范围管理篇（1）

中图分类号：F27文献标识码：A

随着信息技术的飞速发展，IT企业作为推动信息技术发展的重要力量，其地位在经济发达国家提到了空前的高度，但经调查研究发现，IT企业项目（以下简称IT项目）的成功率不高、项目实施效果不容乐观。影响IT项目成功因素有很多，但项目范围管理的失控是主要原因之一，在实践中，“需求蔓延”是导致IT项目范围管理失控最常见的因素，IT项目往往在项目启动、计划、执行、甚至收尾时不断加入新功能，从而使项目在时间、资源和质量上都受到严重影响。由此可见项目范围管理的重要性。

一、项目范围管理相关概念

范围的概念包括产品规范和项目范围两方面内容，其中产品规范指产品或服务所包含的特征或功能，项目范围指为了交付具有所指特征和功能的产品必须要做的工作。

项目范围管理是指保证项目范围规定的工作得以顺利完成的所有管理过程。这个过程用于确保项目组和项目干系人对作为项目结果的项目产品以及生产这些产品所用到的过程有一个共同的理解。简而言之，项目范围管理就是：做什么？不做什么？包括什么？不包括什么？

二、项目范围管理的作用分析

在现实的IT项目管理中，可以看到很多范围管理不到位而导致项目失败的例子。现从以下三个方面对项目范围管理的作用进行分析。

1、确定项目范围可提高项目成本、时间和资源估算的准确性。如果项目的具体工作内容不明确，项目的成本、时间和所需资源就不明确，项目完成的不确定因素将大大增加，面临巨大的危机。

2、确定项目范围有助于清楚地分派责任。在明确项目包括那些具体的内容、具体有哪些要求、完成的产品应达到什么要求等内容后，就为清楚地分派任务提供了必要的保障。

3、项目范围、时间、成本三个约束条件是相互影响、相互制约的。时间、成本和范围构成一个稳固的三角形，如图1所示。（图1）

大多数项目都会有明确的完成日期、成本和范围的限制。时间、成本和范围三个要素被称为项目成功的三大要素。

在三角形中，任何一边都不可能孤立地改变，如果项目范围扩大，必然导致项目成本增加和项目工期的延长。不成比例的变化与孤立的改变某一边是一样的，都将破坏三角形的结构，最终招致项目失败。因此，有效的范围管理更像一门艺术，可以帮助项目经理在已经确定的时间和成本下完成项目目标。

三、影响项目范围管理的常见因素分析

影响项目范围管理的因素很多，经分析有以下几种：

1、IT企业没有完善的项目管理体系来指导项目管理工作。此种情况下，项目的成败完全依靠项目经理个人的管理、领导能力，大部分项目都是以失败而告终，因此建立健全项目管理体系是至关重要的。

2、项目范围的定义不够明确，不能量化，可验证程度低。很多时候都是一些定性的要求，例如“用户界面友好，可操作性强，便于使用及维护”等，类似这些模糊的界定往往是导致后续项目扯皮的根源。对项目范围的明确定义，有经验的项目经理及系统分析人员将起到关键性的作用。

3、客户本身原因造成项目范围管理上的困难。主要包括两方面原因：一是客户本身无法确定清晰的范围定义；二是客户有意拖延明确的范围定义。

针对第一种原因，要向客户方介绍或带领其参观已经完成的项目，消除对方的疑虑，清晰对方的思维。针对第二种原因，如果处理不好，不但无法做好范围管理，还会影响双方的合作关系，影响到可能存在的后续业务。此时，项目经理要组织人员做好攻关，软硬兼施，让客户方负责人真心投入，提高对方领导的重视程度，加深项目干系人对各阶段性工作的印象，扩大范围定义在客户方单位的认知度和影响面。

4、合同方面的原因造成项目范围难以管理。在合同签订前销售人员为了能够尽快签单，往往对客户会有一些不切实际的承诺，在客户的印象中项目产品已经是无所不包了，使得客户产生很多不切实际的期望。另外，国内IT企业签订的合同一般都比较简单，很少对项目范围有明确规定，造成项目的范围存在很大的不确定性，留下了很大的隐藏风险。合同签订后项目小组和客户要有一个渐进的项目范围交互、降低期望的过程，否则容易出现观点冲突，对项目的推进造成影响。

四、如何做好项目范围管理

要做好项目范围管理工作必须先了解项目范围管理的一些科学过程，然后认真按照这些科学过程进行项目的范围管理。依据美国项目管理协会（PMI）项目管理知识体系指南（PMBOK）中给出的严格定义，其中包括启动、范围计划、范围定义、范围核实、范围变更控制等内容。

1、项目启动过程。项目启动是正式承认一个新项目的存在或一个已有项目进入下一个阶段的过程。该过程有一个重要的输出文档是项目章程，项目章程粗略地规定项目的范围，这也是项目范围管理后续工作的重要依据。项目章程规定项目经理的权利以及项目组中各成员的职责，还有项目其他干系人的职责，这也是在以后的项目范围管理工作中各个角色如何做好本职工作有一个明确规定，保证后续工作可以更加有序地进行。项目一般是由市场需要、经营需要、客户需要、技术进步、法律要求等一个或多个需要而启动的。

