在受害市场采取加法渠道政策，抑制低价货源对零售终端的诱惑；而对于窜货的发起方，我们则迅速采取减法渠道策略取消其阶段性渠道政策与渠道奖励，从源头上斩断经销商窜货的资本。
加减法调整新品渠道战略
新产品进入渠道后必然对原来的渠道系统产生一定的市场影响，特别对于实行产品经理制的企业来说，这种渠道冲突可能深刻影响渠道产品的经营利益。这种情况下，我们通过渠道加减法同样可以起到纯洁渠道，疏通关节的目的。
渠道宽度加法。针对新产品属性与消费人群特征，我们提出了对渠道宽度要求，在可能情况下，增加消费者基础新产品的渠道宽度；
渠道耕耘减法。当时，我们推出了三种规格的新产品，即1L装产品，500ML产品以及348ML产品，过去是三种规格产品的全渠道耕耘带来了市场销售主线不明晰。根据在目标市场的深入调研，我们提出了渠道耕耘的瘦身法则，就是每个规格产品不是全渠道耕耘，而是有选择地加大深度而减小宽度。于是，我们根据三种规格产品选择了三种渠道耕耘方式，对于1L规格产品，我们选择的重点平台是餐饮与KA渠道，主要考虑的是这种规格产品团体即饮与家庭消费；针对500ML规格产品，我们提出了旅游消费与车站消费，主要针对中青年即饮人群；针对348ML，我们提出了重点耕耘核心城市终端与年轻时尚消费人群。这样的渠道减法使得渠道耕耘具备了一定的深度，市场效果非常明显。
营销总监做加减法还是有很多技巧与方法，在实际操作中有一些非常核心的环节需要把握，如果我们能够做到核心环节加减法做得非常熟练，营销总监就不会在战略上犯低级错误，导致整个营销出现混乱与崩盘的严峻局面。
营销总监选择加减法时度
营销总监选择加减法时机非常重要，中国有一句老话叫：审时度势！合适时机启动合适加减法对于营销环境影响会非常深刻。比如说渠道政策调整，太早了，经销商会透支政策，并用政策冲击市场；太迟了，经销商信心会受到打击，导致市场出现严重疲软；太密集，经销商会形成政策依赖症，太稀薄，经销商会认为是厂家画饼充饥。因此，营销总监在什么时度选择加减法，是对营销总监市场分析与市场直觉一个考验。
营销总监选择加减法幅度
政策幅度来自于企业与商家战略博弈的结果。很多掠夺性的营销总监常常会比较早地亮出厂家的战略底牌，导致营销总监做加减法的弹性受到严重影响，一个成熟的营销总监，一定要控制好渠道，终端，消费者以及厂家自身的政策幅度与政策裕度空间，以免牌局还在进行，但我们自己手里已经没有制约市场的好牌，导致在今后的市场操作中处处受制于人。
营销总监选择加减法力度
重典治乱，治理市场的力度用在刀刃上。加减法在区域市场以及不同战略性市场，力度是完全不同的。营销总监自己操盘一定要掌握着手中兵器的火候与深浅。
曲靖，是云南省消费市场数一数二的重要市场，但是，由于过去我们在操作曲靖市场过程中掺入了过度的人治而不是法治因素，导致这个市场成为我们一个最为险象环生的鸡肋市场。在这样一个市场，用常规的加减法看来是很难见效了。于是重典治乱的加减法成为我们治理曲靖市场最终选择。
首先是力度加法。大幅度提高对曲靖市场政策支持力度，培养曲靖市场经销商与业务团队的信心。我们提出了一整套完整的针对曲靖市场的经销商，二批商，终端商，业务组的配套方法，在资源配置上大打加法法则；
同时，我们对经销商队伍也展开了减法法则。最初，企业处于资金需要在寻找经销商过程中出现有奶便是娘的意识与观念，但由于很多经销商缺乏做快速消费品的经验，并且对市场里利润预期过高。总部提出了经销商瘦身计划，凡不能够跟随企业一起成长的经销商，总部建议立即进行清除，纯洁经销商队伍。
一个加法，一个减法，彻底扭转了曲靖市场被动局面，使一个几近死亡的市场起死回生。
营销总监选择加减法深度
营销总监选择加减法的深度主要是建立在对于市场问题深浅的判断上，营销总监有一个非常重要的素质：去伪存真，去粗取精，透过现象看本质。市场面反映出来的问题千丝万缕，千变万化！有一些是非常表面的，不一定需要我们去深入探究，很小的活动就可以化解，而有一些却是致命的问题，必须要做深度加减法才可以去除心头大患，因此。营销总监选择加减法深度是判断其专业内功十分重要指标。
我在陕西服务一个啤酒品牌时就发现，我们服务的这家啤酒企业与陕西本地一个强势啤酒品牌最大的差异是消费者意识问题。陕西本地这家强势的啤酒企业完全是消费者主导型企业，其实他们在渠道中政策很少，但终端商却不得不进，因为消费者指名要求购买这种啤酒品牌。我所服务的这个啤酒品牌却完全是渠道主导型品牌，只要渠道政策一停止，啤酒立即就会有大量库存出现。面对这样局面，我提出了针对营销系统的一系列加减法。
对消费者做加法，对渠道商做减法。我们从品牌定位等源头上建立起消费者导向的品牌战略，制定了一系列有利于消费者购买的政策，真正实现产品的消费者驱动，让利于消费者；对于多如牛毛的渠道政策进行大幅度削减，使得渠道商赚企业钱意识彻底消除，建立起渠道要赚消费者钱的观念。
增加消费者服务组织，减少渠道商服务规模。过去，这个企业有着一支十分庞大的针对渠道商销售队伍，而市场部队伍却十分薄弱，为建立起消费者主导的经营意识与观念，通过内部招聘等手段，建立起大市场，小销售的组织队伍。
营销总监加减法深度解决的一般都是涉及营销中带有战略性的问题，营销总监在面对复杂问题时判断能力与营销功底就体现在对于宏观营销环境思考与微观营销策略的迅速变革与调整上。
营销总监：你是格林斯潘吗？
看了我们对于营销总监工作判断的描写，很多人会跃跃欲试：原来营销总监如此之简单，我也可以去做营销总监了！但是，且慢，首先，我们要问一下你自己：我是格林斯潘嘛？
格林斯潘学过什么？
完整的从经济学学士，到硕士，到博士的专业知识积累；
格林斯潘做过什么？
格林斯潘从1954年到1974年，1977年到1987年总共有将近30年汤森—格林斯潘经济咨询公司副总裁、董事长、总裁工作经历，格林斯潘对于美国乃至于全球经济的关注与研究肯定不是浅尝辄止，蜻蜓点水！
格林斯潘经过什么？
平台运营总监工作职责11.负责自有电商平台的日常运营管理工作，做好内部单位福利服务外，对外积极拓客创收，带领团队完成销售目标。
2.结合集团发展战略，制定平台全年运营方案并推进执行，分解到月度、季度、全面目标任务的完成。
3.负责平台总体运营，激活和管理现有会员，做好社群营销，提高平台浏览量和转化率，不断优化产品SKU和详情页。
协助技术供应商做好平台技术维护和优化。
