超市店长助理总结篇（1）

    “经管实训超市”实践教学职能的实现

超市店长助理总结篇（2）

目前，江苏农业科技服务体系还相对薄弱，农业科技成果转化率还较低，应用规模不大的“瓶颈”依然存在。特别是农民对公共科技服务的需求与实际供给存在较大差距，农村科技服务要求的多元化增加了服务难度，现有的省、市、县、乡四级农业技术推广服务体系不能完全适应现代农业的发展需求，需要进行资源整合、转型探索新的服务理念和建立新的服务模式[3]。农村科技服务超市的概念并不新鲜，近年来，国内各省市都有尝试建设，多以农资经营为主，辅助技术服务。例如，由黑龙江省北安市赵光镇乡镇农技站建设的农村科技超市，由湖北咸安当地科技局和种子、农资公司建立的农业科技超市，由政府出资倡导，各农业大专院校和涉农研究所共同参与的吉林省左家“东北农业科技超市一条街”等。虽然形式和称呼不同，但在实际运行和发展中普遍存在组织化程度不高、服务资源分散、各方力量协和力不强、运作机制僵化等突出问题[4]。

2江苏农村科技服务超市的内涵

江苏农村科技服务超市以有店面、有队伍、有网络、有基地、有成果、有品牌等“六有”为主要模式，以有形与无形产品为商品，构建政府引导与市场机制相结合、信息流与技术流相结合、网络服务与专家服务相结合、日常服务与专题服务相结合、咨询服务与培训服务相结合的新型科技服务体系，建设以总店为协调指导、分店为服务龙头、便利店为服务主体的三级科技服务网络。组建专家服务队伍，筛选推广应用技术成果，运用报纸、网络等媒体，结合各类农业科技园区、龙头企业开展多形式、多层次的科技服务活动（见图1）。

3江苏农村科技服务超市的建设内容

3.1科技超市店面建设江苏省在交通便捷位置建立了总店、分店、便利店三级农村科技服务超市店面，直接面向广大农户，提供科技服务。目前，在全省按地区产业需求建设总店1家，分店67家，便利店147家，每个县市一家分店带2～3家便利店。总店设立在省生产力促进中心，分店、便利店建在各地的现代农业科技园区、农业科技型企业、科技型农业合作社、农业专业大户等地。参照商品超市管理建设模式，统一建设标准（形象统一、运行模式统一、服务标准统一、服务质量统一），规范店容、店貌、店规，配套示范基地，并设有成果展示区、成果交易区、技术咨询区、信息区、培训区、科技特派员工作室等，总店面积约900m2，分店面积600m2以上，便利店面积30m2。此外，配备经过岗前专职培训的工作人员和技术人员，设定每日服务内容，并定期开展科技培训和新技术、新产品推广等服务，便利店及时收集农户需求与难题信息，及时与总店、分店沟通，快速有效地解决农户生产实践中遇到的问题。

3.2科技超市专家队伍建设科技超市专家服务团队是保障科技超市顺利运行的核心力量，通过整合优化省内涉农科研院所科技人才资源，分别组建总店、分店、便利店三级专家服务团队。在大宗农作物、设施蔬菜、特色畜禽、特种水产、经济林果、意杨深加工、综合技术等7个领域组建近190人的省级专家团队（见表1）。专家团成员均具有副高级以上职称，既有较高科研技术水平，又有丰富的科技服务经验，许多成员都是部级或省级优秀科技特派员。分店、便利店遵从本地区特色产业发展需求的原则，从所在地区的科研院所、龙头企业、种子农资推广站等单位遴选专家形成分团和服务小分队。各专业领域设立分团长，负责召集专家团成员全方位为农户提业链一站式服务。管理上由总店面向全省公开征集专家成员，制定相关专家团队管理办法，设立年度服务质量考核标准及奖励机制等，确保科技超市专家队伍的长期性、稳定性。

3.3科技超市信息网络建设目前，农业科技服务的数字化、网络化已成为发展趋势，网上超市是科技服务便携有效的新手段[5]。“江苏农村科技服务超市、江苏省科技特派员网”是整个超市网络体系建设的重点，共提供“三农”政策、成果技术、专家服务团、科技特派员、咨询平台、供需信息、服务基地、超市万村行等十大类信息。由信息技术和农业技术综合型技术团队负责建设和维护网站运行，进行农业信息资源的采集、加工和处理，辅助12396服务热线、专家电子信箱、在线视频、远程教育、定期网刊等多媒体手段，准确、及时、便捷地和农户进行信息互动交流，开展全方位的科技服务。此外，还设定信息更新量、专栏点击率、互动服务数等考核指标来保障网站的长期有效运行。

3.4科技超市基地建设科技服务的最终成效要体

现在实际运用中，因此，各类示范基地的建设是科技超市网络体系中必不可少的环节。选择基础较好、标准较高、设施先进、功能齐全的农业科技示范园、农业科技型企业、农业合作社作为基地，主要示范推广新品种、新技术，开展技术培训、农业科技创新，繁育优质种苗，将地方土地资源、区域产业优势和科研单位科技人才优势充分结合，形成品种多、技术新、科技含量高的综合性示范基地[6]。在实际操作上，设立江苏省农科院六合动物养殖基地和溧水植物种植基地为总店基地，分店基地面积在10000m2以上，便利店面积在3000m2以上，形成了规模化种植、养殖示范点，开放式的管理基地便于周边农户参观学习。

3.5科技超市成果收集成果（适宜推广与交易的先进实用的农业新品种、新技术、新产品）是科技超市的主要“商品”之一，需要保证其持续供应、品种丰富、高科技含量、成熟稳定。围绕科技超市7个特色产业，按年度在全国高校科研院所、科技型企业中广泛筛选、采集和引进国内外技术成果，目前，共收集第一批技术成果623项（见表1）。在成果筛选时，以实际生产增产或增收的效果是否显著，是否真正能为农民、社会创造经济效益和社会效益为入选准则。同时，有计划地在总店、分店基地进行示范应用，经过基地集成试验示范后，将成熟的成果建立数据库，和相应专业的专家对应，由总店统一采购配送到各分级超市销售。此外，在网上实时更新成果信息，并定期制作成果汇编画册，各科技超市门店广泛宣传示范应用，通过科技超市大平台实现科技成果产业化[6]。

