冰箱推广策划方案篇（1）

一、 关于XX冰箱营销定位问题

在XX母品牌文化影响下，XX冰箱定位也是在高端市场一块，以倡导科技、时尚营销理念，以大手笔、大投入营销思路，引领当今消费观念（这就是为何XX冰箱表面看来价格偏高的初衷）。今日冰箱市场，随着城市生活节奏的加快，追求简约、浪漫的现代时尚冰箱无疑随之受到青睐。追逐个性，追求差异，力求功能的多样化、科技化，即将成为冰箱市场的主流概念，XX冰箱定位始终是时尚以科技为根本，致力于内在与外在的完美结合。

目前XX冰箱成功运用了以下两点：

1、 时尚以科技彰显魅力

XX冰箱在拥有了自己冰箱生产线后，则致力于科研投资、款式创新等各方面的投入都围绕着一个主题时尚以科技为本。例如XX冰箱的银离子杀菌设计、氧离子抗菌、内胆抗菌材料、冷触酶保鲜器，平板喷涂、整体折弯、太空仓三层密封技术等，以及电脑冰箱的E时代、智能三循环、独立四温区、氧鲜离子仓等设计灵感，无不在彰现时尚已科技为本的理念。

2、时尚以款式表现个性

XX冰箱不仅蕴藏着内在丰富科技含量，而且就外在的款式、形体、色彩都彰现着时尚个性的表达，使消费者从外在形象感官寻求自我需求的冰箱款式，融合家居生活装饰的写意生活，表达出对人生、对生活的品位和感受。时尚为科技增添生活色彩，科技为时尚带来生活灵性，让消费者时刻体验时尚生活的情调。

二、 关于XX冰箱渠道管理问题

市场是企业的生命。从根本上说，谁掌握了营销渠道，谁就掌握了消费者、掌握了市场。以致我们06年区域市场营销思路主要从以下三个方面回答经销商朋友的心声。

1、 生意人赚钱才是硬道理

“杀头的买卖有人做，亏本的生意无人干”。所以赚钱才是各位经销商朋友根本要求。所以XX冰箱对三、四级市场的营销思路，就是选择核心经销商独家经营模式和强势的促销支持，避免经销商之间恶性竞争，失去主推的信心与热情。而对于一、二级市场必须建设强势终端工程，无论展台形象、导购配置、终端推广都必须向最强化、最优化的层次进军，来提高产品销售力，取得规模优势。为客户创造利润，为公司创造价值，为我们营销人发放薪水。其实我们营销人的薪水都是在坐的客户给的，而不是来源于厂家，是你们给了我们饭吃。

2、恋爱者，共鸣才能产生真情

做生意就象谈恋爱一般，只靠男方或女方单方面的付出，往往爱情很难取得圆满的结果，最后一拍两散。所以渴望全体营销人员和在坐的各位经销商朋友共同发挥销售、服务的积极性和主动性，共同打开XX冰箱通路环节。今年总部和分公司会不间断的在央视广告、软文广告、促销活动、推广支持、赠品支持、营销基金等方面给予大力的投入，目的就和在做的大家一齐同甘共苦，把产品销售出去，使通路顺畅，让大家都能皆大欢喜。

3、这个地盘，你做主，我保护

我想在做的朋友大多都为窜货或价格战伤透了脑筋。也许大家之所以选择美的、荣事达冰箱。一是因为看到XX企业发展的远大前景，二是因为她严谨的渠道保护策略。就今年的市场规划中，我们会一如既往打击窜货和价格战，同时对恶性窜货的商、经销商、业务人员给于更大砝码的处罚或开除。目的只是一个，只有你们赚到钱了，我们才能活的更好。

三、关于XX冰箱市场推广问题

在推广方面，姑且不说今年已经运作的央视媒体、地方报广、墙体广告等大手笔支持了，单就一些细节性、细微性的推广方面给大家一个说法。JX是个传统的冰箱市场，除了一级和个别的二级市场外，大多的分销商还是都在和商在操作业务。所以公司的工作大头还是依靠商进行的。希望客户能够对我们的商和我们当地业务实行毫不留情的监督管理。

1、对商的小小要求

公司对XX冰箱在赠品方面的配置都是一比一的，不同系列产品配置不同层次赠品促销支持。希望商尽心尽力合理安排好赠品资源配置，加大冰箱推广的砝码。因考虑冰箱在价格方面局部不合理问题 ，公司可能会不定期出台一些提货奖励政策，下放给商，希望协同公司片区业务在提货及时返回给当地经销商。同时根据不同层次的经销商经营状况的差异，公司也制定了渠道营销基金，根据各经销商的销售回款状况，给于额外的促销推广支持例如户外活动、赠品加大、终端建设等，来提高大家积极性和经销的信心。还有，就经销商协议来说，往年，大家可能都仅仅只是和商随便签下，没有一点认真感、约束感和归属感，得到得不到都无所谓。今年这块是个三方协议，我希望大家，对于自己那块该得的利益也不要不在乎。公司也保证，如果是你们该得到的那块利益，无论商作了什么样调整，只要大家完成了分配的任务，公司是没有任何借口的给予兑现。

冰箱推广策划方案篇（2）

排位得分：19

选送单位：

烟台科特管理顾问有限公司

案例简介：海尔冰箱农村市场营销策划。我国大中城市家庭冰箱拥有率已超过95％，而农村冰箱拥有率是22．7％。在冰箱市场整体供大于求的状况下，谁先占领了农村市场，谁就占得了市场先机。烟台科特管理顾问公司创造性地制定了符合我国农村市场实际的行之有效的海尔冰箱“一对一”中国农村市场营销策略。

现场陈述

陈述、答辩人：李宝库

最近几年家电行业竞争一直很激烈，冰箱作为海尔的第一大主流产品，不仅担负着参与海尔品牌建设的重任，同时也是海尔重要的利润来源。随着城市市场竞争的激烈化以及整体利润的下降，海尔被迫要开发新的市场和寻找新的增长点。两年前，海尔的董事长开始考虑把海尔的产品向农村市场转移。

怎么样在农村定位？怎样建立农村市场的定位组合？海尔冰箱农村市场的产品到底是怎么样的？怎么样能够满足消费者的需求？这是我们当初确立的营销目标，在这个目标指导下，我们经过了一系列的策划，做了大量的调查，也制定了一些方案，下面我把详细的过程介绍一下。

我们一共做了四次调查。第一次调查做得比较早，主要目的是想了解农村冰箱的需求在什么地方。第二个调查是针对购买行为的发掘。第三个调查是重点的。我们发现整个的农村差异太大，无法制定一个能满足全国市场的营销策略。我们的第四次调查是在山东进行的，实际上是一个销售与调查促销相结合的过程。我们对调查涉及的所有村庄都做出详细的数据，这为我们以后的营销建立了基础，一个村子里头的每个家庭、每个人，能研究的方式我们都做了。用了两年的时间，我们做出了一个拥有五百万数据的数据库。我们所有的策略都是由这个数据库来支撑的，从理论上讲，我们制定的每一个价格都要通过数据来说话。

产品策略是很重要的。我们通过调查，在农村市场，为了降低成本我们对产品的高科技元素做了一些削减，再增加一些特别适合农村生活习惯的元素，做出了两个系列的产品。

在促销手段方面我们是围绕渠道来做的。首先，我们做了一个“一对一”的促销。针对农村的广告宣传我们是通过广告进行的，我们做了很细致的研究，比如什么时间什么台做，我们的计划都做得特别细。比如说针对结婚买冰箱的消费者我们就送给他们两个贴，一个是喜字，一个是送子观音。为了体现对农民消费者的关心关怀，我们还专门为一些边远的地区做了一些特别廉价的冰箱，并举办了一些公益活动，力图通过这些得到广大消费者的认可。实际上也就是说，我们根据渠道的特征做了细分，同时，把所有的消费者进行了细分，并对不同的乡镇都采取了不同的细分。我们在村子里头确定了冰箱的消费市场，找到消费领袖，再通过这个消费领袖把观念传递给其他消费者，一年有一年的政策，完全地、真正地按照不同消费者的需求和购买行为做一对一的营销。这个营销也是一个动态的构成，我们做的促销考虑到不仅要做一些调查，还要做一些跟踪的调查，这是一个动态的过程，不是我们做一次调查或做一次销售就结束的。

我们整个渠道的营销策略都来自于我们的市场调查，这种营销和传统意义上的营销有一些区别，因为他是一个系统的过程，不仅仅是一次的销售行为，那么大家可能最关心的是他的业绩。根据我们去年十月份做的跟踪调查，海尔冰箱在农村的市场占有率提高了五分之一，一般来说，做了营销以后，销售费用就会比较高，实际上我们的销售费用反倒降低了一百块钱。

现场答辩

张书恒：我认为冰箱是城市化的，未来中国农民的发展方向就是城市化，作为一个国际品牌，海尔进军农村市场是不是一个明智的选择？

李宝库：城市化是必然的，中国走城市化要有很长的过程，但是我们冰箱进农村的过程很短。我们在第三次调查的时候一直很关注的问题是中国农村冰箱的拥有量到底是多少。近些年的统计是只有10％。我们为什么要做这个，就是要看到底对这个量有没有提高。现在，国家统计局的农村冰箱拥有量是20％，看来海尔完全可以做农村市场。

李东生：海尔家电包括冰箱的品牌一直是走高端路线，平均售价比别的品牌高一些，但是在农村市场价格是比较敏感的。那么请问，在农村市场的推广当中，如何处理低端市场的价格定位问题？

李宝库：海尔定位为高端产品，他的价格都是比较高的，那么做了低端以后首先要保证的是自己不能把自己的价格打乱。为此，我们首先要做的是对经销商的管理，再一个就是每个区域的货都有自己的标志，地区的需求不一样，我们用的货也不一样。李总所在的TCL也有冰箱产品，我们发现TCL的冰箱增长很快就专门做了研究，我们可以说TCL农村冰箱做得很快的原因不是因为广告的推广，而是因为你送的电话。

观众提问：农村在使用冰箱的时候，更多的是考虑适用性，那么我们在做产品的时候怎么在这方面满足不同的消费者？

李宝库：一开始我们定目标的时候就提出来海尔生产什么样的产品才能真正地满足农村的需求。比如讲冷藏冷冻，我们对不同的区域产品，对冷藏、冷冻室的大小都有不同的设计；比如说我们针对南方潮湿地区就设计了很高的底座，还有特别为了关注节电的人设计了上下双开关，其实你上下用不用是一样的，但是他有一种心理就是“我关一个是不是省电呢”。

冰箱推广策划方案篇（3）

尽管背靠着TCL这一家电白金品牌，并且连续两年实现了超过50%以上的增长，TCL白家电事业部老总石碧光脸上的神情依然十分凝重。

几年来，TCL冰箱在市场上的表现一直不瘟不火，TCL“保护伞”式的品牌延伸策略在冰洗产业并未达到预期的轰动性效果，2004年又一年的冰箱旺季即将到来，但冰箱业近两年历经几番合纵连横，不少精锐品牌的锐气早已被消磨大半，市场上并未出现旺季“井喷”行情，各品牌在营销方面也似乎找不到更好的吸引消费者的办法。TCL冰箱虽然近两年实现了翻番的增长，但总量有限，仍然在二线企业行列徘徊。而这个市场的规则是：跟随者得到的永远是强者的施舍，只有挑战者才能与强者共享蛋糕。因此，在下一轮业内整合浪潮即将席卷而来之际，选择主动出击，通过营销创新、合纵联横打破行业现有格局，实现TCL冰箱产业跨越式发展，就成为TCL冰箱产业目前的上佳选择，但仅凭一己之力，以市场常规的套路打法，靠通常的产品推陈出新、产品促销、渠道攻伐和终端拼抢战是很难在强手如林的竞争环境中胜出的。孙子曰：兵者，诡道也。TCL冰洗产业的领军人物——石碧光是一个很有远见、资源整合的高手。他决定独辟蹊径、出奇制胜。于是今年初，TCL白家电事业部对年度品牌推广策略进行了一番大胆的调整，其中重点之一是强调要通过异业联合，从行业外寻找资源来嫁接自己的竞争优势。