4.在集团指导下，开拓和管理供应商和合作商渠道，丰富平台上架商品的数量和品种等。
5.定期对产品、销售、营销、竞争对手数据进行分析，制定相应的方针策略。
6.团队的日常管理，持续提升团队成员的业务技能和专业能力。
平台运营总监工作职责21、在公司经营战略的指导下，制定互联网营销总体定位，策划年度营销工作目标和营销方案;
2、熟悉互联网营销模式，负责公司产品互联网市场开拓业务，进行相关的宣传和推广;
3、负责公司自有电子商务平台的管理和运营;
4、负责建立公司总体的互联网运作体制;
5、规划和管理互联网市场活动的预算，合理有效、___限度地使用预算执行广告和市场活动;
6、广泛链接各类互联网商城、平台，维护大客户关系
7、做好内部管理，合理设置部门组织机构和岗位，优化业务流程，指导员工学习及培训等工作。
平台运营总监工作职责31、根据公司发展战略目标，全面负责公司平台业务的统筹规划，组织制定公司平台的中长期运营发展方向与目标规划;
2、负责建立平台运营机制，策划各类型平台运营活动;
3、负责平台合作机构的挖掘，商业洽谈，管理及相关合作模式的探索制定;
4、指导收集平台产品的市场信息的收集，调查和分析，为公司自营平台甄选优质商品;
5、完成每月的平台销售指标;
6、完成平台的日常运营工作;
7、负责产品上新，推广，页面维护，数据分析，完成每月销售目标;
8、对接平台获取活动推广资源，针对不同活动资源，选择活动商品，指定对应的推广计划，并执行完成;
9、分析每日运营情况，统计数据，发掘隐含内在问题，有针对性的提出解决方法;
平台运营总监工作职责41、全面建设和管理公司电商团队,负责网站、互联网移动端的运营和维护;
2、负责公司天猫、京东、淘宝等各大电商平台运营工作，完成公司战略目标;
3、负责整体电商平台营运体系建设和标准化运营管理体系的完善，对接渠道，争取资源;
4、规划和管理营销活动的预算，合理有效、___限度的使用预算执行广告投放和营销活动;
5、结合市场和行业数据分析竞争对手的产品、促销、营销、推广等策略组合，制定应对措施;
6、负责不同渠道和产品的结构调整优化，价格、营销、库存战略管理，及人才队伍建设，提升团队运营能力;
7、深入业务团队，整合内外部资源，参与核心项目的商业判断与关键节点的策略支持，带领团队完成销售目标。
平台运营总监工作职责51、平台运营：根据平台的发展目标，制定用户及平台运营规则与整合营销落地实施方案;
2、用户运营：分析用户体验问题，收集用户反馈，挖掘用户潜在需求，提出解决方案;
3、活动运营：商城各应用端的各类线上活动的策划与组织实施;
4、数据分析：针对平台运营目标进行深度数据分析，持续监控过程指标表现，及时发现问题并制定解决方案，持续优化平台。
平台运营总监工作职责61、根据公司发展战略创建职教平台运营机制，提升客户粘性、用户活跃度、产品使用率。
2、策划各类型平台运营活动，协同各业务部门完成活动的组织与实施，助推客户与公司不断开展更加深入的业务合作，助力达成公司业务目标。
3、通过多种用户运营手段，激发用户兴趣，不断促进用户活跃度，实现更多用户激活及用户留存。
4、策划各类型用户运营活动，组织各部门协同进行项目实施。
建立并不断扩大用户社区。助力公司实现用户战略。
5、打造运营团队，负责运营团队的人员培训、培养、考核、激励。
平台运营总监工作职责71、负责政务平台整体运营，制定运营策略、方案并组织执行;
2、推动各项业务发展，提升营运效益，确保运营目标的实现，对KPI指标负责;
3、分析平台各类数据，提出改进方案，带领团队进行平台的维护及升级;
4、制订、完善、贯彻实施公司平台运营管理制度、流程;
5、通过线上线下运营提升网站平台价值和粘性，提高服务会员、企业活跃度，提高申请、交易量，促进平台各项销售业绩提升;
营运总监工作职责11、制定公司发展经营战略、规章制度
2、协助开展公司经营管理与重大决策
3、领导公司的运营中心开展各项工作
4、主持公司运营中心的日常经营管理，协调运营中心内部具体事务
营运总监工作职责21、负责商学院项目设计及实施安排，确保项目执行与落地，包括：专业提升、人才孵化、专项咨询、品类营销及线上平台等;
2、针对连锁药房制定培训体系，打造培训咨询、服务平台项目工作体系;
3、做好围绕连锁药房服务、项目客户销售提升、业务指导方面进行方案策划、并制定效果评估与考核方案;
4、负责产品推广、项目执行、各项工作体系建立与优化等市场部日常管理工作;
营运总监工作职责31.全年销售目标分解下发;
2.终端营运手册制定统筹;
3.终端全年营销活动计划统筹;
4.终端人才培养项目统筹;
5.全年线下推广计划;
6.部门预算制定与跟进。
营运总监工作职责41、负责根据公司的营销战略规划，制定营运部门年度、季度、月度销售、利润目标计划，并落实执行，保证销售业绩及发展规划的最终达成;
2、负责建设和发展运营团队，制定有效的激励机制，组织开展员工队伍培训、考核评价及人才梯队建设工作，满足公司业务拓展需要;
3、负责营运门店所在市场工作计划的制定、部署及监督实施,提升品牌在所辖区域的知名度和认同度等;
4、负责公司营运体系建设和标准化经营的建立及管理;
5、负责营运部门各项财务费用的管理和控制;
6、负责组织收集销售数据、相关行业政策、竞争对手信息、客户信息等，分析市场发展趋势并提出销售策略调整建议;
7、负责协调处理门店所在区域外部公共关系，以及负责处理公司重大突发事件，能准确判断各种经营风险并进行规避;
8、配合总经理完成其他营运管理和公司战略规划工作。
营运总监工作职责51、负责统筹拟定或优化经营管理制度、工作流程及标准，明晰各岗位分工;
2、分析和预测销售市场、把握市场趋势，为决策提供准确的相关信息，定期进行市场预测及情报分析，给出报告意见，为公司决策提供依据;
3、负责制定公司连锁门店品牌的全套推广方案，完成品牌的日常运营维护与市场宣传，提高产品的品牌形象;
4、负责公司旗下连锁分店或加盟商、商的营运统筹管理工作，全面管理分店的经营和作出重大事项的主要决策;
5、负责制定公司旗下连锁分店或加盟商、商的营运业绩总目标，督促监管各分区完成业绩目标;
6、制定并监督公司督导落实执行各阶段工作计划，统筹拟定运营各岗位的考核指标;
7、组织整体和分区的营销活动，对活动效果进行评估，持续改进营销的手段和办法;