2、项目范围计划过程。范围计划的核心工作是编写正式的项目范围说明书和范围管理计划。范围计划编制是将产生项目产品的所需进行的项目范围渐进明细和归档的过程。做范围计划编制工作需要参考很多信息，通常它对项目范围已经有粗线条的约定，范围计划在此基础上进一步深入和细化。范围说明书在项目干系人之间确认或建立了一个项目范围的共识、作为未来项目决策的文档基准。在进行项目范围规划时，必须慎重考虑与权衡工具、数据来源、方法、过程与程序，以及其他因素，确保为项目而付出的努力与项目的大小、复杂程度和重要性相称。

3、项目范围定义过程。范围定义指的是把项目产出物进一步分解为更小的、更便于管理的许多组成部分。一个好的范围定义可以提高对项目成本、项目工期和项目资源需求估算的准确性；为项目的绩效度量和控制确定一个基准；便于明确和分配项目任务与责任。在这个过程中，项目组要建立一个工作分解结构（WBS）。WBS的建立对项目的意义非常重大，它使得原来看起来非常笼统、模糊的项目目标一下子清晰起来，使得项目管理有依据，项目团队的工作目标清楚明了。如果没有一个完善的WBS或者范围定义不明确时，变更就不可避免地出现，很可能造成返工、延长工期、降低团队士气等一系列不利后果。

4、项目范围核实过程。范围核实是通过参与者的行为正式确定项目范围的过程。它要求回顾生产过程和生产成果，以保证所有项目都能准确、满意地完成。这个过程是范围确定之后，执行实施之前各方相关人员的承诺问题。一旦承诺表明你已经接受该事实，那么你就必须根据你的承诺去实现它。

5、项目范围变更控制过程。范围变更控制是指对有关项目范围的变更实施控制。主要的过程输出是范围变更、纠正行为与教训总结。再好的计划也不可能做到一成不变，关键是对变更进行有效控制。

客户在项目开始之前不能明确所有的需求，随着业务的发展、客户认识的提高，客户的需求也在发生变化，客户提出变更是不可避免的。变更并不可怕，可怕的是随意的、没有控制的变更。为了使变更有序，需要与客户一起，建立变更控制委员会（CCB），制定严格的变更制度、变更流程，将一切非必要、非紧急、不合理、非高层领导意图的“无效变更”屏蔽掉，同时采用变更申请表格和配置管理工具有效地管理变更。

五、总结

影响IT项目最后成功的因素是多方面的，包括项目管理的九大知识领域。有效的IT项目范围管理对项目的成功运作具有重要的意义，范围管理的成功与否直接影响到对项目进度、质量、成本的有效掌控以及对项目风险的控制。

（作者单位：1.合肥工业大学管理学院；2.宣城市委党校）

范围管理篇（2）

第三条经营范围是企业从事经营活动的业务范围，应当依法经企业登记机关登记。

企业的经营范围由企业登记机关根据投资人或者企业的申请依法登记。企业的经营范围应当与章程或者合伙协议的规定相一致。

第四条经营范围分为许可经营项目和一般经营项目。

许可经营项目是指企业在申请登记前依据法律、行政法规、国务院决定应当报经有关部门批准的项目。

一般经营项目是指不需批准，企业可以自主申请的项目。

第五条申请许可经营项目，申请人应当依照法律、行政法规、国务院决定向审批机关提出申请，经批准后，凭批准文件、证件向企业登记机关申请登记。审批机关对许可经营项目有经营期限限制的，登记机关应当将该经营期限予以登记，企业应当在审批机关批准的经营期限内从事经营。

申请一般经营项目，申请人应当参照《国民经济行业分类》及有关规定自主选择一种或者多种经营的类别，依法直接向企业登记机关申请登记。第六条企业登记机关依照审批机关的批准文件、证件，登记许可经营项目。批准文件、证件对许可经营项目没有表述或者表述不规范的，依照有关法律、行政法规、国务院决定和《国民经济行业分类》登记。

企业登记机关根据企业的章程、合伙协议或者申请，参照《国民经济行业分类》及有关规定中的类别，登记一般经营项目。

第七条企业的经营范围应当包含或者体现企业名称中的行业或者经营特征。跨行业经营的企业，其经营范围中的第一项经营项目所属的行业为该企业的行业。

第八条企业变更经营范围应当自企业作出变更决议或者决定之日起30日内向企业登记机关申请变更登记。涉及许可经营项目的，应当自审批机关批准之日起30日内凭批准文件、证件向企业登记机关申请变更登记。

合伙企业、个人独资企业变更经营范围应当自作出变更决定之日起15日内向企业登记机关申请变更登记。

第九条因分立或者合并而新设立的企业申请从事许可经营项目的，应当在申请登记前依法向法律、行政法规、国务院决定规定的审批机关提出申请，经批准后，凭批准文件、证件向企业登记机关申请登记；因分立或者合并而存续的企业申请从事许可经营项目的，变更登记前已经审批机关批准的，不需重新办理审批手续。

