项目成本总结篇（1）

  　1 引言

与一般生产企业相比，装饰工程企业的项目成本管理有自己的特点：首先，它是装饰企业项目成本的对象，成本中心是项目经理部，主要担负成本管理这项功能；其次，装饰工程的项目成本管理在难度上要比一般生产企业难度大，主要是因为不同的合同工期、质量要求、建设资金情况和工程地理位置，最终造成不同的装饰工程项目在成本上有很大的不同，同时，在生产过程中，还会产生很多不稳定的因素；最后，由于各个管理者在管理水平上的差异，施工人员素质的高低、机械设备的好坏等等因素都会影响到项目成本变化。目前，有很多装饰企业的成本管理还是处在粗放型的管理阶段上，还是停留在以成本核算为主的基础上。

2建筑装饰工程项目实行成本管理的背景

近年来，房地产事业的不断发展也带来了我国建筑装饰行业的迅速发展和壮大，行业的年总产值以高达20%左右的速度增长。截止2001年，全国的建筑装饰工程总产值达到了6600亿元，其中，家庭住宅装饰工程实现了总产值3600亿元以及公用新旧建筑装饰工程实现了总产值约3000亿元，在这当中，居民住宅装修的投资比共用建筑投资高，增加值甚至超过了汽车工业。总结起来，可知，相比如一般的传统行业，建筑装饰的市场前景广阔，容量大，发展速度快分布广泛。已经逐渐成为我国国名经济增长的关键点。随着我国WTO的接入，不断打开市场，与国际接轨，直接面临外国同行的竞争，在机遇与竞争并存的环境下，我国的建筑装饰行业将要面对一场前所未有的挑战[1]。

3影响建筑装饰工程项目成本原因分析

一个建筑企业要想在行业竞争中具有足够的抵抗风险的能力，并且在激烈的竞争中获得更多的经济效益，就必须要对建筑装饰企业项目施工过程成本控制进行深入的研究。施工企业整个工程项目的重点是工程项目的成本管理，但是大部分企业仍然停留在定额计价成本管理模式上，仍未把传统成本观念向现代效益观念转变。故此目前，我国的施工企业获得的经济效益普遍都偏低 [2][3]。在这样一个大的行业背景下，急需针对存在的问题进行有针对性的解决。目前，存在以下几个方面的缺陷：（1）企业管理阶层的成本管理意识比较淡薄，还没有形成完善的体制结构。在实际实施过程中经常出现一些不良现象，比如：不依法办事，实行地方保护、各项手续不公开、行政部门干预其中、业主行为缺乏有效制约、随意压级压价等等。 （2）施工成本管理信息化的程度较低。由于成本管理属于一个动态的管理过程，它需要不间断的收集到各个环节的成本信息，对此作出分析后，决策对下一环节的成本调控措施。目前，在装饰工程中，信息收集不全面，不及时，使企业在建立企业定额时缺乏可靠的数据。（3）成本管理手段落后，缺乏主动控制意识。由于目前的装饰行业各个企业的发展时间比较短、规模还比较小再加上管理人员素质较低等原因，基本上是处于粗放的管理状态，缺乏主动控制意识。（4）对施工队伍的管制缺乏力度。施工队伍和装饰企业之间特殊的“合作”和“寻租”关系在利益不和时会致使项目实施过程中存在质量、安全方面的隐患[4]。

4建筑装饰工程项目施工成本管理对策

4.1 提高管理人员成本管理的意识

目前，企业的管理人员虽然都能够做到职责清晰、各司其职，分工明确，但却十分缺乏成本管理责任，这样很容易致使在实际工程中只注重质量，却增加了成本。增加成本管理意识，转变成本管理观念，提高成本管理水平是装饰施工企业未来的发展方向。

4.2改进成本管理的方法，加强对管理人员管理素质的提高

目前，我国大部分企业仍然停留在定额计价成本管理模式上，这种方法已经严重不适应社会经济的发展，在实际操作中，我们应该结合现代成本管理理论、成本控制技术以及装饰工程各方面的特点，来实现对项目成本的有效控制。同时，在人员素质方面，现行项目管理人员的管理素质普遍比较低，这就会导致就算已经有了先进的成本管理理论以及方法，但是在实际的操作中仍然无法投入应用，因此，要加强项目管理人员的成本管理培训，定期定时的组织他们学习现代成本管理理论和方法，不断提高他们的成本管理水平。

4.3 实行责任成本制度

所谓责任成本制度就是指：为了达到全面控制成本的目的，让全体成员都参与到成本管理的工作中来，他将将成本按可控的范围划分成若干小的部分，这若干小的部分分别设立相应的负责部门，各个负责部门只负责对本中心的可控成本和费用进行控制。与此同时，动员全体成员参与成本的核算，强有力的控制好成本核算、成本控制、成本预测、定额管理等各个要素。

4.4进一步加强施工组织方面管理

建筑装饰工程项目成本管理体系的具体内容包括：建立相关的组织机构，有效的规范成本控制活动的各项行为准则。该体系的建立要注意与装饰工程项目的特点和性质相结合，在建立施工计划的时候，要以分项工程为基准；编制施工方案之前，要进行合理地排列施工先后顺序；在确定施工网络的过程中，要保证工作面的不闲置，工序作业能够不间断的进行，同时，也要有意识的进行高峰期工作量的削减，以此来减少临时设备的搭设，全方位的保证施工过程有节奏的进行。

5 结论

一个企业要想适应市场的发展，就必须按行业市场价格动态地调整企业的项目施工成本管理，在保证质量、安全等管理指标的基础上，树立其他任何管理工作都是为了项目盈利的工作观念，因此，需要不断建立和完善工程项目施工成本管理。

参考文献

[1] 严建伟.浅谈装饰工程项目成本控制及措施[J].中国高新技术企业，2008，(9).

[2] 甘红梅.建筑施工企业成本控制之我见[J].城市道桥与防洪，2006，(2)

[3] 王中生.对国有施工企业加强工程成本管理的思考[J].锦州师范学院学报，2002，(7)

项目成本总结篇（2）

时光飞逝，转眼进入公司已经5年多时间，在各级领导及同事的帮助带领下，我对公司的工作环境、管理模式、组织机构、规章制度有了深刻了解和认识，在工作岗位上学习到了许多的知识技能。现将本人的工作开展情况汇报如下：

项目成本管理工作重心主要以管控为主，实时有效的核算各项成本的发生，把握住关键点，才能保证项目处于可控状态，并且成本管理更是一项全面、细微的工作。在项目的预算工作中，我能按照公司的各项规章制度，按时按质地完成项目部的各项成本管理工作。对内，按公司的规定要求，按月进行成本核算分析，梳理成本管理中存在的问题，并完成其他成本基础工作；分包管理过程中严格按照公司的文件要求，选择合格的协作队伍，按公司要求进行分包限价审批程序，并按季度进行劳务考评，按合同条款进行收方计价，及时、准确、实事求是的完成相关工作；对外，按业主合同约定的条款向业主上报进度计量资料，且过程中完成业主需报的其他成本资料，本着“把工作做好”为目标，用心地完成各项工作。

我热衷于本职岗位，积极适应和遵守执行公司的各项管理制度的改革，进一步加强工作责任感。近年来，公司的各项规章制度在改善或进一步的完善，我总是积极适应这种情况，以公司各项现行的规章制度和预算员的职业道德为准则加强工作责任感，及时完成岗位工作，为项目做好我力所能及的服务工作。并利用工作之余的时间加强学习，熟悉各个专业的施工工艺，加强学习工程量计算的技巧等业务知识，使自己的工程量计算更熟练，更准确，严以律己，严格要求自己，摆正位置，时刻持续“谦虚，谨慎，律己”的工作态度，勤奋学习，用心进取，努力提高自我，勤奋工作，认真完成各项工作任务，履行好岗位的职责。