8、根据对各分区运营数据的跟踪，定期召开工作协调会议及营运分析会议，统计、分析、解决门店各类问题，及时调整运营策略，提高门店运营能力;
营运总监工作职责61、确定品牌中长期的销售目标，并建立健全运营管理体系，优化制度流程及标准;
2、制定市场零售渠道及运营标准、政策;
3、团队组建;
4、具有敏锐的市场洞察力，对运营问题具有较强的预见性、判断力、分析力;
5、具备良好的沟通合作技巧及丰富的团队建设经验。
营运总监工作职责71、统筹公司项目根据战略方向制定线上各渠道运营策略，和制定年月季度销售计划，保障各平台效果;
2、负责参与品牌产品结构优化，新品提案，不断完善品牌产品结构;
3、结合市场行情、行业数据，对竞争对手的产品策略、营销及推广策略等进行分析研究，提岀应对措施并实施方案;
为了更好地说明问题，我们有必要把市场营销的四大职能再讲一下，也就是产品市场、2．市场开发、3．市场宣传和销售支持。产品市场部门负责公司新产品的发展战略，即未来几年我们要向市场提供什么有价值的产品。其工作重点是发现创新的源泉，完成产品的定义；市场开发部门负责现有产品的定位和市场推广战略，包括产品定位和价格策略。要给市场一个明确的信息，我们的产品与竞争对手相比其独到的价值体现在哪里。它的上家是产品市场部门，很多信息来自产品市场部门；市场宣传部门负责新老产品的具体宣传活动，如软硬广告，公关活动，促销活动，产品介绍资料等。它的作用是激发市场需求，与市场有效地沟通，它的宣传重点来自上家，即市场开发部门确定的战略定位和产品价值信息（广告诉求）。他的工作重点是把握好手段和方法，是战术层面的工作；销售支持部门是向销售渠道，如自己的销售队伍、商、零售商，以及各种中间商等提供支持，包括产品培训、竞争分析、销售技巧等。同时他们还负责收集来自销售渠道的信息，对渠道策略和渠道支持提出建议。
本文将重点就如何打造实效营销模式展开论述。
思想有多远，我们就能走多远。营销模式的本质其实是一种思想，企业对营销模式理解的广度和深度，直接决定了企业的成败。企业要打造出真正实效的营销模式，就不但要“知其然”，更要“知其所以然”。因此，对营销模式的正确理解，就成为了挖掘成功营销模式的起点。尽管大家都比较热衷于谈论模式，但究竟什么是“模式”，它有什么特性，它的运作规律是什么，它是如何产生作用的，还很少有人能够透彻地认识到。以下，我们将通过两家快速消费品企业的对比分析，来告诉大家这个问题的答案。
A和B，是两家经营快速消费品的企业，他们的产品类别都一样，主要包括：饮料、饼干和膨化食品。尽管这两家企业所处的行业一样，经营的产品也相同，但是他们却有着完全不同的运作方式。
A企业的基本情况：
经营思想：关注销售成本控制，跟进行业领导企业推出系列产品，通过设计较大的价差空间来提高经销商的积极性，然后在不断推出渠道返利政策来吸引经销商大量进货，从而达成销量提升的目的。
销售规模：年销售额1亿元。
销售人员：20人。
销售区域：主要覆盖华东、华中、华北和东北市场，以非中心的地级市、县级城市和发达区域的乡镇为主要销售区域。
销售方式：销售人员采取出差形式对客户进行拜访沟通，主要依靠经销商的力量拓展市场，并对渠道网络进行维护。
销售网络：主要通过批发市场向下级市场渗透，同时也通过经销商直接覆盖部分A类卖场和B/C类零售终端。
经销商结构：在每个区域设置独家经销商，经销A企业的所有产品，在全国拥有近200家经销商。
组织结构：总部设置企划部、销售部、销售事务部等三大部门，企划部主要承担平面设计、促销物料采购、参加展销会等职能，销售部承担全国各区域市场的客户开发、管理和渠道拓展等职能，而销售事务部则承担订单处理、物流配送、客户服务和档案管理等职能。总部的人员数量较为精简，控制在15人以内。
B企业的基本情况：
经营思想：关注对市场的控制，整个营销体系划分为较为规范的市场系统和销售系统，对整个营销职能各方面都有涵盖，比较注重整个营销体系的综合平衡运行，注重对整个营销业务过程的管理。
销售规模：年销售额5亿元。
销售人员：400人。
销售区域：覆盖全国市场，以地级市、县级城市及部分发达乡镇为主要销售区域。
销售方式：通过设置区域办事处对市场进行拓展，在全国共设有20个省级办事处和70个地市级办事处，由销售人员对市场拓展进行整体规划，设计产品组合、渠道结构，推动经销商按照企业的要求拓展市场，并对经销商的经营状况进行评估和指导。
销售网络：比较综合，对各种零售业态都有覆盖，包括：大卖场、连锁超市、便利店、杂货店以及交通口岸、学校、宾馆、娱乐场所等特殊通路，同时，在下级县级市场设立独家分销商，通过分销商辐射下级零售终端，并且对部分批发市场也有覆盖。
许多中小企业的产品与大企业的产品基本相同。由于没有大企业的品牌优势，小企业在与大企业的竞争过程中总是处于劣势地位。面对众多同类产品竞争，中小企业该跟随，还是跨越？中小企业始终处于进退两难、无所适从的位置，能够崛起突围的企业更是寥寥无几。
解决办法1：以质量区隔竞争对手
威力洗衣机在惨烈的市场竟争中沦为二三线品牌，但它在三四线市场照样做得风生水起。有什么诀窍？诀窍就是威力洗衣机以质量区隔竞争对手，打出了“纯铜线电机”广告，让农村消费者直观认识到威力洗衣机产品质量不忽悠，买了安全放心。此举使得威力洗衣机立刻在三四线品牌中突围而出，销量激增。
同样，地板行业市场早己被一线品牌瓜分，但众多的小品牌仍跟随一线品牌，强调“地板能给你带来家的感觉”。不知道三四线消费者要什么，为什么不直接打出“地板可以耐磨一千次”，品质要喊出来，卖点要提出来。
解决办法2：进入功能细分市场
这两年，中国的手机牌子非常多，但没几个耳熟能详的品牌。步步高率先用“音乐手机”的功能概念，打开了细分市场。这样一来，其它手机品牌就找不到好的细分市场了。现在主流消费人群非常喜欢自拍，为什么不推出一个“自拍清晰的手机”，以区分其它手机品牌，抢夺消费市场。
再看一下王老吉与加多宝之争。王老吉与加多宝争完品牌争颜色，争完颜色争渠道，最后连广告词都争，看着都让人闹心。为什么不推出“凉荼有点苦，下火更有效”的广告语，这样不就可以快速抢夺市场了。产品的功能是可以再造的，不同的定位可以迎合不同的消费群体。
解决办法3：软化精神诉求
中国轿车品牌，如QQ、比亚迪、吉利等国内汽车品牌，近几年盲目进军高档车市场，结果惨不忍堵。在中国，奔驰、宝马是高档车的观念早已根深蒂固，国内汽车品牌盲目与欧美高档汽车品牌抗衡，失去了大好的发展机会。国内汽车品牌大可打出“出行方便”牌，进军广阔农村的市场。
