战略审计论文篇（1）

未来组织的一大特点是管理的灵活性，是以科学设计组织发展战略计划为前提的。未来审计组织的使命要求加强审计管理。李金华审计长在2007年全国审计工作会议上指出：“当前审计管理不到位、不适应已经成为制约审计工作发展的一个突出问题……要落实‘十一五’期间审计工作目标和任务，推动审计工作向更高层次发展，必须加强和改进审计管理。”为此，笔者拟从审计组织发展战略计划框架的设计出发，结合我国政府审计管理的现状。对加强和改进我国政府审计管理进行一些思考。

一、国家审计组织发展战略计划框架

国家审计组织发展战略计划框架的构建，应当公布《××至××年政府审计组织发展计划》(以下简称“组织发展计划”)予以确定。组织发展计划应成为政府审计组织未来几年计划编制、战略规划的纲领性文件，内容包括明确政府审计组织发展的主要任务与目标，重点工作事项的具体发展目标和相应对策，以及为落实“组织发展计划”制定的各项战略计划。

(一)战略计划框架

为确保“组织发展计划”的实施，政府审计机关要以“组织发展计划”为核心，在分析未来面临的外部环境可能变化的基础上，制定包括部门预算、审计业务(滚动)计划、风险管理计划、舞弊控制计划和单项业务绩效协定在内的一系列战略计划，共同构成政府审计的组织发展战略计划框架。

外部环境对政府审计工作的开展和法律职责的履行会产生重要而又持续的影响。主要面临两个问题：一是公共服务的提供者越来越多，操作环境越来越复杂。如不断发展的由私营部门提供公共服务的趋势，以及随之而来的强化管理责任和合同计划管理的必要性与服务需求；国家持续增长的公共服务需求和预期；越来越复杂的信息技术持续投入使用；为保持组织核心能力，在更大范围内关注人力资源管理等。二是职业会计和审计的不断发展。如对健全的公司治理的持续关注；越来越强调风险管理和健全的控制环境的重要性；对审计方法的重新评估，包括对合法性的评估；提供的审计和咨询服务更加合理，鉴证审计更强调“可持续性”和“三重底线”(主要指企业对社会、经济和环境的三重责任)以及其他关联需求。

根据上述变化，政府审计组织制定的战略计划主要有如下内容：

1、部门预算。部门预算每年由政府审计机关准备并向同级财政提供。主要是为实施“组织发展计划”为核心的各项战略计划提供资金支持。提交财政部门时，还需列示所提预算的考虑和部门绩效考核，以及预期的产出和成果。

2、年度审计业务滚动计划。审计业务滚动计划是实施“组织发展计划”的重要战略计划之一，旨在明确提出如何逐步实现“组织发展计划”确定的重点工作事项的目标。按照批准的部门预算确定的审计项目和可利用的审计资源，政府审计机关在年度审计业务滚动计划中应制定绩效计分表，以方便评估、监督和衡量自身的绩效。审计业务滚动计划是以三年为周期的流动计划，但是每年都要进行更新和修订。

3、风险管理计划。审计机关各项战略计划框架的实施需要风险管理计划的有力支持。审计机关每年要对其风险管理计划的执行情况进行回顾，根据外部环境的变化，修改业务要求，控制环境，分析“组织发展计划”确定的重点工作事项的主要风险水平，提出解决之道，并在向政府提交年度工作报告中专门陈述。

4、舞弊控制计划。舞弊控制计划是与风险管理计划直接相关的重要战略性文件，是风险管理计划的延伸。为适应环境的变化，审计机关至少每两年要检查一次舞弊风险评估和舞弊控制计划，重点是识别和分析所有与审计业务相关的风险，所有的舞弊风险都由风险所在单位的上一级部门确定和处理。

5、单项业务绩效计划。单项业务绩效计划是年度审计业务滚动计划的有机组成部分，并不单独形成文件。单项业务绩效计划主要关注如何按照“组织发展计划”和审计业务滚动计划中确定的重点工作事项，将直接相关的各项要素(如产品、服务、单项经费预算等)细化到具体的审计项目。

需要说明的是，组织发展计划的实施还需要其他方面诸如战略的、管理的或具体的实施计划的支持，这些计划更侧重审计机关业务或行为的某一方面，如人力资源管理、信息技术和外部环境管理等。

(二)“组织发展计划”的组织实施及实施过程中的风险控制与绩效考核

1、组织实施。为确保“组织发展计划”的落实，一方面，组织内要成立专门的管理执行委员会，由审计首长直接领导，主要职责是领导审计组织实现“组织发展计划”提出的发展目标和发展战略，协助审计首长履行法定职责；另一方面，在每年向人代会提交的年度工作报告中，都会从组织管理的角度，专门报告“组织发展计划”的实施情况。

2、风险控制。风险控制是确保“组织发展计划”实施的保证。要建立全面的风险管理框架，既包括对审计组织事例的风险管理计划，也包括对每一工作领域的风险管理计划。

3、绩效考核。业绩考核是衡量“组织发展计划”实施效果的直接手段与方法。计分卡是年度审计业务滚动计划的组成部分之一，主要是根据“组织发展计划”确定的重点工作事项和年度部门预算确定的绩效指标设立，旨在使审计组织能够随时掌握和关注当前和今后一段时期的绩效。

二、对我国政府审计管理的若干启示

以《审计署2003至2007年审计工作发展规划》(以下简称“五年规划”)的制定与实施为标志，我国政府审计管理工作近年来取得较大进展。五年规划实施近四年来，审计署对强化审计管理重要性的认识也越来越深刻，先后颁布了《审计机关审计项目质量控制办法(试行)》《审计署关于改进审计项目计划管理的实施办法》等加强和改进审计管理的重要文件，但审计管理滞后于审计实践的问题尚未得到有效解决，已成为制约审计工作取得更大进展的重要因素。

审计组织发展战略计划框架的设计与实施给我国政府审计机关一个新的、从组织发展的视角开展审计管理的启示。与以“组织发展计划”为核心的组织发展战略计划框架相比，我国政府审计机关还缺乏从审计机关的内(内部管理)、外(外部环境)部，从审计业务的内(审计业务的自身管理)、外(审计业务支撑体系的管理)部综合开展审计管理的认识和实践。当前的审计管理在管理制度框架的系统性(主要是框架的设计与完善，以及界定框架中不同计划之间的管理定位与职能)、管理内容(主要是外部环境以及具体目标与对策)的充实性和框架实施的制度保证程度方面，还有一些值得改进和提高的地方。

(一)建立和完善审计管理的制度框架

尽管五年规划的制定与实施收到较好效果，但从组织发展管理的角度看，目前我国政府审计管理制度框架的内容比较单一，还缺乏与五年规划配套和相互支撑的具体的审计业务滚动计划、单项业务绩效协定；缺乏对五年规划实施中的风险分析与可能的舞弊控制；没有将五年规划中的重点工作与部门预算建立对应关系，部分规划内容缺乏应有的资金支持。因此，完善审计管理的制度框架，就是要以五年规划为核心，建立审计业务滚动计划、审计业务支撑计划、单项审计业务绩效协定以及风险管理计划(含舞弊控制)为内容的战略计划框架，重视部门预算的编制和执行中对五年规划重点工作的支持，注意各个计划之间的衔接，使审计管理的制度框架成为一个有机整体。

(二)清晰划分审计管理制度框架中不同计划或制度的管理定位

1、五年规划主要是确定审计机关的指导思想、总体发展目标和事关全局的重点工作的具体目标与对策(通过具体目标支撑总体目标)，明确审计管理制度框架中包括的各项计划或制度及其之间的相互关系。

2、审计业务滚动计划主要是关注五年规划确定的总体目标的实施步骤和绩效分解与落实。具体地说，一是将重点工作事项的目标和对策细化为具体的、以“三年为一个滚动周期”的审计任务计划；二是将“三年为一个滚动周期”确定的审计任务与“年度审计项目计划”衔接起来，切实发挥计划效能；三是通过年度审计计划的选择，确定具体审计项目，并同部门预算挂勾。

3、单项绩效协定主要是结合部门预算中的项目预算、审计工作方案、实施方案，关注具体审计业务或审计支撑业务的绩效，实现已经明确的年度审计工作具体目标的进一步分解与衔接。重点做好资金、人员等审计资源的管理，并通过审计机关与审计组织签订协定的方式将其确定下来，以便于落实与考核。为此，要通过审计成本管理，实行项目预算管理，加强成本控制。对基本支出和外勤审计经费分别实行定额定员管理和项目测算管理；在做好审计成本基础数据的分析和测算工作的基础上，审计项目要做到审前调查时有概算，正式审计前有预算，项目结束后有决算，实施结果有评估。

4、审计业务支撑体系主要是针对五年规划确定的、业务工作之外的对业务工作起到支撑作用的其他审计工作的具体任务。我国审计业务的支撑体系就是“人、法、技”建设，是今后审计工作不断取得新发展的重要保证。审计机关可针对支撑体系的某一方面制定发展计划，如关于人才工作和人力资源管理的发展计划；关于《审计法》的宣传与落实、审计标准、审计准则和审计指南研究的发展计划等。

5、风险管理(含舞弊控制)计划主要是关注五年规划和其他计划和制度实施过程中的风险管理与控制。它将风险管理的理念引入各项审计工作，针对“五年规划”确定的每一个重点审计工作领域，从确定风险存在的环境、识别风险、分析风险、评价风险和处理风险等五个环节，合理地确定风险控制措施。同时定期分析和总结回顾五年规划审计工作的各个重点领域的风险水平和控制措施，修订风险管理(含舞弊控制)计划，确保审计工作的健康发展。

(三)关注外部环境变化对政府审计管理的机遇与挑战

改进和提高政府审计管理必须高度关注其外部环境变化。在我国现行的审计管理体制下，外部环境的变化同时意味着政府审计发展与管理的机遇与挑战。当前政府审计发展与管理过程中应该十分关注以下几个外部环境问题：

1、新的会计、审计准则体系的颁布对政府审计管理的影响。一方面要求政府审计人员必须具备针对新的会计准则体系下的企业审计的技术能力；另一方面，已实现与国际审计准则接轨的社会审计准则体系的建立势必要求加快政府审计准则体系的建立。从国际上看，社会审计与政府审计在财务报表审计准则的技术方法上的趋同，要求政府审计机关借鉴社会审计准则体系规范和其他一些好的技术方法，建立起政府审计准则，进一步规范政府审计行为。