首先，他们将自己的资源优势和竞争弱点结合下一轮冰箱产业的竞争趋势梳理了一遍，结果发现，国内冰箱产业一直以来在竞争上都比较僵化，不管是品牌推广还是终端市场争夺，各大品牌在思路上都有严重的以“自我为中心”的倾向，不善于借力打力，不善于通过与外部资源的结合，营造一个使自己的品牌影响力扩大数倍的“磁场”。因此，TCL判断，下一轮冰箱业的竞争，终端的宣传推广必定会向“体验营销”倾斜，即在营销上将会越来越以消费者的切身感受和体验形成自我判断，来逐步代替商家的自卖自夸。

其次，TCL将产品功能进行了一番解析。冰箱产品的基本功能属性是“制冷”，给消费者的带来的价值利益是“保鲜”，如何将一直空口白说的“保鲜”功能让消费者摸得着，看得见？通过其他相关产品的联想延伸是一种较为可行的选择。于是，同样具有“保鲜”概念的饮料业进入了TCL的视野。饮料业的受众范围广，有怡人舒爽的口感，且与冰箱业的旺季销售同步，消费者通过在终端直接品尝饮料消费，会很自然的对冰箱的“保鲜”功能产生认同。锁定饮料业之后，下一步就是确定合作伙伴的问题。普通饮料肯定不行，看过央视每周一次《质量报告》的人都知道，饮料业有很多黑幕，TCL是讲诚信、对社会负责的企业，一定要找一个品质可靠、消费者认可的饮料品牌，方可与自己的品牌对称。在国内诸多饮料厂家中，TCL经过精心挑选和慎重考虑，把“绣球”抛给了业内知名的饮料企业——农夫山泉公司。“农夫山泉的产品口感较好，其品牌形象佳，在终端推广上做的也较成功，更为重要的是，农夫山泉管理团队对新思想的接受比较大胆，执行力也很强，相比其他一些竞争对手的老气横秋或每况愈下，农夫山泉应该是一个很好的选择”，TCL白家电市场推广部部长蔡忆昕这样解释到。 整合的契机

“从想法的形成，到与农夫山泉的沟通，再到意向的初步达成，双方整整磨合了一个多月”TCL向记者介绍。家电业和饮料业的异业联合，对于TCL和农夫来说，都是大姑娘上轿——头一回。异业整合在合作的构想和执行上的磨合并没有现成可以借鉴的经验，行业内也鲜有成功案例可寻，唯一值得提及的是小天鹅和宝洁的合作，他们经过耳鬓厮磨了12载，才真正携手达成合作意向，走过了一个漫长的戏剧性过程。随着中国市场经济的进一步发展和企业营销理念的进一步提升，相信TCL和农夫山泉两家国内实力派企业，一定会在异业联合方面摸索出一条切实可行的道路。

异业整合，真正一见钟情的会很少，首先需要的是双方在概念上的完全开放沟通，相互谅解求同存异。毕竟是商业合作，本着对各自企业负责的心理，双方一定会在利益追求上有分歧的。好在与农夫的合作，从一开始双方就以非常开放的心态，进入了一个正常的沟通渠道。最开始的沟通很重要，一定要知己知彼，找准双方真正的需求。

农夫山泉在饮料业是后起的挑战者角色，它很想用自己的锐气冲破先行占位者的铁桶江山，于是在自我品牌的推广上，它总是不拘一格的概念频出，极力吸引市场的眼球，但面对娃哈哈、康师傅、统一等国内外强势品牌的夹击，单靠其一己之力，难以最大限度地吸引消费者的眼球，频繁的媒体炒作对品牌形象的提升并无多大益处，靠形象广告拉升又费用太高，正在其苦苦思索营销创新良策的时候，TCL冰箱不约而至，主动抛给它一个品牌便车的搭乘机会，面对这样难得的双赢合作机会，农夫当然会欣然接受。

据农夫山泉广告经理透露，其实他们也一直在寻找能与自己品牌对称的企业，希望能用一种真正保鲜的冰箱来证明自己产品的新鲜，对一般的企业不敢贸然接受，此次双方能这么快地进入角色，确实与双方的企业机制、战略眼光是分不开的。更为巧合的是，当农夫山泉的管理团队到TCL总部考察时，发现TCL一款冰箱新品的设计风格与他们广告片上的冰箱设计不谋而合，非常相似。双方有太多的共同之处，自然地走到了一起。

于是，当TCL冰箱提出将农夫的饮料摆在TCL售点形象展示里捆绑展示时，农夫立刻表现出了浓厚的兴趣和合作的愿望，但合作的共鸣点显然不会是兴趣那么简单，农夫希望将这件事做成功，并籍此在品牌形象和终端销售上获得更好的市场表现。

谈判是一个利益博弈的过程，双方都想用最小的成本获取对方最大的利益，或者至少是让自己付出的成本“值得”。农夫不仅仅想博取TCL的声名，获取TCL的渠道资源，特别是自己觊觎已久的二三线市场，而且更想把自己进一步融合到TCL的路演等活动和媒体广告之中，共享TCL的传播资源。农夫似乎是得寸进尺，但TCL发现自己并不吃亏，因为自己以往的这些终端形象展示点、路演活动和媒体资源的传播价值还有很大的空间可以利用，与其让这些自己多余的资源价值闲置，还不如予人方便，来个资源置换，将彼此的传播资源加总起来共同放大。 积极求证

无数次的沟通之后，合作意向终于达成。2004年6月4日，一个值得纪念的日子，双方主要负责人经过激烈碰撞，在惠州TCL总部的五楼会议室签署了合作协议。

好的想法要真正成为现实，就需要将想法层层解构，形成一套可执行的方案，在方案的蓝本下，双方再将自己的资源进行一系列的调配和细化，但细化的准绳却只有一条，就是经过无数次沟通所形成的执行细则。

双方没有将合作局限于销售终端彼此推介的联合促销层面上，今年是奥运年，“奥运和健康”是双方合作的最大切入点，双方决定开展“奥运金牌大家猜”公益活动，通过“奥运”的主题把两者整合起来。而体育营销，可以成为企业和消费者加强彼此沟通的重要工具。为了吸引消费者眼球，提供“零距离”体验机会，双方将合作引入了更深的一个层面——渠道捆绑。TCL冰箱开放它所有的渠道为农夫山泉所共享，农夫的饮料可以在TCL卖场免费形象展示，TCL冰箱则可以借农夫山泉饮料的口来表白自己的“新鲜”价值。

但TCL并不想浅尝辄止，见好就收，它想进一步把它做大。TCL冰箱的项目负责人是市场推广部的，出于职业的习惯，很自然的会想到将这次活动的传播效应放大，让它不仅仅只是终端的小小的促销。于是，TCL又提出了在传播上进一步联合，将彼此在销售终端生动化、活动策划和媒体广告等方面的推广资源共享，TCL的意图很简单，它想搭乘农夫在央视的广告快车，并且也想跟着过一把“奥运”瘾，农夫心里明白，不能随便答应，因为TCL冰箱在媒体广告上的露脸并不多，“奥运”牌也很稀缺，他们想将这个资源用在刀刃上。

为了让农夫心动，TCL再一次对自己的资源进行了整合，很快说服了兄弟单位空调事业部和冰箱联合做大型“户外SHOW”活动，然后再提供给农夫山泉在堆头展示上露脸的机会，农夫得此承诺，随即与央视广告部联系，将自己的广告进行了微调，以广告下的游动字幕广告对品牌联合进行预告。对农夫来说，这是举手之劳，农夫认为自己赚得了很大便宜，因为饮料业如果单独搞“户外SHOW”，成本会很高，但“户外SHOW”的对品牌形象提升效果却是非常的好。TCL冰箱也自我感觉不错，因为家电业的大型“户外SHOW”频率很高，是一种主要的活动方式，饮料堆头并没有占用多大的空间，相反它的现场赠饮和附赠还会增强现场气氛，两者互相呼应，有相得益彰、珠联璧合的味道。

双方同时约定，此次合作仅仅是良好的开端，今后应不断关注市场动态，满足消费者“新鲜”口味，随时调整合作内容。 强化执行

异业整合最关键的一环是执行。

当年创维和美的异业联姻，就因为美的销售渠道没有自己的终端维护人员，活动现场无人负责执行而告流产，但TCL冰箱和农夫山泉并无此之虞，TCL和农夫山泉在宣传和销售部门的沟通，促销目标的执行分解和活动的终端维护上都有很出色的表现。

冰箱推广策划方案篇（4）

当我们发现可口可乐、麦当劳、万宝路等国际品牌历史悠久却老而弥坚时；

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我们已经无法不重视品牌老化问题！

每个人都会老，品牌亦如此。什么是品牌老化？由于内外部原因，企业品牌在市场竞争中的知名度、美誉度、形象力下降，以及销量、市场占有率降低等品牌衰落的现象，称为品牌老化。

品牌老化的严重危害在于：高知名度低认知度，就如同进入了爱格所说的“墓地”地带。说白了就是：提起这个牌子人人都知道，但在买东西的时候就很少人记得它了。

世界品牌发展史证明，品牌寿命的弹性相当大。长寿的品牌在于有效地控制品牌老化，不断创新。

如何审视自己的品牌？如何让正在老化的品牌焕发青春，越来越年轻？笔者认为，我们不妨把品牌当作一个人，品牌的老化就好象人的衰老或生病。诊治品牌与诊治人体在原理上是相同的。那么，关于品牌老化及其对策的问题可以归纳为：体检——洗脑——动手术——新兵器——穿新衣——吆喝升级。

体检：对品牌进行全方位的检验和审核，找出品牌的病因。分别从企业、组织、产品、渠道、传播、人员等方面去进行体检。

洗脑：在找出病因的基础上，分析原有战略的弊端和不足之处，进而找到适合品牌的新战略。并将战略实施贯穿于企业的各个层面。

动手术：在新战略的指导下，对企业组织进行改造，以便更适应品牌活化的需要。

新兵器：从产品和服务入手，进行产品创新和组合，赋予企业新的增长点，赋予品牌新的青春因子。

穿新衣：在原有基础上，通过代言人或其他策略，赋予品牌更新、更时代、更个性化的形象。

吆喝升级：策略导向，广告、公关、促销整合传播。让新形象去收获美誉度、市场和资本。

下面我们以美菱“新鲜的，美菱的”个案来作全面的阐述，希望能对一些正在老去的及尚很年轻的品牌有所启示。 体检——老在何处？

1999年至2001年的中国冰箱市场，供大于求，竞争趋于白热化。对于老字号美菱来说，内有海尔、科龙（容声）、新飞的强大正面竞争，外有西门子、伊莱克斯等的追击，形势不容乐观。在采纳营销策划公司和美菱几近1个月的市场调研和内部诊断后，以下问题浮出水面：

1、美菱品牌正在老化。经过18年的市场风雨洗礼，“美菱”这一品牌从默默无闻到今天的行业骄子，取得了巨大成就。美菱品牌具有相当高的知名度。但是，近几年来由于品牌的培育和建设力度不够，美菱品牌已经有所老化。具体表现在：市场占有率下降；创新力不足；形象陈旧；媒体曝光率降低等等。

2、品牌战略不明晰，形象陈旧、定位模糊。品牌战略是企业总体战略的核心。美菱缺乏品牌战略意识。其品牌形象设计是历史的产物，反映了当时的市场情况和人们的思维习惯，在消费者心目中形成了一个较老的品牌概念。一个系统的品牌定位包括企业定位、产品定位、消费者定位、竞争定位等。在企业定位、产品定位上，美菱显得比较模糊，缺乏清晰度。

3、公司的组织架构限制了企业创造更大的利润。美菱组织架构仍是沿袭下来的呈金字塔型的传统模式，顶端是高层管理人员，中间是中层管理人员和市场一线人员，最底层才是顾客。企业所推行的营销观念是站在企业自身的立场来考虑消费者的需要。这样做的弊端是：1、没有体现客户至上的原则；2、官僚主义严重；3、增加了沟通环节，降低了效率，难以保证服务质量。

