药厂转正总结篇（1）

医药营销行业在我国的发展已经比较成熟，无论是营销渠道，还是渠道管理方法都有其自身的经验和一套方法。但是新医改的颁发，医药营销行业势必会调整市场，重新洗牌，优胜劣汰，重新调整和完善营销渠道的管理，并进行营销思路的转型，推动医药进入营销新时代。

一、医药营销的渠道模式

（一）医药营销

医药营销的主要渠道模式之一就是医药营销，医药营销又可以具体划分为全国总经销模式和区域总经销模式。全国总营销模式是指医药生产企业在全国范围内找一家总商专门负责药厂一种或多种品牌药品的市场推广和销售。采用全国总营销渠道的优点是分工、利益明确；总资金雄厚，营销经验丰富，负责市场推广和品牌宣传，医药生产企业可以把精力放在新品的研发和其他药品的推广上；全国总负责医药营销问题，解决了医药生产企业的产品风险，把资金货款风险转嫁到了全国总身上。全国总营销模式的缺点是医药生产厂商的经济命脉全部掌握在全国总手上，容易受到胁迫；总为了短期利益可能对医药品牌形象保护不够，而且医药厂商没有办法对总的市场营销进行全面监督和管控，这些都不利于医药生产企业的长期发展。

区域总营销模式是指药厂自己进行分销渠道管理，利用区域总的地区优势将医药产品强力打入市场。这样的营销模式在转嫁产品风险的同时一定程度上避免了商的集权，可以时时监督医药品牌的宣传力度和效果。存在的问题是区域总可能同时从事多个品牌的，精力较为分散，对药厂医药宣传和营销力度都不够，常常出现药厂失去市场先机的现象。

（二）医药厂家自销

厂家自销模式也是最常见的渠道模式之一。是指药厂自己组建营销中心或者营销公司，自己负责区域市场销售和营销渠道维护。这样的营销模式适合规模强大，资金雄厚的大中型医药生产企业，他们自己组建销售团队，负责自己的品牌宣传和推广以及市场维护。

药厂自销的优势在于自主品牌的销售，销售与药厂生产站在统一战线上，完全以药厂的意志为转移，方便药厂的管理和政策的实施；药厂可以实时了解市场动态，方便营销策略的动态整改；加强了药厂与客户终端的直接交流，有利于营销渠道的维护。劣势在于自销需要投入大量人力物力，从生产到售后的管理流程太长，资金投入很大，也不方便管理。

（三）医药和自销相结合

自销相结合的方式是为了快速占有市场，只有抢占市场先机，药厂才能赢在起跑线上，为以后的发展和壮大奠定坚实的基础。这种营销方式一般比较适合拥有比较成熟医药品牌的厂商。这样的营销模式是药厂为了实现市场扩张而进行的分散投资营销战略，药厂可以根据不同的客户类型选择不同的营销方式，这样灵活方便操作，有利于产品营销和快速打入市场。这种营销方式的优点是它的营销方式比较多种，风险也比较分散，市场份额占比例也比较大，销售会比较持续稳定。它的缺点在于销售分散导致营销网点不能形成一个统一的系统，不方便药厂的集中管理。不利于长期发展和扩大，后劲不足，达到一定的阶段，营销成果会徘徊不前。

（四）医药直销

直销模式就是指药厂直接招募直销人员，在固定营业场所向客户终端进行推销，省去了中间环节。它的优势是经营方式灵活，方便随时随地的销售工作进行；省去中间商，降低了成本，简化了销售流程；有效降低了资金回款的风险。不足之处是推销人员复杂，不方便管理，服务质量不能保证，对品牌的形象容易造成损害。

二、医药营销渠道管理的加强

（一）净化医药营销行业环境

医药营销行业的市场环境比较复杂，存在很多医药价格虚高和不正当的竞争手段。医药营销市场次序稳定是百姓健康生活的重要保障，也是医药营销行业健康长久发展的必要要求。因此，要进行医药营销市场的政府监督力度和自行调节力度，规范医药营销行为，保证医药营销行业持续稳定的发展。

（二）改进医药营销中间商

医药营销行业的营销网络复杂，覆盖面广大，各种营销中间商的窜杂，存在很多不定因素，这些不定因素都会拖慢医药行业的发展。因此选择中间商时要慎重，要把中间商的销售经验，渠道规模，经营实力和声誉作为参考的重点。只有达到以上标准并且有诚意的中间商才能择优选择。同时，中间商也要不断强化自身营销实力。首先，要提高人员素质，进行人员医药专业知识和营销技巧的培养，提高人员的综合能力。其次，要开发网络营销资源，营销要做到与时俱进，利用信息时代的高科技网路营销，增加药品的市场流通率并降低销售成本。只有这样，中间商才能在医药营销市场中与药厂形成上下游的强力合作关系，不被市场淘汰。

（三）改进医药生产厂商

药厂转正总结篇（2）

于是，厂商之间的矛盾不断升级，甚至演变为相互掣肘和对立。

“制”是不是出了问题?难道它真的已经不再适应当前的市场发展了?

笔者认为，制没问题!产生问题的是厂家――厂家没能做好角色转化。十年的市场环境万变，十年的商操作套路依然，要想赢得现在的竞争几乎是笑谈。

厂家亟待突破以往模式的局限，从几个关键环节下手，转换自身角色，由被动转为主动。

借集中招标，互换配角与主角

在最初的区域分散招标时期，招标以行政区域为单位进行。由于工作繁重、能力有限，大多数厂家仅仅做些提供资料的基础工作，招标的主体工作大多委托当地的商

于是，“中标了继续做，不中标就换品种”成了商的普遍心态。厂家也认为：“只要中标，反正厂家保证了底价，中标价格高低无所谓，商想做就做。”

厂家没有意识维护招标的价格，各区域间的中标价格差异、时常出现未经授权恶意低价投标的情况，也就不可避免了。

现在各省市陆续实施全省集中挂网招标，各品种的挂网最高限价基本由三个因素来决定：一是省内各地区的中标价格，二是周边省份的中标价格；三是省内药店的零售价格。

由于往年的失误，多数厂家都有历史中标价格参差不齐的记录，最终导致产品落标或中标价格偏低，眼睁睁地看着苦心经营多年的市场一夜之间土崩瓦解。

显而易见，在新的集中招标模式下，一味依赖商投标，已经行不通了。厂家只有以自身为主体，站在全省乃至全国的高度上进行招标的统筹运作，才能在这一关键环节上立于不败之地。

在未来的一两年内，省集中招标模式很可能在全国范围内全面推行，全国统一招标也不再是神话。厂家势必要从幕后走向台前，逐步将商从招标工作中剥离――这也是一个厂家实现角色转换的绝佳机会。

渠道整合：革谁的命

药企的心病

终端为王，渠道为王。在传统的模式下，商赖以生存的根基正是其掌握着医院终端资源。对处方产品来说，医院纯销是保障产品销售总量的基础。

而产品进了多少医院，每家医院销量如何，用药科室分布怎样……一句话，产品究竟通过谁卖到哪里去了，这个看似简单不过的问题，一度是厂家的心病。

在制底价结算方式下，商业洽谈、合同签订、回款都是由商一手包办的，厂家只管收取商的底价款，也懒得去掺和他们的工作，产品的销售流向也就不得而知。

而商大多缺乏商业渠道整合的意识，商业渠道的选择，基本上是被动地以医院的意愿为主。为了获取更大的价差，他们大多选择从一些过票公司走票，形成了散、乱、差的局面，商也因此耗费了大量的精力，形成了大量的潜在坏账。

对厂家来说，商的销量起不来闹心，销量突然起来了又担心。原因很简单：如果不能掌控产品在医院终端的销售过程和流向，今天的销售明星，没准就是明天的窜货大户!

清淤泄洪

随着国家对商业过票等违规操作行为的清理整顿，以及广东模式中“两票制”的推行，诸多依靠过票生存的小商业企业正在被淘汰出局，而国药控股、上海医药、九州通、广州医药等商业巨头以及各地有实力的商业企业，也纷纷攻城略地。

有数据显示，2006年医药商业前100强厂家已经占据全国销售总额的7成左右。医药商业正快速向规模化、集中化、跨区域的方向发展。同时，它们与药企也由单纯配送转向了多元合作。

在现行的医药流通机制下，厂家面对医院直接配送尚不现实，商业渠道是联系厂家和医院之间的纽带。厂家要摆脱终端失控的局面，真正掌控医院终端，必须通过规范及整合商业渠道，借渠道之力突破。

厂家可以对分散的商业进行精选，根据需要建立两级或三级分销体系，由厂家直接面对商业企业供货及回款。如此不但可以牢牢掌握产品流向，控制、减少窜货，而且可以有效降低配送费率及回款账期，在加强对商医院销售监控的同时，亦可有效牵制商。

厂家通过商业整合实现终端控制和管理转型，不但是厂家发展的需要，也有利于商自身的重新定位。

学术推广：谁是业务的靠山

一些基层的医药代表对外企或合资厂家的同行充满了艳羡，尽管前者的收入也许远比后者的高。为何会有如此大的心理落差呢?

“医生对外企的产品认可度很高”、“产品有丰富翔实的临床资料”、“他们公司有大量的会议支持”……医药代表在单枪匹马面对医院和挑剔的医生时，公司的专业背景和产品的学术品牌往往是对他们的最大支持。

在制下，商所拥有的核心资源是医院和医生，但影响医院进药和医生处方的因素往往并不是产品本身，而是人脉关系。限于自身资源，商大多不具备产品的学术策划及推广能力，最常运用的手段是带金销售，学术和品牌很容易就被忽略和边缘化了，唯一的上量手段就是临床费用的竞争。

但传统的带金销售由于效果越来越小、风险越来越大，正逐渐淡出。

我们无法快速提高产品本身的科技含量(多数国内厂家在产品力上都存在先天不足)，更没有办法全套照搬外企的市场推广策略，但是，国内厂家完全有能力结合产品的特点，提炼出临床应用的核心靶位，通过系统、科学的临床实验，将产品的疗效和优势呈现出来，并组建专业的产品推广队伍。

这样，商负责客情关系的维护，厂家的专业推广队伍负责产品信息的传播，通过与药学会、医学会等机构合作，以各种层次的学术会议和活动来影响目标医生的处方，就能提升销量。

关键环节的内在关系

以上药企转换角色的几个关键环节之间，有着内在联系：

药厂转正总结篇（3）

关键词 污染型企业转型综合效益AHP

一、新昌制药厂的发展与可持续障碍分析

（一）新昌制药厂的发展现状

新昌公司主营业务包括了动物类营养品、人用营养品、医药产品制造类、医药商业等。医药产品制造类涵盖了化学原料药制造、化学制剂制造和保健品制造等细分行业。化学原料药包括抗耐药的抗生素药和抗疟疾药等。制剂产品有公司具有生产优势、技术含量比较高、市场潜力很大的氟喹诺酮类抗生素、天然维生素E胶囊、抗耐药抗生素。

凭借原料药的研发力和产品品质，公司实施了一种新型的临床基础用药，目前是国内较大规模生产的厂家，且受资金壁垒、技术壁垒、环保压力等因素制约，部分产能低的小规模企业产能被淘汰，生产抗生素的企业相对集中。

公司生产的盐酸万古霉素、左氧氟沙星、替考拉宁原料药产量位于世界前列，对应的制剂产品如“来立信”“加立信”“来可信”也在市场占据了重要地位，有原料药与制剂垂直一体化的优势。

在企业快速发展的同时，企业的污染排放也对当地的人居环境和生态环境造成了一定的影响。当地民众反映县城局部地段存在由医药企业引起的阵发性臭气，但由于我国空气质量评级主要由氮氧化物、臭氧等浓度来定级。医药企业引起的臭气主要由硫化氢、有机废气组成，国家标准里没有相应的内容。但企业排放的臭气还是影响到了新昌人民的生活质量。

新昌县全县水质情况较为良好，但在城关镇河段污染较为严重。新昌江、黄泽江和澄潭江的9个河段水质监测结果显示，水质较差的主要为新昌江城关镇段其上游长诏水库，流经城关镇后，由于制药企业和生活污水的排放，水质变差，为Ⅴ类或超Ⅴ类水质，主要超标污染物为高锰酸盐指数、BOD等，这些污染物都为有机型污染物。有机型污染物是指主要由有机物造成的污染。表现就是化学与生物需氧量较高。污水容易导致水发黑，易引发水体富营养化。新昌制药废水排放与这一现象有较大的关联。

（二）新昌制药产业可持续发展障碍分析

1.生产成本上升、企业利润减少。

近年来，公司在发展过程中面临着下游辅料价格大幅上涨，随之原料药成本上涨；劳动力供给呈现减缩趋势，企业人力成本逐渐增加；医药行业标准门槛提高，大型设备损耗加剧，新区技术改革投入的厂房、固定设备等提折旧；产品研发具有的高风险、低成功率，前期大量投资可能无法收回等原因使得产品成本上涨。

