终端业务工作计划篇（1）

中图分类号：TP319 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2015）35-0068-01

烟台供电公司配网生产抢修指挥平台于2012年初开始建设，于2013年初完成建设并投入运行。配网生产抢修指挥平台的建设，基于配电自动化主站系统、PMS系统、EMS系统、GIS系统、95598系统、营销管理系统、用电信息采集系统等相关系统的实时与非实时、控制与管理信息交互的综合分析与应用，对配网运行状态、设备状态、停电信息、抢修资源等高效统筹管理，通过生产指挥、停电研判、抢修指挥、分析与决策等功能，有效支撑配电网的标准化、智能化抢修。

配网生产抢修指挥平台的良好应用，为烟台供电公司的日常配网故障抢修、计划停电管理、低压故障报修辅助研判等方面提供了有效的技术管理手段，通过对计划停电、故障停电分析，实现停电计划的风险管控;通过对配电生产各部门的人员、车辆等资源的合理调度及与95598客服系统的互动，实现配电指挥的闭环管理和用户服务的提升;通过对各系统集成数据的挖掘分析，实现配电设备隐患的提前预警，变“被动式”配电抢修为“主动式”状态检修。

随着配电网的发展及各系统信息化集成的发展，现有的配网抢修流程无法满足配电网的故障抢修需求，主要体现在时效性不足;停电计划业务流程管控不足，抢修班组人员无法随时、准确的获取停电计划相关信息;配电自动化信息无法实时查看。为解决以上问题，烟台供电公司开展了配网抢修指挥平台PDA移动应用平台研究及建设。

1 研究概况

1.1 研究预期目标、依据及经济技术原则

本次研究在配网抢修指挥平台部署GIS服务端、数据转发、数据库操作、调用封装设备拓扑分析服务等功能，并新增PDA移动终端，在移动终端侧实现配电自动化实时数据查询、配网指标信息查询、基于GIS的故障抢修应用、抢修指挥平台抢修业务深化、停电计划信息服务等功能。

结合配网生产抢修指挥平台抢修业务数据，在PDA移动终端实现工单到达信息提醒、接单及工单处理信息回填等功能。通过使用PDA移动终端走流程处理工单，提高派单及工单信息回填的及时率。

1.2 研究范围和规模

本研究在配抢平台增加PDA接口服务器及PAD移动终端;增加PDA应用平台服务端、配电自动化实时数据信息查询、配网指标信息查询、基于GIS的故障抢修应用、抢修平台停电计划信息服务等软件功能;优化抢修平台抢修业务。

1.3 项目必要性

1.3.1 抢修业务流程优化

随着配电网的发展及各系统信息化集成的发展，现有的配网抢修流程无法满足配电网的故障抢修需求，主要体现在时效性不足。为了提高配网故障抢修工作开展的时效性，解决班组人员及时接收、回填工单等问题，应在PDA移动终端增加工单到达提醒、接单及工单处理信息回填等功能，满足未来配电网故障抢修需求，提高抢修工作效率，提升客户服务质量。

1.3.2 停电计划业务流程管控

在停电计划业务管控过程中，指挥中心人员可以通过配网生产抢修指挥平台进行停电计划的查看，但抢修班组人员却无法随时、准确的获取停电计划相关信息，这在停电计划业务管控中容易产生盲点，从而不能更好的开展停电计划相关工作。通过增加PDA移动终端在停电计划业务方面的相关功能，方便相关人员利用PDA移动终端参与停电计划作业流程，提升工作效率及管理水平。

1.3.3 配电自动化实时信息应用

抢修班组人员在日常巡线、检修、故障抢修工作中无法实时查看各线路和设备的遥信、遥测、设备台账等信息，进而无法及时发现线路及设备的安全隐患。为了应对让抢修班组随时掌握配电线路、设备的实时信息，有针对性的开展工作，提升工作效率，提早发现配电网的安全隐患，可以在PDA移动终端增加相关接口功能，从各系统获取相应的配电网线路及设备的实时信息，以便抢修班组能够通过PDA移动终端就可以及时了解他们所需的配电自动化相关信息，提升工作效率及配电网运维管理水平。

2 技术方案

2.1 建设原则

系统建设以标准性、可靠性、可用性、扩展性、安全性、先进性为目标，采用标准化和开放式设计。

2.2 系统架构

2.2.1 平台架构

PDA移动应用平台通过XML接口与配抢平台服务端进行数据传输，并在客户端进行展示各种数据。

2.2.2 硬件架构

平台在III区部署数据服务器、应用服务器，通过防火墙实现与IV区连接，平台的应用可由应用服务器便于IV区办公计算机访问。在原有抢修指挥平台硬件基础上新增PDA终端、PDA接口服务器。

2.2.3 软件架构

服务端架构分为三部分内容，平台通过Webservice接口从外部数据服务获取数据，并将其存入平台数据库中，服务端用于访问数据层，从数据层取数据、修改数据以及删除数据，并将结果反馈到客户端进行呈现。

2.3 PDA应用平台服务端功能

PDA作为一个新兴的平台，其智能化的应用越来越多的融入到人们的生活和生产中。本次PDA应用平台升级为通用的PDA接口服务端，适应现有多产品的需求，满足不同系统的接入。通过通用的PDA接口服务端可以满足现有GIS的简单功能、数据的传输功能的支撑功能等。

2.3.1 GIS服务端功能

GIS服务端功能提供坐标算法服务、电气图服务、实时数据服务、图符数据服务，为客户端GIS应用提供地理坐标、电气图等图符、配网实时数据等信息数据的服务支撑。

2.3.2 数据转发服务

通过提供统一加密方式的Webservice数据传输服务，为配网外部数据的传输和安全提供服务，为PDA移动终端与指挥平台之间的数据传输和安全提供服务。

2.3.3 数据库操作功能

服务端提供数据库操作功能，实现多数据源连接服务，包括平台通过WEBSERVICE接口从外部数据服务获取数据，配电线、开关及配变等配网设备所有台账数据，省公司监控平台的指标数据等。

3 结 语

按照配网抢修指挥PDA移动应用平台建设方案，烟台供电公司将于2015年底前完成软硬件部署、项目验收和投入试运行，在移动应用平台部署完成后，将明确配网故障抢修指挥人员素质要求，制定培训上岗管理办法，开展相应的人员选配、业务培训和上岗锻炼，确保配网抢修指挥PDA移动应用平台的顺利使用。

参考文献

[1] 赵勇，孙鑫，钟剑财，等.基于GIS的配网抢修指挥业务关键技术研究 [J].科技创新导报，2014，（32）.

[2] 熊军，苏雪源，詹建荣，等.基于生产管理系统的配网生产抢修指挥平 台研究[J].供用电，2013，（4）.

终端业务工作计划篇（2）

第一条：人员得力心态为主

勿庸置疑，工作是由人来做的，没有一批高素质的业务人员，终端工作将会成为无米之炊。在具体的人员选拔上，要从基本的业务素质、从业心态、必备的业务知识和业务技能等几个方面进行考虑。尤其值得一提的是从业人员的心态问题，终端工作在一班人眼里看来比较枯燥无味，每天周而复始，如果没有一颗很好的从业心态是根本干不好终端推广工作的。以笔者的经验，心态不好的即使业务素质再高也坚决不用，以免留下后患。

业务的知识和技巧只要心态很好都可以在日后的工作之中进行很好的培训，在短期之内就可以很快的上路。无论是本人的一线工作还是了解的其他行业的情况来看，凡事做得比较成功得企业，在一个相对较长的周期内一般人员的流动性都不是很大，相反那些不成功的企业都是人员流动性比较大的，考察其人员素质，几乎绝大部分都是员工心态不好。

第二条：团队建设持之以恒

一个优秀的业绩必定来源于一个优秀的团队，但是优秀的团队决不是生而有之，必须经过持之以恒的长期的培养才能形成。

在团队建设方面，要努力培养团队高昂的工作激情，娴熟的业务知识和业务技巧，良好的基本素质，平和的从业观念，积极向上的工作心态，团结和谐的工作氛围，有张有迟的工作节奏，适度合理的娱乐机会，只有这样长期坚持，一只优秀的团队才能形成。