第十条企业改变类型，改变类型前已经审批机关批准的许可经营项目，企业不需重新办理审批手续。法律、行政法规、国务院另有规定的除外。

第十一条企业变更出资人，原已经审批机关批准的许可经营项目，变更出资人后不需重新办理审批手续。法律、行政法规、国务院另有规定的除外。

企业的出资人由境内投资者变为境外投资者，或者企业的出资人由境外投资者变为境内投资者的，企业登记机关应当依照审批机关的批准文件、证件重新登记经营范围。第十二条不能独立承担民事责任的分支机构（以下简称分支机构），其经营范围不得超出所属企业的经营范围。

分支机构经营所属企业经营范围中许可经营项目的，应当报经审批机关批准。法律、行政法规、国务院另有规定的除外。

审批机关单独批准分支机构经营许可经营项目的，企业可以凭分支机构的许可经营项目的批准文件、证件申请增加相应经营范围，但应当在申请增加的经营范围后标注“（分支机构经营）”字样。

第十三条企业申请的经营范围中有下列情形的，企业登记机关不予登记：

（一）法律、行政法规、国务院决定禁止企业经营的；

（二）属于许可经营项目，不能提交审批机关的批准文件、证件的；

（三）注册资本未达到法律、行政法规规定的从事该项目经营的最低注册资本数额的；

（四）法律、行政法规、国务院规定特定行业的企业只能从事经过批准的项目而企业申请其他项目的；

（五）法律、行政法规、国务院规定的其他情形的。

第十四条企业有下列情形的，应当停止有关项目的经营并及时向企业登记机关申请办理经营范围变更登记或者注销登记：

（一）经营范围中的一般经营项目，因法律、行政法规、国务院决定调整为许可经营项目后，企业未按有关规定申请办理审批手续并获得批准的；

（二）经营范围中的许可经营项目，法律、行政法规、国务院决定要求重新办理审批，企业未按有关规定申请办理审批手续并获得批准的；

（三）经营范围中的许可经营项目，审批机关批准的经营期限届满企业未重新申请办理审批手续并获得批准的；

范围管理篇（3）

生产管理工作职责11、负责车间的生产、质量、技术、设备、安全等各项工作，提高生产效益，全面保质保量完成各项指标和任务;

2、制定生产计划，组织车间生产，协调各生产工序，掌握生产进度，保证均衡生产和生产任务之完成;

3、严格执行安全、文明生产管理，教育工人遵守劳动、工艺纪律和操作规程，贯彻实施安全生产责任制，做好安全、文明生产的管理，严防各种事故及隐患;

4、负责员工质量教育和技术培训，不断提高职工之素质;

5、负责生产过程中自检、记录的监督实施。

生产管理工作职责21、根据业务订单，整理制定订单评审资料

2、制定订单生产计划表

3、制定工程进度跟踪表

4、跟催原材料、辅料、特殊材料及供应商产品，回厂时间与车间生产时间相匹配

5、处理生产异常(待料、部门生产滞后、产品交期相互矛盾)等及时发现，及时报告，及时处理

6、与相关衔接单位沟通协调，以确保生产计划顺畅

生产管理工作职责31、配合开发部设计师辅料统计;

2、根据下单计划同供应厂商落实前期生产事宜;

3、跟进大货的面辅料进度，做好布样的统筹检验。

4、每周向上级汇报生产进度，即时汇报生产突发事故;

5、负责产品货期及质量问题，确保按期按质按量交货;

6、供应商发票的追回及与财务的结帐工作;

7、协助销售部及商品部处理销费者的投诉工作。

生产管理工作职责41、编制生产计划，组织均衡生产，做到保质保量按时完成生产任务;

2、负责生产部门的人员、设备、设施、环境管理;

3、严格贯彻执行公司质量管理制度规定，确保产品质量;

生产管理工作职责51.生产安排的协调，产量、良率的跟踪;

2.产线异常的处理及反馈;

3.现场6S维护及管理;

4.对接工艺及品质的各类试验并提供数据;

5.产线员工的培训及管理。

生产管理工作职责61、对车间人员的管理，生产安排

2、与销售部门对接备货以及发货流程

3、配合车间领导完成其他交办的工作

生产管理工作职责71、主要管理纸包装盒的下单、督促外发的加工厂保质保量的完成生产任务。

2、协助生产外发管理。

范围管理篇（4）

的反应）。

-商业需求（比如：一个旅游公司为了增加收入核准的项目是开辟一条新的旅游线路，以增加它

们的收入）。

-客户的需求（比如：一家电力公司核准一个建一家新的发电厂的项目，为新的工业园服务）。

-工艺的进步（比如：电力公司核准一个引进音像设备的项目，是为了发展影视娱乐业）。

-法律要求（比如：涂料生产厂家核准的项目是，建立一个处理有毒物品的生产线）。

这些动因也可能被称为是问题、机遇或商家的要求。无论叫什么，其核心的问题是管理部门通常要做出怎样对应的决策出来。

对启动阶段的投入

1．产品说明。产品说明应该能阐明项目工作完成后，所生产出的产品或服务的特征。产品说明通常在项目工作的早期阐述少，而在项目的后期阐述的多，因为产品的特征是逐步显现出来的。

产品说明也应该记载已生产出的产品或服务同商家的需要或别的影响因素间的关系，它会对项目产生积极的影响（看上面的清单）。尽管产品说明的形式和内容是多种多样的，但是，它应能对以后的项目规划提供详细的、充分的资料。

