奶粉销售工作计划篇（1）

据业内人士分析，近年来我国婴幼儿奶粉市场安全问题频出，有两个重要的原因：一是在生产领域，整个行业还没有建立起科学的产业模式，婴幼儿配方奶粉生产企业缺少自有自控优质奶源，婴幼儿配方奶粉企业不能全部按照国际先进的湿法生产工艺生产全部婴幼儿配方奶粉。二是在消费流通领域，消费者不明白、不掌握“什么是真正的好奶粉？”单纯地以是“国产品牌”还是“洋品牌”？“广告投放的多不多？”“促销力度大不大？”来选择自己心目中的“好奶粉”。而一些不良厂商则利用消费者这种消费知识欠缺的状况，在奶粉终端店推销“假、次、伪、劣”婴幼儿配方奶粉。中国农村杂志社社长、总编辑王太在活动上指出：“三聚氰胺事件”之后，人们对国产奶粉的信心降到冰点，到现在也没完全恢复，中国孩子不吃中国奶粉，这是行业发展的大患；中国人不信中国人，这是社会的一个悲哀。

有分析说，按照国家食品药品监督管理总局婴幼儿配方乳粉生产许可审查细则规定衡量，预计全国128家奶粉企业有1/3的企业将被淘汰。但不符合先进生产工艺、没有自建自控优质奶源、委托加工，贴牌生产，用进口大包粉分装生产，用同一配方生产不同品牌的婴幼儿配方乳粉，用牛羊鲜乳以外的原料生产的婴幼儿配方奶粉会在终端零售店滞后性存在。中国婴幼儿安全经营行动计划系列活动就是要联合政府、行业、新闻媒体和消费者，在全国各地终端零售店广泛深入宣传“不准销售国家明令禁止的五不准奶粉”，宣传“谁销售谁负责”、“谁销售谁赔偿”的管理政策，树立一批“中国婴幼儿奶粉安全经营示范单位”，最终铲除“伪、次、假、劣”婴幼儿配方奶粉生存的土壤。

奶粉销售工作计划篇（2）

试点的药店在取得食品药品监管部门婴幼儿配方乳粉流通许可后，即可设专柜销售婴幼儿配方乳粉。目前已经取得婴幼儿配方乳粉流通许可的商场、超市、食品店等仍可继续销售。

目前国内奶粉销售主要有三个渠道：超市、母婴店和网络，而欧美等国家和地区的奶粉主要在药店销售。以中国香港为例，市场上的婴幼儿配方奶粉大约有60%通过药店渠道销售。作为快销品，奶粉与药店出售的一般药品，在管理理念、配送、返点方式上都不相同。据介绍，此次进入药店的奶粉将由国际品牌管理中心统一采购、配送，并采用自动售货机作为终端。"这一道把关很严格，由采购方首先保障奶粉来源，再加上配送方，销售全部由机器统一管控，包括药店的管理人员都碰不到货。"许京介绍。

奶粉销售工作计划篇（3）

“赚钱的产品”，一般是中小企业的新产品，一方面新产品留给通路环节的利润比较高，另一方面因为参与经营的经销商和零售商比较少，价格不会很快透明，所以经销商和零售商有钱可赚。但因中小企业在市场上缺少知名度，产品并不好销，所以形成“产品虽然赚钱，但不好销”的局面。

经销商为了解决“好销的产品不赚钱，赚钱的产品不好销”的矛盾，在营销实践操作中，―些“聪明”的经销商就“以好销的产品来带动赚钱的产品的销售”，也就是“带货销售”。

王逸是一奶粉厂家的区域经理，2003年底被派到湖南开拓市场。经过一轮市场考察，决定首先开拓湘潭市场。

在选择经销商上，王逸确实费了一番周折。王逸原想，自己的奶粉在湖南市场是一个新产品，没有知名度，要找人经销商做自己的产品是不可能的，于是就决定专门找不大不小的经销商。可跑了一个星期市场，也谈了不少经销商，但没有一个经销商对他的产品感兴趣，理由是尽管你的产品利润比较高，但在湖南市场没有知名度，不好销，风险太大。

无奈，王逸只好去找大一点的经销商试―试，跑了几个经销商，只有一个叫周老板的经销商有点感兴趣。原因是这样的，周老板做了几个畅销产品的湘潭市场总，其中有一个产品是生产厂家在武汉的方便面，此方便面在湖南市场的销售很红火，但因厂家对市场管控不严，窜货严重，价格越卖越低，周老板做了一年，没有钱可赚，几乎成了厂家的义务“搬运工”。周老板原想到年底能完成销量任务，拿到厂家的返利赚点钱，但现在离完成销量任务还差一大截，而时间只有一个多月了。如果完不成销量任务就拿不到厂家的返利，等于这一年白干。

王逸听了以后，就想，周老板的方便面好销但不赚钱，我的奶粉赚钱但不好销，那么能不能一举两得呢?有了，王逸给周老板出了一个主意，如果用好销的方便面来带动我赚钱的奶粉销售，也就是“带货销售”，那不就有利润了吗？

周老板一想，有道理。于是，王逸与周老板一起精心策划了一个一举多得的方案，与其这样完不成销量任务，还不如干脆把方便面的价格降下来，什么价进就什么价出，争取年底完成销量任务，拿到厂家的返利。

同时，方便面的价格也不能白白降下来，可以用方便面来带动奶粉的销售，每进15件方便面必须搭进1件王逸的奶粉。

另外，王逸为了“圈住”周老板，向周老板承诺：一个月内，只要王逸的奶粉能在80％的零售终端铺货到位，并进入两个大卖场，因方便面的价格降下来所造成的损失全部由王逸的厂家来弥补！

自把方便面的价格降下来后，对周老板的下线经销商和零售商很有吸引力，都比平常加大了进货量。对同时搭进1件奶粉也能接受，更何况这奶粉从包装和口感来看，好像还不错，价格也不贵，

一个月后，王逸的奶粉在80％的零售终端铺货到位，并进入两个大卖场，由于周老板与大卖场的关系，进入大卖场的入场费也省了不少钱，而周老板呢?因为把方便面的价格降下来后，销售量增加，到年底销量任务也完成了。厂家的返利也拿到了。

奶粉铺货到位后，王逸立即组建了一支助销队伍，协助经销商周老板工作。助销队伍深入市场终端，做好产品陈列、理货等终端售点工作，在零售终端进行各种各样的宣传促销活动。三个月后，湘潭市场被成功启动。同时，因奶粉的销售势头看好，周老板又增加了一个新的利润增长点。

王逸成功启动湘潭市场后，又来到了湖南常德。

根据启动湘潭市场的经验，王逸也想用湘潭模式来迅速开拓市场。于是，王逸就着意寻找是否有好的“带货销售”机会。说来也巧，又被王逸逮到一个难得的“带货”机会。

奶粉销售工作计划篇（4）

下面就通过派力营销管理咨询公司为A集团A事业部进行的营销审计个案看看营销审计是如何分析问题并找出问题的关键。希望对大家有所帮助。

A奶粉个案分析

A集团是一家近年迅速崛起的大型乳制品生产企业，由于其雄厚的奶源保证、高强力度的传播和液态奶市场的准确切入，使起已经成为中国乳制品行业中举足轻重的企业。其当家的三大事业部分别是液态奶事业部、冰激凌事业部和奶粉事业部。奶粉事业部是A集团最早的业务也是最先形成规模和全国销售的产品。应该说奶粉事业部对整个A集团发展到今天这个规模是功不可没的。但相比两个兄弟事业部，今天其在相应产品品类的全国市场地位和销售收入等主要经营指标上已经远远落后。虽然奶粉的发展应该说是一个低速发展的过程，尤其是近5年受到液态奶等替代品的威胁和冲击，在大中城市其销售量甚至呈现畏缩趋势。但中国奶粉整体总量还是从1990年的不到25万吨的年销售量成长到今年的接近52万吨的水平，特别是以婴儿配方奶粉为主的配方奶粉的销量增长迅速，广大的农村市场也存在着巨大的市场。

A奶粉面临的外部挑战

预计2003-2005年度国内奶粉市场会以10%以上的速度递增，其中，甜粉的整体市场将下降，其他奶粉的容量将增长，婴儿粉的增长率将达到15％以上；

影响奶粉市场发展的两种因素交替作用，使奶粉市场的未来发展充满不确定性：一方面，人均乳品消费量的提高使奶粉市场有扩大的趋势；另一方面，液体奶的飞速发展又侵蚀着奶粉的市场；

区域发展继续呈现多样化趋势，从东到西、从南到北，消费者对奶粉需求的档次和结构呈现出较大差异；

营养、口味、价格、品牌成为消费者购买决策的前几位考虑因素；

婴儿奶粉市场集中度相对较高，而其它奶粉集中度偏低；

奶粉的营销渠道正在发生深刻变化。一是各厂商开始重视2、3级网络的建设；二是新型零售渠道的作用越来越强大，而批发的作用正逐步缩小；

尽管集中化程度越来越高，但领先品牌地位并非固若金汤，各厂商在品牌塑造/产品质量/经营运作水平/营销管理水平及企业实力上都存在着不同方面、不同程度的问题存在，未来三年里，雀巢在营销网络建设方面，B公司、C公司在市场观念/营销管理水平/公司管理环境上的问题，都会导致市场动荡不安；

2002年度上半年，A奶粉经过初步组织架构与人员调整和网络运作，完成了Z万吨的销售，但同期B公司、C公司分别完成了X万吨、Y万吨 以上销售，差距在继续扩大。

A奶粉自身业绩表现不佳

1、 以看到销售量的增长在进入2001年以后明显放缓。略低于行业发展速度。

2、 利润出现下滑趋势。

3、 品牌表现不尽如人意。A奶粉品牌忠诚度在重要市场的市场表现和品牌表现均不太理想。

4、 在关键细分市场上的表现不佳。普通奶粉成长缓慢，新的配方奶粉的成长与预期的差距较大。

A奶粉营销相关环节分析

从目标制定开始到品牌建设、营销4P策略；到营销队伍管理、客户渠道管理；到内部的组织架构、管理流程；到与其他相关部门的配合；到信息系统、售后服务都存在着或大或小的问题。可以陈述的问题多达上百条。例如在目标的制定及方法中存在：

1、 制定目标的方法需要提高科学性；

2、 由于关键目标是自上而下的，缺少执行层的参与，其合理性缺乏足够的保证；关键是无法保证执行层的深入理解。

3、 没有把关键目标分解为容易控制的经营指标，使得整体目标的实现缺乏运营层面的保证；

4、 指标体系的不完善，导致从中期战略到年度计划的断层；

5、 指标体系的不完善，导致从整体策略到区域市场策略的断层；

6、 目标的分解不科学；

7、 目标向区域分解的过程仍可以完善；

8、 由于指标体系的不完善，区域目标与整体战略的要求不匹配；

9、长期目标与短期目标的一致性较差，不吻合

案例点评

如何从上百个从外部到内部的问题中找到问题的解决思路和关键问题点是整个营销审计的核心关键。首先，我们通过内外部走访、市场调查公司数据、政府协会数据、网络相关数据的分析整合，对A目前整体的营销工作有一个基本的评价：

1、 A奶粉目前的营销模式已经充分发挥了潜力；但是，这种模式目前已经出现了对市场的不适应；且不能满足公司增长目标的实现；

2、 A奶粉需要对营销系统进行全面的整合，以提升营销系统的各方面能力，建立和保持竞争优势。这意味着面向未来，A奶粉可能只需要向前迈一小步。但是，这是关键的一小步，是从量变到质变的一小步。