把团队建设贯穿在整个业务进展之中，充分利用每一个机会进行，钢铁队伍方能打造钢铁长城。如中秋的团聚、经常性的业务交流和培训制度、员工的生日祝福等等很细微的方面。

第三条：底子清晰杜绝模糊

所谓底子是指终端的基本情况，是终端工作开展的舞台，在登台表演之前，首先要把基本功连好，其次还有把舞台的整体布局和细微环节进行全盘把握，就像行军打仗一样，那里能够搭桥，哪里能够伏兵，哪里能够安营扎寨，在作战之前必须把作战地图烂熟与心，决不容许出现模糊现象的出现。

在工作方法上可以采用摸底盘查和第三方资料相印证的办法，对业务人员划片盘查，准确把握各个终端药店、诊所和医院的数量、位置、营业面积、总体销量和同类主要竞争产品的销量大小、电话、经理姓名、产品所属柜台的柜组长营业员、相关人员的联系方式、相应的个性业务关系、主要同类产品的终端运作方法。

第四条：详细分类重点明确

根据以上情况对将要开发的区域进行分类，首先进行重点区域和非重点区域的初步划分，确定产品的重点攻击区域，其次对终端进行A、B、C分类，在分类上要进行各方因素的综合考虑，不能单纯的从营业面积或人流量的大小进行考虑，还要考虑同类产品在每个终端的实际销售情况进行参考，譬如一家药店可能营业面积很大，但不一定我们的产品在该店就能销售很好，譬如有些药店可能专门以医保顾客为主，如果我们的产品在目前情况下还不是医保，那就要考虑是否会成为我们将来的主要攻击对象。

在详细分类的基础上进行重点的初步筛选，这些终端药店在终端工作的开展初期将会成为我们工作的重点，当然这些因素都是动态的，一定存在分类不准确的现象，在以后的运作之中要随时进行调整，但前提是必须找出重点所在，在前期的运作之中不可能全面开发，同时80％的销量肯定要来源于20％的目标对象。

第五条：样板拉动明星效应

榜样的力量是无穷的，每个人都需要一个目标一个学习的对象，人人学榜样，人人成榜样，良好的销售业绩是水到渠成的。

在开发初期，根据前期重点分类的情况，在人力物力上对一些终端进行重点支持，从产品陈列、终端包装、营业员口碑、促销活动、宣传推广等五个方面努力，在每个区域内成功树立若干个这样的五好明星店。

在明星店的建设过程中，积极总结经验和教训，复制成功的模式，向其他终端推广，如我们以前在广东实行的“决胜终端一句话”和“终端推广产品知识手册”，就是在样板店的建设之中总结推广的，效果极其显著。发动整个团队学习样板店，整个团队形成“比学赶帮”的样板氛围，从而带动整个终端工作的迈进。

第六条：分层推进戒急戒躁

高楼大厦决不是一天建成的，在追求速度的过程中切不可急于推进，凡事欲速则不达，终端工作同样如此。产品铺货、终端陈列、终端包装、营业员口碑、促销宣传等终端工作必须分层推进，在同终端药店的谈判之中，必须注意掌握好各项工作的火候，要巧借时机，巧妙的不动声色的完成方为上策。必然工作的难度肯定是存在的，但只要用心用力肯定付出必有回报。

在笔者操作上海市场时，当初就是急于求成，在同终端沟通谈判时所有问题一揽子抛出，得到的是一盆凉水，终端的答复是我评什么配合你的工作？后来改进办法分层推进，有技巧的利用一些时机逐项完成。

以终端包装为例，上海药店如果直接谈判包装，必定要支付一笔不小的费用，后来在明星店的建设之中总结出来的经验是是角色转换利益倒置，不直接谈包装，而是与药店经理沟通目前药店同样存在的激烈竞争情况，主动从药店的角度和利益考虑问题，话题转移到如何有效增加药店的销售方面，药店经理的主动性和积极性得到空前的提高，不知不觉之中包装问题兵不血刃迎刃而解，费用问题连谈都不用谈到桌面上来。

后来在经验推广之中结合其他方面综合成为一套终端推广模式，又总结了一句话“你需要销售支持吗，我们有一套很好的办法可以让贵药店人气增加销售提升，你愿意尝试吗”，几乎百分之百的药店经理都很有兴趣的进行下一步的沟通，从而争取做到花小钱甚至不花钱的办法进行终端包装。

第七条：分工清晰职责明确

各区域经理、主管以及业务人员要进行明确的分工，制定每个人的详细的工作职责和工作标准，每周每月详细的工作计划、翔实深刻的统计分析和工作总结、工作难点职责范、每周每月的工作目标，要让每个人明确自己该干哪些工作，不该干哪些工作，工作中的重点所在，哪些工作具备什么样的工作标准和考核标准。

第八条：计划翔实严格紧凑

实行严格的计划管理制度，凡事预则立，不预则废，经理、主管和业务人员都要制定严格的每月每周每日的工作计划，决不允许无计划的开展工作，没有效率的工作等于没有工作。譬如业务人员每天都要制定第二天的行销路线，每一个药店的计划任务，所要拜访的对象都要确定，坚决避免每天工作开始之后还不知道要往哪里去，导致工作中的盲目现象的出现。

第九：严格考核决不手软

终端工作的性质决定了严格考核的重要性，没有一套严格的可实施性强的考核制度和坚决的贯彻执行，所有的工作都会流于形式，同时在考核过程中要坚决杜绝人情管理现象的出现。实行层级考核制度，省级市场部对区域市场经理主管考核，区域经理主管对业务人员考核。

笔者认为在所有的终端管理工作之中，严格的考核制度是最为重要的，没有落实没有检查考核的工作都会成为空头支票，工作成效的高低将取决于业务人员的自律性有多强，但人的惰性决定这种自律行在枯燥的终端工作面前是多么的脆弱和不堪一击。以下是一份终端业务考核制度，该制度主要针对业务方面，实行计分制，每分人民币5元，具体内容如下：

1、 地办经理及销售主管：

A、 地级办事处每月未能根据市场实际情况，制定出有效可行的市场推广计划，扣经理、主管各20分。

B、 办事处必须建立完善的经销商、零售终端客户档案，并要分类建立。建立不全者，缺一份本区经理及主管各扣5分。

C、 办事处所辖区域内经销商、终端药店，如出现问题未能及时解决，造成工作被动或公司损失，本区经理及主管各扣10分。

D、 本区域内业务人员，业务技能与产品知识不能达标，有一名扣经理、主管各10分。

E、 本区域内如有业务员变动，造成公司财产损失，扣经理、主管各10分。

F、 周、月工作计划各项指标未能落实到位，扣经理、主管各10分。

G、 市场推广计划及各类促销活动在实际执行中，如有与市场情况有出入时，未能及时调整，造成资源浪费，扣经理、主管各20分。

H、 对于业务人员各项终端基础工作，执行落实监督不到位，每人每次扣经理、主管各10分。

I、 在市场动作中，能提出创造性建议，并被省部采纳的一次性奖励500元。

2、 业务员：

A、 每次业务技能及产品知识考评未能达标者，每次扣5分。

B、 本人所负责药店，店员产品知识不熟，首推率不达标者，每一家店扣5分。

C、 本人所负责药店产品陈列，终端宣传品摆放不到位，每一家店扣5分。

D、 本人所负责药店库存：A类店6盒；B类店3盒；C类店1盒。库存不达标，每一家店扣5分。

E、 市场运作中，市场部所配备各类促销品及礼品，如有不按要求发放或截留，发现一次扣5分，连续发现3次以上者，扣除当月工资或解聘。

F、 市场部安排的各项工作，未能积极有效的执行配合扣5分。

G、 本人所负责药店：A类店、B类店断货，未能及时处理并上报主管经理，每次扣10分。 对于目标终端促销活动所发生费用不能及时兑付或者费用不真实做假者，发现一次扣10分。累计发现3次者扣除当月工资或解聘。

第十条：以干代训案例提升

一支高素质终端队伍的形成需要长期的持之以恒的人员培训，每日例会结束后预留半个小时每周例会结束后预留出半天时间，针对每天每周的典型业务问题进行集中讨论集中会诊，在讨论的过程中逐步提升整体业务水平的素质，各个区域经理要制定每周每月的总体培训计划，结合业务进展的实际情况有针对性的进行。

第十一条：标准管理模式推广

终端业务工作计划篇（3）

在进行销售员业绩考评时，对销售人员的资料、信息收集方面一定要全面和充分。资料的来源主要有销售人员的销售报告、销售情况记录、客户的投诉和意见、工作态度和表现以及公司内其他职员的意见等。其中，最重要的来源是销售报告，这是考评削售人员的主要依据。

