银行基层工作经验总结篇（1）

中图分类号：F832.35 文献标识码：A 文章编号:1003－9031(2012)04－0056－05 DOI:10.3969/j.issn.1003-9031.2012.04.15

一、引言

金融是现代经济的中心。从更深层次讲，金融是实体经济的派生，属于虚拟经济的范畴，其根本任务应是服务实体经济。回顾美国次贷危机的演化历程，一个重要的诱因便是在金融监管“软约束”、利率宽松的货币供给环境下，依托于“资产债券化”技术的金融衍生品过度创新。加之信用评级机构的推波助澜，导致风险传递链条不断延伸，泡沫化的垃圾债券资产额度不断膨胀，最终演变为次贷危机。因此，在一定意义上，美国次贷危机的发生是任由金融衍生“超脱”于实体经济运行之外膨胀和恶性循环的结果。

我国金融业发展总体趋向是大中小微各类金融机构普遍存在做大、做高的扩张冲动以及“嫌贫爱富”的主观倾向性。例如，工商银行、中国银行、建设银行等国家控股银行一方面集中精锐团队扎堆债券承销等利润率高、回报丰厚的高端金融业务，另一方面出于种种考虑，对众多草根经济体①的融资请求未予足够重视。其他中小股份制商业银行则更可能存在以追求“短平快”的高额利润为导向的情况，在经济利益的驱动下与实体经济中草根经济体的现实需求渐行渐远。

总而言之，在全球经济危机的冲击面前，我国宏观经济运行再一次暴露出“微观基础薄弱”的痼疾，包括小微型企业、个体工商户及生产性农户在内的草根经济体难以有效融资的现象尤为普遍，其根本症结在于我国金融体系结构的失衡。现行以立足城市的国有大银行为主体, 以服务国有大中型企业为主要目标，基于正规财务报表、充分抵质押物运作的金融体系，难以适应草根经济体自身特点及其快速发展的要求[1]。

城乡基层金融理念提出及实践的意义之一，便是有助于遏制当前金融业高、大、全的发展趋势，将金融服务重新“拉”回到实体经济服务“草根”。金融服务回归于实体经济，一方面，有利于扭转当前虚拟经济发展与实体经济脱节的局面，从而规避大规模、系统性金融风险的爆发;另一方面，有利于通过金融市场的“造血机制”，助推草根经济体可持续发展，从而夯实国民经济运行的“微观地基”。

事实上，自20世纪70年代以来，城乡基层金融及其理论前身――现代小额信贷理念在理论上不断突破创新，并深刻影响改变着世界。总结国际国内实践经验，我国应致力于探索和发展具有自己特色的城乡基层金融，对当前失衡的金融体系加以完善，从根本上缓解小微型企业、个体工商户、生产性农户的融资困境，彻底改善我国弱势人群的贫困面貌。

二、中国城乡基层金融的内涵与发展现状

本文所指的城乡基层金融，是指以众多植根于基层的小微型金融机构为主体，以小微型企业、个体工商户及生产性农户等“草根经济体”为主要服务对象，以无抵押无担保、非传统抵质押（如农户林权质押）、混合担保（如农户小组联保）等小额信贷产品及相应的信用识别、风险控制技术为主要服务模式，辅以小额储蓄、保险、证券类金融产品，覆盖城乡、扎根基层、保障低端的金融服务体系，是我国多层次金融市场体系的有机组成部分，又称为“草根金融”。近年来，通过社会各界的共同努力，我国城乡基层金融事业不断进步，在机构、产品、监管、配套政策及金融基础设施等方面取得了较为全面的发展。

（一）新型城乡基层金融机构蓬勃发展

我国2005年开始推行“只贷不存”的小额贷款公司试点，从而拉开了我国全面改善提升城乡基层金融服务的序幕。2006年12月20日，中国银行业监督管理委员会（以下简称银监会）《关于调整放宽农村地区银行业金融机构准入政策 更好支持社会主义新农村建设的若干意见》（银监发[2006]90号），要求遵循“低门槛、严监管”的指导原则，在农村地区新设村镇银行、贷款公司、农村资金互助社三类新型金融机构。2007年3月1日，中国首家村镇银行――四川仪陇惠民村镇银行开业，标志着村镇银行试点工作正式在四川、内蒙古等六省区启动。同年10月，经国务院批准，试点扩大至全国31个省（区、市）。2008年4月24日，中国人民银行与银监会联合下发了《关于村镇银行、贷款公司、农村资金互助社、小额贷款公司有关政策的通知》（银发[2008]137号），在存款准备金、存贷款利率、支付清算、会计管理、金融统计和监管报表、征信管理、现金管理、风险监管八个方面对包括村镇银行在内的四类机构加以明确和规范。

近年来，小贷公司、村镇银行为代表的新型城乡基层金融机构发展迅速。截至2011年9月末，全国小贷公司3791家，比2009年末增加752家，呈现“井喷”态势；村镇银行在外资行与城市商业银行发起踊跃的推动下达到536家。中国城乡基层金融的机构体系初见雏形。

（二）各类金融机构小额信贷业务快速增长

截至2011年9月末，全国小额贷款公司贷款余额达3359亿元①。2010年末，村镇银行、贷款公司、农村资金互助社等新型银行业金融机构86.7%的资金投向“三农”和小企业，累计发放小企业贷款3.1万笔、贷款余额313.8亿元；农户贷款累计23.7万笔、贷款余额207.4亿元。全国农村信用社（含农村商业银行、农村合作银行）“支农服务主力军”作用进一步发挥。截至2010年6月末，涉农贷款和农户贷款余额分别为3.7万亿元、1.9万亿元，与2007年末相比增幅分别为76%、67%。2010年末，我国各类NGO小额信贷组织的贷款余额近10亿元人民币（见表1）。

国家开发银行、工商银行、农业银行、中国银行、建设银行、交通银行、邮储银行等大型金融机构也纷纷通过批发融资、设立“小企业信贷专营中心”等多种模式发展小额信贷业务。例如，农业银行在2008年3月成功启动了“三农金融事业部”制改革试点；截至2010年末，全国109家商业银行成立了小企业金融服务专营机构（见表2）。

（三）城乡基层金融分层监管体系有所突破

银监会主导下的微观审慎监管框架逐步完善，地方层面的省级金融办逐渐成为小贷公司、融资担保公司、典当行等非持牌地方金融类机构①日常监管的主力军。北京市金融办于2009年升格为“金融工作局”，更是拉开了省级金融办行政级别提升、职权范围扩大的帷幕（见表3）。

（四）城乡基层金融的政策配套和金融基础设施日益完善

2011年7月4日，工信部等四部委的《中小企业划型标准规定》（工信部联企业[2011]300号），首次规范了微型企业的范畴及标准（见表4），从而进一步提高了小额信贷、城乡基层金融服务的针对性。金融基础设施是指一国金融系统为保持其完整性所依赖的一系列扶助。中央银行通过完善征信体系推动了全社会信用体系、农村支付服务环境的改善，同时城乡基层金融发展所需的培训咨询、批发供资、支付结算、会计审计等其他金融基础设施也有所改善。

三、当前中国城乡基层金融面临的主要挑战

（一）国际小贷事业受挫和债务危机形成一定冲击

在国际上，2010年10月以来印度、孟加拉等国先后爆发“小贷危机”，以及被誉为小贷鼻祖的尤努斯于2011年5月被迫辞去格莱珉银行董事总经理一职，被视为全球小额信贷事业发展暂时性受挫的标志性事件[2]。此外，2010年以来，欧美发达国家债务危机频发，一方面，我国出口类小微型企业发展的外部环境恶化，短期经济运行的不确定性加剧；另一方面，当事各国或地区用于“反危机”的宽松货币政策与我国用于“反通胀”的紧缩货币政策形成“对流”，加剧了我国输入性通胀压力，货币政策陷入“两难”，小微型企业及农户为代表的草根经济体陷入融资困境。

（二）国内货币政策紧缩和民间金融乱象造成一定干扰

2010年下半年以来，中央银行持续紧缩银根以抑制通胀，全社会融资成本普遍提高，加之股市低迷、楼市降温及实体经济收益率相对较低，社会游资、企业积累的发展资金、上市公司委托贷款甚至国外热钱纷纷相机而动，通过信托公司、投资公司、担保公司、财务公司、典当行等正规机构乃至标会、“日日会”等非正规民间组织，将触角伸向监管薄弱的民间金融领域，由过去“炒股”、“炒房”演变为“炒钱”，从而导致一段时期以来民间“高利贷”、“超高利贷”。这在引发“影子银行”、民间金融“阳光化”大讨论的同时，不可避免地引起社会各界对正规小额信贷、城乡基层金融事业发展的高度关注与若干疑虑。

四、建设中国特色城乡基层金融体系的建议

当前，城乡基层金融所面临的日趋复杂的发展形势更加说明，小微型企业、个体工商户、生产性农户等草根经济体融资问题是牵涉面广的系统性问题，仅靠一些浅层、单项的措施难以得到解决。草根经济体融资难的根本症结在于城乡基层金融服务体系的缺失，应针对金融机构设置、金融产品创新及金融监管优化三个方面，遵循“一统三分两化”的原则和理念，即统一组织推动，金融机构分大小、金融产品分类型、金融监管分层次，机构发展专业化、配套支持社会化，着眼于体制和制度性建设，谋划和构建我国的“城乡基层金融体系”，彻底改善我国金融结构失衡的局面，推动形成覆盖广泛、品种多样、服务便捷、安全稳定的中国特色的多层次金融市场。

（一）统一城乡基层金融的组织推动体系

在中央组织协调层面，建议短期内尽快成立以中国人民银行牵头，银监会、财政部、发改委等部委参与的“城乡基层金融发展部际联席协调会议”，中期内可以效仿成立中央农村工作领导小组的做法，组建“中央城乡基层金融工作领导小组”①或“国务院促进城乡基层金融体发展领导小组”，作为中央统筹管理城乡中小金融的最高议事协调机构，扭转中央层级推动城乡基层金融发展中存在的部门推诿、无牵头机构的局面。中央城乡基层金融工作领导小组负责对城乡基层金融领域的重大问题作出决策。同时成立中央城乡基层金融工作领导小组办公室，设在中国人民银行，作为具体办事机构。

（二）发展城乡基层金融机构体系

引导大中型国有银行设立小微企业金融服务专营机构；发展中型银行，鼓励城市商业银行、农村商业银行、股份制银行设立分支，跨区域经营小、微型金融业务；鼓励邮储银行、农村信用社坚持小、微型基层业务方向；大力发展小银行、微机构，支持小额贷款公司、村镇银行、贷款公司、资金互助社等新型城乡基层金融机构又好又快发展[3]。逐步实现国家与省级层面有数十家大中型金融机构，市级层面有数百家中型金融机构，区县级有更多的小型机构，而街道、社区、乡镇有比较普及的，以只贷不存类型为主的小型、微型金融机构。大、中、小型金融机构为其相应层次的客户提供服务，业务范围可适度扩展到下一级次。新设的小型、微型金融机构应深植基层、服务“草根”、不追求扩张，成为基层的小银行、小机构。

（三）完善城乡基层金融产品体系

金融机构应根据客户成长阶段、信用特征、财务规范程度和抵质押物状况设计和发展不同的金融产品。加快组织编辑《小企业融资产品汇编》，总结梳理与草根经济体融资需求、特点相匹配的金融产品目录，帮助城乡基层金融从业者明确适合自身的主推业务品种。

1.创新完善间接融资金融产品

积极发现和利用“三品三表”等非传统财务信息；拓宽抵质押与担保的种类与范围，如存货质押、仓单质押、应收账款质押、知识产权质押、股权质押等；大力推广个人和微企业的联保贷款、无抵押无担保的小微型信用贷款；研究发展小额贷款保险。