成本管理的工作的覆盖面广，我将一如既往的努力学习，增强业务知识水平，积极学习相关规范、规程，增强工作实践能力，提升工作经验，加强工作的严谨和细致，保证成本工作的独立性和真实性，少出差错尽量不出差错，找出自身存在的不足，积极改进工作思路及方式方法，发挥出自己的最大能力，从而更好地完成各项工作任务。

项目成本总结篇（3）

一、指导思想

以市场为导向，以科技为支撑，以生产小杂粮新型经营主体（××荞麦花儿香专业合作社）为依托，在××中心××村建设节本增效技术集成试验、示范基地，强化绿色高质高效技术研究，探索优质小杂粮良种良法良田配套、农机农艺融合创新技术集成新模式，开展生产技术指导，促进小杂粮产业提质增效，转型升级，绿色发展。

二、目标任务

在我县北部荞麦主产区市建立1个10亩的试验、50亩的示范和500亩的小杂粮辐射带动区。项目区较普通大田小杂粮增产20%以上，减药节肥和节约人工成本20%以上，生产效益比原来平均提高20%以上，农民户均增收10%以上。

三、实施内容

1.试验示范区建设。为进一步提升小杂粮生产科技水平，切实挖掘其节本增效潜力。今年我们以生产小杂粮新型经营主体（××荞麦花儿香专业合作社）为依托，在××村责××任田设置了10亩的试验田，在××等责任田设置了50亩的小×杂粮示范田，依托小杂粮生产新型经营主体，重点安排以小杂粮绿色高质高效栽培技术集成、小杂粮新品种展示、优质小杂粮高产栽培、不同播期播量播种方式等试验示范。在各项试验示范中主推控水、减肥、减药的绿色生产模式，努力把试验示范区地打造成为技术干部展示工作水平的舞台和农民群众学用科学技术的课堂。

2.辐射带动区建设。在项目实施中我们注重抓我县小杂粮辐射带动区建设，采用“合作社+基地+农户”和“合作社+基地+贫困户”的模式，在××中心两个镇（中心）建立了一个500亩的小杂粮（荞麦）示范基地，辐射带动我县小杂粮生产。

四、荞麦生产关键技术

（1）轮作倒茬。荞麦对前作要求不严，但不宜连作。我县是夏播荞麦的适宜产区，一般是冬小麦收获后复种。

（2）精细整地。荞麦幼苗顶土能力差，根系发育弱，对整地的要求较高，抓好耕作整地这一环节是保证荞麦全苗的主要措施。

（3）科学施肥。合理施入基肥、种肥。基肥以人畜粪肥和土杂肥等腐熟较好的有机肥为主，腐肥不好的秸秆肥不宜在荞麦地施用。可用碳铵、尿素等氮肥或磷酸二铵、硝酸磷肥等氮磷复合肥料作基肥。过磷酸钙等磷肥应与有机肥混合堆制后一起施入。施肥量根据土壤肥力、品种及预计产量水平等决定。一般每亩施有机肥500～1000公斤，或碳铵20～25公斤，过磷酸钙15～20公斤。

（4）科学播种。精选种子，荞麦种子不耐贮藏，陈旧的种子生活力明显降低。荞麦高产不仅要选用良种，而且要选用高质量的种子。精选种子的目的是除空粒，秕粒，破粒，草粒和杂质，选用饱满整齐的种子。播前要进行种子处理并做到适期播种。在我县荞麦作为回茬种植，播种期一般为7月上旬，播种方法采用条播。条播分为耧播和犁播，一般行距为20～30厘米。犁播的方法是用犁开沟，把种子和有机肥一起溜入沟内，然后耙耱覆土。条播的优点是覆土深度基本一致，出苗率较高，幼苗整齐，有利于通风透风，便于田间管理。播种深度一般以3～4厘米为宜，墒情差易深些，墒情好易浅些；沙性土宜深些，粘质土易浅些。

（5）合理密植。合理密植是荞麦高产的重要措施。荞麦的实际种植密度主要是由播种量和出苗率决定的。出苗率受整地质量，播种方法，种子质量，土质，墒情诸因素的影响，变化很大。因此，确定播种量前必须考虑到这些因素，适当加大播种量。如果在一般条件下条播时，每亩播种2.5～3公斤即可。

（6）田间管理。荞麦除要做好播前精细整地选用饱满的新种子，防治地下害虫等工作外，在荞麦出苗时如遇雨地表板结，造成严重缺苗，应在地面白背时及时耙耱，破除土壤板结层。同时，还要做好中耕除草、追肥和浇水、辅助授粉等工作。一般辅助授粉在盛花期选择晴天上午10时到下午5时进行，此时无露水，花开放时花药裂开，便于授粉。防治病虫鼠害。

（7）适时收获。荞麦落粒性强，一般在下部有7成以上成熟，上部仍有少量花朵开放时收获为宜。

五、资金使用

1.关键技术补贴。项目实施中在×××几户群众责任田建立50亩新品种荞麦示范田，每亩项目补贴300元，项目补贴资金主要用于项目区荞麦良种、有机菌肥、机械化作业等关键技术的物化补贴。

2.试验示范。按照项目建设内容，我们在村×××责任田建立10亩荞麦新品种试验田，每亩项目补贴400元，开展不同播期、不同密度试验，重点探索适合我县的绿色高质高效栽培技术集成研究与攻关。

3.技术服务。主要用于技术培训、指导、印发技术资料、开展田间观摩、测产验收以及制作规范标牌等费用，共计1000元。

六、保障措施

1.加强组织领导。成立××县小杂粮项目工作领导小组，具体负责制定项目实施方案、下达计划、资金协调等工作。同时成立项目技术指导专家组，负责编写技术方案，开展技术指导，进行技术宣传和技术培训等工作。

2.狠抓宣传培训。充分利用广播、电视、印发资料等宣传形式，广泛宣传项目的带动作用。采用多种形式送技术、良种下乡，进村入户，服务群众。同时，建立固定、醒目的标志牌，规范标牌形式，明确内容，注明有关内容，接受社会监管，扩大宣传影响。

3.搞好技物服务。积极整合项目，强化物资供应。对试验示范区的良种、配方肥、病虫草害防治等进行适度补贴，确保项目的引领效果及顺利实施。

项目成本总结篇（4）

工程总承包财务会计是项目管理体系的组成部分，按照建造合同准则要求，一般以单体工程项目做为核算对象，通过一系列会计程序，在公司统一的核算体系中进行非独立核算，反映工程总承包业务的经济活动。利用会计核算结果形成的各种会计信息，即实际发生值与工程概算作比较，分析和评价工程概算执行情况，促使工程总承包项目管理人员检查经济活动的合规性，分析得失、总结经验、挖掘潜力、加强管理、提高项目效益。

由于工程总承包项目具有建筑产品生产流动性、结构复杂性、成品单件性、结算周期长的一切特点，因此工程总承包财务会计应贯穿于工程总承包经济活动的全过程，完整、连续、综合的用价值量的方式输出工程总承包项目经济活动的结果。为评价工程总承包项目的经营业绩和做出各种决策提供会计信息。

实务中，能够承揽工程总承包项目的公司均是具备相当资质、条件大型、中型企业，这类企业拥有较为完备的内部控制制度和业务流程，工程总承包财务会计的反映职能发挥较好，应加强监督职能中的管理会计职能本文由收集整理，促进总承包项目效益提升。

工程结算是工程项目的特色业务，工程成本管理与核算是工程项目财务会计业务的重中之重，本文根据实务操作经验，谈谈关于发挥好工程总承包项目财务会计的职能作用对工程项目管理的重要意义。

1.工程结算是对已完工工程量的工程价款清算行为。总承包项目建设周期长、耗用资金数额大。为使工程总承包项目能在项目进展过程耗用的资金能够得到及时补偿，需对工程价款进行备料款结算、进度款结算、竣工决算。工程总承包财务会计侧重于反映过去已发生的信息，而对于工程结算则应加强管理会计的分析、预测职能，利用历史资料及其他相关信息，分析合同中相关经济条款、已完工程量、已收款，未来预计需要的资金量等，为相关方提供总承包项目资金平衡过程分析，促使相关方有效地规划参与工程结算的人、财、物配置方案，加快总包结算进程的同时应加快分包结算进程，只有将总、分包款项如数结清，才意味着项目获得的利润最终实现，避免经营风险。