3.6科技超市品牌建设科技超市要实现最终的市场化运作和有偿科技服务，就必须加大对外宣传，树立超市品牌。除了各级店面的统一标识、统一平台、统一管理、统一服务外，还要充分利用各种宣传手段，增强科技超市品牌影响力。例如，编制江苏农村科技服务超市宣传系列丛书、专家服务团名册、科技成果汇编画册等，免费发放给农民、企业等，并在政府网站、科技超市网站、网刊上宣传，让更多的农户、企业了解科技超市，主动与科技超市建立合作关系；注册商标为科技超市产品冠名，强力推行成熟有销量的产品，在包装上增加科技超市品牌标识；在苏果、家乐福等商品超市，设立科技超市的优质绿色农产品专柜，衔接科技超市的销售环节；引进农产品质量安全检测、认证和追溯体系，严格控制农产品质量安全，提高品牌声誉。

4江苏农村科技服务超市建设创新点

4.1有效整合全省科技人才信息资源江苏农村科技服务超市体系的建设，首先是通过政府引导，先期汇集了省内外最新的优秀科技成果和人才资源成为科技超市的无形商品。前期围绕7个特色产业组建了200人的科技超市专家服务团，收集近800项先进技术成果，整合优化全省涉农科技人才队伍和产业链上专家，囊括产前、产中到产后的各生产环节。此无形商品是保证科技超市稳定运行的主要力量，也是有形商品的辅助支撑，能使科研和科技推广取得“双赢”，既能方便广大懂技术、会经营、熟悉基层情况的高水平专家全方位为全省农户提供一站式科技服务，有效解决科技成果转化“最后一公里”问题，也能使实验室内的专家更了解实际生产需求、农业科技更新状态。

4.2综合运用现代媒体信息服务手段现代农业技术更新换代很快，受气候等外因影响大，因此，农业生产对农村科技服务信息化提出了更高要求，需要快速、便捷的手段采集、更新、维护各类农业科技信息资源。科技超市的建设也把信息技术的运用摆在了首要位置。由江苏省农科院信息中心建立的一支集农业技术和信息技术于一体的信息采集队伍，通过网站、网刊、电话、手机、报刊等方式，进行信息、在线专家咨询、信息查询、数据库搜索、视频诊断、远程教育、建立相关数据库等，既降低了科技超市运行成本，也快速及时解决了农户生产问题，还保证了科技资源的稳定新颖性，方便了各组成部分的信息传递与资源共享。

4.3全面打造农村科技服务网络体系江苏农村科技服务超市体系的建设不同于以往的各类科技超市，它以总店、分店、便利店三级超市机构为主体，通过店面、队伍、网络、基地、成果、品牌六大类科技要素的组合，采用单双向链接各分级店的下设机构，参照现代商品超市模式形成完善的科技服务网络体系。该体系的建设属全国首创，是在原有农技推广体系基础上的重要创新，一改以往农技推广服务体系的“网破、线断、人散”状况，整体建设覆盖农业生产全程、综合配套齐全、服务手段新颖、服务成效显著的农村科技服务网络体系[7]。

4.4建立切实有效的科技服务长效机制我国目前的农业科技服务组织基本上采用的是单纯的政府主体模式。江苏农村科技服务超市的建设初期也是靠政府牵头，但目的是建立以政府为导向、项目带动、各方参与、多元投资、企业化管理的长效科技服务机制，最终目的是以市场化运作为主，通过开展有偿科技服务获得收益，打响“江苏省农村科技服务超市”品牌，走自给自足的发展道路，实现科技服务模式上的创新[8]。希望通过科技超市的建设，实现科技成果推广与示范应用的“无缝衔接”，加快新技术、新成果、新产品的转化速度。

5江苏农村科技服务超市建设与运行中存在的问题与建议

5.1科技超市总店建设速度有待加快科技超市总店注册成非企业法人单位，按规定要成立理事会，理事会主要负责科技超市的总体策划、统筹协调和运行管理等各项综合事务。由于总店、分店、便利店是同步建设实施，总店规模大，人员复杂，特别是展示示范区建设规模档次较高，章程的制定、注册登记等法律相关手续烦琐，需要经过反复修改调整，所以建设进度相对有所滞后。此外，科技超市人员还未完全到位，规章制度还不够完善，导致时常出现管理、协调工作难度大、效率低、影响整体进度的现象。因此，需要加大政府推进力度，制订工程进度计划表，尽快协调各相关单位，落实建设科技超市实体工程，配套相应的软硬件设施。

超市店长助理总结篇（3）

2020超市年终总结范文一：作为一名店长我深感到责任的重大，多年来的工作经验，让我明白了这样一个道理：对于一个经济效益好的零售店来说，一是要有一个专业的管理者;二是要有良好的专业知识做后盾;三是要有一套良好的管理制度。 用心去观察，用心去与顾客交流，你就可以做好。

具体归纳为以下几点：

1、认真贯彻公司的经营方针，同时将公司的经营策略正确并及时的传达给每个员工，起好承上启下的桥梁作用。

2、做好员工的思想工作，团结好店内员工，充分调动和发挥员工的积极性，了解每一位员工的优点所在，并发挥其特长，做到量才适用。

增强本店的凝聚力，使之成为一个团结的集体 。

3、通过各种渠道了解同业信息，了解顾客的购物心理，做到知己知彼，心中有数，有的放矢，使我们的工作更具针对性，从而避免因此而带来的不必要的损失。

4、以身作则，做员工的表帅。

不断的向员工灌输企业文化，教育员工有全局意识，做事情要从公司整体利益出发。

5、靠周到而细致的服务去吸引顾客。

发挥所有员工的主动性和创作性，使员工从被动的 让我干 到积极的 我要干 。为了给顾客创造一个良好的购物环境，为公司创作更多的销售业绩，带领员工在以下几方面做好本职工作。