2.构建多层次资本市场，拓展小微企业直接融资渠道

（1）稳步发展股权融资市场。加强中小板、创业板市场建设，积极探索发展全国性“新三板”以及区域性第三板、第四板市场，构建多层次、“金字塔式”的股权资本市场。股票市场应力争向下扩容，在单个细分行业（我国目前有859个行业小类）中支持5家左右、总数超4000家小型行业龙头企业，逐步扭转当前中小板、创业板主要服务中型企业而忽视小型企业的局面。试点以省为单位的区域性股权流动市场，逐步实现地方性企业股权在有限区域范围内挂牌交易。

（2）加快发展债权融资市场。完善银行间交易商协会债券发行注册制，推广中小企业短期融资券和集合债，逐步降低中小企业集合票据的发行门槛。

（四）健全城乡基层金融积极审慎监管体系

中央政府制定中小金融监管法规，地方政府制定监管细则并组织实施，同时委托批发供资机构执行部分中小金融监管职能。银监会主要负责大型国有商业银行和政策性银行及跨区域经营的监管；各地银监局负责股份制商业银行、本地城市商业银行、农村商业银行和农村信用社的监管；区县和街镇层次的草根金融机构的监管可在国家金融监管部门的指导和监督下，由地方政府和为草根金融机构提供批发资金的大型金融机构具体实施。

1.完善分层金融监管体系

总结地方政府参与小额贷款公司监管的经验，推广至农村信用合作社的监管工作，并借鉴美国多层次金融监管体系经验，推动建立适合我国国情的“（央、地）二级（央、省、市县）三层”金融监管体系。

2.健全地方金融管理体制

总结推广北京市金融工作局的成立和运作经验，按照“权力与责任相匹配”的原则逐步明确完善各省市金融办的职责权限。运用好全国省级金融办定期交流机制和平台，加快信息互通、经验共享及风险预警。

3.改善地方金融业务监管能力

小额贷款公司由各地政府承担监管和风险处置的责任，由于人员编制和专业金融监管人才有限，现阶段地方政府把主要精力放在了对小额贷款公司市场准入的审批上，业务风险的监管环节较为薄弱。

4.重视化解民间融资的累积风险

在中央银行收紧银根抗通胀的背景下，部分地区民间高利贷活跃，乱集资现象沉渣泛起。监管机构应注意区分不同性质，给予足够重视和关注，研究有针对性的防范和化解风险措施。

（五）改善城乡基层金融公共服务体系

借鉴美国、德国等发达国家的经验，城乡小微型金融机构的发展还须依赖行业协会、社会团体的适当介入，从而有助于加强对正规小额信贷、城乡基层金融的正面宣传。建立全国小微型金融技术培训咨询体系，成立国家和地方专业技术咨询公司，建立培训基地，为小微型金融业务发展提供人员保障。建立健全小微型金融IT系统和规范标准的数据库，进一步完善企业和个人征信服务体系。此外，还需发动社会力量，为城乡基层金融机构提供包括批发融资、绩效评级、支付结算、会计审计在内的其他公共服务。

参考文献：

[1]刘克崮.草根金融要趴在草地上为基层服务[J/OL].[2011-08-05]，省略/News/201185/home/24266

银行基层工作经验总结篇（2）

在企业绩效考核中推行关键绩效指标考评（KPI），能促进组织结构集成化，提高绩效考核效率。将此种模式应用到商业银行绩效管理工作中，能够不断提高优化商业银行管理系统职能。建设银行作为我国首家上市国有商业银行，在开展KPI绩效管理方面取得重要进展。但是，对于基层银行部门来说，KPI考核模式仍有一定欠缺，因此应借鉴成功经验，对基层银行部门绩效考核问题加以解决。

一、基层银行部门员工绩效考核存在的主要问题分析

基层银行部门属于一级支行，近年来发展状况良好，但是在内部绩效管理上存在一定问题，主要体现在绩效考核与绩效管理脱节，且未对两者进行综合考量。以现阶段所实施的绩效考核制度来说，其存在一定弊端。通过与不同岗位员工的交流发现，基层银行部门绩效考核存在以下三点问题。

1.绩效指标与实际工作不相匹配

对于基层银行部门来说，其内部各部门绩效评价指标主要依据岗位来设置。虽然如此，但是由于一些指标指向性不够明确，价值针对性不强，导致绩效指标设计不够科学，不仅影响到最终考评的质量，也会使绩效考核流于表面。在这种情况下，导致员工绩效评估很大发挥药效作用，严重制约员工工作主动性。很多员工虽然付出巨大努力，但是实际收获比较少，久而久之形成消极、倦怠思想。

2.绩效考核过程无法体现整体绩效

从基层银行部门绩效考核现状来看，其考核过程、流程相对简单。一般情况下，由部门经理填写员工绩效考评表，分管行领导签字后，作为季度绩效的主要发放依据。对于国有商业银行来说，绩效管理存在类似“大锅饭”通病，若对其重视程度不够，则会导致绩效考核趋近于平均分配。此种考核方法比较机械，未能将员工的劳动成果充分兼顾，失去激励作用，从而无法在内部形成较强的凝聚力。

3.绩效考核权重设置不科学

对绩效考核密度、权重进行科学设置，能够促M员工主动性及积极性，但是若考评相关设计不够科学，则会导致考核指标缺乏目标导向性。一般情况下，根据省行及市行的要求，对支行进行统一考核，且需按照上级银行部门所制定经营范围执行相关工作。这样一来，基层银行部门无法按照自身实际情况开展特色性较强的经营业务。考核指标不具创新性，且将是否完成统一目标来作为考核标准，无法对基层银行部门的经营状况进行准确衡量，从而直接影响到员工收入，对整体工作造成严重影响。

二、KPI绩效核算考评在建设银行基层银行部门的应用设计

1.完善组织架构，形成全面绩效管理体系

对于建设银行基层银行部门绩效管理工作而言，其在构建绩效考核机制及体系过程中，主要问题在于缺乏整合。也就是说，绩效考核方法很多，但是每种方法各成体系，之间联系性较差，缺乏整体协调及调控，因此无法在实际工作中形成管理整体。总体来说，基层银行部门绩效考核主要以经济附加值作为考核的核心指标，并将各部门或个人的业务完成程度作为辅助评价指标。一级分行在开展KPI绩效管理模式时，要发挥协调及领导作用，支行充分运用上述评价指标，并将其作为绩效考核的主要指标。

2.做好工作分析，重新梳理基层岗位职责

对工作进行分析，是执行KPI绩效考评的前提，传统方法未兼顾到前期工作，导致大量问题。因此，在基层银行部门设计KPI绩效核算考评时，要对基层员工开展全面的职位分析，并对其岗位权限及责任进行明确。例如，邀请省行制综合管理部门及人力资源管理部门权威人员，对绩效考核及职位分析进行详细讲解，保证顺利完成相关准备工作。结合自身实际情况，保证职位分析内容的全面性，突出其客观性及公正性，并保持职位分析过程的严谨性。做好总结，了解基层银行部门情况，结合业务特征，详细做好记录。

3.关键绩效指标（KPI）提取

以柜员（包括现金柜员和非现金柜员）为例，对其关键绩效指标的提取方法及权责设计进行分析，见表1。

4.关键绩效指标（KPI）权重设

所谓“权重”，是评价指标自身作用的主要反馈，对绩效考核指标权重进行科学设计，能够突出考评重点，同时能够发挥导向作用，可反映出绩效管理及考核的客观结果。对于柜员来说，无论是现金柜员岗位，还是非现金柜员岗位，在对其进行权重设计时，可遵循相同考核指标。是否能够为客户提供连续性优质服务，且在实际工作中做好银行产品宣传及有效营销，是柜员的主要岗位职责。柜员岗位是基层银行部门开展日常业务的核心力量，对其绩效考核指标进行明确，并合理设计权重，能够有效机房柜员工作积极性。柜员岗位权重设计见表2。

5.KPI绩效考评结果应用分析

开展KPI绩效考评，目的在于将结果运用与管理工作中，只有通过不断实践，才能检验其合理性，并对基层银行部门管理工作提供动力，从而不断提高管理能力。采用KPI绩效考评模式，并将结果进行充分应用，主要体现在以下三个方面：其一，KPI绩效考评结果应用在薪酬分配上，根据考核结果，为季度、年度表现优秀的员工给予物质及精神方面激励，充分体现出考核的导向性作用，改善“大锅饭”状况。其二考评结果为员工晋升提供支持，在岗位设置上设置一定梯度，从而满足广大员工晋升及成长需求。其三，考评结果应用在员工培训工作上，使组织及个人能力得到有效提升。

三、结束语

长期以来，基层银行部门为不断扩大经营规模，对自身绩效考核进行不断改进，并在此基础上总结出较多极富特色及效率的考评体系。但是，从实践效果来看，其在执行过程中仍然具有很多障碍。KPI绩效管理过程比较复杂，如何保证的灵活运用，并发挥出更大应用价值，是现阶段基层银行部门应该重点思考的问题。立足于问题本身，提出具有针对性的解决措施，并对KPI绩效核算考评模式进行不断优化，从而促进绩效管理工作进步。

参考文献：

[1]张伟.工商银行石臼支行基层员工KPI绩效考评方案研究[D].吉林大学，2015.

银行基层工作经验总结篇（3）

（一）商业银行经营战略实施

经营战略实施过程，即战略分析、选择、实施和评价、调整的过程。美国学者罗宾斯其把经营战略过程分为六大步骤，具体步骤如图1所示。针对经营战略而言，其涉及四方面的关键要素，即战略分析、战略选择、战略实施以及战略评价和调整。

图1 战略管理过程

实施是制定企业经营战略的最终目的，是经营战略价值的彰显，在实施商业银行经营战略的过程中，主要包括以下几方面的工作内容：第一，完善人力资源开发体系，建设一支专业素质高、综合能力强的人才队伍，提升银行核心竞争力，迫使体系结构与经营战略相一致。第二，合理分配关键性资源，确保资源配置与实际需求相统一。第三，制定与经营战略相对应的政策和程序。第四，增加实践活动，促使经营战略得到完善。

（二）评价调整

战略评价，即以商业银行的经营业绩为依据，对经营战略的科学性与有效性进行审视。具体而言，在评价经营战略时，需考虑三方面的内容：首先，选择合适的评价时机。战略评价属于持续性活动，基于市场环境越来越复杂、竞争愈演愈烈的背景下，应以商业银行实际情况为依据，适当提高战略评价活动的频率。其次，合理选择评价指标。最后，重视数字化，以先进的评价手段为媒介。

战略调整，即以商业银行的发展变化为依据，结合商业银行经营环境、经营情况以及经营理念，及时调整已制定的经营战略，为经营战略的有效性与科学性提供保障。其中，战略展望、目标体系、长期发展方向以及战略执行等均属于调整范围。

二、工商银行基层行外部经营环境与内部条件

（一）外部经营环境

第一，政治法律环境。政治法律环境指与商业银行经营存在直接与潜在影响力的政治力量以及相关的法律法规，其中，国家政治形势和发展趋势、政府制定的法律法规均属于政治法律环境，对商业银行的经营行为具有一定的约束力。

第二，经济环境。一般而言，经济环境，即我国国民经济发展的总体情况，以及国内外经济形势等。近几年，受经济全球化的影响，我国经济呈迅猛发展趋势，致使我国工商银行基层行经济环境发生重大变化。