但导致A业绩表现不佳的深层原因究竟是什么？是策略层面出了问题还是费用预算的不足？还是领导的能力问题？通过问题树的建立和与A相关人员的反复沟通讨论，问题的核心逐步明晰，对A奶粉来说，其问题的核心：

1、目标管理体系需要做出较大调整；

2、营销组织结构需要调整，并需要在明确职责的基础上，加强各部门业务能力；

3、调整人力资源政策，使之更有竞争力；

4、建设和完善关键业务流程：

—管理流程

—信息沟通流程

—营运流程

5、提高资源利用效率，增加资源投入；

6、调整渠道策略及区域销售策略，改变过于依赖经销商的做法；

通过以上的工作，A奶粉公司问题的层次、重要度和解决的先后次序就逐步清晰下来，也就是需要

·建设目标管理体系；

·调整组织结构，明确部门及岗位职责，包括区域营销组织结构的调整；

·建设以 KPI 考核为核心的人力资源管理体系；

·改进营销信息系统；

·修订、完善并执行各项关键业务流程；

奶粉销售工作计划篇（5）

据记者了解，中国婴幼儿安全经营行动计划系列活动的目的是要联合政府、行业、新闻媒体和消费者，在全国各地终端零售店广泛深入宣传“不准销售国家明令禁止的五不准奶粉”，宣传“谁销售谁负责”、“谁销售谁赔偿”的管理政策，树立一批“中国婴幼儿奶粉安全经营自律示范单位”，最终铲除“伪、次、假、劣”婴幼儿配方奶粉生存的土壤。

中国营养协会终身理事长吴松航在会上从专业角度详细解读了当前我国婴幼儿奶粉经营现状，并分析了创建婴幼儿奶粉安全经营渠道的重要性。他说，配方奶粉是婴幼儿除母乳外最重要的食品，优质安全的婴幼儿配方奶粉对孩子的健康成长、家庭幸福和民族未来无疑至关重要。党和政府对此特别重视，特别是2013年以来出台多项措施，这些政策措施对提高奶粉生产准入门槛，净化流通消费环境有重大意义。近年来，中国婴幼儿奶粉市场安全问题频出，有两个重要的原因：一是在生产领域，整个行业还没有建立起科学的产业模式，婴幼儿配方奶粉生产企业没有自有自控优质奶源，婴幼儿配方奶粉企业不能全部按照国际先进的湿法生产工艺生产全部婴幼儿配方奶粉。二是在消费流通领域，消费者不明白、不掌握“什么是真正的好奶粉？”单纯地以是“国产品牌”还是“洋品牌”？“广告投放的多不多”“促销力度大不大”来选择自己心目中的“好奶粉”。而一些不良厂商则利用消费者这种消费知识欠缺的状况，在孕婴童等奶粉终端店推销“假、次、伪、劣”婴幼儿配方奶粉。为此，在终端销售渠道建立经营环境标准，促使奶粉生产和流通领域提高奶粉质量，就显得尤为重要。

会议强调，加强婴幼儿配方乳粉质量安全监管是一项长期、系统的工作，特别是净化消费、流通环境更需要社会的努力。政府开展行政监管的同时，更要发动全民监管。

中国婴幼儿奶粉安全经营自律活动自1月25日在北京启动后，陆续在河南、河北、山西等地举行了分场活动，本次湖北宣言将引导更多的婴幼儿奶粉终端店加入到中国婴幼儿奶粉安全经营行动系列活动中，不经营不销售“伪、次、假、劣”婴儿奶粉，让年轻妈妈们在家门口就能买到优质、安全的好奶粉，为宝宝们的健康成长作贡献。

奶粉销售工作计划篇（6）

据全国连锁店超市信息网的数据显示，2008年我国婴幼儿奶粉的市场规模达到281.36亿元，比2007年增长13.7%。但婴幼儿奶粉企业在面临机遇的同时，同样面临巨大的渠道压力，如：渠道费用高企，吞噬企业大量的利润；渠道成员忠诚度不高，变动频繁；渠道冲突加剧，窜货和砸价日益加剧。因此，渠道竞争已经成为现代乳业竞争的制衡点(郭锷锋，2007)。

1 婴幼儿奶粉营销渠道的现状以及问题

在营销渠道管理实践中，许多婴幼儿奶粉企业摸索出比较完善的渠道管理模式营销渠道管理水平和效果有了质的提高。但必须看到的是，目前，婴幼儿奶粉行业渠道管理存在诸多问题，难以适应市场快速发展的需要。

1.1 渠道成员目标不一致导致渠道关系紧张，压榨行为普遍存在

在目前的渠道管理模式下，各成员更多的强调自身利益最大化，关注自己的行为，影响了渠道整体的利益。如经、分销商过于看重加价率、返利等眼前利益，不注重品牌、消费者满意等长远性问题；而生产厂家则更关注于企业销售目标的完成情况，忽视了其他渠道成员的合理利益诉求。这样导致的后果是：一方面，部分奶粉生产企业依仗品牌影响力，对经销商压货、摊派渠道费用；另一方面，一些经销商或零售商不遵守合约，经常性地拖欠货款，占用、挪用货款，有的甚至卷款而逃，给生产企业造成了极大的财务风险。

1.2 渠道效率低下，渠道费用不断高涨

婴幼儿奶粉行业渠道存在的另外一个问题是渠道费用不断增高，目前许多奶粉企业渠道费用均在30%以上，国产奶粉企业的渠道费用更高。渠道费用的持续走高，大量侵蚀奶粉企业的利润，造成微利或无利可赚的局面，造成企业发展缺乏后劲。由于渠道的高企，渠道费用分摊的问题经常造成渠道成员之间的矛盾和冲突，影响渠道健康发展。

1.3 渠道之间的冲突不断，窜货问题严重

渠道冲突中，窜货问题是一种非常重要的表现形式，也是非常让人头疼的问题。窜货引发的市场问题非常严重，不仅使奶粉企业自身经营受损，还会影响奶粉企业和渠道成员间的关系，更可怕的是有可能使奶粉企业对渠道管理全面失控，失去市场。因为窜货问题而走向衰落的企业经常可见。一些公司虽然采取了严格划分区域、实行编码制度或加强督查和惩罚力度等措施来控制窜货，但实际效果有限，不能从根本上解决问题。

这些问题的存在，最基本的原因是企业缺乏明确的渠道目标和有效的渠道战略，或者渠道战略得不到有力的实施，没有建立良性的渠道关系，无法实现对营销渠道的有效管理，同时缺乏对营销渠道系统持续系统的评估和改进。因此，需要制定相应的策略以改进和强化婴幼儿奶粉企业营销渠道管理，解决渠道管理中存在的问题，提升渠道管理水平，实现渠道目标。

2 改进和强化营销渠道管理的策略

2.1 渠道再设计与渠道管理规划

首先，对阻碍市场发展的部分渠道结构进行调整。主要有两类，一类是部分奶粉企业在同一市场一级经销商过多，窜货、区域抢夺等渠道冲突加剧，导致市场混乱，销量下降。对于此类情况，应该对市场进行合理划分，确定同一市场合理的经销商数量，淘汰不合格的经销商。另一类是分销商实力较强，同时对市场覆盖和市场管理起到主要作用，分销商上游的一级经销商对分销商没有实质性的管理和支持，可以考虑减少渠道长度，把分销商直接升级为一级经销商，提高原来分销商的积极性，同时提高渠道效率。

其次，适应奶粉行业发展趋势，开拓新渠道模式。近几年，婴幼儿奶粉零售的专业店婴童店发展非常迅速，在沿海等城市已经成为奶粉销售的主要零售店；而且，婴童店奶粉销售量在渠道中的占比呈现快速上升趋势。为适应这一变化，原来以超市销售为主的奶粉企业，可以考虑增加专门给婴童店供货的经销商或者分销商。

2.2 对渠道成员进行评估，在此基础上优化渠道

评估标准如下：

2.2.1 渠道成员对于奶粉企业的公司理念和渠道战略的认同度

只有认同渠道战略的渠道成员才能和奶粉企业建立战略合作伙伴关系，推进渠道战略实施，实现渠道目标。因此，此项内容非常重要，关系到渠道关系建立的成败。

2.2.2 合作记录

渠道成员在以往合作时在市场操作、工作配合、对产品重视和支持程度等方面的表现以及形成的合作记录。合作记录是反应了渠道成员最真实的合作情况，是评估渠道成员非常重要的依据。

2.2.3 信用和财务状况

渠道成员的财务状况包括资金实力及货款的结算情况等。渠道成员的信用和财务状况对于奶粉企业非常重要，信用和财务状况差的渠道成员意味着企业面临财务风险和损失。出现财务损失的同时必然导致市场发展受阻。

2.2.4 渠道成员的企业文化和价值观

主要考察渠道成员是否在发展目标，对行业前景，市场等方面的看法相一致，一旦加入成为合作伙伴后，能否在各个层面实现有效整合。此项内容关系到渠道成员发展后劲和长远发展状况，必须引起重视。

2.2.5 管理能力和销售网络

主要考察渠道成员主要是经、分销商的管理能力和销售能力，考察经、分销商雇用人员数量和销售人员的素质以及市场覆盖范围是否符合奶粉企业的要求。

在确定渠道成员的评估标准以后，按照评估标准对渠道成员进行打分，见表1。对于80分以上的渠道成员进行保留，80分以下和60分以上的渠道成员进行改进，60分以下的渠道成员进行放弃。依据打分情况得出的结论对渠道成员进行分类。

表1 渠道成员优化评估表

3 杜绝渠道成员获取不正当利润

不正当利润是指渠道成员特别是经销商通过违规操作、扰乱市场、截留政策等方式获得的利润。奶粉企业要坚决制止和打击渠道成员获取的不正当利润的行为，维护市场的稳定健康成长。渠道成员获取不正当利润的行为和建立战略合作伙伴关系是格格不入的，如果任由发展，将会产生严重的后果。

4 加强渠道成员培训，提高渠道影响力

激烈的市场竞争对经、分销商的要求不断提高，经、分销商也感觉到生意越来越难做，因而对学习和培训的需求越来越迫切。对经、分销商的培训，一方面可以增强经、分销商的管理水平和销售水平，提高渠道的整体素质和水平，另一方面通过培训内容的安排，使经、分销商认同奶粉企业的理念和渠道战略，培训本身就是很好的建立共同愿景，提高协作水平的重要形式。

参考文献：

[1]Bert Rosenbloom著.宋华等译.宋华校.营销渠道――管理的视野（第7版）.中国人民大学出版社.2006，10.

[2](美)菲利普・科特勒著.梅汝和，梅清豪等译.营销管理（第9版）.北京：中国人民大学出版社.美国:Prentice Hall出版公司.2005.

[3]郭毅等.渠道治理与研究深化――渠道管理研究及其创新途径.管理学报.2005(1).