4、在产品方面，一些品种显得过时，部分产品研发没有真正体现以“消费者为中心”的理念，仍没有完全脱离原有模式，缺乏策略导向。

5、在传播和推广方面，销售管理、服务、广告、公关、促销活动亟需规划和整合。较多松散的、零碎的营销安排，严重影响推广效果。 洗脑——战略创新

“中国人的生活，中国人的美菱”，美菱一直沿用的这句口号，看似充满号召力，实际上空洞而泛化。

经过反复思考论证，美菱决定摒弃大而全的战略定位，集中焦点，坚持核心价值，制定出新的战略定位：美菱——新鲜生活的创造者。

美菱战略写真：新鲜的、生活的、人性化的。美菱是一家以创造新鲜生活为宗旨的集团，它以冰箱为核心产业，集采购、研发、生产、销售、物流、维修、服务及电子商务于一体。它以全新的研发理念、服务模式和崭新的形象展现在社会的面前，提供富有特色和创新的产品和服务。它既是传统意义的生产商，又是新鲜文化的创导者、开拓者和传播者，更是现代生活方式的引导者；它强调新鲜的、生活的、人性化的企业理念，强调创新的、领导的产品，强调优质的、周到的服务；它是高品质、新鲜生活的象征。

根据这一战略定位，确定了美菱的品牌核心定位：“新鲜的、美菱的”。

这一定位一则体现了美菱冰箱产品的特征和目标，让食物更新鲜、原味；二则“新鲜的，美菱的”所涵盖的意义非常深厚，美菱所带来的除了食品的保鲜，还有生活的保鲜，情感的保鲜，事业的创先等等；三则美菱以“新鲜的”作为品牌核心，寓意美菱集团一种活力的、创新的、勇于革新，不断进取的、永不落后的鲜活状态。美菱围绕这一战略定位推广品牌改造工程，力求使品牌形象更鲜明、更有差异化，以助实现长远的品牌战略目标。 动手术——组织创新

在充分论证和准备的基础上，美菱打破原有组织模式，搭建现代“顾客导向型”组织架构。如下图：

这是以市场为导向的组织体系：客户——前线人员——中层管理人员——高层管理人员的倒金字塔结构。

这种结构的优势在于：1、真正体现了客户至上的原则；2、体现了全员营销的概念，即全员服务客户，保证服务质量；3、减少了沟通环节，提高了效率。真正克服了美菱原有的组织弊端。

在这个基础上，美菱销售公司形成了一个以总经理直接领导，以分公司为主的市场导向型扁平式组织架构，（图2）

在该组织架构中的，决策系统是由总经理及相关部门的领导组成，根据信息系统提供的准确信息进行决策，然后由相关部门根据决策和有关信息制定相应的计划，由执行部门（销售管理中心）根据计划下达指令给相应机构（分公司）实施。最后由执行部门反馈相关情况给相关部门，及时进行检查和反馈。这样就形成一个完整的PDCA循环。大大提高了美菱集体的决策、工作效率。 新兵器——产品创新

一、从波士顿分析得出现有产品策略

1、针对问题类产品，采取调整和选择性发展的策略；

2、针对明星类产品，采取从维持到提升策略；

3、针对市场较好的买断型经济类产品，采取改造策略，延长产品的生命周期；

4、针对处境不佳的金牛类、死狗类采取降价和收获的策略。

二、产品定位：

对不同性能冰箱的不同档次和功能定位。如纳米、语音、智能等冰箱以“领先、个性”的高档次定位，节能王以“节能的、豪华的”中档型定位，其他买断型产品定位为经济实用型。

三、新产品开发策略

1）领导性开发。体现美菱的专业和实力。如数字冰箱、纳米冰箱、语音冰箱、网络冰箱等。以此达到抢占未来市场，保持美菱品牌活力的目的。

2）竞争性开发。针对明星和金牛产品，不断完善，包括冰箱色彩，流线、形状、内腔的设计。象不断更新的电脑产品一样，不断推出更新代，升级版，保证市场的竞争力。

3）策略性开发。针对城市居住状况，开发更节省空间的三角冰箱，一边带弧形的冰箱；开发酒店冰箱、商务冰箱（中心城市的越来越多的公司里有冰箱储物供员工享用）、旅行冰箱、商店全透明冰箱、冰柜等抢占一级市场；针对城乡差异、南北差异、情侣的、三口之家的、合家欢的实行不同的开发策略。

4）产品OEM。通过OEM与新鲜生活有关的白色家电如饮水机、厨具、排气扇等产品，不断增加利润，扩大市场，丰富充实美菱品牌。 穿新衣——形象创新

一、新服务形象。根据品牌定位的核心理念，我们创意出“美菱新鲜养护师”的服务形象，这是一位身着工装，彬彬有礼、和蔼可亲、充满阳光和笑容的男子，胸前有五颗醒目的星——代表通过美菱严格考核具有专业维修技术和保鲜维护知识的“五星养护师”。他不但能够维修冰箱，而且能够教你各类冰箱维护和保鲜知识。

二、新服务理念：“新鲜服务，美菱快一步”。将服务人员行为准则规范化和系统化，制定《保鲜宝典》服务手册。将售后服务上升为一种企业的服务理念进行宣传。

三、新视觉形象——策略导向，营销美学

确定了“新鲜的，美菱的”这一新的核心价值后，需要对美菱的VI进行相应的调整，予以有效的整合。在调整中遵循“创新、整合、个性”的原则。

美菱原有标志经过十几年的传播已经积累了一定的视觉价值，如果全盘否定从头做起将是品牌无形资产的巨大损失。因此视觉创新立足于合理利用原有基本元素，在原有视觉基础上，通过色彩、图形的创新和组合，使形象适合现代人的美学标准，让美菱视觉形象焕发新的魅力。

根据美菱 “新鲜的，美菱的”品牌个性，新VI必须有新鲜开创者的元素，因此在最终确定的美菱新视觉形象中，我们以一个“~”作为新鲜的标志。“~”图案将菱形标志、中英文几个元素整合起来，贯穿整个视觉标志，突出“新鲜”这一个性效果。

“~”代表了一道新鲜浪漫的生活曲线；“~”代表一种不稳定、多姿多彩的生活节奏。同时它像一种认可符号和新鲜标志，寓意美菱不断创新、上升的趋势。整个视觉形象较以前相比，个性更鲜明、更明了；生活感、现代感更强。新视觉形象经过2个多月的成功导入，通过终端、影视、路牌等方式的整合体现，得到了行业、消费者、社会公众的广泛认可和喜爱，直观地体现了美菱品牌的新鲜魅力。 吆喝升级——传播推广创新

一、精彩的平面、影视广告传播

在平面广告中，美菱则以产品、服务为主诉求。“产品篇”注重卖点的形象化，如“节能王”用一节电池与冰箱组合表达节能的概念；“服务篇”主打新鲜养护师的形象；形象广告则以天空、海、沙漠、森林组成美菱标志，传递自然、新鲜的意念。

在影视广告中，以标志中的“~”为沟通符号，以“新鲜的开始、新鲜的生活、新鲜的领悟、新鲜的旋律、新鲜的领域”展开形象诉求，推出新世纪新美菱的形象，配乐节奏明快、气势磅礴，在央视及各地投放，市场反应强烈。 二、新鲜推广

针对美菱之前的传播与推广比较零散，缺乏统一规划的问题，美菱将传播整合点确定为“新鲜的、美菱的”，将广告、公关、促销进行有机组合，以实现最大的宣传效果。

美菱的整个传播分成五步进行：

第一波：美菱新世纪，开门见礼，旨在促销产品；

第二波：“新鲜服务，美菱快一步”。抓住3.15消费者权益日这个重要的日子，推出“新鲜无界满意百分百”的服务公关促销活动，宣传美菱新的服务理念；同期又会同中国科学技术协会组织召开了“中国纳米技术产业化研讨会暨美菱纳米冰箱新闻会”；

第三波：推出“美菱新鲜之旅”的促销活动；

第四波：推出针对家庭的活动；

第五波，推出提高知名度，教育消费者的活动。

冰箱推广策划方案篇（5）

探寻这种变化的来源，答案聚焦在美菱的营销系统上。从2000年下半年以来，借助专业咨询机构的帮助，美菱对自己的营销系统进行了一次全面的变革。 变革背景：认清市场竞争形势

1999年至2001年的中国冰箱市场，由于科龙（容声）、海尔、美菱、新飞等国产厂家控制了近70％的市场，因而整个市场运行大体平稳，但里面同样潜伏着引起市场动荡的因素。

1、从整体上看，冰箱市场供大于求，竞争趋于白热化，价格仍是导致冰箱市场不稳定的最大因素。尽管冰箱前四大品牌控制着绝大部分市场，但部分二线品牌想扩大市场份额，往往用低价策略来扰乱市场；另外，四大品牌，在市场的重压下，也在暗中较劲，其中180升的冰箱几大品牌降幅，这些都是可能引致冰箱价格战的不确定因素。

2、部分外资品牌，尤以西门子、伊莱克斯为代表，近两年强劲崛起，并开始威胁到国产品牌的优势地位，打破了国产品牌一统天下的地位，由此，冰箱市场发生了深刻地变化。外资品牌快速增长势头还会在今后两年持续下去，这样必然对一直处于绝对优势地位的民族品牌产生强烈的冲击，而民族品牌必然想要稳固自己的市场地位，两者激烈交锋将不可避免。

3、冰箱行业对比彩电、空调来说，技术含量相对较低，冰箱企业之间的竞争更多地体现在成本上，但随着几大品牌的规模已经形成，成本优势相差无几，因此冰箱行业技术升级之战不可避免，节能技术、保鲜技术、数字化技术等等技术革新将引发新的竞争。

4、从市场需求情况看，冰箱消费的档次将逐步拉开，一些整体品质卓越的高品位冰箱的主流，技术含量高的精品冰箱因具有绝对的换代优势而受到欢迎。

5、地区性品牌借助地缘优势在当地拥有相当的市场占有率。苏州三星、广州华凌、上海夏普等品牌为典型代表；因为其自身资源、经营管理、销售网络等原因，在当地拥有相当的市场占有率，形成了一定的区域壁垒。

6、由于农村普及速度加快，一些低价位冰箱的需求重心由城镇居民家庭向城郊农村地区延伸，需求总量呈稳步上升之势。

由以上分析可知：

1、国产品牌同世界名牌抗争。以海尔、容声、美菱等为主的第一阵营伊莱克斯、西门子为主的第二阵营则凭借国外名牌，品牌之战势不可挡。

2、技术竞争必将升级。随着冰箱业第二轮高速发展期的来临，国内冰箱市场的格局将面临着重新洗牌，新老两大阵营之间的对抗将围绕如何赢得冰箱换代市场来进行。

3、冰箱企业的营销管理能力将接受严峻考验。伊莱克斯、西门子及其他新近入者（三星、LG等），营销管理规范、系统运作，市场控制力强、市场策划一流、手法稳健，中国名牌冰箱企业将如何应对，如何强化自我的营销能力，将成为对中国企业的最大考验。 自我剖析：销售增长下的问题

2000年，美菱冰箱在全国各地市场均有不同程度增长，市场占有率居于冰箱行业第三位，但在不同区域，美菱销售表现存在着很大的差异性。

美菱取得销售增长的主要原因有以下几个方面：

1、2000年成功地推出了新产品“节能王”，大大提升了美菱的产品形象，赢得了市场的欢迎。

2、新上任的营销领导大胆革新，推出了许多好的改革措菱施，使美菱 的销售人员得到了一定的鼓舞，凝聚力得到了大大的加强。

3、在推动营销向规范化管理方面也做出了许多努力，使市场推广有了一定的起色。

不过，虽然美菱在全国市场总体情况较好，但区域销售存在不平衡情况，在一些区域还比较薄弱，在组织建设、品牌、营销管理、渠道管理等方面还存在着诸多的问题。

从市场中看，美菱认为自己的营销工作存在以下主要问题：

1、品牌定位仍不够明晰，且品牌有所老化，一个系统的品牌定位包括企业定位、产品定位、消费者定位、竞争定位；在其中的企业定位、产品定位上，美菱显得比较模糊，缺乏清晰度。经过18年的市场风雨洗礼，“美菱”这一品牌从默默无闻发展到今天的行业骄子，取得了巨大的成就，与此同时，美菱品牌在消费者心目中具有了相当高的知名度，但近几年由于对品牌的培育和建设重视程度不够，美菱品牌已经有所老化，这在某种程度上制约了美菱的进一步发展壮大。

2、在产品方面，美菱产品研发取得了相当成就，特别是“节能王”的推出为2000年销售额的大幅增长立下了汗马功劳，但是同时也有一些品种显得过时，部分产品研发没有真正体现以“消费者为中心”的理念，仍没有完全脱离原有模式。