首先，做好每天的清洁工作，为顾客营造一个舒心的购物环境;

其次，积极主动的为顾客服务，尽可能的满足消费者需求;要不断强化服务意识，并以发自内心的微笑和礼貌的文明用语，使顾客满意的离开本店。

6、处理好部门间的合作、上下级之间的工作协作，少一些牢骚，多一些热情，客观的去看待工作中的问题，并以积极的态度去解决。

2020超市年终总结范文二：回首今年，是播种希望的一年，也是收获硕果的一年，在上级领导的正确指导下，在公司各部门的通力配合下，在我们___全体同仁的共同努力下，取得了可观的成绩。

作为一名店长我深感到责任的重大，多年来的工作经验，让我明白了这样一个道理：对于一个经济效益好的零售店来说，一是要有一个专业的管理者;二是要有良好的专业知识做后盾;三是要有一套良好的管理制度。 用心去观察，用心去与顾客交流，你就可以做好。

具体归纳为以下几点：

1、认真贯彻公司的经营方针，同时将公司的经营策略正确并及时的传达给每个员工，起好承上启下的桥梁作用。

2、做好员工的思想工作，团结好店内员工，充分调动和发挥员工的积极性，了解每一位员工的优点所在，并发挥其特长，做到量才适用。

增强本店的凝聚力，使之成为一个团结的集体 。

3、通过各种渠道了解同业信息，了解顾客的购物心理，做到知己知彼，心中有数，有的放矢，使我们的工作更具针对性，从而避免因此而带来的不必要的损失。

4、以身作则，做员工的表帅。

不断的向员工灌输企业文化，教育员工有全局意识，做事情要从公司整体利益出发。

5、靠周到而细致的服务去吸引顾客。

发挥所有员工的主动性和创作性，使员工从被动的 让我干 到积极的 我要干 。为了给顾客创造一个良好的购物环境，为公司创作更多的销售业绩，带领员工在以下几方面做好本职工作。

首先，做好每天的清洁工作，为顾客营造一个舒心的购物环境;

2020超市年终总结范文三：伴随着新年钟声的临近，我们依依惜别了紧张、忙碌的__年，满怀热情和期待的迎来了光明灿烂、充满希望和激情的__年。呵呵。。。。

一转眼 ，一年马上就过去了，在今年的工作中，付出了很多努力，在自己的工作岗位上也取得过好成绩。像6店的断码销量条数一直都是几个店当中最好的，22店的断码销量条数也在不断的上升，对与每个月的断品种更是非常的关注，每个月都能完成任务。对与店面的一日工作流程及公司基本规章制度都在严格的执行中，店面的员工稳定性也比较强，平均都在公司工作了一年以上了，对公司也是比较认可的。

但还是没有用100%的心去工作，所以感到非常惭愧，今年整体来说店面业绩没有完成30%，销售单价虽然比去年是上升了40%，但整体条数只上升了16%。

回顾这一年以来所做的工作，心里颇有几份感触。在过去的时间里，首先感谢公司给予我这样一个发展的平台，和用心培养;感谢领导给予工作上的鼓励和督促。让我学到了很多的销售和沟通管理技巧，并顺利的为下一步的公司发展迈出了第一步。其次感谢我的这个团队，感谢同事们在工作上的相互鼓励和配合。他们所有人都有值得我去学习地方，我从他/她们身上学到了不少知识，让自己更加的成熟。

通过今年来不断与公司销售 管理 模式进行磨合，我也更加的认识到了，一个做销售店长的知识面、社交能力和熟悉产品知识技巧决定了一个店长及销售人员的销售能力。为此，通过这么久的工作积累。我认识到自己现有的不足和长处。现将全年来的工作和感受总结如下：

客观上的一些因素虽然存在，在工作中其他的一些做法也有很大的问题，主要表现在：

1) 销售工作最基本的顾客维护量太少。记载的贵宾顾客有626个，其中有389个老贵宾今年一年没消费过 ，加上办过贵宾就来消费一次的概括为100个，从上面的数字上

看我们基本的维护工作没有做好。没能及时的了解贵宾不来的原因。导致销售量也不是太理想。

2) 沟通不够深入。员工销售在与顾客沟通的过程中，没能把我们产品的价值十分清晰的介绍给顾客，只是意味的在纠结价位提升，没能说出产品的价值。也没了解顾客的真正想法和购买意图;对顾客提出的疑义没能及时给予完美的解答。

3) 工作每天/每月没有一个明确的目标和详细的计划。没有养成一个写工作总结和计划的习惯，销售工作处于放任自流的状态，从而引发销售工作没有一个统一的管理，工作时间没有合理的分配，工作局面混乱等各种不良的后果。

4)对店面要求也不严格，特别是门岗这块，站岗不及时， 在员工面前缺少说服力，没有起到号召力的作用。工作责任心和工作计划性不强，这些问题都是下一步需要尽快改进的。

5)因为个人不够勤快、没有严格要求自己，所以没有好好的关注库存销量。22店从5.1开业---9月份女裤一直占比都比较高73% 男裤只占27% 后来意味的要求提高男裤比例，这样想着同样也在提高销量，结果在这后来的几个月男裤是提上去了 女裤却在一直下降，这是自己不关注库存销售导致的，现在就开始改进这一系列的问题。以上是自己做的好的及不好的和需要改进的问题，望领导给予监督，帮助和提宝贵意见。

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超市店长助理总结篇（4）

进入“商界100创业就业援助大行动”首页(省略/zt/2009/100cy),在“创业援助”栏目下,进入“更多援助企业”,选择援助企业,按要求提交项目计划书。如果是自有项目,进入任意一个创业援助的企业,在文尾设有“自有项目”提交入口,按要求填写,最后提交。咨询电话:023-63897628。