许多项目都包括一个按购买者的合同进行工作的销售组织。在这种情况下，最初的产品说明通常是由购买方提供的。

2．战略计划。所有的项目组织都应该提供项目执行组织的战略目标--在项目决策的选择中，执行组织的战略计划应该作为一个考虑的因素。

3．项目选择标准。项目选择标准通常是通过项目产品界定的，它涉及到管理可能包含的全部范围（如：财政收入、市场份额和公众的观念等）。

4．历史资料。历史资料包括以前项目选择决策的结果和以前项目执行的结果，在可获得的范围内对它们加以考虑。在项目启动阶段，就包含了对项目下一阶段工作的认可时，有关前阶段结果的信息通常是非常重要的。

为启动阶段投入的工具和技术

1．项目选择方法。项目选择方法通常是下列两种模型之一：

-利润测量方法--比较研究法、评分模型、利润贡献或经济模型。

-制约最优化方法--数学模型、用线性的、非线性的、动态的、完整的及混合目标项目规则系统。

这些方法通常被作为决策模型来考虑。决策模型既包括常规技术（决策树、核心选择和其他），也包括特殊技术（历史进程分析、逻辑结构分析及其他）。在一个成熟模型中，对项目选择标准的应用通常被作为一个分离独立的阶段。

2．专家评审。专家评审通常是要对这个项目的投入进行评估。象这种专家评价，可以通过一个组织或拥有特殊知识和受了专门培训的个人来进行，可以通过许多途径获得。包括：

-这个执行组织中的其他单位

-顾问

-专家和技术联合会

-工业集团

启动后的成果

1．项目证书。项目证书是正式认可项目存在的一个文件。它对其他文件既有直接作用，也有参考作用。

-既定的商业目标。

-产品说明书。

项目证书应该通过管理者对项目及项目所需的条件进行客观的分析后颁发，它提供给项目经理运用、组织生产资源，进行生产活动的权力。

当一个项目按照合同执行时，合同条款通常象项目证书一样，为销售者服务。

2．指定/委派的项目经理。通常，项目经理应该尽可能在项目的早期进行指定和委派是比较合适的。项目经理应该在项目计划实施开始之前被委派，更应该在许多项目规划完成之前就委派好。

范围管理篇（5）

    2、绿化管理。制定和实施管区内的绿化管理条例，为产权人、使用人提供一个温馨、优雅的生活环境。

    3、卫生管理。为产权人、使用人提供一个高品质的卫生环境区域，满足产权人、使用人的居住需求。

    4、治安管理。包括对房屋建筑及其设备设施的安全管理、产权人和使用人的人身安全、财产安全管理，制定并落实防火防盗等安全措施。

    5、车辆交通管理。对小区的主要通道，停放车场地及设施的管理。

范围管理篇（6）

2、智能经济管理软件的应用

目前市场上很多面向企业的软件，从原始设计上是一种固定模式，也就是说企业只能去适应软件的固有功能，当企业使用一段时间后，出现了新的管理需求要在软件中体现时，传统软件通常无法满足，致使企业最终只能放弃或支付昂贵的二次开发费用。而CISS瞄网通从原始设计角度，就考虑了不同企业一定有“大同小异”的个性化需求，即便是同行，管理细节也会有所不同。所以我们开发了应对企业个性化需求的工具，通过这个工具可以很快满足您的需求。这就是我们所倡导的“软件适应企业而不是企业适应软件”的设计理念。当企业购买传统软件时，即使只需要其中30%的功能，但也必须要支付100%的费用，而CISS跨网通的模块化设计，既可拆分又可整合，让您不必为不需要的功能支付费用。目前市场上有很多OA办公、进销存、物流、客户关系、财务等软件，但却没有一个开发商具有能将这些系统进行整合的方案，造成企业需要向不同的开发商购买系统，而多套系统间的数据整合和流程整合问题就成了企业的困扰，CISS跨网通是唯一能够解决这个问题的整体解决方案。当传统软件给企业带来的困扰时，我们就很清楚地把我们定位为SaaS-Sof-twareasaService（软件即是服务）服务提供商，而非传统的软件销售高。您不需要自己购买服务器，更不需要聘请专业技术人员维护，只需打开浏览器输入账号和密码就可使用，这会大大降低企业的投入成本。CISS跨网通的B/S模式，特别适用于分散经营（跨地域经营）、集中管理的企业，尤其是与手机短信的结合，彻底实现了企业运作的时时通、处处通。

3、我国经济管理存在的问题

在一个经济发展区的范围内往往形成了具有内在结构的、紧密的经济协作关系，主要表现在产业结构的平衡、产品结构的互补、消费结构的类似、文化习俗的相近上，而且经济发展区内各地经济发展程度、水平和阶段上具有某种同一性。将这样的一个体系作为一个完整的管理对象时，管理过程的非线性化、非组织化、非系统化特征将会减少到尽可能低的程度。这就对经济发展的规划、决策提供了有效性的支持，也就是说宏观经济管理过程相对要容易很多。这种容易性就是可以通过尊重内部经济联系、统合经济体系内部资源的方法获得的规模效益的表现。划区管理的好处还在于减弱国家统一管理对不同地区经济发展速度的限制，每个地区可以依据自身条件制定合适的发展速度。由此造成的经济发展差异可以通过国家驻地企业数量、国家税收水平差异进行适当的调节。