奶粉销售工作计划篇（7）

营销是创造顾客，终端工作是把这一理念落实到行动上的手段。终端有两大功能：实现产品销售和拥有顾客。一些企业做到了第一点，但没有发现和发挥第二点的功能。成功的终端工作，不只是能够更多地卖出产品，还要能与顾客发展关系，建立起庞大的顾客群。沃尔玛公司创办人山姆华顿说：“顾客忠诚度是企业真正的利润所系。你不能单靠那些眩人耳目的销售手法，或是昂贵的广告宣传，把陌生人引进店里，光顾了这一次，以后就没有下文了。是那些获得满足、忠诚的客户，造就了沃尔玛骄人的经济效益。”也正是拥有了愿意购买和使用你产品的顾客，产品在终端才拥有了好的销量，形成良性循环。

1、从创造顾客开始做终端。有的企业终端工作是从进店开始，以铺货和促销为中心。有的企业则从培养顾客入手做终端，从终端店外开始做终端。哪里有顾客，那里就是你的终端。找到了顾客，也就找到了你的终端。

中原地带冬天是冰激琳销售淡季，但某一地区一经销商大冬天卖冰激琳却创造了一个小旺季。为什么？他到火锅店去卖冰激琳。他对那些吃火锅的人说，吃了火锅后再吃一个冰激琳，爽。他在火锅店发现了顾客，也就发现了新的终端。

当众多的奶粉企业在零售终端为实现销售争得你死我活时，一些国外奶粉品牌，早就把工作做到了前头，他们把奶粉免费赠送给医院，医院向哪些刚生了孩子的母亲们推荐，结果，当这些母亲从医院回到家里，他们首先考虑要购买的就是这个在医院已见过的奶粉。

忠告企业：去调查你的顾客，看看他们都在什么地方活动。凡是有顾客集中活动的地方，那里就是你的终端。

2、追求顾客占有率。AC尼尔森公司去年调查发现：周一到周五，国内超市的客单价是29元，而外资卖场的客单价是75元；周末的差距更大，国内超市的客单价是35元，而外资卖场客单价是149元。国内卖场客单价低的原因是多方面的，其中一点是销售人员还没有学会如何挖掘顾客的需要，把更多的产品卖给顾客。

当你到肯德基去买一个汉堡时，服务员还会问你一句“再加一包薯条吧？”这样就提高了客单价。

现有的顾客是最好的顾客，终端销售要从市场占有率转向顾客占有率，要学会如何把更多的产品推销给你现有顾客。

2007年4月份我给创维集团的经销商做培训，一位县级经销商讲了他的一个案例：一位酒店老板到他的店里购买了一台彩电和一台洗衣机。正准备交款时，他回来了，马上再给顾客一个优惠。当他听说顾客买这家电是做女儿的嫁妆时，马上把一台饮水机送给顾客，做为贺礼。顾客很感动，当即增买了一台冰箱。顾客说，酒店正准备进一批彩电和冰柜。几天后，顾客又从他这里购买了几万元的产品。这是一个带有中国特色的“超级导购员的故事”。

我发现终端销售出现的一个新趋向是，销售人员开始利用交叉销售、连带销售、解决方案式销售等方法，在更好地满足顾客需要的同时提高客单价。如海尔集团提出的“家电产品成套卖”。

了解顾客的需求，把更多的产品卖给顾客，要做到这一点，除了要提高店面销售人员的销售技能外，更需要企业能够根据顾客的需要重新组合产品，而这对企业的营销管理体制又产生了挑战。

3、从实现销售后做终端，挖掘顾客终身价值。

在终端店把产品卖给顾客，销售是否结束了？没有。我认为“销售”一词包含四个方面的含意：说服顾客购买产品；使顾客在使用产品的过程中感到满意；满意的顾客再次回头购买；为你推荐新顾客。这样，你的顾客队伍越来越大，销量的提升也就水到渠成。

现在西方企业界流行的“顾客终身价值理论”告诉我们，顾客从接受你的品牌到拒绝不再购买你的品牌，这是顾客生命周期。顾客在生命周期内购买你的产品为你贡献的利润总额，就是顾客终身价值。销售工作不能只着眼于这一笔交易的达成，更要努力挖掘顾客的终身价值。

前几天给一家奶粉企业经销商进行培训时，为经销商算了一笔账。该产品适用于0到4岁的婴儿。每个婴儿每月会吃8袋奶粉，这样，4年共食用400袋奶粉。这就是终端销售的目标：让顾客在4年内都购买我们的奶粉。

顾客终身价值理论，提出了考核销售工作的新标准：顾客保持率和顾客占有率。销售工作做得好坏，不只是看你卖了多少产品，实现了多少销量，还要看顾客保持率，就是你与顾客保持业务关系时间的长短；正如一位美国3M公司前总裁沃伦。安德森所说，评价销售力并不只看销量的大小，还要看你跟顾客的交往情况是不是有计划的增长；看顾客占有率，就是在顾客购买的产品中，你的产品所占的比重。

我个人认为，现有的终端销售工作模式已走到了极限，很难大幅度地提升产品销量。从终端销售走向顾客管理，把工作的重点放到培养顾客，挖掘顾客的终身价值上，将会为你带来更多的机会。

二、终端升级需要新的营销理论指导，需要新的营销手段和工具

以终端生动化和终端拦截为特点的现有终端工作模式，是把终端工作的重点放到销售上。谁的终端投入多，促销力度大，谁就可能成为赢家。这也是导致终端工作陷入困境的一个原因。继续这样做下去，终端是否会走进死胡同呢？

将终端工作重点由终端销售转向顾客管理，需要向营销人员提供新的营销理论和营销工具，比如顾客终身价值理论、顾客忠诚度营销等等。

顾客组织化。以顾客会员制、顾客档案等为手段，将单个顾客组织起来，建立企业的顾客队伍。

顾客活性化。以顾客俱乐部等为手段，为顾客提供沟通交流的平台，吸引顾客参与到营销活动中，提高顾客保持率。

顾客沟通。以企业内刊等为手段，向顾客传递企业信息，加深顾客对企业文化、品牌理念的认知，增进顾客对企业的了解。

增值服务。把顾客组织起来，这就成是企业最重要的财富了。北京一家保健品企业，通过会员制，建立顾客俱乐部，有十几万会员。公司每年组织会员参加旅游的收入要超过销售保健品的收入。

顾客关系营销方法，将指导我们如何与顾客保持更紧密的关系。

交叉销售方法，可以让我们向同一位顾客销售出更多的产品。

奶粉销售工作计划篇（8）

凛冬来到，何以为战？

近两年中国乳业市场下滑明显，国内乳业和外资企业都不同程度有所下滑。到了2015年上半年结束的时候，这种下滑的趋势更为明显。

今年5月15日，荷兰合作银行报告指出，中国婴幼儿奶粉市场未来五年增速将大幅放缓。在经历了长达十多年的快速增长后，婴幼儿奶粉市场的增长率会从此前年复合增长率16%下降到7%～8%之间。中国婴幼儿奶粉市场增幅将被腰斩的同时，大量乳企这两年忙于扩充产能，这些扩大产能的项目将于2016年开始投产，将会在每年新增约41万吨的婴幼儿奶粉的产能，相当于2013年中国市场总量的65%，新增的产能将大大加剧市场竞争，婴幼儿乳企的生存环境恐怕更为严峻。

2014年，中国进口乳清粉40.44万吨，同比下降6.83。而乳清粉主要用于婴幼儿乳粉，乳清粉进口量下降标志着国内婴幼儿乳粉产量的下降，估计去年国内婴幼儿乳粉产量大约在65万吨左右。

市场增速放缓，国内奶粉行业黄金期已成过去式，乳品业已步入深度调整期和低谷期：中国婴幼儿奶粉市场真的步入寒冬了。有专家认为，这种态势可能会持续三四年。

奶粉市场的销量下行，说明了一个很重要的问题，也就是这个市场的发育已经趋向成熟，下一步必将是发展成一个规范的市场。而目前的市场形势下，乳企首要的问题是如何度过寒冬。

乳企的报表能很直观的让我们了解企业面临的困窘和压力，通过他们一系列的布局和推进，我们也能逐渐清晰他们寻求走出困窘的思路。在此，笔者将各类乳企的战略规划进行归纳和总结分析，希望能给国内乳品行业以点拨和借鉴。

低谷期的价格战，产能过剩是主因？

最近两年，“价格”成为中国奶粉市场的一个关键词，君乐宝以价格杀手的形象入市，电商渠道为争夺流量纷纷把奶粉作为牺牲品类。为此，奶粉价格将进入下行通道的观点成为业内热议的话题。

奶粉会降价吗？放眼国内几个稳定的行业，哪个不是靠着价格战的屠戮而使得尘埃落定、江湖一统，最后完成了行业规范的？

最近，很多细心的消费者都会发现，婴幼儿奶粉的价格开始集体跳水，特别是进口婴幼儿奶粉，不断放低身价。笔者近期走访发现，国产婴幼儿奶粉打4折，有的进口奶粉价格竟低至6折，7-9折的婴幼儿进口奶粉也很常见，进口的每罐降价近百元。以至于有很多消费者后悔之前囤货早了。实际上，消费者根本没必要囤货，在目前价格透明、信息透明、电商渠道、低价奶粉入市炒作的环境下，奶粉价格是没有上涨空间的。

笔者认为，近期的奶粉价格战，有着市场低迷积累的成因，也有政策上的驱动。特别是新的《食品安全法》中规定，不得以分装方式生产婴幼儿配方乳粉，而下个月新规就要施行，所以这个时候部分国内分装的‘进口奶粉’降价，也是有因可循的。虽然不会让库存商品停止销售，但给的宽限时间肯定有限，库存大的企业压力注定压力更大。

不能以分装的形式生产奶粉，就意味着，分装奶粉或许将会退出中国市场，奶粉行业也将迎来洗牌。这些分装奶粉假如退出市场了，一部分消费者会转而选择国产的奶粉，或者是国内的鲜奶等，对国内的乳企是利好。

市场低迷的其他原因还有：由于宏观经济整体下滑，经济增速放缓进一步对消费构成瓶颈约束；国内需求放缓，市场未能产生相应的需求匹配；奶粉行业产能过剩，供给富余，引发企业大量促销，导致业绩下滑；今年以来奶粉进口量增加，对国内品牌造成冲击加剧，导致销售下滑。

我们曾经乐观预测的“二胎政策的利好，新生儿的出生率提高”等等因素遭遇了现实的危机。从卫生部公开的数据中可以看到，中国半岁内婴儿纯母乳喂养率在2012年是30%，而到了2014年，这个数据已经攀升到了47%。奶粉消费市场已经趋于成熟和饱和，供过于求的矛盾日渐突出。

除了政策因素之外，产能矛盾是根本原因。目前，国内奶粉产能加上中资在海外投资新生产能总计超过150万吨，而国内市场消费能力每年约为60万至70万吨。造成这一局面的原因来自两方面，一方面是今年4月欧盟取消了牛奶生产配额，荷兰、爱尔兰、德国等国家牛奶产量激增导致市场产能过剩；在进口奶粉量不断上升的同时，国内不少奶企在这两年大举扩张产能，使得国内市场出现了供过于求的情况，奶粉企业库存高企的现象非常普遍。

产能盲目扩张的同时，是业内对市场前景的乐观估计。2015年是传统羊年，人口出生率放缓，“单独二孩”政策放开却并未让人口增长达到预期。市场需求并未出现雪喷现象，倒是各地出现了产能过剩导致的奶农倒奶、杀牛事件。

乳企库存产品量大，市场供大于求，政策不断收紧，多重压力之下的乳企，必然面临着巨大的生存发展危机，如何走出困窘也就成了他们面临的最大难题。

渠道改革与股东增持

作为国产奶粉的佼佼者，贝因美今年上半年的首次亏损，令不少业界人士叹息。尴尬的中报，使其遭遇了空前的舆论压力。近期贝因美董事长王振泰接受媒体采访，披露了贝因美对业绩的看法以及下一步的战略规划。

不过，在王董事长看来，业绩下滑在意料之中，没有人可以不付代价的成功转型，创新和创业的路上，探路者需要付出代价。

2014年2月，王振泰就任贝因美董事长。此时的贝因美，已经过了上市之初的快速成长期。就任后的首份季报显示，贝因美收入和净利均出现了三成下滑。这也成为贝因美上市后首次业绩下滑。