【山国饮艺75万元援建5家专卖店】

援助企业简介

厦门山国饮艺茶业有限公司始创于2002年,旗下拥有安溪西坪山国饮艺国际标准绿色茶叶基地、安溪山国饮艺茶叶加工厂、厦门山国饮艺茶具中心等,是集茶叶出口与品牌茶叶连锁经营于一体的综合性茶业企业。

一、援助内容:

全国范围内援助开5家专卖店,总价值75万元人民币。

二、援助单店内容包括(以下费用均由厦门山国饮艺茶业有限公司提供):

1.陈列商品:5~10万元

2.库存周转商品:2~5万元

3.加盟权益费:2~5万元

4.广告建设费

A.开业促销赠品:1~2万元

B.服装:2000元

5.特许专卖店经营系统:向创业者提供独有的特许经营技术、服务技术,并进行系统培训指导,使其达到标准化、规范化。

三、援助对象要求:

1.自有资金10万元

2.创业者自租50平米店面

3.创业者必须亲自管理店面

4.按统一VI进行店面装修,并且必须统一商品陈列

5.不允许销售本品牌之外的其他产品

6.必须符合本次活动组委会对受援对象的要求

四、创业方案的要求:

1.个人简历,包括姓名、年龄、性别、学历、就业经历、专长、常住地址、通讯方式、身份证复印件、能动用的自有资金最大限额等。

2.针对援助项目,提交创业方案,内容包括:

A.在详细的市场调查之后,撰写调查报告,内容包括所选项目开办地点并加以详细描述(具体到街道);拟开办地的市场销售现状(当地人口数量、人气指数、市场容量、主要竞争品牌及市场占有情况、产品主要消费人群等);未来市场前景分析(当地相关政策、潜在消费群等)。

B.在市场调查报告的基础上,撰写创业计划。假设获得本项目的援助后,如何才能在短时间内打开销售局面。包括现有市场开拓难点是什么、如何解决、营销创意、自有资金投向、如何贯彻执行总部的各项指令等。

【派乐汉堡30万元援建1~2家专卖店】

援助企业简介

派乐餐饮管理有限公司创立于1999年,并正式进入西式快餐连锁经营领域。从跨入服务业的第一步,本着“诚信、务实、创新、服务”的经营理念,以将派乐汉堡建成为全中国最受欢迎的西式快餐品牌为使命,以追求“顾客满意”为最高准则,实现“中国西式快餐特许加盟第一品牌”的愿景。

一、援助内容:

武汉派乐提供“派乐汉堡”品牌餐厅专卖店1~2家,单店价值30万元左右。

二、援助单店内容包括(以下费用均由派乐餐饮管理有限公司提供):

1.原材料物料:10000元

2.餐厅设备:40000元

3.加盟权益费:58000元

4.广告建设费:A.开业促销赠品10000元;B.广告投入10000~50000元(全年);C.服装(导购员服装5套)价值1000元;

5.除给创业者提供以上各项硬件外,还免费提供以下配套软件支持:

A.终端经营系统:向创业者提供派乐汉堡独有的经营技术、服务技术,并进行系统培训指导,使其标准化、规范化。

B.央视等其他媒体广告投放;

C.适用于各地的公关促销活动。

三、对援助对象的要求:

1.自有资金10~30万元;

2.创业者自租150平方米左右店面。创业者对选址有初步意向之后,由派乐公司与创业者共同选定;

3.按派乐汉堡统一的VI进行店面装修,统一商品陈列;

4.创业者必须符合活动组委会和派乐汉堡公司对援助对象的要求。

四、创业计划书

创者必须向组委会和派乐汉堡公司分别提供创业计划书,按组委会要求的规范方式对商圈进行调查、撰写。派乐汉堡公司对创业计划书无特殊要求。

五、收益权:

1.派乐汉堡公司和创业者双方,原则上按出资比例各占股份;派乐汉堡公司因捐赠可略多占股份,具体由双方协商(经营者可选择投资店面装修);

2.该店独立核算经营;

3.不参与经营者获得股份收益;参与经营者除股份收益外另获得薪资收入。

【修记2元超市60万元援建6家店】

援助企业简介

修记2元超市产品精美、时尚、丰富多样,引领2元超市潮流。产品涵盖了流行饰品、儿童玩具用品、卡通文体 用品、居家用品、迷你靓妆用品、时尚礼品、生活日用品、超值精品等十几个系列,共上千种商品,琳琅满目 、蔚为大观,成为都市时尚男女们的最爱。除此外,还兼容各类爱好时尚、注重物美价廉、实用方便的小商品消费阶层。目前,修记2元超市已在全国各地拥有近2000家特许加盟店。配货中心设在全国最大的小商品集散地――浙江义乌和美丽的泉城――山东济南,南北遥相呼应,总存储面积达到一万二千多平方米,方便订货、选货、调货。

一、援助内容

修记2元超市总部以“我”开店“你”获益为主题无偿提供 “修记2元超市”品牌专营店6家,单店价值10万元左右。开店初期对创业方从选址到开业,从培训到经营,一路帮扶、随时点拨,并承担所有风险让创业方没有顾虑、 “坐享其成”挖掘到人生中的第一桶金。单店援助具体内容包括:。单店援助具体内容包括:

1)陈列商品40000元;

2)库存周转商品20000元;

3)加盟权益费:

A.店面装修费用30000元;

B.开业促销赠品5000元;(开业光盘、POP吊旗、气球、开业广告宣传页、授权书、员工服装5套(一年赠送两次)等)

C.固定资产(办公用品)5000元,电脑及其他办公用品;

除给创业者免费提供以上各项硬件外,还免费提供以下配套软性经营支持:

1)区域保护:保证专营店的开店区域受到保护,在这个区域内不再有第二家两元店。

2)零风险投资:退换货按总部的退换货政策,享有全程退换货。

3)利润最大化:可享受30%-45%的利润。

4)开店前培训:修记总部免费教授选址窍门、并亲临指导、传授多年丰富的经营技巧和配货经验,并赠送“修记秘籍套餐”系列光盘。全面系统的专业知识和营销知识的强化培训,让投资者充分掌握营销技能,长期进行经营指导,解决经营中出现的问题。