2、政府审计的国际潮流与我国政府的国际定位。总体而言，目前大多数国家的政府审计工作包括财务报表审计与效益审计两部分。各国财务报表审计多是基于风险基础的审计方法，在审计准则的建立和审计方法的运用方面多趋向于国际审计准则，较为规范，但各国效益审计的方法和领域则有所不同。在财务报表审计领域，目前我国政府尚未开展真正意义的、符合国际审计准则的财务报表审计。实际工作中的财务报表审计(或预算执行审计)仍停留在账户审计或交易审计的层面，很少运用风险基础的审计方法，也没对单位财务报表的总体发表意见。这些方面都需要改进，以实现政府财务审计的规范发展，尽快并入国际审计潮流。在效益审计领域，我国正处于起步和探索阶段，如何从中国的国情出发，将合法性审计纳入效益审计的范畴，赋予“经济、效率、效果”以新的、具有中国特色的内容，将是探索有中国特色效益审计的关键，也是我国政府效益审计实现与国际同步的关键。

3、适应管理体制对审计工作的影响。从目前的情况看，审计机关隶属于政府管理的体制短期内不会改变。基于这种判断，管理体制对审计工作的影响的核心问题就是审计工作如何适应这种管理体制的要求，寻求最佳途径，发挥更大作用。要从实际出发，充分利用舆论和社会监督，针对不同的对象，制定不同的宣传内容、重点和方法，使审计工作更好地得到各方面的支持、理解和帮助。

战略审计论文篇（2）

二、我国的企业在内部审计战略与规划中存在的问题

1.企业的管理者对于内部审计战略规划认识不足

我国的企业在内部审计战略规划与规划体系还处于初级发展阶段，很多的企业管理者尤其是企业战略的决策者在战略决策或者是企业管理中对于企业的内部审计战略规划认识不足，因此在实践管理工作中就会缺乏这种思维，在企业的管理实践中应用性不强，应用的范围也较窄，甚至很多的企业管理者或者是企业战略的决策者对于企业的内部审计工作是没有较强方向感的，综上原因主要是由于企业的管理者对于企业的内部审计战略与规划认识不够，导致在实践工作中也难以展开应用。另外，还有一些企业管理者只是简单将内部审计工作作为一种查错的方式，并没有将内部审计纳入企业的战略决策与战略规划中。存在这样的错误观念或者是认识的误区不利于我国企业现代管理制度的构建与完善，更加不利于我国企业内部审计战略与规划体系的构建。

2.对于企业的内部审计目标的确立缺乏战略性与系统性

很多的企业虽然有内部审计工作，但是在实践工作中企业的管理者对自身企业的内部审计目标认识不足，目标确立不明确，或者企业虽然确立了目标，但是企业的目标设立缺乏战略性与系统性。这样企业的经营管理过程中就难以将内部审计在企业全面推广与应用。例如，我国很多的企业在发展中实现合并或者兼并，有一些企业投资规模加大，逐渐发展成为集团公司后，企业管理者设置的战略目标缺乏战略性以及系统性，这样就导致集团企业难以在实践工作中通过企业的内部审计来实现集团的管理与控制，这样集团企业在经营过程中存在的一些潜在风险就难以通过内部审计来预防控制风险，集团在经营中面临的市场风险就会加大，集团的很多人力资源或者是资金等审计资源在集团运行中难于获得有效的利用。

3.企业的内部审计工作在范围上以及领域上缺乏战略目标的指导

企业的内部审计工作在范围上以及领域上缺乏战略目标的指导，这样就容易导致企业在发展中难以提高企业内部审计的工作质量，对于企业的长远发展也是不利的。有一些企业由于对企业的内部审计缺乏长远的、战略性的认识，因此很多的企业内部审计的工作性质以及工作范围等处于割裂的状态。企业的内部审计工作也不够全面，涉及的范围或者涉及的领域极为有限，这样企业对于风险的控制也不到位，存在的违规性为或者是违法行为不能及时发现，难以对企业进行有效的监督与管理。还有一些企业的内部审计工作流于形式，并没有在实践工作中得到实质性的应用，这样企业的内部审计工作也难以提高工作的质量与工作的效率。

三、构建企业内部审计战略规划体系的途径

1.制定并确立企业的发展战略与目标

我国的企业在发展中需要明确企业的发展目标，制定好企业的发展战略，这样企业的内部审计战略与规划体系才可以更好地构建起来。因为企业的内部审计工作的战略目标以及规划体系的构建是依据企业的发展目标以及制定的发展战略来确立的。企业内部审计战略的直接服务对象是企业本身，因此企业的发展目标以及发展战略对于企业内部审计战略规划的制定会产生直接的影响力。例如，一个企业在经营发展中没有明确的发展目标，知识注重企业的短期利益，企业在发展中就没有指导性、系统性的发展战略，那么这个企业在实践工作中内部审计也不会获得重视，也不会构建企业的内部审计战略规划体系，企业的内部审计长期滞后或者不受重视，企业在发展中也容易被淘汰的或者会积聚风险，存在的潜在威胁不利于企业的长远发展。这样企业在内部审计工作也难以展开，因为企业缺乏明确目标或者战略规划的话，企业的内部审计战略规划也难以应用并推动企业内部审计工作的开展并发挥内部审计实质作用，长期如此企业的内部审计战略与规划体系就难以构建起来。因此企业的决策者或者是企业的高层管理者在企业发展与经营中应该将企业的发展战略、发展目标与企业的内部审计战略与规划结合起来，这样企业的内部审计战略与规划体系才会得到构建并且与企业实际情况协调起来，进而将企业的内部审计战略与规划体系进一步完善，推动企业的发展，完成企业的发展目标，实现企业的发展战略。

2.完善企业的治理结构推动内部审计战略规划体系的构建

企业在发展过程中，企业的治理结构会对企业的内部审计产生重要的影响，主要是影响企业的内部审计工作范围、工作领域以及企业的审计层次。将企业的治理结构进一步完善，结合企业的发展实际以及企业的内部审计工作的开展可以更好地推动企业内部审计工作在深度上与广度上进一步扩展，进而推动企业的内部审计战略规划体系的构建。例如，企业有的是实行股份制，有的是有限责任公司，企业的治理结构上存在一些差别。企业应该对企业的治理结构进行完善，企业的管理者的管理权限以及管理职责应该进一步明晰。依据企业的组织模式来制定相应的内部审计战略规划体系，企业的决策者在企业治理中要明晰自身的职责，在决策制定以及战略决策时要将企业的内部审计战略规划结合起来，为决策者提供科学合理的参考意见，提高决策的正确性，为企业的治理工作确定发展方向。

3.通过风险导向来推进企业内部审计战略规划体系的构建

企业在经营发展过程中企业会面临很多的市场风险，通过风险导向来推动企业的内部审计工作。一般企业的风险审计主要是对企业的治理、内部控制以及企业的融资风险进行内部审计，对企业发展中存在的一些风险进行专业的评估与分析，及时发现企业在经营发展中存在的各种风险进行审查，尤其是对企业发展中存在的重大风险进行审查与监督，为企业的决策者或者管理者提供科学的决策依据，有效防控企业的风险，完善企业的内部审计战略规划体系。另外企业在构建内部审计战略规划体系时应用风险导向来构建企业的财务报表风险以及企业的发展战略风险，重点防控发展战略中存在的风险，降低审计报表的错报率，降低企业的审计成本，提高企业的内部审计工作效率。例如，某煤矿企业在发展经营中应用风险导向审计这种新的审计方法来推动煤矿企业的内部审计战略规划体系的构建，煤矿企业在实践工作中应用这种新的审计方法来预防与控制煤矿企业的经营风险。在煤矿企业日常经营中对于企业的生产部门进行严格的管理，内部审计工作人员通过制定风险防控措施来降低煤矿企业的经营风险，最大限度减少企业战略发展中存在的一些负面因素，高度重视煤矿生产安全，提高煤矿企业的治理效果，推动内部审计战略规划体系的完善，适应煤矿企业发展与管理的需要。

战略审计论文篇（3）

关键词： 组织论；战略审计；流程

Key words： Organizing Theory；Strategic Audit Theory；procedure

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2012）32-0141-03

0 引言

战略管理审计是一个新兴的审计学科，属于一个比较新的领域，目前还没有严格的定义。但自从其概念提出起，由于对公司治理的有效作用，得到了各国学者和企业界人士的重视和推崇。公司治理的理念是上世纪初国外学者提出的，其根本目的，是确保和提高企业经营管理的决策效率，从而提高企业的运行效率，比较为各界所认同的观点是，公司治理属于一种制度安排，即以之确立公司的长远战略目标和规划，并保证公司的整个组织机构体系能够协调一致地予以实施和完成。

根据安索夫的划分，经营管理决策分为战略决策、管理决策、业务决策三大类，其中战略决策的地位最为重要。企业在战略决策方面若发生失误，将导致难以挽回和弥补的后果，会造成企业的严重衰退甚至倒闭，这方面国内外的实例和教训枚不胜举，如上世纪90年代中期中国的巨人集团，本来在汉卡领域有极强的优势地位，但在多元化经营、盲目性扩张等一系列战略决策的失误下，一个很好的科技型企业很快就倒闭。

为此，美国的艾贝·肖克曼教授首先提出了战略管理审计这一概念，以推动对企业战略计划和实施的诊断和完善机制。但战略审计的具体组织形式、实施机制等，由于和企业内部组织架构、文化等密切相关，其实施也必须有赖于高层管理者的支持和推动，在实际中，战略审计的实施也遇到诸多问题，不同企业之间的实施绩效有天壤之别。究其原因，组织体制是重要的影响因素。为此，本文从组织论，对企业的战略审计活动进行初步分析。

1 战略审计与组织论概述

1.1 战略审计的内涵 根据艾贝·肖克曼的定义，企业战略管理审计是以被审计单位的战略管理活动为对象，通过综合的、系统的、独立的和定期的核查，确定问题所在和各种机会，提出行动计划的建议，改进企业战略管理的活动（管亚梅，2008）。实施战略审计，能够提高战略决策和战略执行的效率、可以充分发挥内部审计实现组织价值增值的功能、可以进一步完善公司治理结构（韩晓梅，2002；余玉苗等，2004）。这一概念自提出以来，由于其对企业战略管理和规划制定中相关风险控制考虑和设计较为系统，很快为各界所接受，并已经从理论探索走向实践应用。