4、划小经济管理范围

范围管理篇（7）

中图分类号：TL372文献标识码： A

[正文]项目范围管理在项目管理中起到非常重要的作用，在管理项目的范围之前，首先应收集客户等干系人的需求，并根据需求来定义并记录产品的特征与功能。范围管理确定在项目内包括什么工作和不包括什么工作，由此界定的项目范围在项目的全生命周期内可能因种种原因而变化，项目范围管理也要管理项目范围的这种变化。项目范围的变化也叫变更。采用科学的范围管理方法、工具和技术为项目的范围管理带来了事半功倍的效果。同时也为项目的成本、时间和资源的准确估算的准确打下良好的基础。下面我从以下几方面来论述信息系统项目的范围管理。

1.编制范围管理计划

从事项目管理者都知道，做任何事情之前都应该先做好计划，好的计划，是成功实施项目的基础。在项目中，项目经理非常重视范围计划的制定，在正式做计划之前，项目经理组织项目团队，进行大量细致的工作，采取用户访谈、调查方式收集用户对项目性能和功能的需求，了解用户使用的现有信息系统的优缺点，掌握实际情况，并且查找公司组织过程资产，找出制定范围管理计划的模板，再结合以往项目的经验，制定出了一份初步的计划，然后召集项目团队成员讨论，对计划进行修改和完善，在全体成员参与下，最终完成了一份详细的、科学的范围管理计划，用于指导项目如何定义、分解以及核实和控制项目范围。

2.范围定义

在范围计划基础上，定义好项目的范围。一个成功的项目，应该做且只做成功完成项目所需的全部工作，为了保证这一点，就需要在项目前期定义一个明确的项目范围。在项目的早期阶段，项目经理带领团队，到了客户现场收集需求。在收集需求的时候，采用原型法将收集到的需求，做成模型供客户参考确认，以此消除彼此的歧义，充分挖掘用户的需求，并基于团队自身的经验以及专业水平，对客户的需求进行引导、细化，将其模糊的概念形象化，粗糙的需求具体化。基于需求文件，项目经理召集项目的主要干系人进行开会讨论，同时邀请了系统的最终用户代表对系统功能做评价，通过用户的角度，去发现和改进系统的功能，以此最终形成了完整的项目范围说明书，主要包含有项目目标范围描述、主要交付成果、产品验收标准以及主要里程碑等内容。

3. 创建工作分解结构

基于项目范围说明书，项目经理带领团队开始对项目范围进行分解，将此项目涉及的需求调研、系统设计、开发、测试等完整模块都一一列出，避免遗漏必要的组成部分，在各层次上保持项目的完整性；对于该项目中的数据库设计，将其归入系统设计单位中，在其他单元不再重复出现，避免了交叉重属；对于项目中的每个工作包，都对其进行编号，并与组织结构图和成本控制点深度结合，便于项目的日后管理。WBS的最低层的工作单元是工作包，对于项目中的工作单元，遵循8/80原则将其细化，并制定具体的负责人，同时制作WBS词典，对工作包做具体描述。根据项目的特点，采用分解结构和滚动波式计划方法，并把当前要做的工作计划的细致些，将远期的工作计划的相对粗一些。

4.范围确认

范围确认是对已完成项目范围正式确认的过程。范围确认应该贯穿项目的始终。如需求确认、设计确认、布线施工确认、安装调试确认，各阶段确认汇总后，对系统总体检验作为最终交付的确认，即验收。同时规定了项目各阶段交付文档。

及时规范的范围确认可以使项目组成员提高士气，并且管理层和客户能够最直观的了解当前项目进度。在范围管理计划中我们明确规定，对被确认的可交付物，必须有客户正式的签字确认文件，即使是客户没有通过的，也要书面记录该结果以及被拒绝的原因，以待分析检查原因。

5范围控制

范围控制就是监督项目的范围状态，管理范围基准变更的过程。因此，在本项目中，项目经理定期组织召开项目状态审查会，审查项目的范围，通过对照范围基准，找出范围偏差，并做分析，严格杜绝一切的范围漫延。如，在一次状态审查会上，项目经理发现项目的功能模块中多了文件管理的功能，查了一下系统变更日志，未有找到有类似的变更记录，于是项目经理参照责任分配矩阵，找到了这个模块开发的负责人询问原因，得知是客户在一次电话中向他提过希望在功能模块中能增加一个文件管理的功能。针对这种情况，项目经理首先向这名成员强调了范围基准、以及变更流程的重要性；其次，针对这项多出来的功能，项目经理要求相关人员提交正式的变更申请，走正常的变更控制流程。

范围控制的核心是管理变更，即影响发生变更的因素、保证所有被请求的变更按照项目整体变更控制处理，并对范围变更实际发生时进行管理。在制定范围管理计划时，已经介绍了主要的范围控制的原则。为了对范围变更进行追踪，确保已通过的范围变更请求的处理，引入了配置管理系统，将所有的通过的变更请求作为配置项管理，并委派专门的配置管理人员不定期检查配置项的状态。此外，我们在定期的项目评审会议室，还要检查当前项目中是否引入了未批准的变更。另外，针对项目绩效报告，我们也要进行分析，确定是否需要采取措施引入变更。