2.工程成本管理的目的，在于通过各种成本管理的手段，达到最低目标成本。实务中，存在成本管理“三重三轻”普遍问题，即重核算、重施工成本、重财务人员的管理，轻管理、轻采购成本、工艺成本和质量成本、轻非财务人员的日常管理。因此，应协调成本管理与其他经营管理的关系，形成全面成本管理的局面，即成本管理与优化设计、技术创新、材料供应、机械设备配置与改造、工程调度组织等各方面管理工作相结合，运用预测与决策方法、目标管理方法、不确定性分析方法等，提高工程总承包项目的总体经营管理水平的同时，达成工程成本管理的目的。

3.采购成本在工程总承包项目中占有较大比重，对材料费用的核算属于事后反映，财务应在项目实施前和实施过程中关注关键控制设备与材料监控计划的策划和落实，对于影响项目关键节点的设备和材料，重点关注招标、合同、监造、供货、催交催运等各环节是否衔接有序，通过系统的管理会计方法分析由此造成的材料费用节超情况，迅速与相关方进行沟通，达到节约采购资金成本、促使采购量均衡、到货与项目进度匹配，财务与业务融合，实现采购成本效益的局面。

项目成本总结篇（5）

二、项目总经济师的业务职能

1.计划业务职能。项目总经济师是项目计划应负责项目工程施工计划的制定、调整和考核，参与计划的实施。计划的制定必须满足合同工期及业主提出的阶段性控制目标的要求，同时要从工程成本的角度考虑施工计划安排的均衡性，提出确实可行的计划保证措施。由于施工中存在许多不确定因素，影响计划的实施完成，计划必然会进行必要的调整。计划的调整必须体现旬保月、月保季、季保年、年保总体的特点，并对计划进行动态控制，计划调整后应及时报业主及监理审批，并报公司备案，下发到工段认真实施。计划的实施必须保证其严肃性，并进行考核。项目总经济师应制定本项目施工计划考核办法，并严格执行，这样才能使施工计划安排落到实处。计划的实施由项目生产副经理来负责，项目总经济师应积极参与，提供足够的业务支持，同时加强对分包队伍和外租机械的控制，确保计划的完成。

2.统计业务职能。统计业务是项目经营核算的基础，对于项目总经济师来讲，统计业务不再是工程量、工作量等简单的业务统计，而应侧重于项目经营成果的全面统计分析和统计核算，在保证统计数据真实准确及时的基础上，要充分考虑“统计工作量与计量支付的统一，成本归集与统计产值的统一”的因素。统计分析与统计核算主要内容包括:(l)组织有关部门进行未完施工盘点，为财务部门提供可靠的核算数据。(2)对本期上报的产值进行分析，主要是本期计划完成情况分析，工作量、工程量与形象进度完成情况分析，统计产值与计量支付的对比分析，自行完成与分包产值的分析。(3)分析本期发生的变更索赔项目的工作量完成情况及实际成本支出情况。(4)定期向财务部门提供分包结算分析汇总资料，以便财务部门进行分包成本分析。

3.预算业务职能。预算的本质就是为成本和效益提供预控和核算的数据，主要内容包括:参与投标预算及清单报价;中标后编制施工预算对中标价进行成本和效益分析;施工中分项、分部工程开工前编制切实可行的施工预算以预控成本;分包单价的确定;施工中发生的变更单价及索赔费用的计算等。

4.定额业务职能。随着项目施工管理模式的改变，施工定额管理不再是纯工序管理，定额管理已逐步渗透到合同管理、预算管理和工程成本管理之中。项目总经济师应根据本项目施工组织特点，制定定额管理实施细则，明确定额管理的重点，对定额管理进行监控。主要内容包括:(l)定额测定。对施工中出现的新工艺、新材料、新设备进行定额测定，对本项目的重点工序工料机消耗进行测定，积累工程估价方面的资料。(2)定额核算。对工段班组承包结算、分包结算、机械租赁结算、施工任务单结算进行核算，对合同管理进行信息反馈，并提出修正意见。(3)限额领料单的管理和控制。它是定额控制材料量差消耗的最主要手段。(4)定额内业资料的整理和上报。因此，从项目经营角度来看，应设置专职定额核算员是非常必要的，其业务由项目总经济师监控。

5.合同业务职能。合同管理是项目经营管理中最重要的一个环节，也是项目总经济师应重点控制的业务之一。主要内容包括:项目与业主间建筑承包合同管理、项目经理部内部经营承包合同管理、分包合同管理及其他合同管理。项目合同管理应采用归口管理的方法，各部门归口拟定合同条款，征求有关部门意见，报项目总经济师审查，最后由项目经理审定和签字。合同归口部门对合同执行过程进行控制和管理，并定期将合同结算资料报计划经营部门核定，最后交财务部门结算及进行财务核算。

三、项目总经济师的管理职能

项目总经济师是项目经理的助手，在开展工作时要站在项目经营的高度上，综合考虑其他方面的因素，把自身的业务管理融人项目经营管理中，这样才能真正提高项目的管理水平及经济效益。

1.投标开发管理。项目总经济师应全过程参与投标开发工作。主要内容包括:(l)在与业主、监理及外界的接触中多注意搜集有关的投标信息，及时向项目经理及公司汇报，从项目经营的角度对是否参加投标进行论证。(2)积极协助项目经理和公司进行投标前的公关开发工作，协助公司及总公司搞好投标资格预审工作。(3)参与投标报价工作。项目总经济师应从项目经营管理的角度出发，结合本项目实际情况，在投标过程中为报价决策提供可靠的依据。这能否中标或中标后项目能否盈利起着至关重要的作用。(4)在工程实施过程中，将投标报价中存在的漏洞及差错认真加以分析，努力寻找补救的措施，并将情况及时向公司、总公司业务开发部门汇报，以利以后的投标报价。

2.工程结算管理。包括项目与业主的工程款结算和对外合同结算两方面。(l)项目与业主间工程价款结算管理。项目总经济师要透彻理解和掌据合同协议、合同条件、工程量清单、技术规范等与工程价款结算有关的文件和资料，同时对与工程价款结算有关的部门工作人员进行培训，使他们了解业主及监理对工程价款结算的要求和规定，以及经理部的具体要求，使业务管理形成体系。这是开展结算业务的先决条件。要高度重视工程价款结算资料的及时、准确和完整性。要制定项目经理部工程价款结算管理实施细则，明确资料管理流程，确定各种资料整理上报的时间和其他具体要求，制定奖罚措施，这样才能保证计量支付资料、变更索赔的原始记录报告及时准确上报业主和监理。在生产计划的安排中，要充分考虑到工程款计量支付工作开展的要求，按清单中能划分的可独立进行支付的工程细目要尽快完成到可支付的程度，出现质量问题的工程项目要尽快返工，同时不能一次全部计量的项目要能做到分次计量，努力做到形成工作量尽快拿回工程款。在非清单内支付项目中，要注意材料预付款的支付(及时收集已购到施工现场主材的发票)、工程变更索赔款项的支付(尽量使索赔项目通过工程变更的方式得到业主及监理的确认及支付)和计日工(暂定金额)的支付。在做好工程价款结算业务的同时，要注意处理好同业主及监理之间的关系，尽量避免在工程结算过程中出现人为因素的不利影响。(2)项目对外价款结算。项目经理部对外的合同结算均应由总经济师进行业务控制，项目总经济师应制定明确的书面性的合同结算流程，如分包合同结算管理流程、外租机械结算管理流程、劳务合同结算管理流程及其他对外合同结算流程。在合同结算流程中，项目总经济师的业务审核应是对外结算最后环节。项目总经济师要重视合同结算资料的整理和分析，尤其是结算原始计算资料、结算单、结算台帐和合同文本等。这些都是在处理合同纠纷的重要辅证材料，也是项目严格控制合同结算业务的有效手段。