王振泰称，国内奶粉行业早已过了黄金发展期，贝因美早在2012—2013年对此已有感受。电商和海淘的兴起，加速了行业下滑，正所谓‘不转型等死，转不好找死’。经过几番研讨后，公司选择了走转型升级之路。于是，贝因美开启了自己的二次创业。

2014年初，经过多轮筛选，贝因美选择全球最大的信息技术和业务解决方案公司——IBM，作为转型升级的合作伙伴，摸索转型升级之路，预计将通过三年的时间，打造全新的贝因美。

王振泰说，对转型期带来的阵痛早有预料，但低估了行业的下滑速度。而奶粉原料价格的大幅下滑，则让贝因美始料未及。2013年由于原料价格波动及供应紧张，公司主销产品一度断货，因此公司根据对未来原料供应趋势的判断及生产规模扩大需求，相应增加了原材料库存储备。市场上原料价格下跌对公司现在业绩并未带来好处，相关的正面影响将在明年体现。

贝因美总经理黄焘表示，在战略性引入合作伙伴IBM后，贝因美去年改革集中在公司内部结构上，包括搭建骨干框架ERP及CRM，进行流程再造。而当前，贝因美正在推行营销渠道的变革，预计主体变革年内能够完成。

变革传统渠道、发展电商渠道是几乎所有奶粉企业都在探索的方向，对于深耕传统渠道20多年的贝因美，渠道改革的困难也更大。在海淘、网络渠道的影响下，一直倚重传统线下渠道的贝因美在经历了2014年净利润下滑9成的业绩之前已经开始为自己动手术——经销商和分公司同时改革。

“目前已经有500多个经销商被贝因美淘汰掉。”贝因美董事局副主席陈惠湘最近披露了披露目前的渠道改革进程。

陈惠湘称，目前贝因美在渠道方面的改革主要包括两方面：

一 把经销商变为商体制

以前的经销商体系主要是总部、各省分公司、经销商(包括省、市两级)四个层级，经销商之前从分公司拿货，而改革后的一级商直接从总部拿货，减少了分公司这个环节，让原本供应链的四个环节变为三个环节，环节变少的结果就是，商从总部拿货时享受的折扣更多，利润空间也相对增大。“一级和二级商的利润空间比以前大了10%以上。”

同时对部分客户进行优化，由原本的经销商体制转变为商体制，通过商的转制，

随着名称从经销商转变为商，贝因美还想让商在供应链体系中参与得更多，鼓励优质的客户(商)做大做强，把好产品好资源集中在有意愿发展壮大的商手中，给商带来可持久保障的品牌及利润的优势，增强渠道变革带来的竞争力。除了经销商此前在供应链环节具备物流、资金等价值外，许多原本属于贝因美的终端导购(促销人员)被转移至商，贝因美希望商在开拓终端市场时可以借助本地化优势更好做市场布局，留住客户。所以贝因美在渠道改革淘汰经销商的时候，考虑更多的也是经销商从传统商贸企业进行角色转换的能力。目前，贝因美通过持续招商，来吸引更多优质商，与贝因美共同发展。

这样的改变目前已经在全国推行了3个月。“改革之后，此前1000多个经销商通过改革一共留下了500个。经销商以前的日子其实相对滋润，毛利并不低，随着电商、海淘等渠道对传统渠道的侵蚀，自2014年开始奶粉行业高毛利的好日子一去不复返，这也是经销商需要接受的事实。”

二 自身销售体系大动刀

在改革经销商的同时，贝因美对自身销售体系也在动刀。今年上半年，贝因美将全国十五个分公司转制成全资子公司，构建营销领域的业务实施平台，赋予子公司更多的销售经营责任，而且以股东角色更多参与到经营链条中。之前分公司更多是连接总公司和经销商之间的一个中转环节，而且没有所在区域的经营压力，现在转制子公司后有了这方面的压力，比如北京、山东等子公司从上到下的绩效都跟当地经营有关了，此外还要发展二级和终端商，比如在一些偏远区县如果没有经销商但又有消费需求，终端零售业务也由子公司来负责。

按照贝因美的计划，目前阶段性的改革计划已经完成，反映在终端零售价方面，不同品类综合平衡下来，终端零售价格会下降约20%。

但贝因美仍然面临更多的挑战，例如剩下的500多个商能否达到贝因美所期望的要求，子公司能否迅速适应角色转变。

由于大多数奶粉企业和生产商都比较依赖已经成型的经销商体系，如果砍掉中间商环节、简化渠道、降低流通成本，奶粉的降价空间很大，但这对经销商影响会很大，多数企业不愿意进行这样的变革。

有专家指出，从某种意义上讲，商和渠道商本身承担了奶粉的物流、品牌宣传的角色，奶粉企业单纯靠电商渠道，并不现实。陈惠湘也坦承，深耕传统渠道多年的贝因美是船大难掉头。

根据AC尼尔森数据，在母婴店和商超渠道，2014年全年占据国内奶粉市场份额前三名的品牌分别是惠氏、美赞臣、贝因美。贝因美则是唯一一家本土奶粉品牌。母婴店和商超是传统意义上婴幼儿奶粉的主要销售渠道，传统渠道的强大也意味着转型之难。

淘汰掉50%的经销商对于贝因美销售的打击可见一斑，但陈惠湘表示，这样的转型是大势所趋，想长远发展只能走下去，而且要重视网络渠道。

对于成立时间较短以及之前规模较小的品牌，电商渠道是一个相对传统渠道更有优势的渠道，君乐宝、新希望爱睿惠等进入奶粉领域都直接通过网络渠道，推出99元、139元等平价奶粉。而贝因美因需要顾及线下庞大经销商利益，线上业务(天猫旗舰店)的价格并无优势，在去年双11天猫奶粉销售数据中仅排名第10。

有乳业专家认为，未来奶粉市场渠道转型的趋势是线上线下一体化，渠道商向服务商发展，渠道跟企业合作更加紧密。“目前还没有特别成功的案例，但在婴童渠道发力较早的企业如贝因美，已经以亲子论坛、母婴培训等方式来与消费者互动。”

贝因美全国销售总监徐晓洪称，传统的经销商模式经过二十几年的发展，现面临海淘、电商等新兴渠道的挑战。面对渠道变革必须要对此进行有针对性的调整。从经销商向商转变是国际行业总体的发展趋势，贝因美需要花一些时间和代价，来顺应行业发展规律，真正达到转型的目的。

对于奶粉企业而言，得渠道者得天下。贝因美今年6月启动的渠道变革，得到了董事会高层力挺。据了解，为了贴近市场，实时掌握渠道变革，贝因美高管奔走在各地市场，包括董事长王振泰。

为贝因美渠道升级服务的IBM大中华地区咨询服务部合伙人叶国晖称，国际乳业的发展趋势从B2B向B2C发展，最终有可能走向C2B。IBM作为全球最大的信息技术和业务解决方案公司，可以凭借数据处理优势，帮助贝因美做好业务转型，实现从B2B到B2C的转变，逐步做到分渠道分产品的精准营销。

黄焘表示，贝因美在这场变革中，顺应了乳业形势的变革，基本面也没有被破坏。通过内部流程再造，产业链整合和营销渠道变革等转型升级措施，使贝因美成为一家可以利用全球乳业资源的企业，从而减少周期性风险冲击，最终为打造一家百年老店夯实基础。

9月9日贝因美公告宣布，其控股股东于近日两度增持公司股票，以增强市场对该公司的信心。

贝因美公告显示，贝因美控股股东贝因美集团于7月29日至9月8日期间通过定向资产管理计划的形式合计增持该公司股份926.0152万股，占该公司总股本的0.9%，增持均价为13.5294元/股，增持金额约1.25亿元。在此次增持前，贝因美集团持有贝因美股份为3.28亿股，占贝因美股份总数的32.16%，增持后占股比例达到33.06%。

贝因美在其公告中表示，增持原因是基于对贝因美未来发展前景充满信心，决心以实际行动维护资本市场稳定，坚定广大投资者对贝因美未来发展的信心，同时也看好国内资本市场长期投资的价值，通过增持股份可分享贝因美股价持续上涨的收益。另外，贝因美集团还计划，自首次增持日起的6个月内，也就是今年7月29日到2016年1月29日，增持贝因美股份比例不超过总股本的2%，也就是说未来贝因美集团还会继续增持贝因美股份。

用高于平均股价的价格增持贝因美，在业内人士看来贝因美集团此举也正如他自己所说，是为了坚定投资者对于贝因美的信心。

依托产业链条，全线发力

日前，辉山乳业执行董事、副总裁葛坤接受记者专访时表示，上半年业绩下降的原因有4方面：原奶价格下降、液态奶没有实现预期增长、销售费用增加以及新增土地租金。

葛坤表示，辉山乳业将采取多个措施来提升业绩，辉山未来业绩增长点主要在牛群（养殖）、B2B业务以及液态奶业务，同时大力拓展华东市场。

作为国内第二大奶牛养殖企业，辉山乳业遭遇不小的影响。葛坤称，利润下降有4方面因素，一是行业环境的变化导致原奶价格下调，整体市场需求疲弱以及进口产品的冲击使得销售增速放缓。二是液态奶新增产能投产时间滞后，较预期晚了约6个月，从而影响了液态奶销量的增长。三是公司着眼未来渠道建设而前瞻性地增大了销售费用的投入，主要包括销售人员、广告投放和渠道促销费用的增加。四是新增银行贷款用于支付24万亩预付土地租金，从而增大了财务费用，财务费用中大约2亿为预付土地租金。

葛坤表示，液态奶增速放缓，主要是没有工厂，产能投产较晚，产能37.5万吨，又新上了一些新设备，今年8-9月份将投入使用。现在的新厂已于4月1日开始启用，到7月以后将全面投产，理论产能将达到62万吨/年，因此预计液态奶增速放缓的情况有望在今年下半年得到有效缓解。

由于工厂产能跟不上，作为原奶大户的辉山乳业只能将一些原奶出售给一些乳品企业，相对来讲，原奶的利润没有公司深加工产生的利润多。

辉山方面的资料显示，辉山原奶一大部分自用，一部分出售，目前自用与外售比例是内部使用占7成，对外销售占3成，辉山原奶主要服务伊利和蒙牛。

作为一家基地都在东北，又是一家以奶牛养殖、饲草种植为主的乳业企业，辉山乳业的下游产业拓展才刚刚开始。“刚刚走出东北，全国品牌影响力较弱，但在东北可谓一枝独秀。”葛坤表示：在B2C市场上，我们主要有液态奶和奶粉，液态奶在东北市场占有率是第一，达到20.9%，超过蒙牛和伊利；巴氏奶市场份额达到44.3%，酸奶市场份额达到28.7%，在东北市场拥有绝对的优势。为此，辉山乳业制定了新的产品结构以及市场拓展计划。

葛坤称，在产品结构上，高毛利产品将进一步增多。明年有更多大类的B2B产品要面世；婴儿配方粉会增加一些系列；液态奶延伸到功能性的乳饮料。利用大量的、长久的、稳定的优质奶源，接下来辉山还要在稀奶油、黄油、起司等B2B领域加大投资。与更多如菲仕兰等外国品牌合作，未来甚至还将开展与餐饮、烘培等大型食品企业的合作。下一步辉山也会推出高蛋白含量的鲜奶、酸奶等产品。同时还将市场逐步扩大到对鲜奶对高蛋白对营养需求较高的北京、天津、上海、江苏等地区。

而在市场拓展上，除了现有的华北市场外，辉山将会大力拓展华东市场。葛坤表示：华东市场已经做了充分的市场调研，主打婴儿配方粉；液态奶在今年8、9月正式启动市场，以江苏为主，此外将以上海、浙江、安徽等重要城市为重点从低温奶做起。