5)品牌升级:修记总部免费提供全面的广告创意和细心的营销策划,广泛的品牌形象宣传,覆盖全国各种媒体引导消费,提高品牌知名度和市场占有率,增加客源,切实提高销售业绩,坐享财源。

6)安全退出:由于各种原因专营店在合同期内不再经营, 可申请转让、安全退出。

二、对援助对象的要求:

1.自有资金5~10万元;

2.创业者具有较强的自主经营能力,认同修记品牌,理解经营模式、理念,有共同发展的信心。

3.创业者有经营经验,经修记总部审查合格后可自行经营;无从业经验者不参与经营管理,由修记总部安排人员经营;

4.按修记统一的VI进行店面装修,统一商品陈列;

5.创业者必须符合活动组委会和修记2元百货总部对援助对象的要求。

三、创业计划书

创业者必须向组委会和修记2元百货总部分别提供创业计划书,按组委会要求的规范方式对商圈进行调查、撰写。修记总部对创业计划书无特殊要求;

四、收益权:

1)开店初期所有经费、风险、及经营管理全部由修记2元百货总部承担,并与创业者双方达成协议,店面盈利并且经营稳定后可由创业方一次性全盘接手;(总部可外派专人协助经营管理)

2)该店独立核算经营;

3)双方未达成协议前的经营收益全部归属修记2元百货总部所有,协议生效后总部不参与创业经营者获得的收益。

注:本项目有关情况可咨询山东济南修记2元百货总经办

修先生 电话 0531―85994946 15868970066

【如何写好一份创业计划书】

公司创业计划书的主要目的就是为了打动投资者。创业计划书包含如下内容:

1.计划摘要

计划摘要列在创业计划书的最前面,它涵盖了计划的要点,以求一目了然,以便读者能在最短的时间内评审计划并作出判断。计划摘要一般包括以下内容:公司介绍、主要产品和业务范围、市场概貌、营销策略、销售计划、生产管理计划、管理者及其组织、财务计划、资金需求状况等。

在介绍企业时,首先要说明创办新企业的思路。新思路的形成过程以及企业的目标和发展战略。其次,要交待企业现状、过去的背景和企业的经营范围。最后,还要介绍一下创业者自己的背景、经历、经验和特长等。

2.人员及组织结构

创业者要结成一支有战斗力的管理队伍。企业管理的好坏,直接决定了企业经营风险的大小。而高素质的管理人员和良好的组织结构则是管理好企业的重要保证。因此,风险投资家会特别注重对管理队伍的评估。

企业的管理人员应该是互补型的,而且要具有团队精神。一个企业必须要具备负责产品设计与开发、市场营销、生产作业管理、企业理财等方面的专门人才。在创业计划书中,必须要对主要管理人员加以阐明,介绍他们所具有的能力,他们在本企业中的职务和责任,他们过去的详细经历及背景。

3.市场预测

在创业计划书中,市场预测应包括以下内容:市场现状综述;竞争厂商概览;目标顾客和目标市场;本企业产品的市场地位;市场区格和特征等等。

4.营销策略

营销是企业经营中最富挑战性的环节,影响营销策略的主要因素有:(1)消费者的特点;(2)产品的特性;(3)企业自身的状况;(4)市场环境方面的因素。最终影响营销策略的则是营销成本和营销效益因素。在创业计划书中,营销策略应包括以下内容:(1)市场机构和营销渠道的选择;(2)营销队伍和管理;(3)促销计划和广告策略;(4)价格决策。

5.财务规划

超市店长助理总结篇（5）

一、研究背景

便利超市这一业态一直在欧美、日韩以及中国台湾地区十分盛行，而对于大陆地区来讲便利超市的进入时间相对较晚，但是发展的速度相当之快，发展前景也是十分乐观。

FamilyMart全家便利超市（以下简称“全家”）自1972年成立32年以来，其服务网点遍及日本、台湾、泰国、美国洛杉矶等地，店数超过16，000店。虽然它2004年才在大陆登陆，但是就江苏而言它还是以席卷形的态势快速占据了市场。以无锡为例，全家自2013年才进入无锡市场却立马吸引了大量的顾客，目前全家在无锡已有59家分店，并且呈现一幅急速上涨的态势预计在2018年内达到120家分店。然而就在这样的优势形态下，全家却迟迟没有选择南京这一广袤的市场，此时的南京市场也呈现着便利超市密布的景象，但他们大多归苏果超市有限公司（以下简称“苏果”）所有。

于是本文将要以无锡和南京两地市场为例研究全家超市在扩张过程中在市场选择方面所考虑的因素。

二、模型与数据分析

由于现有的文献对于便利超市这一业态的研究多集中于营销策略以及供应链管理等方面，而在便利超市的市场选择方面的研究记录几乎是空白。经查阅相关文献，有学者曾表明在国际竞争中，企业制定市场选择时必须考虑三个方面的因素：（1）国际扩张中的市场集中化与多元化；（2）竞争取向；（3）主要竞争场所的地区分布。于是本文结合学者在相关领域的研究结果，并借助模型来研究便利超市在选择市场时的考量因素。

波特五力模型认为行业中存在着决定竞争程度和规模的五种力量，这五种力量的组合影响着产业的吸引力以及现有企业的经营战略决策。五种力量分别为同行业内现有竞争者的竞争能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、供应商的讨价还价能力以及购买者的讨价还价能力。下文拟用五力模型中的因素来辅助分析。

1.现有竞争者竞争强度

首先通过五力模型现有竞争者一项对同业态内的全家和苏果进行简要分析。全家的竞争能力是非常强大的，这来源于他对消费者群体的精准定位和对消费者的需求的把握。全家的目标群体是白领和学生群体，选址大多为学校附近或者写字楼附近，鲜食便当的供应使得上班族学生党的早中晚三餐都可以得到解决并且价格亲民，是城市中的食堂。