1、 销售员的销售报告

销售报告主要包括销售活动计划报告和销售业绩报告。其中销售活动计划分为年度市场营销计划和日常工作计划报告等。许多公司要求销售人员制定终端销售的年度计划，在计划中提出发展新客户和增加与现有客户交易的方案，或要求销售人员对销售区域的发展提出一般性意见，列出详细的预地销售量和利润估计。并有销售经理将对计划进行研究，提出建议，并以此作为制定销售定额的依据。销售员的日常工作计划由销售员提前一周或一月提交，说明计划进行的访问和巡回路线。销售主管接到业务代表的行动计划后，有时会与他们接触，提出改进意见等。

2、销售情况记录

销售员的有关销售记录如终端客户情况记录、区域的销售记录、销售费用的支出等，都是评估销售员的宝贵资料。

3、客户的投诉和意见

在评估销售人员时要调查销售员有无客户的投诉，要听取客户的意见。有些业务人员业绩很好，但在客户服务方面做得并不理想，这样会影响销售工作的进一步开展。

4、工作态度和表现

销售员的在平时的工作态度和表现也应当列入考评范围，一个销售人员的工作业绩再好，若工作态度和表现不好，也不是一个优秀的销售人员。

二、建立绩效标准

评估销售人员的绩效一定要有一个合理的标准。绩效标准不能一概而论，管理者应充分了解市场情况和销售人员在工作环境和销售能力上的差异。绩效标准应与销售额、利润额和销售目标一致。建立绩效标准的方法有两种：一是为每种工作因素制定特别的标准，如访问的次数、开发终端数量等；一是将每位销售人员与销售人员的平均绩效相互比较而制定。

制定公平、公正、合理有效的绩效标准是不容易的。需要管理者根据过去的经验，结合销售人员的行动来制定，并在实践中不断加以调整和完善。

一般常用的终端销售人员绩效指标主要有十个方面：

1、终端的开发数量：来衡量销售员的开发能力。

2、销售量：用于衡量销售增长状况，是最常用的指标。

3、访问率（每天的访问次数）：为衡量销售员人员的努力程度，但不能表示推销结果。

4、访问成功率：为衡量销售人员工作效率的指标。

5、平均订单数目：多与每日平均订单数目一起用来衡量、说明订单的规模与推销的效率。

6、销售费用：用于衡量每次访问的成本。

7、销售费用率：用于衡量销售费用占销售额的比率。

8、新开发终端数目：这是开辟新客户衡量标准。

9、终端风险率：用于衡量销售员的结帐能力和抗风险意识。

10、毛利：用于衡量利润的潜力。

为了实现最佳评核，企业在判定评核标准时应注意以下问题：一是销售区域的潜量、区域的差异、经济状况等因素对业务效果的影响；二是一些非数量化的标准很难求得平均值，如合作性、工作热忱、责任感、判断力度等。

三、业绩考评的三种方法

业绩考评的主方法很多，但对终端销售员考核方法还在不断的发展中。就目前采取的方法较主要有横向比较法、纵向分析法和尺度考评法。

1、横向比较法：

横向比较法就是把各位终端销售人员的销售业绩进行比较和排队的方法。这里并不是对业务完成的销售额进行对比。而且这应考虑到业务人员的终端销售成本、终端销售利润、终端风险控制、客情关系等。

2、纵向分析法。

终端业务工作计划篇（4）

今天，我们且来探讨业务员在终端业务展开过程中的第一个环节：终端业务调查。那么，为什么要做终端业务调查？又如何展开终端业务调查呢？

我想请大家明白一个道理，营销一道自古以来就与军事理论相通。大家把爱把市场竞争比喻为“商战”。商场如战场！做生意做、销售与行军打仗是一样的道理。军事上，首要要对作战区的地理地形有精细准确的了解。商场上，则要对销售区域的市场状况有精细详尽准确的了解。双方除在本质上有所区分之外，在形式上没有什么区别。一个地区的区域经理首先应是一个合格的军事指挥官！做好了终端业务调查，你就已经在成功占领区域市场方面迈开了胜利的第一步。

但是，由于终端业务量巨大，我们如何在较短的时间内快速而又高效地做好终端业务调查工作？这是一个科学的规划统筹管理方面的问题。

现在，我们暂时以某洗发水产品的广州市场为例。作为市场化程度已相当高的日化类产品，在本品大举进入广州终端市场之时，我们应先统筹分析一下终端的战略态势。这个战略态势的内容包括：终端主导品牌是谁？第二、三线品牌是谁？它们的市场价格特征怎样？它们的终端铺货陈列情况？销售动态？消费者的反映？终端经营者的反映等等。当然，这个工作将在接下来的业务调查工作中去完成。

我要讲的第一个问题是：终端结构的组成。

终端是由哪些部分组成的？这个问题太简单了，相信大家不会陌生。一般的零售终端包括：百货商店、大卖场、超市、直销公司、便利店（零售店）这五个部分。一个销售区域的商业态势如何？要看这五个部分的结构组成变化，及每个部分在该区域中的主次位置。我们通过这种结构变化和主次位置的划分，来确定终端业务的工作重心。

在广州市场，大卖场和超市这两年发展迅猛，已逐步取代传统的百货商店而成为整个商业区域中的主流力量。而百货商店在市场的变化中不断地整合，在品类经营和服务经营上不断提升商业品味和档次，以区别于超市、大卖场式的零售模式，形成较高档次的商业定位。在力量排行中位列第二。直销公司目前不多，但只要经营得法，销量也颇为可观。但毕竟不如便利店和一般零售店来得现实，由于终端展示力不够，物流配套工程庞大，所以只能屈居第四的位置。

经过上述描述，我们可以看出：作为高流通性的日化类产品，广州市场应以超市、大卖场业务为主，百货商店业务为次，便利店与零售店业务则为辅，直销公司业务兼顾的业务特征。

好！终于解决了第一个问题！我们也知道了将要展开的终端业务的重心。那么，我们现在来谈第二个问题：区域划分。

我们首先要准备一张广州市地图。通过地图，我们看到广州市场已分为十区二市的行政区划结构。这十区二市的分布如下：北面：从化市、花都区、荔湾区、白云区；东面：增城市、天河区、黄埔区；南面：番禺区；西面：东山区、芳村区、海珠区、越秀区。

以广州市区为中心，我们还可以将广州市场按内外区域来进行划分。内区为：东山、越秀、荔湾、天河、白云、芳村、海珠七个区；外区为：花都、从化、增城、黄埔、番禺五个区。

区域就这样划分好了。接下来，我们要着手安排终端业务员的调查工作。每一个业务员均要分配好各自的管理片区。基本上，每一至两个片区由一个业务员负责管理。或将片区分为两个组，设两个小组长，每个组负责管理六个片区，由小组长带队来完成各片区的业务调查工作。

各责任片区划分好了，片区小组长和手下业务员们接下来要做好几项前期准备工作：

1、 继续细分市场，明确小组各个成员的责任片区；

2、 通过地图，统计各个片区的街道名称和数量、公交车线路及其数量；

3、 初步分析一下片区街道结构，商业区和非商业区，商务区和住宅区的大致情况；

4、 根据终端业务的重心划分，合理安排调查任务、目标和完成时间；

这样，到此时，第二个问题也就解决了。

第三个问题是：片区管理。

片区划分好了，人员也安排好了，责任明确了，那么，如何指导和指挥业务员进行各片区的调查工作，就成了城市经理和片区小组长首要解决的问题。如何样保证每个业务员能如实完成各片区的业务调查工作？万一他们偷懒，并未用心去做，怎么办？

怎么办？好办！用严格的制度和业务工作流程来加以管理制约和疏导。具体管理办法如下：

1、 业务员必须对所属片区街道数，街道名称，街道特征耳熟能详，倒背如流；

2、 业务员必须对所属片区的公交车线路、站名、车资、车况、路况及早晚车时间等十分熟知；

3、 业务员必须对所属片区的商业中心、商务中心、住宅中心的分布情况了如指掌，甚至对该区域的常住人口、流动人口、铺面租金和商务、住宅的租金情况有确切的了解；

4、 业务员必须在规定的时间内要统计出片区的零售店、便利店、百货商店、大卖场、超市的数量，对上述终端的分布位置要有精确的标注和统计；

5、 业务员必须对片区重点终端的门店负责人姓名、联系方式、工作状况要完全了解；对门店营业员姓名、性别、联系方式和当班情况要记录在案详细明确；

终端业务工作计划篇（5）

特邀嘉宾：

著名销售培训专家

王荣耀

娃哈哈集团

尚 阳

疑难病症

嘉宾大会诊 终端维护的重要性

汪社锋：随着酒饮市场竞争的日益加剧，厂商对销售终端的争夺是越来越激烈了。不少厂商朋友为了抢占显要的终端位置，不惜花费巨大的人力、物力和财力。这其中，有的企业通过终端运作，取得了较好的销售业绩，而有的企业虽然获得预期的效果，甚至偏差较大。两位都是国内很有知名度的营销人士，能否谈谈自己的看法？