新昌制药厂营业收入呈下滑趋势，营业成本呈上升趋势，企业利润逐渐减少。

其中人力成本变化不大，制造费用逐年上升，原料成本处于波动状态。整体成本上升。

作为传统优势产品的维生素E生产毛利率急剧下降，占总体收入水平也有所下滑。作为新兴产业的盐酸万古霉素生产毛利率大步上升，占收入比率逐渐上升。

全球经济增长乏力，需求下降，主导产品合成维生素E、天然维生素E、维生素A价格深度下跌；新的供应商的加入打破了原有的竞争格局；国内医药改革政策密集出台，药品价格下降，严重影响公司的营业业绩，公司营业收入增长缓慢，营业利润下降迅速。

行业竞争压力增大，欧美市场复苏缓慢，之前经济全球化下人民币的升值压力造成出口额的不断减少。新兴大分子类药物增长势头迅猛，传统合成原料药利润持续被压缩。由于国内要素成本上涨，同行业产业逐渐向低成本国家转移。

2.环保压力加大、企业违法成本上升。

新昌制药产业不断发展，为拉动新昌经济发展做出了巨大的贡献，但同时新昌制药产业包括新昌制药厂以及新和成等制企业在内，在废气废水排放方面都对新昌的环境产生了不容忽视的恶劣影响。十二五期间，国家开始重视环保工作，作为转变经济发展方式的主要手段和推进生态文明建设的根本措施。在社会经济可持续发展的背景下，新昌制药产业在节能减排，保护环境方面也面临着巨大的压力。

由于产业结构落后及设备的陈旧与老化，企业无法完全有效控制和处理生产废气。遇到天气闷热时，因为不能迅速把废气扩散，即使企业排放的是达标废气，也会产生很重气味，附近居民常常抱怨恶臭无比。由于一系列废气扰民事件，导致企业无法正常生产。2015年环境保护部收到群众举报案件绍兴市新昌县新昌制药厂异味污染，严重扰民。新昌县环保局随即责令该厂对发酵车间进行整改，安装密闭式高压板框，进行废气的处理。

3.民众环保意识提高、企业环保责任加大。

在新昌制药厂的发展过程中，由于其在生产中的对周边民众的生产生活会产生影响。所以我们选取了新昌制药厂所在的羽林街道的马大王村作为主要的调查区域，依据人群性质发放问卷，选取了各个层面上的问题统一总和。

为使调查结果更具科学性与代表性，希望对新昌制药厂对周围产生影响的居民的调查结果的最大绝对误差不超过6%，要求可靠度（置信度）1-α为95%，置信水平 为1.96。

从全局来看，从新昌县统计局公布的数据看出，马大王村的非流动人口约为3300人，故对样本量进行修正得出：

依据随机抽样的要求，问卷设计效果B≤1，故取B=1；预计回答率r为90%。

样本容量n经计算得：

考]到实际发放问卷的有效性、回收率等影响，初步设想发放问卷共计300份，问卷对象为新昌羽林街道马大王村常住居民，问卷发放时间为2016年7月4日至2016年7月15日。

问卷情况分析：

1.民众对新昌制药拉动新昌经济的看法分析。根据我们调查数据可以看出，全部都肯定了新昌的制药产业对新昌经济的拉动作用。大部分都认为对新昌经济有较大的带动作用，可见新昌的制药产业对人民的经济情况的确有促进作用。但是同样在民众的眼里，新昌制药行业处于生产链的下游，原料药的生产主要还是以生态环境的破坏为代价，对新昌的经济促进也只有一定的作用。

2.污染对民众主要影响情况分析。根据我们的调查发现，民众所判别主要的污染物的方法主要是通过水质情况、空气情况等条件来判断制药污染物对生活产生的影响。在调查中我们发现，一到马大王之后就有一股淡淡的不可名状的气味，还有民众反映之前位于制药厂旁边的新昌江的水质情况并不是很好，地下水的情况也不容乐观。大多数被调查者都反映了制药厂对生活会产影响。

二、新昌制药厂转型路径分析

不管是出于企业自身产值下降，生产规模趋于瓶颈，还是外部政府一致性评价和居民反映的倒逼，新昌制药厂都面临着迫切的转型。新昌制药厂正是在这样的大环境下，顺应转型潮流，主动出击，在生产技术、环境保护、企业人力资源调整等方面进行了强有力的改革，在企业传统生产逐渐衰退之时及时地注入了新的活力。

（一）生产技术的突破

浙江医药股份有限公司昌海生物分公司在由原料药向高新制剂转型的一个重要“试验田”，便是生产新型盐酸万古霉素针粉注射剂的3038车间。预计每年可生产2000多万瓶盐酸万古霉素针粉注射剂，直接出口美国。同时，盐酸万古霉素针粉注射剂也是浙江医药首例向美国食品与药品监督管理局（FDA）申请认证的注射用新药。一旦通过认证并顺利出口美国医药市场，便可获得每年近30个亿人民币的利润。

对于针粉注射剂而言，无菌保证尤其重要。若在生产出成品后再进行消毒灭菌，则会严重影响药物的活性，因此，在生产过程中就要保证严格的无菌环境。3038车间主要以减少封闭车间与外界的接触来达到有效生产。所有操作人员在进入车间前都要进行基本的消毒并穿着无菌服，同时8架设备室总共40m3的总空间中只有1m3的空间需要通入外界输入的液态氮进行动态冷冻干燥。接触室体积的减少不仅能减低能耗，而且强化了无菌保证。无菌粉转移过程采用浙江医药自主研发并享有国内独家专利的“蝶阀组”技术，保证了产品的高质量及无菌要求。3038车间生的净重误差，同时全自动封闭式中控管理也强化了无菌要求。总体来说，3038车间正处于药企结构转型的前沿，是我国原料药企由原料药向高新制剂转型的典型案例。

（二）贯彻执行一致性评价政策

鉴于我国化学药品中95%以上系仿制药，但仅仿标准，不仿品种，在临床上有国产药的疗效不如“原研药”之说，而且我国药品生产企业和品种数量极大，为此，《国家药品安全“十二五”规划》明确提出：“对于2007年以前批准上市的仿制药，将分期分批与被仿制药进行质量一致性评价”，仿制药质量一致性评价工作，就是要求仿制药达到与被仿制药的“一致性”：不仅化学等效，而且生物等效，治疗等效。也就是让仿制药能担当起“替代”原创药的责任和义务，要“替代”，不要“替身”。

新昌制药厂积极响应政府的一致性评价政策，重新设计产品质量，重新确定产品的原料、辅料、包装材料和储存条件，重新考察生产工艺，重新了解临床疗效，重新核准市场价值，重新定位市场趋向。仿制药一致性评价对于药物制剂的要求极高，新昌制药厂在原料剂量、辅料、包装储存条件等方面与原研药一致，积极顺应政府政策。

（三）改善企业人力资源配置

1.目前企业人员配置分析。

（1）企业员工部门分布分析。

新昌制药厂研发与销售人员偏少，生产人员偏多。生产人员占到了公司59%的员工数量。新昌制药厂一直以原料药生产为主，受到历史因素影响，企业投入了大量的人力进行生产，这种惯性使得企业生产人员居高不下。新昌制药转型过程中势必会减少对生产工人的需求数量。以3008车间为例，为了做到车间无菌化生产，3008车间只能允许一位生产人员进入操作。在企业规模化生产和生产标准提高的情况下，大部分员工不再是流水线上的生产人员。

企业的研发人员近年来人数有所增加，但面临着产品生产结构转型的任务，研发人员的数量和质量也受到了挑战。公司大规模研究维生素E的研发人员可能要面对一个全新的课题，在这个过程中，研发人员的结构调整也尤为重要。

（2）企业员工受教育程度分析。

在新昌制药厂6256名员工中，研究生及以上学历的人数为175人，占比为2.79%。大学本科人数为1872人，占比29.92%。大专学历人数为1516人，占比24.23%。大专以下学历人数为2693，占比43.05%。

公司中低文化水平人员偏多，这主要是各分公司历史经历造成的，企业长期的处于劳动密集型指向型企业，使公司囤积了很多低文化水平的人员。在现实条件下，这部分人员只能养起来，并加强培训，使他们掌握简单技术技能，从事简单工作任务。

未来的发展，需要有较高的文化水平，才能学习领会公司新业务中的高尖技术，适应现代化企业管理的需要。目前，公司近年的招聘仍然因以大学毕业生为主。

2.人力资源转型。

（1）部门人员配置更新。

企业内部人员流动。在企业走向高科技化，自动化的过程中。企业中各部门的人数配置需要有相应的变化。生产车间的自动化使得生产部门人数需求减少，为了保证企业的稳定。大部分生产车间人员经过专业的培训，可以转化为销售人员和技术人员。为扩大新昌制药的欧美消费产地和高科技车间生产打下基础。

企业人才引进计划。在坚持公司内部培养和开发的基础上，灵活引进外部智力。积极引入制药行业领军人物，高级销售与研发人才。坚持以我为主，讲求实效。企业可采取咨询、兼职、人才租赁等方式灵活引进外部智力，有效解决工作中的技术难题。

（2）企业人力资源管理改进。

员工培训和服务机制改善。在人员需求尤其是生产人员向销售和技术人员改变的情况下，公司需要为内部员工提供了一个广阔的成长平台，通过建立员工职业生涯规划，打通人才发展通道，为员工提供纵向和横向的发展道路，使员工的职业生涯发展更加顺畅和丰富化，让每个员工都能找到自己在公司的发展目标和方向，有效的激励员工立足本职岗位，学习新知识新技术，提升能力，向更高的岗位目标迈进，实现人才转移，进行管理输出，填补人才空缺。

企业人数总量控制。随着人工成本的不断上升，在技术能力水平更新有限的情况下，控制人员总量在合理的范围内增长就成为目标实现的关键。企业在日常管理员工的过程中，可以建立员工行为评价标准，提高员工的能力，提高人岗匹配度，有效改善冗员和缺员并存的矛盾，切实提高T工的综合实力。

三、新昌制药厂转型对新昌的综合效益分析

企业转型前后效益分析通过构建经济、社会、环境评价体系，将城市的各项指标转化为分析因子，通过因子分析法进行分析。

根据实地调查所得的第一手数据，通过可行能力方法，引入层次分析来探究消耗型企业转型对城市的影响。具体的效益评价指标见表1。

首先进行权重确定：建立判断矩阵。矩阵的建立思路如表2所示。

其中，判断矩阵有这样几点特性：

在层次分析法中，为了能够量化判断，采用1-9标度法，如下表3所示。

判断矩阵为R，W为特征向量，求得M并对其进行规范化处理。将其作为元素R1，R2……Rn在准则Cs下的排序权重。

其次进行效益量化。中小城市的综合效益确定为 ，其中eco、soc、env分别指代经济、社会、环境等方面的指标。通过集对分析分析的思想，相应的指标评价标准确定为集合U。

设评价体系中效益评价指标为 ，评价方案的指标有 ，则其效益矩阵D为：

我们在大量借鉴其他制药企业转型的模式与数据，预估了新昌制药厂的转型成果与影响因素。在2010年到2016年期间，实行战略转型的上市公司约有110（总数为203家），占比为54.1%。对其数据进行回归分析。对回归之后的模型进行显著性检验，对变量R12至R34进行显著性检验得出表4。

在去掉了显著性水平较低的变量之后，我们对变量进行了回归分析。最终得出表5的数据。

在我国整体转型过程中，我们大致推断出新昌制药厂预期的转型成果，并将其分成环境，经济，民生三种效益具体分析。

（一）环境效益

新昌制药厂排放的污染物主要为二氧化硫、烟尘和细小颗粒物。污染的主要来源为生产过程中的粉尘，药烟。目前一般的污染处理方法是在生产过程中增加粉尘与烟气的处理装置。其中，其中，煤烟和药烟是通过泡沫除尘的方式进行污染处理，将废气通入装置底部，经过净化排出装置。

新昌制药厂整体的制药过程中产生的废水较多，污染较为严重。在废水的处理中，一般采用、破乳、混凝电凝聚等方法，将废水进行物理沉淀，去除掉其中的固体杂质，为进一步的污水处理减少步骤。生化处理工艺主要采用活性污泥法、生物接触氧化法等各种生物处理方法

新昌制药近几年来一直处于转型的过程中。新昌制药厂主要生产未发生环境污染事故。公司严格遵守着环境保护的法律法规及其标准、公司自身污染排放制度，深化环保责任制，严格执行相应的环保制度。2015年新昌制药废水全年达标排放，废气中污染废气达标排放，厂界噪声和无达标。之后在3008车间等高科技车间建成的情况下，新昌制药的工业污染有望系统性解决。

（二）经济效益

随着新昌制药传统的VE产量下降，新型药物制剂生产正在建设当中。新昌制药的产值会经历一个震荡期。截至2015年12月31日，新昌制药厂累计已销售盐酸万古霉素原料药6683.12万美元。新昌制药厂的药物制剂产业正在快速发展。