而无锡的经营模式却无法在南京得到发挥。首先是因为苏果在南京的广泛分布，苏果开有大型购物广场、便利店等等多种业态，并且不同的超市有不同的经营范围，如蔬果超市、日用品超市等，在南京的市场上苏果已经几乎占据了所有有利的选址与市场。

那么为了进一步说明现有竞争者的竞争强度，这里将以下三项指标作为衡量依据：

（1）目标群体

首先从消费者总体情况来看，人均GDP与零售业态的生命周期密切相关。当人均GDP达3000美元时，为便利店导入期；当人均GDP达5000美元时，进入便利店快速成长期；当人均GDP达1万美元时，进入行业激烈竞争期。从亚洲经验看，自1973年日本人均GDP达3000美元，7-11、罗森和全家等便利店纷纷布局日本市场；同样在1983年台湾人均GDP超3000美元后，7-11、全家、OK等便利店进入台湾。

无锡和南京的便利店均已处于行业激烈竞争期。在与个人消费直接相关的人均GDP方面，无锡市近年来始终高于南京市1.4万元以上，那么从消费者消费水平来看无锡市场是优于南京市场的。

全家把目标群体设为了白领和学生这类最需要便利服务的群体，方便他们在工作、外出时的购物需求。因此，全家的选址大多是在写字楼和学校附近，长期拥有稳定消费群体；而苏果的目标群体设置为生活区的居民，以居家生活品以及鲜果时蔬为主要商品类别，为居家的百姓提供便利的服务。所以苏果的选址大多则在居民区附近或是在商圈内。

（2）商品结构

对于零售企业来说，商品的数量、品种己不是货源的主要问题，问题的关键是如何对它们进行合理的筛选，使企业的销售能力与资源取得最佳的经济效益。纳唐方峁估纯矗全家和苏果的结构安排明显是有所不同的。

对于全家而言他的主力商品结构主要分为速食、洗护用品、酒水饮料、日用品、小食品这五大部分。其中全家以速食这一大类为其销售量最大、周转率最高的主力商品。与此同时酒水饮料便成为了辅助商品，这与速食销售的关联度非常高。而至于日用品、小食品等则是全家的辅助商品，用以增加商品宽度。

对于苏果来说，主力商品则更加常规化，为日用品类和酒水饮料类。很明显对于其目标顾客即社区居民来讲满足日常所需的商品就是主要的购买目标。而鲜食、小食品等则是苏果的辅助商品类别。

那么很明显两家超市的目标顾客群不同，店铺选址不同，于是其商品结构也在主力商品上有很大的差别。

（3）服务

对于便利超市这种业态而言，好的服务可以带来产品的增值，于是便利超市在普通超市的基础上对服务有着质的飞跃。首先，苏果近年来对于服务变得十分看重，增加了许多的服务项目。比如联邦快递服务、代缴水电费、提供就餐区、提供微波加热服务以及公交卡充值服务等，这也是他的服务理念：为民、便民、利民的完美体现。

服务对于全家来说是品牌优势所在。全家以满足顾客便利需求性为第一宗旨，立足于满足顾客应急性、便利性等多方面的需求。具体服务项目除了以上苏果提供的项目类型外，全家还为顾客提供24小时一站式服务、打印复印、照片冲洗、预购以及代接快递等多项服务。全家想要实现的服务理念是让顾客真切地感受到：家的温馨感。

总的来说服务是顾客最直观的感受，对于一个便利超市竞争力的影响非常大。

2.市场进入壁垒

通过波特五力模型中的潜在进入者威胁来分析市场壁垒，全家作为一个大规模的零售商连锁店，他在采购、分销、促销等方面都有着明显的规模经济，同时对资本也有一定的要求，于是他的贸易壁垒是相对较高的。

从市场角度分析来看，苏果超市也开始与南京市场中的国内外超市竞争。截止到现在，已经有超过二十家的国际大型超市和国内超市退出南京市场，其中包括诺马特，百佳和华容，新一佳等。对于南京市场来讲，便利店进入的壁垒是相当高的，苏果从早期进入市场的时候就开始广设网点，在人群密度高的地方以及社区附近都选取了最佳地点开设便利店。除此之外，苏果还长期致力于拓展农村市场，拥有60%的网点开设在县及县以下农村，50%的销售来自农村市场。南京的农村人口在2000年就达到了150万左右，并逐年增长现已超过200万，这使得苏果拥有了很高程度的品牌忠诚度，那么全家进入南京市场则面临一道至高的贸易壁垒。

而全家进入无锡市场则有很大可能性，无锡市场的便利店普遍程度不高，所以全家在无锡取得店址的难度相对较低，加之与之前便利店的差异化程度较高，因此较容易获得品牌认知度。而当全家的服务理念为无锡市场的消费者所接受时，自然也会培养起市场忠诚度，从而走进市场。

3.地区市场容量

市场容量的大小是由市场什么时候趋于饱和来决定的，也就是市场饱和度。市场饱和度也有着一些衡量指标，这里我用市场竞争的激烈程度来衡量市场是否趋于饱和。

这里所说的市场竞争激烈程度是指同业态内的竞争，即市场内便利超市之间的竞争。本文将从以下三个指标来对竞争激烈程度进行描述：

（1）每千人占有超市个数

经人口抽样调查显示，无锡市常住人口数量为651万，而南京市的常住人口数量为823万，比无锡多出近两百万。据不完全统计无锡市便利店数量为3946家，南京便利店的数量却只有3665家。如此计算得出每千人占有超市的个数在无锡地区为0.61家，而在南京地区则是0.45家。通过此数据来看无锡便利店的市场竞争激烈程度是高于南京的，南京市场依然处于一个未饱和的状态，理论上可以接受便利店的进入。

（2）市场份额

市场份额是企业的产品在市场上所占份额，也就是企业对市场的控制能力。苏果创立于1996年，是快速消费品零售行业知名品牌。截至2013年，苏果网点总数2109家，年销售规模433.39亿元，是江苏最大的连锁超市企业。经市场调差数据显示，苏果在南京的市场份额占到了50%以上，快要达到垄断的程度，这在中国超市业态中是非常罕见的，这也表明了南京市场的同业将很难与其竞争。而在全家进驻前的无锡市场中，可的、好德等便利店的市场份额都在10%左右，这与南京市场相比市场竞争的激烈程度要小得多，这也是制约全家选择南京市场的关键因素之一。