王荣耀：最近一两年，我在为很多企业做培训时，深刻感到，企业对终端运作的重视程度越来越高。但也有不少企业对终端运作的认识只停留在表面阶段，以为只要将产品摆上终端货架，就算完成了任务。其实事实远非如此。其正的终端运作中，产品上架只是基本的第一步，而如何对终端进行维护才是工作的重中之重。

尚阳：俗话说，攻城容易守城难。进入终端相当于攻城，而要让自己的产品卖得不错以致不被撤柜则相当于守城。应该说，终端维护是一项长期而艰苦的工作，而且相对比较枯燥。 终端维护的内容

汪社锋：二位所言极是。那么，既然终端维护如此重要，那它主要包括哪些具体内容呢？

尚阳：终端维护包含的内容较多，也较杂。总的来说，那些通过终端运作能够维持、提升产品的形象和销量的工作都属终终端维护工作之列。比如说，在日常走访终端时，对产品和POP进行摆放和悬挂，产品陈列数量减少或两侧仍有陈列空间时进行产品补充、设计产品在货架上的摆放效果等，这些工作都属终端维护之列。

王荣耀：促销活动也属终端维护之外。企业可以根据实际需要，定期在店内进行除常规货架展示以外的产品推广活动。如搭建地堆、进促销区、组织人员促销、进行折价销售等，以达到终端销售促进的效果。

其中，网点分销和品种分销则是对终端维护较基础的要求。

汪社锋：网点分销和品种分销的工作实质是什么呢？

王荣耀：网点分销主要是指企业销售人中要事先设计，预算出产品在不同类型的网点，要达到什么样的分销率，并以此来进行各网点人、财、物力的合理分配。而品种分销则是在不同类的网点，各要卖出多少品种规格的产品。做好了网点分销和品种分销工作，其终端运作的效率会大大提高。打个比方，如果把五粮液、茅台等产品放到便民店里去卖，或者是把十几元的白酒放到五星级酒店去卖，看是货都铺上了，也许还做了很多的销售促进工作，但其结果是大家都容易想象到的，这种情况产品很难卖动。这就是没有做好网点分销和品种分销工作造成的结果。 终端维护的具体做法

汪社锋：由此可知，终端维护是一门大学问，其中有很多技巧、窍门值得探讨和学习。谈到终端维护的具体运作方式，想必每个人都能在实际的工作中总结出一套经验。能否谈谈你们的心得体会？

尚阳：铺货是根本工作，没有铺货率，就没有市场占有率，没有市场占有率，就没有销售量。可口可乐公司的终端维护工作做得非常到位，其著名的3A策略是指“买得到，买得起，乐得买”，其中第一条就是买得到。可口可乐公司要求他们的产品要“无处不在”，就目前国内的酒饮企业，要做到“无处不在”不太现实，但应该尽量在目标区域市场做到无处不在。只要目标消费者消费机率大的场所，最好都能有产品。

王荣耀：在铺货的过程当中，要注重终端的摆设、陈列，不同类型的陈列店应设计不同的摆设造型，而同一类型的陈列店，其产品结构、摆设方式应尽量统一，以给消费者造成一种统一、规范的良好印象。

汪社锋：在铺货工作完成以后，业务人员的回访、服务也很重要。

尚阳：对。美国专业营销人员协会和国家销售执行协会对销售的跟踪工作进行统计分析后发现：2%的销售是第一次接洽后完成的，3%的销售是在第一次跟踪回访后完成的；5%的销售在第二次跟踪回访后完成；10%的销售在第三次跟踪回访后完成；80%的销售是在第四到第11次跟踪后完成的，几乎形成鲜明对比的是，在日常工作中，80%的销售人员在跟踪回访一次后，不再进行第二次、第三次跟踪回访，少于2%的销售人员会坚持到第四次回访。

在一个区域市场，片区的负责人员事先要对整个市场有一个全面的了解，并按终端类型（如大卖场、大超市、中小超市、便民店等）确定每种类型网点的数目和分布，并做好统筹规划，根据目标店和路线数目确定需要多少销售人员，并让每一个销售人员负责一定数目的终端网点，同时根据网点的分布情况，设计好一条合理的拜访路线，并定期对每个网点进行回访。

王荣耀：现代的市场竞争要求厂商之间紧密协作，体现在终端工作方面也应如此。在终端运作上，厂家应是市场终端工作的策划者和管理者，而经销商则应志为做终端的主力大军，厂家重点起辅助作用。在厂商双方签订经销协议时，应明确厂商双方的工作分工，厂家应该坚持不懈地从细、从严抓终端政策方法的落实情况。

汪社锋：现代营销体系的发展越来越要求经销商成为厂家的配送中心，一切市场规划、设计主要由厂家完成，而商家主要负责负责配送产品，为了合理地制定规划、设计，厂方的业务人员应该定期地走访终端，以保证信息的及时性和运作的科学性。

尚阳：销售人员对终端的回访很重要，但也不是说回访得越多越好。回访次数过多了，容易造成终端业主或是服务人员的厌烦心态，所以跟踪回归的频率设定也是一门不易的学问。这要根据一些的具体情况来定。但在制定回访频率时要注意考虑不同类型网点的库存情况。比如说，在A网点每次都铺一定数量的货，估计销售期为一周，那么，负责A网点的业务人员一周内至少要回访两次，以保证产品不断货并能及时地将下一批产品配送到A网点。

王荣耀：业务人员在进行终端建设和维护时，应配备一个销售专用包，包要时常装着样品、产品销售册、计算器、笔、记事本，工具刀等物品。

汪社锋：业务人员备样品可以及时地向网点负责人推荐企业的产品，带销售手册是为了让各网点更详细地了解和支持企业，并通过销售手册中制定的宣传、促销计划来让各网点意识到与公司合作的良好前景，这些比较好理解。而计算器、工具刀等物品的作用又是什么呢？

终端业务工作计划篇（6）

2005年将尽，宏远涂料公司将前10个月营销报表汇总后，营销总经理刘强发现，年初制定的营销计划又将成为一纸空文，不能达成销售目标已经成必然。事实上已经是连续3年出现这样的结果了。

1998～2002年，整个涂料行业处于高速发展阶段，宏远公司采取销售业绩为单一的营销计划制定考核目标，这种方式为企业带来了良好的发展。2003～2004年，行业增长放缓，公司依旧沿用原有的营销计划制定模式，在个别区域已经出现了任务未达成的现象。但在公司高激励和严惩罚的“双高”刺激下，公司制定营销的不适应性并未充分暴露。

进入2005年，随着行业竞争日趋残酷，单一的营销计划制定模式已经不适应企业发展阶段的需要了。营销过程管理需要营销行为的规范化运营，目标的达成必须通过多项指标均衡的确保之下来实现，这导致以销售目标完成为考核核心的营销计划已难以适应企业发展和行业环境变化的需求。

明确决定目标实现的关键因素

经过认真反思，刘强决定采用鱼刺图分解法制定新年的营销计划。

首先，刘强将2006年的营销战略目标分解为两个层面的内容：第一，维持30％的销售业绩年增长目标；第二，调整以市场管理及维护为核心手段来获得公司新的增长，转变“拓展型营销组织”成为“管理型营销组织”。

结合以上营销战略目标，刘强仔细分析公司现状和资源，提炼出以下关键成功因素。

关键成功因素一：公司品牌定位于中高端市场，相应的产品定位于中高价位。但中档价位和中低价位的产品占整个涂料市场容量超过50％。刘强认为产品定位应该采取与品牌定位“低半格”的方式，占据中档价位市场，建立更加完善的产品体系提升市场占有率，达到销售提升的目标。