3、销售网络建设在个别地区不尽合理。直接削弱了美菱对各级批发商、零售商的管理和控制。尽管只是个别地区的情况，但仍会对市场产生不良的影响。

4、在市场推广方面，销售管理、服务、广告、公关、促销活动亟需规划和整合，较多松散的、零碎的营销安排，已严重影响推广效果，对营销活动需要进一步规范和严谨化。一个成功的品牌推广往往取决于一个准确的市场定位和推广策略，定位是决定品牌推广的传播对象，策略则是企业整个推广的战术运用。

5、在销售管理亦存在一些急需改进之处，合理的政策应是既要对网络成员产生对美菱有利行为的吸引力，又不能因此给市场带来不必要的干扰，在这方面把握上仍需加强规范。同时一些业务工作流程繁琐，导致市场工作效率降低。

为了全面而深刻地发现进而解决问题，扫清发展前途的障碍，变革中的美菱展开深入的企业内部访谈，取得了明显的成效。

通过访谈他们发现，销售公司在不断向前发展的同时，也出现了与整个企业战略发展不协调的因素，集中体现在组织架构、内部管理制度、人力资源管理、销售管理、品牌的整体策划能力5个方面：

1、公司管理机制的不少地方比较“教条”，公司对各部门的控制力很强，这使管理人员的凝聚力限制了企业创造更大的利润。公司的组织架构仍是沿袭下来的传统模式呈金字塔型，顶端是高层管理人员，中间是中层管理人员和市场一线人员，最底层才是顾客，企业所推行的营销是站在企业自身的立场，来考虑消费者的需要。

2、公司的组织架构

组织架构是对组织复杂性、正规化和集权化程度的一种量度，随着市场经济的进一步发展，营销型企业的组织架构，越来越引起人们的高度重视。美菱销售公司作为美菱集团公司的一个营销中心，企业的先锋部队，它必定要面对残酷的市场竞争，来为整个美菱集团效力，既然是市场的先锋，它的组织架决定了它必须是以市场为导向，包括一切的营销活动，都将以顾客为中心开展工作。营销活动，都将以顾客为中心开展工作。

3、品牌是企业总体战略的核心，而品牌战略的整体规划将使企业的核心竞争力得到很大的提高。美菱注意产品技术创新，但对品牌的战略意识还需加强，美菱品牌需要进一步创新和活化，赋予崭新的品牌活力。美菱的品牌形象设计是历史的产物，她的视觉设计反映了当时的市场情况和人们的思维习惯，在消费者心目中已经形成了一个老的品牌概念；同时在品牌的立体构成上缺乏更深层面的规划，整合品牌的知名度、美誉度和忠诚度非常必要。

4、美菱在业务管理中淡化了营销管理。对经销商的利益确实看得很重，对经销商和零售商营销管理有所弱化，对经销商缺乏必要的培养和意识灌输。

5、人力资源问题方面，企业中本地人才过多，缺乏全国性的人才招聘，不利于企业的高速发展，同时 对员工的培训需要系统化，考核及激励制度需要改革。

经过18年的艰苦奋斗，美菱在激烈的市场竞争中不断壮大，如今已发展成为多元化经营的大型企业集团。2000年在整个家电行业整体滑坡的形势下，美菱依然能稳中有升，而现任领导班子居安思危，面对日益激烈的竞争形势，主动探察市场问题及企业内部的问 题，提出改进管理架构、理顺工作流程、变革营销管理模式，打造全新的品牌形象以获得更大的竞争优势，赢得市场主动。那么，此次变革应该抓住的核心是什么呢？结合全程介入、操作美菱此次变革的采纳营销策划公司专家小组人员的意见，美菱着眼于强化自己的核心竞争力，通过一系列的变革和全面整合，使美菱的核心竞争力得到凝聚和提升。 变革：策略制定

围绕着如何强化、提升美菱的核心竞争力这一指导思想，经过与咨询公司充分的交流沟通，美菱在变革中制定、实施了以下策略。

一、重组业务流程，改革自身现有的以职能为导向的组织模式。将美菱的组织创建成真正充满活力的营销组织模式，良性的创造利润的中心与利润的管理中心。使得整个价值链更流畅，合力促进利润的大幅度提升。

美菱营销管理工程，以“责任清楚、机构合理、规范运作、提高效率、赏罚分明”为目标，旨在通过组织架构的重新设定和业务流程的重新梳理，将销售公司建设成为以客户为中心、以市场为导向的现代营销型公司，使其不但能够出色完成股份公司下达的营销任务，而且能够在竞争越来越激烈的市场中引领整个美菱公司稳健发展、更加壮大。

这一工作还包括：明确相关岗位工作流程及相关岗位的岗位功能；界定相关岗位的岗位责任；制定相关岗位工作制度、绩效评估、激励考核及奖罚制度；派出机构的管；建立各类规范化表格（如：销售日报表、业务人员工作计划表、绩效考核表等），改造营销服务体系设置（服务的流程、规范、制度、政策、特色等工作。

二、重新整合营销战略规划。通过重新审核营销战略定位确定新的营销战略构想，设定新的营销组合策略、销售策略、传播与推广策 略，使战略定位更明晰、更专业，为未来几年的发展确定目标方向，使所有营销工作有章可循；

三、打造新的品牌形象。全面导入新的CIS体系，提升品牌知名度、美誉度、忠诚度，将“新世纪，新美菱”的美好形象传递给广大受众。

四、导入培训体系。增强公司管理队伍的市场意识；提高整体应对市场的能力；为目标消费群提供更优质的服务。 变革：新鲜组织

以现代营销管理理论和信息、系统、控制等理论为指导，参照目前世界较先进营销组织的设计原理，结合美菱的资源、观念、规划等实际情况，参阅美菱原来汇编的大量资料，我们力图设计出布局合理、关系明晰、协调一致的组织架构和快速、正确、高效运行的作业流程。而组织的扁平、部门的收缩、流程的简化、各岗位尤其是基层岗位的自我管理、信息传递的适当过滤与快捷、准确、对称等等，都是我们在整合美菱销售总公司的组织形态和功能时所追求的——因为这些都可使每一个岗位，从而也就使整体组织能够更加高效、有力地完成作业目标。

一、美菱销售公司组织架构设计原则：

1、整合的原则

通过部门整合将原先分离于数个部门中互有关联的岗位和部门整合为一个职能部门，避免部门和岗位重复设置、水平沟通障碍；同时在部门的整合中精简机构和人员，减少管理幅度，将决策层从日常琐事中解放出来，提高市场反应速度；把职能相互关联的岗位归于同一部门管理，消除了原来政出多门的现象，减少沟通环节、避免扯皮现象，提高工作效率。

2、弹性的原则

市场营销机构作为企业直接与市场接轨的龙头部门，必须对市场变化保持足够的灵敏度和反应力，这就要求营销机构的组织架构 具有一定的弹性，而不是象传统机械式组织结构那样条块化和刻板的模式。因此，美菱销售总公司的组织架构应该采取有机式的结构：在垂直式职能架构设置的同时，增加水平的跨部门工作小组的设置，这种工作小组可以分为临时性的和常设的。通过这种跨部门工作小组的设立，将增加组织对市场突发事件的反应能力和部门协调能力，使公司高效运作。

3，效率的原则

快速的反应能力是处于激烈市场竞争中的营销部门得以生存的基本能力，而控制运营成本和销售费用，则是微利时代的企业获得生存的前提，这都要求在机构设置中必须坚持效率优先的原则。

在美菱销售公司组织架构调整中，效率的原则体现在操作环节与流程的简化和岗位职责的明确上，将过去完全以控制为目的的、繁琐的操作环节转变为以目标实现为宗旨的、效率优先的操作环节，是本次业务流程重组的关键。

4、程序化、规范化的原则

对于大量的日常事务工作而言，规范化、程序化是提高其效率的根本；同时规范化和程序化也是保证一个大型组织顺利运行的必要条件。美菱过去制定的大量成文的管理制度，由于版本不同、颁布的时间不同、没有明确的说明和界定，使大量工作仍处在无序状态。因此，在本次组织架构的调整中，使各岗位和各项工作规范化和程序化也是应该遵循的原则之一。

二、美菱销售公司组织设计的方法

基于以上的原则，美菱销售公司组织架构的设计采用以下方法：

1，适当授权

通过逐层适当授权，既使决策层从日常事务堆中解脱出来，而关注于战略决策和市场重要动态，又激发起下属和全体员工工作的积极性和主观能动性，最大限度地发挥每一个人的作用。同时，将 部分权利尤其是每个岗位的日常工作管理权限下放到基层、由市场一线做出日常决策，将实现各个岗位的自我管理，消除领导管理幅度较宽的不便，增强组织对市场的反应能力，提高组织的竞争力。

另一方面，美菱在权利下放后，强调对PDCA（计划、执行、检查、反馈）循环的应用，特别是计划和检查机制的完善，使公司在享受权利下放带来的好处的同时，不致因为权利失控而遭受损失。

2，明确责权利

责权利的明确是组织有效运作、减少扯皮现象、提高效率的基础。因此，美菱进一步界定、明确了各部门、各岗位相应的责任、权利和义务，使之成为制定真正有效的激励与考评机制，使我们的工作有的放矢。

3，注意接口

一般部门内部的工作较容易界定和理顺，而部门之间，尤其是水平的各部门之间的关系容易发生混淆和模糊。因此，美菱在流程设计时，特别注意了各部门工作间的接口，使之明晰。

三、搭建现代顾客导向型组织架构

以市场为导向的服务体系应该是客户——前线人员——中层管理人员——高层管理人员的倒三角形结构，同时要增加客户与中层管理人员、企业的多层面接触，如图1所示。这种结构的优势在于：

1、真正体现了客户至上的原则；

2、体现了全员营销的概念，即全员服务客户，保证服务质量：

3、减少了沟通环节，提高了效率。实现了这种客户服务模式，才能使美菱的服务质量提高到一个新的水平。

基于这样的认识，美菱销售公司形成了一个以分公司为主的市场导向型扁平式组织架构，在该架构中总经理直接领导的六大中心，对分公司实施支持、保障、管理、协调和监控等职能，同时总经理又直接对各分公司进行管理和协调，而各大中心又以项目小组的方式形成了一个矩阵式管理模式，既保证了组织的扁平化又保证了管理的有序性及沟通的通畅。（图2）

六大中心之间的矩阵关系：

总经理、六大中心、分公司以及市场之间的层次与关系：

在该组织架构中的，决策系统是由总经理及相关部门的领导组成，根据信息系统提供的准确信息进行决策，然后根据决策和有关信息由相关部门制定相应的计划，由执行部门（销售管理中心）根据计划下达指令给相应机构（分公司）实施。最后由执行部门反馈相关情况给相关部门，及时进行检查和反馈。这样就形成一个完整的PDCA循环。整个公司大的PDCA循环，是建立在以信息为核心的基础上，通过决策系统、计划系统、执行系统和检查反馈系统对信息的共享和充分利用来完成整个循环。确保循环顺利、高效地运行。在为美菱销售公司设计组织架构的同时，我们还编写了一系列的营销管理手册，为美菱更规范化、科学化、系统化奠定了基础。 变革：新鲜战略

针对美菱一直沿用的核心理念“中国人的生活，中国人的美菱”太泛化这一问题，经过反复思考，美菱决定摒弃大而全的战略定位，集中焦点，坚持核心价值，制定出新的战略定位：美菱新鲜生活的 创造者；以新鲜生活为核心概念，不断开发相关性的产品。

美菱公司的战略写真：新鲜的、生活的、人性化的，具体描述如下：美菱是一家以创造新鲜生活为宗旨的集团，它以冰箱为核心产业，集采购、研发、生产、销售、物流、维修、服务及电子商务于一体的专业白色家电集团；它以全新的研发理念、服务模式和崭新的形象展现在社会的面前，提供富有特色和创新的产品和服务，既是传统意义的生产商，又是新鲜文化的创导者、开拓者和传播者，更是现代生活方式的引导者；它强调新鲜的、生活的、人性化的企业理念，强调创新的、领导的产品，强调优质的、周到的服务；它是高品质、新鲜生活的品牌。（注：战略写真是一种工具，它通过清楚描述企业的战略，用准确的语言表示企业的战略对企业员工认清公司的战略可以起到非常重要的作用。）