项目成本总结篇（6）

第二章 适用范围

第三章 管理程序

第四章 附则

第一章 总则

第一条 目的：通过建立有效的目标成本管理体系、责任成本控制体系和动态成本管理体系，规范集团的成本管理工作。

第二条 术语与解释

（一）集团：除非特别指出，本制度中集团指河南伟业建设投资集团有限公司；

（二）集团总部：指包括集团各职能部门在内的行政管理范围；

（三）城市公司：集团下辖的各城市公司；

第二章 适用范围

第三条 适用于伟业集团所有开发项目的成本管理工作（合作开发项目可参考执行）。

第三章 管理程序

第四条 项目可研阶段

（一）根据城市公司或储备中心提供的土地信息、市场调研报告，由营销中心确定拟（或已）取得地块的项目定位及产品建议书；且通过评审、审批。

（二）根据营销中心确定的项目定位及产品建议书，集团项目管理中心总工办负责完成概念方案设计【含产品系列、档次（建筑、景观）】并提供《项目经济技术指标（可研）》、产品建标（或参考对象），集团储备中心或城市公司工程部负责提供周边市政配套及报批报建费用情况、提供可供参考的周边地块地勘、文勘信息及目标宗地现场情况资料，成本部负责提供主要材料价格及当地建安造价信息等；

（三）根据项目定位、《项目经济技术指标（可研）》、周边市政配套、当地各种费用情况及产品建标（或参考对象）及建安造价信息等，成本部负责组织城市公司相关部门按照集团统一指导模板的要求，在10个工作日内完成项目目标成本（可研版）各分项的编制（其中：成本部负责土地、前期、基础、建安、公建费用分项的编制，营销部负责营销费用分项的编制，财务部负责管理费用、开发间接费、财务费用及税金的编制）；项目目标成本（可研版）各分项编制完成后，成本部负责完成《项目目标成本（可研版）》的整理、汇总，并提报集团进行审核；

（四）项目管理中心成本部根据集团领导的审核意见，组织集团相关部门对《项目目标成本（可研版）》进行修订；

（五）修订后的《项目目标成本（可研版）》，作为项目投资论证资料的一部分，和其他资料一起由城市公司提交集团组织评审，集团总裁审批；若不能满足拿地要求，由集团总裁给定一个成本限值，有关各方按此限值去重新规划和测算。

（六）若成功获取目标宗地，《项目目标成本（可研版）》将作为项目后续阶段目标成本设定的基本依据；否则由集团项目管理中心成本部存档。

（七）根据审批后的《项目目标成本（可研版）》，城市公司总经理负责组织项目团队成员一起研讨，最后成本部负责根据统一的模版要求，完成《方案设计阶段成本控制指导书》，集团总裁签发执行。

（八）根据《方案设计阶段成本控制指导书》，集团项目管理中心成本部负责完成《方案设计任务书成本控制附件》，作为《方案设计任务书》的附件。

第五条 方案设计阶段

（一）方案设计完成后15个工作日内，由城市公司总经理组织，集团项目管理中心总工办完成《项目技术经济指标（方案版）》和《项目产品配置标准（方案版）》，并经城市公司总经理及集团相关业务中心审核后，报总裁批准；根据集团确认的《项目技术经济指标（方案版）》、项目产品配置标准（方案版）》和《项目目标成本（可研版）》，集团财务管理中心负责完成项目目标成本（方案版）各分项的编制（其中：成本部负责土地、前期、基础、建安、公建费用分项的编制，营销部负责营销费用分项的编制，财务部负责管理费用、开发间接费、财务费用及税金的编制）；

（二）根据审核意见修订后的《项目目标成本（方案版）》由城市公司总经理审核后，作为《项目开发任务书》论证文件的一部分，和其他资料一起由城市公司提交集团组织听证，集团总裁审批；若项目目标成本（方案版）超可研版，须报集团总裁审批。

（三）根据审批后的《项目目标成本（方案版）》，集团项目管理中心总工办对方案设计阶段所做的成本控制工作进行总结，形成《方案设计阶段成本执行报告》，报集团总裁审批。

第六条 施工图设计阶段

（一）在施工图设计开始前10日内，根据审批后的《项目目标成本（方案版）》，由城市公司总经理负责组织召集项目团队成员、协调集团项目管理中心开会讨论施工图设计阶段的成本限额、设计要求及成本控制的初步建议，最后由成本部负责根据统一的模版要求，形成《施工图设计阶段成本控制指导书》，经城市公司总经理审核、集团总裁审批后，作为施工图设计阶段成本控制的依据，由集团项目管理中心具体实施。

（二）施工图设计完成后35个工作日内，由项目管理中心成本部负责组织完成施工图预算；并根据集团确认的《项目目标成本（方案版）》和施工图纸，成本部负责组织城市公司相关部门按照集团统一指导模板的要求，完成项目目标成本（执行版）各分项的编制（其中：成本部负责土地、前期、基础、建安、公建费用分项的编制，营

销部负责营销费用分项的编制，财务部负责管理费用、开发间接费、财务费用及税金的编制）；项目目标成本各分项（执行版）编制完成后，成本部负责完成项目施工图阶段《项目目标成本（执行版）》的整理、汇总，并提报集团审批。

（三）根据审核意见修订后的《项目目标成本（执行版）》，由城市公司总经理审核，集团总裁审批后执行；若项目目标成本（执行版）超方案版，须报集团总裁审批。

（四）施工图设计完成后，项目管理中心成本部负责组织对施工图设计阶段的成本控制工作进行总结，形成《施工图设计阶段成本执行报告》，经集团总裁签批。

第七条 工程实施阶段

（一）成本分解及合约规划

1、项目目标成本（执行版）》编制完成后30日内，由成本部项目对接人负责对《项目目标成本（执行版）》进行分解，形成《项目目标成本分解》；

2、《项目目标成本分解》由城市公司总经理签发执行，作为项目目标成本责任控制的参考依据；

（二）动态成本跟踪

1、动态成本的跟踪由《合同台账》、《合同变更台账》、《项目动态成本表》（月度）》实现。

2、根据签订的各类分包合同的内容确定《合同台账》项目的分类明细，合同金额应为合同价款的真实值，如签订合同为暂定金额，在规定的时间内确定真实的合同价款后，填入合同金额表内。

3、《合同变更台账》的项目，按照《合同台账》的分类明细进行划分，同《合同台账》建立一一对应关系。

4、合同变更（包括：设计变更、现场签证、材差调整等内容）所产生的合同金额变化，按照相关制度要求进行审核及确认后7日内，由成本人员负责录入成本系统。

5、每月5日前，由项目成本对接负责人对本项目上个月未发生合同金额进行清理、预估，对己发生合同金额调整（如合同预算调整、合同变更调整）、费用变动情况进行确认、汇总，完成《项目动态成本表（月度）》。

6、每季度第一个月7日前，由成本部对接人负责根据《项目动态成本表（月度）》编制完成上一季度的《城市公司成本分析报告（季度）》，提报城市公司总经理审批。

7、《城市公司成本分析报告（季度）》由集团成本部统一指定模板。

（三）目标成本的超支处理与调整

1、在项目开发过程中，若发生了不可预见的事项、预测条件发生改变或因管理不善，导致成本费项即将发生或很可能发生超出目标成本时，成本部应按照要求填写《项目成本费项超支预警表》，向城市公司总经理发出预警，并按照如下程序进行超支额度的审批：

（1）在不需要突破项目目标成本总额的前提下，通过调剂项目成本的费项指标得以平衡。

（2）必须要突破项目目标成本总额的，由城市公司负责经办，报集团总裁审批，同时，由城市公司总经理负责组织项目团队对超预设目标成本的原因进行分析，并提出优化建议报告，与项目目标总成本（执行版）调整申请一同上报集团，总成本追加5%以下的，集团总裁审批；总成本追加5%以上的，须报董事长审批。