战略审计属于管理审计的范围（Hunger，2001），也可归类于绩效审计（廖洪，2003）。廖洪（2005）将关于战略审计的各方面研究工作进行总结后，认为重要是从两个角度进行，一是以提高企业战略管理效率和效果为目的的研究，二是以完善公司治理为目的的研究，即企业战略审计研究的管理观（Perspective of management）和治理观（Perspective of governance），两种研究基于不同的研究假设，因此在战略管理审计的目标、主体、职能、内容与范围诸方面存在显著区别，如表1所示。宫靖（2009）等则从能力观角度构建提出了一个企业战略审计体系，如图1所示。

目前，较多的学者和实务工作者主要从以下几个角度来使用“战略审计”这一概念：①战略审计是计划过程的重要工具，是公司制定战略之前必须实施的准备工作，包括对于企业内外环境的分析，过去战略实施效果的评估等（Martin Shubik，1983）；②战略审计是公司战略控制与评估的重要工具，可以用于评估公司的管理绩效；③战略审计是一种咨询服务，是公司战略绩效的一种诊断工具；④战略审计是一种具有公司整体观的管理审计，可以提供对于公司战略态势的综合评价（David，1987）；⑤战略审计是公司治理过程中的一种正式机制，是正式的战略考察过程，它同时对董事会和管理层施加约束；战略审计应主要由公司的独立董事来负责执行，是独立董事参与战略管理过程的主要方式（何卫东，1999）。项文卫（2008）对包括知识资产在内的企业无形资产战略审计内容进行了详细研究，提出了包括战略方案和选择的审计、制订方法的审计、战略实施效果的审计等在内的大致内容框架。

由战略审计的上述特征可以看出，战略审计可以在企业战略绩效管理方面起到较好的自我诊断、修复和完善作用。由于审计本身是对既有目标的遵循性检查，而企业战略管理的目标虽然明确，但还不具体，很难用一个统一的标准去衡量，企业战略审计目前还处于理论研究阶段，缺乏统一的准则和规范体系（石友蓉，2006），这也导致战略审计在战略绩效评价时的应用受限。但是，在战略制定和战略实施阶段对企业经营管理的战略目标确定、战略制定过程、战略实施的动态过程进行分析、咨询、监督和评价时，战略审计还是一个不错的工具。

1.2 组织论 组织是一个很传统和历史较为悠久的概念，对于组织论的研究，从早期的农业、军事、国家等各方面，都有相当长的实践和论述。但组织理论真正得到较为系统、科学的研究和发展，是在上世纪随着管理理论的发展，各方面的学者提出包括社会系统学派的组织理论、行为科学学派的组织理论、经验主义学派的组织理论、系统管理学派的组织理论、权变理论学派的组织理论等理论体系或概念后，迅速得到发展和完善的。

组织论主要研究系统的组织结构模式、组织分工和工作流程组织，它是与管理学相关的一门非常重要的基础理论。其中，组织结构模式反映一个组织系统中个子系统之间或个元素（各工作部门或各管理部门人员）之间的指令关系，分为职能组织结构、线性组织结构和矩阵组织结构等；组织分工反映一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工，主要分为工作任务分工和管理职能分工等方面，工作流程组织则反映一个组织系统中各工作之间的逻辑关系，是一种动态关系，可分为管理工作流程组织、信息处理工作流程组织和物质流程组织等。

组织结构是帮助管理者实现其管理目标的重要手段，而目标体现在组织的总战略中，因此战略与组织结构应当紧密配合。特别是组织结构应当服从战略，如果组织的战略作了重大调整，就需要修改结构以适应和支持这一调整变革。尽管组织是战略中的一个组成部分，但组织同时对企业战略管理也有重要的反作用，组织模式如果设计不好，有可能造成管理失效或战略失效。

2 战略审计的主体分析

从战略审计的涵义及其产生、发展过程可知，战略审计是企业治理中决策过程的一项支持活动，但又涉及到对企业长期战略规划的评估和审计，其重要性可想而知。对主导企业战略审计的主体，国内外学者研究提出了多个选项，其中主要有四种建议模式：即管理层主导模式，董事会主导模式，外部审计师主导模式和内部审计师主导模式，各有其理，也各有短长。

企业的终极目标是追求效益，企业战略和组织设计也要支持和服务于这一目标。从组织论的角度来说，企业组织架构的设计应该基于可以支撑实现其战略目标的有效性和高效性。管理层主导模式下，经常会出现的趋势是，一旦出现对管理层不利的经营形势或存在一定的经营性风险的可能，战略审计和评价所需要的数据信息或评价过程有可能会受管理层的故意影响，有时甚至是恶意的隐瞒、造假等，而此时董事会无法得到真实的信息，进而做出不合理甚至是错误的决策。

在董事会主导模式中，由于董事会确定战略审计的标准和方法，以及后期的战略决策过程，但董事会决策与管理层的经营活动有时候存在一定的冲突或主观期望值的差异，因此，董事会经常遇到一个重要问题，就是其用于开展战略审计活动所需要的数据被管理层进行了一定的技术处理或过滤，也容易出现前述的评价失真的情况。

在外部审计师模式下，一方面企业战略是核心商业秘密之一，公司战略所需的数据信息，以及其数据设计、收集和保存，一旦泄漏，对企业战略的实施有较大影响，因此，由企业管理体系的内部成员完成更有利于企业核心秘密的保护；另一方面，外部审计师及其服务机构的诚信状况，特别是在我国当前实际中，经常出现相关有损于其自身诚信的事件出现。因此，外部审计师主导的模式，要求业主对其有较强的控制能力和严格的法律风险管控措施。

因此，作者倾向于采取由内部审计师作为战略审计主体的模式，同时辅以一定的风险控制机制。在组织架构上，这种内部审计师主导的战略审计模式，既有利于管理层受托责任机制的完善，又有利于深入地开展以基础性业务为支撑的战略管理审计，并在企业战略管理的各个阶段或过程中提出有建设性的意见和建议，另外，由于内部人员之间相对较容易协调和沟通，只要相互之间明确权责界面，对战略审计结果的反馈、落实和整改更易于实现，从而有助于达到完善组织治理的目标。

3 基于组织论的战略审计流程设计

从目前的研究看，对战略审计的工作流程少有涉及，基本上是以战略审计主体在开展战略审计时，与董事会或受相关管理层面委托，明确其职责和协调关系开展的。但考虑到战略审计涉及需协调的管理层级较多，有必要对战略审计的流程进行梳理。

组织论研究系统的组织结构模式与分工、工作流程组织。战略审计工作是由企业相关部门、人员按照各自职责分工，采用相关的评价指标和方法，相互协同配合的有组织的活动。基于组织论的视角，战略审计需要考虑审计工作的环节分析、权责分配和反馈与改进机制。由此，以前述的内部审计师组织战略审计为基础，本文设计了基于组织论视角的战略审计，由审计主体、职责分工和评价流程等构成，如图2所示。

由图2所知，企业战略审计的审计主体包括战略审计领导层、执行层、专家组和职能部门等组成。审计领导层负责审定审计方案，对战略审计结果进行审核，审计结果通过的，可以组织战略实施，由职能部门负责落实执行，且将战略控制措施与执行措施予以存档；审计结果未通过时，通过讨论复核，进行改进或予以重新审计。审计执行层是开展战略审计的具体实施组织人员，以审计领导层审核的审计方案为指导，准备相关战略审计材料和方案等，组建战略审计工作小组，向相关部门和人员发出通知，做好相关准备工作；同时，相关职能部门也协助提供战略审计实施工作所需的材料。审计专家组对战略制定、战略实施过程等方案进行具体战略审计，将战略审计结果提交领导层审核。

4 结论与建议

本文从组织论和战略审计的基本理论出发，结合我国企业经营管理的实际，提出战略审计的主体宜由内部审计师来担任，并以其为基础探讨设计了战略审计的工作流程。事实证明，组织论对企业战略审计的流程、定位、将来的实施绩效都有较为重要的参考和借鉴，无论战略审计的工作如何开展，都要充分考虑科学、合理的组织架构与流程设计。

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战略审计论文篇（4）

1战略系统视角下审计风险模式的内涵

战略系统风险审计模式(strategic-systemsrisk-basedauditapproachmodel)，又被称为现代风险导向审计技术。它以审计理论、系统理论和战略管理理论为指导，通过“自上而下”和“自下而上”相结合审计思路完成审计工作。试图从企业的战略分析入手，通过“经营风险透视—业绩评价一一会计报表剩余风险分析—实质性测试的时间、范围和性质的确定”的思路，将被审计客户会计报表重大错报风险与企业经营风险分析紧密结合起来。这种全新的模式定义审计风险模型为：审计风险=重大错报风险×检查风险。其中重大错报风险(riskofmaterialmisstatement)是指会计报表审计存在错报的可能性，它包括两个层次：会计报表整体层次(overallfinancialstatementlevel)和认定层次(assertionlevel)。会计报表整体层次风险主要指战略经营风险。WWw.133229.COm战略经营风险是会计报表整体不能反映企业经营实际情况的风险。这种风险主要源于企业客观存在的经营风险或企业高层通同舞弊、虚构交易。会计报表层次重大错报风险通常与控制环境有关，并与会计报表整体存在广泛联系，可能影响多项认定，但难以限于某类交易、账户余额、列报与披露的具体认定。把战略风险融入现代审计模型，可建立一个更全面的审计风险分析框架。

认定层次风险指交易类别、账户余额、披露和其他相关具体认定层次的风险，包括传统的固有风险和控制风险。认定层次的错报主要指经济交易的事项本身的性质和复杂程度发生的错报，企业管理当局由于本身的认识和技术水平造成的错报，以及企业管理当局局部和个别人员舞弊。新的审计风险模型是随着审计环境和审计实践的发展应运而生的，更符合审计的实际工作情况，有利于注册会计师执行风险评估程序。

2战略系统视角下审计风险模式的核心优势

传统的风险导向审计不是一种新的审计方式，它只是将审计风险模型应用于制度基础审计之中，并以此指导审计工作进行审计风险控制；现代风险导向审计是一种全新的审计方式，它是审计技术方法在系统理论和战略管理理论上的重大创新，在此基础上的审计风险模型有以下核心优势：