恒大整合资源，活动促销领衔

截止到今年9月1日，成立刚满周年的恒大乳业开始渐入角色，上市不足11个月的咔哇熊品牌，销售额已突破3亿元——这在如今竞争已经超白热化，群雄割据的奶粉市场，不得不说是个奇迹。

从5月开始，在基本完成了对渠道的铺货工作后，恒大乳业发动其全体员工“上山下乡”，帮助终端动销，累计在全国展开近万场亲子促销活动，期间创下单场销售928罐，单月销售额破亿的销售记录。

然而雷霆万钧的“万场促销”只是达成这一奇迹的表面原因，在业界调侃恒大“土豪作风”的同时，他们也不得不承认，这件事不是靠砸钱就可以办到的。

作为行业的搅局者，恒大乳业真正可怕的地方，不仅仅是他背靠强大的集团，有足够的资本；更因为他们现在越来越懂渠道，懂消费者，再加上集团资源的整合，起势几乎是必然的结果。

实际上，在这一年中，恒大乳业做了两件最关键的事：首先是打通渠道，结成新联销体战略联盟。婴童门店现在最饱和的品类就是奶粉和纸尿裤，要想把货铺下去绝不是一件简单的事情。恒大乳业创新渠道合作模式，与渠道商不再是简单的产品买卖关系，而是从战略联盟的高度，为渠道商提供一种新的盈利模式。这种盈利模式不仅包括传统理解的，厂商对渠道和门店在传播、培训、动销上的“支持”，甚至已经深入到资金链层面的合作。

就在前两天，恒大乳业以“金融创新”的名义，对其战略合作伙伴推出无息货款贷款政策，即由恒大出面，通过打包其渠道产业链，向银行申请贷款，再反向惠及恒大的渠道合作伙伴。这相当于，渠道商可以“赊销”咔哇熊产品，极大的缓解他们的库存和现金压力。

恒大乳业将此总结为面向渠道商的一句宣传口号，“携手恒大，共赢未来”，言下之意是，做了恒大的经销商，不仅让你现在挣钱，更要让你在零售的转型升级中跟上步伐，赢得明天。其次，是打通恒大集团内部资源，联合粮油、健康、地产等版块跨界促销。

其实，今年不仅是恒大乳业动作不断，算上水、粮油、健康，恒大四大多元化投资版块都在今年企图“弯道超车”。比如，恒大冰泉7月实现销售额7亿元，远超部分同类知名品牌1-2年的销售总额。

如果说当年恒大“贸然”进入水市场，还让许多人看不懂，那么到了今天，恒大在水、粮油、乳业、健康四大领域的布局，已让其战略意图日益突显：那就是围绕消费刚需，打造一个稳健的商业帝国。

恒大集团的多元化投资，实际是围绕中国百姓在吃住及健康方面的刚需展开，各版块间有无限的合作潜力，互为引流和补充。比如咔哇熊近期推出的节日促销，买三罐奶粉赠送“中秋大礼包”，这个大礼包的内容就是恒大的粮油产品组合，这也是恒大粮油为市场开拓期特别设计的促销方案。家长到母婴店给孩子买奶粉，赠送粮油正好是节日送给家人的最好礼物，很多人甚至是冲着粮油赠品选购了咔哇熊——在各奶粉品牌的促销方案中，没有比恒大更独特的了。

围绕吃、住和健康，恒大“多元化”的产业规划清晰，其高层也明确表态短期“不会再上马新产业”。而从目前的状况看，恒大乳业是经营状况最为良好的，有望率先实现盈利，成为恒大集团的一匹黑马。

有消息人士透露，近日恒大集团为了让各民生版块更好的跨界互动、联合营销，已悄然将乳业、水、粮油合并，统一纳入恒大农牧集团，由此前乳业负责人徐文统领，出任董事长——这也再次印证，乳业是最被内部看好的一个版块。未来，恒大乳业与水、粮油板块联手，其表现恐怕会更加让人惊叹。

顺应大势，导入电商体系

9月20日，龙丹乳业举办了成立五十周年庆典，会上正式宣布启动奶粉电商项目。这标志着一向低调稳健的龙丹乳业，也与时俱进开始顺应行业趋势，真正的触电了。

我们回头总结一下，目前高调进入电商的企业：君乐宝自建电商平台，销售百元左右奶粉，随后新希望也推出不足百元奶粉，然后雅士利宣布进军电商低价奶粉，银桥也启动了和京东合作的电商项目。其中君乐宝的项目比较成功，自建渠道取得了显著的业绩。而新希望、雅士利以及银桥的电商项目则不温不火，但尝试新渠道不但可以提升销量，积累到一定程度就会产生质变。

企业面临各种重大战略压力时，除了想办法解决资本层面的问题之外，更为重要的是挖潜自身潜力，做好渠道的规划与理顺，使其产生效益与增量，这是企业的根本。渠道发挥不了根本左右，资本力量和国际化布局等大的战略方针也不会起关键性的作用。

近日，在韩国首尔正式启动了“山东-韩国经贸合作交流会”暨重点合作项目签约仪式，作为山东最大的婴幼儿奶粉生产企业，圣元集团多位领导代表出席了会议，并在山东省委副书记、省长郭树清的见证下，正式宣布圣元旗下的韩国金淘公司与韩国著名的韩进财团签约合作!

圣元集团此次作为代表团成员赴韩，共参与了23个重点项目的签约仪式，成为最受媒体关注的重点企业之一。会议上，圣元青岛工厂总经理李克先生代表圣元与多位韩国政要和工商企业界人士作了密切的交流，双方就中韩自贸区新形势下山东与韩国的经贸合作交换了意见。据了解，本次进军韩国，是圣元集团为响应国家“一带一路”政策、发力现代跨境电商行业的重要举措，在不久后，韩国原装产品将以全球同价入驻圣元集团旗下的“拇指商城”，让更多中国消费者享受到足不出购遍全球的便捷。

据悉，圣元集团旗下的“拇指商城”是山东省第一家垂直型跨境购电子商务平台，这是圣元集团在国家“一带一路”战略支持下对跨境电商领域发起的首次挑战。

圣元拇指商城的上线，是基于圣元集团对国内母婴市场对进口婴幼儿配方奶粉、母婴用品等商品逐年上涨的需求的深入洞悉，为了让更多中国妈妈以更加正规的渠道、实惠的价格在国内享受到全球的优质进口母婴产品，拇指商城将全面上线包括且不仅限于婴幼儿配方奶粉、营养辅食、尿裤湿巾、哺育喂养、宝宝用具、宝宝洗护等产品类别。其中海外直购专区更是打破了地域的限制，提供100%原装正品、全球价格同步、全程中文服务、1日到达境内、人民币支付、7天无理由退货等服务。

拇指商城的上线，是在圣元国际化战略基础上，对集团自有的海外工厂、全球供应链等优势资源的充分利用，垂直型跨境电商的模式将大大降低批发零售、、分销、转运等环节的成本，实现从海外制造工厂直达消费者的快速购物体验，而在价格方面也能给消费者带来最大让利。此次圣元与韩国韩进财团的签约合作，无疑将进一步优化拇指商城的产品品类，为我国的母婴群体带来更多优秀的韩国进口直销产品。

产品升级聚焦有机

国内乳企除了继续增加酸奶类产品之外，还在有机奶粉方面加快产业布局。

根据合生元最新公告显示，公司近期收购一家美国有机品牌，计划借此来开发有机婴幼儿配方奶粉，并把产品引入中国市场。无独有偶，雅培菁智有机奶粉也将于今年9月在中国市场正式上市；而蒙牛前不久也新了一款叫“瑞哺恩”的有机奶粉……

雅培方面称，菁智系列有机奶粉100%源于欧洲，95%以上的原材料都经过严苛有机认证，乳糖、乳清蛋白和植物油等通过欧盟认证。

“如果要做，还是在美国生产研发，所有环节都要经过当地认证，天然、不使用农药，进口到中国来后也要符合国标。”合生元相关负责人也表示，国内在有机认证方面也是比较严格的，之所以有这方面的计划，主要还是看中有机奶粉的发展前景。

近日，澳优追加了对全球有机奶粉供应商诺帝柏欧的投资，帮助其进行技术和设备改造。“消费者有不同偏好，公司也比较看重有机奶粉这块业务。”澳优主席颜卫彬称，旗下能力多有机奶粉2014年销售额为8000万元，这几年在公司总营收中的占比相对稳定。

目前，国内市场有机奶粉品牌多达数十个，规模在10亿元左右，增长较快。但目前的市场究竟有多少有机资源可供开发？“国内外认证标准体系不同，就怕通过进口把黑的染成白的。”一位负责第三方国际认证机构工作人员表示担忧。

有机产品国家标准GB/T19630.1-2011中对草场、牧场转换期、饲料生产和使用以及疾病防治都有明确规定。比如，饲料生产基地、牧场及草场与周围常规生产区域应设置有效缓冲带或物理屏障，避免受到污染；不应使用抗生素或化学合成的兽药对畜禽进行预防性治疗等。

一位乳制品工艺专家更是“一语中的”：有机的概念就是没有污染，全产业链都不用农药、抗生素，减少工业污染，“在有限范围内控制住，这个是有可能的。”

2008年就推出能力多有机婴幼儿配方奶粉的澳优曾做过一项市场调查，结果发现知识程度高、崇尚自然、有生活品味尤其是在国外有生活经历的消费者，对有机产品格外青睐。

对此，上述第三方国际认证机构工作人员显得相对理智，他分析称，“有机奶粉是个趋势，但有机产品市场目前不是特别成熟，前期牧草生产、奶牛喂养能不能做到有机，受太多条件影响。”即便能够做到有机，成本也是非常高的，可能还要面临有价无市的风险。

他认为，有机奶粉的发展方向是符合市场发展方向的，现在就下定论“行还是不行”为时尚早，包括有机全产业链和产品推广都需要一个漫长的过程。

有机产品需要有机认证，那些“有机认证”都靠谱吗？对于这个话题，有业内人士认为各国标准不同，建议消费者理智选择。虽然说每一项第三方认证，都意味着对产品进行了背书，但各国的认证机构参差不齐，执行起来就更复杂了。

一波潮流能够形成，背后定有原因，奶粉“有机”潮也不例外，这背后是国内奶粉市场竞争日趋激烈、产品进行市场细分的结果。在产品无促不销的市场现状之下，奶粉企业不得不想办法另辟蹊径。

当前，不少乳企纷纷把推出“有机奶”，视其为挽救业绩的重要途径。对此，有专家表示，如今乳企推广有机奶粉，是一种为保持高端销售利润“不得已而为之”的策略。有机奶粉与普通奶粉的差别并不在于营养，而在原材料是无污染、无添加的，但做到绝对有机很不现实，只能说是一种“有机概念”。

事实上，有机奶粉并非新鲜事物，澳优旗下能力多有机奶粉已经卖了7年，为何如今有机更受推崇？有专家认为，这部分产品是针对高端人群的小众产品。乳企无非是想变个名堂，走所谓的高端路线，把价格提起来，希望借此弥补其它业绩的损失，但有机奶并不能将乳企带出业绩下滑的泥沼。

业外多元，另辟蹊径

在各种自我破局突围的方略中，也不乏有剑走偏锋之举。9月17日，合生元国际控股有限公司在由高盛安排的投标中击败了上海医药集团股份及中国私募股权公司弘毅资本，以代价总额约1，386，000，000澳元（相当于约7，667，000，000港元）收购了澳洲维生素、草药、矿物补充品方面的市场领导者Swisse WellnessGroup Pty Ltd（Swisse）约83%股本权益。