在产品严重同质化的情况下，中小企业要破局产品品类，从品质、功能、精神三个层面区隔竞争对手，方能决胜市场。
第二大怪病： 营销团队缺乏战斗力
中小企业在市场发展几年后，就会出现瓶颈，最严重的瓶颈是营销团队的管理问题。有些企业的老营销人员因早期跟随老板南征北战而被奉为企业的功臣。然而这些“功臣”经过几年的市场洗礼之后，失去了当年的闯劲，出现思维僵化、工作懒惰、倚老卖老等问题。他们市场战斗力不强，市场做得不愠不火，对企业的长期发展极为不利。
当营销团队出现问题时，许多中小企业老板没有的反思并创新管理方式，而是采用了新人换旧人的粗暴方式，一年换一个营销总监，营销团队天天都是新面孔。最后，人员费用花了不少，销量却年年下滑，老板愈加迷茫无助。其实，最好的方法是制定新的管理制度，激活老队伍，带活新队伍，让老队伍带着新队伍去闯市场。
俗话说，一头狮子带领一群绵羊，能够打败一只绵羊带领一群狮子。营销总监对营销团队的重要性不言而喻。中小企业的营销总监应具备以下能力：
1、阵地战的精神
中小企业品牌虽然“沉寂市场”多年，表现却不尽如人意，有些市场一支独秀，销量占据了公司的大部份市场份额，而其它市场不是空白就是鸡肋。作为此类型企业的营销总监，必须选定目标市场，孤注一掷，集中全部市场资源及优势营销团队，发动高速度的市场进攻，将市场一个一个打下来。。
2、手榴弹的精准
手榴弹是一种能攻能防的小型手投弹药。它既能精准消灭既定目标，又能破坏坦克和装甲车辆，在中抗日战争和解放战争中发挥重要作用。手榴弹却能够在艰苦卓绝的环境下发挥重大作用，靠的就是投弹手的精准与耐力。因中小型企业的资金及人力有限，无法投入大量的广告在市场上进行狂轰滥炸，这就要求营销总监具备独特的市场观察力，盯准目标市场，精准化投入，快速建立样榜市场，并不断复制。让星星之火，不断燎原。
3、狙击手的理性
狙击手最大的特点是“以最小的成本使敌军付出最大的代价”。狙击手的每一次成功要经过寂静而漫长的等待，才获得最后惊心动魄的胜利。
中小企业能在市场上占有一席之地，很大的功劳是企业营销总监及营销团队的努力付出。中小企业因为品牌力弱，在每一次大的机会来临时需要营销总监进行理性的思考，与雷厉风行的决策。优秀的营销总监能够用最小的投入帮助公司实现产品销量的快速持续增长。
第三大怪病：渠道推广乏力
因为决策失误，不少中小企业错失市场机会，在市场逐渐失去话语权，与渠道商的合作丢失了主动权。中小企业想在市场上重新焕发活力，掌控渠道，就得拥有以下两大的特征：
32岁的崔自三，已经是中国品牌研究院的研究员，并出任过国内啤酒行业四强的金星啤酒集团全国营销总监，同时，还是20余家国内知名媒体的专栏作家、高级营销顾问。他还是多家营销咨询服务机构的座上嘉宾，担任着国内一流营销咨询顾问机构上海联纵智达高级营销咨询顾问，卡耐基管理咨询公司高级顾问、北京荆棘鸟文化传播机构商学院院长等职务。2007年，商国志网站评选“2007中国十大最受欢迎营销专家”，崔自三名列其中。他的许多作品，一经发表，便成热门，在网上受到热烈追捧。在百度输入他的名字，可以得到七万多条信息……
他的视角宽阔，涉足企业管理、营销管理咨询、营销管理培训三大模块，是不多见的三栖营销专家、学者。
铁血男儿，应当自强
1976年，崔自三出生在河南永城的一个小村庄。父母没有文化，随便给起了个名字。上小学时，崔自三看到苏轼说的这句话：古之立大事者，不惟有超世之才，亦必有坚忍不拔之志。受其启发，他给自己改名自三，即在人生当中，坚持三自原则：自信、自立、自强。这可能是他人生第一个创意。
1996年大学毕业时，学校领导有意让他留校，但他觉得学校四平八稳的生活不适合他。就这样，他来到了一家民营企业―河南健元生物工程有限公司做销售。
刚到公司，崔自三便被派往河南新密开拓市场。当时许多同事都不愿去那里，希望能留在城市。但崔自三二话没说，背起行李就走。他晚上睡在仓库的地板上，跑市场全靠一辆破自行车。那里的市场当时被三株等名牌占领，开拓难度大。老业务员来了也觉棘手，更别提新人了。崔自三并没有叫苦，也没有抱怨。他总是早上5点钟起床，上街宣传，发广告页，拜访客户。对市场进行充分调查后，他向公司提出建议，要求在街面及家属社区举行大型系列宣传活动，以扩大市场占有率，得到公司领导的认同。
经过一番努力，他的业绩遥遥领先，远远超过一些老业务，在整个公司中名列前茅，因此受到总部的表扬和嘉奖，并很快被任命为新密分公司的经理，那一年，他才21岁。
他认为，市场是个大舞台，它最鬼魅，也最公平。而营销工作，不分背景、不论出身、不看年龄、不管性别，只要你热爱，它就会给你提供发展的平台和机会。铁血男儿，应立志于此。事实证明，他的选择是正确的。
不想当将军的士兵不是好士兵
新的契机出现在1999年。那一年，他进入中美合资郑州雪洋食品有限公司，从而开始了在快速消费品领域里的营销生涯。在跟随一个区域经理半个月后，他开始独立操作市场。
公司安排他的市场，是“死”了90%客户的商丘。这个地区的8县1市，原来都有客户，后来因为种种原因，客户一个个都“离弃”了公司。整个市场全部成了空白的“夹生”市场，前路渺茫。
他决定从市场最小的宁陵着手，在宁陵建立样板，以点带面，形成整个商丘市场的繁荣。
有了大致的方略后，他再次来到宁陵，用脚步把宁陵大街小巷卖食品的商店访问一遍，从中挑选合适的商户作为自己产品的客户。就这样，崔自三开始了豫东市场的再启动工程。
价格战已经行不通，必须另辟蹊径，才能险中取胜。在客户的配合下，他们实行了与众不同的策略和价位，也就是他后来总结出的非常有效的“两高两差”市场操作法，即产品差异化，高价位、高促销、促销差异化。这个方法一经产生，市场反应强烈，仅在第一个月的17天时间里，客户的产品销售突破10万元，在同类产品中一枝独秀。宁陵市场的繁荣，拉动周边几个市场的开发，仅商丘市的客户，第一个月销售额就达到20万。初战告捷，崔自三信心百倍，整个豫东市场在他的带动下，快速启动了起来。