总之，项目的范围管理是整个项目管理过程的重要环节，它与项目的质量、成本、人力资源等管理密切相关。每管理一个项目，项目经理认识到每个项目都具有自身的特点，范围定义、估算方法、控制技术都可能不同。但是无论怎样，作为项目经理，为了防止需求蔓延，必须保证项目在范围定义内进行，因此，如何更好地把握项目范围管理，灵活运用项目管理的工具、方法、技术，还有待于我们去研究、探索、实践和总结。

参考文献：

[1] 柳纯录.信息系统项目管理师教程(第2版)，清华大学出版社,2008

范围管理篇（8）

中图分类号：F426 文献标识码：A 文章编号：1671-7597（2014）21-0074-01

信息系统项目是根据用户需求，优选各种技术和产品，进行设计开发，将各个分离的“信息孤岛”连接成为一个完整、可靠、经济和有效的整体，并使之能彼此协调工作，发挥整体效益，达到整体优化的目的[1]。随着当前信息化技术的快速发展，信息化建设项目的规模越来越大，信息化项目尤其是大型信息化项目建设越来越复杂，依靠个人经验的传统管理方式已经无法适应复杂多变的信息化项目建设，这就迫切需要采用科学的项目管理方法对项目进行管理。

该项目重点建设口岸通关中心，以海关、边防、国检和还是合署办公为基础，利用先进的计算机技术为监管单位提供技术保障，实现船东、货主及等用户的业务手续一站式办理，提高监管单位的服务水平，节约用户的时间和手续成本。此外该项目为满足港口生产指挥的发展要求，结合GIS/GPS/AIS等先进技术，采用DLP、数字集群、VTS等先进的技术手段，建设集港口生产调度、引航调度和拖轮调度为一体的“三调合一”生产指挥中心及为其配套的港区信息机房，提高港口生产作业的信息化指挥水平，为港口下一步建设云服务系统奠定基础。

1 制定范围管理计划

对于工期长、投资大、干系人众多的典型大型项目建设，为更好地进行项目管理，需采取分工管理、分级管理和间接管理的管理方式，首先需根据项目章程组建项目管理团队，由具备项目管理经验的人员分别担任项目的成本经理、质量经理等专项管理经理和各个子项目经理。

范围管理计划重点描述了项目范围变更的审批流程、变更申请表格、配置管理员初审标准等内容，此外还需成立由甲方负责人、乙方负责人及相关专家共同组成的变更管理办公室（CCB）对变更进行审核，定义如何执行范围变更及变更后的验证和记录标准。

2 范围定义

有了项目范围管理计划之后，需要编写详细的范围说明书，对范围进行定义。范围定义以初步范围说明书为基础，以范围管理计划为依据，对项目的交付物和干系人进行详细的分析。该项目的主要任务有：

1）口岸通关联检大厅的系统硬件综合布线建设。

2）海关、边防、国检、海事配套的四个独立服务器机房建设。

3）港口生产指挥中心大厅硬件系统建设。

4）生产指挥中心生产调度软件集成开发。

5）港口信息机房建设及服务器安装调试等。

项目管理团队识别的主要外部干系人有各监管单位技术处及业务部门领导，港口业务部和安技部相关领导。通过与上述主要干系人多次开会沟通研究，项目管理团队就交付物与各方达成一致，形成详细的项目范围说明书。各方对该范围定义进行签字确认。

3 创建工作分解结构（WBS）

在之前形成的详细范围说明书的基础上，项目管理团队开始对项目进行工作分解。项目管理团队和骨干技术人员多次召开工作会，对需要开展的工作进行分析，识别各个交付物。

工作分解结构（WBS）主要有分级的树形结构和列表形式两种。分级的树形结构层次清晰，直观易懂，但仅适用于小型简单项目。因为项目规模较大，结构较复杂，在该项目中采用列表型进行工作分解。在第一层按照范围定义中的五个部分作为子项目;在第二层将子项目进一步分解为各个可交付物;在第三层将各个交付物按照项目工作分解的八个原则进行了细分。例如，按照8/80原则将生产指挥中心的大屏幕DLP拼接系统细分为底座搭建、中央9组拼接、左侧9组拼接、右侧9组拼接、前后线缆布设、拼接处理器安装调试、屏幕整体调试等七部分。各部分分工、责任明确，工作量均控制在3天左右，设有方便检查的里程碑。

分解完成后，项目管理团队按照范围管理计划的标准，对各个工作包进行分层编号，由各子项目经理对分管项目进行细化编号和工作描述，形成WBS和WBS字典。项目管理团队对WBS和WBS字典需进行详细的验证，确保工作包无交叉、无遗漏，并在与甲方和监管单位干系人确认后，已批准的详细项目范围说明书、WBS和WBS字典就构成范围基线。

4 范围确认

有了范围基线，项目的范围管理就有了详细的管理检查依据。在项目的各个阶段，管理团队需按照范围基线对项目进行定期检查，在严格质量控制和确认的基础上，会同甲方对项目建设的各个阶段进行逐一的范围确认，也被称作阶段性的验收。例如在生产调度系统的集成开发中，子项目经理与甲方业务代表逐条确认开发的指挥调度功能项，在确认质量达标的前提下，开发的功能模块满足能够用户的使用需求，顺利通过此部分的项目范围确认。