根据这一战略定位，确定了美菱的品牌核心定位：“新鲜的、美菱的”。

这一定位一则体现了美菱冰箱产品的特征和目标，让食物更新鲜、原味；二则“新鲜的，美菱的”所涵盖的意义是非常深厚的，美菱所带来的除了食品的保鲜，还有生活的保鲜，情感的保鲜，事业的创先等等；三则美菱以“新鲜的”作为品牌核心，同时体现了美菱集团是活力的、创新的、勇于革新，不断进取的、永不落后的鲜活状态；整个核心内容就是要消费者一想到新鲜、就想到美菱，让美菱的员工一想到美菱集团就想到创造新鲜。美菱围绕这一定位推广品牌改造工程，力求使品牌形象更鲜明、更有差异化，以助于实现长远的品牌战略目标。 变革：新鲜形象

一、新服务服务形象：

根据品牌定位的核心理念，我们创意出“美菱新鲜养护师”的服务形象，这是一位身着工装，彬彬有礼、和蔼可亲、充满阳光和笑容的男子，胸前有五颗醒目的星——代表通过美菱严格考核具有 专业维修技术和保鲜维护知识的“五星养护师”，他不但能够维修冰箱，而且能够教你各类冰箱维护和保鲜知识。

配合新的服务形象推出，美菱的服务工作进一步强化：

1、加强售前、售中、售后服务人员的服务，售前服务人员主要是培训对冰箱基本知识和礼仪；售中和售后维修人员主要是冰箱的专业知识和礼仪。

2、把服务人员的行为准则规范化和系统化，制定了《保鲜宝典》作为服务手册。

3、使售后服务上升为一种企业的服务理念，进行宣传。

4、明确服务理念：“新鲜服务，美菱快一步”。

美菱通过服务主题的推出和推广，进一步提升品牌形象和价值，并且起到监督、提升服务人员的素质和反应速度，提倡一个“快”的特色，进一步做到更满意、更周到、更新鲜的服务。

二、新视觉形象——策略导向，营销美学

确定了“新鲜的，美菱的”这一新的核心价值后，需要对美菱的VI进行相应的调整，对原有的VI予以有效的整合。这项工作由采纳公司组成的视觉形象项目组完成，调整中遵循“创新、整合、个性”的原则。

美菱原有的标志经过十几年的传播已经积累了一定的视觉价值，如果全盘否定从头做起将是无形资产的巨大损失，因此创新立足于合理利用原有基本元素，原有视觉价值的基础，通过色彩、重新组合，使形象适合现代人的美学标准，让美菱视觉形象焕发新的魅力；在美菱原有的视觉形象中，包含的元素比较多，在传播的过程中分散而没有重点，如此下去将浪费更大的传播资源，为此调整中对原有形象和标志、中英文做一定取舍，重新整合形成一个视觉点，释放聚焦能量：美菱的个性是突出“新鲜的，美菱的”主题，并要具有新鲜开创者的标志，这一点也是美菱视觉形象设计的基点。美菱新VI的设计贯穿着“策略性设计”的思维模式，即创意设计

在所谓的策略的镣铐中起舞更能突显它的实效。

在最终确定的美菱新视觉形象中，以一个“~”作为新鲜的标志、将菱形标志、中英文几个元素整合起来，贯穿整个视觉标志，突出“新鲜”这一个性效果。在新标志中“~”代表了一道新鲜浪漫的生活曲线，“~”代表一种不稳定，多姿多彩的生活节奏，同时它像一种认可符号和新鲜标志，寓意美菱不断创新，走向上升的趋势。整个视觉形象较以前整体性强，个性鲜明、生活化、明了化和具有现代感。新视觉形象经过2个多月的成功导入，通过终端、影视、路牌等方式的整合体现，得到了行业、消费者、社会公众的广泛认可和接受，直观地体现了美菱品牌的新鲜魅力。

三、影视广告与平面广告

美菱在影视广告中以标志中的“~”为沟通符号，试图将其塑造成“新鲜”的代名词，整个广告以“新鲜的开始、新鲜的生活、新鲜的领悟、新鲜的旋律、新鲜的领域”展开形象诉求，推出新世纪新美菱的形象，配乐节奏明快、气势磅礴，在央视及各地投放，市场反应显著。

在平面广告中美菱则以产品、服务为主诉求。产品篇注重卖点的形象化，如“节能王”用一节电池与冰箱组合表达节能的概念，服务篇主打新鲜养护师的形象，形象广告则以天空、海、沙漠、森林组成美菱标志，传递自然、新鲜的意念。 变革：新鲜的传播与推广

针对美菱传播与推广比较零散，缺乏统一规划的问题，美菱依据策略性思考，将传播、推广调整为以“新鲜的、美菱的”为传播主题，并用此主题去表现美菱公司在产品、管理、服务、生活、科技等领域里不断创新的理念，在传播形式上以“新鲜”为“包装”，将广告、公关、促销进行有机的组合，以实现最大的宣传效果。整个推广方案分成四个季度进行，在每个季度又以产品和节日为重点，制定出一个明确统一的传播执行计划，以促进美菱的产品销售和新 品推广，推动消费者对美菱品牌的重新认识，形成消费拉链，辅助市场的顺利拓展，树立美菱新世纪新形象，提升品牌价值。

美菱的整个传播分成五步进行：

第一波：美菱新世纪，开门见礼，旨在促销产品；

第二波：新鲜服务，美菱快一步，抓住3.15消费者权益日这个重要的日子，推出“新鲜无界满意百分百”的服务公关促销活动，宣传美菱新的服务理念；同期又会同中国科技技术协会组织召开了“中国纳米技术产业化研讨会暨美菱纳米冰箱新闻会”，在全国主流媒体均作了大幅的报道，在中央电视台投放美菱新的形象广告片与纳米冰箱的新品广告，与新形象的终端推广交相互映，强力打造出一个管理创新、形象创新、产品出新的新美菱形象，引起广泛的注目，促进产品在淡季销售，同时为旺季的到来做了很好的铺垫。

第三波：推出了“美菱新鲜之旅”的促销活动。

第四波：推出针对家庭的活动。

第五波，推出提高知名度，教育消费者的活动。第3、4、5三波宣传推广连续进行，旨在进一步提高美菱品牌的美誉度、增强消费者的忠诚度、扩大品牌的知名度，教育消费者对美菱及其产品的认知。

冰箱推广策划方案篇（6）

我还没来得及跟他说话，正要跟其沟通，就听见另外几个区域经理同时在门外叫了起来：“谭经理，我也要！”然后门也不敲，径直冲了进来。。。。。。

这是真实的一幕，不，是某年夏天，我作为可口可乐公司的非碳酸产品经理，几乎每周都得经历好几次的紧张一刻！可口可乐冰露水，一个原根本没经销商想卖、压货给他们而他们会用一切理由搪塞的“鸡肋”产品，最后，成了每个经销商的第一要货品种。那段时间，可口可乐公司被许多经销商以及不明就理的二批商们戏谑称为了“冰露公司”！当然，那段时间要货的最痛苦等待，现在成了华北地区某些饮料经销商最会心的记忆。

那段时间，是可口可乐公司唯一的一个产品—任一箱冰露水都得特批的一段黄金时间。我成了可口可乐公司第一个产品销售“特批官”！

冰露水于2002年初上市，2001年经过多次调研与认证，最后设定了35万箱的年度销量目标。开始并没有非碳酸经理的编制，前期只是各个销售区域直接运作。我在冰露水第一期铺货之时进入可口可乐公司，“理所当然”地，这些销量目标就名正言顺落到了我这个非碳酸产品经理身上。

公司能提供给我的冰露水的营销资源是：无一分钱市场费用，不能做市场推广，没有做任何广告的支持，没有市场活动支持，只能靠销售手段将产品销量达成。

作为非碳酸产品经理，我能“自作主张”的营销方面是：产品包装设计与调整、产品价格体系设计、产品渠道及经销商选取或利用、人员安排、上市方案及各类方案的制定等等。

也就是说，除了没有线上的媒体费用与线下的消费者活动费用及活动支持外，销售上的渠道费用等公司还是能提供适度支持。

这真是一个碳酸饮料巨头给其非碳酸产品经理出的一道有悖“可口可乐营销模式”的难题！看来，不想点独特的办法，这个给我的第一道考题就不能过！

经过近二十天的市场调查与多次的分析以及与各区域一线人员的沟通研究，我给公司提供了以以下观点为基础的方案：

1、 不哄“抢”市场（手中没有一分钱市场资源，也抢不了），而是第一年上市达成自己的销售目标就行，产品要做成长线产品；

2、 不“偷”挖竞争对手的网络进行恶性竞争，而是从自己的现有经销商中培养与发掘与提升；

3、 不“扒”扣经销商的利益，而是设计好具吸引力的价格体系，让渠道的销售力而不是品牌力及营销力来销售产品；

4、 不“拐”弯抹角通过渠道渗透和分销做产品，而是一刀切入，以先做终端培养市场为渠道运作思路；

5、 不蒙“骗”经销商经营新产品，而是通过一定手段，让市场来证明该产品的可经销性，让经销商自己“送”上门来积极推广。

最后，将上述思路归结成具体的计划步骤，总结下来，即：

1、 先在淡季进行终端产品渗透，进行全力的产品陈列与生动化建设，实施“淡季准备策略”和“主推渠道策略”，不强迫经销商进货，铺货而不压货；

2、 在淡旺季交接之时，聚焦于几个针对性的经销商，进行终端全面覆盖，同时布好下一步炒作市场的阵势，做好“渠道聚焦策略”，力争旺季到来之时，部分经销商能迅速将市场做透；

3、 在旺季即将到来之际，召集一线员工进行一次铺货、陈列、政策宣传活动，实施“市场清洗”，同时配合几个针对性经销商，进行下一步的筹划，实施“推波助澜”策略；

4、 旺季过程中的前十天，一定程度的限货，有些区域意向不强或终端销售能力不强的经销商，不主动提及其销售目标及压货，信由其自然销售；实施“仁慈平和的”限货策略；

5、 旺季过程中的前一个月，主力经销商开始限货，非主力但在市场销售渐旺过程中意向越来越强烈的经销商开始小量放货，市场上开始呈现出“冰露水越来越好卖，但因为太好卖了，所以产能跟不上，可口可乐公司放不了货扩来大销售”的声音，此时实施的是“狠毒无情的”限货策略；

6、 在后来四个多月的旺季销售过程中，虽然公司销售节节高，但一直进行“可控性”的销售（当中也间或生产线供应不上的自然断货），并且实施了十几次或一天或两三天的不同区域不同经销商的“断货”、“限货”策略，使产品在没有一分钱市场费用的情况下，得到了极大的产品传播与炒作，完美地实现了我原来设想的“用销售过程来为营销炒作”的营销思想。

7、 在旺销与渠道断货过程中，却开始鼓励直营部门和经销商联合业务员做团购，非碳酸产品经理给予进货特别支持，为区域内各企业的防暑降温发放产品；

8、 在旺销与渠道断货过程中，还 “故意”削弱超市等现代渠道的销售，但可与可口可乐“天与地”矿物质水进行堆头陈列，结果，将天与地的水也带动了起来，获得高利产品的销售增长；

9、 在旺销与渠道断货过程中，区域经理随时汇报销售情况，但经销商的进货需求他们不得拍板，由产品经理统一安排与部署；产品经理专注于在终端了解销售情况，以及吸引市场经验，进行不断的营销措施改进；

10、 部分区域增加冰品（冰激凌等冰冻产品）经销商，将冰露水进行隔夜冰冻，为旅游区域提供“冰柱”冰露水。

11、 。。。。。。

冰箱推广策划方案篇（7）

总之，只要走进店内，你的视觉就被百事包围，无论你的目光落在哪里，首先看到的都是百事!

而它的对手可口可乐，堆头上没有，找遍店内外，找不到一张海报，更不用说刷墙广告。你只能在货架上百事旁边的次显眼位置上找到可口可乐的产品，或者，你还能在店门口靠在百事冰箱后面的可口可乐冰箱里找到可口可乐的产品。

类似的情景在网吧、士多店也会经常看到。

可口可乐不是世界第一品牌吗?怎么在这里感觉好像百事才是第一品牌。为什么看不到可口可乐的海报，吊旗、店牌?为什么看不到可口可乐的堆头，为什么可口可乐总是被陈列在次重要的位置上?如果你去问店主，他会理直气壮地告诉你说：百事可乐有费用嘛!可口可乐什么也没有!