即使是现在，崔自三对永城市场的开发仍然念念不忘，感触颇多。这不仅因为永城是他的家乡，更因为在这里，实践了他很多的市场操作理念。虽然周边的市场都火了起来，可当时的永城市场依然一穷二白。有同事推荐当地最大的产品经销商来做，可人家听了产品介绍后，并不表态，只是反复询问公司有没有更好的优惠政策。后来，崔自三另找了一个“五无”经销商―无资金、无车辆、无网络、无业务员、无经验做。他觉得这个姓丁的经销商虽然什么都没有，可他有激情、有魅力、有劲头，但公司这一关不好过。于是，他就利用资源整合，前期先让其做商丘市场的二批商，销量算作商丘客户，而商丘客户则将公司派往其市场的铺货宣传车辆给永城市场使用。由于永城客户有背水一战的决心，崔自三的促销策略又设计巧妙，一环紧套一环，效果出奇的好。短短三年时间，永城客户白手起家，赚得盆满钵溢，为豫东市场成为公司样板作出了贡献。后来，他还把这段经历写成了文章《4000元，成功打造百万市场》，被媒体广泛转载，并引起轰动。
随着豫东市场的相继启动，崔自三也受到公司领导的重视。公司希望他能出任公司营销部的经理，崔自三谢绝了，他觉得自己资历没有别人高，年龄没有别人大，恐怕不能胜任。就这样，他原地踏步，做了三年的业务员。直到那个营销总监离职，他才得以提拔，并很快地从区域经理升到企划总监、营销总监，从而达到了他在中外合资企业雪洋公司职涯发展的顶峰。
迎接挑战，我的未来不是梦
在市场一线工作的这几年，他不断把市场操作经验和体会进行梳理、总结，撰写了大量营销实战文章并完成了理论基础的积累，形成了自己的市场操作体系。这些文章，由于实用，深受广大基层营销工作者的欢迎，在社会上引起了广泛关注，一时间好评如潮。许多网站主动为他开设专栏，杂志社也纷纷向他约稿，如《销售与市场》《销售与管理》《中国酒业》《新食品》《华夏酒报》等大牌营销或行业杂志，也青睐于他。崔自三正一步步实现着自己的梦想。
2006年，经朋友推荐，崔自三进入了金星啤酒集团，他被分配到金星啤酒集团郑州本部―河南金星啤酒销售总公司，负责市场部的工作。每一次提升都是一次新的挑战，崔自三深谙其中的道理。金星啤酒集团在全国有16个分厂，彼此之间比较松散，管理起来也不容易。况且集团营销管理总部成立较晚（2005年），策划部很多工作也不规范，很多事情都要重新整理。为此，他花大力气做了策划部管理手册，对架构设置、岗位职责、工作流程及日常管理规范等做了详细的描述，打开了工作的新局面。后来，集团领导以他做的为模板，要求其他部门也照此制作。随后，还委派他对10余个部门的工作人员进行培训。由于是实打实的帮助分厂做事，除了给出方法及指导方向外，还进行培训和实践，因此，深受分公司销售人员的欢迎。崔自三的培训课也成了各分厂必做的功课。听他的培训，成了基础销售人员的一种荣耀。
2006年9月，集团高层下发文件，正式任命崔自三担任金星啤酒集团营销总监，负责整个集团的销售管理。机会再一次将他推向了正面的舞台，而那时他加入金星公司还不到一年。消息一经公布，在集团内部引起了强烈的震动，他成了集团最年轻的高层，同时，也是资历最浅的。许多人羡慕，许多人慨叹，崔自三也感到前所未有的责任和压力。机遇和挑战摆在面前，他知道，只有走过去，才能开创人生的另一片天地。
在这个更大的发展平台上，崔自三兢兢业业地尽着自己的职责，并努力将自己的工作做得更加的出色。每天早上，他都会提前半个小时走进办公室，每个双休日，他都要到集团。任职期间，崔自三主持制定和实施了《集团营销系统三级授权书》，撰写了《集团营销管理制度汇编》《城市市场渠道操作手册》《营销人员诚信档案》《提升2007―集团营销计划书》，等等，全面推动金星啤酒集团产销分离方略，为金星啤酒实现“进城”计划，拉升以“新一代”为代表的产品层次不断地进行尝试和创新。
他还开始重新打造崭新的营销管理总部团队，将一批有思路、有干劲、富有激情的营销经理人加盟到金星啤酒集团营销总部，借此来全面指挥和指导全国市场的专业化运作。熟悉一线市场的崔自三，还主动地走出去，到各个分公司检查和督导营销工作。他总是先看市场，再到工厂，根据市场暴露出来的问题，有针对性地提出解决思路，这种方式，受到了很多分厂销售负责人的好评与称赞。他独特的工作方式以及鲜明的市场操作理念，迅速在集团营销系统传播开来。
崔自三在金星啤酒集团的这个大舞台上，编织着自己的营销梦想，也编织着自己职业的未来。
心有多大，舞台就有多大
时间进入了2007年，一直追求个人价值最大化的崔自三，开始思考几个问题：自己未来究竟想做什么？应该如何进行未来职业定位？个人价值应该通过哪种方式来实现？
曾经有“打工王子”之称的何慕老师，即国内一流的上海联纵智达营销顾问机构总裁，此时主动邀请，提出让他加盟其营销咨询公司。这次谈话以及后来的深度沟通，彻底坚定了崔自三从事咨询培训的信心：做营销咨询培训，服务全国的企业，这不正是自己的强项，也是自己的追求吗？
把这个问题当成第一怪，是因为到今天为止，仍然有一大批企业存在着这样的问题，我相信大部分营销人都有深切的感受，笔者曾经以不同身份接触过不少企业和企业的老总，几乎有近80%的企业和他们的老板，都对市场部和销售部各自的职能难以正确区分或者述说清楚，学过管理学或者市场营销学的人都知道，市场部与销售部完全是两个不同的概念，尽管它们都是面对市场的机构，市场部的主要职能为：市场信息收集和研究、营销策划方案的制定、广告设计和文案创意、媒介计划和促销效果评估等；而销售部的主要职能就是企业产品销售任务的直接完成者和营销网络的管理者，如果把市场部比喻为一个军队的参谋部，那么销售部就是直接向敌人发起攻击的战斗部队。但现实中，有很多企业往往把销售部叫成市场部或者只有销售部没有市场部。根据我所掌握的情况，目前国内企业重销售部轻市场部的现象十分普遍。
第二怪：销售渠道与营销网络混为一谈
营销4P的第三P就是渠道，而这里所说的渠道是指产品从制造商到消费者手中的通道，从整个营销角度而言，就渠道一词所包含的涵义也太狭窄了，因为渠道是纵向的，而构成营销网络是需要纵横交错并科学合理分布销售网点的。譬如目前对渠道叫得最响的IT行业，其经销商的选择和销售网点的开发设立往往缺乏根据市场特点和消费形势而合理的布局，主要体现在横向上的不足，即经销商与经销商、商与商之间的信息互动和资源共享上的严重缺乏，这就造成了IT行业只重视渠道概念不重视网络概念的弊端。到目前为止，很多IT企业根本搞不清楚渠道和网络以及网络中的网线、网面、网员和网点等概念。有一次一个计算机报的记者，在跟我交流当中就笑话百出，他竟然不懂什么叫营销网络的子系统和辅助系统。我上面已经说过，构成一个营销网络需要批发商、经销商和零售商间的纵向合作，同时也需要批发商与批发商、经销商与经销商、零售商与零售商之间的协作，但这只是网络系统中一个，为了实现营销的成功，公司还需要与银行、广告公司、技术部门、政府部门和司法部门等辅助系统的合作，只有纵横交错，两个系统一起运作管理，才能在市场上真正取胜。