关键成功因素二：公司经过8年的发展，已经建立了较为健全的销售网络及经销商队伍，在全国拥有1000多个专卖型终端，健全的终端体系是公司最强大的资源。将终端营业能力提升作为2006年渠道质量提升的重点，不但让所有的推广活动有发力点，更是通过终端拦截实现销售额提升的关键。

关键成功因素三：促销装、打折等简单的促销方式公司已经沿用多年，在竞争白热化的背景之下，在没有广告支持的前提下，多重低成本推广手段势在必行，应该将推广延伸到终端之外。

关键成功因素四：公司原有的营销组织只是做一些费用的管理和销售内勤服务，总部与区域办事处在营销执行上的严重脱节，这是造成区域办事处及一线营销人员之间不满和抱怨的根源，总部营销组织的管理职能和服务职能应该下沉。

制定核心营销策略

在明确年度营销战略目标达成的关键成功因素之后，刘强分析公司可控资源和能力基础上制定了以下核心营销策略：

产品策略――适度延伸中档产品策略：公司做适度产品延伸。以市场份额最大的内墙涂料为产品延伸的大品类，推出中档价位的内墙系列产品，以填补宏远公司在价位上的产品缺失。

终端策略――以提升终端导购成功率为核心手段的终端营业力提升策略：将软终端作为终端营业力提升的重点，即以终端导购成功率提升为核心手段加强终端拦截能力。

推广策略――600场绿色装修体验行动：小区推广一直是涂料市场推广最为有效的手段之一，公司确立了“小区推广为主导、终端促销为辅助”的多重市场推广策略，并制定全国市场的"绿色装修体验行动"为主题的小区推广执行计划。

营销组织转型――服务及监控相结合的营销组织转型计划：结合当前营销战略目标，将“服务及监控”作为营销组织转型的首要策略，以让总部营销组织职能下沉并推动区域办事处的组织职能转型。

执行动作的分解

如何应用鱼刺图分解法确定决定成功的关键因素？我们以“高效终端营业能力”为例来说明鱼刺图分解法的应用（见图3）：

决定高效终端营业能力的因素很多，有标准化产品陈列、终端装饰、选址、促销方式、提升导购效果、终端管理等多种内容，但对于宏远公司而言，其每一项策略对终端能力提升所发挥的作用并不一致。

终端选址优化对于已经建立的终端来说，基本不可执行；标准化陈列、精致化装饰对于专卖型终端体系已经建立的宏远涂料公司基本已经达成，现阶段的任务主要是要注重维护；精细化终端管理宏远涂料公司需要一个过程；终端售卖方式革新基本没有差异化，同时创新空间十分有限。相反，导购成功率提升对于宏远涂料公司来说存在很大的机会及提升空间，也是达成销售最为关键的手段。

在专卖型终端同质化的行业竞争现状下，以“提升导购成功率”为“高效的终端营业力”的核心策略是最核心的终端拦截手段。由此，“导购成功率提升”是高效终端营业能力塑造的核心策略，其他只是一般策略。

考核指标的提取

通过鱼刺图分解完成了2006年度营销计划分解和营销策略组合，但这两个步骤仅仅指明了年度营销战略目标实现的方向和执行策略。接下来应该将营销策略分解成为各级营销组织及个人考核指标，这样才能建立完备的执行考核体系。

核心营销策略及一般营销策略都与一定的考核指标相对应，但为了确保核心营销策略的执行，相应在考核中给予更大的考核权重，然后通过考核评估的利益杠杆进行控制。以"导购成功率提升"策略对应的终端导购员考核指标为例进行说明。

关键考核指标的提取是针对各级营销组织及营销岗位分别展开的，其依据是根据营销策略组合分配给各级营销组织及个人的职责。以终端导购人员考核指标的提取为例，鱼刺图分解法提取的

在实际应用中，每一级营销组织、每一个营销岗位都对应一张这样的表格。同时，这样的表格也是各级营销组织和各岗位考核的依据。

我们看出，通过鱼刺图分解法制定的营销计划，可以清晰营销目标的达成路径、为关键成功因素指明执行方向，并且为明确的营销策略组合确定了执行手段，还可以有效地帮助营销组织的员工理解、沟通及执行营销计划等。

总 结

终端业务工作计划篇（7）

中图分类号：TP311 文献标识码：A 文章编号：1009-3044（2016）22-0214-02

1 概述

海铁联运场站协同应用系统是国家海铁联运物联网应用连云港示范工程的一个非常重要的系统，连云港口岸除了有集装箱和散件杂货码头外，还有多个集装箱和散件杂货综合物流场站都拥有铁路专用线，也有海铁联运业务需求。场站的业务从传统的只受理单一的汽车进出模式到可以受理汽车、火车等多种运载工具进出的模式，场站的功能从原始的单一堆存业务到拥有集装箱堆存、装拆箱、修箱、查验、熏蒸、散件杂货堆存、汽车装卸等综合业务形式，场站需要通过创新思维利用信息化改进和优化场站作业流程来提升管理，将作业人员从传统的效率低下的手工操作模式中解放出来得以提高工作效率；需要通过开发海铁联运场站协同应用系统来提升综合服务能力。同时也是全面实现连云港口岸海铁联运信息化的一个不可缺少的重要工作。

2 系统实现的目标

系统主要以场站的海铁联运业务为主线，以铁路的现车、货票、承认车为基础，将铁路、货代、场站、港口站等相关的装卸车业务在系统中串联起来。系统要将场站的海铁联运业务进行信息化，通过优化整合后达到数据共享、过程可控、事后可追溯。系统通过视频识别、无线网络、手持终端、车载终端、RFID等物联网技术，实现的功能包括：海铁联运业务受理、场地规划、散件杂货作业、集装箱作业、修箱、公司闸口、汽车衡重、客户服务等。

3 系统总体架构

总体建设框架如图1所示：

4 系统流程分析

在通过优化整合改进后的海铁联运场站应用系统的流程分析如下：

1）业务受理计划安排的流程分析：

客服大厅的业务人员受理客户的海铁联运作业申报，库场根据已受理的客户的作业申报按照集装箱箱经营人、箱型、尺寸等条件进行场地规划，业务计划人员根据已受理的客户的作业申报综合考虑场站的作业条件进行作业计划的安排。库场的理保班长依据作业计划、承认车、股道现车进行现场作业的派工。

2）火车作业流程分析：

当火车被送到场站的股道后，由库场当班人员将铁路现车信息通过接口服务处理进系统，按照业务作业计划和派工信息制作现场火车作业计划，执行装卸车作业时由理货员在现场用PDA或车载终端实时采集作业结果数据，箱管人员根据理货结果数据制作集装箱装卸车清单和集装箱货物运单等单证，并且将单证以电子数据提供给铁路等客户制作铁路运单。

3）汽车作业流程分析：

业务人员根据客户的作业申报制定装卸汽车作业计划，库场理保班长依据作业计划进行汽车现场作业的派工。汽车进门时通过RFID采集相关车辆信息和集装箱信息、货物信息，系统依据场地规划自动提醒汽车进场作业的目的场地，系统根据派工的委托号将汽车号推送到PDA，现场PDA采集作业数据时可以通过选择的方式来设置当前作业的汽车号。汽车出门时通过RFID采集车辆、集装箱、货物等出门信息，并且返写集装箱跟踪信息表中。系统根据汽车衡重结果按照委托号和汽车号、派工单号返写到理货结果记录中。

4）场内作业流程分析：

业务人员根据客户的作业申报制定场内作业计划，库场理保班长依据作业计划进行场内作业的派工，主要有集装箱装、拆箱，内转场，灌包，修箱作业等。执行现场作业时由理货员在现场用PDA实时采集作业结果数据。

5）理货数据应用流程分析：

当班的理保班长通过审核界面将现场PDA或车载终端采集的数据进行初步审核，并产生集装箱场存、集装箱理箱单记录、集装箱作业跟踪记录、货物进出场数据等。经过单证员二次确认后将货物进出场数据引入产生真正的库场理货单。