2.1审计视角的前瞻性

战略系统风险基础审计模式(strategic-systemrisk-orientedauditapproachmodel)，是种广元化的风险控制技术，而传统的风险导向审计技术是种狭义的“会计视角”(accountinglens)。新的审计视野由以往关注内部控制和具体认定层次风险扩大到历史沿革、公司治理结构、发展战略、企业环境等宏观方面，从企业的经营战略分析入手，将被审计单位的环境因素与重大错报风险联系起来，要求审计师应该从更高视角去审视被审计客户的经营风险，从源头上寻找滋生会计舞弊的种种迹象，最大限度地识别被审计客户会计报表中的重大错报问题。

战略系统视角审计风险模型的假设前提是：如果被审计客户的战略制定与实施中存在问题，或者是经营环存在漏洞，在激烈的市场竞争环境下，其经营业绩很可能下滑。面对严格的市场监管和社会公众的合理预期，被审计客户的管理高层为了能够瞒天过海，往往会最大限度地掩饰其不利的经营问题。在这种情形之下，独立审计师所面临的审计风险是很高的，而战略系统风险基础审计模式它试图从企业经营风险的分析入手，全面剖析被审计客户可能存在的各种问题，可以抓住问题的实质与关键所在，从而可以避免审计人员均衡用力而整日操劳于无效率的账表审计之中。

2.2审计技术的多元性

与传统风险导向审计技术不同，战略系统风险基础审计模式它不仅注重传统的审计技术，而且注重全新的审计技术。虽然传统的风险导向审计也采用分析性复核程序，但它往往只注重与企业会计报表相关的财务指标分析，而很少进行非财务指标分析，因此，传统风险导向审计技术无论从深度上，还是广度上，均劣于现代风险导向审计技术。战略系统风险基础审计模式的优势在于：

(1)战略问题分析技术。战略分析主要是客户外部环境和内部条件分析，独立审计师可以采用四个环境因素(pest)分析技术和波特(porter)分析技术，对客户的战略风险进行综合评估，形成对行业利润的合理预期；

(2)经营风险分析技术。独立审计师可以采用价值链(vca)分析技术、波士顿(bcg)分析技术和机会、威胁、优势与劣势(swot)分析技术，对客户的经营业绩形成合理预期；

(3)业绩评价技术。独立审计师可以采用平衡积分卡(bsc)和标杆管(benchmarking)分析技术，对客户的经营业绩进行总体评估；

2.3审计资源的效率性

战略系统风险基础审计模式的主要价值在于提高独立审计师发现被审计客户会计报表中存在的重大错报行为，其基本内核是要将独立审计师的主要精力放在高风险领域。独立审计师的精力是有限的，他们不可能对被审计客户的所有账表资料进行逐一地审核，况且即使这样，独立审计师也有可能发现不了会计报表中的问题。独立审计师只能做到合理的预计和确信，而不应该对会计报表的真实性做出绝对的保证。而现代风险审计模式的基本思路将独立审计师所关注的问题前移，试图在增加经营战略风险分析的成本同减少实质性测试的程序的成本之间进行权衡。究竟何种效果最佳，还有待于进一步的实证检验。但是有一点可以肯定，战略系统风险基础审计模式可以帮助独立审计师在制定审计战略之前合理评估被审计客户的经营风险，将审计精力分配到高风险环节，提高审计资源的效率。由此可见，战略系统风险审计基础模式它要求独立审计师全面提升专业胜任能力，密切的关注客户的经营风险，做到审计资源的有效整合，以提高独立审计师的价值。

战略审计论文篇（5）

 

 

1战略系统视角下审计风险模式的内涵 

战略系统风险审计模式(strategic-systems risk-based audit approach model)，又被称为现代风险导向审计技术。它以审计理论、系统理论和战略管理理论为指导，通过“自上而下”和“自下而上”相结合审计思路完成审计工作。试图从企业的战略分析入手，通过“经营风险透视—业绩评价一一会计报表剩余风险分析—实质性测试的时间、范围和性质的确定”的思路，将被审计客户会计报表重大错报风险与企业经营风险分析紧密结合起来。这种全新的模式定义审计风险模型为：审计风险=重大错报风险×检查风险。其中重大错报风险(risk of material misstatement)是指会计报表审计存在错报的可能性，它包括两个层次：会计报表整体层次(overall financial statement level)和认定层次(assertion level)。会计报表整体层次风险主要指战略经营风险。战略经营风险是会计报表整体不能反映企业经营实际情况的风险。这种风险主要源于企业客观存在的经营风险或企业高层通同舞弊、虚构交易。会计报表层次重大错报风险通常与控制环境有关，并与会计报表整体存在广泛联系，可能影响多项认定，但难以限于某类交易、账户余额、列报与披露的具体认定。把战略风险融入现代审计模型，可建立一个更全面的审计风险分析框架。 

认定层次风险指交易类别、账户余额、披露和其他相关具体认定层次的风险，包括传统的固有风险和控制风险。认定层次的错报主要指经济交易的事项本身的性质和复杂程度发生的错报，企业管理当局由于本身的认识和技术水平造成的错报，以及企业管理当局局部和个别人员舞弊。新的审计风险模型是随着审计环境和审计实践的发展应运而生的，更符合审计的实际工作情况，有利于注册会计师执行风险评估程序。 

 

2 战略系统视角下审计风险模式的核心优势 

传统的风险导向审计不是一种新的审计方式，它只是将审计风险模型应用于制度基础审计之中，并以此指导审计工作进行审计风险控制；现代风险导向审计是一种全新的审计方式，它是审计技术方法在系统理论和战略管理理论上的重大创新，在此基础上的审计风险模型有以下核心优势： 

2.1 审计视角的前瞻性 

战略系统风险基础审计模式(strategic-system risk-oriented audit approach model)，是种广元化的风险控制技术，而传统的风险导向审计技术是种狭义的“会计视角”(accounting lens)。新的审计视野由以往关注内部控制和具体认定层次风险扩大到历史沿革、公司治理结构、发展战略、企业环境等宏观方面，从企业的经营战略分析入手，将被审计单位的环境因素与重大错报风险联系起来，要求审计师应该从更高视角去审视被审计客户的经营风险，从源头上寻找滋生会计舞弊的种种迹象，最大限度地识别被审计客户会计报表中的重大错报问题。

战略系统视角审计风险模型的假设前提是：如果被审计客户的战略制定与实施中存在问题，或者是经营环存在漏洞，在激烈的市场竞争环境下，其经营业绩很可能下滑。面对严格的市场监管和社会公众的合理预期，被审计客户的管理高层为了能够瞒天过海，往往会最大限度地掩饰其不利的经营问题。在这种情形之下，独立审计师所面临的审计风险是很高的，而战略系统风险基础审计模式它试图从企业经营风险的分析入手，全面剖析被审计客户可能存在的各种问题，可以抓住问题的实质与关键所在，从而可以避免审计人员均衡用力而整日操劳于无效率的账表审计之中。 

2.2 审计技术的多元性 

与传统风险导向审计技术不同，战略系统风险基础审计模式它不仅注重传统的审计技术，而且注重全新的审计技术。虽然传统的风险导向审计也采用分析性复核程序，但它往往只注重与企业会计报表相关的财务指标分析，而很少进行非财务指标分析，因此，传统风险导向审计技术无论从深度上，还是广度上，均劣于现代风险导向审计技术。战略系统风险基础审计模式的优势在于： 

(1)战略问题分析技术。战略分析主要是客户外部环境和内部条件分析，独立审计师可以采用四个环境因素(pest)分析技术和波特(porter)分析技术，对客户的战略风险进行综合评估，形成对行业利润的合理预期； 

(2)经营风险分析技术。独立审计师可以采用价值链(vca)分析技术、波士顿(bcg)分析技术和机会、威胁、优势与劣势(swot)分析技术，对客户的经营业绩形成合理预期； 

(3)业绩评价技术。独立审计师可以采用平衡积分卡(bsc)和标杆管(benchmarking)分析技术，对客户的经营业绩进行总体评估； 

2.3 审计资源的效率性 

战略系统风险基础审计模式的主要价值在于提高独立审计师发现被审计客户会计报表中存在的重大错报行为，其基本内核是要将独立审计师的主要精力放在高风险领域。独立审计师的精力是有限的，他们不可能对被审计客户的所有账表资料进行逐一地审核，况且即使这样，独立审计师也有可能发现不了会计报表中的问题。独立审计师只能做到合理的预计和确信，而不应该对会计报表的真实性做出绝对的保证。而现代风险审计模式的基本思路将独立审计师所关注的问题前移，试图在增加经营战略风险分析的成本同减少实质性测试的程序的成本之间进行权衡。究竟何种效果最佳，还有待于进一步的实证检验。但是有一点可以肯定，战略系统风险基础审计模式可以帮助独立审计师在制定审计战略之前合理评估被审计客户的经营风险，将审计精力分配到高风险环节，提高审计资源的效率。由此可见，战略系统风险审计基础模式它要求独立审计师全面提升专业胜任能力，密切的关注客户的经营风险，做到审计资源的有效整合，以提高独立审计师的价值。 

 

战略审计论文篇（6）

经过国内外学者的持续研究与分析，战略管理审计的理论框架及体系已经初具规模。

一、战略管理审计的基本理论

(一)战略管理审计的定义

战略管理审计是一种以被审计公司的战略管理为对象，通过综合的、系统的、独立的和定期的核查，以便确定问题所在及各种机会并提出行动计划与建议，改进公司战略管理效果的活动。美国哥伦比亚大学的艾贝・肖克曼教授首先提出的“市场营销审计”引出了“战略管理审计”这一概念。

(二)战略管理审计的国内外研究现状分析

我国对战略管理审计进行研究与分析始于20世纪90年代。1998年李会太提出了企业的市场营销战略审计的概念。2000年靳磊在《企业战略审计初探》文章中阐述了实施企业战略审计的必要性和可行性，并试图从企业战略及其管理活动的特点出发，提出企业战略审计的基本思路及具体内容。2003年时现在《由经营战略审计：公司治理中内部审计的新选择》的文章中明确战略审计在公司治理中的重要职能，可以为决策提供可靠的建议，可以减少战略管理过程中的缺陷，并有助于公司培育核心竞争力，同时关注审计的灵魂――独立性，必须保持。2002年韩晓梅认为管理审计向战略管理审计转变，是西方内部审计发展的十大趋势之一。2004年梅丹在《浅谈公司战略审计》文中认为战略审计应采取由董事会主导的审计模式，战略审计的对象是有关企业战略管理的过程。在设计公司战略审计的评价标准时，可借鉴平衡计分卡思想，即考核财务、顾客、内部经营过程、学习和成长4方面的指标。2007年黄溶冰在《国有企业战略实施路径：一个案例及启示》文中认为战略的实施是提升企业核心竞争力的重要环节，国有企业在战略管理中往往存在着重战略设计，轻战略实施的弊病。典型案例出发，研究了大庆石油管理局的战略实施进程，从具体事例进行分析。2010年张惠琴在《企业集团内部审计战略定位与框架设计初探》一文中确定企业集团内部审计的发展方向，是内部审计生存和发展的核心内容，从而推进内部审计工作全面转型，更好地适应国际内部审计发展的要求和内部审计自身职能的更高定位要求。