第三，社会文化环境。若以物质文化环境为出发点，我国经济和技术水平均有显著提高，我国核心竞争力得到提升，人们的生活物质水平有较大程度上的变化。若以制度文化为出发点，随着改革开发的实施，我国体制改革取得较大发展。基于社会主义市场经济为导向的制度下，迫使企业经营自主权得到发展，体现企业的主体地位。若以精神文化为出发点，基于人们生活物质水平不断提升，人们的消费观念有所转变，精神追求成为人们消费的新对象。

第四，技术环境。受计算机技术、网络技术以及现代通讯技术的影响，金融领域的技术呈不断向前发展趋势，进而影响金融银行的经营战略。针对工商银行而言，“科技引领”是工商银行发展的基本战略之一，是工商银行处于领先地位的保障，是提升工商银行经营战略有效性的重要手段。

（二）内部条件

第一，内部资源条件。基于工商银行股份制改革基础上，工商银行不断借鉴吸收国外银行先进管理理念与经验，以岗位价值为依据，完善人力资源管理体系。首先，坚持纵向可进退、横向可交流的基本原则，构建多通道岗位职级体系，拓宽员工职业发展途径，实现职业发展方式的多样化。其次，以战略目标为导向，以经营绩效为依据，建立整体式绩效考核机制，规范绩效评价机制和管理流程，引导员工重视绩效，促使其更好地为工商银行服务。最后，以岗位价值和业绩贡献为出发点，完善薪酬分配制度，采用以岗定薪、以绩定奖、以能定资的方式，迫使具有现代气息的薪酬分配理念得到强化。

第二，产品结构分析。人民币、外币以及工商总行规定范围内是工商银行基层行所提供的金融服务，大致可分为七大类，即公存款业务、个人储蓄业务、结算业务、中间业务、公司贷款业务、电子银行业务以及银行卡业务。

三、工商银行基层行特点与经营战略发展

（一）工商银行基层行特点

（1）组织结构。标准化是银行强调的重点，不管是业务办理流程，或是经营管理活动，均需严格的操作流程为基准，坚持职务专门化的原则，以正规的制度和规则为标准，开展工商银行经营战略活动，其中，行长责任制是银行实施的责任制度。针对工商银行基层行组织结构，其存在机构重组、人员分流等问题。

（2）业务经营。基层行具备自己的业务经营特点：第一，存款是立行之本。存款是商业银行基层行的首要任务，是支撑商业银行其他业务的关键因素。由此可见，工商银行基层行的立行之本是广泛收集社会闲散资金，提升存款率。第二，贷款是兴行之本。据统计，商业银行基层行的利润大部分来源于贷款业务，是推动商业银行基层行发展的有效动力。第三，中间业务是新增长点。基于经济全球化的背景下，商业银行基层行面临新的发展机遇与挑战，致使中间业务的发展成为必然趋势，属于基层行新的利润增长点。

（二）经营战略发展

银行基层工作经验总结篇（4）

（一）转型认识亟待深化。一是未来形势把握不准。随着在线交易和网络购物的快速发展以及电子银行监管政策的逐步放开，越来越多的市场竞争主体加入到这一领域，如淘宝、当当等电商，将对银行的基础支付功能和传统中间业务领域构成威胁。未来电子银行的竞争环境将更加激烈。二是战略高度重视不够。基层行对电子银行业务的发展还停留在交易渠道的延伸，对其所具备的营销能力、价值创造能力以及产品渗透能力认识不足，没有将其上升到经营客户的核心平台的战略高度去对待。三是整体联动意识缺位。电子银行业务涉及产品多、渠道广，单靠二级部室来协调其他一级部室来推动全行性业务发展力度显然不够，相关部室对电子银行业务的重要性缺乏清晰的认识，在实际工作中部门之间无论是营销客户、还是开发产品，亦或是运营支持等都没有建立良好的部门联动机制，整体协调性较差。四是分流业务的重要性认识不到位。上级行在下达分流率指标时对基层行期望值较高，没有结合基层网点特别是县域乡镇网点实际下达计划，致使基层网点在分流业务过程中为了分流而分流，扭曲了电子银行分流业务的本质要义，发展不具有可持续性。

（二）发展质量有待提高。一是网银渗透率低。6月底，襄阳分行企业网银、个人网银客户渗透率分别为29.41%、19%，个人网银和企业网银的拓展空间较大。二是产品动户率低。普遍存在唯指标、唯计价的现象，低端客户占比居高不下，产品不动户、低效户骤增，“二次营销”任务繁重。6月末，个人网银注册客户39.8万户，动户率只有12.12%；企业网银注册客户0.5万户，动户率59.93%；电话钱包注册客户25.6万户，动户率0.2%，手机银行客户达25.2万户，动户率1.21%。转账电话客户1.2万户，因系统不完善，总行版上线后到目前为止动户率还无法提取。三是转账电话增收功能弱化。上半年转账电话实现业务收入155万元，同比下降6万元，过去依靠市场型客户拓展增收的渠道产品，随着惠农通的布放推进，出现了转账电话在增加，收入却在下降的现象，平均每天仅有0.8万元左右收入。

（三）资源配置仍需加大。与金融同业相比，基层行在电子银行方面的投入严重不足。一是自助设备投入不足。在核心商圈、大型社区以及重点院校布设自助银行较少，目前襄阳分行离行式自助银行只有3个，而建行离行式自助(设备)银行达16处；农行自助设备投入基本还是标准配置，还存在少量单台设备的网点，超前配置自助设备意识薄弱。目前投入ATM(自动取款机)、CRS(自动存取款一体机)等自助服务设备总量达229台，点均2.29台，在今年上半年增加70台的基础上点均仍比建行相差1.77台。客户反映，农行自助设备品牌杂，尺寸不统一，安装后极不美观。今年，总行招标的两个自助设备厂家（怡化一体机和运通取款机）的机型外观差异很大，高度、宽度、深度和色泽上都相差甚大。二是网银体验区私密性较差。尽管新改造的网点设有网银体验区，但与其他银行特别是招行等股份制银行相比，网银体验区私密性较差。大部分乡镇网点基本都没有配置网银体验区。三是专业团队力量不足。目前二级分行电子银行仅有4人，基层支行一般配有1-2名卡电人员，承担营销管理、自助设备管理、售后服务、投诉管理等职能，人员少、职能多、管理任务较重，面对日益增长的电子银行客户和众多的电子银行产品，有限的人员难以维持电子银行售后服务，更没有精力去营销市场。如总行版转账电话上线后，该行1名员工要负责1万多部的转账电话维护、统计等，工作量异常繁重。

（四）绩效考评亟须强化。目前总行和省分行对电子银行业务指标的考核考评只涉及电子渠道分流率占比提升和占比两项指标，襄阳分行在此基础上增加了“两网两通”考核指标，其他电子银行产品仅作为部门条线考评指标，未纳入绩效考评，一定程度上影响了基层支行做大电子银行产品规模、做强电子银行产品市场的积极性。此外，在省分行综合绩效考核考评中，分流率达不到80%不予计分，指标设置没有年化。

（五）联动机制尚未形成。产品交叉营销是新增设的一项考核指标，涉及部门广、产品多，由于跨条线、跨层次的整体营销机制尚未形成，产品交叉销售在各部门之间还没有形成一种合力，系统资源支持不力，相关数据无法提取。如湖北省异地交通罚款系统、工商E线通系统等，这些系统都是上级行为锁定系统客户而开发的，但在开发过程中没有与电子银行、科技等进行部门联动，致使业务拓展了，分流率却上不来。如樊城支行营业室日均办理代收异地交通罚款业务300笔左右，都是手工办理，由于没有考虑电子银行分流率指标，每办理一笔异地交通罚款业务，必须用四笔业务置换才能勉强完成分流率指标。

（六）客户价值有待深挖。。基层行对电子银行的营销还停留在等客上门的阶段，没有利用农行的客户和业务资源建立全行统一的客户关系管理系统，各类子系统相互不兼容，对业务数据仓库缺乏深度挖掘，电子银行的营销缺乏必要的技术支持，客户细分不到位，营销攻势不够大，客户认知度也不高，不敢用、怕用电子银行的人大有人在。

（七）助农取款仍存障碍。目前襄阳分行在乡镇布设惠农通1260部，行政村覆盖率达到55%。但在推进过程中仍存在一些障碍。一是惠农服务站点合法性有待明确。前期襄阳分行布设的惠农服务站点包括悬挂的“中国农业银行转账电话特约商户”等标识被取消，并作为不规范经营问题上报监管部门。作为惠农服务站点到底是由银监部门审批、还是向人民银行报备准入，或者是本级行机构审批等等都需要重新明确。二是部分隐性费用没有明确列支渠道。银监会的《关于实施金融服务进村入社区工程的指导意见》规定，依托农户家庭、商户和农村社区不断加大金融自助服务终端推广力度。意见鼓励各行投入但是没有明确在服务办理业务过程中产生的固定费用、维护费用、网络通讯费以及为客户提供服务的服务费等都没有明确的列支渠道和标准，既难以调动惠农服务站点的积极性，也使基层行十分为难。

加快推进电子银行转型的思考

电子银行作为银行业发展模式和盈利模式的再造，如何构建内涵式、集约型、资本节约型的增长模式，在很大程度上取决于自身经营转型的实际成效。立足襄阳分行实际，必须在经营理念、渠道建设、产品创新、资源配置、队伍建设、客户体验等方面全面发力，全面提升电子银行经营品质。

（一）转变三大理念，推进电子银行转型发展。一是转变经营理念。树立资本约束理念，把电子银行作为战略性业务来认识和推动，提高基层行负责人、网点负责人、客户经理、产品经理以及柜面人员主动营销电子银行业务的意识和能力，积极寻求低资本消耗、高效益回报的内涵式发展道路。二是转变营销理念。树立电子银行业务不仅要“跑马圈地”，更要“精耕细作”的营销理念，围绕“上有效规模、创综合效益”，将合适的产品通过合适的电子渠道精准营销到目标客户。三是转变发展理念。从以单纯规模扩张为重点转向业务规模与质量并重的发展方式，力促电子银行的客户数量、交易规模、业务收入等指标快速增长。

（二）建立四种模式，推进电子银行模式转型。电子渠道将是银行未来资源整合、经营客户的重中之重。因此，必须切实加强基层行电子渠道建设。一是建立新型服务模式。着眼未来银行服务的发展方向致力于打造物理网点+电子银行+客户经理“三位一体”互为补充的高效服务模式，依托银行的既有或潜在优势，将其他相关行业转化成以银行为核心的产品供应商，构建以客户为中心、渠道为支撑、产品为辅助的三位一体发展模式。二是建立新型销售模式。构造“网点＋鼠标＋拇指”的销售模式，凭借渠道整合优势，整合利用各类金融资源打造新的发展模式和利润来源。三是建立离行式自助银行模式。参考网点建设规模、银行卡发卡量等,统一制订自助银行服务体系建设规划，建立行内自助设备动态调配和管理机制，将设备布放在交易质量较高的区域和地区，促进自助设备整体运营效率的提高。加大襄阳主城区高档楼盘周边，以及深圳工业园区、高新技术开发区的投放力度，超前谋划在城市繁华地段或新型工业园区尝试建设农行自助银行银亭，以加大自助设备的有效投放，提高我行的中间业务收入。四是建立金穗“惠农通”服务模式。复制“富迪模式”，抓住与襄阳供销社签订的《服务社会主义新农村战略合作框架协议》机遇，优选供销社综合服务点，做实做好“富迪模式”。加快整村推进，选取部分农行支持的行政村，将农户贷款、电子银行等有机捆绑，形成规模优势。发展网点，探索银行+新型农村金融组织+专业合作社+农户模式。加大与小额贷款公司、新型农村金融组织以及专业合作社的结合，将小额贷款公司、资金互助组织、专业合作社发展成为农行的零售商，开展支付业务，提升县域农村金融服务覆盖面和便利度。