一向以婴幼儿配方奶粉、营养食品以及婴幼儿护理新系列产品的合生元突然发力，收购保健品企业，主业外发力，似乎显得有些突兀。

被收购的Swisse公司的财政状况一直不太理想，2013年时该公司的息税折旧摊销前利润仅为200万元，收入为2.32亿元。于是，Swisse公司开始通过高盛（Goldman Sachs）出售该公司的股权。最终花落合生元。

据悉，Swisse的主要业务为以Swisse品牌于澳洲及新西兰研究、制造及分销维生素及营养补充品。Swisse为澳洲维生素、草药、矿物补充品方面的市场领导者之一，市占率超过18.0%。Swisse拥有超过50年历史，凭借其独有佩服、经验证品质及在创新工作上的往绩，加上强大销售及市场推广团队支援成功的品牌，今年取得强势增长。

据了解，Swisse饶富经验的高级管理团队，将于收购事项完成后继续留任，并保留于Swisse的部分股权。合生元方面认为，“有关安排将有助顺利过渡至新拥有权，使Swisse高级管理团队与经扩大集团的利益一致、同时激励团队继续为推动集团的表现及协同效益而努力”。

在金融形势不稳的情况下，以这个价格收购，确实需要些勇气。但合生元系保健品出身，对保健品的操作路径驾熟就轻，所以也很容易理解。

合生元奶粉的高价高投的模式自2014年开始走下坡路，合生元要保持资本市场的业绩，作为一家上市公司势必需要新的业务作为突破。因此，合生元未来的经营重心很有可能要从奶粉重新转向保健品市场。因为中国保健品市场很大，也很混乱，缺少强势的企业。合生元发力这个业务，应该有一些底气，但是喜是忧，暂时还难以断定。

中国消费者对海外优质营养补充品高度信任，合生元有了Swisse品牌很可能如虎添翼。对此，合生元公司认为，“这项收购将让Swisse借着增加网上销售及透过合生元庞大的分销渠道刺激销售以掌握此增长需求，从而缔造可观的协同效应”。据了解，除市场扩张之外，合生元董事会预期会透过共享采购供应商基础、研发、新产品开发、销售及市场推广开支以及分享最佳惯例，实现协同效益。

对于这次收购，合生元董事局主席兼首席执行官罗飞表示：“本人对于集团与Swisse组成合作伙伴关系感到欣喜。这是集团发展的重要里程碑，使我们能够提升成为中国以至全球的家庭营养品供应商，并最终为股东带来更大利益。”

奶粉销售工作计划篇（9）

依托新蒙牛，未见新格局

2013年6月，雅士利以超过百亿元身价被蒙牛巨资收购，并入蒙牛奶粉业务版块。收购雅士利后的蒙牛，处于短板的奶粉业务一跃进入第一梯队，然而收购后的雅士利却未能在业绩上有突出表现。蒙牛在奶粉业务上依然远远落后伊利。2014年，伊利、蒙牛销售额分别是544亿元、500.5亿元，在液态奶业务上双方不分伯仲，而在奶粉业务上，雅士利合并报表后蒙牛的奶粉销售额为39亿元，但伊利却是60亿元，差距可见一斑。

雅士利的市场表现也是不温不火，一直在寻求破局，却难见光明。

2015年3月26日，雅士利国际在香港公布了其2014年业绩。报告显示，雅士利集团去年收入减少27.6%至28.16亿元，净利润减少43.1%至2.49亿元，连续两年净利润出现负增长。

雅士利国际8月26日公布的2015年半年报显示，营业收入11.61亿元，较去年同期下降24.9%；净利润7557万元，较去年同期下滑63.9%，毛利5.64亿元，下跌31.3%。

蒙牛正式收购雅士利后，采取了很多改革措施。2014年10月31日，通过定向增发，达能获得雅士利25%股权并成为其第二大股东。2015年1月7日，雅士利宣布，创始人张利钿不再担任行政总裁，由达能派出的卢敏放担任总裁，接管公司日常运营及管理。可惜上述举措，并没能提振雅士利业绩，雅士利营收大降，开始拖累蒙牛的后腿，成为蒙牛集团的一大负担。

雅士利将2014年的利润下滑的原因归结为行业环境影响。雅士利方面表示：在2014年，雅士利开始渠道的深耕和细化，并且致力于品牌升级、渠道转型、组织变革的战略转型；现代和传统渠道的加速萎缩削弱了本集团原本在该渠道的竞争优势，加上2015年上半年应对激烈的市场竞争的大力度促销，最终导致业绩不理想。

然而，业内分析人士并不认同雅士利这种说法，后面我们将深入讨论雅士利的营销管理和市场政策问题。

负重之下再出招，全资收购多美滋

就在业内探讨各家乳企上半年报表的时候，媒体突然爆出雅士利收购多美滋的新闻，让行业内吃惊不已。由此可见，此前一直在婴幼儿奶粉板块频频发力的蒙牛虽然收获有限，但这并没有影响他们继续扩大奶粉版图的战略雄心。

7月24日，蒙牛乳业、雅士利及达能签订了一份谅解备忘录，达能有意向蒙牛旗下雅士利公司转让达能持有的全部多美滋中国的股权。与此同时，达能将使用转让多美滋中国股权所得收益，通过中粮乳业投资有限公司增持约2%蒙牛股份至11.9%。认购蒙牛乳业定向增发的股份。由于双方未最终签订收购协议，具体收购价还不清楚。但如果以蒙牛上周收盘总市值746亿港元推算，2%的股权比例对应市值大约15亿港元。

这无疑是蒙牛乳业对其奶粉版块的再度大力度整合，在乳制品行业市场需求不振的特殊时期，蒙牛、达能选择了抱团取暖，力图通过整合，达到各自利益的最大化。

对于此次交易，蒙牛乳业总裁孙伊萍表示：“此次雅士利全资收购达能多美滋中国的合作计划，将会继续加强蒙牛与达能的资源整合和优势互补，使蒙牛乳业在中国所拥有的市场优势与达能在世界婴幼儿乳粉领域的专长更好的结合。”

2014年2月12日，达能通过参与蒙牛定向增发，所持有蒙牛的股本由此前的4%增至9.9%，成为蒙牛第二大股东。2014年10月31日，达能通过参与雅士利国际定向增发获得25%股权，成为后者第二大股东，第一大股东蒙牛乳业持有雅士利51.04%的股权。据悉，当时三方就在酝酿由雅士利入股达能旗下多美滋少数股权，没想到不到9个月就决定了雅士利全资收购多美滋中国。

蒙牛、达能痛下决心整合奶粉业务，可能更多源自于乳业市场的萧条。农业部5月预测显示，后期国内原料奶下行压力较大，国际市场主要乳品批发价继续低位运行。国内市场鲜奶、奶粉等乳品零售价格波动幅度一直较小，未来将保持平稳运行。在国际市场，2015年5月19日，恒天然环球乳制品竞拍，全部产品（价格指数）较上一交易价下跌2.2%，成交均价每吨2472美元，创2010年以来新低。未来全球乳品市场供过于求局面难打破，预计未来国际乳品价格仍将低位运行。

业内不看好，整合难度大

此次收购多美滋，从资本层面上来说，对于蒙牛来说是个利好消息。从舆论上可以提振消费者和经销商的信心，给经销商讲故事，提升企业形象，彰显企业实力，对于颓势的雅士利也有很大的利好，但注入的多美滋并不是一个优质资产。但从性价比是否值得，也许难下结论，可从长远来看，行业内普遍认为蒙牛的路数有些险中求胜，前景普遍不是非常看好。究其原因，多美滋如今已经不属于行业优良资产了，对蒙牛来说，是催化动力还是个“包袱”，都很下结论，而蒙牛的奶粉战略布局更有“摊大饼” 的嫌疑，其整合前景委实存隐忧。

多美滋曾经是国内婴幼儿配方奶粉的龙头，占国内市场份额的三分之二，但后来因“恒天然肉毒杆菌”和“第一口奶贿赂营销”事件而倍受打击，业绩严重下滑，已经成为达能的一个“包袱”。 据统计，多美滋2014年全年市场份额已经由年初的3.5%下滑至2.9%。雅士利注入的多美滋已经今非昔比，并不是一个优质的品牌资产。

尽管多美滋在华采取了多种救市举措，市场份额也逐渐恢复，但今年以来在电商冲击下，传统奶粉销售渠道遭遇变革，市场竞争激烈、利润率变低让不少奶粉品牌感受到了行业寒冬。多美滋业绩的一路下滑而且难以被“救活”的时候，对于达能来说，放弃是最好的选择。

对于多美滋中国股权转让给雅士利，达能中国区主席秦鹏认为：“达能看重雅士利在中国本土婴幼儿营养食品的品牌实力，希望通过整合双方的业务优势，更好地发展多美滋品牌。”

值得关注的是，把多美滋卖给雅士利后，又增持雅士利的控股股东蒙牛，有媒体开始关注达能的动机。他们认为达能不断通过资本方式进入中国市场，表面看对市场有提振作用，但长远来看不利于中国乳业的发展。甚至认为，包括外资在内的大资本大量进入中国奶业对中小企业是竞争性、剿灭性的打压。

不过笔者认为，达能有迹象表明，将陆续减少在华实体奶粉生产投资，在华线下实体业务将全面委托蒙牛，与蒙牛形成唇齿相依关系，将依靠资本的力量获取红利。这是一种全球经济放缓下，利用资本杠杆的英明之举。至于谈到对民族产业的巅峰，就有点哗众取宠了。未来的乳业格局，就是个全球一体化的格局，这个大势所趋，谁也阻挡不了。

蒙牛在奶粉方面的战略布局非常宏伟。过去蒙牛在奶粉上不仅有自己的品牌，而且还参股国际企业达能，入股国内奶粉企业雅士利，从而构建了自身全方位的长远立体战略布局。这看似完美的背后，每一块奶粉的发展都没有达到预期目标，业绩比较糟糕。我们能感知得到，现实中的蒙牛和雅士利压力都不会小。

通过雅士利收购多美滋，对于蒙牛来说算是一个整合，但是由于多美滋和雅士利的业绩一直处于滑坡的态势，严重落后于行业平均水平。蒙牛能否弥补奶粉上的短板，将两个业绩糟糕的企业整合在一起，很难说会出现实力累加的战略效果。蒙牛看似宏伟双赢的奶粉战略布局背后，仍然面临着从销售团队到渠道变革等多方面的整合难题。

营销政策效果不佳，品牌力再受关注

事实上，虽然蒙牛在婴幼儿奶粉上做了很宏伟的发展规划，但只是停留在战略层面，实际背后业绩是一塌糊涂。首先，蒙牛虽然持有达能公司的股份，但实际持有的是多美滋的股份，多美滋已经被达能当成包袱甩出；而持有雅士利的股份后，业绩也一落千丈，目前仍然处于快速下滑的状态。

在当前奶粉行业的恶性竞争十分激烈的前提下，蒙牛奶粉布局的三大板块最初的发展设想有着明显的落差，成长性和口碑远远比整个行业其他企业更糟糕，而通过雅士利来收购多美滋也看似病急乱投医的一种战略赌注。

从品牌管理和营销角度来看，雅士利面临的问题依然十分棘手，整合的难度也看起来任重而道远。

1．首先，企业文化和管理团队融合是雅士利必须面对的系统难题。

乳业专家解观胜认为，蒙牛自己的奶粉业务没有做起来的原因跟企业文化有关。老蒙牛系的人特别适合做液态奶，但液态奶的营销思路与婴幼儿奶粉有着本质的区别。液态奶的营销是一种做快消的模式，相对比较粗放，但奶粉的营销则完全不同，需要精细化的运作，因此用快消的思路很难把奶粉做好。虽然蒙牛前后也换了一些职业经理人，但仍然面临着职业经理人所带来的东西与企业文化基因不相适应的问题。