20世纪80年代以后国外的学者逐渐关注并开始研究战略管理审计。在1987年Wheelen＆Hunger分析了企业管理战略审计的性质及重要作用。在1992年Neish&Jackson分析了内部审计部门在企业战略管理过程中的作用以及实施企业战略的条件。1995年Gordon Gonaldson在《哈佛商业评论》上发表了《董事会的新工具：战略审计》[1]，建议实施低调的和幕后的战略审计，认为战略审计是重要的董事会工具。

在战略管理审计进入全面、系统和深入的研究的阶段的同时，相应的成熟有效的应用模型，如SWOT模型，未能得到充分关注。

二、SWOT模型的基本内容

进行战略管理分析时重点使用SWOT模型，综合和概括出企业内外部各方面条件，用来确定企业本身的竞争优势，竞争劣势，企业所面临的机会和威胁，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。

针对外部环境的变化SWOT分析法是指在进行企业自身的实力及其与竞争对手的比较时，主要任务是针对企业的潜在影响完成二者的优劣势分析，完成机会和威胁分析。具体运用时，需要集中所有的内部因素(即优劣势)，使用波特五力法等工具评估这些因素。

(一)优势与劣势分析(SW)

企业资源的差异性和企业对自身资源独特的利用性是企业竞争优势最重要的来源。建立这种优势的时限、获得优势的程度、竞争对手做出有力反应的及时性，是确定在建立和维持竞争优势中的地位和影响企业竞争优势的持续时间的关键因素。对企业资源和战略能力的研究可以运用资源评估――资源使用与控制――资源评价――确认关键事件――了解核心竞争能力这一分析框架。

(二)机会与威胁分析(OT)

宏观环境的主要影响因素是政治和法律环境、经济环境、技术环境、社会文化及自然环境等四个主要方面(即PEST)。要从总体上把握行业，各个行业在下面一些因素上往往存在很大的差异：市场规模和增长速度，市场竞争的地理区域，卖者和买者的数量和相对规模，进入和退出的难易程度，卖方竞争企业是否进行垂直一体化，基本技术和变革速度如何，规模经济和经验曲线效应的程度如何，竞争企业的产品是标准化还是差别化以及行业的整体盈利水平如何。同一个战略群体或者相邻战略群体中的各个竞争企业是最直接的竞争对手，相距遥远的战略群体中的各个企业之间的竞争通常很微弱。企业应该将自己的战略聚焦于行业的成功关键因素上，集中企业的精力超过竞争对手。

三、战略管理审计的SWOT理论构建框架(一)在审计战略制订基础和制订过程中，主要运用SWOT模型进行审查。

其一，审查公司战略的制订基础是否是在对公司目标、市场、环境、竞争者和内部资源等内外部环境全面认识的基础上制订(梅丹，2004)。审查战略目标是否符合国家宏观经济状况；反映市场的需求；与环境变化趋势保持协调；与公司内部资源的应变能力保持平衡。

其二，审查公司战略层次的制定。一般将战略划分为：公司层次战略、事业部层次战略和职能部门层次战略。战略管理审计应该履行各层次的战略管理活动，特别是公司整体层次的战略管理。战略管理过程一般划分为确定公司使命和目标、明确战略意图、为确定公司面临的机会与威胁以及相应的优势与劣势来分析公司内外环境(即SWOT模型)、制定并选择战略计划、实施战略计划与评估战略效果。

(二)从内部审计视角，重点审查企业的竞争优势(S)判断是否准确。首先审查技术技能优势。如独创的生产技术，居于低成本的生产，领先的革新能力，雄厚的技术实力，健全有效的质量控制体系，丰富的营销经验，优质的客户服务，具有优势地位的采购技能。其次审查是否具备有形资源优势。有形资源指可见的、可量化的资产，包含实物资源、人力资源、财务资源；自有资金和融资能力、组织资源；企业的报告系统以及它正式的计划、控制和协调系统。再次审查是否具备无形资源优势。无形资源指根植于企业的历史、长期积累下来的、不容易辨别和量化的资产。包含技术资源，如专利、专有技术、商标、版权、商誉；客户声誉、品牌、企业形象等。然后审查人力资源优势。审查关键领域的职员是否具有很强的组织学习能力，丰富的经验，并且拥有专长。之后审查组织体系优势。公司是否拥有健全、执行有效的内部控制

体系、完善的信息管理系统，庞大稳定的客户群，强大的融资能力。最后审查竞争能力优势。审查公司能否缩短产品开发周期，拥有全面覆盖的经销商网络，保持与供应商良好的合作关系，灵敏应对市场环境变化，拥有市场份额的引领地位。充分理解并积极参与核心竞争能力管理工作：找出现有的核心竞争能力；培养新的核心竞争能力。

(三)对竞争劣势(W)应当保持警觉，建立预警机制。主要审查的因素有技能技术缺乏竞争力；有形资源、无形资源竞争力不足；关键领域里的竞争能力逐渐消亡。

(四)审查是否及时发现公司拥有的潜在机会(O)，对于潜在机会的成长和利润前景进行确认、评价，选取的最佳机会应当具有可与公司财务和组织资源匹配、使公司获得的竞争优势的潜力最大的特点。重点审查内容有趋势呈扩大化的客户群的或可细分市场的产品、向新产品新业务转移趋势的技能技术，为优质客户群提供的服务、进入壁垒较低的市场机遇、购并竞争对手的较大可能性、增长强劲的市场需求，扩大市场份额的机会。

(五)审查能否警惕并发现危及公司的外部威胁(T)，从而制定应对措施。确定有无重大新竞争对手将进入市场、抢占公司销售额的替代品、市场增长率下降的主要产品、出现不利变动的社会消费方式的、谈判能力提高的客户或供应商、呈现减少态势的市场需求、业务周期的冲击等相关情况出现。

另外，SWOT模型并不是万能的，在进行战略管理审计时必须注意其实用性，在罗列作为判断依据的事实时，要尽量真实、客观、精确，并提供一定的定量数据弥补SWOT定性分析的不足，构造高层定性分析的基础。

主要参考文献：

[1]廖洪，陈波，企业战略审计研究的回顾与展望：一个综述[J]，审计研究，2005(2)

[2]贝洪俊，基于战略的企业绩效审计模式[J]审计与经济研究，2004(9)

[3]梅丹，浅谈公司战略审计[J]，审计与经济研究。2004(9)

[4]余玉苗、黄兵渗，我国上市公司战略审计初探[J]，财会月刊。2004(3)

[5]陈超，平衡计分卡――从绩效评估向战略管理转变[J]，航天工业管理，2004(5)

[6]岳修峰，战略和价值导向的管理系统――平衡计分卡[J]，郑州大学学报，2004(1)

战略审计论文篇（7）

审计的存在和发展应归因于企业所有权和经营权分离所导致的受托经济责任的存在。从注册会计师审计诞生以来的一百多年里，随着审计环境的变化，注册会计师为了实现审计目标，保护自身的职业范围，一直调整着审计方法。在现代风险导向审计方法产生以前，我们已经历了账项基础审计方法、制度基础审计方法、传统风险导向审计方法等三个阶段。

传统风险导向审计方法注重对账户余额和交易层次风险的评估，认为在会计报表认定和交易层次取得充分的审计证据就可以对反映企业整体情况的会计报表发表审计意见，采用的是“自下而上”的审计思路。但企业是整个社会经济生活中的一个个体，其所处的宏观经济环境、行业环境、经营目标、战略和风险都将最终对会计报表产生重大影响。如果注册会计师不深入考虑会计报表背后的因素，就不能从总体上对企业会计报表的认定得出一个合理的预期，不能在整个会计报表层次识别企业的风险。而且，当企业管理当局串通舞弊时，内部控制是失效的，如果注册会计师不把审计视角扩展到内部控制以外，就容易受到蒙蔽和欺骗，不能发现由于内部控制失效所导致的会计报表存在的重大错报和舞弊行为，产生误受风险。

现代风险导向审计更多地考虑企业的经营风险，分析企业的经营风险成为控制会计报表风险的最重要手段，这一审计方法弥补了传统风险导向审计方法存在的简化主义、以点代面、审计资源分配没有针对性等缺陷。同时，战略管理理论和系统理论的发展也为现代风险导向审计提供了理论依据，由此看来，这一新的审计方法被推广运用可以说是大势所趋。

一、现代风险导向审计的理论基础

社会环境的变化促使注册会计师寻找更为有效的审计方法。任何方法都有其理论基础。在现代风险导向审计的形成与发展过程中，注册会计师利用传统审计方法中合理的部分，结合系统理论的精髓、战略管理思想来完善审计行业抽象的知识体系。

1．系统理论对现代风险导向审计观念上的指导

20世纪70、80年代逐渐发展成熟并继续向纵深方向发展的系统理论提高了认知科学的水平，给现代风险导向审计提供了观念上的指导。从系统理论的角度看，一个复杂的系统由组成系统的各个部分相互作用，从而形成一个整体，达到一个更高的层次，表现出突变行为和复杂特征，而对这种突变行为和复杂特征的研究不能够降低为研究各个组成部分。从这一观点看，要研究以创造价值为目的的企业，就应该研究使企业取得成功的系统状况，也就是说今天的注册会计师应该抛弃传统审计简化主义的认知模式，代之以复杂系统认知模式，进而分析客户的经营风险，从而降低审计风险。

系统理论还认为，一个有“生命”的系统将通过结构整合与环境进行交互作用，从而使得这一系统的结构根据环境持续地改变。因此，一个有“生命”的系统的关键特征是适应、学习和发展。与一个有“生命”的系统一样，企业的生产、盈利能力、适应性以及它的最终的生存都取决于它与内外部联系的强弱——构成企业的环节之间以及企业与外部经济组织之间的结构整合与共生。