（三）加强产品创新，推进电子银行融合发展。一是加大营销手机银行。目前手机银行因对客户手机终端有较高要求而未大规模发展，现阶段对手机银行的发展，基层行要有超前意识，科学谋划，积极、主动、务实地发展手机银行业务。二是积极抢滩电子商务。目前襄阳分行电子商务仅有4户，业务领域尚未真正拓展。基层行要加大营销，在政府招投标、电信IT、农林牧渔、商贸批发、第三方支付等12个行业和领域全面破题。三是高度关注电视银行。电视银行是依托广播电视网，通过电视机与机顶盒作为客户终端实现联网操作，以遥控器作为操作工具办理各种金融业务的新兴电子银行渠道。基层行要高度关注电视银行业务，努力打造个性化家居银行，满足家庭区域化、个性化的需求。

（四）优化三大机制，激发电子银行经营活力。一是优化绩效考评机制。大幅提高电子渠道等战略导向性业务的分值比重,重点突出电子渠道分流率、动户率、渗透率、自助设备运行率以及机构业务替代率等“五率”考核，对电子渠道的贡献，不仅计算其直接营业收入，而且要将其在稳定客户、锁定存款、提升客户体验等方面的贡献进行全面考量，并将“五率”指标纳入相关部门的职责和考核范围。二是优化财务资源配置机制。明确二级分行电子渠道建设专项费用，落实“专项费用、专项营销、专项管理”的费用分配机制，重点加大电子银行营销宣传、设备购置、维修、业务提速等。建议调整电子银行计价方式，由以往的新客户拓展产品计价，调整为新客户完成一笔交易后的产品计价，确保量质齐升。同时，建议省市分行对电子银行发展较好的基层行以及县域支行下摆专项营销费用，鼓励基层行开展电子银行客户体验推广活动，把有限的费用投入到真正的客户使用和提升中。适当增加县市支行电子渠道业务发展费用和专项维护费用，为农行在农村区域特别是在空白乡镇开展金融服务提供必要的费用支持。三是优化人力资源配置机制。在前台部门明确一名客户经理为电子银行产品协调员，建立电子银行协调员机制，负责本部门电子银行联动发展，确保在部门联动中成为“专才”。同时，根据业务量增长情况建立基层行动态调整电子银行人员编制的长效机制，对基层行卡电业务团队人员，在上级行薪酬岗位落地时，建议比照前台部门落实薪酬岗位落地工作。

（五）强化联动营销，推进电子银行精准营销。一是推进公私联动营销。要依托现有的对公客户管理系统和个人优质客户系统，细分客户类别，增加产品标识识别，加强公私联动，确保客户和系统客户全部使用网银渠道办理业务。在客户选择上，要把系统性、集团型、市场类客户作为公私联动的源头性营销对象，通过对接优势行业、优质企业的中高层人员，快速提升电子银行客户数量。二是深入推进产品交叉营销。认真总结“1+N”营销活动经验，积极开展“营业网点＋网上银行＋手机银行（电话银行）＋消息服务”的套餐式产品推介活动，提升产品交叉销售能力。三是加强联动营销考核。在目前管理体系下，必须加强对存量公司机构客户和个人客户的电子银行业务实现量的考核，要加强存量客户挖掘和新增客户捆绑的联动拓展，确保企业网银注册率80%和个人贵宾客100%开通网银的目标。要加大小微企业客户开通电子银行业务的考核，依托小微企业客户群的增长充分显示电子渠道所具备的客户黏性和价值创造能力。

（六）加强客户体验，推进电子银行量质并举。一是加大电子银行体验区建设。要加强对基层行网点装修的规划、设计，为基层网点设立私密性强的电子银行体验区留足发展空间，并加快网上银行体验机、手机银行体验机的采购和布放工作进度，有计划、分步骤地推进营业网点电子银行体验设备配置到位。二是开展电子银行示范行、示范网点创建工作。选取部分资源丰富、电子银行设备齐全的城区支行和县域支行以及市场型网点作为全行电子银行示范行、示范网点，引导基层行重视电子银行业务，通过经常召开示范行、示范点座谈会，直接倾听与解决电子银行业务开展过程中的问题，收集整理典型的案例，了解客户真实感受，强化全行业务支持机制。三是持续开展行内员工体验活动。在全行持续开展员工E5体验活动，使员工能做到亲口讲、自己会。同时，明确网点运营主管、大堂经理和理财经理为E5体验活动的责任人，真正做到开一户、教会一户、争取使用一户，力争做到员工体验人员全覆盖，机构全覆盖。四是开展客户体验营销活动。基层行要在全行持续开展“体验渠道，交易有礼”电子银行客户体验营销活动以及网银交易积分有奖活动，让客户亲身体验电子产品的快捷、方便与安全的特点，帮助客户养成使用电子银行服务的良好习惯。

银行基层工作经验总结篇（5）

    目前，国有商业银行的人才机制仍然存在较大的问题。如金融机构缺乏合格的高级管理人员，尤其是在关键岗位，缺乏具有国际经验的管理人员，在绩效评估、薪酬管理等方面尚未形成科学有效的运行体系。因此，深化国有商业银行人才机制的改革成为当务之急。

    一、我国国有商业银行人才机制的劣势

    1.人员安排缺乏充分的自主权长期以来，国有商业银行因产权不清，政企不明，经营机制不合理，股权结构单一，高层管理人员的任命制和员工级别的行政化，形成了较浓厚的官本位意识。由于一般管理者大部分是来自官员或从内部选拔，与市场竞争选拔机制相差甚远，因此国有商业银行员工明显缺乏竞争力。

    2.人力资源定价机制存在严重缺陷员工的工资标准及水平与企业的经营状况和经营效益脱钩，最终起决定作用的是级别和职称。国有商业银行的员工工资按公务员相应的等级和标准进行发放，而丝毫不考虑企业的经营效益在不同的年份、不同的地区之间的差别，同级的员工之间工资水平一样，没有把人力资源定价标准统一到市场化的绩效定价上。在员工的工资收人中，各种津贴、补贴所占的比重较大，而且基本上是平均分配，使员工的服务水平和质量处于无激励机制状态下，学习新的业务知识和自我创新能力提升的积极性不足，约束了国有商业银行的运行效率。

    3.人才流失趋势堪忧据银监会2005年4月公布的数据显示，已有19个国家和地区的62家银行在华设立了195家营业机构，其中88家已获准经营人民币业务。此外，外资银行还在我国设立了213家代表处。据不完全统计，在华设立的外资商业银行中60%的高级管理人员和骨干来自国有商业银行。到2006年底，我国金融市场全面向外资银行开放，外资银行将突破地域和数量限制，在我国设立分支机构，并且将以高薪、出国和优越的工作条件在国内大量寻找管理和专业人才。而国有商业银行在选才、任用、工资分配、传统的用工形式以及专业技术职称管理方面存在种种弊端，使国有商业银行的业务骨干、外派学习归国人员等优秀人才流向外资银行和其他股份制银行，造成大量客户关系和社会关系流失。

    4.机构庞大，冗员现象严重国有商业银行的员工大部分是在计划经济的条件下被分配到银行中，并非按综合素质由银行选择过硬的现代营销管理人员、客户经理和国际化人才。人员结构的不合理影响了国有商业银行新型业务的开展和金融产品的创新。虽然目前四大国有银行总的经营利润较为乐观，但是，员工和机构网点仍然存在冗员过多、机构过多等问题。相对于花旗集团242亿美元的税前利润、员工约27万人、人均年利润约89629.63美元而言，国有商业银行员工和机构网点的成本高、人均利润低、平均网点营业利润低，缺乏科学化、合理化、效能化的组织结构。

    5.监管力度不够，不良资产隐患较多由于我国的国有商业银行实行总分行制，组织结构垂直型，造成总行对下级的员工监管稽查力度缺乏，造成一些员工容易利用职务之便进行金融犯罪。如2005年3月31日《南方周末》披露的中国银行北京市分行在某项目上，由于银行内部人员与房地产商黑箱操作，导致房贷被骗6.4亿元，就是一个典型案例。

    二、国有商业银行人才机制的路径选择

    1.实施竞争的人才市场机制

(1)建立公正透明的招聘制。国有商业银行必须实现用工形式的社会化和劳动力价格的市场化。一些高级金融人才(首席信贷风险官、个人金融产品总监、技术总监)通过向全社会公开招聘并进行业务能力考试。而对于一些简单的劳动的人员(保洁、门卫、后勤保障)可以通过合法正当的中介机构进行选聘。员工的工资水平应由同类劳动力的市场价格决定，直正做到以岗定薪.易岗易薪.同时实行聘期管理.根据不同的级别.聘期为二至五年。

    (2)实行关系明晰的合同制。通过金融市场的公开竞争挑选的合格员工，应签订劳动合同，使权利、义务和雇佣关系得以明确，为调整与优化人力资源结构奠定制度基础，真正实现员工能进能出，在员工合理流动的基础上保证骨干队伍的稳定。加强劳动合同管理，做好劳动合同变更、续订、终止和解除等各项工作。实行全员竞争上岗制度，对于经培训仍未能竞争上岗的员工，企业可依法与其解除劳动合同。

    2.培育新型的经理人市场

建立以客户经理为核心的经理人市场，以解决国有商业银行股份制改革中对现代金融和国际竞争的高端管理人才的短缺问题。以汇丰银行为例，汇丰银行给客户经理的任务是:联系银行与客户之间的各种关系;做好客户的财务参谋;研究分析客户的需要并提出解决的办法;协调和争取银行的各项资源(即产品);及时解决客户的需要;了解竞争银行的客户策略，及时提出对策、建议;通过管理、服务客户为银行赚取合理的回报;通过分析客户需求，努力从各个角度、各个层面为客户提供全方位服务。客户经理制中，对客户经理要求的条件之一就是能得到银行各协作部门的支持与尊重，对银行各种产品和运作过程有相当的专业知识，能建立良好的人际关系，具有领导才能。据了解，中国银行深圳分行经总行批准已率先推进公司客户经理制，从制度上明确了客户经理需要承担的职责范围和应享有的待遇和权力，吸引了一批拥有丰富工作经验和较高理论知识水平的营销专才。

    3.推行有效的激励约束机制

    (1)员工激励与约束。行为科学理论告诉我们，企业员工不仅是为了追求最大经济利益而进行活动的“经济人”，而且还是具有社会方面、心理方面需要的“社会人”。有效的激励约束机制对于调动员工的积极性，出色地实现组织的目标，不断提高工作绩效，促进员工个人的发展有着重要的作用。赫茨伯格的双因素理论为我们提供了良好的思路。这一理论的满意因子能够带来满意的因素，如成就、责任感、提升等;不满意因子是能消除满意的因子，如工作条件、薪水等。而对于国有商业银行选择激励手段时，衡量是不是最好的手段的标准就是看哪一因素占的比例大。一般情况下，员工最关心的是满意因子，作为国有商业银行的人力资源部应该注重员工的业绩考核、反馈，让员工了解自己的工作状况和进行职位的调换或提升与降职情况，从而使员工的不满意因子向满意因子转变，提高工作的积极性。客户、员工、股东是商业银行生存的三要素。国有商业银行可以充分利用职称晋升(或晋级)形式对员工给予认可，如设立首席经济学家、利率分析师、汇率分析师、债券分析师、股票分析师、财务总监、高级审计师、技术总监、主任工程师等专业技术序列。这些级别尽管没有相应的职务权利，只是对员工在银行的工作经验、资历、业绩的承认，但却是对员工价值的肯定。