新昌制药的清洁生产会让新昌环境以一种良好的态势发展。生态环境情况改善的同时，新昌在旅游等服务业会形成高质量的产业环境。新昌境内有着丰富的旅游资源，比如驰名中外的新昌大佛寺，新建的玻璃栈道等一系列吸引眼球的旅游资源。新昌制药厂的转型能够促进新昌旅游业的大环境改善，有效地促进新昌第三产业的发展。

（三）民生效益

新昌制药厂在产业转型的过程中，明显的提升了新昌的环境质量。同时大量的工作岗位更多的面向了新昌的广大居民。在新昌制药厂还积极承担企业责任，在新昌境内广泛开展了义务的爱心服务，为广大市民带来了福利。作为一个本地企业，新昌制药厂立足于新昌，发展在新昌，壮大的如今也没有忘记新昌人民。

新昌制药厂为新昌的就业，税收，公益事业提供了优质的资源与服务，展现了一个新时代的企业较好的形象，达到了较好的民生效益。

四、污染型企业转型优化的对策建议

本文在深入分析新昌制药厂的转型路径后对其对新昌县城的综合效益进行了评估。新昌制药厂的转型有力地促进了新昌的环境、经济、民生效益的提升。本文将新昌制药厂转型过程中企业与政府的行为进行了总结，并得出以下的建议。

（一）政府方面的对策建议

1.转变政府职能。改革开放的推进，产业体系壮大，我国产业化进程取得了长足的发展。但是今天仍然受计划经济管理体制的影响，过分重视政府的经济以及微观管理职能，忽视了其社会以及宏观调控功能。政府的过度管理使得企业的自主活力无法释放出来。与新昌制药厂一样，许多大型企业都是当年计划经济的产物。计划经济时期，政府的管理涉及到了企业的方方面面。政府要有意识地转型成为服务型政府，在宏观层面上调控企业的经济行为。政府的主要职能是针对市场的自发性与盲目性，进行监督与执政。

2.优化产业政策。由于环境污染和资源破坏对区域生态环境带来的不可逆的影响，一味的工业化进程终会导致整个区域的发展陷入僵局。政府要积极主动制定产业政策，大力发展第三产业，在污染性企业转型的过程中，生态环境将会逐步改善，对于第三产业的发展是一个利好的消息。政府在处理工业产业下降的影响时，要主动解决失业人群问题，将第二产业工作人员转移到第三产业。

纵观发达国家的产业发展历史，第三产业最终会成为最大的产业。政府要及时做好第三产业的规划，建立产业发展的基础设施，向高新的产业与第三产业进行评估与补助，为中小城市的可持续发展打下坚实的基础。

3.重点扶持高新产业。资金链是企业转型不可或缺的一部分内容，但新产业的投资回报周期长与企业资金短缺形成了很大的矛盾，这是需要政府出面的资助与融资。资金的筹集可以从三个方面考虑：一是利用好中央与地方财政对于高新产业的转移性支付；二是建立高新资源开发专项积极，建立补助的审批制度；三是建立企业大力吸引外资与国内投资，将本地企业与国内外投资机构对接，扩大资金来源。

4.大力引进科学技术人才。在企业的转型过程中，需要大量的科技人才来完成转型的任务，包括产业链的延长，新型药品的开发，循环经济的培育等等。但单一的一个企业没有那么多的资金和资源来培养一大批的优质人才，同时一个企业单独利用科技人才也显得浪费资源。这时候需要政府出面建立专家库，将致力于城市经济转型的专家组建专家库，将专家与企业对接，实现高效的企业转型。

中小城市因为种种因素导致人才外流，很多有能力的人才不愿留在中小城市。政府要从基础性教育工作抓起，培育当地的专业科技人才，将实际工作中有能力的职员加以培训组建专家组。财政支出向教育倾斜，投入更多的资源建立基础的专家库。政府可以通过相关人才的有效整合，形成高质量的技术创新。新昌制药厂与浙江大学等在杭学校有着紧密的联系，政府通过搭建桥梁，将高校研究院的人员引入企业进行指导。这种方式可以很好的促进产学研之间的沟通，将高校的师资资源引入企业实际指导工作，建立的高校与中小城市的桥梁。处于地理位置与行政要求的考量，高校也能够更好的指导实际的工作，对于高校的研究也有着现实的指导意义。

（二）企业方面的对策建议

1.合理把握转型时机。新昌制药厂本次的转型就是基于国内外环境的变动下做出的选择。国内人力成本增加，环境质量下降，设备损耗等因素使得传统制药企业获利空间变小。而国外因为新兴市场的崛起和发达国家药品监督的提高使得中国企业在国际市场上也处于弱势地位。这就要求我们要时刻的认清全球范围内经济的发展趋势和自身发展的现状，做好相关的调研和分析工作，对自身的经济社会发展做到未雨绸缪，及时发现问题并为相关的经济转型做好人才和资金的准备，可以说准备的越早，其转型的成本就会越低。

2.主动应对产业链格局变动。在前文的分析中，全球的新兴制造业国家对中国传统制造业企业产生了严重的冲击。以制药行业为例，2014年印度的制药出口额已经达到了160亿美元。同时，在美国FDA新认证的企业中，有30%是印度企业。新兴制造国家有着更低价的人力资本，较小的工业惯性负担，较少的污染治理成本。使得中国制造业在产业链下游受到了严重的冲击。

但由于人民币升值、产品设备老化、环保压力加大、国际竞争激烈、人工成本上涨等负面因素增加，导致国内企业利润极具缩减，面临很大的压力。在可持续发展的条件下，一定要延长企业的产业链，延长资源型行业的生命周期，实现用循环经济代替传统经济的发展。

3.在注重环保上树立企业形象。企业在发展的过程中或多或少会影响到当地居民的生活。企业要主动地承担环境保护的责任，提升企业形象，减少居民的投诉，真正的融入到当地的区域发展当中。企业应主动建立企业污水、废气等的处理机制，更新处理设备，主动污染的处理信息。在转型的过程中，企业的污染也会慢慢的减少，最终达到让社会满意的发展方式，真正实现可持续发展。

本文为浙江工业大学“运河杯”科技立项项目研究成果，获浙江工业大学“运河杯”科技立项竞赛二等奖。

参考文献：

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[5]刘璐.资源型城市多目标协同转型研究[D].辽宁：辽宁师范大学，2014.

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[9]糜启春.我国原料药企业FDA注册及GMP过程中存在的题剖析及解决方案探讨[D].上海：上海交通大学，2014.

药厂转正总结篇（4）

尽管如此，葛兰素史克仍然选择把生产处方药为主的重庆公司股权转让。这是跨国医药公司近年来第一次主动出售其在中国的合资公司。

重庆工厂撤资

葛兰素史克撤出西南生产基地重庆公司的计划酝酿已久。

2004年4月，传闻作为太极集团三驾马车之一的西南药业有意收购葛兰素史克在合资公司的股权，但是由于双方在定价上的问题难以达成一致，悬而未决。直到8月30日，双方签署了《关于转让葛兰素史克制药重庆有限公司之股权转让协议》，此案终于尘埃落定。

葛兰素史克重庆公司由当时的英国葛兰素威康出资495万美元（占50％）、西南制药三厂（现西南药业）出资371．25万美元（占37．5％）和中国医药对外贸易总公司出资123．75万美元（占12．5％）组建，主要为中国市场生产治疗呼吸道疾病所用的吸入类药物，主要生产治疗哮喘、鼻炎病的药用气雾剂产品：万托林、必可酮、伯克纳，1991年10月正式投产。

该工厂是葛兰素史克在中国设立的第一家合资企业。后经股份变更，葛兰素史克的持股比例上升到88．37％，西南药业和中国医药则分别降到8．31％和3．32％，且总注册资本金也增加到1490万美元。

之后，葛兰素史克重庆工厂的生产经营管理，由葛兰素史克全权负责，而中方投资者的管理人员则全部撤出。但在葛兰素史克的管理之下，重庆公司投资回报并没有达到预定的目标。

“葛兰素史克在中国的业务主要有处方药、非处方药、疫苗。其中重庆公司主要负责生产处方药，而营销是由一个专门的处方药部门总负责的。”葛兰素史克中国投资有限公司公共事务部经理萧韦群介绍，在GSK，生产系统是个独立的管理层，因此GSK撤出重庆厂不会对原有产品在中国的供应产生任何影响。重庆公司撤资并不意味要放弃西南市场的供应。

但不可回避的是，重庆公司的产品营销并不顺畅。

有知情者透露，葛兰素史克制药重庆有限公司的产品市场销路不畅，而其生产能力利用率至今仅40％。由于开工不足，收入不能维持公司成本支出，因而公司处于亏损，葛兰素史克不堪其累。

为了避免日后由于生产力过剩而导致关闭，葛兰素史克公司不得不撤出重庆工厂以备不测。

天津地位提升

葛兰素史克是最早在中国成功兴建合资企业的外国制药公司之一，其旗下的中美史克和重庆葛兰素都是全国“双优”企业。

但如今，这两家企业的发展已经大相径庭。一方面，葛兰素史克将其拥有的重庆工厂88．37％股权出售给西南药业；另一方面，葛兰素史克计划在天津建立1个大采购中心，同时设立2家专门开发新产品的研发中心，另外，公司正与天津医药集团协商建立一家合资企业。

此次股权转让所获得的1．05亿收益去向仍是一个谜。“葛兰素史克在中国的投资已经很大了。暂时没有考虑下一步投资。”萧韦群告诉记者。

而且，“撤离重庆和在天津方面的合作根本是两回事。重庆工厂只负责生产，是生产部门统一管理的，天津方面的合作负责部门都不一样。”萧韦群解释。

但还是有敏感人士察觉到全球制药巨头葛兰素史克GSK在中国的战略布局发生的变化。“这将是葛兰素史克在中国进行的一次业务资源大调整。”

在进入中国的近20年间，葛兰素史克已成立了7家公司，其中5家为合资企业，注册资本共计2．78亿美元。

现在除去重庆厂之外，GSK在中国仍然拥有4个生产基地，其中2个基地设在天津，分别是生产OTC产品的天津中美史克和生产处方药的葛兰素史克天津公司。

知情人士透露，3月下旬，以天津市委书记为首的天津市代表团受邀赴GSK英国总部考察。之后曾透露出一系列关于加大天津合作的消息。

葛兰素史克将在天津建立两家专门开发新产品的研发中心。“尽管还只是一个宏观上的意向，尚没有具体的时间表，不过只要条件许可，GSK未来肯定会兑现这一承诺。”该公司内部人士承认。

同时，GSK与天津医药股份公司签订了进一步在天津投资和合作的意向书。双方将就建立一家合资企业进行商讨，由天津方面提供员工和厂房，GSK提供专门技术。

关于建立采购中心，葛兰素史克的计划是将天津建成GSK亚太地区的生产、采购和销售中心。此外，未来1－2年，GSK还计划把两个已在境外上市的OTC产品拿到天津中美史克来生产。

资源重新配置

葛兰素史克制药重庆公司的遭遇并不是意外，知情者透露，不仅是重庆工厂，葛兰素史克在中国的生产一直都没有满负荷运转。

2000年12月，葛兰素威康和史克必成两家公司完成全球性合并，2001年初，葛兰素史克（中国）投资有限公司注册成立。葛兰素史克成为英国在中国最大的投资商，总投资超过2．6亿英镑（约合36．4亿人民币）。

然而葛兰素史克在中国的产能过剩也从此开始。

在合并前，葛兰素威康和史克必成都在中国大规模投资。合并虽然使葛兰素史克在世界医药市场的占有份额从原来的4．6％上升到7．3％，在华的业务也实现了互补，但也让葛兰素史克在中国的产能严重过剩。这使得葛兰素史克不得不选择瘦身，首当其冲接受手术的当然是投资相对较小的葛兰素史克重庆工厂。在葛兰素史克中国5家药企中，重庆公司是第一家，也是投资额最小的一家。GSK一位部门负责人认为，重庆厂现有设备和规模已经不适合公司整体发展，改造费用及难度甚至比新建厂房的成本还要大。

在公开的全国2004年5月份呼吸系统用药销售金额排名中，重庆工厂的产品万托林、必可酮分别排名第五和第九，而销售数量排名上却名列前十名之后。很明显，是高价格支撑了销售额。

“在开工不足的时候，消费者所支付的药价也相对较高。”葛兰素史克无奈之下的决策是用某些区域的瘦身，换取某些区域的重点发展。天津似乎在重点区域之内。

“葛兰素史克不会放弃西南市场，原重庆工厂的产品将由葛兰素史克天津公司生产。”萧韦群介绍。而重庆工厂的产品之一伯克纳2003年7月进入OTC（非处方药）目录，从2004年开始，其在中国内地市场的销售已经由天津中美史克全面负责。