第三怪：经销商与商概念模糊
这又是一个常见的却容易搞混的问题，甚至很多企业管理专家和市场营销的教授，都在经意不经意之间把两者搞混了，尤其在一个企业的招商项目上，很多把加盟该公司的经销商唤作商。那么究竟什么是商，什么是经销商呢？商跟经销商之间又有什么性质的区别呢？菲利普科特勒在他的《营销管理》一书中早已经做了非常明确的解释：所谓商，是指受企业委托负责帮企业寻找市场甚至帮企业销售产品的企业和私人机构，它的明显特征是不具有产品的所有权，只收取相应的佣金，譬如演员经纪人和国外产品在中国寻找的商等等。而经销商却大不一样，尽管其在某些方面跟商有相似之处，也是销售企业产品，但经销商加盟企业销售企业产品，是完全拥有了该企业产品的所有权的，即经销商会按照企业的要求，现金支付产品费用，从而获得该产品的所有权。所以很多企业将产品卖给经销商以后就死活不管，经销商如果选择企业不当，就会损失惨重，所以经销商需要承担一定的风险，而商因为只支付部分协作保证金（也有不支付的），不需要支付产品费用，要待到产品销售出去之后，才跟企业结算自己该得的佣金，所以不具有风险性。
由此可见，经销商和商确实是两个完全不一样的概念。
第四怪：营销与分销不分
这个现象比较普遍，就从字面上而言，应该是很好理解的，营销的理论含义是：营销指个人和集体通过创造，提供出售，并同别人交换产品和价值，以获得所需所欲之物的一种社会和管理过程。而分销，只是指产品利用营销网络的功能进行分化和转移产品的销售，如某企业将产品交由全国十个省级经销商，再由十个省级经销商批发给各自下游的十多家二级经销商，二级经销商在自有终端销售产品的同时又分销给下游县级城市的几十多家零售商，这样一层层将产品分化转移，就达到了企业分化转移销售产品的功能，也就是说分销，单指企业产品在各类渠道中的转移销售，而营销当然是指企业的一切经营活动，包括企业的战略兼并、资本运营等，营销，是大的概念，分销却是具体的行为，所以分销与营销的概念完全不一样，也不应该混淆。
第五怪：连锁经营与特许加盟不分
连锁经营是目前在中国比较热门的一个话题，热中的一个原因是它能快速地使企业进行市场扩张，这一点国外众多企业的成功运作给我们树立了一个很好的典范，著名的如麦当劳、肯德基等，国内运用这种扩张方式做得比较成功或者相对成功的是美容机构连锁和餐饮业连锁如自然美连锁机构、马兰拉面、全聚德烤鸭以及小肥羊火锅等等。连锁经营需要更为规范的管理能力和品牌整合推广能力，目前中国企业在这方面相对薄弱，只是由于市场存在很大的需求，所以这个问题尚不构成企业的威胁。由于连锁经营是由企业自己投资，扩张越快就越出现管理和资金上的漏洞，于是特许加盟应运而生。
特许加盟顾名思义就是指某企业运用自己的商业成功经验和自身品牌的影响力以及所谓的秘密配方和操作专业技能，来吸引企业机构和私人投资商加入，授权企业只需要输出品牌、管理和技能就可以坐收渔利，而加盟方就可以沿用授权方的品牌，并依照授权方的管理模式甚至购买专用的设备进行日常运营。
麦当劳和肯德基，都有自己直接投资的直营店，同时也有部分外人投资的特许加盟店，由于其强大的品牌影响、卓越的统一管理和统一物流配送能力，我们很难从其表面看出哪家店是自营连锁，哪家店又是特许加盟的。而且据说，每年申请加盟麦当劳和肯德基商家不下几千家，甚至要排队等待……
如何区分这两个概念呢？连锁经营，顾名思义只是一种企业的扩张模式，而特许加盟只是连锁经营模式中的一种方式，两者不具有等同性，更不是对立的。
第六怪：营销总监和市场总监混为一谈
这个问题一般人是很难区分的，同时由于企业本身对这两个职位的含糊，造成社会上对这两钟职位的概念不清。笔者在最近《深圳特区报》的一期招聘启示上，看到这样一则可笑职位广告：销售副总——年薪20万；营销总监——年薪15万。当是我确实糊涂了，究竟销售副总和营销总监管理的职权范围哪个更大？这家公司的营销总监要来管什么？或者为何单单销售要有副总管理，那么营销总监呢？其实营销总监也是最近才在行业内盛行起来的，其主要由于企业内部组织结构的变化，尤其是很多企业推行了以市场为导向的组织结构，都将企业的营销部门改为营销中心，其职位就成为总监制。而营销总监的职位说明书写的非常明确：在企业总经理的授权下，全面管理公司的营销工作；营销中心一般下设市场部和销售部以及其他相关部门。但也有公司设营销部或营销公司的，营销部或营销公司设总经理，下设销售总监和市场总监，这样就很容易区分，市场总监和营销总监尽管其在职位名称上有相同之处，但管理范围完全不一样，营销总监是全面管理整个公司的营销工作，而市场总监只负责企业市场的研究、信息的收集整理、整合营销方案的策划、执行以及企业的公共关系等。
二、被托管企业的财务管理问题
以被托管的中小企业为例，通常其规模较小、抵御风险能力差、企业信用等级低、融资能力弱等，在财务管理上存在诸多问题：
（一）企业经营者不重视财务管理，内部集权严重
中小企业管理层级少，大部分经营者的决策权高度集中，忽视了财务管理的重要地位，甚至有的认为会计工作仅仅是一种记账手段。被托管的中小国企和集体企业管理能力弱，需要引入托管方的经营管理团队，改变旧的财务管理理念，树立财务管理的核心地位。建立健全内控制度，实现职位分离、防止权力集中。
（二）财务管理机构不健全，缺乏专业优秀的财务人员
企业经营者不重视财务机构的设置，人员配备不合理，财务人员职责混乱分工不明，业务水平参差不齐，不少人员之前从事其他行业没有经过系统的业务学习，财务管理过程混乱。被托管企业除了需要依靠托管方的经营管理支持外，还需要加强自身财会队伍建设，提高财务人员素质，引进高素质的财务管理人员充实队伍，对现有财务人员进行定期培训，提高专业技能。
（三）资金周转困难，投融资能力弱
被托管企业规模小、底子薄、资信情况差，从银行贷款缺乏抵押担保因而筹措资金困难。遇到好的投资方案，因缺乏专业财务知识和融资困难，因而投资能力较弱。被托管企业依靠托管方的资金周转和潜在融资能力，可以迅速改变财务困境，提升投资能力，抓住好的投资机会，并为企业改制赢得时间。
三、实际案例介绍