2、项目目标总成本（执行版）的调整条件及范围：

（1）项目开发计划调整（例如：产品形式有调整、分期开发有调整等）；

（2）项目本身基本条件发生重大变化【如：土地面积增减、合作方式改变、规划定位改变、建筑面积的增减等】；

（3）重大设计变更、政策性调整。

第八条 工程结算

（一）分包工程（含室外配套及零星工程）竣工验收后15日内，由城市公司工程部提供结算资料，填写《工程结算工作交接单》；成本部在收到结算资料后一个月内完成工程结算。

（二）主体工程竣工验收后30日内，由城市公司工程部提供结算资料，填写《工程结算工作交接单》；成本部在收到结算资料后按合同约定完成工程结算。

（三）对项目工程结算价超合同价10%或结算价减合同价不小于10万元的，应报集团分管负责人审批。

第九条 项目决算

（一）在项目达到清盘条件后，由成本部负责提供开发建安成本数据，管理费用、财务费用和营销费用由城市公司汇总形成《项目竣工成本》。

（二）城市公司财务部应将《项目竣工成本》与《项目目标成本（执行版）》进行对比分析，形成《项目成本总结与分析》，并同《项目竣工成本》报表一起书面提报集团总裁审批。

第四章 附则

项目成本总结篇（7）

第一章 总则

第二章 适用范围

第三章 管理程序

第四章 附则

第一章 总则

第一条 目的：通过建立有效的目标成本管理体系、责任成本控制体系和动态成本管理体系，规范集团的成本管理工作。

第二条 术语与解释

（一）集团：除非特别指出，本制度中集团指河南伟业建设投资集团有限公司；

（二）集团总部：指包括集团各职能部门在内的行政管理范围；

（三）城市公司：集团下辖的各城市公司；

第二章 适用范围

第三条 适用于伟业集团所有开发项目的成本管理工作（合作开发项目可参考执行）。

第三章 管理程序

第四条 项目可研阶段

（一）根据城市公司或储备中心提供的土地信息、市场调研报告，由营销中心确定拟（或已）取得地块的项目定位及产品建议书；且通过评审、审批。

（二）根据营销中心确定的项目定位及产品建议书，集团项目管理中心总工办负责完成概念方案设计【含产品系列、档次（建筑、景观）】并提供《项目经济技术指标（可研）》、产品建标（或参考对象），集团储备中心或城市公司工程部负责提供周边市政配套及报批报建费用情况、提供可供参考的周边地块地勘、文勘信息及目标宗地现场情况资料，成本部负责提供主要材料价格及当地建安造价信息等；

（三）根据项目定位、《项目经济技术指标（可研）》、周边市政配套、当地各种费用情况及产品建标（或参考对象）及建安造价信息等，成本部负责组织城市公司相关部门按照集团统一指导模板的要求，在10个工作日内完成项目目标成本（可研版）各分项的编制（其中：成本部负责土地、前期、基础、建安、公建费用分项的编制，营销部负责营销费用分项的编制，财务部负责管理费用、开发间接费、财务费用及税金的编制）；项目目标成本（可研版）各分项编制完成后，成本部负责完成《项目目标成本（可研版）》的整理、汇总，并提报集团进行审核；

（四）项目管理中心成本部根据集团领导的审核意见，组织集团相关部门对《项目目标成本（可研版）》进行修订；

（五）修订后的《项目目标成本（可研版）》，作为项目投资论证资料的一部分，和其他资料一起由城市公司提交集团组织评审，集团总裁审批；若不能满足拿地要求，由集团总裁给定一个成本限值，有关各方按此限值去重新规划和测算。

（六）若成功获取目标宗地，《项目目标成本（可研版）》将作为项目后续阶段目标成本设定的基本依据；否则由集团项目管理中心成本部存档。

（七）根据审批后的《项目目标成本（可研版）》，城市公司总经理负责组织项目团队成员一起研讨，最后成本部负责根据统一的模版要求，完成《方案设计阶段成本控制指导书》，集团总裁签发执行。

（八）根据《方案设计阶段成本控制指导书》，集团项目管理中心成本部负责完成《方案设计任务书成本控制附件》，作为《方案设计任务书》的附件。

第五条 方案设计阶段

（一）方案设计完成后15个工作日内，由城市公司总经理组织，集团项目管理中心总工办完成《项目技术经济指标（方案版）》和《项目产品配置标准（方案版）》，并经城市公司总经理及集团相关业务中心审核后，报总裁批准；根据集团确认的《项目技术经济指标（方案版）》、项目产品配置标准（方案版）》和《项目目标成本（可研版）》，集团财务管理中心负责完成项目目标成本（方案版）各分项的编制（其中：成本部负责土地、前期、基础、建安、公建费用分项的编制，营销部负责营销费用分项的编制，财务部负责管理费用、开发间接费、财务费用及税金的编制）；

（二）根据审核意见修订后的《项目目标成本（方案版）》由城市公司总经理审核后，作为《项目开发任务书》论证文件的一部分，和其他资料一起由城市公司提交集团组织听证，集团总裁审批；若项目目标成本（方案版）超可研版，须报集团总裁审批。

（三）根据审批后的《项目目标成本（方案版）》，集团项目管理中心总工办对方案设计阶段所做的成本控制工作进行总结，形成《方案设计阶段成本执行报告》，报集团总裁审批。

第六条 施工图设计阶段

（一）在施工图设计开始前10日内，根据审批后的《项目目标成本（方案版）》，由城市公司总经理负责组织召集项目团队成员、协调集团项目管理中心开会讨论施工图设计阶段的成本限额、设计要求及成本控制的初步建议，最后由成本部负责根据统一的模版要求，形成《施工图设计阶段成本控制指导书》，经城市公司总经理审核、集团总裁审批后，作为施工图设计阶段成本控制的依据，由集团项目管理中心具体实施。

（二）施工图设计完成后35个工作日内，由项目管理中心成本部负责组织完成施工图预算；并根据集团确认的《项目目标成本（方案版）》和施工图纸，成本部负责组织城市公司相关部门按照集团统一指导模板的要求，完成项目目标成本（执行版）各分项的编制（其中：成本部负责土地、前期、基础、建安、公建费用分项的编制，营

销部负责营销费用分项的编制，财务部负责管理费用、开发间接费、财务费用及税金的编制）；项目目标成本各分项（执行版）编制完成后，成本部负责完成项目施工图阶段《项目目标成本（执行版）》的整理、汇总，并提报集团审批。

（三）根据审核意见修订后的《项目目标成本（执行版）》，由城市公司总经理审核，集团总裁审批后执行；若项目目标成本（执行版）超方案版，须报集团总裁审批。

（四）施工图设计完成后，项目管理中心成本部负责组织对施工图设计阶段的成本控制工作进行总结，形成《施工图设计阶段成本执行报告》，经集团总裁签批。

第七条 工程实施阶段

（一）成本分解及合约规划

1、项目目标成本（执行版）》编制完成后30日内，由成本部项目对接人负责对《项目目标成本（执行版）》进行分解，形成《项目目标成本分解》；

2、《项目目标成本分解》由城市公司总经理签发执行，作为项目目标成本责任控制的参考依据；

（二）动态成本跟踪

1、动态成本的跟踪由《合同台账》、《合同变更台账》、《项目动态成本表》（月度）》实现。

2、根据签订的各类分包合同的内容确定《合同台账》项目的分类明细，合同金额应为合同价款的真实值，如签订合同为暂定金额，在规定的时间内确定真实的合同价款后，填入合同金额表内。

3、《合同变更台账》的项目，按照《合同台账》的分类明细进行划分，同《合同台账》建立一一对应关系。

4、合同变更（包括：设计变更、现场签证、材差调整等内容）所产生的合同金额变化，按照相关制度要求进行审核及确认后7日内，由成本人员负责录入成本系统。

5、每月5日前，由项目成本对接负责人对本项目上个月未发生合同金额进行清理、预估，对己发生合同金额调整（如合同预算调整、合同变更调整）、费用变动情况进行确认、汇总，完成《项目动态成本表（月度）》。