确实，百事可乐有很多的市场费用!百事对小型超市的费用支持包括：常年2L和2．5L堆头费用、货架陈列费、水柜围栏广告保持费、店内广告装修费．冰箱标准陈列费等等。反观可口可乐，除了几家所谓的VIP超市外，对于数量众多的普通小型超市，基本上是没有任何费用支持的!

那么，为什么可口可乐就没有费用?可口可乐的费用哪里去了?可口可乐的业务员又干什么去了?

其实，没有费用只是造成以上现象的表面原因，而深层次的原因，是可口可乐的一直引以为豪的渠道系统――101系统造成的!这套为可口可乐系统立下汗马功劳的101系统，已经到了非改不可的地步了。

101系统是做什么的?

可口可乐101系统，是指可口可乐装瓶厂在某地区 (通常以镇为单位)找一家批发商为合作伙伴，该批发商负责该地区可口可乐产品的配送，并赚取一定数量的配送费。而可口可乐装瓶厂则负责派驻业务员在该地区进行业务推广，双方各司其职，共同发展。这套系统的侧重点在以下几个方面：

1．可口可乐业务员的工作范围严格按区域划分，业务员负责某区域则意味着他要负责该区域所有渠道的业务，无论是小店、餐饮，批发等传统渠道，还是超市、网吧、工厂等现代渠道。

2．“区域精耕”，使每个配送商和业务员负责的区域越来越小，在珠三角地区．一个镇至少有一家以上的配送商和一个以上的业务员，大一点的镇一般有三四个配送商和三个以上业务员负责。

3．注重零售的执行。可口可乐要求每一个业务员每天按照事先规划好的线路图对线路上的售点进行定期拜访，不得跳点，漏点，并做好生动化工作。

4．总部成立线路服务部，不断对线路进行合理规划和调整，确保每个业务员每天拜访30个左右的售点和合理安排业务员在不同售点的时间。

5．总部成立渠道策划部，不断推出针对不同渠道的促销方案，并分发到各地的业务员去执行。

6．总部成立101系统发展部，不断开发、调整合作伙伴，并对现有的合作伙伴的工作进行考核评估。

7．总部成立数据中心，依托可口可乐自行开发的先进的数据管理软件――Marin Minder，对所有的销售数据进行适时、分类、详细、全面管理，为管理层提供决策依据。

101系统不是可口可乐一开始进入中国就设计好或者从外国直接拷贝过来的，相反，它是可口可乐在2000年根据中国的国情设计出来的渠道系统。根据这套渠道系统，可口可乐装瓶厂专注于销售，而把送货的事情交给当地的合作伙伴也就是批发商，结果是大大提高了效率和降低了销售成本，销量直线上升，真正实现了可口可乐一直提倡的3A战略――买得到，乐得买，买得起!

101：终端表象与深层危机

但目前101系统在终端表现出了一系列问题：

1．现在的101系统要求每个业务员都是通才、全才，既要会跟士多店的小老板们打交道，又要会应付超市经理没有边际的要价，还要会跟酒店的老板娘周旋……实际上符合这些条件的业务员凤毛麟角。

绝大多数业务员只擅长或者说只会跟一、二种渠道打交道，因为每个业务员自身素质、兴趣、心理甚至过往的工作经历各不相同，所以表现出来的工作热情和结果也就各不相同。比如有些业务员小店做得很好，定期拜访，客情好，生动化也不错．但他不会应付超市的采购经理，对采购经理提出的过分要求不知道如何回绝；有些业务员跟超市的经理们关系特别好，而小店则做得一团糟，因为他不知道如何应付那些素质相对比较低的小老板们，或者是因为他觉得跑小店既辛苦又没什么销量所以就偷懒；还有些业务员能力全面一些，不仅小店做得好，超市也做得好，但就是搞不定酒店的老板娘。

由于绝大部分业务员不是通才、全才，所以造成他们所负责区域里面的各渠道无法均衡地发展。

2．不能针对某一特定的渠道设计最适合、最有效的促销方案。可口可乐虽然也有渠道部，但一方面由于这班人位于总部，脱离一线，另一方面这班人内部也没有具体明晰的渠道分工，所以设计出来的渠道促销方案经常是不切实际，毫无效果。

例如，渠道部曾经针对餐饮渠道设计了“累计积分送杯”的活动，规则是：酒楼累计一个月内进货15箱送可口可乐杯4个，餐牌2个；20箱送可口可乐杯8个，餐牌6个……以次类推。注意，杯和餐牌是活动结束后才送出的。这样的促销活动简直让餐馆的老板娘笑掉金牙．人家啤酒经常是买一箱就送二个杯，即买即送还不叫促销，你可口可乐凭什么要买15箱才送4个杯?

3．不能针对某一渠道设计稳定。成熟的运作方案，从而形成快速反应能力。可口可乐对于现代渠道特别是网吧、餐饮、工厂、学校没有一套自己的运作方案，通常是跟着对手百事走，而且动作上慢于百事。

比如网吧，可口可乐业务员和百事业务员同一时间和网吧的老板展开谈判，但当可口可乐的业务员还在为冰箱的免押金问题跟老板讨价还价时，百事业务员已经把冰箱拉来了，随冰箱一起来的还有百事市场部的同事以及广告公司的人员，他们是来给网吧做墙内外的广告的，最后的结果是可口可乐出局，网吧跟百事签订专卖合同，网吧的内外墙、地板、桌面全被装修成百事的广告。

4．不能针对不同的渠道进行科学的资源分配和投入，这一点在可口可乐今年推行的广东三级城市U2推广计划上表露无遗。列入U2计划的每个城市可得到 40万元左右的额外投入．这40万渠道部居然拿出相当一大部分出来搞赠饮．搞什么“万人齐饮可口可乐”、“餐饮大赠送”、“爽白酷儿大赠送”，消费者不会因为免费喝了一次可口可乐以后就不喝百事可乐，因此既没有引起什么轰动效应，也没有刺激销量。而那些既能推广公司产品形象又能促进销量，急需渠道部投入的小超市堆头费用。小店的冰箱和货架陈列奖励、餐饮终端的推广和销量奖励，以及一些常规的水柜围栏纸等POP广告．渠道部则没有费用投入了。

5．业务员头上的婆婆太多，以至于每天有做不完的事情。从可口可乐101系统的销售部门组织架构上我们可以看到，可口可乐销售这一块又分成了很多职能部门，比如数据中心、市场推广、101系统服务部、冷饮部，渠道部、项目组，线路服务部、区域销售等．而这些所有部门命令的执行最后都要落到业务员的头上，一方面业务员苦不堪言，另一方面，造成执行效率低下。

从101系统创立到现在已经四年，这四年恰好是中国经济发展最快、城乡变化最大的四年，中国的市场环境也随之发生了翻天覆地的变化：

1．以家乐福、沃尔玛为代表的外资大型超市进入中国并在中国内地各大城市跑马圈地，以万佳、新一佳、华联为代表的内资大型超市和连锁便利店也纷纷崛起，他们逐渐构成了中国大城市居民购物消费的主流场所。

2．面积在200～1000平米的中小超市在中国内地的中小城市和一些经济发达的乡镇地区遍地开花，他们也正在成为本地居民消费购物的主流场所。

3．网吧作为新兴事物异军突起，在中国内地城乡如雨后春笋般成长起来，成为14～25岁年轻人消费饮料的重要场所。

4．随着中国逐渐成为世界工厂，各地工厂越建越多，工厂渠道也正在成为打工一族消费的主要场所。

5．传统渠道例如杂货店，批发部日趋衰落。

在这四年时间里，虽然可口可乐也在根据市场的变化对101系统做出一些调整，比如成立重点客户部，专门跟内，外资的大型超市打交道。但是这种局部的调整已经无法适应市场的变化――101系统虽然只有4岁，但已经呈现步履艰难的老态。 1．新兴渠道包括中小超市、餐饮、网吧、工厂没有专门的投入和促销，没有专门的服务人员。据可口可乐自己的内部统计，独立超市(也就是中小超市)已经占到可口可乐整个销量的40％左右，可口可乐在这个渠道上输给了百事，就等于在该地区整体销量输给了百事。另外，网吧渠道是年轻人最爱光顾的场所，可口可乐输掉了这个渠道，就意味着它正在透支未来。

2．终端几乎看不到可口可乐的形象广告，可口可乐淹没在百事可乐终端广告的海洋里。在珠三角任何一个小镇，你在街上随意走10米就能看到百事的广告店招，而可口可乐，你跑遍整个小镇可能都找不到一、二块。最关键的问题是在101这一渠道系统下，渠道部用起资源来就像撒胡椒粉，随心所欲，结果造成普遍的渠道饥饿状态。

3．业务员对某些特殊渠道特别是餐饮、工厂、网吧的开发。维护缺乏系统的培训和指引，导致这些渠道的开发被百事占领先机。可口可乐业务员最熟悉的渠道是小店，因为公司对每一个新的业务员进行入职培训时都会讲拜访小店的“八步骤”。至于其他的渠道如餐饮。小超市、工厂、网吧如何去拜访、开发，公司则缺乏系统的培训和指引，造成这些渠道开况和销量相当差，很多渠道还是“处女地”。

4．业务员的工作范围严格按区域划分，并且在“区域精耕”的理念下区域越划越细，一个镇至少有一个合作伙伴，大一点的镇有两三个，为了完成销量，业务员经常进行跨区销售，导致可口可乐成为快速消费品行业跨区最严重、价格最乱和最没钱赚的产品。

这些危机造成最终的结果使可口可乐在广东市场上节节败退，除东莞、佛山等少数地区外，包括深圳、广州、惠州以及粤东的广大地区都是百事压倒可口可乐。特别是2004年以来，百事增长迅猛，与2003年同期相比取得40％以上的增长，而可口可乐只比去年增长了20％左右。不仅如此，可口可乐的装瓶厂还面临很大的利润压力，今年以来可口可乐系列产品已经一再提价。

对手・改革

百事的渠道系统最初和可口可乐一样，后来随着市场形势的变化发展，百事提出了“通路精耕”的概念。在这一概念的指引下，百事将除大卖场以外的渠道细分为小店，批发、小超市、餐饮、网吧、工厂、学校等类型，不同的渠道由不同的业务员专门负责，一个业务员只负责一到两种渠道。也就是说业务员的工作范围不是按区域划分，而是按渠道类型来划分。

其策略主要为： 1．业务员的分工专业化，提高工作效率和执行水平。2．公司制作不同渠道开发、维护的工作流程和指引，并对业务员进行专门、系统培训，从而使业务员有章可循。3．针对不同的渠道设计不同的推广方案和进行不同的资源分配投入。比如现代渠道的经理针对超市会设计包括堆头陈列奖励、货架陈列奖励，内外墙装修广告奖励、销量达标奖励等一整套的推广方案。

正是由于百事的通路精耕策略的优势，保证了百事在和可口可乐的竞争中常常处于主动，并且在很多城市的销量超过了可口可乐。

由此，我们对可口可乐渠道系统的改革有了一个比较清晰的方向：

1．在101系统提倡的“区域精耕”的基础上进行“通路精耕”。所谓“区域精耕”就是将一个区域划成越来越小的块，每个小块由一个配送商负责配送，也就是说在同一区域发展越来越多的配送商和每个配送商的配送范围越来越小。这种做法有利于可口可乐更好的服务于终端客户和建立更完善配送体系，这一点是市场发展的大势所趋，一定要坚持。

冰箱推广策划方案篇（8）

提出这样一个命题，不得不提当今的家电巨头——科龙和海尔，不得不提那场由科龙副总裁严友松先生发起，我曾参与的那场代号为“龙腾II”的整合营销传播战役。自2002年3月发起龙腾II传播战役，甚至包括2003年的“龙腾III”行动，表明了科龙已经由企业和品牌向产品营销传播转变。这一转变，成就了科龙当今在节能领域的至尊地位，成就了科龙产品和品牌在现在较高的美誉度和忠诚度。一位在家电传播领域很资深的专家也慨叹，目前在节能领域，科龙无人能望其项背。

而海尔在产品营销传播上所下的工夫，更令人惊叹。众所周知，在经历了媒介质疑风波后的海尔，似乎低调了很多，其实这是一个错觉，其在空调上提出的“智慧眼”，冰箱上提出的“007”自由温区冰箱，在市场上有着很好的传播效果。