    欧洲银行业十分重视对员工激励约束的经验值得借鉴。如东方汇理银行就建立了一套较为严格、科学、有效的员工考评机制。一般来说，员工考核分为4个等级，很好、好、满意、不满意，人员分布分别为10%--15% 、 50% 、25%-30% 、 10%。从薪酬制度看，也分为4个等级，即最高层、高管人员、经理层、一般员工，工资由固定工资、绩效工资、灵活奖励三大块组成，越往上，工资越高。最高层年薪能达到20万欧元，一般高管人员10万欧元。当然，也有很多约束条款，如必须忠诚于银行，为银行创造至少8倍于自己收人的利润，自身个人业务集中在本行办理等等。

   (2)经理人的激励与约束。激励机制最常见的是给予经理人“绩效分红”或“按业绩赠送股份”，保证经理人和股东的利益、目标趋于一致。同时公司内部设置监督系统，以免自身的绩效受到他人影响。当然，在企业的经理人既没有市场化，也没有职业化的情况下，全面地推行股权激励，不仅有失公平，而且也容易产生权力寻租现象。股权激励要注意对象与环境、方式与手段、稳定与灵活、目标与绩效，做到比例适当。

    (3)董事会的激励与约束。董事会是股东与经理人之间沟通的桥梁。董事会对公司负领导责任，无须介人日常作业程序。从外资银行董事会的经验中总结，我国国有商业银行建立的董事会应该做到:选择并更换总经理;代表股东权益;提供高层管理当局建议及咨询;提供监督管理当局和公司绩效的控制技能。对职业经理人的监督、违规处罚手段要多样化，其检查评定还要充分发挥社会审核机构、公众舆论媒体等作用，以实现市场化约束。

    4.改革现行的薪酬制度员工所获得的薪酬是对员工过去工作努力的认同和补偿，也是他们对未来努力工作得到报酬的预期，激励其在未来也能努力工作之时，薪酬早已超出了本身的意义，它在一定程度上代表着员工自身的价值。国外很多知名银行都允许中高级管理人员和业绩优良的员工享有公司的股票、收人期权、利润分成以及种类繁多的“自助餐式福利”待遇。这种措施对于增强员工的责任感，密切员工与企业之间的同一性和交互任用具有积极的推动作用，尤其是对于吸纳和稳定优秀人才至关重要。花旗集团正在逐渐推行eva模式，员工薪酬的基本结构包括工资、奖金、长期激励(包括股票期权计划和限制性股票计划两类)、福利(包括各种保险、养老计划、401k账户、公益性福利、其他福利措施)。另外，花旗提倡将员工的个人利益与银行整体利益密切挂钩，积极推行员工持股计划。如果国有商业银行采用eva模式也可以使员工个人的收人同全行的经营效果挂钩。同时，有利于减少各年度的报酬不稳定和员工的短期行为，这样可以培养员工的长期观念，防止人员流失现象的继续发展下去，真正地留住人才。

    5重视员工培训与培养各级银行领导者是银行经营理念、管理思想、价值取向最直接、最权威的倡导者和实践者。面对激烈的银行业竞争格局，需要不断地更新金融知识，保证全行人员的业务素质，以岗位能力要求为核心，多角度、多层次地强化员工岗位培训、岗位提升培训、职业发展培训。我国国有商业银行可以通过鼓励自主、开办培训班等多种形式，帮助员工更新知识、提高业务技能。同时，可将高中级管理人员(如支行行长、总行部门经理、营销经理、客户经理)、业务骨干(如产品经理、风险经理、研发人员和科技人员)、操作层的管理人员(如管理人员、专业骨干和技术能手)和关键人员分类培训或送到国外进行专业强化培训。要侧重进行国际金融业务、法规和计算机网络技术方面及外语培训，培养高水平的专业人才。如2003年以来，建设银行在香港培训中心举办了“国际业务培训”、“百佳客户经理培训”、“风险管理高级培训”等境外培训，推荐优秀员工参加了英国大使馆组织的奖学金项目和人民银行“金融英语证书考试赴港进修”项目，赴建设银行法兰克福分行和新加坡分行参加在岗培训，以提高专业理论素养、提高业务实践技能和强化技术创新能力为重点，加强对客户经理、执行会计师等高级专业技术岗位职务人员的培训等，这些尝试为国有商业银行提供了必要的积累和经验。低层次职员，主要学习银行基本知识和本身从事岗位的业务、操作知识;中层次职员，重点学习银行业务知识和会计知识等;高层次的职员，主要学习如何发展银行业务、开创新的金融产品和对银行有效的管理等，一律考试合格后上岗。

    6.完善员工考核评价体系全面推进考核评价体系的再造，逐步建立起严格监督、依法规范、充满活力考核体系，创造有利于优秀人才脱颖而出、健康成长的企业文化环境，实现人力资源的整体开发和合理配置，促进员工与企业的共同发展。在考核工作程序中，要坚持把握好考核预告、民主评议、结果反馈等关键环节，注重考核工作业绩。花旗集团“九格方图”经验值得借鉴，它将绩效与潜能的理念结合在一起，根据绩效和潜能两种考核结果，将员工分别放在九格方图不同的格子里，通过九格图甄选出来的优秀员工进人管理者后备行列。首先接受为期3天的课堂式的银行基本知识培训，然后进人轮岗培训阶段，学习如何提升专业水平并使自己成为一个银行家。

银行基层工作经验总结篇（6）

目前，国有商业银行的人才机制仍然存在较大的问题。如金融机构缺乏合格的高级管理人员，尤其是在关键岗位，缺乏具有国际经验的管理人员，在绩效评估、薪酬管理等方面尚未形成科学有效的运行体系。因此，深化国有商业银行人才机制的改革成为当务之急。

一、我国国有商业银行人才机制的劣势

1.人员安排缺乏充分的自长期以来，国有商业银行因产权不清，政企不明，经营机制不合理，股权结构单一，高层管理人员的任命制和员工级别的行政化，形成了较浓厚的官本位意识。由于一般管理者大部分是来自官员或从内部选拔，与市场竞争选拔机制相差甚远，因此国有商业银行员工明显缺乏竞争力。

2.人力资源定价机制存在严重缺陷员工的工资标准及水平与企业的经营状况和经营效益脱钩，最终起决定作用的是级别和职称。国有商业银行的员工工资按公务员相应的等级和标准进行发放，而丝毫不考虑企业的经营效益在不同的年份、不同的地区之间的差别，同级的员工之间工资水平一样，没有把人力资源定价标准统一到市场化的绩效定价上。在员工的工资收人中，各种津贴、补贴所占的比重较大，而且基本上是平均分配，使员工的服务水平和质量处于无激励机制状态下，学习新的业务知识和自我创新能力提升的积极性不足，约束了国有商业银行的运行效率。

3.人才流失趋势堪忧据银监会2005年4月公布的数据显示，已有19个国家和地区的62家银行在华设立了195家营业机构，其中88家已获准经营人民币业务。此外，外资银行还在我国设立了213家代表处。据不完全统计，在华设立的外资商业银行中60%的高级管理人员和骨干来自国有商业银行。到2006年底，我国金融市场全面向外资银行开放，外资银行将突破地域和数量限制，在我国设立分支机构，并且将以高薪、出国和优越的工作条件在国内大量寻找管理和专业人才。而国有商业银行在选才、任用、工资分配、传统的用工形式以及专业技术职称管理方面存在种种弊端，使国有商业银行的业务骨干、外派学习归国人员等优秀人才流向外资银行和其他股份制银行，造成大量客户关系和社会关系流失。

4.机构庞大，冗员现象严重国有商业银行的员工大部分是在计划经济的条件下被分配到银行中，并非按综合素质由银行选择过硬的现代营销管理人员、客户经理和国际化人才。人员结构的不合理影响了国有商业银行新型业务的开展和金融产品的创新。虽然目前四大国有银行总的经营利润较为乐观，但是，员工和机构网点仍然存在冗员过多、机构过多等问题。相对于花旗集团242亿美元的税前利润、员工约27万人、人均年利润约89629.63美元而言，国有商业银行员工和机构网点的成本高、人均利润低、平均网点营业利润低，缺乏科学化、合理化、效能化的组织结构。

5.监管力度不够，不良资产隐患较多由于我国的国有商业银行实行总分行制，组织结构垂直型，造成总行对下级的员工监管稽查力度缺乏，造成一些员工容易利用职务之便进行金融犯罪。如2005年3月31日《南方周末》披露的中国银行北京市分行在某项目上，由于银行内部人员与房地产商黑箱操作，导致房贷被骗6.4亿元，就是一个典型案例。

二、国有商业银行人才机制的路径选择

1.实施竞争的人才市场机制

(1)建立公正透明的招聘制。国有商业银行必须实现用工形式的社会化和劳动力价格的市场化。一些高级金融人才(首席信贷风险官、个人金融产品总监、技术总监)通过向全社会公开招聘并进行业务能力考试。而对于一些简单的劳动的人员(保洁、门卫、后勤保障)可以通过合法正当的中介机构进行选聘。员工的工资水平应由同类劳动力的市场价格决定，直正做到以岗定薪.易岗易薪.同时实行聘期管理.根据不同的级别.聘期为二至五年。

(2)实行关系明晰的合同制。通过金融市场的公开竞争挑选的合格员工，应签订劳动合同，使权利、义务和雇佣关系得以明确，为调整与优化人力资源结构奠定制度基础，真正实现员工能进能出，在员工合理流动的基础上保证骨干队伍的稳定。加强劳动合同管理，做好劳动合同变更、续订、终止和解除等各项工作。实行全员竞争上岗制度，对于经培训仍未能竞争上岗的员工，企业可依法与其解除劳动合同。

2.培育新型的经理人市场

建立以客户经理为核心的经理人市场，以解决国有商业银行股份制改革中对现代金融和国际竞争的高端管理人才的短缺问题。以汇丰银行为例，汇丰银行给客户经理的任务是:联系银行与客户之间的各种关系;做好客户的财务参谋;研究分析客户的需要并提出解决的办法;协调和争取银行的各项资源(即产品);及时解决客户的需要;了解竞争银行的客户策略，及时提出对策、建议;通过管理、服务客户为银行赚取合理的回报;通过分析客户需求，努力从各个角度、各个层面为客户提供全方位服务。客户经理制中，对客户经理要求的条件之一就是能得到银行各协作部门的支持与尊重，对银行各种产品和运作过程有相当的专业知识，能建立良好的人际关系，具有领导才能。据了解，中国银行深圳分行经总行批准已率先推进公司客户经理制，从制度上明确了客户经理需要承担的职责范围和应享有的待遇和权力，吸引了一批拥有丰富工作经验和较高理论知识水平的营销专才。

3.推行有效的激励约束机制

(1)员工激励与约束。行为科学理论告诉我们，企业员工不仅是为了追求最大经济利益而进行活动的“经济人”，而且还是具有社会方面、心理方面需要的“社会人”。有效的激励约束机制对于调动员工的积极性，出色地实现组织的目标，不断提高工作绩效，促进员工个人的发展有着重要的作用。赫茨伯格的双因素理论为我们提供了良好的思路。这一理论的满意因子能够带来满意的因素，如成就、责任感、提升等;不满意因子是能消除满意的因子，如工作条件、薪水等。而对于国有商业银行选择激励手段时，衡量是不是最好的手段的标准就是看哪一因素占的比例大。一般情况下，员工最关心的是满意因子，作为国有商业银行的人力资源部应该注重员工的业绩考核、反馈，让员工了解自己的工作状况和进行职位的调换或提升与降职情况，从而使员工的不满意因子向满意因子转变，提高工作的积极性。客户、员工、股东是商业银行生存的三要素。国有商业银行可以充分利用职称晋升(或晋级)形式对员工给予认可，如设立首席经济学家、利率分析师、汇率分析师、债券分析师、股票分析师、财务总监、高级审计师、技术总监、主任工程师等专业技术序列。这些级别尽管没有相应的职务权利，只是对员工在银行的工作经验、资历、业绩的承认，但却是对员工价值的肯定。