药厂转正总结篇（5）

采用这种模式的药品生产企业通常在全国范围内按照一定条件选择一个有影响力的医药销售企业作为总经销商或总商，授权其总经销或总厂家的一个品种或者是多个品种在全国的范围内进行市场销售，从而实现厂家的市场营销目标。

2.选择区域总经销或者是总。

采用这种模式的药品生产企业在某区域市场(一般在一省或地区市场)只选择一家资信情况较好、有影响力的营销能力强的医药公司作为区域总经销商或总商，来销售自己的产品。

3.药品生产企业独自构建药品营销渠道。

即药品生产企业自己建立销售公司，由自己的药品营销人员全权负责整个区域市场药品的市场推广和销售宣传，进行营销渠道建设及渠道成员关系的维护等工作。一般资金实力雄厚的药品生产厂家会采取这种做法。缺点是需要自己建立办事处，成立分支机构，企业需要投入大量的人力物力财力，会增加成本，同时也增加了营销管理难度。

4.选择直接销售。

药品生产企业在自己固定营业场所外，由企业的市场营销人员面对面直接向最终消费者推销产品的营销方式。优势在于:这种方式大大减少药品销售的中间环节，降低了销售过程中的渠道成本，为客户提供了更为便利性的服务。“一手交钱，一手交货”的这种现款模式，保证充足现金流动的同时也降低了资金回笼的风险。缺点是人员繁杂及销售人员的素质也存在差别，难以保证服务质量，企业形象及药品的销售推广方面一定程度上会受到影响，管理难度加大。

二、目前我国医药企业营销渠道存在的问题

(一)对营销渠道控制较弱，导致管理失控

目前，经销商或商的渠道模式是大多数药品生产企业首选的渠道模式。在市场竞争中，经销商对于厂家的重要作用和市场地位逐步显示出来，在市场开发过程中，总经销商或商全权负责产品的市场推广、品牌创建及销售渠道，药品生产企业很难参与监控和对营销渠道进行管理，不利于长远发展。另外，随着药品市场销量的增大，市场份额的提高，一些经销商实力迅速壮大，谈判能力增强，从而与厂家在谈判过程中有了更多的话语权。一部分经销商在与厂家的合作过程中，为了追求自身利益，不断向药品生产企业提出各种要求，比如降低厂家供货价格、延长应收账款的期限、增加明目收取上架费、要求追加促销费用以及各种各样的赞助费等。

(二)营销渠道结构不合理，导致渠道功能严重弱化

传统金字塔式营销渠道结构不利于厂家与消费者之间进行有效沟通。由于药品营销渠道流通环节较多，厂商不能直接和客户接触，远离终端客户，一定程度上制约了厂家与消费者的直接沟通，医药生产企业难以掌握真正有价值的市场信息，甚至信息在层层传递过程中可能出现信息失真现象，不利于企业的经营决策，使渠道效率下降，进而使渠道功能弱化。

(三)营销人员经营理念落后，服务水平较低

企业受传统经营思想的影响还根深蒂固，真正以客户为中心的营销理念还未确立。有些营销人员包括有些管理者不注重学习和培训，缺乏现代营销理念及经营管理意识。营销人员市场意识淡薄，不重视营销渠道的建设，尤其是网络建设滞后，缺乏科学的库存管理和客户数据库管理，不能很好地协调渠道成员之间的关系，有时甚至在一些区域内经销商之间进行价格战，相互压价，低价恶性竞争，增加了企业营销成本及经营风险，制约了药品营销渠道的发展。

(四)营销渠道运行效率低，渠道冲突矛盾重重

远程管理是渠道管理的重要手段，我国大多数企业在这方面经验不足。商、经销商、零售商之间为了自身利益，常常会有窜货行为发生，引发渠道冲突。同时他们同药品生产企业之间也会出于各自利益，出现一些摩擦和利益上的矛盾冲突，比如渠道成员对大客户的争夺等。加上一些医药生产企业管理水平较低，不能很好地协调和管理好渠道成员，平衡好渠道成员各方的利益，导致整个营销渠道运行不畅，运行效率低，致使整个营销渠道竞争力不强。

三、完善我国医药企业营销渠道的对策

(一)转变营销理念，完善渠道管理措施

第一，树立消费者为中心的渠道营销理念，即由传统的以企业为中心的营销理念向以消费者为中心的营销理念转变，构建以顾客需求为起点指导整个营销流程的营销体系。做到全心全意为消费者服务，努力提高消费者对于企业的忠诚度。发挥企业营销渠道功能，使营销网络高效运转。第二，对企业已有的营销渠道进行认真梳理重新审查，加强对营销渠道的营销审计，对于营销效率较低的营销渠道进行渠道整合。

(二)实施客户关系管理，提高渠道管理水平

建立健全以顾客为中心的客户关系管理系统，对现有经销商按照一定的条件实施分类管理，可以根据各类经销商的资信情况和实力以及营销能力将其分为不可合作及可合作经销商两大类，淘汰不可合作的经销商，营销工作重点放在可合作经销商上，对客户档案内容进行重新设计和整理。在此基础上企业再将客户档案的设计内容与管理方法由总经销商扩展到所有的分经销商，建立起一套完善的客户档案管理制度，从而实现对客户及市场全面、系统、专业化的全方位管理，提升药品生产企业的渠道管理和信息处理水平。

(三)构建扁平化的分销渠道，提高渠道运行效率

与传统的营销渠道模式相比，渠道扁平化简化了销售过程，缩减了某些销售环节，减少了中间商数量，节约了中间流通费用。药品生产企业采用扁平化的分销渠道，药品直接从厂家到达消费者手中，供需双方直接见面，信息反馈及时无障碍，药品生产企业可以根据市场需求变化及时调整药品结构，快速做出营销决策。

药厂转正总结篇（6）

互动嘉宾：戈军珍：行业著名咨询师

邵敬文：湖南省浏阳市裕民兽药服务部总经理

张军凤：黑龙江鸿泰猪病医院院长

胡明明：深圳市恒德饲料有限公司总经理

韩阳畴：海南天蓬兴旺实业有限公总经理

李　东：北京海正新潮生物技术有限公司总经理

当下，农牧行业的变革深深牵动着产业链上每个个体的切身利益。身处其中的兽药经销商自然也不能避免。与生产商和养殖者相比，兽药经销商显得更为特殊，他们没有固定的产业，更大程度上扮演的是一个“中间人”的角色。但是，这个“中间人”却又不可或缺。对于兽药生产企业来说，一方面要利用他们的人脉和技术开拓市场，另一方面他们的资金实力可以避免直接与养殖者合作造成的“回款难”问题；对于养殖者来说，一方面兽药经销商可以提供免费的技术支持，另一方面可以赊欠他们的药款作为一种“无担保贷款”减轻了自己的资金压力。长期以来，兽药经销商以这种方式在兽药生产企业和养殖者之间生存、壮大，他们当中很多取得了辉煌的成就，为兽药企业创造了丰厚的利润，为当地养殖业发展立下了汗马功劳。但是，当行业走到今天，养殖规模越来越大，养殖者越来越具备实力（资金实力和技术实力），他们不再需要兽药经销商的免费技术和资金支持，而是渴求更实惠的产品。一些中小型兽药生产企业闻风而动，直接将市场做到了终端养殖场；大的企业也在利用网络系统把兽药经销商的客户信息牢牢掌握在手里，面对日益沉重的销售任务，一旦经销商不能完成，就可能会被无情地砍掉，而苦心经营的客户网络也会被带走。面对这一现实，兽药经销商陷入了深深的迷茫，他们不知道应该如何应对局面，更不知道自己未来的出路在哪里。

在本刊主办的“兽药经销商论坛”上，来自全国不同省份，曾经取得过辉煌成就的兽药经销商敞开胸怀，分享了自己成功的经验，同时也纷纷提出自己当前的困境与迷茫，与著名行业咨询师戈军珍先生进行交流。

现　状

邵敬文：联合让经销商更强大

邵敬文来自湖南省浏阳市（县级市），着全球几家知名兽药企业的产品，用他自己的话来说就是“在浏阳，全世界最好的兽药产品就在我这里。”但是，最近几年他觉得生意越来越难做了，曾经尝试过在长沙成立公司，做几个大企业的省级商，但是也很难维持下去。

邵敬文认为，随着政府对兽药的监管越来越严格，兽药将进入单方时代，未来兽药行业的竞争将是原料和工艺的竞争，在这一过程中，将会有大量的兽药企业被淘汰，随之而来的就是这些兽药企业的经销商被踢出局。怎样才能保证自己不被淘汰呢？邵敬文认为兽药经销商应该“抱团取暖”。他把湖南当地的十几个兽药经销商联合起来，共同来做一家兽药企业的省级，一起进货，这样免去了兽药企业相当一部分的市场开发成本，以此进行价格谈判，取得了“很吓人”的效果：该兽药企业以往在湖南全省的年销量大约是200 万，通过与这个经销商组织合作之后，把出厂价格降低了50%，签订的销量是最低600 万，比以往至少翻了3 倍。

张军凤：让技术型经销商拥有更公平的市场竞争

张军凤来自黑龙江，以连锁模式经营着几家猪病医院。与其他兽药经销商相比，她更专注于诊疗技术。张军凤特别注重自己和员工的技术沉淀，她认为只有依靠技术才能做到不可复制，同时，技术是没有区域限制的，不会受兽药企业划定的市场区域限制。

行业内很多人尝试过连锁经营，但是几乎没有人取得过成功。张军凤认为这主要是因为这些连锁并没有实质的东西来维系他们的连锁关系，所以她在做连锁的时候，把重点放在了技术和德行上。张军凤要求所有的连锁店都要坚守技术第一的原则，实实在在为养殖户诊断、治疗疾病，这也成为她的连锁模式“做一家，火一家”的主要原因。

张军凤认为当前首要经销商遇到的困局更大程度上是自身造成的。过去做兽药经销门槛很低，只要有一定资本就可以进入，这也导致了行业里鱼龙混杂。真正以技术为支撑的兽药经销商时常遭遇不懂技术的经销商发起的价格战，使得有技术也不能正常发挥，只能陷入恶性竞争。而行业的发展就是把这些不懂技术、不择手段谋取利益的人清出局，最终实现行业的良性发展。

胡明明：从贸易商向服务商转型

胡明明来自深圳的一家饲料添加剂、兽药经营企业。企业在1999 年成立之初只做进口饲料添加剂，并且取得了不错的成绩，在最高峰时候年营业额达到了2 亿元。但是随着国内养殖结构的变化，原来的市场份额开始缩小。在2007 年的时候，企业成了养殖场团队，主要开发大型养殖场客户，同时还开始投资兽药生产、饲料生产业务，但还是没能阻止营业额的下滑，到2012 年和2013 年年营业额已经缩水到了1 千万元。

目前企业正在向服务型公司转型，招聘了大量的技术顾问，为养殖场提供整体技术方案。但是，对于未来的走向，胡明明表示她还很迷茫，特别是电商在各行各业中的渗入，让她急于找到畜牧行业与电商的结合点。

韩阳畴：选择合作厂家很重要

韩阳畴来自海南天蓬兴旺实业有限公司，这是一家成立四年的兽药贸易公司。韩阳畴把一个兽药经营企业的成功总结为三点。首先要有正确的企业定位，韩阳畴认为经营兽药企业的总经理的个人定位和对行业的兴趣决定公司未来的发展，同时要引导自己的员工对行业感兴趣，因为只有对行业有兴趣才会热爱行业，才会站在一个高度上看待这个行业。其次要选择好的产品或者一个组合来作为突破口，这样在人力方面的投入很低，会对客户形成条件反射，促使购买力度提升，也会给生产企业表示出真诚的一面，得到企业的信任与重视；最后还要选择与自身匹配的生产企业，选合作企业更大程度上是在选企业的老总或者法人代表，因为一个企业的产品如何通常是他的老板决定的，选择一个价值观与自己相同的企业老板来合作决定之后双方的默契，“没有最好的厂家，只有最合适的厂家”。

问　题

张军凤：招聘难 产品定价问题

张军凤现在面临的最大的问题就是“招聘难”，因为自己的动物医院已经有了相当的规模并且开始了连锁经营，所以招聘人才一直是张军凤的一项主要工作。但是，当她去学校招聘毕业生的时候发现，虽然他们也完善了员工福利体系，但是学生们更愿意进入“上市公司”之类的大型企业，而不愿意选择这种小规模的动物医院。即使招聘过来，按照程序，第一年是培养阶段，主要是跟着成熟的医生实习，因为不能独立工作，医院会发给他们一定的工资，但是与一些在大型企业做业务的同学相比，很多人都会嫌工资低而选择离开。