（3）HHI指数

赫芬达尔-赫希曼指数，是一种测量产业集中度的综合指数。通过调查数据计算得出，南京便利店的HHI指数大概在0.3左右，而无锡便利店的HHI指数则不到0.1。以HHI值为基准的市场结构分类显示只有无锡市场尚为竞争型市场。那么相比较而言南京的进入难度是要高于无锡的。

三、研究发现与结论

通过本文的研究，下面将对便利超市或其他零售业态进入市场所需考量的因素做以总结：

零售业在我国拥有十分广阔的成长空间，在店铺扩张过程中直接决定其能否进入市场的因素主要有以下几个方面：

1.进入地区的市场容量。市场容量简单来说就是某个市场的需求量，当市场供不应求的时候便形成了卖方市场，市场容量尚有剩余，市场竞争程度较低，新的商家依然有机会进入。而当市场供大于求的时候则是市场容量饱和的状态，则商家不应继续选择进入该市场。

2.现有竞争者的竞争强度。分析现有的竞争者是进入市场前必须进行的，大致应该分为三个方面来具体分析竞争强度，即现有商家的目标群体、商品结构以及服务。当其中有差异化程度存在的时候商家依然有可进入的机会，而若三者完全重合则竞争强度过大不宜继续进入市场。

3.市场壁垒。对于进入一个新的市场，我们必须要思考便利超市是否能够进得去。根据经营所需的规模及资金需求量等，我们要到对应市场去查看是否存在这样的规模供店铺的经营，或是否具备在对应市场所需的资金量。出于这样的考虑我们必须了解所选市场的壁垒高低方可决定进入与否。

以上三个观点是全家便利超市在选择市场过程中的考量因素，对便利超市有着普遍的使用价值，并且在大多数情况下同样适用于其他的零售业态。

参考文献：

[1]郭国庆李海洋.国际营销中的市场选择策略[J].特区经济，1992（03）：25-26.

超市店长助理总结篇（6）

××××年度实现商品销售总额××××万元，其中公司直属超市、门店实现销售×××万元，加盟店实现销售××××万元，实现利润共计×××万元，上缴税金××万元，经营商品××××余种，安排下岗职工和农村富余劳动力×××余人，给×××名职工缴纳养老保险×××万元，各项经济指标均有较大辐度的增长，取得历史新高。归纳起来，主要做了以下几方面的工作：

一、抢抓机遇,不懈努力，积极发展和改造加盟店、直营店

实施国家“万村千乡市场工程”,是为建设社会主义新农村，解决农民消费“不安全、不方便、不实惠”的突出问题而采取的一项惠民政策。陕西新贸公司在去年创下良好开端的基础上，抓住机遇，不懈努力，积极发展和改造加盟店。20__年，市商务局根据我司发展态势，决定将我公司的实施区域扩大到×县、×县、×区。向外县扩展，由于人生地不熟，路途也较远，无行政管辖权，办事难度大。我们知难而进，迎难而上。一是请求×局领导出面协助，联系对方商务主管部门，得到认可和支持，建立业务发展关系。二是公司领导班子成员划分区域，亲自带队，驻扎兄弟县区，深入乡村，挨家挨户择优选点，正当三伏酷暑天气，同志们不松劲、不怕苦，一村挨一村的选点，一户又一户的宣传政策，动员加盟，硬是忍饥挨渴，头顶烈日工作,其中有几位同志中暑、泻痢，白天跑加盟店，晚上挂吊瓶，就这样身疲力竭地去完成这项工作任务。凤县山高路远，村民居住分散而又偏避，困难较大，我们认识到，越是这样的地方，越需要发展加盟店，把党的利民政策传送到农村、农民身边。于是早出晚归，不停顿的奔波于山川之间，联系发展加盟店。三是按照省、市商务主管部门的规定，投资到位，扶持加盟店的改造和规范。我公司与加盟店，每户都签订有《加盟协议》和《补充协议》，明确了公司给加盟店的扶持内容和项目，如：货架、店内粉刷、食品盒、各项承诺制度牌、商品标签及建立台帐等,在国家财政扶持资金到位滞后的情况下，我们千方百计筹措资金，硬是挤出××万元，投资建设直营店，改造加盟店，按照农家店标准和要求对其改造和规范。四是加强检查指导，保持加盟店干净整洁的店容店貌，商品分类陈列摆放到位。与农家店建立了加盟关系，就负有指导和管理的责任。但部分加盟店认识不到位，对“万村千乡市场工程”实施配合不力，过于追求营利，店容店貌出现脏乱差的现象。针对这一现象，公司组织××名员工，分成×个小组，领导带队，分赴×个县区，进行拉网式全面整顿，帮助店主打扫卫生、整理商品、再增添货架，配置食品箱，补配丢失的台帐，更换损坏的门牌，使店容店貌有了进一步的改观。整顿活动结束后，为了保持整顿效果，公司安排专人专车，专门负责加盟店的日常指导和管理工作，天天下乡，巡回检查，帮助和督促加盟店规范经营，防止加盟店店容店貌出现反弹现象。五是举办店长培训会，宣传政策，加强沟通，提高业务水平。07年以来，我们在龙源宾馆和关中风情园分别举办了三期店长培训会，第一次由新贸公司组织，3月15日在××宾馆对×××名农家店店长培训，学习“万村千乡市场工程”的重要性、加盟店建设规范标准和相关业务知识。第二次由市、县商务主管部门组织，分别请省、市领导和专家讲课，主要学习了“万村千乡市场工程”的实施办法和加盟店建设改造验收办法，讲解了物流企业连锁经营的运行模式。第三次由××公司与×工商局联合举办，各加盟店、直营店员工参加，学习了国务院《关于加强食品等产品安全监督管理的特别规定》，强调加强食品安全管理，要求完善食品采购索证索票制度，建立食品采购和销售台帐。三次培训会均取得了良好的社会反响。