欧洲银行业十分重视对员工激励约束的经验值得借鉴。如东方汇理银行就建立了一套较为严格、科学、有效的员工考评机制。一般来说，员工考核分为4个等级，很好、好、满意、不满意，人员分布分别为10%--15%、50%、25%-30%、10%。从薪酬制度看，也分为4个等级，即最高层、高管人员、经理层、一般员工，工资由固定工资、绩效工资、灵活奖励三大块组成，越往上，工资越高。最高层年薪能达到20万欧元，一般高管人员10万欧元。当然，也有很多约束条款，如必须忠诚于银行，为银行创造至少8倍于自己收人的利润，自身个人业务集中在本行办理等等。

(2)经理人的激励与约束。激励机制最常见的是给予经理人“绩效分红”或“按业绩赠送股份”，保证经理人和股东的利益、目标趋于一致。同时公司内部设置监督系统，以免自身的绩效受到他人影响。当然，在企业的经理人既没有市场化，也没有职业化的情况下，全面地推行股权激励，不仅有失公平，而且也容易产生权力寻租现象。股权激励要注意对象与环境、方式与手段、稳定与灵活、目标与绩效，做到比例适当。

(3)董事会的激励与约束。董事会是股东与经理人之间沟通的桥梁。董事会对公司负领导责任，无须介人日常作业程序。从外资银行董事会的经验中总结，我国国有商业银行建立的董事会应该做到:选择并更换总经理;代表股东权益;提供高层管理当局建议及咨询;提供监督管理当局和公司绩效的控制技能。对职业经理人的监督、违规处罚手段要多样化，其检查评定还要充分发挥社会审核机构、公众舆论媒体等作用，以实现市场化约束。

4.改革现行的薪酬制度员工所获得的薪酬是对员工过去工作努力的认同和补偿，也是他们对未来努力工作得到报酬的预期，激励其在未来也能努力工作之时，薪酬早已超出了本身的意义，它在一定程度上代表着员工自身的价值。国外很多知名银行都允许中高级管理人员和业绩优良的员工享有公司的股票、收人期权、利润分成以及种类繁多的“自助餐式福利”待遇。这种措施对于增强员工的责任感，密切员工与企业之间的同一性和交互任用具有积极的推动作用，尤其是对于吸纳和稳定优秀人才至关重要。花旗集团正在逐渐推行EVA模式，员工薪酬的基本结构包括工资、奖金、长期激励(包括股票期权计划和限制性股票计划两类)、福利(包括各种保险、养老计划、401K账户、公益利、其他福利措施)。另外，花旗提倡将员工的个人利益与银行整体利益密切挂钩，积极推行员工持股计划。如果国有商业银行采用EVA模式也可以使员工个人的收人同全行的经营效果挂钩。同时，有利于减少各年度的报酬不稳定和员工的短期行为，这样可以培养员工的长期观念，防止人员流失现象的继续发展下去，真正地留住人才。

5重视员工培训与培养各级银行领导者是银行经营理念、管理思想、价值取向最直接、最权威的倡导者和实践者。面对激烈的银行业竞争格局，需要不断地更新金融知识，保证全行人员的业务素质，以岗位能力要求为核心，多角度、多层次地强化员工岗位培训、岗位提升培训、职业发展培训。我国国有商业银行可以通过鼓励自主、开办培训班等多种形式，帮助员工更新知识、提高业务技能。同时，可将高中级管理人员(如支行行长、总行部门经理、营销经理、客户经理)、业务骨干(如产品经理、风险经理、研发人员和科技人员)、操作层的管理人员(如管理人员、专业骨干和技术能手)和关键人员分类培训或送到国外进行专业强化培训。要侧重进行国际金融业务、法规和计算机网络技术方面及外语培训，培养高水平的专业人才。如2003年以来，建设银行在香港培训中心举办了“国际业务培训”、“百佳客户经理培训”、“风险管理高级培训”等境外培训，推荐优秀员工参加了英国大使馆组织的奖学金项目和人民银行“金融英语证书考试赴港进修”项目，赴建设银行法兰克福分行和新加坡分行参加在岗培训，以提高专业理论素养、提高业务实践技能和强化技术创新能力为重点，加强对客户经理、执行会计师等高级专业技术岗位职务人员的培训等，这些尝试为国有商业银行提供了必要的积累和经验。低层次职员，主要学习银行基本知识和本身从事岗位的业务、操作知识;中层次职员，重点学习银行业务知识和会计知识等;高层次的职员，主要学习如何发展银行业务、开创新的金融产品和对银行有效的管理等，一律考试合格后上岗。

6.完善员工考核评价体系全面推进考核评价体系的再造，逐步建立起严格监督、依法规范、充满活力考核体系，创造有利于优秀人才脱颖而出、健康成长的企业文化环境，实现人力资源的整体开发和合理配置，促进员工与企业的共同发展。在考核工作程序中，要坚持把握好考核预告、民主评议、结果反馈等关键环节，注重考核工作业绩。花旗集团“九格方图”经验值得借鉴，它将绩效与潜能的理念结合在一起，根据绩效和潜能两种考核结果，将员工分别放在九格方图不同的格子里，通过九格图甄选出来的优秀员工进人管理者后备行列。首先接受为期3天的课堂式的银行基本知识培训，然后进人轮岗培训阶段，学习如何提升专业水平并使自己成为一个银行家。

银行基层工作经验总结篇（7）

观察基层商业银行企业文化现状，大致存在以下六个方面的问题：

第一，企业文化建设存在认识上的误区。一些基层商业银行管理者思想意识滞后，把企业文化等同于文化活动或企业形象设计。有的基层商业银行进行的所谓企业文化建设，就是组织员工唱唱歌、打打球等活动，或者在媒体上打几则广告、设计几个产品包装。他们认为，企业文化建设就应该定位于形象塑造，既具体可见，又容易见效，容易得到大众的认同，于是轰轰烈烈的形象设计和形象宣传，一度成为基层商业银行推进文化建设的主要形式。也有些基层商业银行管理者认为企业文化建设就是出钱买文化，于是请来策划公司对本企业设计出一整套华而不实，似是而非的企业文化要素，而事实上企业文化决不是出钱就能买到的。意图通过大把的投入，提升企业文化的水平绝对是行不通的。

第二，企业文化建设流于形式。一些基层商业银行管理者在逐级落实企业文化建设的过程中，只是热衷于作表面文章，赶时髦，搞花架子，说一套做一套，言行不一。对企业文化建设说起来重要，做起来次要，忙起来不要。很难实实在在地将企业文化置于企业经营战略的高度来认识，坐而论道者多，付诸实践者少，缺乏实效。很多人热衷于谈国内外成功企业的文化，唯独对本企业的文化建设不加重视，不能真正把创业过程中形成的经营理念集中和提练出来，只有表层形式，没有内在价值与理念。这样的企业文化对企业的发展产生不了深远的影响，难以持续，无法形成文化推动力，因而是没有意义的。

第三，企业文化建设政治化倾向严重。有的基层商业银行把企业文化建设等同于思想政治工作，有的将企业文化建设与社会主义精神文明建设相混淆。虽然企业文化和思想政治工作有一定的相似之处，但是思想政治工作主要方式是通过说服教育和疏通引导解决员工思想上存在的矛盾和问题，主要工作是思想建设和作风建设；而企业文化是直接指导和规范企业生产经营和员工工作行为的管理方法，因此不能把思想政治工作等同于企业文化，更不能把思想政治工作的方法机械地用于企业文化建设。社会主义精神文明建设是通过抓思想道德和科学文化建设，解决整个民族精神支柱和智力支持的问题，企业文化建设是通过建立企业全员认同的价值观、理想信念和行为规范，达到促进企业发展的目的。因此，企业文化建设也不能等同于社会主义精神文明的建设。

第四，企业文化建设大而全无重点。有些商业银行在提炼本银行企业文化的理念体系时，涵盖了所有的内容与理念——使命、宗旨、核心价值观、主导价值观、道德、愿景、方针、精神、作风、文化个性等，什么都有，但是企业上上下下却总是感觉没有清晰的文化。核心价值观不在多而在精，员工不是哲学家，也不是文学家，不分主次，把所有的概念胡乱堆砌一通，他们就会觉得无所适从。有人认为企业文化是个筐，什么东西都能往里装。他们不搞调查研究，不提出创新思路，而是把现有的做法和现存的东西，稍作改头换面就充作企业文化建设。于是出现了“一招鲜吃遍天”。今天介绍思想政治工作经验拿出的是这一套，明天介绍企业文化经验拿出的也是这一套。同样的做法和事例，换一个角度就成了企业文化的做法和经验，这种现象不能说是个别存在的。

第五，企业文化建设与经营实践脱节。企业的经营理念和企业的价值观是贯穿在企业管理、经营活动的整个过程中的，并且是与企业环境变化相适应的，因此不能脱离商业银行的经营活动来搞企业文化。企业文化建设与实践经营相脱节的表现是：为了建设企业文化而增添了不少不必要的形式。比如，为开展优质文明服务，某银行增加了员工办理业务时必须站立服务、双手递凭条的要求，必须使用规定的若干条文明用语的要求。事实上，在具体办理业务过程中，这些程式化、机械刻板的做法往往不适应现实需要。客户来办理业务，图的是你的态度好，办理速度快，而不是要看你的站与不站，或者看一张木然的职业笑脸。适当的规定和表达方式要与企业的经营实践相结合，而不能与企业的经营实践脱节，否则就会适得其反。

第六，企业文化建设过度依赖一把手推动。将企业文化建设看作是“一把手”工程的原因之一就在于人们把企业文化认为是领导文化。这样认为有一定的道理，因为企业文化是由领导创造的，领导的一个重要职能就是创造、管理和必要时改变企业文化。但是企业文化建设不能过度依赖一把手推动，企业文化的特点就在于其群体性，它是被多数员工认可和奉行并在企业的经营活动中体现出来的价值理念和行为准则，而不是某一个人所认可和奉行的价值理念和行为准则。尽管领导在企业文化的建设中具有特殊的作用，但是个人不可能代替整体，更不能因此而把一把手的作用绝对化。企业文化作为一种价值认同、一种共同氛围、一种行为规范，突出的都是团队精神和集体主义的力量。

二、基层商业银行引入企业文化管理的六点建议

第一，加强学习，消除对企业文化错误的认识。基层商业银行要将商业银行总行的企业文化纳入员工学习培训的重要内容，引导员工正确认识本行企业文化的真正内涵，消除对企业文化的错误认识。要重点加强各级领导干部对企业文化的学习，引导基层行员工将总行企业文化的总体要求和本行实际相结合，充分认识企业文化对增强本行发展的重要作用和现实意义，增强基层商业银行开展企业文化建设的能动性。企业文化建设是一个系统工程，基层商业银行要加强规划，协调发展。任何急于求成或以偏概全心理只会使企业文化建设走入歧途，因此，必须在总行企业文化建设的总体目标下根据本行实际合理制定企业文化的短期目标和具体措施。

第二，塑造形象，激发文化创造的正能量。应根据本银行的价值取向，建设独特的环境文化，塑造卓越的品牌形象。商业银行的总体布局、内外环境和设施，行徽标识设计、员工的服装、仪表、言谈都应做精心设计和规范，使之对内凝聚职工，对外给公众特别是用户留下美好印象。在环境设计中，要充分考虑企业每一处的思想文化含量，深入挖掘、多方表现，使员工在美好的环境中，得到艺术的享受，在潜移默化中接受共同价值观。把银行经营的产品打造成客户信得过的名牌产品，这是塑造更高层次、更高品位的企业形象。实施名牌战略，创建名牌产品，是增强商业银行竞争力的重要手段。应根据本银行的发展历史提炼故事文化。加强对先进人物的评选和宣传，注重从文化角度对先进的人物和事迹进行提炼。有典型故事支撑的企业文化易于认同与传播，易于员工在实际工作模仿和落实，更易于共同价值观的推广和应用。