某区属的集体企业――区供销合作总社成立于1950年，下设十几家乡镇供销社，以“三农”服务为主，大量吸纳就业，为本地区经济发展和社会稳定发挥了巨大作用。但从2000年开始供销社体制的弊端、落后的经营管理模式和沉重的人员负担逐一暴露，企业陷入了亏损和资金周转困难的泥潭。在加快中小国企改革的背景下，该区集资委和国资委决定按分步走的办法对区供销合作总社先托管后改制。经区集资委和国资委授权，该区国资委下属的大型国有企业――A集团成为了托管方。
第一阶段：2003年底，区供销总社正式由区集资委委托A集团经营管理。经过近五年托管，A集团逐步理清了各级供销社的资产负债情况和产权关系，分流了部分富余人员，并对不良资产进行了剥离转让等处置。本阶段采取了防御型和收缩型财务战略，严格控制对外投融资，缩减企业规模。被托管企业利用托管人的财务支持缓解了资金困难，引入托管方进行财务管理和资金监控措施，止住了企业的失血状态。第一阶段的管理层级如下图：
第二阶段：2008年，为提高资产运行质量和经营管理效益，发挥集团内部资源的优势互补效应，A集团和区供销总社合资成立了商业公司，其中被托管的区供销总社以其下属6家企业的优质资产注入，占股份49%。A集团在此阶段的改制中不仅投入了资金，为商业公司组建了一支具有现代企业管理能力的经营队伍。经过此阶段改制后，区供销总社转由更具有商品经营和商业物业经营投资能力的商业公司全面托管，由此被托管的资产由两块组成：一是优质资产，系占49%商业公司股份的长期股权投资，其次是暂未纳入改制的剩余乡镇供销社资产。
第三阶段：2010年，托管方商业公司经过两年多时间，通过对被托管方剩余的未改制企业运用人员分流、组织架构调整和提升财务管理等托管手段，从中又分离出可以进行股权改制的3家企业。被托管的区供销总社将上述资产再次注入商业公司，同时A集团也参与了增资。截至2015年末，区供销总社除部分功能性企业外，下属大部分集体企业完成了股改，走上稳步发展的道路。二、三阶段的管理层级如下图：
通过一至三阶段的分步托管改制的方法，区供销总社摆脱了以服务“三农”为主业、机制僵硬落后的陈旧面貌。近年来通过强化资产运作、盘活存量资产、调整经营结构，区供销总社以其现代企业的管理、灵活的经营机制和完善的财务管理，基本适应了市场需求，已从传统的商品经营单一模式转向商贸、服务和资产管理等多元化经营。新区供销社职工经过企业改制进入商业公司、买断分流和自然减员等，截止2015年12月底，总数399人（其中在岗262人，离岗137人），与2008年被托管时职工总数1851人相比，已减少78.4%。企业经济效益得到全面提升，到2015年底由原区供销总社下属企业为主要基础组建的商业公司，净资产达到8.77亿元、实现营业收入20.13亿元、完成净利润6400万元、净资产收益率7.48%；与2008年底相比，净资产增长了1.59倍、营业收入增长19.42倍、净利润实现了扭亏为盈。区供销总社剩余的被托管企业的净资产为1.6亿，亦实现了营业收入1.24亿元和净利润1014万元。改制企业和被托管企业均实现了良好业绩。
四、提升被托管企业经济效益，加强财务管理对应措施
以上案例，托管方先为A集团，后转为商业公司。在整个托管及转制过程中，区供销总社基本摆脱了外部输血，企业经营逐步好转。经营效益的提升，得益于托管方在经营管理中，特别是在财务管理上加强了被托管企业财务人员的培养、财务管理制度的建设以及财务信息系统的统一：
（一）调整财务人员年龄结构，提升财务人员综合素质
区供销总社在被托管初期，财务人员普遍年龄较大，仅有少数具有助理会计师以上职称。随着会计政策和制度不断更新，特别是A集团在2011年全面推行新企业会计准则后，原有财务人员知识陈旧、管理能力差和综合素质不高的问题全面暴露。为此托管方加强了对原有财务的培训，淘汰分流了部分人员，并从社会上招聘了一批有学历有职称的新鲜血液。截至2015年末，包括商业公司在内的所有财务人员共90名，平均年龄41岁，比托管前降低了7岁，其中初级以上职称64名（占71%），大专及以上学历65名（占72%）。通过调整财务人员的年龄结构，吸收录用一批有学历职称的员工后，财务人员总体素质大幅提高，为加强财务管理，推进内控制度建设打下了扎实的基础。
（二）建立标准化的财务管理制度，树立财务管理的核心地位
托管方A集团及商业公司给被托管企业引入了现代企业管理制度，按相同的标准建立了风险管理和内控制度、全面预算管理、资金监管和内部审计等各项财务管理制度。被托管的区供销总社及其下属各公司经营管理活动全部纳入预算管理，设立了相对应的绩效考核指标体系，并增加了内控和财务管理等权重分值。通过在商业公司设置独立的内审机构以及各子公司内审岗位，对企业自身、托管企业及其子公司的财务收支和各项经济活动进行审计监督。诸多制度的实施，树立了财务管理的核心地位。
（三）试点财务负责人委派制，加强托管方财务监管力度
委派财务负责人具有一定的独立性，在人事关系和经济关系上均与受派企业保持独立，隶属于派出方企业。委派财务负责人接受“双重管理”，既接受托管方商业公司财务部的直接领导管理，又接受任职的被托管企业的领导管理。委派财务负责人具有“双重职责”，主要职责除了日常核算和财务管理工作，支持和配合任职企业的各项经营管理外，还要参加任职企业的经理办公会议，参与企业经营和重要决策的研究和制定，并履行重大事项上报制度，代表派出方对任职企业重要经营活动进行过程监督和管理。目前已有3家管理成熟的企业实施了财务负责人委派制，未来将从中吸取经验逐步推开该项制度。
（四）统一财务信息系统，发挥财务管理协同优势
中图分类号：G712 文献标识码：A
1 市场营销专业引入营销沙盘模拟课程的背景
1.1 国际就业形势严峻
据国际劳工组织2011年的《全球青年人就业形势报告》，全球青年失业人数将达到7460万人，失业率为12.6%。由于当前全球经济不确性增强和青年人缺少经验的特点，未来数年青年人就业形势将难有起色，甚至会迎来更为困难的时期。中国也将面临“用工荒”和大学生就业难的挑战。
1.2 急需转变人才培养理念
我国大学生缺乏专业实践的机会。如今的演示教学、案例教学、毕业实习和毕业设计教学已不能满足学生对于实践的要求。在我国现阶段，扩大内需特别是消费需求是我国经济长期平稳较快发展的根本立足点。加快构建扩大消费的长效机制，完善鼓励居民消费政策，鼓励文化、旅游、健身等消费，积极发展网络购物等新型消费业态。因此，以社会需求为导向，需要转变人才培养理念。
1.3 沙盘教学优势突出