企业的经营风险，也就是企业不能达到其目标的风险，其实就是企业所负担的内外部环境因素及其所产生的压力。经营风险最终表现为企业的生存和盈利能力。从系统论的观点看，对经营风险考虑，应该从企业的战略、环节与内外部环境之间的关系入手。也就是说，任何威胁或减弱企业与环境之间的联系的内部、外部力量都会产生经营风险，从而对反映企业经营的会计报表产生错报风险。

2．战略管理理论及其运用成为现代风险导向审计的基础

企业战略理论研究的时间并不长，自20世纪60年代到现在仅有半个世纪，但战略管理理论对企业的经营以及对与之相关的审计的影响却是深远的。

1962年，美国著名管理学家Alfred D. Chandler出版了《战略与结构：工业企业史的考证》一书，标志着现代企业战略管理问题研究的发轫。20世纪80年代初，以哈佛大学商学院的Michael Porter为代表的竞争战略理论取得了战略管理理论的主流地位。20世纪80年代以后，战略管理理论逐渐认识到行业组织模式认为外部环境是企业获得成功的主要决定因素这一结论有一定的片面性，从而发展出资源基础模型。资源基础模型认为任何一个企业都是资源与能力的独特组合，这些资源与能力是组织战略的基础，也是利润的来源。这一模型同时认为，企业可以不断地获取资源，发展独特的能力。但并非企业所有的资源与能力都可以转化为竞争优势，只有在这种资源和能力是有价值的、稀缺的、难以模仿的、无法替代的时候，它才可能成为竞争优势。

行业组织模型和资源基础模型结合信息技术的迅猛发展与竞争环境的日趋复杂，形成了现代企业结合行业竞争，从内部塑造核心能力的战略管理范式。战略管理在企业中的普遍运用为现代风险导向审计的运用创造了条件。首先战略管理理论认为，竞争优势与核心能力是在竞争性市场中企业绩效的核心。那么，从会计报表审计的角度看，一个缺乏竞争优势与核心能力的企业的盈利能力将缺乏持续性，从而产生较高的审计风险。所以，注册会计师有必要从战略高度研究企业的经营风险，从而在一定程度上保证会计报表作为企业未来的指示器的功能。其次，战略管理通过行业组织模型与资源基础模型分析企业内外部环境，确定企业的目标、战略，再以价值链和企业所具有的资源与能力来分析相关的内部环节，使得会计报表审计从整个系统的角度入手，再与企业内部的经营环节联系起来，有一个可以实施的框架。最后，从企业的战略入手，分析企业的经营风险，可以使得注册会计师对企业的判断与管理层对企业的印象保持一致，从而增加会计报表审计的价值，扩大注册会计师提供增值服务的机会。

二、现代风险导向审计的本质

    1、现代风险导向审计是一种新的审计基本方法

审计基本方法的发展需具备两个基本特点：创新性和继承性。一种新的审计方法的创新，必须从方法论的角度修改旧的审计方法 。传统的基于审计风险模型的审计方法实质上仍然是制度基础审计方法的延伸。而现代风险导向审计则是从企业的战略分析入手，通过“战略分析经营环节分析会计报表剩余风险分析”的基本思路，将会计报表错报风险与企业战略风险之间的关系紧密联系起来，从而提出了注册会计师从源头分析和发现会计报表错报的观念。现代风险导向审计的继承性则体现在它不排斥详细审计和制度基础审计等基本方法，而是在此基础上的进一步发展。所以，在现代风险导向审计方法实施过程中，已不局限于对传统的企业内部控制的分析，而将分析对象扩大到整个企业的风险管理范围。

2、现代风险导向审计以系统理论和战略管理理论为理论基础

现代风险导向审计的思考方法是复杂系统理论所指导的复杂系统认知模式，这一认知模式结合战略管理理论，认为一个企业的战略管理正确有效与否，不仅会影响企业的日常经营活动的成果，还会对反映企业经营活动成果的会计报表的可靠性产生直接的影响。因此，审计要有效地把握会计报表的错报风险，就必须要从对会计报表可靠性产生影响的源头因素——企业的战略管理活动着手分析，才能控制住会计报表风险。而对战略管理活动的分析，就必须将企业置于广泛的经济网络中进行系统分析。因此，现代风险导向审计使得注册会计师从战略系统观对企业风险进行分析、测试、评价和决策，将被审计单位置于广泛的经济网络中进行考察，并通过对企业保持和加强其在这一广泛经济体系中的竞争优势的战略及其恰当性的分析评价，来对审计取证的重点、范围、目标和程序予以指导，从而系统改进了审计方法在社会经济环境中的科学性和有效性。

3、现代风险导向审计运用“自上而下”和“自下而上”相结合的审计思路

在制度基础审计阶段，审计理论与实务界就已经开始认识到“自下而上”、“由点到面”这一审计思路的缺陷。因此，审计理论与实务开始强调专业判断和理解企业经营环境的作用。现代风险导向审计则要求注册会计师运用“自上而下”、“自下而上”相结合的思路，对会计报表风险做出合理的专业判断。即首先，运用“自上而下”的思路，从企业的战略管理分析入手，通过经营风险导向和严密的逻辑推理，一步一步地推导和落实审计的范围和重点，确定相关的审计目标和审计程序。然后通过实施审计程序及取证的结果，并结合重要性的判断，来“自下而上”归纳和判断整个会计报表的风险并形成最终的审计意见。因此，现代风险导向审计的审计思路与制度基础审计相比，就显得更完善且更有效。

参考文献：

[1]谢荣，吴建友.现代风险导向审计理论研究与实务发展[J].会计研究. 2004.4.

[2]谢荣，吴建友.现代风险导向审计基本内涵分析[J].审计研究. 2004.5.

战略审计论文篇（8）

0 引言

现代风险导向审计按照战略管理论和系统论，将由于企业的整体经营风险所带来的重大错报风险作为审计风险的一个重要构成要素进行评估，是评估审计风险观念、范围的扩大与延伸，是传统风险导向审计的继承和发展。在该理论的指导下，国际审计和鉴证准则委员会（iaasb）了一系列新的审计风险准则，对审计风险模型重新描述为：审计风险=重大错报风险×检查风险（iaasb，2003）。由此，我们可以将目前审计执业界普遍使用的审计风险模型称之为传统审计风险模型，而将新模型称之为现代审计风险模型。

1 传统审计风险模型的缺陷

目前审计职业界普遍使用的审计风险模型是由美国注册会计师协会1983年提出的。该模型认为审计风险由固有风险、控制风险和检查风险三要素组成，对审计风险的计量为：

审计风险=固有风险×控制风险×检查风险

根据上式，在既定的审计风险下，检查风险可计算如下：

检查风险=审计风险/（固有风险×控制风险）

根据上述模型，审计主体在确定可接受的审计风险时，首先要评估固有风险、控制风险，在此基础上推算可接受的检查风险。该审计风险模型存在如下缺陷：

1.1 只定性分析审计风险 该审计风险模型只是定性地分析了客观存在的风险。该模型考虑的风险只考虑了有关审计风险控制的环节，并用公式来描述审计风险的概率，无法直观地进行定量分析，即计量审计风险给审计主体带来的损失金额的可能性。

1.2 审计风险因素不全面 该模型考虑的风险只与审计过程和审计顺序有关，即只从审计主体的审计检查方法和审计对象的经营、内部控制方面考虑审计风险因素，未充分考虑审计风险产生的其他主要原因，如报表使用者的诉讼请求因素、社会宏观法律环境因素等。

1.3 无法描述道德风险 审计案件中存在的一些问题并非完全是由于技术上或程序上的失误造成的，审计主体的日常行为和工作态度有时也会成为问题的症结所在。因此，人们除了关注审计技术和程序的发展外，亦开始关注审计主体的自身行为，由此产生了审计主体的道德问题。但是，传统的审计模型无法描述由于不道德行为所产生的风险，包括：企业与审计主体串通舞弊，出具不恰当的审计报告；审计主体接受贿赂；审计主体为了经济利益压低价格有损同业等。

1.4 对审计风险的表述不完整 随着审计风险含义的扩大，审计风险控制就不能只局限于审计过程和所审计的对象，必须把审计风险的控制放在一个系统中全面把握，还应考虑审计环境影响、人员因素及后果等。审计风险范围也应扩大为审计主体风险、会计师事务所风险和会计行业风险，还包括审计结论利用中产生的法律风险以及赔偿风险。

2 现代审计风险模型的发展

现代审计风险模型在传统审计风险模型的基础上进行了改进，形式上有所简化，但审计风险的内涵和外延却扩大了。

2.1 认定层次风险 认定层次风险指交易类别、账户余额、披露和其他相关具体认定层次的风险，包括传统的固有风险和控制风险。认定层次的错报主要指经济交易的事项本身的性质和复杂程度发生的错报，企业管理当局由于本身的认识和技术水平造成的错报，以及企业管理当局局部和个别人员舞弊和造假造成的错报。

2.2 会计报表整体层次风险 会计报表整体层次风险主要指战略经营风险（简称战略风险）。把战略风险融入现代审计模型，可建立一个更全面的审计风险分析框架。

2.2.1 从战略风险的定义来看：战略风险是审计风险的一个高层次构成要素，是会计报表整体不能反映企业经营实际情况的风险。这种风险源自于企业客观的经营风险或企业高层通同舞弊、虚构交易。传统审计风险模型解决的是企业的交易和事项在本身真实的基础上，怎样发现会计报表存在的错报，将审计重点放在各类交易和账户余额层次，而不从宏观层面考虑会计报表可能存在的重大错报风险，这很可能只发现企业小的错误，却忽略大的问题；现代审计风险模型解决的是企业经营过程中管理层通同舞弊、虚构交易或事项而导致会计报表存在错报怎样进行审计的问题。

2.2.2 从审计战略来看：现代审计风险模型是在系统论和战略管理理论基础上的重大创新。从战略角度入手，通过经营环境—经营产品—经营模式—剩余风险分析的基本思路，可将会计报表错报风险从战略上与企业的经营环境、经营模式紧密联系起来，从而在源头上和宏观上分析和发现会计报表错报，把握审计风险。而将环境变量引入模型的同时，也将审计引入并创立了战略审计观。