我之所以呼吁要重视产品营销传播，基于以下几个因素。

首先是家电行业作为市场化程度最高的产业，已经陷入了品牌空心化和同质化危机。有人戏称，中国一些知名家电品牌是飘在空中的巨人，头不顶天，脚不着地。众所周知，炒作成风、概念满天飞是家电行业的显著特征。从客观上来说，家电行业在品牌塑造上较国内其他产业来说，无疑是成功的。但是品牌个性不突出，知名度高而美誉度低也成为家电品牌往上提升的瓶颈和障碍。而产品作为品牌的载体，承载着凸现品牌内涵与个性的使命，只有通过产品的营销传播，才得以重塑品牌的个性，丰富品牌自身的内涵。

其次，随着市场经济的进一步发展，消费者已经越来越成熟和理性，单纯靠品牌的拉力已经远远不够。除了品牌之外，消费者还会对产品的质量、品质、价格、性能、售后服务等因素加以综合考虑。

再者，家电行业已经进入了微利时代，巨额的广告费用和营销成本使家电企业步履维艰。家电行业更应该考虑专门针对产品的定向营销传播。从近几年中央电视台的招标可以看出，家电企业大多只是看客而已，即使在央视有广告投入，也是处于维护品牌的目的。面对竞争日趋激烈的市场环境，家电企业唯一的出路便是进行更多定向的产品营销传播，使品牌真正落地。

另外，营销手段的同质化严重，单纯靠营销和渠道拉动已经很难奏效。家电行业的竞争应该重新回归到产品力这样一个原点上来了。很多家电企业靠营销模式的创新成就了规模和市场占有率，同时也使企业品牌发展到了一定的高度，比如海尔的服务、美的空调的渠道终端反应速度和精干的营销队伍、格力的经销商联合销售模式、TCL的营销网络等。但家电企业发展到今天，“一招鲜，吃遍天”的时代不复存在。基于产品力基础上的综合实力的竞争，将成为很长一段时期内家电业竞争的主要趋势。在产品营销传播方面，企业应该重视产品力和区域营销传播。

高度重视产品力的传播

传播的诉求点以产品力为主

以往，家电企业在企业家形象和企业形象传播上的投入多不遗余力，企业广告都是以企业形象广告为主，即使是产品广告，在诉求方式上也多以感性诉求为主，而对产品的传播更多由零售终端的导购、促销单页和海报等来承担。在品牌导入期和成长期，通过概念炒作和事件行销，迅速累积品牌的知名度，这是可取的。但时至今日，在信息泛滥和传播成本日趋高涨的情况下，在品牌已经完成了知名度的累积后，需要的是美誉度的提升，需要实质性的产品来支撑。

实际上，从目前家电企业的广告来看，风向已经改变。海尔的多温区变频冰箱、容声冰箱的联合国节能明星冰箱大、新飞的双冠王节能冰箱、美菱的终结者节能冰箱、春兰的节水洗衣机、美的的健康节能空调及科龙的高效节能空调，甚至就连科龙的品牌广告语也打出了“世界节能家电的领导品牌”。

提升策划能力

精心提炼产品的核心卖点

在中国企业里，海尔在这方面的能力是最强的，他在冰箱上提出的“007”、空调上的“智慧眼”等卖点，通俗易懂、形象生动，很有传播力。而科龙在高效空调上的提炼和传播也十分成功，但在冰箱上却略逊一筹。本来自由温区功能是由科龙（容声）先发明，但他一定要搞一个什么分立多循环冰箱，消费者一听就蒙了，有人戏说，这是科龙存心在考验消费者的智商。等后来他再推自由温区这个概念，为时已晚。

要真正做到准确、形象生动的传播产品核心卖点，需要企业的市场部策划人员和技术部门、一线导购进行深度沟通，反复提炼。在对产品卖点的阐述过程中，企业的软文稿件要精炼、平实、通俗易懂，是我们通常所说的导购者语言，这样的文章对消费者才有针对性。

强化导购人员的培训与优化

资源向终端传播倾斜

终端制胜，终端为王，这些观念已经被大多数企业所接受，如何踢好临门一脚，导购队伍的素质和能力显得至关重要。许多家电企业在导购队伍建设方面喊得很响，但实际行动很少，甚至背道而驰，在导购上往往淡季裁人、降薪，旺季招人。这样是不可能建立一支优秀的导购员队伍。在导购培训方面，现在有些厂家都成立了专门的职能部门来负责，就拿家电巨头科龙来说，其几年前早就设立了针对导购和终端培训的营销培训科，光培训讲师就有几十人，每年在导购培训上花费的传播费用高达千万元之巨，致使科龙高效空调和节能冰箱在业内能够处于领先地位。

如何使终端的展卖系统更吸引消费者的眼球，如何使促销显得更有个性、更有特色，如何使终端的物料更体现品牌的档次和品质，是当下许多家电企业应该重点考虑的命题。

强化区域营销传播

加强区域市场传播的策划力和执行力

根据产品营销传播时代的特征，家电企业应该强化其在区域传播的策划能力和执行能力。这些恰恰是当前家电企业在营销传播上的软肋所在。由于人力资源上的不足，家电企业往往有这样的习惯，在区域市场表现优秀的人才都往总部调。一方面是因为总部待遇较基层好，有利于晋升，另一方面是全国性一刀切的传播思维使然，以为分公司只要执行就好，所有策划方案和政策都由总部来做，区域的传播专员所做的全部是规定动作。实际上，要加强区域传播的策划和执行能力，首先要解决人力资源的问题，改变以往的观念，让优秀的传播人才到终端去。当然提升他们的待遇也是很重要的，无巢何来凤？其次是总部策划人员应该具有实战经验，经常进行市场调研，而不是闭门造车。很多家电企业策划人员在做方案时，总会拿出去年同期的方案，在赠品内容、时间、地点、进度等方面做稍微的改动即可。因此，区域市场的销售人员经常对总部下发的执行方案很抵触，原因就是没法执行。另外，提升对经销商资源整合能力也很重要。产品营销传播时代的特征之一便是经销商对其所售产品的主动传播意识增强，因此，如何在区域传播上与当地经销商保持互动，整合经销商的传播资源，从而可以使区域传播效果更好。

高度重视区域媒体

建立起区域媒体的传播渠道

区域媒体的逐渐走强，比如华南、江浙、中南等区域的媒体竞争十分激烈，其运作的方式也很市场化。重视区域媒体，对做好区域市场的传播显得尤为重要。当然，在全国性主流媒体做适当的传播仍然是很有必要的，它有利于品牌的维护和提升，只是在资源的分布上应该加以区别对待。

冰箱推广策划方案篇（9）

自己操作了近半年的网店以后，田总感觉到做电子商务单纯把货上架是不行的，需要进行推广。在传统渠道，田总与卖场合作多年，规则都很熟悉了，如何做促销田总很明白。但在网上的推广手段比较多，如淘宝有很多的规则和工具，淘金币，买就送，聚划算等等，要把这些工具搞清楚也要费一番功能。特别是在传统渠道，商场做促销，采购会有一个档期安排，他准备做什么活动，你要不要做主推，要不要上海报等，都会有人来找你面对面的沟通。但在淘宝上都是网上交流沟通，很难得到这种面对面的沟通引导。因此虽然自己手中有很多好的资源，但也没有办法放到网上去。而且即便把一些价格放到很低，放到网上去，可能顾客也也看不到，找不到自己的网店。

另外，淘宝上的这些规则又是不断变化的。做电子商务新东西多，专业人才少。因此田总希望在杂志中能够多组织一些关于网上促销推广等方面的实战型文章。因目前电子商务方面的人才比较少，而且好的人才各方面待遇要求也比较高，还是要自己多学习才行。

编者也接到过其他商对这方面的反馈，很多操作传统渠道的商都已经开始涉足商子商务，对这方面的专业知识需求比较迫切，对此我们在制定选题计划时会充分考虑读者的需求，并且会有针对性地组织相关的文章，以满足读者的需求。

如果是经常阅读《现代家电》杂志的读者应该可以看到，自2010年以来本刊关于电子商务的文章已经明显增多，仅今年第13、14期以及本期专题均为电子商务的管理探讨。今年下半年我们还将增加电商商学院专栏，系统为读者介绍电子商务运营及管理。

山田电机天津总店即将开业

日本最大的电器零售商山田电机在中国市场的第二家门店――亚玛达电器天津总店6月中旬即将开业，这是天津市第一家外资背景的家电卖场。

亚玛达天津总店面积在15000平方米左右，位于南京路天津中心一至五层。一层主要销售手机，并设手机受理专柜以及维修专柜等二层主要销售电视机、数码摄像机、数码相机以及数码音响等；三层主营电脑、打印机耗材、电脑外设、玩具，还特设一个专供儿童玩耍的儿童乐园；四层主营冰箱、洗衣机、微波炉、厨用家电、空气净化器、季节性家电、美容美发等商品。5层的亚玛达美食城，汇集了日式自助餐、韩式料理、烤肉、意大利等共8个餐饮品牌。

未来五年，亚玛达电器计划在中国开出10间店面。

空调补贴取消　上海卖场借机促销

实施了近两年的国家定频空调“节能惠民”补贴政策将于5月底到期。补贴政策取消后，消费者在购买同款空调时要比目前多花费两三百元，而变频空调与定频空调之间10％左右的价格差也将被“抹去”。

据了解，趁节能惠民补贴停止之际，上海市家电卖场争相对空调产品推出各种促销、补贴活动，补贴金额占到空调原价的8％～15％。

双重价格将涉嫌欺诈

在五一前后进行的卖场价格抽查中，物价局发现很多卖场以及超市销售的家电样机促销价格和原价一样。

在对一家大型连卖场进行检查时发现，该店销售的某品牌冰箱标明样机打折，但经对比其销售台账，所谓样机“促销价”其实就是原价，此种虚假优惠折扣行为涉嫌价格欺诈。物价部门检查人员还发现某品牌手机称购买手机有赠品，但也没有注明所赠物品的品牌和数量，也涉嫌价格欺诈。

对此，物价局将立案查处，并对发现的卖场依法进行从重处罚。

苏宁电器成为购买iPad2前选渠道

5月6日，苹果iPad2正式通过苹果中国官方网站、专卖店和苏宁电器等官方授权渠道开始发售，随着苏宁电器成为大陆市场首发销售iPad2的官方渠道之一，iPad2发售城市将拓展至北京、广州、南京、上海、深圳、成都、郑州等21个城市苏宁电器进行销售，覆盖实体门店超过40家，苏宁电器首发就成为苹果粉丝抢购iPad2的首选渠道。短短上午半天，售出近千台iPad2，这一幕和iPad2在全球其他地区上市的情况如出一辙。

据了解，首批上市的货源还是非常紧俏，苏宁电器也在积极和苹果磋商落实更多的货源，以保证市场供应。

国美电器董事局调整

5月9日，国美电器公告称，其拟定于6月10日在香港召开股东周年大会，同时国美电器董事会格局也将进行调整。其中，执行董事王俊洲、魏秋立、非执行董事黄燕虹将退任。与此同时，国美电器还公告表示，国美电器董事会希望股东大会“重新授予董事会一般无条件增发授权”。

扬州汇银五一零售额攀升

五一劳动节假期(4月30日至5月2日)期间，扬州汇银家电零售额较2010年同期攀升1.12倍，同店销售上升35.91％。公司主席兼行政总裁曹宽平表示，受城市化及人均收入增加拉动，消费行业增长快速，对第二季业务表现有信心。

合肥三洋将上马冰箱、小家电两大新项目

合肥三洋5月18日公告称，公司举行临时股东大会，审议“关于投资冰箱项目的议案”，这意味着长期以来一直深耕于洗衣机领域的合肥三洋，将加大产品布局力度，一个横跨冰、洗及小家电等多个领域的多元化家电企业或将出现。

合肥三洋在公告中称，合肥三洋拟投资建设的冰箱生产基地项目，将利用其在高新区南岗机电产业园的现有220亩用地，总投资6.37亿元，其中，固定资产投资逾5亿元，流动资金1.28亿元，分三期建设，一、二期各100万台，三期200万台。在产品的市场定位上，合肥三洋将结合市场需求和产品升级要求，重点发展对开门、多开门的法式、日系中高端冰箱产品，同时开发兼顾三四级市场的高性价比产品。