6、每季度第一个月7日前，由成本部对接人负责根据《项目动态成本表（月度）》编制完成上一季度的《城市公司成本分析报告（季度）》，提报城市公司总经理审批。

7、《城市公司成本分析报告（季度）》由集团成本部统一指定模板。

（三）目标成本的超支处理与调整

1、在项目开发过程中，若发生了不可预见的事项、预测条件发生改变或因管理不善，导致成本费项即将发生或很可能发生超出目标成本时，成本部应按照要求填写《项目成本费项超支预警表》，向城市公司总经理发出预警，并按照如下程序进行超支额度的审批：

（1）在不需要突破项目目标成本总额的前提下，通过调剂项目成本的费项指标得以平衡。

（2）必须要突破项目目标成本总额的，由城市公司负责经办，报集团总裁审批，同时，由城市公司总经理负责组织项目团队对超预设目标成本的原因进行分析，并提出优化建议报告，与项目目标总成本（执行版）调整申请一同上报集团，总成本追加5%以下的，集团总裁审批；总成本追加5%以上的，须报董事长审批。

2、项目目标总成本（执行版）的调整条件及范围：

（1）项目开发计划调整（例如：产品形式有调整、分期开发有调整等）；

（2）项目本身基本条件发生重大变化【如：土地面积增减、合作方式改变、规划定位改变、建筑面积的增减等】；

（3）重大设计变更、政策性调整。

第八条 工程结算

（一）分包工程（含室外配套及零星工程）竣工验收后15日内，由城市公司工程部提供结算资料，填写《工程结算工作交接单》；成本部在收到结算资料后一个月内完成工程结算。

（二）主体工程竣工验收后30日内，由城市公司工程部提供结算资料，填写《工程结算工作交接单》；成本部在收到结算资料后按合同约定完成工程结算。

（三）对项目工程结算价超合同价10%或结算价减合同价不小于10万元的，应报集团分管负责人审批。

第九条 项目决算

（一）在项目达到清盘条件后，由成本部负责提供开发建安成本数据，管理费用、财务费用和营销费用由城市公司汇总形成《项目竣工成本》。

（二）城市公司财务部应将《项目竣工成本》与《项目目标成本（执行版）》进行对比分析，形成《项目成本总结与分析》，并同《项目竣工成本》报表一起书面提报集团总裁审批。

第四章 附则

项目成本总结篇（8）

1.制定建造合同管理办法，明确项目部及各管理部门职责。为保证建造合同准则和企业内部控制的顺利实施，施工企业必须制定建造合同管理办法，明确业务流程和关键控制点，明确项目部、各管理部门的职责权限，同时为了全面有效推进建造合同管理工作，加强实施过程中的总体协调，企业应成立由领导牵头，工程预结算、财务会计、人力资源、市场营销、物资机械等管理部门组成的管理小组。

2.做好项目投标阶段和项目中标后项目成本测算工作，明确内部管理责任指标。项目投标阶段的成本测算，主要用来决定项目是否投标以及投标价的确定，同时对于项目中标后初始成本策划也具有较高的指导意义。在很多施工企业，往往以项目投标阶段的成本测算来做为项目预计总收入、总成本的初始依据，但由于投标阶段常具有局限性，没有具体综合考虑项目施工组织、技术、设计，机械的布置使用，以及投标时的技术性调整，往往与项目实际情况有所差异。笔者认为在项目中标后，应由市场营销部门的商务人员、工程预结算管理部门以及其他部门人员、项目部人员共同配合，根据中标合同价格、结合项目工期、设计技术要求、场地环境等特点及要素资源价格的行情测算出项目初始合同总收入及总成本，对建造合同的执行更具有指导意义。

根据经济指标测算和管理要求，在初始总收入和总成本测算的基础上，企业应下达内部承包指标，与选聘的项目经理签订内部管理责任书，明确建造合同履约要求、应实现的经济效益、社会效益和建造合同执行结果的奖惩办法等。项目部应根据下达的责任指标，进行具体的成本策划工作，细化各项成本要素的管控措施，确保责任指标的实现。

3.真实、可靠地计量项目成本，完善工程项目成本核算办法。为完成合同尚需发生的成本能否可靠地确定，关键在于施工企业是否已经建立了完善的内部成本核算制度和有效的内部财务预算及报告制度，能否对为完成合同尚需发生的合同成本作出、可靠的估计。因此，项目部应每月组织各相关部门进行工程成本盘点：项目部预算部门每月末必须统计出真实的当月分包成本；材料部门每月末必须真实的统计出当月材料消耗成本；机械部门每月末必须真实的统计出当月机械使用成本；财务部门每月末必须真实的统计出当月项目现场经费的摊销成本、项目部管理费用、合同财务费用支出成本。

4.定期组织建造合同执行情况分析。企业应当定期组织项目部及相关部门对建造合同执行过程中出现的估计结果和实际差异事项进行分析校对，通过分析查找问题及时调整偏差，使建造合同的执行结果更接近实际。其中要重点关注的事项有：一是根据业主确定的变更、索赔、奖励资料重新调整合同预计总收入，根据材料、人工等价格的变动以及工作量的增减及时调整合同预计总成本。二是分部分项、分量分价地分析实际发生成本与预计成本的差异及原因，拟定成本超支应采取的对策及措施。三是分析累计已确认合同收入与业主工程结算的差异及原因，对预计可能发生无法承受的结算风险时，应拟定风险防范对策与措施。

二、项目建造合同收入和成本管理是内部控制的关键

1.突出预结算工作在建造合同管理中的作用。工程预结算工作在施工企业中处在龙头的位置，项目收入、成本的把握和管控，都离不开预结算工作。做好建造合同的管理，必须突出企业预结算部门的作用，因为实施《建造合同准则》和内部控制的重心和关键点在于对于项目预计总收入、预计总成本和预计毛利的合理估计，以及对项目实施过程中收入的结算和成本的控制。

2.开展项目成本策划工作，合理确定项目预计总收入和预计总成本。成本策划工作是项目预计总收入、预计总成本、预计毛利目标实现的保证，也是企业执行建造合同准则的关键，贯穿着项目实施的全过程。企业必须制定相应的制度，使项目成本管理工作逐步实现制度化、统一化、系统化、标准化。

企业预结算管理部门要根据项目的管理模式，主合同及分包合同的计价模式，充分考虑内部控制单价及社会资源市场价格，分部分项地对项目进行分解测算，得出分部分项的成本控制单价和控制量，并汇总得出项目初始预计总收入和预计总成本，控制单价和控制量即可作为项目材料采购单价及采购量、分包合同单价及结算量、机械租赁单价、项目管理费用等成本要素相关的指导性依据。

3.项目部根据情况变动及时对预计收入和成本进行及时调整。随着工程的进展，施工图纸陆续到位，到图后实际计量的量差、价差，以及业主要求的变更、索赔、奖励等使工作量产生了变化，相对应的成本也发生了改变，同时市场资源进一步明朗化，这时项目部应适时调整预计总收入、总成本及项目毛利率。应该指出的是，项目毛利率是项目经营效果的晴雨表，是项目成本管理的警戒线，是优化项目成本的重要经济指标，是评价项目经理及管理团队完成绩效的重要依据，项目对预计收入和成本的调整，即是对合同毛利率的纠偏，项目部通过分析差异产生的原因，及时采取有效措施，防范可能出现的风险，可以有力保证项目经济目标的实现。

4.预结算部门每月对项目建造合同收入、成本完成情况进行审核，及时发现过程管理出现的问题。（1）对材料采购及领用的控制：项目部采购材料必须编制材料预算，经项目部预算部门和企业主管部门审批后实施。（2）对已完工作量的结算成本的控制：项目部预算部门根据已到施工图、设计变更、有效技术核定单及现场签证，按分包合同约定的计价模式，动态计算出目标控制结算值与理论用各种材料控制量。（3）对已完工作量结算收入的控制：项目部预结算部门，应按照建造合同约定的时间、方式，按照施工进度完成情况，对施工图预算、设计变更和现场签证、甲方奖励等收入进行分析、汇总编制建造合同结算资料报送甲方，并与甲方进行分阶段、分专业的中间结算或竣工结算工作。