5 系统功能研究

1）客户申报作业受理：

客服大厅的业务人员受理客户申报的作业类型、货物信息，系统产生电子委托号；受理客户需要集疏运的集装箱信息，并与委托号关联。

2）集装箱场地规划管理：

库场人员按集装箱箱经营人、箱型、尺寸等规划集装箱堆放场地，集卡车进门时，系统自动提醒去哪个集装箱区域进行作业。有效的降低场地集装箱的翻捣率。

3）作业计划管理：

业务计划员根据货主的作业申报以及场地、设备等条件制定作业计划。

4）现场理货派工管理：

库场理保班长根据作业计划和铁路的承认车、现车信息进行当班的理货员现场作业派工。派工从作业计划自动产生或按委托号进行派工，派工结果按火车作业和非火车作业分类显示。

5）闸口进出门管理：

汽车经过公司闸口时，通过RFID读卡或人工将进出门的车辆与所载集装箱或货物信息关联，系统依据场地规划信息自动为集卡车指向目的场地，将进港的车辆信息通过无线网络推送到现场作业的移动终端上。汽车出门时通过RFID或人工采集车辆、集装箱、货物等出门信息，返写集装箱跟踪信息表中。

6）海铁联运信息查询：

通过外部接口服务查询与海铁联运相关的国铁和港铁的信息。查询有：承认车信息查询、股道现车编组查询、取送车计划查询、车停时查询、火车在途跟踪查询。

7）海铁联运数据管理：

通过接口服务获取来自铁路或港铁的股道现车信息，用于现场装卸车作业，用特殊颜色标识已作业的股道现车信息。

8）集装箱装车管理：

现场人员依据派工信息进行集装箱装火车作业，作业完成后，箱管人员依据现场PDA或车载终端采集的数据制作装车清单和货物运单等单证，并以电子数据给铁路制作火车运单。

9）集装箱卸车管理：

现场人员依据派工信息进行集装箱卸火车作业，作业完成后，箱管人员依据现场PDA或车载终端采集的数据制作卸车清单等单证，并以纸面或电子数据给中铁集。

10）集装箱现场作业管理：

集装箱现场作业主要有集装箱装卸汽车、集装箱装拆箱作业。主要配合现场手持终端PDA和车载终端显示集装箱各种场地作业的记录，审核后改变集装箱场存的箱状态。

11）集装箱修箱管理：

在集装箱进入闸口或现场作业时人工检查出的坏箱或由箱经营人申请在场站进行维修的集装箱，箱管人员在场存中标志坏箱待修。技术中心根据客户要求和现场情况制定修箱计划，修理后经确认将集装箱场存中坏箱类型清空。

12）散杂货装卸车管理：

现场根据股道现车信息和作业计划、派工信息进行装卸车作业，现场作业主要有：装卸火车作业、装卸汽车作业。作业结束后由理保班长审核现场PDA采集的数据，单证人员对审核的数据二次确认后通过引入产生库场理货单。

13）现场手持移动终端作业管理：

理保员使用PDA现场采集作业数据，支持集装箱装卸火车、装卸汽车，装拆箱，散件杂货装卸火车、装卸汽车，其他杂作业等多种作业的数据采集。同时PDA通过自动获取进出闸口的汽车信息进行现场汽车装卸作业确认，PDA采集的数据实时同步进系统，在控制台界面中可以实时监控现场作业进度。

14）车载作业管理：

在集装箱堆高机和装载机上部署车载终端，现场进行集装箱装卸汽车、装卸火车作业，散杂货装卸车时，司机对作业的箱号、场地和车号进行匹配确认，实现集装箱装卸汽车、火车作业和散杂货装卸车的操作。

15）现场作业进度实时监控平台：

场站领导通过监控平台实时的监控现场作业进度，指导现场生产。理保班长审核现场PDA或车载终端采集的作业数据，制作各类单证。

16）作业结果数据管理：

现场PDA或车载终端上传的作业数据在后台由当班的理保班长审核后生效，并且产生堆存和理箱单、动态跟踪数据。经审核的散件杂货作业数据再经单证员二次确认后引入生成库场理货单。

17）生产数据报文处理管理：

接收处理来自码头、铁路、船公司等的EDI报文，并将作业结果数据以EDI报文发送给相应的部门或单位。

18）汽车衡重管理：

装拆箱和散件杂货汽车进出门的衡重处理，将衡重结果与装拆箱作业的理货结果通过委托号、车号、箱号等关联，自动计算装拆箱和散件杂货进出场的货物重量。

19）场站综合查询：

场站作业数据综合查询有：集装箱动态查询、作业明细查询，车辆进出闸口记录查询，临时理货单查询，堆场库存查询、集装箱堆场图查询、海关监管查询、港口船舶作业查询。

20）费收管理：

主要包括：作业合同管理、费收管理、发票管理、财务业务税务一体化管理。根据场站的情况定制费收管理模块。

6 应用效果分析

系统通过在港口储运等场站的应用，取得了较好的应用效果：

1）通过利用海铁联运相关信息增强现场装卸车作业的计划性；

2）通过移动终端进行现场理货，取消纸质理货单，实现无纸化作业；

3）通过优化场站业务流程实现协同作业，缩短车停时；

4）通过场地的合理规划，降低集装箱作业的翻捣率；

5）通过信息共享，为铁路运输企业提供制作运输单证的信息源。

7 总结

系统以铁路和场站生产数据为支撑，实现了海铁联运业务关联单位之间及时充分的信息共享，实现场站业务过程信息化的全流程覆盖，创新、优化了原有的业务流程，全面提升场站的装卸车效率。这个系统上线之后，完全通过信息化的手段，支撑路港之间场站火车的装卸作业，对服务客户、提升口岸的形象具有极大的促进作用。通过试用实践证明了系统具有实用性也值得推广。

参考文献：

[1] 交通部关于国家海铁联运集装箱物联网应用（连云港）示范工程初步设计的批复 交函水[2014]123号.

终端业务工作计划篇（8）

1、具体的岗位职责细则

笔者在某公司曾问了几个专卖店店长同样的问题：“你们一天的主要工作内容是什么？”结果回答的千差万别。这个就是典型的对工作岗位职责细则不清楚。在终端，各级主管以及业务人员要进行明确的分工，指定每个人的详细的工作职责细则，工作标准、每周每月详细的工作计划、工作总结，要让每个人明确自己该干哪些工作，不该干哪些工作。明确具体的岗位职责细则需要规范化，具体化，需要具体明确每天、每周、每月的工作内容、次数。例如，为某公司专卖店店长设计的工作细则是：

1、检查专卖店员工出勤状况，带领专卖店人员进行营业前准备；（1次/日）

2、主持专卖店的早会，布置相关工作；（1次/日）

3、进行库存管理，保证充足的货品、准确的存货及订单的及时发放；（1次/日）

4、检查专卖店财务统计工作，确保店内收货、收银、客服工作的正常运作；（1次/日）

5、开展相关业务工作，并对专卖店其他岗位同事的业务开展过程进行监督与帮助；（N次/日）

6、负责专卖店各项市场推广、终端陈列、市场调研落实，统筹管理各项物料；（1次/日）

7、对专卖店各项销量数据进行统计与分析；（2次/日）

8、组织店内人员做好商品清点工作；（1次/日）

9、召开晚会，对专卖店当日情况进行总结；（1次/日）

10、向分公司领导、同事汇报专卖店每日营业情况并递交相关文件和报表；（1次/日）

11、对专卖店周营运、渠道开拓与维护、销售、市场推广情况进行总结和分析；（1次/周）

12、对本周各项任务指标达成情况进行统计、并对下周各项任务进行分解；（1次/周）

13、参加周例会、培训、提交周报；（1次/周）

14、对专卖店月营运、渠道开拓与维护、销售、市场推广情况进行总结和分析；（1次/月）

15、对本月各项任务指标达成情况进行统计、并对下月各项任务进行分解；（1次/月）

16、对专卖店各岗位KPI指标达成情况进行汇总并提报；（1次/月）

17、完成专卖店资金和商品的月盘点工作；（2次/月）

18、提交月报。（1次/月）

2、合理的绩效考核制度

麦格雷戈的X理论指出，人是有惰性的，必须靠强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标。尤其是在竞争激烈的终端市场中，这种做法往往更加有效。丰田公司实施“鞭策”式体制，使丰田产品的市场占有份额得到了大幅度的提高就是很好的例子。但应该如何进行“鞭策”，就需要详细的研究了，“鞭策”的方向对不对会影响到整个结果。例如，某公司对专卖店的绩效考核只是考核其销售量，结果运行了半年，发现回款率底从而导致分公司财务紧张，专卖店呆滞品多、专卖店各项日常管理达不到指标等等。为了避免以上结果，必须对专卖店的绩效考核重新设定，使“鞭策”的更加科学化(图片略)