第三，以人为本，构建商业银行和谐企业文化。“以人为本”要求在企业的薪酬设计上与企业业绩相联系，在对数字业绩进行量化考核的同时，要重视员工的满意度。满意的员工会把满意的心情带到工作中去，从而实现满意的绩效。要重视员工的职业生涯设计和规划，企业为员工的前途着想，才能体现企业“以人为本”的指导思想。要重视教育培训，培训是员工最大的福利。针对不同层次的员工可采取差别化培训：对于领导干部层，要着重对政策、形势分析、管理艺术、国际同业先进的经营理念等方面进行培训，帮助其掌握主流趋势；对于客户经理层，要着重资讯汇集、营销学、客户心理学、投资理财、金融政策、法规的掌握以及银行新业务、新产品的了解、认识等等；对普通员工层，着重要了解本行现状和发展方向，学习基层行业务，不断提高业务技能和服务水平，努力打造“金牌”员工。

第四，理顺关系，形成企业文化创建合力。要理顺企业文化建设与思想政治工作、精神文明建设的关系。企业文化与企业思想政治工作、精神文明是一种相互交叉互为依存的关系，加强企业文化建设，可使思想政治工作、精神文明建设与企业管理工作更好地拧成一股绳，由“两张皮”变成“共同体”。要处理好企业文化建设中的统、分关系。商业银行作为一级法人，其文化主体企业目标理念、价值标准和制度规范等，必须统一，不能搞多元化，且企业标识、主要广告用语必须统一，不能各行其是。各分支机构应在总体目标理念的引导下，结合经营状况、人员构成和地区特点，创造性地开展企业文化建设。要处理好企业文化建设与业务经营的关系。企业文化建设必须坚持以经营活动为中心，讲究经营之道，培育企业精神，塑造企业形象，这是企业文化建设的着力点。

银行基层工作经验总结篇（8）

孙玉芝：近年来，德州银行在公司治理方面确实发生了一些重大转变。首先，我们初步找到了有效提升“两会一层”治理效率的途径，“董事会点火、经营层添柴、监事会给风”。即董事会明确重点工作规划目标和全行风险偏好政策；经营层围绕目标实现和政策落实，统筹资源、抓好执行；监事会则从优化内控环境、强化监督评价方面尽责跟进。在日常运营中，我们还摸索出了一些既实用也很有效的技巧和方法，其中较为突出的就是每周“三长（董事长、监事长和行长）”碰头会和工作日班子成员“早餐会”。这样既联络了相互间的感情又发挥了集体智慧，对德州银行日常运营中的一些重要工作，可以做到及时沟通、有效调度、跟踪问效、加快推进。

其次，我们有效发挥了各专门委员会的作用，尤其是激发了独立董事诚信履职和专业履职的能力。德州银行是一家小型城市商业银行，但我们力求按照现代公司制度的要求打造高质量高效率的董事会团队，并有效发挥各部分的作用。我们从作为国家最高智库的中国社科院聘请知名专家做独立董事，给德州银行提供最好的智力支持。在该董事的帮助下，我们建立了中国社科院金融重点实验室中小银行发展研究基地，2012年该基地正式揭牌运营，该基地的建立是德州银行发展史上的一件大事，在全国城商行同行中也算是一项创举。我们将该机构作为董事会战略规划委员会支持机构，其第一个成果即是德州银行第三个5年发展规划，该规划对德州银行必将带来全面的战略提升，引导德州银行实现新的突破。此外，德州银行围绕现代银行创新趋势和小银行转型发展课题，开展了董事、监事履职培训；实施了外部监事坐班制，独立董事和外部监事调研制度，先后对13家中小股东企业、6家县域支行开展调研，并形成了调研报告，提出若干建设性意见和建议。近年来，董事会各专门委员会所发挥的积极作用给德州银行的发展注入了有效正能量，我们也逐步体会到了一个不断改进的公司治理架构所带来的好处。

最后，董事会的风险管控能力有明显提高。按照中国银监会相关法规，董事会对银行风险富有最终责任。德州银行多年的风风雨雨也的确让我们认识到，作为一家银行的核心领导团队，必须承担起这份责任。近年来，与其他兄弟行一样，德州银行面临着较为艰难的经营环境，在这样的环境下，要做到稳健经营的确不是一件容易的事。为此，德州银行董事会再三商讨、制定方案，其中最重要的是从高层做起严把风险关。我们从“三长”入手，明确风险管理责任，建构防火墙，制定了《关于“三长”在风险管理中承担不同责任的意见》，同时将“三长”引咎辞职及责令辞职制度写入公司章程。在此基础上，我们结合实际，突出信用风险防控，保持案防高压态势，控制好其他业务管理风险，并围绕目标、责任、进度、奖惩4个维度，出台了一系列强有力的措施。这些工作也使德州银行的风险管理获得了较大改善，资本充足水平和资产质量连续提升，案防和重大责任事故也是连续几年保持“双零”。同时，给经营层减压也是近几年加强风险管理中很值得总结的一个方面。在经济环境较差的条件下，董事会认为，速度不是问题，质量才是关键，特别是经济下行期间，各类风险尤其是信用风险集中爆发的可能性将增大，管控风险任务比以往任何时期都要艰巨，业务增长的压力有可能引发盲目和冲动，不利于全局性工作持续推进。为此，我们在年度业务绩效工作目标规划制定中，注重给经营层留有余地，较好地缓释了他们的工作压力，保证了发展质量。

《》：刚刚您所谈到的主要是德州银行董事会的治理工作，那么在组织架构层面是否也做了有效的优化？

孙玉芝：近几年，德州银行在加强董事会层面治理的同时，也注重经营层组织架构层面的适应性调整和优化，这方面的工作可以概括为加强“两个能力的再造”。

一个是再造总部管理能力，打造横贯式总部管理架构。初步建成市场拓展、运营支持、风险控制和后勤保障四大业务条线，以经营层为主导，以总部部门为载体，建立了自上而下层层递进、自下而上逐级负责的压力传导和责任共担机制。在这个机制体系中，德州银行又重点加强了督办、限时办结和服务承诺三项制度建设，和以“跟踪问效”为特点的考评机制，该机制与部门绩效考评直接挂钩，与分管班子成员履职成效直接挂钩。除此之外，管辖中心管理模式是提高总部管理能力的又一个重要方面。针对资产规模不断增大、总部部门管理压力加大且管理成效不强等实际问题，德州银行建立了管辖中心管理模式，从下辖的38家支行中选择了5家支行作为管辖中心，并授权其行使一定的管理权，特别是在管辖中心设立了信用风险经理和操作风险经理岗位，重点加强所辖支行客户经理及柜员团队的合规管理和制度执行力建设，较好地弥补了总部第二道防线的不足。总行还授权管辖中心一定的“拓市场”和“带队伍”管理职能。一方面，授权其对所辖支行500万元以内的授信业务，行使最终审批权并承担相应责任；同时对于区域内业务拓展，授权管辖中心与辖属支行联动营销，以提高市场拓展能力。另一方面，建立了以管辖中心为基础版块的支行之间干部员工沟通交流机制，改变了以往支行单兵作战、缺乏协同以及支行发展快慢不一、团队管理水平参差不齐的问题。

另一个是再造基础生产能力。这个措施主要针对支行，重点是强化各支行基础承载、服务拓展和品牌打造的作用。突出的措施是两个“差别化”。一是差别化定位。对于城区24家支行，考虑其服务空间及城区功能定位，打造特色支行，现已试验性地改造了1家科技型中小企业专属支行、1家项目贷款专业支行、4家围绕商贸园区和物流企业服务专属支行；对于县域支行则重点打造全功能银行，围绕全市加快县域经济发展的政策导向，倾斜资源要素，倾斜政策支持，增强竞争力、服务覆盖和渗透力以及品牌影响力。二是差别化激励。在薪酬设计方面，体现基层优先原则，设定高于总部机关待遇标准；对于县域支行则在此基础上，设定高于城区支行的待遇标准，做到岗责相称、以岗定酬。同时，对于有支行特别是县域支行工作履历的干部职工，在晋职晋级方面体现优先，鼓励全行干部职工去一线、到基层。

《》：良好的企业文化建设对公司治理起着十分重要的作用，德州银行在文化建设方面有哪些特色呢？

孙玉芝：早在1990年初，我就来到了德州银行工作，当时叫“德州市城市信用社”，可以说，我是德州银行近20年风雨历程的亲历者和见证者。这样的经历让我意识到，文化是德州银行的“魂”，有了她，我们的员工才有归属感和凝聚力。所以这些年来，我们一直致力于德州银行的文化建设，这方面的工作可以概括为6个字，“家园”、“团队”和“规矩”。

银行基层工作经验总结篇（9）

【关键词】

反洗钱；基层银行；转型；实践

1 基层银行反洗钱工作存在的问题 1.1反洗钱认识不足

人民银行2003年3月1日了反洗钱工作的《金融机构反洗钱规定》、《人民币大额和可疑支付报告管理办法》、《金融机构大额和可疑外汇资金交易报告管理办法》，基本建立了我国的反洗钱制度框架。但一些列制度的传达，贯彻执行却层次不齐，经办人员的反洗钱意识不强，对反洗钱工作与业务拓展关系的认识不到位，在业务拓展压力下，很可能为了业务发展忽视反洗钱工作的重要性。

1.2制度执行力度不够

反洗钱工作需要严格执行各项规章制度，而各金融机构在反洗钱实际操作中存在诸多不规范、不严肃的问题，表现在：一是制度建设不到位。一些内控制度建设流于形式，没有根据本单位实际建立符合自身特点和要求的反洗钱预防、监测、分析、报告体系，停留于发文件、谈学习的层面，办法制度出台多，实质性开展工作少，管理层面布置多，基层网点落实少，总体要求多，可操作性差。二是了解客户程序不到位。了解、掌握客户真实信息本应是基层金融机构反洗钱工作的一项重要内容，但实际上，金融机构在执行制度上难以严格，对客户资料的全面性、真实性、准确性、合规性不好过细地去核实，主要原因来自“三怕”：一怕失去客户，影响存款；二怕客户刁难、打击报复；三怕投入成本、影响效益。因此，金融机构对客户的了解，仅限于客户开立账户时应提供的资料，很难对客户的经营状况、关联企业、主要资金往来对象、营业范围等进行真实地了解，因此在实际工作中，无法准确判断客户资金的性质，导致“可疑交易”有关规定成为摆设。三是储蓄实名制执行不到位。部分基层金融机构特别是农村金融网点，在储源有限的情况下，为争取市场份额，存在对存款实名制执行不严，放松对个人存款有效身份证件的审查，放松大额现金支付等现象。有的为逃避人民银行的监督，甚至自行为客户编制身份证号码，造成客户身份无法确认，使反洗钱工作失去可靠的基础。四是现金管理不到位。我国是现金使用大国，特别是在地市级以下地域，现金的提取和使用在现实生活当中基本没有限制。不说居民个人、个体工商户，即便是具有一定规模、财务相对规范的中小企业，仍然普遍存在大量使用现金交易的现象。当前，虽然银行卡得到了广泛的推行，但因办理和使用银行卡环节较多，费用较高，结算工具和手段又比较落后，结算渠道不畅，致使城乡居民现金结算仍居高不下。