第二个问题是养殖户反应药太贵。作为一家在当地极具影响力的猪病医院，张军凤时常听到养殖户这样的评价“技术挺好，就是药贵”。起初的时候她并不在意这些，因为张军凤认为自己是靠技术来赢得养殖户的，只要自己技术好，就不怕没有客户。但是，当她想把生意做得更大的时候，发现这已经成为了阻碍。经过了解其他同行，张军凤发现并不是因为自己真的把利润加的高而让养殖户感觉药贵，而是与其他单纯的兽药经销商相比，擅长诊疗的张军凤在开药的时候更注重“组方下药”，一方面控制病情，另一方面防止继发感染，并且每次都会开出一个疗程的药。这让养殖户感觉她的药与那些只开一个药和一天药的经销商比起来每次拿药就贵了一些。同时因为张军凤是以技术扬名的，所以在同样治不好病的时候，养殖户对她的信任度就会降低。这让张军凤一直很纠结，一方面因为养殖户的信任而不能减轻药量，另一方面因为“药贵”的问题而阻碍了自己的发展。

李　东：兽药经销商要经得起诱惑

兽药经销商每天都会遇到很多企业业务员过去推销产品，每个业务员也都会极力标榜自己的产品优势。在这种情况下，经销商应该学会甄别产品，而不要仅仅依靠价格、返点来选择产品。作为兽药生产企业的负责人，李东曾经遇到过一些客户，本来经营自己的产品，后来又转去经营条件更优厚的企业的同类产品，最后发现效果不好，又转回头选择和自己合作。李东认为，兽药经销商可以赚取自己应该的利润，但是不要一味的向厂家压价、提条件，因为这样最终损失的是产品的质量，导致行业的恶性发展。

解　决

戈军珍：兽药经销商应该成为厂家的“三个中心”

关于兽药产品进入“单方时代”，戈军珍认为这对兽药经销商来说即是一种考验也是一种机会。过去兽药企业热衷于做复方产品，使得经销商也搞不清楚产品中到底有什么成分，也不能放心的进行组方。如果兽药产品真的进入“单方时代”，那么真正有本事的经销商机会就来了，那些懂得药理，会对症下药的技术型经销商就可以组合产品来卖，这样必将会把一部分没有技术支撑的经销商踢出局。

现在主要还是兽药生产企业来为养殖场提供服务，当地的养殖场发生了疾病，要厂家不远万里派技术人员过去处理，这样不仅成本高，还不及时，很多经销商还不为技术人员提供必要的支持，认为这是理所应当，而这所有成本都将转嫁到产品价格中，如果由经销商来提供服务，那么服务成本甚至不到厂家的一半。所以未来，作为核心经销商一定要在这一点上取代厂家。经销商可以和厂家讨价还价，但是必须有能力为养殖场提供服务。

对于兽药经销商未来的出路，戈军珍指出，兽药经销商可以成为兽药生产厂家的“三个中心”：首先是“物流中心”再快的物流配送也不可能比经销商快；其次是“服务中心”，一旦发生疾病，经销商肯定比厂家先到场；最后是“资金中心”，“强龙压不过地头蛇”对于赊欠，经销商敢做，生产厂家肯定不敢做。这些都是兽药经销商可以取代厂家的优势，如果能把这“三个中心”做好，兽药经销商还是大有可为的。

谭绍江：让服务体现本身的价值

谭绍江认为兽药企业在服务上的投入并不少，但是主要是在为“销量”服务，这造成了很多服务资源被浪费掉了。一个兽药企业的技术专家被派往市场，如果不能给当地业务员带来销量，无论其技术如何都会被否认。应该能让服务回归本质，体现服务本身为养殖者带来的价值。

韩阳畴：兽药经销商选厂家的指标

当有两个或者更多的厂家来推销同一个类型的产品，作为兽药经销商应该如何选择？韩阳畴分享了自己的经验：首先要看这个企业是否有自己的研发团队，然后对其技术服务能力做比较，再看一下在营销模式方面谁更先进，最后可以去企业进行实地考察，比较一下他们的企业规模，设备等等。综合下来，如果一个企业更具优势，那么即使他比其他企业的产品价格更高一些也值得选，因为养殖户最终买的是效益。“客户不喜欢便宜，但是喜欢占便宜”，在价钱方面，可以通过营销手段让养殖户“占到”便宜。

药厂转正总结篇（7）

太太药业被企业界视为“最有实力的民营企业”之一，手中握有10多亿的募集资金。区区2550万人民币的投资，对于太太药业来说不免显得微不足道，本不会让人们关注。

然而事情正是因此开头。太太药业这回遇到的是一家在吉林注册，却在山东羽翼渐丰，仅在短短7年之内就积累了10亿财富的民营企业九鑫集团。

九鑫最近几年才迅速崛起，主营日化业务。掌舵人黄贵银生于山东泰安山区，兄弟姐妹10人，自幼家境贫困。1985年他跨出山沟去沈阳打工，备尝艰辛，露宿车站是常事。企业做大后，黄对媒体持非常低调的态度。据记者了解，黄在九鑫集团处于绝对控股的地位，其人在吉林省企业界则“非常有名”。

今年8月，九鑫集团向山东省高级人民法院济南东风制药厂和山东健康药业有限公司，称济南东风制药厂违反了今年2月和其签定的合作协定，该协定规定东风制药厂生产的新肤螨灵软膏由九鑫集团担当全国独家，其他厂家包括东风制药厂本身都不得销售，时间截止于2005年12月。

九鑫集团书提出两点要求：东风制药厂与太太药业之间终止合资协议，并将与九鑫的销售联盟维持到2005年12月协议终止时；要求赔偿由此带来的损失5080万元。

接到通知后，山东健康药业和东风制药厂一方在山东省高院提出管辖权异议，要求将受理机构改为济南市仲裁机关。据悉，山东省共有两家仲裁机构，一家位于青岛，一家位于济南。

9月15日，山东省高院驳回这一管辖权异议，山东健康药业和东风制药厂随后又向北京最高人民法院再次提出管辖权异议。

“一周之内北京高院的判决就会下来，肯定将维持山东省高院的判决，案件将由山东省高院受理。”在接受《财经时报》采访时，九鑫集团副总裴昌力预测。他同时认为，山东健康药业和东风制药在管辖权上节外生枝是有意拖延审理时间，这是“在拖延官司进程上常见的手段”。

祸出有因

鉴于九鑫集团的规模，九鑫和济南东风制药厂之间奇特的“共生”关系在企业界恐怕极为罕见。

“是东风制药厂成就了九鑫，也是九鑫成就了东风制药厂，二者谁离开谁都不能有今天。”裴昌力颇为感慨地说。九鑫和东风制药的关系一方面看起来像领了结婚证的夫妻，实际上却又不是如此。在当初发家的那个年代，也许只有用一句话可以形容二者之间的关系：一条线上的蚂蚱，谁也跑不了谁。

东风制药厂的主要产品“肤螨灵霜”其实在上个世纪90年代初就已经面市，但销售状况并不好。据知情人士介绍，肤螨灵霜销得最好的时候在国内也不过一年200万元左右，而到1995年年销售额已经大幅下滑到20万元左右。

正是在这个情况下，黄贵银出现在这家国有企业面前。黄一眼看出在“螨虫”这个市场上其实可以大有所为，于是报着一试身手的态度，和东风制药厂签定了在吉林省独家“新肤螨灵霜”的合同，时间是1996年6月。

短短6个月时间，新肤螨灵霜在吉林省的销售额超过180万元，不仅让黄贵银尝到了甜头，而且让东风制药厂喜出望外。1997年，双方的合同改为九鑫独家新肤螨灵霜在东三省的销售。

据媒体报道，九鑫1997年的业绩是销售额达到6000多万元。1998年，双方再次续签合同，九鑫成为新肤螨灵霜在全国的独家。随着新肤螨灵霜成为全国知名的品牌，不仅两家企业的日子红火起来，更重要的是，一个充满商机的“除螨”市场被九鑫开辟出来。

尽管九鑫借新肤螨灵霜迅速壮大成为销售额数亿元的企业，东风制药厂也因生产新肤螨灵霜而成为济南市为数不多的尚赢利的国有药厂，但是双方的收益却存在着很大差异，这难以避免地为双方的合作带来阴影，也为太太药业的进入埋下伏笔。

根据记者掌握的资料，在2003年初双方续签最后一份合同时，曾规定东风制药厂以6元-7.55元的出厂价格向九鑫发货，而据九鑫方面的信息，九鑫给零售商的批发价是35元左右。以此算来，总销售额80%以上的现金流掌握在九鑫手里，双方利润分配的比例也可以由此得知大概。

2000年，新肤螨灵霜在全国销售的总额达到顶峰，接近3亿元，而据山东当地媒体的报道，当年九鑫给济南东风制药厂的回款近7000万元。2002-2003年，原药健字产品新肤螨灵霜升级到药准字，更名为新肤螨灵软膏，受此影响，全国销售额回落到1亿元左右，而据裴昌力副总裁的表述，该年度九鑫向东风制药厂回款“千把百万”，两个数据都接近上段的分析比例。

对于东风制药厂来说，新肤螨灵霜是它的支柱产品，据裴昌力分析，该产品的销售收入可能占东风制药厂年销售收入的60%-70%。以此计算，去年一年，东风制药厂年收入不过区区几千万元，而相比之下，九鑫的年销售收入超过8亿元，分别把持产品生产、销售的两个环节，双方的差异如此之大！确实很难体现“谁掌握核心技术谁把握最大的利润”这一世界规律。

对此，裴昌力反驳九鑫与东风制药获利悬殊，他指出，九鑫要单独负担巨额的广告推广费用，此费用最高时一年花掉1亿元。同时，根据国家规定，除了毛利中的2%可以算作成本外，九鑫要缴付33%的税金。

尽管如此，东风制药厂方面还是通过各种方式表现了自己的不满。最明显的例子是私下卖货。本来根据双方协议东风制药厂不能自己销货，但是2000年、2002年，这样的事情发生了多次，少则几十件，多则200多件。虽然与总销售额比起来显得微不足道，但是数百件的销售量显然不能单单说是东风制药厂高层个人所为。

为了维持和东风制药厂的独家合作关系，面对东风制药厂的私下违规行为，九鑫所采取的方法是睁一只眼闭一只眼，在追回一定款项的情况下，不再进一步追究东风制药厂的责任。

让人疑惑的是，东风制药厂为什么不在合同到期时采取不再续约，而是自己销售的方法呢？一位业内人士指出，东风制药厂迟迟不愿和九鑫翻脸的最主要原因还是在于没有能力进行销售网络的组建。像九鑫这样构建成庞大而有效的全国销售网络并不是件容易的事，搞不好网络没有组建起来，九鑫又利用自己的网络销售竞争性产品打击新肤螨灵软膏，到时得不偿失。另一方面，也不排除九鑫对东风制药厂高层颇费心思的公关所起的作用。

太太恰逢其时

经过九鑫多年的苦心经营，国内的“除螨”市场已经颇具规模。据业内人士介绍，以新肤螨灵软膏为代表的国内除螨药物市场总体规模在10亿元左右，而以螨婷香皂为代表的除螨日化品市场总体规模在20亿元以上，二者相加，整个除螨市场规模至少30亿人民币。这样的市场，难免不引得医药保健品巨头驻足观望。

太太药业显然就是青睐这个市场的业界巨头之一。而太太药业的身影的身影刚出现，新肤螨灵霜软膏的拥有者――济南东风制药厂就急不可待地投入了它的怀抱。除了开价优厚等因素外，太太药业的条件显得太优秀：拥有从保健品到药品销售的丰富经验；手中名牌众多；无论是药品还是保健品，太太药业都拥有覆盖全国的强大网络；资本实力雄厚……以太太药业这样的实力抗衡九鑫，取胜的把握极大。

面对东风制药厂和太太药业的联手，九鑫也不能说没有准备，只不过准备略显仓促。

去年9月，九鑫才正式推出自己研制的新产品――螨婷香皂。之所以选择香皂这样的日化品，是为了抢时间，九鑫方面表示日化品的审批最容易。

配以大量的广告轰炸后，螨婷的销售看起来很令人满意。根据九鑫宣布的数据，螨婷的销售已经有7亿元人民币。但是，毕竟产品形象才刚刚树立1年，能否稳固还尚存问号。

九鑫集团对外宣称，目前集团业务包括5个领域，分别是药品、日化用品、造纸、机械制造和包装。但是仔细审视，可发现九鑫集团的转型不过刚刚才开始。从1996年新肤螨灵霜以来，九鑫依靠不能自主生产的单一产品时间太久，不能形成自己的研发能力和体系。

除医药保健品外，九鑫最早涉足的产业是机械工具制造。2001年，九鑫投资2000万元人民币收购了一家国营机械工具厂，成立山东九鑫机械工具有限公司。2002年9月，九鑫进入日化领域，在市场上销售螨婷香皂。除这两项以外，九鑫进入的另外两个行业都是在今年，还不能为九鑫带来效益：今年5月，九鑫投资6000万人民币成立山东九鑫纸业有限公司；今年7月，投资1000多万成立山东东平白拂山纸塑包装有限公司。

违约之争

按照九鑫的说法，和东风制药厂的合同要到2005年12月31日才到期，而东风制药厂现在中断和自己的合作，转而和太太合作，是明显的违约。按照这样的说法，太太药业难逃法律制裁。