5 范围控制

有了详细的管理计划、范围基线和确认，并不能确保项目范围一成不变。作为具有多年项目管理经验的我深知，工期如此之长的大型项目，项目大的范围不发生变化是不可能的。为避免出现范围的蔓延，项目管理团队严格遵守管理计划中的变更管理流程，严格按照申请、初审、审批、实施、验证和记录的流程进行变更，取得良好的效果，使该项目范围得到有效的控制。

例如在项目建设中，甲方技术人员提出将主信息机房原设计的普通服务器机柜变更为行间密闭机柜，将3台35kW机房精密空调变更为2台35kW行间密闭机房空调。该子项目经理会同技术人员对变更进行审查研究和分析，认为其技术可行，投资变化不大，空调冷却效率和可靠性高，后期运维费用较传统方式更低。管理人员将变更意见提交CCB进行审核。CCB对变更意见进行审议，同意变更。项目管理团队据此对该部分范围说明书、WBS和WBS字典进行修订，并进行变更的实施。该变更完成后进行认真的验证和记录，用户非常满意，范围控制管理发挥非常重要的作用。

6 结束语

在综合运用项目管理方法后，该项目最终有效的避免了范围的蔓延，实现了有效的项目交付物控制。实践证明在大型项目建设中，科学严格的范围管理对项目范围控制是非常必要的。

参考文献

[1]左美云.信息系统项目管理[M].清华大学出版社，2008.

范围管理篇（9）

随着我国经济的发展，当前国内的大型建设工程越来越多。但是很多大型建设工程存在范围蔓延、实际投资费用远远大于估算费用的情况。而且，在大型建设工程的建设过程中，项目需求的不断变化导致花费更多的时间和费用。究其原因，可以说是项目范围管理不善所致。确定项目的范围可以明确大型建设工程项目可交付成果，提高费用、时间和资源估算的准确性，确定进度测量和控制的基准，更有助于清楚地分派责任[1].因此，规范大型建设工程的范围管理显得很急迫。

本文在介绍大型建设工程及范围管理的相关概念后，给出了大型建设工程范围管理的内容以及范围控制的重点。

1.相关概念

1.1 大型建设工程

大型建设工程是由功能上或区域上多个相互关联的项目组成的项目集。这些项目以协调的方式获得项目的整体利益，实现组织战略目标。在中国，大型建设工程通常是政府投资的公共项目，比如上海世博会场馆、上海虹桥综合交通枢纽等。大型建设工程的特点增大了范围管理的难度。

1.2 范围管理

项目范围形成于项目概念规划阶段，是对项目目标和目的的反映。项目范围包括两个方面，一是项目产出物范围，二是项目工作范围。项目的范围管理包括确保项目做且只做成功完成项目所需的全部工作的各过程。管理项目范围主要在于定义和控制哪些工作应包括在项目内，哪些工作不应该包括在项目内。项目产出物范围和工作范围的集成管理是项目范围管理的重要内容。只有将这二者按照具体项目的配置关系科学地进行集成管理，才能确保项目最终得到项目业主的满意。

2.大型建设工程范围管理的内容

2.1定义大型建设工程目的和目标

项目目标是实施项目所要达到的结果。项目实施的过程就是追求项目目标的过程。明确大型建设工程的功能目标对于业主以及众多利益相关者都是至关重要的。大型建设工程的目标作为一种沟通方式，使得所有利益相关者及项目组成员明确各自的职责，也使得项目与利益相关者之间达成了统一。

2.2 规划大型建设工程范围

此阶段是根据大型建设工程的目标识别和制定产生满足目标的可交付成果和收益活动的过程。该阶段也是编制大型建设工程的项目范围说明书和项目范围管理计划的过程。项目范围说明书定义了项目的主要可交付成果，帮助大型建设工程的利益相关者就项目的范围达成一致，并且可以作为将来项目决策的基础。项目范围管理计划说明了项目范围的管理方式以及项目范围变化的管理方式。

2.3制定大型建设工程要求

此阶段识别并详述实施大型建设工程的要求和应该遵守的规范。本文将构成大型建设工程的项目或项目集称作组件。在大型建设工程项目集层面需要有规范以保证所有内部组件以及外部实体被充分地处理。大型建设工程的要求包括项目集层面和组件层面的要求。各个执行组织必须有一个健全的过程来管理要求，包括涵盖商务、业主及利益相关者、行业和其他项目集层面与企业相关领域的高级要求。

2.4制定大型建设工程架构

此阶段主要是建立大型建设工程项目集内部组件的结构，识别各个组件的相互关系，建立一整套治理大型建设工程的交互作用和演变的规则。这也是编制大型建设工程项目集架构基准的过程。项目集架构基准是大型建设工程内部组件的集合，描述了各个组件的特征、能力、可交付成果、时间、外部接口以及各个组