蒙牛收购雅士利后，最初将自己奶粉业务板块交由雅士利东区的总监华力来操盘，最初几个月的销量还是比较大，但后面业绩增长很难，实际那些产品都积压到渠道，动销比较慢。从操作上来说，华力的操作并没有硬伤，他把原来很多雅士利的做法都嫁接到蒙牛的奶粉板块上，但依然沿用雅士利大经销制的做法，没有与时俱进地去对渠道进行长远的变革。

因此，我们能看到，蒙牛对雅士利的奶粉业务与蒙牛自身的奶粉品牌整合的并不成功，简单嫁接之后效果并不明显。而多美滋是国外品牌，而雅士利是国产品牌，他们之间营销方式、操作团队、目标以及消费群等方面差异会更大，从品牌内涵和产品的战略属性业多有不同，这也是许多人并不看好这次收购行为的原因之一。

业内人士认为，自从被蒙牛收购后，雅士利的业绩就开始走下滑路，主要原因之一就是人员变动明显，很多原有高管陆续离职，而新招的高管要么不接地气，要么经验不足，蒙牛所派的人负责财务管理和人事，对营销并不太懂，很多政策不但难以促进销售，还对营销效率有了掣肘的负面影响。

除了文化整合等问题的担忧外，雅士利高管实力也受到质疑，行业最担心的是雅士利高管的管理水平能否给多美滋注入新的活力。原因是目前雅士利总裁卢敏放原来一直在多美滋担任高管，多美滋遭遇“恒天然乌龙事件”影响时，卢敏放就负责这些事的处理，能否再恢复多美滋市场很值得怀疑。

本来卢敏放来做雅士利已经很吃力，导致雅士利的市场越做越差，以卢带来过的团队和运作模式连一个雅士利都带不好，也很难同时带好多美滋。今年1~6月份，雅士利的业绩很糟糕，连续几个月高管都拿不到奖金。从今年来看，不可能会比原来的业绩好，注定难以实现原来的目标和预算，在当前的市场环境下，一两年内恐怕难以回到正常的销售轨道上来。

解观胜表示，他目前很担心卢敏放在外资企业呆的时间太长，对现有的渠道变革能否把握住，不太好说。不过从他对雅士利的调整来看，没有亮点，市场铺的有点乱。

笔者注意到，卢敏放空降雅士利后，原来的经营团队流失严重，对经销商的策略改变比较大，整个公司的营销体系都带来了剧烈的阵痛，而这种阵痛目前还在继续。如果没有好的措施，不出一两年，这种阵痛将把企业逼上绝路。最初把多美滋的管理层转移到雅士利是对企业的一种改良，改良是一种改革性的措施，但并没有起到预期的作用。过长的整合阵痛意味着遇到了现实阻力，也意味着市场上很难有更好的表现。

当然也有人认为，卢比较熟悉多美滋，知道多美滋的问题在哪里，给他一些时间，有可能会出现一些新的变化。总之，质疑声比认可声大很多，可见卢的压力委实不小。

2.清晰的品牌战略路径是雅士利再度崛起的根基和保障。

合并多美滋后的雅士利，在品牌操作上该如何投入与权衡？是各自品牌独自运作还是整合到一个团队运作管理？是多美滋做高端品牌，雅士利运作中低端，还是各自发展高中低结合的品牌格局？在品牌投入上，孰轻孰重？雅士利品牌能否出现合并后，多美滋品牌形象被弱化的现象？这里我们还提及一个雅士利不愿意面对的施恩奶粉品牌，加上它的因素，雅士利的品牌战略就更显得复杂了。

这些战略难题，决策起来可能很简单，但每个决策一旦实施就不可逆了。当发现最终的决策有误，消费者不买账的时候，想挽回就为时已晚了。

以笔者的经验看，雅士利既然全资控股多美滋，就会全力打造多美滋，潜心挖掘其市场潜力。最终的品牌格局会是雅士利运作中低端产品，打造亲民形象，与国产品牌厮杀争市场份额，而多美滋会继续扮演高端的市场角色，抢占高端品牌的市场份额，至于施恩奶粉最终以什么面目成长，变数很多，但最终也会以中高端市场存在。这四大品牌高中低端如何定位，产品与品牌都要进行区隔，定位不清晰容易造成资源内耗。至于雅士利会不会运用这些通常的招数，也很难说，蒙牛的管理团队复杂，剑走偏锋也说不定。

从市场运作以及行业竞争压力来看，多美滋和雅士利度过磨合期之后会打造一个渠道管理团队，在管理、促销以及物流和售后方面，按照一套班子的模式来筹划，这样可以在激烈的市场环境下节省很多市场费用。在现有激烈竞争而且品牌逐渐日渐式微的下滑情况下，保持两套班子、分开运作意义不大。

3.产品和价格策略如何规划和整合更是新雅士利必须花心思的课题之一。

雅士利的业绩下滑路很大的原因是营销策略缺乏系统性的创新，而仅靠推低价奶粉很难扭转业绩下滑的大局势。雅士利之所以无奈推出低价奶粉，这与其产能压力巨大有着直接的关系。目前雅士利潮州工业园区的年产能是8万吨，深圳一期产能是4万吨，新西兰工厂的产能约为6万吨，照此计算三个生产厂的产能加起来约为18万吨，产值约为100亿元，而去年雅士利的销售额还不到30亿元，那么约有三分之二的产能是空置的。而这些，还不包括多美滋在上海工厂的产能。

今年5月，雅士利推出了针对低端市场的售价99元/罐的平价奶粉，在电商渠道售卖，抢夺百元奶粉这一市场份额。不过上市几个月来，雅士利的百元奶粉销售却不见波澜。我们也不难看出，雅士利在低端奶粉市场推广方面并没有系统化的策略，仓促上马之后，估计是遇到了系统性的难题和阻力。业内人士都清楚，一罐900g的奶粉，一般成本为60元左右，不管以那种模式销售，百元以内销售总是个不小的压力，其盈亏平衡点一定很高，同时与企业的成本控制水平息息相关。

乳业人士都清楚，过去一两年雅士利的产品一直是悄悄地降价，但今年却大有参与价格战之势。这对品牌会是减分的表现，这说明其业绩越来越不好，库存压力很大。在难以通过品牌提升来达到溢价的情况下，去拼价格战也是无可奈何的事情，但价格战一旦不成功将代价惨重，给品牌也将带来硬伤。

乳业专家表示，未来中国奶粉市场不会出现五、六百元的高价奶粉了。随着欧盟奶粉配额放开后，更多的奶粉和奶制品将会进入中国市场，单纯依靠高价支撑的高端市场将受到冲击，而最大的问题就是如何在低价奶粉市场上占据更多的市场份额，还不伤及其战略高端品牌的推广。

4.渠道政策是考验雅士利的真功夫，也是决定其成败的关键要素。

过去多美滋一直定位于大中城市的KA卖场，而雅士利为二三线市场的奶粉品牌，双方的消费人群、运营方式、营销推广，产品定位，主推渠道，甚至是营销团队管理风格的差别十分明显，到目前为止奶粉历史上还没有一个完全融合成功的案例。失败的案例倒是不少，恒天然与三鹿的合作、三鹿与三元的合作等等。

业内普遍认为，雅士利持续下滑除了营销缺乏创新之外，另外一个原因是新的管理层上任，营销政策改变导致传统渠道价格混乱，经销商利益受损。这是很多企业管理层变革都会产生的问题，只是雅士利变革发生在整个行业动荡的时期。

在蒙牛收购雅士利之前，雅士利全国所有的经销商政策是一样的，经销商的毛利和门店的毛利、消费者的投入预算是比较固定的，加上人性化的管理市场风格，经销商队伍稳定，销售一直比较稳定。被收购以后，人员的变动，营销策略的多变和不稳定，新政策的一刀切，使雅士利市场份额快速下滑。

目前雅士利通过三种主要的渠道来销售产品，一是推百元左右的奶粉，走电商渠道；二是走传统的经销商渠道；三是与系统门店合作，雅士利专门为门店生产定制奶粉。

目前传统渠道和系统门店渠道存在诸多矛盾和问题，直接营销到销量的增长，特别是市场份额较大的传统渠道经销商积极性下降，市场份额滑坡很快、

雅士利为了增加销量，在传统经销商渠道，寻找了更多的经销商，推出几个系列产品，同时在门店推出类似的产品。相同的产品在同城的不同经销商处的售价不相同，而雅士利为系统门店定制的奶粉价格要远远低于其他经销商的进货价，虽然减少了营销费用的投入，但是低价冲击、窜货频发造成经销商的销售额大幅下滑，利润下降明显。由此导致雅士利的市场价格不稳定，经销商业绩下滑态势不可遏制，相似产品之间价格差距太大更是让消费者觉得市场混乱，购买意愿逐渐低迷。

据市场调查，雅士利为其定制的奶粉价格为78元/罐，系统门店给到各个婴童店的价格为100元，婴童店的售价为150元左右，利润比较高。而雅士利金装产品给经销商的价格为138元/罐，普通装为125元/罐，那么过去经销商的下游销售渠道都在超市，经销商利润也不错，但随着超市市场份额大幅萎缩，经销商也开始发展婴童门店系统，但在该渠道依然遭遇定制奶粉的低价冲击，很难被婴童门店主动推销。

因此，目前做传统渠道的经销商都在面临着转型、退出的压力。他们一方面要承受上游企业的资金压力，另一方面还要承受系统门店的低价冲击。这也是雅士利业绩和利润出现下滑的主要原因。

改变雅士利的市场尴尬现状，有很多棘手的工作要做。这两年成长好的两个渠道就是婴童门店和电商，所以首当其冲就是理顺这两个产品渠道。

首先要做好渠道定位和产品区隔。未来，雅士利的品牌里增加了雅士利、多美滋、蒙牛、施恩十大品牌系列，在渠道规划和品类区隔方面就有了更多的资源和空间。如果能在产品层面有效解决了产品冲突和价差问题，雅士利的市场矛盾就会舒缓很大。把婴童门店渠道和传统经销商渠道理顺了，雅士利就能轻装上阵，在维持既有销量的同时，实现正向增长。

其次，把电商渠道做好，利用互联网的力量，挖掘市场的潜力，从而实现传统渠道难以实现的品牌突围。雅士利在电商方面起步慢，效率不高，可能与蒙牛旗下君乐宝的先行布局有关，但这个滞缓直接导致了业绩下滑。

奶粉销售工作计划篇（10）

近日，美国证券交易委员会（以下简称“SEC”）宣布，在经历两年的调查后，婴儿配方奶粉制造商美赞臣公司（以下简称“美赞臣”）将支付1200万美元，以和解有关其在华向医院行贿从而违反美国《反海外腐败法》的民事指控，了结SEC关于美赞臣中国子公司在2008年至2013年产品促销的调查。美赞臣公司称并没有承认或否认有关指控，但同意向美国政府支付总计1200万美元。美赞臣中国称，和解是对美赞臣配合调查，并采取系列措施促进完善其合规功能和流程的肯定，目前已接到美国司法部通知，相关调查正式结束。这个套在美赞臣头上的枷锁最终解套了，相信很多人会松了一口气。

据悉，SEC从2014年10月开始调查美赞臣在华商业行为。SEC经调查认为，美赞臣在2008年—2013年违反了美国的《海外反腐败法》，其具体行为是其中国公司员工向医院人员支付款项，因为其“未能在账簿上体现这一不当付款，或建立足够的内部会计控制制度”。 SEC在文件中指出，美赞臣于2008年到2013年间，在中国以207万美元行贿，并从中获得了777万美元利润。该份调查文件还显示，早在2011年，美赞臣公司就接到相关举报，但其没有对外公布这一举报，也向美国证监会隐瞒了该事件。