但是，太太药业有关人士在接受记者采访时显得信心十足。太太药业方面表示，目前山东健康药业已经布好网点，其生产的新肤螨灵软膏已经开始销售，丝毫没有进度受到影响的意思。

同时，与九鑫方面相比，太太药业对这件事显得非常谨慎。记者询问原东风制药厂厂长、现山东健康药业董事长于叔良对事情的解释时，他表示拒绝答复。记者随后致电太太药业派驻山东健康药业负责经营管理的张总，他称：“既然双方已经打了官司，到时看官司结果就可以了。”

太太药业是否会输掉这场官司呢？一位熟悉太太药业和其老板朱保国的人士分析：“太太药业一向财务清晰，朱保国本人做决定向来谨慎，办事精明，不可能不弄清楚东风制药厂和九鑫集团的关系就贸然出手，犯这种低级错误。”

在记者多方询问下，一位太太药业人士表示，在东风药业和九鑫签署的合作协议中规定，当九鑫没有完成规定的销售额时，东风药业有权和九鑫解除协议，另觅合作伙伴。正因为九鑫没有完成销售额，太太才和东风药业签署了合作协议。

记者看到了这份双方于今年2月15日签定的协议，该协议在“违约责任”中规定：乙方（九鑫集团）若完不成月度销售任务，甲方（东风制药厂）有权提出异议，并可在四个月完不成任务的情况下终止本合同。

对此，裴昌力表示，未完成销售任务主要原因有3点：一是对方不发货；二是由于当时新肤螨灵霜正从药健字转向药准字，手续、批号不全，影响正常销售；三是由于非典爆发带来的影响。而不按时发货是对方违约在先，应当按合约受到惩罚。他表示，九鑫已经向东风制药厂表示，2003年将肯定完成最低销售额1个亿的合同要求。

拖住太太

九鑫方面表示，要求山东健康药业赔偿5080万人民币，主要包括3个方面的损失：一、山东健康药业销售产品给九鑫造成的销售损失；二、九鑫为下半年销售所做的市场策划方案被迫作废所带来的损失；三、终止正常供货所带来的缺货损失。

值得注意的是，即使赔付这5080万元，九鑫还是要求东风制药厂履行和它的销售合作直至2005年12月31日。

“九鑫集团太太药业，目的实际上是为了拖住太太药业，让它知难而退，从而保住自己在除螨市场的垄断地位。”一位业内人士这样分析。

九鑫是创造“除螨”概念的始作俑者，也是这个市场的最大收益者。在东风制药厂没有投入太太药业的怀抱以前，九鑫面临的问题只是把这个市场做得更大，从而让自己在这个市场赚取更多的利润。但是太太药业的进入，彻底打破了九鑫的梦想。

“太太药业是个让人望而生畏的对手，以九鑫的实力，很难抵挡得住太太药业。”这位分析人士说。

从销售渠道上来说，虽然九鑫苦心经营多年，但依然难敌太太药业。太太药业在销售老本行――太太口服液的过程中，已经建立了完备的保健品销售网络。而自从一举拿下拥有16亿销售额的丽珠集团（000513）以后，太太又多了鲜有对手可以匹敌的药品销售网络。

从资本实力上说，九鑫更不是太太的对手。太太药业在资本市场曾募集资金17亿元人民币，现时手头还有超过10亿元的未动用资金，而控股公司丽珠集团也有数亿元的可动用资金。如果志在必得，一般的医药保健品公司很难抵挡得住太太的资本攻势。

而从目前太太药业的经营策略来看，其经营方针显得更为明确：集中力量做医药保健品业务，并在进入的各个细分市场力争做到老大。这点在最近收购喜悦公司和去年4月收购健康药业的事例中可以明显看出来。

去年4月初，太太药业出资1.4亿元人民币收购拥有“鹰牌”注册商标的著名西洋参生产厂家健康药业，占领了西洋参保健品市场的高端。但是太太药业并没有在这一市场形成绝对优势地位。今年10月太太对喜悦的收购则无疑使太太成为西洋参保健品领域的老大。

太太对喜悦的收购完全是战略性的收购。根据对喜悦公司材料的批露，今年1-8月喜悦公司销售亏损3184.42万元人民币，而截止今年8月31日，喜悦公司净资产为-5240.74万元人民币，已经资不抵债，而太太药业却以4500万元的价格受让喜悦公司原股东的全部股权，并承诺未来将为其经营和生产再投入5500万元人民币，其目的就是为了借助资本优势重新整合西洋参市场，牢牢坐稳老大的交椅。

以这样咄咄逼人的势头，太太药业插脚除螨市场无疑也要当霸主，九鑫今后的日子将很难过。

正面挡不住太太药业，九鑫只好从侧面牵制。跟山东健康药业打官司，可以牵制山东健康药业的销售，冲击新肤螨灵软膏的市场，在降低其销量的同时，让自己的新产品获得在市场站稳脚跟的时间。

药厂转正总结篇（8）

撰稿专家：

徐应云 采育北京行管理咨询公司总经理、国家食品药品监督管理局培训中心客座专家，多家药企特邀顾问，医药营销渠道管理及低端市场开发实战专家。擅长医药行业的营销实战与管理的培训和咨询。为哈药、九州通、同仁堂、珍视明、科瑞制药等20余家机构做过内训；著有《医药分销渠道的变革与管理》。

祝匡善 浙江康恩贝制药集团有限公司首席顾问、采育行・中国医药经济研究中心研究员

观点支持：

牛正乾 九州通集团副总经理、采育行・中国医药经济研究中心研究员

李从选 深圳金活医药公司市场总监、采育行・中国医药经济研究中心研究员

要点　动作分解

开拓农村市场没有固定的能照搬照抄的营销模式套用，但不管采取什么模式，准备工作都必不可少。

赢销在农村的8大准备

一、营销战略是保障

端正认识，在战略上必须明确：投入必要的资源，做出战略规划，克服生搬硬套、急功近利思想，否则只能是欲速则不达。

建议：调配企业内外资源，最少做好3年的战略规划：第一年，全面投入与准备第二年，全面开拓与进入；第三年，站稳市场并开始回报。

二、产品组合是关键

从产品用途来看，4类药品比较好运作：消化系统用药、止痛用药、皮肤用药和抗生素类产品。

从产品类别来看，新药多以医院的医生为阵地展开营销的处方药，以及主要通过广告宣传和地面推广相结合开展营销的新型OTC品种，而普药认知度高、疗效确切、使用安全、价格低廉，是最适合农村市场运作的产品。

从产品的价位来看，受经济条件的限制，这部分市场的消费者对药品价格比较敏感，应以中低端价位为主，日均消费2～4元较为合适。

从产品治疗作用来看，可以分为治疗性用药、预防用药、提高生活质量用药。农村选择第一类药品比较多，因为农民看病都希望马上见效果。

从产品结构来看，要齐全：一是盈利产品和走量产品相结合，二是考虑季节性因素，根据季节变化，重点推广一些应时的季节性产品，三是适当考虑地方性疾病用药因素。

三、区域选择是前提

由于不同区域农村市场的状况千差万别，我们建议有选择地对农村市场进行开发。区域选择条件考虑3个方面：首先，要看这个地区的经济发展情况；其次，要看当地的商业通路是否畅通，“两网”建设的进度、当地的医药公司资信状况如何，假如这个地区的资金流转不好，宁可放弃；最后，选择公司开发第一和第二终端比较成熟的市场，这样企业品牌和产品品牌可以延伸到边远的农村市场，推广工作事半功倍。

四、前期调查是基础

这个地方“海阔水深”，迥异于城市，且不同区域情况有时相差万里，因而，不做调查，一下子扎进去，很容易“呛水”。

五、网络建设是平台

网络有两种，一实一虚。实则为销售网络，农村市场销售网络的详细情况上期已有介绍，不再赘述，虚则为关系网络，无论地区大小、贫富，都要在开展工作前对有关部门进行拜访，办理好各种手续，取得人脉、工作上的支持。

六、合作伙伴是重点

对于农村市场来说，渠道的作用是最主要的。为什么在中国和缅甸交界地带都能买到吗叮啉和康泰克?是西安杨森和中美史克的销售员在卖吗?不是，绝对是渠道的力量。

选择渠道要做到“三看”：一看它有无覆盖农村零售终端的销售网络，能够覆盖到多少家终端客户，在终端客户中有无号召力，是否能说服终端客户订货。二看它有无开拓农村零售终端的经验，有无相应的人员队伍，有无相应的配送车辆，是否是“两网”定点单位。三看它有无合作诚意。

选择好县级分销商，并不能把销售的压力转移给他们，而是应该扶持好他们，借力发力。

七、宣传媒体是桥梁

农村医疗市场的从业者和消费者对接受新面孑L的药品都持谨慎态度。产品被认知和认可有一个过程。因此：

首先，让自己的产品被广大的基层医务工作者认知、认可你的产品。方法如下1．联合当地的商业公司，利用大篷车送货下乡，多开推广会，强化店员的记忆，潜移默化。2．联合当地卫生管理部门或医师协会，开展乡村医生医学教育。

在信息获知渠道上，61％的农村消费者是从电视中获取信息的，针对他们的电视广告须注意4点：1．什么频道在当地收视率最高?2．当地消费者最喜欢收看的节目类型是什么?3．农民主要的收视时间。4．主要购买决策者和购买者是谁?

如果不做电视广告，还有很多宣传形式可以利用：1．下乡电影插播广告，三株集团曾举行过万场电影下乡活动。2．农村墙皮广告，一般都是免费的。3．农村广播喇叭，通过村干部的口把产品宣传出去，效果会更好。4．文化大院广告，传播企业文化，树立起品牌形象。5．小报广告，把健康小报用精美的年历画发到农村卫生室、小学校、村干部手中。

八、营销队伍是依靠

队伍组建方式。1．一般以县城为联络处，以地级市为办事处：几个县城联络处组成一个办事处。一个联络处1～2人，一个办事处一般只设一名管理人员。负责管理5～10个县、市的所有工作。2．地市级区域市场人员则采取当地招聘或总部委派相结合，县级农村市场联络处人员大多就地招聘。3．为保证队伍的稳定性，县级业务员以高中、卫校、药物学校等中专毕业为宜。诚实、吃苦耐劳是首选。

队伍管理方式。把终端工作、商业渠道工作、宣传工作、订货会等各项工作的执行标准、要求、注意事项、费用标准、可以做什么不能做什么等全部手册化、标准化。强化宣教和培训，教会员工怎么做。

农村市场开发的流程与步骤

第一步，划分区域市场，确定策略目标

首先，确定区域范围，定位区域类型，区域营销策略具体化。其次，进行区域细分，确定每个分区的具体业务拓展目标。确定了区域范围后，综合考虑行政区划、人口数量、消费水平、交通条件、客户分布、政策投入等相关因素，将该区域进一步细分为若干个分区。并具体确定每个分区的市场开发和产品推广进度、目标任务(含销售数量和销售金额)、目标市场占有率、目标经销商和零售终端等分销客户的名称。

第二步，组建营销队伍，搭建管理平台

建立区域市场营销管理平台，

主要有以下内容：1．建立营销队伍：业务人员的聘用、培训、监督、指导和评价激励，促进其由送货员向业务员、业务代表向客户顾问转化。2．制定管理制度：健全相应的管理规范和工作制度(各岗位描述、责任权利、销售报告制度、例会制度和绩效考核制度等)。3．设计工作流程(市场维护、客户巡访、促销管理、价格协调、物流配送、市场调研、信息反馈管理、费用财务管理等业务流程)：实现有组织的努力，加强营销前、后台的整体协同，提高响应市场的速度和能力。

第三步，深入实际调查，建立市场档案

实地调查了解农村市场，避免“瞎子摸象”。农村市场调查的主要内容有以下10点：1．镇(乡)、村的数量及其人口数。2．主要经济来源及生活水平、价格接受度、消费习惯。3．多发病、常见病，哪些产品是农村市场最急需的。4．医院、卫生院、村卫生室的分布情况及数量。5．医药公司、药材公司及批发部的分布情况及数量。6．集市、庙会的日期及习俗。7．主要行政部门及人员、当地各镇(乡)、村有影响的人士。8．交通状况。9．与自己产品相关的县级市场容量。10．竞品信息(渠道、政策、销量)。

调查建档工作注意事项：除了要全面真实详细，还应包括它的经营特色、行业地位和影响力、分销能力、资金实力、商业信誉、与本公司的合作意向等这些更为深层次的因素；动态管理，及时更新。

第四步，目标内部分解，指标责任到人

营销目标内部分解的完整路线：从公司到区域，从区域到办事处，从办事处到小组，从小组到个人，要将销售目标和任务落实到这个分区的每一个业务人员身上。

指标责任到人，一方面可以确保目标计划实现的可能性，因为它将长远目标和整体目标细分为近期目标和局部目标后，化远为近化大为小，更能让业务人员看到完成任务的希望，也更能鼓舞士气。