三、将项目资金预算与建造合同管理有机结合

1.建造合同与项目整体资金预算的结合。项目部在签订内部承包责任书后，应组织项目部相关职能部门进行二次成本策划，对各成本子项根据市场现有的资源进行重新测算，同时编制项目施工方案，根据合同工期要求对项目施工进度进行安排，项目整体资金预算正是以合同约定收款比例、二次成本策划值以及预计付款比例，项目月施工进度计划为基础，编制整个项目的资金预算。项目整体的资金预算以为应至少从以下几个方面去考虑：合同的收款条款；成本子项的构成；分包（采购）方式和付款条款；施工进度计划；项目资金成本。

项目的资金预算应先做整体框架，最后在逐步分解到成本子项一一对应的作业（供应）资源当中。整体框架的编制重点在于计算项目的资金是否产生缺口，缺口的金额大致在什么范围。逐步分解到成本子项，是通过合理的筹划，包括分包合同的签订方式、付款条款、支付方式等，从而对资金的缺口是否可以进行补救，并对资金使用的时间性做出一个合理的安排。

项目成本总结篇（9）

二、EPC总承包模式在项目管理中的不足

2.1风险、费用承担过于集中

在EPC总承包管理模式下，由于承包商将工程项目的设计、采购、施工集为一体，则需要承担很多不同种类的风险，这会远远超过很多传统项目管理模式。采取EPC总承包的管理模式虽然能够很好地帮助业主摆脱项目的施工风险，但是总承包商需要承担更多的风险。这不仅会加大承包商对施工项目的管理难度，势必也会给业主带来一定的风险。如果承包商违约、不能赔付巨额的赔偿金、没有其他连带责任单位时，会造成施工项目无法如期完工，承包商只能采取提高报价的方法，业主节约成本的想法就会破灭。

2.2无法准确确定合同总价

由于在工程项目招标前，工程的图纸尚未完成，所以总承包商无法对工程项目的施工总成本进行较为合理、科学的估价，而且一般所签订的施工合同大多数都是固定总价合同，很少对施工项目进行补偿差额费用和允许延长工期等，这就增大了总承包商索赔的难度。

2.3观念上的误区

在我国目前国情下，业主类型比较多，而且业主的建设目的各不相同，对建筑法、投招标法的运用理解也有所不同，有些业主为了避开有关法规的限制，把大工程肢解，进行分块，分段招标，这种情况很不利于开展工程总承包管理。在多岛海环境改造工程筹备阶段也遇到了这样的困扰，区政府主要领导间对EPC模式的认识存在一定的分歧，最终经过与业主深人沟通，详细解释EPC模式的优势，才使得该工程以EPC总承包模式顺利实施。

2.4企业机制方面的不完善

目前我国大部分勘察设计、施工企业尚没有建立与工程总承包相对应的组织机构，开展工程总承包的组织机构不健全。很多企业在开展EPC总承包时，依然沿用的是以前的施工模式，而且项目管理体系也不完善，在项目管理的组织结构及岗位职责、程序文件、作业指导文件、工作手册和计算机应用系统等方面都不够健全，多数还是运用传统手段和方法进行项目管理，缺乏先进的工程项目计算机管理系统。在进度、质量、造价、信息、合同等管理目标管理方面同先进企业仍存在较大的差距。在日照市多岛海环境改造工程的管理实施过程中，也存在着这些的问题，也是通过积极学习和不断摸索，使得项目的各项管理制度、措施不断完善，管理的水平不断提高，确保了该工程的EPC模式管理顺利有效实施。

2.5相关法律法规不健全

虽然EPC总承包工程项目管理模式巳推行多年，但由于观念上的分歧，目前工程总承包的有关法律法规和部门规章仍不完善，甚至存在冲突。《建设项目工程总承包管理规范》（GB/T50358-2005)中相关条文规定：“工程总承包项目的施工可以依法分包给具备相应资质条件的单位进行施工总承包，该分包单位亦可按照施工总承包要求再依法分包或专业分包”。但《建筑法》和《建设工程安全生产管理条例》却要求“工程总承包管理模式中不能将主体工程进行分包”。相关法律法规的冲突，使承包商在实际操作中无所适从。《建筑法》、《招标投标法》和《建设工程质量管理条例》等法律法规只对勘察、设计、施工、监理、招标等有规定，而对于工程总承包这种国际通行的工程建设项目组织形式，在我国的法律法规中没有相应的规定。由于对工程总承包没有相应管理法规、部门规章、实施细则和标准合同文本等，导致了地方政府部门和行业主管部门对工程总承包不懂得如何规范管理，这些都制约了工程总承包的发展。

三、EPC工程总承包项目成本管理的方法探讨

EPC总承包项目成本管理整体解决方案的主要设想是：首先，应树立全员、全过程项目成本管理控制的意识；其次通过构建一个经济、合理、有效的工作分解结构，为EPC总承包项目进一步界定项目的范围定义、工作活动内容和结构层次及相互逻辑关系，为项目的成本管理奠定基础；再次，对项目管理的组织结构进行再设计，为EPC总承包项目成本管理提供组织保障；最后，抓住成本控制的关键环节，有针对性的提出EPC总承包项目事前和事中成本控制的主要措施和办法。

3.1增强全员、全过程项目成本控制意识

项目成本是一项综合性很强的指标，它涉及到项目组织中各个部门、单位和班组的工作业绩，也与每个职工的切身利益有关。因此，项目的成本控制不仅需要全体项目成员共同参与，还需要全体成员全过程共同努力做好自身本职工作。项目成本的全员控制，应包括一个系统的实质性内容，其中包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，防止成本控制人人有责又人人不管。成本管理贯穿于整个项目管理的全过程，从项目设立到施工准备、再到现场施工、最后到竣工验收及保修阶段，每个环节都离不开成本管理工作。

3.2 EPC总承包项目工作分解结构（WBS)的构建

对EPC总承包项目而言，一个经济、合理、有效的工作分解结构（WBS-WorkBreakdownStructures)是项目成本管理的基础。WBS为项目的所有信息建立一个共同的定义。在此基础之上再进行资源的分配、进度计划和估计项目成本。WBS随着项目规模的差异所起的作用不尽相同。小的项目只需要很简单的WBS结构，结构的划分基本上是一目了然，结果容易得到认可。项目规模越大，WBS也越重要，从另一个角度来讲也越难做好。WBS将所有的要素建立在一个共同的基础上相关联，使之成为信息沟通的共同基础和系统综合与控制的有效手段。

3.3 EPC总承包项目成本管理组织结构的设计

在对项目活动进行了有效分解后，下一步解决的问题是如何设计以项目成本管理为核心的组织结构体系，使人、事动态平衡。EPC总承包项目管理的组织结构应能满足EPC总承包项目成本管理和控制的需要，其项目管理团队应该非常清楚地知道组织系统是怎样影响项目。应建立一种“以设计为中心，以全面成本管理为手段，准确地预测成本，进而以降低成本，提高效益为目的，实施实际成本核算，目标成本控制，责任成本管理”的成本管理模式，并形成责任成本核算体系、责任成本控制体系和责任成本组织体系三位一体，有利于责、权、利紧密结合，落实内部经济责任制。

3.4项目实施阶段项目成本控制措施一挣得值法

项目成本总结篇（10）

中国石化集团南京工程有限公司是由原中国石化集团第二建设公司和中国石化集团南京设计院重组设立的，公司重组后在总承包项目的承接运行以及程序文件、作业文件的制定完善上有了长足的发展，形成了特色鲜明，行之有效的总承包项目管理体系。作为总承包项目四大控制目标之一的成本控制管理, 是企业实现经济效益的手段, 与企业的生存和发展息息相关。本文结合中国石化集团南京工程有限公司总承包项目成本控制管理方面谈一些浅薄的看法，供大家参考。