除冰箱外，小家电也将成为合肥三洋着力打造的一个新品类。合肥三洋在公告中称，将对公司章程中有关经营范围的内容进行修正，公司的产品线将从“洗衣机、微波炉等相关产品及其它相关电子电器产品的生产、销售和服务”，变更为“洗衣机、冰箱、冷冻箱、冷藏箱、微波炉、洁身器、空气净化器等相关产品及其它相关电子电器产品的生产、销售和服务”。

新飞电器与中国联通签署战略合作协议

2011年5月13日，河南新飞电器有限公司与中国联通在河南新乡签署了战略合作协议，正式建立全面战略合作伙伴关系。双方将在基础通信服务、数据专线、3G移动办公、车辆定位、视频监控、智能家电等领域全面深化合作，并着重中国联通WCDMA 3G技术及网络优势，共同推进新飞电器全国市场“移动终端信息数据采集系统”的信息化应用，新飞此举开中国家电业3G大规模应用先河，又一次抢先占领中国家电信息化的

新制高点。

莱卡携滤水新品发力中国市场

LAICA于1974年成立于意大利，产品线由滤水设备、家用秤类、美容健身、婴儿保健产品、个人医疗及居家保健用品等品类组成。“LAICA关注中国市场已经很久了，一直在考虑中国市场是否成熟的问题。在市场对LAICA品牌认知尚未成熟的时候，我们在LAICA系列产品中，选择用滤水产品来打头阵。因为净水的需求更迫切而且增长迅速。”莱卡国际(LAICA International)股份有限公司中国区总经理黄德荣说。

从进入中国市场开始，莱卡的经营重心放在了华东及东南沿海地区，成功地参加了深圳礼品展，扩大了在中国市场的影响力。今年5月10日，莱卡北京展示中心于正式开幕，标志着莱卡开始进军北方市场。针对中国市场的特殊性，莱卡还不断创新，推出适合中国市场的新品。针对华人喜欢热饮的习惯，特别推出、莱卡首创、过滤及加热合一的过滤电水壶，一度受到市场热捧。

对中国市场上如雨后春笋般不断涌现的国内外净水器品牌，黄德荣并不担心。“目前尽管净水器市场还处于萌芽期，不愠不火，但是随着人们健康消费意识和购买力的不断提高，净水器的市场空间将会非常巨大，每年至少蕴含上亿元的利润空间。可以预测，在未来相当长的时期内，这一市场都将呈现较旺盛的消费需求。”黄德荣说。面对竞争对手通过量贩、百货到网络购物等通路铺货据点，LAICA的思路却与他们有别。“LAICA要挖掘的是非常注重饮水健康的客户。所以，我们在找渠道商的时候，希望LAICA的产品与商的其他产品进行嫁接，实现双赢。”黄德荣说。

企业动态　润唐全球首款智能家用豆腐机上市

作为深圳市英唐智能控制股份有限公司的子公司，深圳市润唐智能生活电器有限公司专攻智能豆腐机产品的研发、生产和销售。2011年5月18日，ROTA润唐家用豆腐机新闻会在深圳华侨城威尼斯酒店隆重举行。本次会上，润唐别出心裁地以一席豆香四溢、菜品丰富的中国传统豆腐晚宴，向到场的政要嘉宾、业界精英以及媒体朋友展示了其缔造的最新科技成果――家用豆腐机。

据介绍，润唐家用豆腐机实现了科技上的一大突破，将传统工艺与先进的智能操控理念有机结合，不仅可以榨出口感细腻的豆浆饮品，更能够方便地制作出适合不同人群、不同口味的豆腐(老豆腐、内酯豆腐、石膏豆腐、豆腐脑等)，且卫生、方便、营养价值高，满足国人酷爱烹饪美食、讲究营养均衡的健康家庭生活理念，填补了家用厨房生活电器的空白。需要特别指出的是，润唐家用豆腐机采用了先进的渣浆分离技术，在最佳温度状态下，经过精细的研磨，细密滤网过滤，浆渣隔离的文火煮浆，制出特浓、特香、特滑，营养丰富且极易吸收的好豆浆，再经过行业龙头企业专业厂家生产的食品凝固剂的凝固和严格的质量控制，最终呈现出完美的极品豆腐。

面对近年来国际和国内终端客户对生活电器节能、环保及高智能化、人性化要求的不断提高，润唐通过发挥公司在电子智能控制方面的科技领先优势，在智能控制热潮于世界范围内日渐兴起却又未成规模的初始阶段，打造属于自己的核心竞争引擎。此次推出的家用豆腐机，就是其前瞻市场战略的首步棋。

商业动态

彩电企业联合首个智能多媒体终端成立

面对苹果、谷歌进军电视产业造成的冲击，国内彩电企业第一次真正联合起来。近期，由海信、TCL、长虹联合发起的中国智能多媒体终端技术联盟宣告成立，联盟成立后将主要立足于建立起中国企业自己的智能多媒体技术标准，保障联盟内智能多媒体终端互联互通，共享互联网的便利。产业联盟近期将主要围绕建立智能电视应用程序商店技术标准、智能电视互联互通应用规范标准、智能电视操作系统技术规范标准等工作，后续还将逐步制定智能手机、智能平板等各种智能多媒体终端技术标准。

商务部：家电下乡指标实行配额管理

为避免家电下乡标识卡倒卖形成骗补的行为，商务部等三部委近日再出新规，将以“基础配额”的管理办法，严格控制家电下乡产品标识卡发放数量。家电下乡中标产品生产企业(以下简称“企业”)，每月可领取的标识卡为本企业上年月均销售标识卡数量的120％。

商务部等三部委昨日联合印发的《家电下乡产品标识卡申领管理办法》表示，自今年5月1日起，企业按照上述基础配额领用标识卡，如果企业因季节性备货或其他原因，导致当月标识卡数量不足时，可将当年其他月度的标识卡额度转移至当月使用，但今年只可转移5-12月之间的额度，当月剩余的标识卡额度，也可截转至以后月度使用。如果企业提前用完了全年的标识卡额度，仍无法满足其生产需求时，可提出标识卡超额申领。

此前，为避免家电下乡骗补行为的发生，自2007年12月家电下乡政策实施以来，商务部已三易标识卡，第一批为“绿色”，于2009年3月更换为“红色”，2010年3月再次更换为“淡紫色”，截至今年3月15日，新版“淡蓝色”标识卡全面启用。

2011年(第四届)冰箱产业年会在北京举行

日前，由中国家用电器协会、中国家用电器研究院指导，中国电子报社主办，国家信息中心、中怡康时代市场研究公司支持的“2011年度(第四届)中国冰箱产业年会”在北京举行。来自工业和信息化部、中国家电协会等政府部门和行业协会的领导，海尔、西门子、新飞、美的、美菱、容声、海信、松下、LG、三星等主流冰箱企业的代表，以及业内专家、学者共150余人参会，共谋冰箱行业发展大计。

2010年，受节能产品惠民工程、家电“以旧换新”等利好政策及楼市旺销的拉动，冰箱市场取得高速增长。统计数据显示，2010年中国冰箱产量和销量增长均在20％左右。冰箱行业全年产量7058万台，同比增长26.4％；销售6930万台，同比增长22.7％。其中，国内销量又创新高，全年销售成绩5096万台，同比增幅接近30％。

在本次论坛上，与会嘉宾围绕中国冰箱市场品牌竞争格局变化、高端产品的市场前景和消费者认知，以及高端冰箱的节能技术之路等话题展开热烈讨论。企业代表和专家在展望2011年冰箱产品发展趋势时认为，高端、智能、保鲜和精美外观将成为高性价比冰箱必不可少的关键元素。

据了解，GB21551.4-2010《家用和类似用途电器的抗菌、除菌、净化功能电冰箱的特殊要求》将于2011年9月15日起正式实施。该标准是2009年3月1日起实施的家电除菌标准通则的细化标准。

冰箱推广策划方案篇（10）

2009年家电行业超预期

居民收入增加、消费信心增强，加之受汽车、家电下乡等一系列利好政策的刺激，2009年我国消费品市场在全球消费低迷的情形下一枝独秀。1-11月份，社会消费品零售总额同比增长15.3％，比上年同期回落6.6个百分点，与1-10月份持平。预计2009年我国城乡居民生活消费支出均保持了10％以上的增速。其中家电消费，尤其是农村市场增量是一个相当重要的看点。

以冰箱为例，2009年冰箱成为家电下乡主要品种。2009年1-10月，销量累计完成4613.47万台，同比增长22.4％。其中内销3311.71万台，同比增长42.6％。从过去三年冰箱单月销售数据可以看出，从去年下半年开始，无论内销还是出口均呈现同比下降态势。出口目前尚未呈现同比增长态势，因此2009年出口总体下滑已成定局。而得益于家电下乡政策的推动，内销从2009年2月份就已经走出下滑态势，开始强劲反弹，7、8月份的同比增幅甚至高达100％。从家电下乡实施以来，冰箱的销售量占据总销售量的45.8％，销售额占比更是高达51.2％，说明现阶段农村市场对冰箱的需求急剧上升，进入高速普及期。其他品种如洗衣机、家用空调等也在消费刺激政策下触底回升。

三大因素推动家电行业景气延续

我们认为未来将有三大因素推动白电景气延续：

首先，家电下乡仍有巨大潜力。家电下乡从2008年实施以来，经历了多次政策改进：增加下乡品种、提升最高限价、限购数增加、简化补贴程序等，到目前为止已持续1年多时间。

从家电下乡单月登记销售量中可以看到，2009年上半年销售量逐月上升，到7月份达到最高值，8、9月开始回落，10月由于国庆促销原因有所反弹，11月维持10月的水平。以销售最多的冰箱为例，2009年前11个月共销售1274万台。如果认为这些销售全部是新增而非更新换代，相当于增加全国农村冰箱保有量约6.0台／百户，对应2008年末30.2台／百户的保有量，前11个月增幅高达19.95％。这一增长显然受到了家电下乡政策的推动，考虑目前农村冰箱保有量远低于城镇和城镇化进程加速的事实，冰箱未来上升空间仍然巨大，农村进入冰箱高速普及期，购买力有望继续加速释放。

前期家电下乡的主要市场在山东、河南、四川三省，销量远高于其他省市，三省销售量占销售总量的41％，说明家电下乡在上述三省接受度较高。目前家电下乡的整体认知度得到大幅提升。我们认为在渠道进一步完善，产品迎合消费者需求、售后服务到位的情况下，家电下乡在全国范围内仍有很大潜力可挖。

其次，房地产销售推动家电销售。据测算，我国冰箱、空调的“新房新置”需求占总需求的15-20％。家电零售变动一般滞后房地产成交3-6个月。今年3月份之后商品房销售面积开始显著回升，同比增幅也在持续扩大，有力支撑2010年的家电消费需求。

最后，出口复苏导致家电消费回暖。从家电出口数据可以看出，目前国外家电消费有复苏迹象，降幅收窄。经季节性因素调整后，美国9月份消费贷款余额较上年同期下降7.2％，GDP环比增长3.5％，为连续四个季度下滑后首次出现增长。大量政府刺激计划把美国经济从最长和最深的衰退中拉了出来。美国10月份房地产销售同暖。全美住宅建筑商协会公布，11月美国房屋建筑商信心在低水准持稳，12月NAHB房屋市场指数微降至16。消费者信心指数的提升和房地产销售回暖，为家电消费回暖奠定基础。

基于以上因素分析，我们预测了2009年和2010年白电产品销量。由于去年家电下乡导致冰箱普及率大幅上升，我们对今年冰箱内销增幅持稍为保守的态度，预计全年增幅12.0％，出口增幅9.2％，总计增幅为11.2％。洗衣机预计内销增幅8.2％，出口增幅11.2％，总计增幅为9.1％。空调今年内销将受以旧换新和节能惠民政策影响，预计增幅10.7％，外销受益出口复苏，预计增幅15.4％，总计增幅为12.7％。

除上述三点因素外，值得投资者关注的还有，家电器具行业渐呈体系竞争格局，整合预期强烈。目前国内白电企业已经逐渐融合成为几大产业集团，A股市场已经形成美的系(美的电器、小天鹅A)、海信系(海信电器、ST科龙)、长虹系(四川长虹、美菱电器、华意压缩)、海尔、格力等几大白电产业体系。而这几大产业集团期下上市公司的整合无疑会是未来家电板块的持续关注点。近期的整合进程包括美的系旗下的冰洗资产的整合、长虹系旗下空调和冰箱资产的整合、海尔集团旗下洗衣机资产的整合。

2010年首选白色家电行业龙头