另一方面还可以真实地评估每一个业务人员的销售业绩，考核到人，有利于激励先进鞭策落后，有利于发现和培养新的业务骨干，有利于防止区域营销团队过早老化。

第五步，定位竞争对手，制定攻守方略

重点突破，定向瞄准。没必要把所有同行都当作竞争对手，因为大家虽然是同行，但彼此的产品结构可能迥然不同，渠道策略可能大有差异，目标客户也许完全不一样。以“机枪扫射”的方式向所有的同行发起进攻只会空耗自己的实力。明智的做法是通过仔细比较双方的产品结构、渠道策略、目标客户等多重因素后，选择1～2个对立的同行作为我们的竞争对手，再集中火力摧毁之。

利用SWOT分析法，系统分析，知己知彼，从而以己之长攻人之短，避己之短守人之长，发挥自身的竞争优势，找准攻击对方的突破口。

第六步，细化客户管理，夯实市场基础

对客户要激励，更要管理。过度的激励容易让客户牵着鼻子走，唯有细化的管理才能确保区域市场长治久安。这种管理的细化通常体现在对客户的任务、价格、信用管理上。

1．任务管理。对应第四步，要将年度和月度销售任务落实到每个业务员对应的、具体完成销售的客户身上。

2．价格管理。对客户而言，产品供销价格的稳定性比产品利润空间的大小更具吸引力。价格管理首先要做到让相同类型的分销客户享受相同的价格政策；其次要协助不同级别的批发型客户统一其二次分销的价格。

3．信用管理。必须控制累计铺货额度，采取信用等级评估、设定饱和铺货量、控制货款结算周期等办法来加强对客户的信用管理。

第七步，完善激励措施，鼓足销售后劲

首先，是内部业务人员的激励。对他们的评估与奖励，与企业总体战略密切相关，你希望代表做好什么，就考核什么，比如，县级医院的拜访频次、学术会数量、订货会数量、乡医培训数量、受训人数、培训质量等。考核指标有定性的部分，也有定量的部分，以定量为主。

其次，是外部分销客户的激励。要特别注意：1．对客户同样要全面综合考评。不能以“有奶便是娘”的单纯态度，只考核客户的绝对进货量。应全盘考核客户：如任务完成率、销售比重、销量增长率、利润率、价格管理、窜货控制、回款周期长短等。2．恪守信用，既不轻诺，也不随意变更激励措施或截留政策。

第八步，总结经验，滚动复制与推广

待某一个区域农村市场完成模板建设后，企业应及时组织推广，因地制宜地制定其他区域市场开拓的营销计划。当然，推广的区域应选择条件较成熟、利于竞争的市场，由易到难，逐渐向其他市场扩展，并随着队伍的成长和资源的改善，逐步提高复制的速度和广度。

为什么利用传统的分销模式运作农村市场收效甚微?农村市场分销革命的出路在哪里?开发农村市场为什么要搞“三方捆绑联合分销”?

“三方捆绑联合分销”模式在农村市场开发中的运用

重点捕鱼式(独家专卖的总经销)和普遍撒网式(遍地开花的广经销)是传统的两种医药分销模式。但随着企业市场重心的转移，这两种模式暴露出如下致命的弱点：总经销商大多只有大物流分销网络，没有自己的终端网络；对周边农村县市的远程终端无能为力，直接与多家经销商建立货款往来关系，增加了发货的频率，从而使配送运输费用大增；更为危险的是，开户户头过多，呆死账风险增大；应收账款管理成本增高；经销商规模大小参差不齐，不便管理――两种模式在农村市场已属明日黄花。

开发农村市场，营销模式的变革势在必行――“三方捆绑联合分销”应运而生，它既便于货款管理，又利于产品有效覆盖并实现最终销售，它是传统总经销、广经销模式在农村医药市场上有益的、必要的补充，甚至是替代!

一、什么是“三方捆绑联合分销”模式

它是指在一定市场范围内，生产厂家除了设定一家调拨能力强分销网络覆盖广的总经销商之外，同时综合考虑终端掌控能力及对终端的配送能力等因素，在总经销商的卫星农村市场上选择若干家二级分销商来配合总经销商，并以三方协议的契约形式明确各方的责权利，厂家、总经销商、二级分销商三方捆绑协同作战，厂家以顾问分销方式协助总经销商和二级分销商提高分销效率。“三方捆绑联合分销”模式6大关键图解如下(图1)。

1．农村分销网中没有零售终端这一环节是不行的，但农村零售终端分散、配送费用高，而农村市场药品供货价低利润低决定了最好是利用二级分销商来进行终端渗透，而非总经销商，更不是由厂家直接和终端建立业务关系。

2．厂家与二级分销之间只有促销和信息流，并不存在货、款方面的交易，这就有效地避免了多头交易

带来的管理难度和风险。这不同于厂家直操二批或直控终端。

3．总经销对二级分销商的供货价格一定要等同于厂家对总经销商的供货价格。如此，二级经销商不会舍近求远找厂家直接窜货，同时，还能防止窜货发生。这就要求厂家重新进行分销价格体系的设计，重新进行利润分配。有人可能会说：总经销商平进平出，会卖我们的产品吗?

4．对总经销商以销量佣金或配送总额补贴形式来激励。同时，真正的关键因素是厂方掌握着二级分销商，并通过二级分销间接掌控着销售终端，有了这两张王牌，总经销商再也不敢耍大牌了。

5．以前是什么工作都甩手给总经销商，现在这种模式强调厂家的积极参与和分销商的密切配合。总经销搭台，厂家、分销商同台演出，通过终端这一道具，服务好观众：消费者。

6．三方协议是捆绑工具，是三方责权利明确的载体。所以三方协议的内容设置及签订就显得十分关键。

二、模式操作四大要点

1．经销模块，建行车之路

企业可根据经济辐射区域，把全国农村市场划分为相对独立而又自成体系的几大区域市场，在每一个区域市场里选择一家总经销商和几家二级分销商，形成一主多辅的支持与牵制的稳定之势。

渠道要求扁平化。从市场地理范围来看，近距离的城郊销售终端由总经销商(也可另选二级商)来覆盖：远距离的农村终端全部由当地的二级分销商来渗透。整个市场网络以二级分销商以及其掌控的销售终端为主。其他所有的不处于被控制地位的经销商均属于自然的辅助渠道。

2．顾问模块，请驾车之人

顾问有两层含义：1．企业内部原有业务人员的角色职能转换：由单纯的送货员、收款员转变为客户顾问，更重要的是由机会型的猎手变为精耕细作的农夫，不仅给客户销售政策，还要为客户提供市场运作方案、思路，为客户提供经营之道和解决之道。2．聘请总经销商或二级分销商中，对市场开拓有直接影响或直接负责产品销售的关键人员(一般分管分销的副职人员)为分销顾问，目的是把总经销商和二级分销商的人员纳入本公司的分销队伍和分销体系，从职务(从他所在的经销商单位而言)和非职务(对本公司而言)两条线上促使和激励顾问专注于本公司的产品。

利用客户顾问的双重身份，更加顺畅地协调厂商关系，更加快捷地双向沟通、及时准确地开展市场产品信息互动，减少障碍、提高效率。

3．促销模块，加行车之油车(我们的产品)要跑得快，必须不断加油，也就是搞促销。在农村市场搞促销，要聚拢“土著”促销力量：培养本地化营销人员，以求“用当地人打动当地人”，“以身边事说服身边人”，利用血浓于水的乡情、村情、邻里之情，以情动人铺开促销网络，情真意切巧取销售红利。在当地建立一支“召之即来，来之能战，战之必胜”的乡土促销大军。

4．控制模块，明行车之规

让驾驶员按交通规则来行车，让渠道成员按游戏规则来卖货。模式核心在于渠道分销和终端销售的控制和优势利用。在厂家不可能投入更多人力和物力的条件下，理念上是厂家控制商家、顾问控制市场。宏观上厂商签订合同，拟定大致方针和分销方案，微观执行上由营销顾问和客户顾问共同督促市场管理体系(价格控制、窜货控制、返利控制、账款控制)完成。

三、模式执行的关键

1．树立厂商联盟“大企业”思想

把企业所有的渠道合作伙伴纳入到自己的销售、服务、培训、分配、信息化体系中来，从总经销商到二级分销商甚至零售终端，打造一个共同发展的“共同体”，进行一体化建设，把企业销售部门一直沿伸到终端。

2．选好两级经销商：总经销商和二级分销商

选择总经销商的具体标准就是综合实力：库存实力、财务实力和配送实力。选择总经销商，就是要利用它充当我们的仓库、收款员和配送工。

选择农村二级分销商的具体标准是专业化：1．经营品类专业化。专门操作某一类型的产品，如心脑血管类，充分熟悉和掌握该类产品的消费特点、市场潜力及分销渠道。2．分销渠道专业化。掌握着独特分销网络，要么是专科医院，要么是特色药店，能使单一产品在单个卖场的销售最终化和销量最大化。3．目标市场专业化。对区域市场上的消费习惯、水平、零售终端、分销网络、合作方式等营销特点了如指掌，他们做自己最熟悉的市场能达到费用低效率高的效果。

3．三方协议的内容设置及签订

在三方协议中，除了销售任务、订货和付款、价格和市场保护、销售返利、协议期限、协议争议和解决等常规条款之外，应该特别明确三项条款：1．三方的权利和义务。这一条主要体现的是市场开发不再是哪一家的事了，三方必须共同投入。2．三方的债权债务关系。在三方协议中，厂家、总经销商的债权债务关系与二级经销商无关；总经销商、二级经销商的债权债务关系与厂家无关，而厂家和二级经销商之间则不存在债权债务关系。3．厂家对总经销商和二级分销商分别考核、奖励及处罚办法的细则。

四、模式执行的好处

对厂家而言，有5大好处，主要体现在：

1．从过分依赖总经销商的“等市场、赌市场”状态过渡到三方协作(二级分销商协助总经销商、厂家协助二级分销商、总经销商协助厂家)主动开拓市场、做市场。

2．从库存转移到最终销售。渠道重心下降，同时减少中间商数量，实现从库存转移到最终销售，加快了产品进终端上柜的速度。

3．有利于厂家、总经销商、二级分销商三方明确分工和协作，总经销商专注于调拨和物流配送，二级分销商负责终端覆盖(铺货、补货)，厂家负责终端促销及培训工作。

4．做到有效激励。有利于打破过去只激励、奖励总经销商的不合理局面，分开奖励、奖励各级渠道成员，减少了渠道成员的不满。

5．自己的资源，他人的“应收”。不直接与二级分销商发生业务关系，降低了货款的管理难度和风险。让总经销商扮演送货员、收款员的角色，但网络的真正控制权却又在自己的手中。

对总经销商而言，疏通了他的下游流通渠道，加速了产品周转速度，让他看到了产品销售的信心，让他只做自己喜欢的、专业的事(搬运、配送)，他会心情舒畅，没有抵触情绪。

对二级分销商而言，有了明确的进货渠道，价格稳定，不会无所适从；自己的销售业绩有了对应的政策支持；业绩有了对应的奖励，付出的努力有了回报，对厂家对产品会慢慢忠诚起来。

药厂转正总结篇（9）

让我们来回顾一下因说明书的“猫匿”而引起的官司。那是1995年8月18日，现年51岁的上海市录音器材厂退休女会计师胡爱苗因患三叉神经痛到上海第九人民医院就诊，医生开出处方让其服用上海黄海制药厂生产的“卡马西平”药。

胡女士按规定剂量服药10天30片，然而却带来一场死去活来的痛苦：体温升至摄氏40℃，视力模糊，脸面部及手脚掌部大泡性损害，全身黏膜多处溃疡，险些危及生命。经上海市瑞金医院多科专家会诊，结论为“卡马西平引起的重症多型红斑药疹”，并开出病危通知书。后经专家多方抢救，患者胡爱苗才干同年9月23日脱险。

事情本该到此结束了，药物过敏，临床上司空见惯，然，胡爱苗却愤怒了。一张状纸，将上海市黄海制药厂(生产此药品的厂家)推向了被告席。

胡爱苗为何状告药厂?原来，此药厂删“繁”就“简”，擅自删除了卡马西平药品说明书有关“皮疹、荨麻疹、白细胞减少、粒细胞缺乏”等28项毒副作用的内容，结果使胡爱苗受害了……

法院认为，原告因病就医，按医生开出的处方服药并无过错，被告擅自删除药品说明书上的不良反应，违反了药品生产的有关规定，故被告应承担民事责任。上海黄海制药厂只有“哑巴吃黄连——有苦说不出”。

1996年6月26日，上海市徐汇区法院做出一审判决，判被告上海黄海制药厂赔偿原告胡爱苗医疗费、误工费、营养费等13223元，并补偿原告5000元(原告要求索赔15万元)。

黄海制药厂败诉了。黄海制药厂付出的代价是巨大的。然而，受害者胡爱苗的“死里逃生”的苦楚又向谁说?