这里设计了5项KPI（关键业绩指标）考核体系，分别为：销售计划完成率、销售回款、日常管理、财务管理、呆帐率。这5项指标是专卖店管理的最主要的衡量指标。他把分公司的目标分解为可操作的工作目标，明确专卖店经营的主要责任，并以此为基础，明确专卖店人员的业绩衡量指标。

实施合理的绩效考核制度，需要让各级人员清楚自己岗位需要考核的地方，同时，销售经理需要对下属的考核进行公开与指导等等。

3、计划、培训、激励、协调

销售经理每月必须设定工作推进计划、任务的分解与下达，同样，一线的各级主管、业务员都需要设定严格的每天、每周、每月工作计划。例如业务员每天都要制定第二天的拜访销售线路，具体拜访那些客户，需要取得什么样的成绩等等，坚决杜绝每天工作之后不知道第二天要做什么，从而导致工作出现盲目现象。实施计划的良好前提是，设计规范化的工作计划表单，由各级主管、业务员填写，销售经理进行审核与监督。

一个优秀的业绩必定来源于一个优秀的团队，但是优秀的团队决不是生而有之的，必须经过持之以恒的长期培养才能形成。如何做好营销团队的培养工作，销售培训将是不可忽视的一个环节。通过培训可以使销售团队全面提高基本的业务素质、从业心态、必要的业务知识和技能，从而形成一股强大的力量。销售培训主要从三个方面入手：培训需求、课程设计、培训实施与评估。（如何做好销售培训请见前不久发表的《销售培训，请注意方法与技巧》）

马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类，终端销售团队也同样需要满足这样的需求。在各项活动、工作展开之前，就需要制定一套合理有效的激励政策。内容可以包括奖金、普级、通报嘉奖、发展机会、培训机会等等。这里需要强调的一个激励手段是“明星激励效应”。榜样的力量是巨大的，每个人都需要一个目标和一个学习的对象，人人都是榜样后，良好的业绩就是水到渠成了。在销售团队中设立起终端陈列奖、销售解说奖、最佳销售明星、最佳回款个人等明星人物，发动整个团队学习明星，从而带动整个销售的团队“你追我赶”的积极氛围。

市场信息千变万化，月初设定的计划，月中有时候很难保障执行。这些需要进行协调。企业对终端销售团队反映的问题一定要给予高度的重视，摸清情况后尽力解决，这样既可体现终端人员的价值，增强归属感、认同感，又可以提高其工作的积极性。

终端业务工作计划篇（9）

1.移动现场作业建设背景

广东电网公司《关于贯彻落实南方电网公司创先工作会议精神进一步做好创先工作的指导意见》：“尽快形成一套与流程相匹配、可操作性强的表单和业务（作业）指导书，在全省统一推广。加快辅助信息系统的开发和应用，努力做到全面覆盖。”将各项生产工作通过生产计划和作业表单下达到班组，使班组“只做一件事”。

通过作业风险辨识，将风险控制措施与作业表单相融合;加强生产班组培训和KPI绩效管理，保证生产人员会做且做到位，保证作业过程的安全和质量。同时，拟通过技术支撑系统的应用，例如生产计划管理模块和移动现场作业系统，使生产班组在规范作业的同时达到减负的目的。

2.交互关系分析

2.1 业务架构层面

移动作业现场应用系统通过将移动平台和安全生产管理信息系统结合到一起，基于“移动系统”和“规范化”概念改造传统作业表单填写模式，将作业表单固化到电子设备终端（如笔记本电脑、平板电脑、PDA）中，利用电子设备终端的便携性，在现场作业过程中，可以随时查看作业标准，记录作业结果。实现作业表单电子化、信息化、规范化和智能化，最大限度提升班组工作计划的规范化管理，提高作业现场的安全保障和现场作业的质量，同时让管理层实时了解班组实际工作情况（如图1所示）。

图1 移动作业现场应用系统业务架构

2.2 技术架构层面

图2 移动作业现场应用系统技术架构

应用服务、PDA、XP客户端以及作业表单设计器基于.net framework架构进行开发。.NET Framework是用于Windows的新托管代码编程模型。它强大功能与新技术结合起来，用于构建具有视觉上引人注目的用户体验的应用程序，实现跨技术边界的无缝通信，并且能支持各种业务流程。

Android客户端采用Android应用程序框架的SDK进行开发。Android SDK用于为特定的软件包、软件框架、硬件平台、操作系统等建立应用软件的开发工具的集合。

安全生产管理信息系统采用B/S（浏览器/服务器）体系结构，架构于Java EE（Java Platform，Enterprise Edition）平台之上，结合CS（客户端/服务器）体系结构，实现不同平台间的数据同步。

Android平板电脑、PDA、XP平板电脑通过省公司前置服务器部署的前置服务发送http请求，前置服务安全认证后将请求数据包分发到各地市局的应用服务进行处理。

3.生产移动现场作业功能

3.1 作业表单模板管理

作业表单管理模块通过构建标准作业表单库和班组作业表单库，实现对作业表单新增、修编信息化流程审批管理。

标准作业表单库包括省公司颁布的所有标准作业表单。班组人员可以将标准作业表单引入到班组库，通过修编形成符合实际工作的班组库作业表单。

图3 生产移动现场作业功能框图

“班组库”中的作业表单模板，可以进行复制、转移、作废、冻结、解冻。其中“作废”功能，需要通过部门专责和部门主管审批，模板才可以被作废。

3.2 作业表单设计器管理

根据审批的作业表单模板，通过作业表单设计器绘制成电子作业表单形式，并固化到生产系统中。

3.3 现场作业

作业表单由部门专责或班站长安排计划或派发工单时选择。

作业表单由作业负责人在作业现场时进行数据填写。作业负责人使用移动终端（PDA，平板电脑，笔记本电脑）将工单和作业表单下载到移动终端中，在现场作业时通过PDA、平板电脑等手持终端记录作业数据，作业数据可实时上传到系统。

3.4 作业表单数据共享

电子化作业表单提供方便的数据共享功能，完成现场作业后系统可根据作业表单内容自动生成运行日志和试验报告，大大减少基层班组人员的工作量，并达到数据共享的目的。

3.5 移动设备管理自动定位业务数据

提供移动设备编码与班组进行绑定关联的功能，通过这种关联，移动终端能自动识别出对应班组的用户及业务数据。

3.6 作业过程监控管理

通过3G无线通信技术、GPS等多种手段，移动作业系统可以实时与生产系统进行数据交换，实现管理层对于基层班组作业及时性、正确性的监督。

3.7 作业表单数据查询与统计

通过横向对比、纵向挖掘的功能，对已经完成的作业表单从多维度进行数据分析与挖掘。

4.数据关系分析

移动现场作业构建了生产计划+作业表单的闭环管理。作业表单电子化实现了作业过程的全面监控，通过生产计划和作业表单的信息化管理，均衡班组工作量，班组将现场记录的作业数据上传到安全生产管理信系统，自动生成试验报告及工作日志，减少重复性工作，实现数据共享，真正做到为班组减负。

生产移动现场作业以‘计划+表单’的作业管理模式打通了现场作业表单和试验管理、设备台帐管理、巡视管理、缺陷管理、检修管理等模块的联系，实现了数据共享。

4.1 作业表单与生产计划数据共享

生产计划的派工单中的信息，如任务名称，工作负责人，工作成员等信息与作业表单中的作业内容，作业负责人，作业成员等信息为相互对应的信息，通过班长派工时指定作业表单，系统自动将这些信息共享至作业表单中。同时，作业负责人和作业成员也作为权限控制，只有这些人员才能在移动终端中打开作业表单进行填写，保证了作业过程的职责清晰。

工作人员在现场填写的作业内容如作业实际开始时间，作业实际完成时间等信息，在工作完成并上传数据到生产系统后，系统自动将这些信息更新到生产计划和派工单的实际开始时间和实际结束时间等信息中，保证工作人员只需填写一次数据即可完成数据多处共享，减轻了班组重复填写数据的工作量，提高工作效率。

4.2 作业表单与试验数据共享

试验报告中的很多数据来源于作业表单系统支持作业表单数据转试验报告的功能，通过字段绑定，将作业表单中相应的数据与试验报告中的数据实现对应。（下转第102页）（上接第100页）工作人员在现场填写试验类作业表单后，试验类作业表单填写完毕后，可根据作业内容自动生成试验报告，大大减少了班组人员工作结束后填写试验报告所需的时间。