1、总承包项目成本控制管理及组织领导机构建立

总承包项目成本控制管理是指在项目实施的全过程中，对影响项目成本的各种因素加强管理，并采取各种有效措施，将项目实施过程中实际所发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围之内，随时揭示并及时反馈，严格审查各项费用是否符合标准，计算实际成本与计划成本之间的差异，并进行分析；查出造成差异的主要原因后，采取多种措施进行纠偏，消除或减小成本超支现象，保障项目实施最终达到企业预期的利润。成本控制管理体现一个公司项目成本测算、前期费用管理、工程预结算、管理费用、财务管理、营销管理、并融合了公司最高经营层管理水平的集中体现。

成本管理制度订立的思想核心是：项目全生命周期的、公司全员化的投入而进行的静态的和动态的、主动的和被动的管理过程。针对项目实施过程中,公司首先建立了全员控制体制，使成本控制管理过程涉及到项目组织中的所有部门，并与每个员工的切身利益相关，充分调动各个岗位员工控制成本、关系成本的积极性，树立全员控制概念；全过程成本控制，项目成本控制管理涉及到从项目开始到竣工提交的整个过程，一个好的项目成本管理系统，必然是强调项目过程管理，强调项目过程之间的信息传递，强调为每个项目成员提供项目工作平台的协同项目管理系统。我公司根据工作需要，成立了总承包项目部成本控制工作领导小组，领导小组要有经验丰富的工程经营管理人员、预算及财务人员组成，并设立组长、副组长和组员，对整个项目实施过程中的成本控制管理负责。

2、总承包项目成本控制管理文件的组成及编制

2.1成本控制管理文件组成

总承包项目的成本控制管理是以整个项目的全寿命周期为对象的，贯穿项目前期策划、设计计划、施工及结束阶段全过程，总承包项目成本管理费用项目应根据项目实施阶段分别编制，根据费用项目不同，形成费用的成本管理文件，以房屋工程建设为列，成本管理文件主要由以下六项费用组成：前期费用；前期工程费用；工程实施阶段费用；项目管理费用；营销费用；财务费用共六个主项组成。

2.2成本管理文件编制及作用

成本管理文件的编制按不同阶段的作用可以在项目拿地前做项目成本测算，是可行性研究报告的重要组成部分，是项目决策的核心内容；在项目方案设计到扩初设计阶段可以做成本测算的修正控制文本，是引导设计的参考性资料；在项目的施工图到项目主要房屋工程招投标结束阶段，编制工程实施控制性文件，是成本实施阶段控制的核心文件，其内容必须具有详实、可靠的内容，并具有指导性和可操作性强等特点。

目标成本的计算根据公司项目历史资料的沉淀，结合项目实际情况，如实施时具体的费用状况，人工、材料价格等因素，计算测定、修订而形成的目标成本。

各阶段成本控制性文件的分项、子目的目标成本编写负责科室如下表：

3、成本控制管理控制及实施

3.1 成本控制管理方法分类

成本控制的实施按控制状态分由静态控制和动态控制组成；成本控制的实施按管理者控制作用分由主动控制和被动控制组成；成本控制的实施按控制过程分由事前控制、事中控制和事后控制组成，就是要把成本控制工作融合到我们的日常工作细节中，控制的过程就是要把各项工作根据人、资金、环境、机会、政策等各种因素，运用招标投标、咨询、洽谈、公关等方法，达到实现产品价值最大化的目的。

3.2成本控制管理要点

总承包项目实施过程中，结合项目寿命周期，针对成本控制方面的控制要点如下：

（1）在项目前期阶段，针对项目成本的控制主要是做好成本的计划工作，进行方案的可行性研究及方案比选，采用类比估算、专家咨询、生产能力估算等方法做好成本的控制，为决策提供依据。

（2）设计阶段，对于项目总承包工程，项目利润的最大出处就在设计上，因此设计阶段的控制对于整个项目的成本控制至关重要。在项目实施过程中，特别是在图纸审核阶段，让施工单位尽早介入，帮助提供一些好的建议及时发现设计中不合理的地方，避免因设计问题或设计不合理造成成本的大幅增加。

（3）施工阶段结合的责任成本控制体系,项目部根据预算定额编制出包括工、料、机消耗量及价格在内的总目标和责任成本计划,并层层分解至项目部、施工队、班组三级管理层次,各级负责人为其责任成本的负责人,形成一个责、权、利相结合的责任成本控制体系。责、权、利明确后要进行考核,一是按月、季、年度考核预算执行情况；二是按工程施工进度考核工程量完成的百分比。最后落实到利,即根据考核结果,及时进行奖惩,真正发挥责、权、利成本控制系统的杠杆作用。

（4）在竣工验收阶段，应抓好每个单项工程的完工清算和整个项目的竣工决算，当整个项目完工后，应按合同要求，及时组织有关人员搞好竣工决算，核实项目发生的实际成本，分析目标责任成本的执行情况，在办理工程竣工决算时，必须认真清理实际计量及实际施工过程中的认证工作。

3.3成本控制流程

我公司项目总承包成本控制过程中，变传统被动控制为主动控制，即项目实施过程中，经常不断地进行实际成本与目标成本的比较，若发现偏离目标的范围，则采取纠偏措施，再发现偏差再循环，以实现成本控制的目标。实施过程中，采取如下过程：

（1）由各阶段成本控制性文件的分项、子目的目标成本编写负责科室配合，在每月的最后一个工作日前把当月成本动态控制的变化值（黄色标识出）填入成本控制表，经财务科汇总后，由财务科交总工办。

（2）计划科、工程科、销售科应安排专人负责配合财务科成本控制表的完善工作，以上三个相关科室应在每月的1日前，配合财务科完成成本控制表中相关当月（或补齐当月以前发生的费用）发生数值的填写工作，财务科应在每月的5日前完成整理汇总后交总工办（包含电子文件），总工办再在每月的12日前进行整理、分类、汇总后报经理室；送财务科（包含电子文件）。

（3）下月再进行新一轮动态循环控制工作,

3.3控制状态的分析

在比较的基础之上，对比较的结果进行分析，以确定偏差的严重性及偏差产生的原因。这一步是施工成本控制的核心，其主要目的在于找出产生偏差的原因，从而采取有针对性的措施,避免相同问题的再次发生或减少由此造成的损失。实施时实际发生值或实施时预算预估值中的大值减去目标成本控制值后的差值进行如下比较工作：

(1)差值小于0的为正常。

(2)差值大于0时，用差值除以目标控制值，所得数值按以下四种情况分类并分别处理：A、其数值小于3%时业务相关科室要关注；B、其数值大于3%时但其总差值小于0时业务相关科室预警，分管经理要关注；C、其数值大于3%时并且总差值大于0小于3%时业务相关科室预警（红色标出）并说明原因，分管经理要进行预警并上报总经理；D、总差值大于3%时，具体情况要作阶段性小结，分析找出原因，上报总经理批准新的控制方案。

3.4实施说明

（1）实施过程中各科室及时加强信息反馈，得出偏差，找出偏差的原因，以便采取果断措施实施纠偏、调整、再控制，达到最终成本控制的目的。前期、管理、营销、财务费用由财务科填写，前期工程、实施阶段费用由总工办填写。

（2）在项目实施时注意与公司其他管理部门的协同执行，以便能与其他管理制度形成互动。奖罚等绩效考核方法公司另行制订。

（3）关于工程成本控制中的水、电、气、通讯等非竞争造价数据由工程科提供，并作为责任科室，所提供数值作为参照值。

（4）在本项制度实施过程中，要运用价值工程的原理分析问题解决问题；要求公司员工学会利用工程经济的各种计算指标，并寻求较佳的实施方案；要求各部门对项目的实施必要时作成本的阶段性小结和最终的总结性的成本回顾工作。

（5）执行过程中各科室人员注意技术资料和政策资料的收集工作，形成历史数据的积累，以利于公司在其它项目中得以参照，达到较准确而快速的确定成本目标值的目的。