2.2.3 从审计的方法程序来看：现代审计风险模型注重运用分析性程序，既包括财务数据分析，也包括非财务数据的分析；且分析工具多样化，如战略分析、绩效分析等。例如毕马威国际（kpmg）为应用现代审计风险模型的理念与方法，研究制定了经营计量程序（business measurement process，bmp），专门分析企业在复杂的市场环境和产业环境下的经营情况，以确定关键经营风险如何影响财务结果。bmp提供了一个审查影响财务信息和非财务信息流的分析框架。

2.2.4 从审计的目标来看：现代审计是为了消除会计报表的重大错报，增强会计报表的可信性。为达到此目标，注册会计师应当假定会计报表整体是不可信的，从而引进全方位的职业怀疑态度，在审计过程中把质疑一一排除。而该模型充分体现了这种观念。

3 现代审计风险模型的分析应用框架

3.1 确定总体审计风险概率 审计风险可按其发生的可能性大小分为基本确定、很可能、可能和极小可能。可能性一般按概率来进行表述，如极小可能的概率为大于0但小于或等于5％。

战略审计论文篇（9）

随着我国加入世界贸易组织，我国的经济得到了巨大的发展。我国企业经济在战略审计的理论研究、实际应用方面还处于探索阶段，逐渐由经营审计向战略审计转变。

一、企业战略审计的定义

战略审计（strategic audit）到目前为止还没有一个严格的定义，国内外纵多的学者们和工作人员对战略审计研究观点也是众说不一，产生了分歧，一个认为是以提高企业战略管理效率和效果为目的的研究，也就是企业战略审计研究的管理观（Perspective of management）；另一个则认为是以完善企业治理为目的的研究，即企业战略审计研究的治理观（Perspective of gover2 nance）。

笔者认为，管理视角研究提出的战略审计目标才是它的主要任务，管理视角更符合目前我国企业发展的需要。战略审计是推进企业战略管理的重要手段，是企业一种整体的管理审计，它在分析企业外部环境与内部条件的基础上，合理的评价企业的经营思想和经营方针，提供企业战略态势的综合评价、改善并充分利用现有的各种资源和技术要素，充分发挥企业审计实现组织价值增值的功能，提高企业战略决策和战略执行的效率与效果，促进企业经营效益的增加，完善了企业治理结构。

二、企业战略审计的重点

对于企业如何实施战略审计，由于我国公立企业治理结构与治理机制还相当的不完善，，要推动企业的展战略审计工作的治理结构和机制改革，其重点可从下几点具体表现：

1.战略管理体系审计，管理体系包含战略规划体系、年度运营计划体系、预算与控制体系三大体系，结合企业经营数据与目标来设定人力资源建设、产品研发、市场拓展、生产建设等方面的标准，强化组织结构和核心能力建设。从而为企业当前的战略规划实施提供支撑，另一方面为企业长远的战略管理积累能。

2.战略目标审计，审查其前瞻性和实现的现实可能性。在企业使命和企业功能定位的基础上，企业战略目标可以按四大内容展开：市场目标、创新目标、盈利目标和社会目标，看是否符合国家宏观经济状况并要求与企业内部资源的应变能力保持平衡。

3.战略条件审计，企业战略环境条件分析应从宏观环境和微观环境因素两个方面入手分析。宏观环境即政治和法律环境、经济环境、社会文化与自然环境以及技术环境五个方面：一是政治和法律环境是保障企业生产经营活动的基本条件，主要是由国家的政治制度和权力机构的方针政策以及法律法规制约和影响企业的政治要素和法律系统，以及其运行状态；二是经济环境对企业生产经营的影响，即构成企业生存和发展的社会经济状况以及国家的经济政策等要素，如社会经济体制，通过经济要素指标衡量我国的生产总值、通货供应量和收支状况等等；三是社会文化环境，受社会结构、风俗、信仰、价值观念以及人口规模与地理分布等条件因素的变动；四是企业所处的自然生态环境，如：土地、森林海洋的环境保护以及生态平衡等方面的变化；五是企业所处的技术环境影响到企业有关的科学水平发展趋势和调整战略决策。企业的微观环境主要包括产业环境和市场环境两个方面，产品生命周期、产业五种竞争力、产业内的战略群体、成功关键因素等分析方法是微观环境分析的重要内容。

4.战略态势审计，所谓的战略态势，是指在目前的战略起点上，企业各战略业务单元在战略规划的期限内资源分配、业务拓展的发展方向。在实际的管理实践中，战略管理者也常常陷入一些选择的误区，容易犯一些共同的毛病，造成战略态势选择的失误。这就要从业务布局的兼顾性、经营能力的长短性、资源配置的贯彻性等三方面现状审查企业的状况，保持良好健康的战略态势是战略审计的目的。

三、企业战略审计的内容

在企业审计中，以科学发展观为指导，企业的审计工作发展以财务收支审计为基础、内部控制为主的管理审计和以风险管理审计为主，把经济效益审计作为出发点和归宿点的内部治理审计。

1.财务收支审计，现代审计是建立在财务信息客观真实和财务管理基础之上的，侧重收支的合法、合规性以及财经纪律的遵守情况。通过财务收支审计，掌握企业的较全面的信息活动，确立管理审计的重点及方向。

2.内部控制审计，控制审计主要是为企业内部审计人员服务，通过控制审计与常规审计相结，审查控制企业内部制度的合规性、合法性、全面性、完整性、科学性与可行性，防止业务出错而制定的一套制定与程序。可有效规避审计风险、提高审计效率，保证企业的合理经营。

3.风险管理审计，采用系统化、规范化的方法来对企业进行风险职业判断，评价企业风险控制，确定剩余风险，执行追加审计程序，将剩余风险降低到企业可接受水平的一系列风险管理信息的审核活动。

4.经济效益审计，以经济效益审计与经济责任审计有机结合，对企业经济活动的效益性进行评价，并就其中存在的问题提出建设性意见，其目的在于健全企业的内部控制制度，提高企业的管理素质和管理能力，促进企业经营管理的改善和经济效益的提高。

四、战略审计理念的转变

1.转变审计职能，从侧重于监督职能的发挥转变为服务与监督并重。传统的企业企业审计职能往往仅仅定位于查错和发现问题方面，把审计仅作为一种被动任务，比较单一。在现代企业里，随着经营规模的扩大，经营事务的多样化和管理层次的多级化使得管理阶层对供应、生产、销售、财务的第一情况难以及时准确地了解，这就客观上需要改善企业审计机制，强化对有关事项进行监督，认真履行其承担的经济责任，为提高经济效益服务，达到加强控制、严肃制度、加强管理的目的。

2.转变审计内容，由原本忽视或者不够重视非财务信息向财务信息与非财务信息并重转变。传统的财务收支审计主要以财务信息为主要审计内容，而现在的管理和效益审计则要求对财务信息和相关的非财务信息进行全面的了解，既要对企业所拥有或控制的资源总量、构成进行分析，更要对企业面临的机遇和风险进行有效研究。通过对财务信息和非财力信息的综合分析研究，为确定审计项目、编制审计方案和实施审计项目提供依据和指引。

3.转变审计类型，由原本的审计向审计与专项审计调查并重转变。审计和专项审计调查，作为两种不同的审计类型各有特点和优势。相比较而言，审计主要侧重于企业的发现问题，纠正和处理问题。专项审计调查范围广，方式多样性，对企业进行全局性、普遍性、倾向性的特定事项进行系统调查了解，进行宏观调控综合服务管理。

4.转变审计技术方法，从原始的手工审计向手工审计与计算机辅助审计相结合转变。目前，随着经济市场ERP的广泛使用，这就要求审计人员掌握计算机技能，借助先进的科技技术辅助审计手段，以提高审计效率。但是，计算机审计毕竟是一种辅助审计手段，它不可能全面取代手工审计。在实际工作中仍要坚持手工审计与计算机辅助审计有机结合运用，才能更好地完成审计工作，为企业经济战略审计提供有力技术后盾。

五、推进企业审计战略的对策

目前，我国企业审计战略的发展，进一步完善了企业的运营体制、增进了企业的价值服务。随着经济的发展，企业开始走向规模化、集团化、多元化、国际化，但是随着其发展程度的提高，企业内部结构也开始逐渐复杂，所面临的内部治理问题、管理问题以及各方面的风险也越来越多。在此情况下，建立健全有效的企业审计战略，以增加企业价值。

1.树立审计主体理念，在新形势的发展下，对于企业的审计人员，改变传统的审计观念，充分发挥审计人员共同参与审、写、管的业务交流等方式，树立起审计转型的新理念，从而达到提高审计效率，降低审计成本和审计风险，提高审计质量。

2.完善工作激励机制，为企业审计工作提供保障。企业审计人员工作除了按照国家法律法规及企业相关制度的规定完成审计程序和任务外，还需要建立相应的工作立考核和激励机制，通过考察其实施监控的价值，对整个企业业绩的贡献度，对内审人员的工作业绩进行评价，形成“多劳多得，少劳少得”的工作观念。从而起到规避风险或提高经营管理和效益的作用。

3.加强审计资源整合，培养高素质的内部审计队伍。随着现代企业的内部结构和环境进一步复杂化，企业竞争加剧，对企业控制和管理者的素质水平提出了更高要求。由于企业审计质量的高低在很大程度上取决于内部审计人员的自身素质水平和内部审计人员的执行能力，这就要求企业应对审计队伍进行培训，将不同层次的内审人员的思想和态度统一起来，加强审计人员的素质和能力的提高，以创建企业高质量、高效率的审计工作。

六、总结

知识经济和网络经济时代企业战略审计的管理模式面临着越来越多的困难和挑战，战略审计贡献于企业的战略管理，在组织中扮演着越来越重要的角色。因企业所生存的环境千变万化，企业的战略也要随着环境的变化而不断调整，这就要求我们必须不断的学习和创新，学习与创新是企业战略审计绩效的深层驱动因素，只有不断的学习和创新才能为企业的管理增加经济价值服务，实现企业价值的最大化，提高企业的经营效益。

参考文献：

[1]廖洪，陈波.企业战略审计研究的回顾与展望：一个综述〔J].审计研究，2005

战略审计论文篇（10）

战略审计是对于影响企业整体经营状况的关键因素的评价活动，是正式的战略评价过程，它同时对董事会和管理层施加约束，也是董事会参与战略管理过程的主要方式。实施战略审计，能够提高战略决策和战略执行的效率、有助于改善公司治理。美国金融危机的原因之一是公司治理机制失灵，例如华尔街精英们的天价高薪和股票期权。另一方面，公司战略控制失效，商业银行、投资银行等金融机构均采用了杠杆经营模式，即资产规模远高于自有资本规模，出现过度交易问题。华尔街的经理人们做出开发次贷这样风险巨大的金融产品的战略决策，却没有受到董事会的质疑，这些投资银行的董事会没有负起战略监督的责任，有必要对战略控制进行反思。