沙盘模拟寓教于乐，激发学生的学习潜能；实践柔性教育理念，创新人才培养模式；突破专业壁垒，拓展学生的知识体系；通过运用大量的管理工具解决模拟经营中所遇到的实际问题，锻炼了学生使用工具分析问题、解决问题的能力，有利于培养学生的专业实践能力与开拓创新能力，全面提升学生的综合素质。①
2 营销沙盘模拟课程体系的构成
2.1 教学目标
将营销核心要素融入营销沙盘模拟，形成具有高仿真、针对性强的高职实训方案，使学生拥有营销关键知识，培养学生营销关键能力和营销思维方式。
2.2 教学内容
具体教学内容包括：战略与商业机会、创业者、介绍营销沙盘模拟工具和规则、探索试营业、撰写创业方案、对抗经营。
“战略与商业机会”，主要阐述发现和挑选创业机会的过程及营销关键知识，引导学生分组成立生产商、贸易商创业团队，根据职业能力要求，确定CEO、财务总监、营销总监、运营总监等职务人选。
“创业者”，主要阐述创业者应具有的基本素质、依法设立公司及营销关键能力，分析创业团队在成功持续模拟经营6~8年的重要作用，让学生树立团队合作的精神。
“介绍营销沙盘模拟工具和规则”，主要阐述市场沙盘、生产商沙盘和贸易商沙盘三者的关系，沙盘盘面结构及模具代表的经济涵义，同时并介绍规则，如市场准入、产品生产许可、品牌创立、招投标、财务、物流、信息等方面的规则。
“探索试营业”，在教师的指导下，完成3个会计年度的试营业，熟悉营销沙盘的规则。
“撰写创业方案”，创业团队在进行充分市场调研的情况下，撰写创业方案，并征求聘请的创业导师的意见。
“对抗经营”，在规定的时间里，完成8个会计年度的验证性模拟实战，以检验创业方案的可行性。
2.3 教学形式
情境角色设计。②将受训学生分为生产商、贸易商和公共服务组。生产商和贸易商每组4人，分别扮演CEO、财务总监、营销总监、运营总监职务。公共服务组人数为6人，主要模拟公共服务机构职能，如工商、税务、银行、媒体、交易中心和第三方营销和创业咨询服务机构。
模拟经营。每个小组（企业）连续从事3个会计年度的经营活动。完成战略规划，以达到学生对营销沙盘规则的熟悉目的及初步运用营销调研能力、营销计划能力、谈判与沟通能力、销售促进能力、市场组织管理能力、信息处理能力来解决模拟过程中所遭遇的问题。
实战对抗。在熟悉规则后，将分组撰写某一特定背景下的创业方案，并征求创业导师的意见后，在规定的时间内完成实战对抗演练，以检验其可行性。
分析和总结。每一轮模拟经营结束后，各小组可以提交如帖子、原创音乐、微电影等丰富多彩的总结，与前期的规划对比，分析存在的问题并提出改进措施，同时由教师对各组学生的表现进行评析，指出其优势与不足。同时，还可以参观创业孵化园，进行社会实践考察活动，开展专业讲座，营造创业教育氛围，以期达到更好的教学效果。
2.4 教学环节安排
在营销沙盘模拟学习过程中，应充分考虑沙盘盘面和规则对试经营和实战对抗的影响，并辅以经营管理和市场营销核心要素知识，让学生深刻理解企业经营过程，科学做出决策，达到应有的教学效果。考虑到教学过程的连续性和企业经营环境的相似性，为保证教学效果，教学过程共分为三个阶段：一是以物理沙盘为依托的体验式教学阶段；二是以物理沙盘为依托的实战对抗阶段；三是分析总结阶段（如表1所示）。同时，在完成教学过程后，可以选拔优秀学生参加沙盘模拟大赛，以大赛来强化巩固学生学习效果。③
3 营销沙盘模拟教学优势分析
3.1 快乐学习
将抽象的营销核心要素知识形象的融入沙盘模拟过程中，寓教于乐，激发学生的学习潜能，调动学生的学习兴趣，学习过程变被动为主动，学生通过“做”来“学”，以团队参与的方式体会抽象的市场营销学、财务管理、物流管理、人力资源管理等多学科知识。
3.2 悟中学习
通过试经营，将学生“自由决策”及所遇到的问题的解决思路在沙盘推演，可以直观的看到结果，并与市场上的企业竞争，可以为实战对抗阶段积累经验。但在现实商业活动中，激烈的市场竞争是不会给企业以不断试错的机会，可以评估自身决策能力，检验营销核心要素知识掌握程度。
3.3 团队学习
企业运行受财务、生产、营销、人力资源、物流等各方面的影响形成一个系统，在模拟实训过程中，团队成员各自扮演不同的角色，营销沙盘模拟需要学生互动，当对经营过程中存在不同理念，就需要沟通与协作，与企业间树立共赢理念，合作与竞争并存。
3.4 创业意识培养
在国际就业形势严峻的大背景下，以创业促进就业，对高职学生创业教育提出更高的要求，通过营销沙盘模拟，可以增强大学生的创业意识，提高团队协作能力，树立共赢理念和诚信态度，增强学生的危机意识和抗风险能力。
4 高职引入营销沙盘模拟教学存在的问题
4.1 引入前期投入大，与课程体系衔接难
营销沙盘包括市场沙盘、生产商沙盘和贸易商沙盘，对沙盘教具、硬件环境要求很高，如需要专用实训室、专用的沙盘桌等。同时，对于市场营销专业的学生来说，教学计划的安排、与传统课程内容的衔接、与之配套的系列课程的开发等等，都需要在教学实践中不断研究探索。
4.2 新的教学模式对师资力量的挑战
营销沙盘模拟课程具有综合性强及跨学科、跨专业性的特点，在营销沙盘模拟过程中，教师在不同阶段扮演着不同的角色：调动者、观察家、引导者、分析评论员、业务顾问等，对教师的知识面要求高，如财务、战略意识、决策能力等。其次，在实战对抗阶段，需要听取创业导师的意见，高职学校校企合作难度大，聘请的创业导师人员少。第三，连续性教学，没有固定的指导教材。
4.3 高职学校创业环境培育难度大
全球创业观察（GEM）从金融支持、政府政策、政府项目、教育和培训、研究和开发、商业环境和专业设施、国内市场开放度、基础设施建设、文化和社会规范九个方面评估不同国家显著影响创业活动的创业环境。④营销沙盘模拟培养了学生的创业精神和创业热情，高职学校在培育良好创业环境时在金融支持、商业环境和专业设施、基础设施建设等方面难度大。
4.4 学生参与热情较高，感觉课程难度大
营销沙盘模拟作为一种体验式的教学方式，融理论与实践于一体、集角色扮演与岗位体验于一身，对于学生吸引大，参与热情较高。但是，营销沙盘模拟需要参与者的综合素质能力、全局观念、团队合作精神，能够熟练地全面掌握经济管理各方面知识，并且能灵活地运用到模拟企业运作中，这对于在过多的接受传统教学和案例教学的学生来说，很难达到要求。
注释
① 张前,张守凤.管理类专业引入ERP沙盘模拟课程教学探索[J].中国成人教育,2009(11):113-114.