最终，SEC裁决美赞臣必须终止相关违反法案的行为，并在收到裁决的10天内，向SEC上缴777万美元的不正当收益、加上之前支付的126万美元的不当得利和300万美元的民事赔偿，总计1203万美元。虽然美赞臣没有承认或否认这一指控，但最终同意支付利息和罚款共计1203万美金。

这宗调查源于2013年9月中国媒体的一次报道，祸起中国“第一口奶”的争夺战。当时据央视报道，天津多家妇产医院的医生护士受企业贿赂，强行给孩子喂“洋奶粉”， 向新生儿母亲推销产品。这一报道揭开“第一口奶”的内幕，所谓“第一口奶”，其实是各个奶粉品牌抢夺消费市场的重要阵地，当时卷入调查的有美赞臣、多美滋等外资企业。当年10月，美国SEC开始对美赞臣进行调查。SEC于2015年7月28日披露的一份声明称，美赞臣在中国通过一个名为“补贴”的基金来运转这些不正当的支付。

有乳业专家表示：“很多人认为新生儿对第一口奶粉会有偏好，其实并没有太大科学依据，但是很多家长会有这样的惯性思维，通常在医院给孩子吃什么奶粉，出院了还会继续给孩子喂养同一品牌。”但是，他特别强调，“外资配方奶粉之所以能进入医院，是因为配方奶粉的特殊性，里面含有一些产妇暂时无法提供但是新生儿必需的微量元素，如钠、钾等。之前我国本土品牌不注重生产婴幼儿配方奶粉，觉得医院主要是新生儿，走量非常少，才让外资品牌有机可乘。”

某外资医疗器械经销商对记者介绍说，从他与医院打交道的经验来看，一个奶粉品牌想进入医院，必须要突破“五道防线”，包括产前门诊、B超室、产科、儿科、儿保科，要在这五个部门开展业务。在品牌选择上，一般由产科主任提申请，由医院评审委员会最终确定。“基本都是产科主任说了算，企业在医院、科室、医生、护士等各环节都有‘维护费’。” 久而久之，双方也形成利益共同体。很多奶粉品牌都这么做，于是就成为了行业的潜规则。

虽然中国在2011年出台了《母乳代替品销售管理办法》，明令禁止在医院向产妇推销、宣传奶粉产品，但是，业内人士认为，一般医院、医生推荐的奶粉，新生儿父母都会格外信任，这种信任是超出任何广告和推销效果的，而且人的消费会产生惯性，会形成非常牢固的消费依赖，这对于一个品牌开拓市场和增加稳定客户，具有不可替代的作用。

高管离职潮雪上加霜

如果说罚款事件作为经营手法瑕疵问题，对品牌的伤害也许不至于致命，但危机接踵而来，那就会使得问题变得非常棘手。据SEC透露，2013年美赞臣第二次启动自查时，还做出了补救措施，不仅终止了美赞臣中国子公司相关高级人员的任期，还增加了分权措施，增加副职人员参与决策。这一举动无疑导致美赞臣中国内部人员的调整，而其内部管理动荡似乎早已埋下了伏笔。

2013年6月，时任美赞臣中国区总经理的麦杰华正式退休，现任总经理游佩瑜接任。后者掌舵不久，人员变动大幕开启。截止到目前，美赞臣负责中国东南西北四个大区的销售负责人几乎离职一半，供应链负责人也离开了，而这些人大部分是在美赞臣工作了十几年的老员工。包括此前在美赞臣中国工作了将近10年的中华区对外事务总监等多位老臣也已经离职。在中国市场打拼多年，有着多年的营销管理经验的团队大规模离职，对美赞臣而言，绝对是个非常致命的内伤。

美赞臣方面对离职潮并没有给出答复。品牌专家朱丹蓬称，游佩瑜到任后可能与原有高管的管理分歧较大，导致高层出现变动，高层不稳，中层就心慌，基层就没有主心骨，出现连锁反应，形成离职潮。

“只是游佩瑜上任时正是美赞臣的上升期，借助这个东风，2013和2014年，美赞臣中国并未出现大幅下滑。在美赞臣当前的状态下，如果没有整体应对措施，迟早有一天会为业绩买单。” 朱丹蓬如是表示。

销售增长无力，下调利润预期

根据去年美赞臣2013年财报数据得知，公司2013年总营收额为42.01亿美元，净利润额为6.5亿美元。但2014年下半年至今，美赞臣业绩下滑严重。一位乳业专家称，突然出现的业绩跳水取决于多方面原因，其中很重要的就是类似“第一口奶”这样的事件阴影仍在，美赞臣已不敢再轻易触碰医院渠道。

有专家认为，美赞臣目前窘境或由三大原因导致，首先是进口、国产品牌全都在打价格战，美赞臣也难幸免，其自身价格体系开始变得紊乱。此外，美赞臣境内外价差非常大，使得其成为代购、海淘的热门品牌，这一部分数量不容小觑，对其在华业绩造成一定冲击；而美赞臣业绩动荡也使得其公司稳定性被打破，管理层人员、销售人员都有出走现象。

一位业内人士表示，医院渠道此前可以被认为是好几家知名外资品牌的发家之地，该渠道贡献的销售额曾经一度甚至占到总销售额的三分之一。但现在医院管控非常严了，而且母乳喂养率在不断提高，外资品牌不敢再随意接触医院渠道。而在充分竞争的超商、母婴店、电商渠道，外资品牌挣钱显然没那么容易，所以不少外资品牌均出现业绩下滑现象。

笔者注意到，本次美国证监会对美赞臣的调查结果持续到2013年，而事实证明在2013年以前美赞臣在中国的市场地位也一直处于高位。AC尼尔森公司的数据显示，美赞臣2012年和2013年在中国婴幼儿奶粉市场销量排名第一，分别以12.3%和14.3%的市场份额排名首位。直到2014年底被惠氏赶超，在中国市场的排名跌落至第二名，市场份额降为10.1%，并且一直持续至今。

有专家认为，这次贿赂事件的罚款对美赞臣在中国的业绩影响有限，因为医院渠道并不能带动太多量能，奶粉销售渠道走量主要还是靠商超、电商，通过推广和促销。但医院渠道具有信用背书和惯性作用，2013年排名前几位的雅培、美赞臣等外资乳企不论是在医务渠道，还是在中国整体的销量都远超国产品牌。随着监督管控力度愈加严苛，外资在医院这部分渠道的直接收入占比已经降到了两成。

就在公布被罚款的半个月前，2015年7月15日，美赞臣更新其2015年财务预测，对销售增长率、每股盈利等几个利润指引指标进行了下调。对于原因，美赞臣表示，乳制品价格目前接近5年来的低位，这促使美赞臣的数个市场出现“竞争性的促销价格折扣”。在这种大背景下，美赞臣预计，在恒定汇率下，今年全年的销售增长区间为0～2%，远低于之前预计的7%。在考虑外汇影响后，销售预计将比上一年减少2%～4%，而之前预计是增长2%。资本市场反应剧烈，美赞臣股价应声下跌，在7月15日的交易中一度跌至每股83.50美元的一年最低位。

对此，美赞臣首席执行官卡帕贾克布森（Kasper Jakobsen）表示：“二季度，美国和其他一些国家的奶粉价格得到了改善，但是不足以完全抵消中国内地、香港地区、泰国、墨西哥市场价格战带来的销量损失。

2014年的财报显示，该公司31%的销售额由中国市场贡献，美国市场仅为24%。卡帕贾克布森表示，正在放缓的中国经济、更多的品牌进入市场、更低的乳制品价格创造了竞争环境。“目前仍很难判断中国的价格战将持续到什么时候。美赞臣今年已经在中国推出了荷兰全进口奶粉介入竞争。但进口产品的快速增长，不足以完全抵消在中国本地分装产品的销售放缓。”卡帕贾克布森说。

自7月被曝出在华行贿的消息之后，美赞臣一直比较低调。直到近日对外公布了三季报业绩之后才引发了媒体的关注。在美赞臣的2015年前三季度的业绩报告中提到，由于新兴市场的表现疲软，而美国和欧洲市场的发展只是部分抵消了这部分的疲态，导致整个公司下调了2015年全年的销售预期2%-3%。美赞臣坦言，新兴市场的疲态将一直持续到2016年，希望新举措能在中国提早实现效果。事实上，在今年上半年的时候，美赞臣也曾提到调低销售预期的想法。当时，对销售增长率、每股盈利等几个指标进行了显著的下调，成为知名“洋奶粉”生产商中第一家公开下调今年预期的企业。

坚守中还需突破

经历行贿风波后的美赞臣一直看好中国市场，一直在坚守中选择继续发力。而在华市场的变化，也让美赞臣开始思考下一步该怎么走。就在业绩的同时，美赞臣国际高层也在美国举行了投资者大会，并透露公司未来电商、母婴店通路发力的细节，以及透露未来在中国上线一款超高端的婴幼儿配方奶粉的打算。

在美国总部举行的投资者大会上，美赞臣高级副总裁和大中华区总经理游佩瑜向投资者透露了未来公司在产品组合和渠道改革方面的计划。在她看来，目前中国经济进入“新常态”；中国婴幼儿奶粉及食品领域，也进入了“新常态”。其中，原装进口的奶粉非常受欢迎，这除了因为中国消费者对食品安全的关注外，也受到很多新渠道和跨境贸易的促进，而这些进口奶粉很多都是来自欧洲、澳大利亚和新西兰。

据悉，美赞臣将会从纯粹生产本地产品转向提供本地以及进口产品。值得注意的是，游佩瑜还向国际投资者透露了一个讯号，即将在中国上市超高端产品，时间可能会在2016年。但针对这一消息，美赞臣中国的相关负责人告诉采访记者，只是有这个计划，还没开始正式实行。

笔者注意到，虽然国内婴幼儿配方奶粉市场的价格战愈演愈烈，包括君乐宝的130元奶粉以及新希望的99元奶粉等杀入，但是，近来也不乏一些乳企另辟蹊径地选择发力高端产品，美赞臣并不是第一家，前不久，惠氏还召开会对外了一款高端奶粉。

个中原因何在？游佩瑜说，目前超高端奶粉在品类中的占比约为20%，高端进口奶粉约35%，不过前者的增长约在30%，后者是10%，超高端奶粉的增长高于高端进口，所以我们可以预期这个领域会持续增长。“不过，目前中国的价格促销活动和激烈的竞争，依然会在疲弱的经济环境中继续。现阶段每一个市场参与者都已经投入到价格竞争中，在过去的半年内，价格战在铺天盖地的发生。”

另外，除了产品组合，在渠道上美赞臣也决意攻下母婴店和电商通路。据了解，目前美赞臣对母婴店的服务覆盖率只轻微高于三成，美赞臣预计，如果通过扩大对这些母婴店的覆盖，该通路在中国会有很多上升空间。

结语

2014年美赞臣的财报显示，该公司31%的销售额由中国市场贡献，美国市场仅为24%，可见，中国市场已成为该公司的核心市场。因此，我们不难理解美赞臣对中国市场的重视与努力。

美赞臣表示，中国市场销售不振是影响业绩的主要原因，其中中国乳制品市场消费疲软、奶粉品牌间竞争加剧、低价格奶粉冲击以及促销、让利引发的价格战都影响了美赞臣在中国的表现。实际上，美赞臣自己也心知肚明，曾经的灰色交易的巨大商业贡献，一旦缺失，必然产生影响。