1.3科学技术手段有待提高

钱犯罪目前已公认为上游犯罪，洗钱手法和犯罪手段日渐更新，洗钱手段更加智能化、高科技化。而当前，我国的反洗钱由于处于刚起步的阶段，尚未建立起健全、完善的、与商业银行账务核算系统、支付系统和《银行账户管理系统》相对接的支付交易报告和监测系统。一方面，基层人民银行还没有相应的软件用于分析监测，对大额支付交易和可疑支付交易，只能采用手工的方式进行统计、搜集，工作量大，效率低，差错多，无法做到对大额、异常支付交易进行及时的监测、记录、分析。另一方面，虽然建立并实施了大额可疑资金报告有关规定，由于没有相适应的技术手段跟上，没有建立良好的监测网络平台，难以对交易资金和具体的业务进行综合分析，直接影响了反洗钱工作效率。

1.4反洗钱工作人员专业素质有待提高

当前，一些银行工作人员不熟悉与其业务相关的金融法规和行业制度规范，凭感觉、凭经验工作，业务处理随意性大，不能及时识别和防范洗钱活动，而且，受业务水平和工作内容的限制，基层商业银行从业人员缺乏经验，与反洗钱工作的要求差距很大，对反洗钱工作较难适应，在金融机构信息共享机制相对落后的情况下，对犯罪分子所用的现代金融支付工具，在异地、跨行频繁地进行资金运作，凭借自身水平，更是难以断定其行为是否属于洗钱。

2 基层银行反洗钱工作的操作实践探索

2.1加强反洗钱法律制度、业务知识培训，提高反洗钱人员素质，建立专门的反洗钱人员队伍

反洗钱工作的推动力度与法规政策的执行管理度极大，关键需要一批具备对反洗钱理解认识到位，具有专业技能，能够将制度推广，执行下去的人员队伍。鉴于此，建议基层网点成立有基层网点负责人任组长，分管领导任副组长，业务技能熟练的经办人员任成员的反洗钱领导小组，全面负责支行反洗钱工作，组织反洗钱制度学习，实践操作经验交流，严格考核反洗钱执行程度。

2.2健全反洗钱控制制度

一是严格执行人民银行、总行制定的反洗钱制度，制定结合自身实际易于操作的执行标准，严格按照标准执行制度，让制度落到实处。二是加大反洗钱工作考核力度，增强反洗钱认识，提高反洗钱制度执行程度。三是建立定期与不定期相结合的督促制度，及时检查反洗钱工作制度执行情况，及时发现问题，推广好的做法，指出不足之处，及时提供改正措施。

2.3按照人民银行的要去，加大员工、客户的反洗钱宣传力度

首先，通过印发反洗钱资料、利用电子屏幕宣传、开展反洗钱专题培训等一系列宣传教育活动，形成正确的、积极的舆论导向，提高我国整体开展反洗钱工作的重要性、紧迫性和艰巨性的认识，让商业银行转变观念，充分认识洗钱的危害及对银行业务的影响，认识到自己在反洗钱工作中的责任和义务，增强参加反洗钱工作的自觉性，通过宣传教育让基层银行了解中国反洗钱工作的现状和未来的工作方向，增强参加反洗钱工作的责任感和使命感。

2.4在反洗钱工作的源头、主要途径做好分析、检测、汇报

反洗钱在源头做好客户身份识别，有效的在银行前台、ATM机、电子银行（网上银行、电话银行、手机银行）三个渠道关口检测、控制，必将有效的提高反洗钱质量，为向“风险为本”的反洗钱转型做出有效的探索。一是充分利用好科技进步带来的成果，提高居民身份证联网核查系统利用效率，在源头做好客户身份识别工作。二是利用总行提供的大额和可疑支付交易自动采集检测系统，实现与大额支付系统及各金融机构的账务系统连接，真正落实实时网络监控，增强反洗钱监测及时性和有效性。三是及时向人民银行汇报大额和可疑支付交易监测、跟踪、报告系统。通过将支付交易监测系统、银行账户管理系统、现代化支付清算系统的“三位一体”化，实行对大额和可疑支付交易监测及报告的实时化，全面避免基层金融机构收集、统计、分析支付交易信息难以及手工操作随意性大、差错率高的弊病，便于反洗钱中及时发现问题，迅速采取行动，切实提高反洗钱的工作效率。

3 结论

基层银行网点反洗钱实践中，在源头做好客户身份识别，有效的在银行前台、ATM机、电子银行（网上银行、电话银行、手机银行）三个渠道关口检测、控制，必将有效的提高反洗钱质量，为向“风险为本”的反洗钱转型做出有效的探索。同时，我国反洗钱工作推出时间不长，工作经验尚缺乏，基层金融机构反洗钱工作还需与时俱进，不断探索，总结经验，加强学习、交流，在人民银行的组织下，积极学习，共同努力，反洗钱工作也将逐渐制度化、规范化，风险管理水平也将得到全面的提升。

【参考文献】

[1]吴晓灵.中华人民共和国反洗钱法释义.中央银行新法规手册.2007.北京：中国金融出版社.

[2]汪旭.论新形势下银行业的反洗钱工作.武汉金融，2007，武汉出版社.

[3]孙玉刚.基层金融机构反洗钱实践中存在的问题及对策建议.时代周刊.2009.深圳金融出版社.

银行基层工作经验总结篇（10）

面对记者的提问，常振明的回答字斟句酌且思路清楚。他谈到此番战略投资者美洲银行能为建行带来什么益处，谈到他最担心的为什么不是分支行发生大案要案而是制度与工作流程存在缺陷，也谈到他自己角色转换的心得所在。

《财经》：此次引入美洲银行作为建设银行战略投资者的经过是怎样的？

常振明：美洲银行此次分期投资30亿美元，如郭树清董事长所说，是中国单笔引进外资金额最大的一笔。谈判从开始到结束的时间可以说很短。美洲银行与建设银行接触是在今年3月间；双方于5月 2日签订备忘录，在“五一”长假结束之后，美洲银行派出的人员于5月9日开始对建行作为期三周的尽职调查；6月1日以后，双方及中介机构开始准备有关的协议，到6月17日正式签署。

做尽职调查时，美洲银行三架公务专机，送运来了零售业务、公司业务、风险控制、IT等各部门的人员共40余人。美洲银行对建行所作尽职调查的范围很广，除了详尽了解建行贷款流程，他们还去了北京分行、上海分行以及浙江分行，参观了建行北方运行中心（北京）和南方运行中心（上海）。建行还组织了一次高层电视电话会议，建行总行领导们与四位分行长讨论今年业绩完成情况。美洲银行的高级经理们对于风险控制、零售业务以及中小企业贷款的情况问了好些问题，分行长们一一作了回答。

他们问得很细，比如说对建行人事管理制度等全部作了访谈，比如说他们会细到问ATM机监控和运行的细节，还参观了北京的ATM监控中心。建行每个部门的相关负责行长基本上参加并配合了他们的尽职调查。到最后结束时双方交换意见，他们说，对建设银行管理层团队及公司治理结构感到“特别满意”（comfortable）。

《财经》：美洲银行在哪些领域对建行能有所帮助？

常振明：建行到去年年底的总资产接近4万亿元，存款接近3.5万亿元，其中有一半是个人存款，说明建行是一家大众银行。建行主要的竞争优势是资金成本的平均付息率，去年只有1.26%，加上管理费用，资金成本总计也不过是2.3%。去年建行税前拨备后的利润是502亿元人民币。

美洲银行至2004年底的总资产是1.1万亿美元左右，净利润是141亿美元，从盈利上讲是世界第二大银行。另外，在美国有全国第一的分支网络。

我们告诉美洲银行，建设银行面临着一系列挑战：

首先是整体战略的挑战。过去建行的口号是“哪里有建设哪里有建行”，现在的口号是“建设银行建设现代生活”。建行正在经历一个从公司业务为主到个人业务为主的转变。美洲银行的零售银行业务非常强。他们的经验对建行正在进行中的转型有很大的参考价值。此外，美洲银行可以帮助建行推行从地域性管理到产品线垂直管理的转变。他们在过去五年间正好完成了类似的转变。

其次，建行需要加强风险控制能力。我们认为，解决的关键是建立健全风险控制的工作制度与流程。当然，美洲银行只是在流程上提出建议。比如说一笔个人贷款，我们过去的做法是对支行进行授权，美洲银行则是对客户经理进行授权。对哪级授权授到什么地步，他们有丰富的经验。

再次，建行正面临如何建立有效的绩效评价体系的挑战。建行刚在大连完成岗位描述试点，总行正在进行中，将对大约1000个岗位作出描述，将来会根据这些描述来确定激励机制。

此外，在零售产品、工作流程、制度建设上以及人员培训、风险管理、后台建设、IT系统上，我相信美洲银行作为战略投资者都将对建行作出很大贡献。他们告诉我们，美洲银行在IT上也“走过很多弯路”，可以与我们分享经验。还有，建行正面临客户经理严重不足的挑战。建行个人客户经理只有8000人左右，未来要增加到两三万人，这就将带来庞大的培训任务。我相信，美洲银行在这方面可以提供帮助。

《财经》：6月17日协议签署以后，是不是意味着交易已经完成？

常振明：接下来要做的是建行对美洲银行进行尽职调查。双方签署的战略协作协议有七个附属协议。建行将分批派出人员赴美，进一步细化美洲银行将与建行合作的领域。现在建行内部各部门正在汇总，将要提出详尽的需求列表。

此外，你们说交易完成了，其实要我说是刚刚开始。现在仅仅是签署了协议，交易还没有完成。要在毕马威审计完建行截至今年6月30日的财务数据，以及满足另外一些条件后，美洲银行的钱才能进账。更往远说，尚得建行与美洲银行的战略合作取得成功，这笔交易才算得上真正完成。

《财经》：引入战略投资者要避免竞争关系，是近来的重要引资原则，此次协议有什么样的安排保证这一点？

常振明：美洲银行在中国国内业务很少，而且基本上跟建行不重复。这些业务在将来会主要通过建行的平台来完成。至于建行在美国的业务是否与美洲银行合作，协议中没有提及。

《财经》：有外界评论说，美洲银行此番入资更像一项财务投资。

常振明：建行有1.36亿个活跃的个人账户，银行卡则发行了1.5亿张，美洲银行所服务的客户近4000万人，双方加起来的规模是非常可观的。美洲银行来华的高管们对于这一合作的前景都感到非常兴奋，他们真诚地希望通过与建行的合作，提高服务其全球客户的能力，确实不是单纯的财务投资者。

由于在华业务规模较小，美洲银行此次战略决策包袱比较轻。此外，美洲银行管理层对中国经济将来的发展有积极的判断。在6月13日召开的董事会上，美洲银行董事们一致通过了这项投资案。

《财经》：建行预计于今年底前上市，能否谈谈上市计划？

常振明：这个问题我现在还不能谈，可以谈的是，除了美洲银行，未来也可能有别的战略投资者进入建行，所以通过上市获得资本金对于建行不是特别重要。接受公众检验，完善公司治理结构，是建行上市的主要目的。我们想通过几年的时间，把建行基础工作做好，如IT系统、风险控制流程、发展个人银行的模式等。

《财经》：你从中信到建行工作将近一年，比较今昔的工作经历，体会是什么？

常振明：我原来在中信公司工作，到建行以后发现没有什么优势。第一，此前我没有领导建行这么大机构的经验，小银行与大银行很多事是不同的；第二，我基本上算是投资银行出身。投资银行业务更注重交易的达成，但对于建行这么大的商业银行，做成一宗两宗交易是没有用的；工夫只能下在制度建设、用人标准的公正透明、工作流程的完善上。

建行这么大，14500个分支机构，数十万员工，任何一个环节和流程的变化都可能带来巨大的影响。好在过了一年，我现在角色是转换过来了。