现在，有多少人被药物这个“危险的朋友”所害?

据悉，全世界每年患者死亡的病例中约有1／3是药物不良反应所致，其中大都与药物过敏有关。早在2003年3月初，我国国家药品不良反应监测中心就了下述5种药品不良反应的信息通报，即右旋糖酐40、甘露聚糖肽注射剂、葛根素注射液、穿琥宁注射剂、参麦注射剂等。有关权威人士介绍道，右旋糖酐40(低分子右旋糖酐)引起的可疑药品不良反应病例主要有皮疹、肺水肿、肾功能衰竭、过敏性休克等；甘露聚糖肽注射剂的可疑不良反应有瘙痒、皮疹、寒战、发热、胸闷、呼吸困难等：其次，葛根注射液的可疑不良反应不要表现为各种类型的过敏反应，如皮疹、过敏性哮喘、过敏性休克、溶血性贫血等；另外，穿琥宁注射剂的可疑不良反应有药疹、血管性刺激疼痛、胃肠不适、呼吸困难、寒战、发热、过敏性休克、血小板减少等；参麦注射剂的可疑不良反应以过敏反应和输液反应为主，有药物过敏史或过敏体质的患者应避免使用。

再说国人乱用滥用抗生素的情况吧。据有关专家介绍，我国当今滥用抗生素的严重程度到了什么地步?不仅医生将抗生素当成“万能药”，大量滥用，就连许多病人对医生不给使用抗生素也大为不满，认为医生不会治病。一项调查表明，30％～90％http://的成人看感冒时会向医生索取抗生素；经常看病者中50％的人索取抗生素是为了治感冒。实际上，90％以上的感冒和上呼吸道感染是由各类病毒而非细菌引起，可世界抗生素处方中用于呼吸系统感染者占3／4。抗生素治不了绝大多数的感冒，也不能缩短感冒期，原因在于杀不了感冒病毒，反倒会因过度使用引起菌群失调和细菌耐药，使原本容易治疗的病症变得难以治疗。

有感染对抗之，无感染预防之——抗生素“保险子”应运而生。有位儿科医生对100例发烧患儿进行调查，这100例患儿全部用过抗生素，而且80％用的都是“高档型”。无论是发热、腹泻、咽痛，甚至鹅口疮等，一律二联、三联抗生素，“大兵团，多方位”作战，狂轰滥炸，弄得药学专家们惊呼：“如果像这样乱用滥用抗生素，估计10～20年将面临着所有抗生素药物失效的危险，即所有的细菌都将产生抗药性，那

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时，细菌全面复仇的日子就来到了!”

用药如用兵，用http://之得当，益身治病，不当，则损体害命。上海有位医学专家指出，两种以上药物合用，毒副反应发生率为3.5％：6种以上药物合用，毒副反应发生率为10％；15种以上药物合用，毒副反应发生率高达80％。上海一家医院收治了一位坏死性胰腺炎术后感染而生命垂危的病人，其致病菌竟是阴沟杆菌，正是不合理的用药而引发的。不合理用药除了会引起药源性疾病外，还会加快产生病菌耐药性进程。

据上海一家大医院临床用药情况统计，青霉素已对80％葡萄球菌感染病例没有疗效。庆大霉素对50％的绿脓杆菌感染病例一筹莫展。北京地区43家大中型医院1994年用药调查，抗感染药物占全部药品费用的35％，有的医院竟高达70％，其中头孢菌素用量占各类抗感染药物总量的61.87％。

北京儿童医院1991－1995年中前15位畅销药品中，前4年抗生素药物均为10种，1995年为11种，其中氨苄青霉素头3年一直居第一、二位，进口药西力欣1994和1995年普通住院病房的治疗费用占全部药品总费用的57.5％。该市某大医院被诊断为普通感冒的病儿，98％给予抗菌素治疗，而且1／3的病儿在就诊前已在家中用过抗菌素。

目前，临床上采用中西药联用的现象极为普遍，有时患者还要自行增加，有的甚至将药物当“补品”服用，这样多种药物合并应用，必然导致药物相互作用引起的毒副反应增多。

据世界卫生组织(who)报道，乱、滥用药是当今世界上的“通病”，全世界病死的人中有1／3是死于用药不当；第三世界国家的住院病人中发生药物不良反应的占10％-20％，仅在巴黎，就有5万多药瘾者，1994年就有2000多服药成瘾的人被送到医院抢救，其中有40％死亡。

我国每年约有19.2万人死于adr(药品在正常用法用量情况下所出现的与治疗目的无关的有害反应，主要包括药品的副作用、毒性作用、过敏反应、特异质反应、后遗反应、成瘾性以及致癌作用等)，每年花费15多亿人民币用于救治adr的病人。

药厂转正总结篇（10）

随着医药行业商业渠道操作的逐步规范和演变，企业要面对的问题也随之增多，其中渠道的归拢与分销之间的平衡显得十分重要，渠道的归拢力度越大，对分销的压力就会越高。例如一企业一级经销商有40多家，而它的二级商数量只有200多家，带来的销售问题是终端销售拉动力不足，大量的产品库存都集中在一级商手中，而一些终端市场有需求又没有产品，这种情况对产品的销售肯定不利。虽然说一级商数量少有利于增加回款，城少与经销商的沟通与协调的成本，但最终要看一级商的分销能力，200多家二级经销商能分销到全国市场吗?如果OTC或普药对渠道分销的要求高，那么渠道的归拢数量与相配二级分销数量之间就需要一定的平衡。

哪些企业需要进行渠道归拢

渠道归拢是医药企业为了改变原有经销商布局不合理、产品分销不力、渠道管理成本居高不下、厂商或渠道成员之间关系紧张等营销“病态”，围绕现有分销渠道成员所进行的一系列增减、调整改良工作。具体而言，以下几种类型的企业需要开展渠道归拢工作：

采用“广经销”分销模式的企业。有些企业在产品上市之初，为了尽快打开销售局面，扩大产品的市场占有率，会与目标市场上所有的经销商建立直接业务往来，以增加产品的销售机会。这种 “广经销”的销售模式存在三大致命隐患：多头开户，加大了企业的货款管理难度，容易产生呆死账风险；经销商数量过多，某些市场覆盖重复，为了抢夺下游客户，渠道成员冲突不断；容易形成“家家有货卖，家家不赚钱”的分销格局，结果导致每一家经销商都不重视企业的品种。这一类型的企业需要减少经销商的数量。

采用“独家专卖”分销模式的企业。独家专卖与现行的“总经销”是有本质区别的，因为它没有辅助的二级分销商，把所有“鸡蛋”都放在一个篮子里，容易受经销商的要挟，由经销商牵着鼻子走；同样，“人无我有”的垄断式销售使经销商只对重点黄金客户铺货，容易造成产品覆盖不到位、市场空白太多的问题，使产品失去大好销售机会。这一类型的企业需要重新吸纳二级经销商配合总经销商。

原有经销商分销网络和配送范围有所改变的企业。随着医药经营企业准入条件的降低，我国医药分销行业集中度进一步加强，一大批跨区域连锁经营的医药商业企业迅猛发展。这些商业企业的分销网络和配送范围由原来的一个地区一个省变为几个省甚至是全国；与此同时发生的是，一大批传统的国有二三级批发站退出分销舞台。这样，制药企业原有的分销渠道体系被彻底打破，面临重新整合。

渠道归拢应对分销变革

新的环境下企业必须重新定位市场部的职责和功能，以往许多企业只是把市场部定位在产品介绍或做一些简单的宣传资料方面，而没有真正起到一个市场部的职能工作。现代的市场部的功能其实相当于军队里总参谋部的作用，起着一种参谋和谋划的作用。很多企业的市场部在对产品的市场策划方面是比较欠缺的，在新的市场环境下，市场部要起到加强策略的制定与实施、支持销售的作用。在同质化竞争激烈的今天，能不能科学地筛选到适合多多药业营销队伍销售的有潜力品种，还是一个难点和未知数。

产品群打包销售的企业。在运作系列品种时，很多厂家为了节约市场开发费用，总喜欢把所有品种“打包”交给经销商去操作，或者把新上市的品种也交由原来的经销商去操作。从我国医药商业企业目前的经营水平来看，很少有经销商在业务上是万能的：有些做OTC是一把好手，做处方药却是不折不扣的门外汉；有些长于普药品种大路货的快批，有的则具备推广少数几个新特药品种的强势分销能力。为了提高产品的分销效率，也必须按类型将打包销售的产品重新归位到其对应的分销渠道。

招商与自营模式转换的企业。有的企业，起初由于实力不够无法自己建立、管理庞大的销售队伍，或者是队伍人数非常少，他们充分利用社会资源，采用了借助中间人或个体商及企业制等销售外包方式，打开了销售局面，做大了产品销量。一段时间以后，他们积累了一定的营销经验，扩充了营销队伍，于是就亲耕市场。这时，就出现了原有商梳理、新经销商加盟、经销区域重新划分以及厂商分工重新界定的问题。

因此，必须分析产品的销售成长率、利润率和市场占有率，判断各产品的成长潜力和发展趋势，做好产品的分销组合安排：既不让一家经销商做独家总经销卖所有产品，也不采用“广经销”模式让所有的经销商卖所有的产品，而是几家经销商各有侧重，相互配合，形成“家家有货卖、家家有钱赚”的分销局面，这样分销效率将会大大提高。

补充渠道发挥潜能

从医药公司发展规划看，需要创新营销，需要增加和延伸营销功能。而医药经营公司是多多药业多年来的经营空白，需要利用这个渠道来补充现有销售渠道的不足，发挥最大的销售潜力，为企业的真正强大奠定基础。

医药公司就是针对未来的买卖关系设计的一种新型营销模式。它主要有以下两个职能：第一，显性功能，即主功能，是专职的商业经营功能的药品经营公司；第二，隐性功能，即辅助功能，为的是医药公司营销的全面健康规范发展，是与药品营销公司互补的一体化关系。它直接与医药公司签订部分已经生产而营销公司不销售的产品，以及没有生产而营销公司也没有销售的产品的全国销售权，在全国对该品种实行招商，实现医药公司的生产利润与销售经营利润。同时，拿到一些有竞争力、适合医药公司销售的其他生产企业的药品品种的全国独家权，视产品销售的区域特点投放在医药营销的队伍里，以实现医药公司制定的销售经营利润、营销公司的销售队伍更加稳定和个人收入增加三方面的共赢。医药公司要在全国建设成熟网络，有普药、新药、OTC终端三个渠道的终端销售队伍，销售有望实现快速增长。

利益集中 分销错位

渠道归拢的目的主要是为了减少厂商冲突和渠道成员间的摩擦，赢得渠道成员的重视，充分利用渠道力量来提高产品的分销效率。因此，药企在进行渠道归拢时应遵从以下基本原则：

网络资源，充分利用。推行“分销全国化”的渠道策略，不再硬性划定销售区域，不再将那些跨地区经营、具有跨区域调拨配送能力的经销商限定在某一个省内销售，允许经销商在既有的辐射半径或配送能力范围内自由销售，形成一种自然覆盖的态势(这和不做推广工作让产品自然 销售不同)。这样，厂家才能真正有效地利用经销商的网络实现市场的广覆盖；也只有当经销商把货卖到任何地方都不算违规时，才可能充分调动其分销积极性，才可能消除因跨区域而发生的厂商冲突。

科学布局，三方捆绑。依据各级经销商的网络覆盖能力和物流配送能力，按照市场覆盖“没有空白、没有重叠”的原则，确定与多少家及哪几家经销商合作，以避免因布局不合理引起经销商往比较“肥”的市场扎堆、形成某一市场的过度开发甚至掠夺性开发的后果。同时将一级市场(常为经济发达区域，如长三角、珠三角、环渤海区域)上的总经销商(一般应为跨区域的大型医药物流分销企业)与下游的分销商(细分区域市场如行政区划内的商业企业)以三方协议的形式捆绑起来。厂家在全国仅与少数几家一级分销商发生直接的货款业务交易，二级分销商甚至三级分销商均由一级分销商负责完成货物配送和货款回收；厂家不再与之发生账款关系，而是将更多的精力和时间用来协调“商商”关系，加强市场推广。这样，厂家可以大大降低货物的交易风险，还可以腾出时间来协助经销商加强空白市场的开发。最终实现利益集中，分销错位，在公司所运作的系列品种当中，一部分能获得较快的成长，一部分可以取得较高的利润，也有一部分趋于衰落。

渠道归拢的“分而散”对“散而分”

渠道归拢的本质是减少或增加经销商数量，以及对现有经销商的经销权限进行调整。因此，可采取的归拢方式基本上可以归结为以下两种：由分散到集中减少一级经销商(直接开户的企业)的数量，把一些小的一级经销商砍掉，或将其转型为“三方捆绑”中的二级协议商，将他们的经销权归并于为数不多的几家规模大、实力强的经销商。