试验过程中的数据也可以供设备状态检修使用，作为设备运行过程中的运行数据，为后期设备状态检修、状态检测等提供数据来源。

4.3 作业表单与设备共享

设备信息作为生产系统各业务模块的基础数据，其准确性和及时性要求非常高。班组现场作业过程中，也需要查询工作对象（设备）的各项参数信息。作业表单提供加载设备信息功能，作业表单在移动终端加载完成后，班组人员可加载设备相应信息到表单中。移动终端也提供全站设备查询功能，供班组人员在现场作业过程中检索设备信息。同时移动终端提供的台帐核查功能，可供班组人员在现场作业过程中将发现的设备错误信息及时进行更新，待工作信息上传到生产系统后，自动更新设备台帐信息。

4.4 作业表单与绩效管理共享

每份作业表单对应的工作，都可以换算成基准工作积分，工作积分作为员工绩效考核的重要指标来源。在作业表单模板管理中，确认每个作业表单对应的基准工作积分，提供统计每个人参与执行作业表单数量功能，通过统计每个工作人员的工作积分，为绩效管理提供数据支撑。

4.5 作业表单与缺陷管理数据共享

班组人员在进行现场作业过程中，会发现运行中的设备存在的缺陷及隐患，移动终端提供了缺陷录入功能，班组人员在现场即可将缺陷信息录入到系统中。数据上传到生产系统后，缺陷数据自动保存至缺陷管理模块中，工作人员可通过缺陷管理模块的缺陷上报功能，将缺陷进行上报。

4.6 作业表单与巡视管理数据共享

把PDA巡视功能纳入到移动作业现场应用中，使得设备类型统一，便于使用人员掌握，出外巡视作业时只需携带一个移动设备。巡视类作业表单包含了设备的巡视标准和工作要求，移动终端根据巡视业务和巡视标准，要求班组人员对变电站/输电线路进行到位巡视，提供RFID扫描/GPS到位等辅手段。对巡视过程中发现的设备缺陷，也可以在数据上传后同步到缺陷管理模块中，实现业务数据的一次录入，多处共享

5.移动现场作业全面应用成效

5.1 班组层

（1）无纸化：减少大量纸质表单的打印，真正实现低碳、绿色，节约纸张耗材。

（2）自动生成：班组将现场记录的作业数据上传到系统，自动生成试验报告及相关工作日志，无需重复录入，实现数据共享。

（3）现场方便：利用电子设备终端的便携性，在现场作业过程中，可以随时查看作业标准。

（4）量化工作：通过生产计划和作业表单的信息化管理，均衡班组工作量，减少重复性工作。

5.2 管理层

（1）安全方面：采用了移动终端作业后，作业负责人只能够按电子化作业表单规定步骤作业，作业表单能够被更加规范、严格的执行，作业也更加安全。

（2）管理方面：通过生产计划和作业表单的信息化管理，有效控制员工的工作节奏和作业行为，保证作业过程的安全和质量，提升现场作业的管理水平。

（3）监督管理：作业表单电子化实现了作业过程的全面监控，以达到管理层对于基层班组作业及时性、正确性、合理性的监督。

（4）报表分析：每月按部门、班组自动生成作业表单执行情况统计报表。大量减少资料数据的维护成本。

6.总结

关注班组现场作业，切实为班组减负，提高生产工作效率，建设规范化作业过程一直是广东电网公司信息化建设的指导理念。

广东电网公司生产现场作业系统实现了生产班组作业的规范化、信息化管理。通过与安全生产管理信息系统的结合，实现了生产信息资源一体化。移动现场作业的全面应用也推进了安全生产管理信息系统中计划、巡视、缺陷、试验、检修等业务模块的深化应用。

参考文献

终端业务工作计划篇（10）

中图分类号： TP393 文献标识码：A

1 软件建设方案

从提高工作效率角度，代维信息化系统需要对客服调度系统、故障派单系统、网管系统、动力系统以及传输等系统进行整合并统筹开发，结合现状，规划对客服调度系统进行改造作为代维业务的管理平台，实现对故障工单的流转和代维巡检计划的管理等功能，满足代维巡检管理平台的相关需求；同时提出新建终端接入子系统（即终端接入部分）作为客服调度系统的现场延伸部分，将代维延伸至代维现场，实现代维工作的现场化、移动化。

本次网络信息调度系统的软件建设规划将包括两方面的内容：

（1）改造客服调度系统（作为代维巡检管理平台部分）；

（2）新建终端接入部分（作为代维巡检现场延伸部分） ；

各子系统的功能规划如下图所示：

①客服调度系统的改造（作为代维巡检管理平台部分）

客服调度系统改造后，客服调度系统将作为代维巡检系统的管理平台，该管理平成巡检的工作安排，对设备巡检业务数据的管理，以及代维巡检人员对巡检过程的监控和监督等工作。同时作为终端接入部分基础数据和任务数据的提供者和终端接入部分代维采集数据的接收者。

②终端接入子系统的建设（作为代维巡检现场延伸部分）

与客服调度系统协同完成代维工单、巡检计划任务的下发和代维现场处理数据的实时反馈，实现代维工作的电子工单化、流程化、自动化以及现场化。

终端接入子系统包括终端接入子系统服务端和终端接入子系统客户端两大部分，具体如下：

a.终端接入子系统服务端

主要完成终端接入子系统客户端的接入、通信以及升级等功能，以及现与客服调度系统等系统的数据同步接口，实现代维工单、巡检计划等任务的下发和代维现场数据的上报功能。终端接入子系统服务端主要包括终端接入服务、终端升级服务和接口服务三大部分。

b.终端接入子系统客户端

终端接入子系统客户端实现代维任务现场处理和数据采集上报功能，完成对代维巡检业务的整个操作过程处理，主要包括RFID扫描、代维点/设备数据采集、现场工单任务接收、现场工单处理情况填报、现场巡检任务接收、现场巡检内容填报、现场故障问题上报、现场多媒体信息采集以及巡检人员的轨迹管理等功能。

2 硬件建设方案

由于中国电信四川省公司对代维采用的为集中管理机制，本方案建议终端接入子系统采用省集中部署方式，与客服调度系统部署与同一机房，以便后续的管理和升级。

本方案建议中国电信四川省分公司为终端接入子系统新增两台服务器用户运行终端接入子系统服务端的通信服务和升级服务，与现有的客服调度系统共用已具备的网络设备、数据库服务器等，新增的两台服务器建议采用刀片服务器，处理性能同客服调度系统现有WEB服务器相当。

本方案建议中国电信四川省分公司为每个需要的代维巡检人员配备一台具备RFID扫描功能的智能手机，作为终端接入子系统客户端的运行载体，代维巡检人员携带该智能手机到现场完成故障处理、巡检等任务。

本方案建议中国电信四川省分公司为每个巡检点（如基站、巡检设备、室内分布楼层、直放站、塔桅、WLAN热点）配置一张13.56MHz的RFID标签，作为该巡检点的唯一标识。

本方案建议的网络拓扑图如下图所示：

3 终端接入子系统服务端

3.1 通信服务服务器

通信服务服务器运行终端接入子系统客户端通信服务程序，实现Socket通信的侦听服务，接受终端接入子系统客户端TCP/IP连接并通过该连接与终端接入子系统客户端进行数据交互，并实现相应的业务处理。

3.2 升级服务服务器

升级服务服务器运行管理终端接入子系统客户端版本的升级服务程序，实现终端接入子系统客户端的版本管理、终端接入子系统客户端的版本升级、终端接入子系统客户端的下载等功能。

4 终端接入子系统客户端

4.1 智能终端

运行基于嵌入式开发技术开发的终端接入子系统客户端软件，实现故障工单现场处理、代维巡检计划执行、CQT测试以及故障申报等现场代维业务。

该终端可以是普通的智能手机终端，最好有内置RFID读写模块，对于无内置RFID读写模块的终端则建议增加外置式的RFID读写器。

4.2 RFID读卡器

该设备作为无内置RFID读写模块的智能终端的外部设备，与智能终端配合使用，完成对代维巡检点RFID标签的读取功能，智能终端通过蓝牙或数据线与该设备进行数据交互。

5 RFID标签

该标签粘附与代维巡检点或代维巡检设备上，通过该标签内部全球唯一的标签码值唯一标识相应的代维巡检点或代维巡检设备。