一、战略审计的产生和发展

20世纪60年代以来，受到战略管理的影响，内部审计师不仅开展效率性和效果性审计，而且发展起了战略审计。20世纪70年代以后，正是由于经营环境不确定性的增强、企业规模的扩大、管理活动的复杂化以及法律和政府对于投资者和社会公众利益保护力度的加大，使得管理者的受托责任空前扩大，投资者、管理者和其他利益相关者产生了对于战略监督的需求，并导致了战略管理的兴起。例如有些学者在1972年提出了将绩效审计扩展到公司战略管理过程的思想，认为绩效审计强调外部董事参与公司战略选择与计划的设计与评价，以及从管理层以外获取信息。一方面战略管理对于公司绩效有着直接的影响，决定着投资回报，投资者需要对战略管理过程监督和控制，以确保能够维护投资者利益的战略得到制定和执行；另一方面对战略的监督能够帮助管理层减少战略决策的不确定性和失误、缩小战略执行过程中的偏差、降低经营风险并提高经济效益。各方面的因素使公司董事会积极地寻找战略监督的途径。

20世纪80年代以后，国外研究战略审计的文献开始增多，例如Alfred在1980年讨论了独立审计人员开展战略审计的可行性。认为独立审计人员在正式开始审计之前，必须了解客户的业务、产业和整体经济背景，而战略审计正是这一步骤的扩展；战略审计有助于独立审计人员了解主要的风险领域，从而为审计计划的制定提供更为坚实的基础；独立审计人员可以通过战略审计帮助公司董事增强其战略监督功能，他们提供的信息是董事会特别需要的、来自管理层之外的信息战略审计既有可能为公司带来利益，也有可能为公司带来附加成本，是否应该实施战略审计应取决于成本效益的权衡。

Gordon（1995）将战略审计作为公司治理的重要工具并且分析了战略审计的构成要素。他认为，董事会和经理层对于战略管理的视角是不同的，经理层总是将战略管理作为自己的“势力范围”，主要关注既定战略的执行效率问题；而董事会则为了维护股东利益，主要关注战略本身的合理性问题。董事会对于战略管理的参与，常常局限于CEO离任、公司财务状况恶化或者敌意收购三种特殊情况。再加上董事会的议程安排常常使战略方向的严肃讨论不太合适，以及董事会的大部分成员通常缺少有关行业和公司的专业经验和知识，也缺乏参与战略管理的足够时间，董事会对于战略的监督常常并不能到位。战略审计可以作为一种正式的战略考察过程使董事会切实履行其战略监督责任。它可以对董事会和经理层同时施加约束。战略审计的领导权必须集中在独立董事手中，只有这样它才经得起公司内部权力冲突的考验。他同时还提倡“低调和幕后的战略审计”，强调战略审计应加强董事会和经理之间的信任而不是随意侵犯经理的权限范围。战略审计的构成要素包括确定标准、数据库的设计和维护、建立战略审计委员会、协调与CEO的关系等。

Hunger等人在2001年讨论了战略审计的性质及重要作用，认为咨询公司、管理学者、董事会和管理工作者已经发现管理审计是决策过程中的一种重要的分析和诊断工具，可以发现公司经营中存在问题的领域。它超越了具体职能部门的界限而注意到企业与环境的相互作用及各职能部门的有机关联，能够通过战略分析和评价而减少战略决策中的不确定性并增强战略决策的可行性。传统的内部审计较少地介入公司的战略管理过程，主要是因为他们在战略管理过程中的作用没有得到管理层应有的重视和支持。

20世纪90年代以来，国内一些学者开始关注战略审计。陈良华等（2003）将企业管理审计划分为战略管理审计、管理控制审计和业务审计三个不同层次，并且认为战略管理审计的评价重点是最高管理当局所关心的企业与经营环境的关系和企业竞争力问题。余玉苗等（2004）分析了战略审计及其实施的现实意义并提出了战略审计实施的有关构想。梅丹（2004）对企业战略审计的主体、对象、内容和评价标准进行了论述。陈留平等（2005）对战略审计实施的条件、机构及评价标准进行了分析。廖洪等（2005）对战略审计研究的发展过程进行了回顾和总结。程新生（2008）对战略审计与内部控制关系进行了研究。

二、战略审计的主体和客体

战略审计人员应具备独立性和必要的权威，应涵盖战略管理过程的所有层次和过程等。为了保证战略审计的有效性，执行主体应达到两个基本条件：一是独立性，战略审计人员要独立于企业的战略管理活动，与进行战略管理活动的机构或人员不存在直接的利益关系；二是具有专业胜任能力，即熟悉市场环境、精通企业管理，尤其是战略管理。

战略审计的对象是公司整个战略管理过程及其实施效果，战略审计应能覆盖各层次的战略管理活动，特别是公司整体层次的战略管理。管理层和董事会对于战略有不同的视角，因而战略审计分为两个层面，一是管理层面；二是治理层面。管理层负责把战略愿景转变为现实。在这一过程中，他们必然专注于战略实施。企业管理层面战略审计强调效率和效果，基于以下假设：一是企业经营环境是高度不确定的，企业的战略管理是一项高风险的管理活动；二是企业经理的有限理性，他们的知识和能力存在不足。因此，要有专业人士来帮助他们，为他们提供有关企业内外环境的分析性信息，帮助他们评价既定战略的执行效果。

公司治理层面的战略审计侧重于制度安排的设计，基于以下假设：股东和经理的目标函数是不同的，由于信息不对称的存在，经理有可能在战略管理的过程中采取机会主义行为，从而损害股东和其他利益相关者的利益。因此，必须通过战略审计加强战略管理过程的监督，确保企业的可持续发展。然而董事会参与制定和实施公司战略一直是个敏感问题。Frazer等（1972）、Gordon（1995）、何卫东（1999）等学者就是从这个角度来研究战略审计的。治理层面的战略审计视野更加宽广、所涉及的组织层次更高，对于战略审计独立性的要求也更高。董事会的职责是代表投资者对战略路线本身提出质疑，战略审计必须由独立董事而不是管理层负责（Gordon，1995）。但在战略制定和执行时董事会和高级管理人员必须就职权分工达成一致。在董事会为公司战略方向出谋划策和董事会直接管理公司两者之间有着微妙的界限，如果超过这一界限，董事会就难以起到监督作用。董事会要有效地评价战略，就需要掌握财务绩效和非财务绩效信息。这意味着要建立以董事会为核心的审计体系。开展战略审计的主体应为董事会设立的专门战略审计委员会或聘请独立的第三方。

战略审计委员会应从外部独立董事中选3-5人来组成。委员会主席的人选尤为重要，他需要在CEO和外部董事就战略发生分歧时，防止双方分裂。Gordon认为，如果董事会中有一位外部董事任主董事或是与CEO间的联络董事，此人应该是战略审计委员会主席职位的当然人选。战略审计委员会委员职务应该定期轮换，以保证机构的连续性。该委员会负责确定评价公司战略绩效的依据；审查评价所需基础数据的获取、设立审查程序和检查审计过程。该委员会应保证数据收集和报告的真实性和连续性；明确应与CEO讨论的问题；使全体董事会成员及时掌握公司战略的数据更新情况，安排商讨战略问题的定期或临时会议。

公司董事会应聘请外部人员进行独立评价，例如由管理者提供会计师事务所或咨询公司的人选。因为至少在战略审计的初期，董事会和咨询公司都需要管理层的大力合作和援助。所聘请的会计师事务所可以是为企业进行年度报告审计的会计师事务所，但审计人员不应当是为公司进行年度报表审计的原班人员。一方面由于会计师事务所对客户情况的熟悉和基础数据的掌握，能节省审计时间和成本；另一方面又可避免将战略审计与财务审计混淆，还可增强审计人员的独立性。许多咨询公司和会计师事务所都能提供战略审计的服务。

三、战略审计需要注意的问题

一是“正确的战略方向问题”一旦在董事会上被提出，有可能被认为其中隐含着对既定战略和领导的批评，引发紧张气氛。如果战略审查会议定期召开，可以降低出现这种紧张气氛的可能性。这个会议由董事会和CEO参加，要客观地交换意见，分歧消除前不向外界披露。总之，战略审计委员会应该保持低调，幕后操作，以免影响管理层的权威和领导。外部董事对战略的干预很少，往往都是在公司遇到严重问题时才会发生。所以，公司治理过程中需要建立一种正式机制，使董事会能积极行使其战略监督责任。

二是对职责保持敏感，即使有完美设计的正式监督过程所施加的约束，董事会仍可能在持续的成功下麻痹大意。Gordon认为，对责任和机会保持敏感是正式的战略审查过程最重要的构成因素。对既定战略任务上出现的任何脆弱信号和对那些为肯定或修改既定战略方向提供了自然机会的事件或行动，董事会都应保持警惕性。

三是战略审计周期，要考虑行业特点和技术、竞争与社会环境的变化速度，以及企业既定战略规划涉及的年限。应当注意，战略审计周期不宜太短，因为战略审计太过频繁可能导致战略审查和经营审查混淆，把重要指标的微小变化理解为重大趋势；但也不可过长，因为社会环境和技术手段都在不断变化，战略审计周期太长可能会贻误纠正战略失误的时机。除既定战略实施年限结束或CEO即将退休等特殊情况外，战略审计委员会每三年与CEO举行一次战略审查会议可能比较合适。

四是对数据库的要求，有效的战略监督过程要求董事会不仅要控制绩效标准而且要控制支持这类标准的数据库。董事会考察过程的可靠性取决于衡量绩效所使用的统计量的完整性和一致性。要注意各期数据应尽量保持形式上的一致，董事会需要的是累积数据，以跟踪在几个季度或几年里绩效指标上出现的趋势。有效的监督还取决于在短期和在长时期收集和保存这些数据的方式以及由谁代表董事会进行这一工作。董事会既没有时间也没有专业知识去收集和分析数据，较好地办法是聘请外部审计师，因为他们既具有设计数据库和收集数据的专业能力，又熟悉企业。

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