件如何对整个大型建设工程的收益做出贡献。

2.5创建大型建设工程的WBS

此阶段是分解大型建设工程的可交付成果、项目活动和实施阶段的过程。它将所有工作活动分解为更加容易管理的组成部分。它为项目管理团队提供一个报告项目现状及进展情况的基础框架，以便于在整个项目生命期内项目经理和利益相关者之间的沟通。WBS可用来交流与项目范围相关的信息，包括进度、风险、绩效、依赖关系和预算等方面的信息。WBS也是其他项目管理过程及可交付成果的主要依据。由于大型建设工程由很多项目或项目集构成，组成复杂。因此，创建大型建设工程的WBS要在大型建设工程项目集架构基准、大型建设工程要求文档的基础上，利用有经验的专家及工作分解结构模板，按照科学合理的过程进行工作分解。

2.6 管理大型建设工程架构

此阶段确保在大型建设工程中的元素关系构建良好，并且遵循在大型建设工程架构中定义的治理规则。在大型建设工程的生命周期中，由于项目变更是在所难免的，因此项目集架构基准和项目集管理计划进行及时的更新是必要的。

2.7管理组件界面

由于大型建设工程是由多个项目或项目集构成的，其投资主体也是多样化的。因此大型建设工程项目与项目之间不仅存在施工界面的问题，还存在管理界面的问题。当出现项目变更的时候势必会涉及到多个利益相关者的沟通问题。因此大型建设工程的沟通管理计划是必不可少的，且要根据项目需求的变化及时更新。

2.8监控大型建设工程范围

范围变更对大型建设工程可能会产生重大影响。它可能源于项目利益相关者、大型建设工程的组件、起初未被识别的需求和架构问题或外部资源。每个潜在的变更请求都要分析，并且识别其影响。范围变更的控制过程是分等级的。大型建设工程项目集层面有变更控制委员会分析项目集层面的变更。如果项目集层面的变更控制委员会识别了对组件的影响，变更会被提交到组件层面变更控制委员会做更加详细的影响分析。分析的结果会返回到项目集层面的变更控制委员会，并且对其他组件或组件界面的影响也被识别。

范围管理篇（10）

关键词：大型建设工程　范围管理 

  

随着我国经济的发展，当前国内的大型建设工程越来越多。但是很多大型建设工程存在范围蔓延、实际投资费用远远大于估算费用的情况。而且，在大型建设工程的建设过程中，项目需求的不断变化导致花费更多的时间和费用。究其原因，可以说是项目范围管理不善所致。确定项目的范围可以明确大型建设工程项目可交付成果，提高费用、时间和资源估算的准确性，确定进度测量和控制的基准，更有助于清楚地分派责任[1]。因此，规范大型建设工程的范围管理显得很急迫。  

本文在介绍大型建设工程及范围管理的相关概念后，给出了大型建设工程范围管理的内容以及范围控制的重点。  

1.相关概念  

1.1 大型建设工程  

大型建设工程是由功能上或区域上多个相互关联的项目组成的项目集。这些项目以协调的方式获得项目的整体利益，实现组织战略目标。在中国，大型建设工程通常是政府投资的公共项目，比如上海世博会场馆、上海虹桥综合交通枢纽等。  

大型建设工程的建设意图一般都来源于建设城市发展规划以及投资主体组织的发展战略。因此，大型建设工程对于国家及地方的影响力是极大的。大型建设工程涉及到众多的利益相关者，具有多元化的投资主体，这也决定了其具有多目标性。其次，由于大型建设工程由相互关联的多个项目组成，各项目间施工、投资、功能需求、运营等界面错综复杂，使得管理界面也变得异常繁琐。所有的这些特点都增大了范围管理的难度。  

1.2 范围管理  

项目范围形成于项目概念规划阶段，是对项目目标和目的的反映。项目范围包括两个方面，一是项目产出物范围，二是项目工作范围。项目的范围管理包括确保项目做且只做成功完成项目所需的全部工作的各过程。管理项目范围主要在于定义和控制哪些工作应包括在项目内，哪些工作不应该包括在项目内。项目产出物范围和工作范围的集成管理是项目范围管理的重要内容。只有将这二者按照具体项目的配置关系科学地进行集成管理，才能确保项目最终得到项目业主的满意。  

2.大型建设工程范围管理的内容  

2.1定义大型建设工程目的和目标  

项目目标是实施项目所要达到的结果。项目实施的过程就是追求项目目标的过程。明确大型建设工程的功能目标对于业主以及众多利益相关者都是至关重要的。大型建设工程的目标作为一种沟通方式，使得所有利益相关者及项目组成员明确各自的职责，也使得项目与利益相关者之间达成了统一。  

在此阶段，目的和目标可以通过客户接收评审得以提高和优化。接收管理是在大型建设工程内评审可交付成果并获得业主及利益相关者完全接受的过程，以此降低客户的不满情绪。  

2.2 规划大型建设工程范围  

此阶段是根据大型建设工程的目标识别和制定产生满足目标的可交付成果和收益活动的过程。该阶段也是编制大型建设工程的项目范围说明书和项目范围管理计划的过程。项目范围说明书定义了项目的主要可交付成果，帮助大型建设工程的利益相关者就项目的范围达成一致，并且可以作为将来项目决策的基础。项目范围管理计划说明了项目范围的管理方式以及项目范围变化的管理方式。  

2.3制定大型建设工程要求