两年来发展加盟店×××户，经省、市、县商务部门验收合格为×××户，其中20__年验收合格×××户，20__年验收合格×××户，得到财政扶持资金×××万元，其中×××万元已经拨付到位。贷款×××万元的贴息××万元，也已经向省厅上报了拨付申请。今年下半年通过大家共同努力，共发展改造加盟店×××户，验收合格×××户，接近去年全年数量,其中×县××户、×县××户、×县××户、×区××户。

二、主动开发，大胆投资，兴建乡村直营超市

为了规范流通市场，加强连锁经营，搞好物流配送，我公司下设一个配送中心，两个配送部，购买各种车辆××辆。但在实际经营中，每天送下乡的货都销不完，明显感觉到受制于人。眼下,“万村千乡市场工程”还在实施过程中，就出现这种现象，可想而知,×年期满，这种现象有可能更为突出。因此，公司领导班子反复考察，调研市场，认为农村消费市场广阔，商品销售前景看好。在此基础上，形成了建设直营超市的想法。决定主动开发，投资建设直营店，发展自己的零售终端企业，这一想法得到省、市、县主管部门领导的大力支持，

×政府还把这一计划写进了《20__年政府工作报告》。从20__年×月起，我们先后建成并开业××超市、××超市和配送部、××超市、××超市、××超市。××超市正在建设中，预计×月1日前建成开业。共投资建设6个乡级大型超市。

20__年8月份，我们又开始在×镇、×镇、×镇所属距县城较近的范围内，选点建设9个村级直营超市，同志们冒着酷暑，深入村组，勘察选点，反复与村组干部和农户协商，得到了他们的支持。每选好一个店址，就开工建设一个，今年雨水多，给建筑施工带来很大的困难，拖延了工期。现在，×寨、×村、×村、×村、×村、×村、×峪、×村、×村9个直营超市已经全部建成，并于×节前开业。

无论是乡级超市，还是村级超市，建设标准要求都比较高，保证在10年之内不落后。总计建筑面积××××平方米，固定资产投资××××万元，投放商品占用流动资金×××多万元。开业后的经营情况比较理想，我公司20__年实现的利润主要来自直营超市。

三、加强配送，规范经营管理，热情周到服务

“万村千乡市场工程”的实施区域不断扩大，加盟店的改造规范户数连年增加，直营超市一个接一个的建成开业，物流配送中心的业务量迅速增长，商品实行电话访销，访销业务非常繁忙，配送中心的商品配送压力越来越大。一是根据业务发展的需要，再次增添了×辆新车，招聘了××名司机和业务人员，从人力物力上予以加强。二是划分片区，详细制订配送路线，实行电话访销，按访销计划送货，做到不漏片，不越店。外县区保证每月送货×次以上。三是加强财务管理，×名会计人员分部门负责结算，建立了严格的管理制度，完善了票据传递程序，并实现会计电算化，手工记帐和电脑记帐双轨运行，以电脑凭证为主。帐目日清月结，销售款当天入库。使业务人员不因及时结不了手续而影响来日工作。四是加强对配送人员管理，为加盟店提供细心周到的业务指导，实施规范管理。凡是接到加盟店的投诉电话，我们及时查清事情原因，采取整改措施。配送人员不仅要将货真价实的商品送到加盟店，还要把实施国家“万千乡市场工程”这一惠民政策宣传到位，指导到位，服务到位。五是明确规定，凡是我公司配送的货物实行当地市场最低价销售，切实做到质优价廉，让利于广大群众，这是各项措施中最为重要的一条，年终还要根据订货量给加盟店返点让利。由于送货路线较远，燃油价格上涨幅度大，物流配送中心的经营还略有亏损。

配送中心的工作是非常辛苦的，每天都有大量的货物购进送出，装车卸车的工作量非常大，有些商品如饮料类、粮油类都是重东西，搬起来非常吃力，在此工作的××多名同志从领导到一般员工，不分男女老幼，都积极参加装卸劳动，夏天干得汗流浃背，冬天累得气喘嘘嘘，没有一名员工叫苦叫累。

四、筹措资金，备足货源，抓住春节销售旺季。在春节前，公司紧紧抓住一年里的销售旺季，实现了20__年商品销售“开门红”。节前，公司发动职工集资×××万元，向××××贷款×万元，为节前备货提供了充足的资金保证。安排精兵强将，组成两个采购组，在大雪纷飞、天寒地冻、路滑难行、风险极大的情况下，不畏艰险、排除万难，出动多部车辆，早出晚归，组织了充足的货源，咱们配送中心仓库库储存不下，还零时租用了××公司仓库，确保直营超市的节前销售不缺货，不断为加盟店的商品配送提供了有力保障。配送人员与采购组同志们一样，不畏艰险、排除万难，车辆全部出动，满负荷运转，早出晚归，把商品及时地送到直营店和加盟店。经计算，春节期间，出动车辆×××余车次，采购商品×××万元。实现销售收入×××万元。

五、顺应市场，统一思想，资产租赁收入稳步提高

我公司近几年在盘活资产，保值增值方面做了大量艰苦而又细致的工作，大部分门店和营业大厅都以较长的时间租赁了出去，增加了收入。但仍有一部分门店和营业厅是一年一租，随着物价的上涨，门店租赁费也有较大幅度的增长。作为企业，我们必须顺应市场变化的形势，相应提高租赁费、增加收入。一是召开领导班子会，分析市场调查结果，统一思想认识，明确规定了提高租金的比例。二是明确分工，安排两名领导深入门店，召开租赁人员动员会，说明市场调查情况和公司决定，得到租赁人员的理解和支持。三是班子成员带头说服自己的亲属，带头缴款，打开局面，防止租赁户联合起来制造阻力。四是分管领导和主要领导分别与个别认识不到位的租赁者谈心，单个做思想工作，直到他想通。今年共收取门店租赁费××万元，比去年增长12%。

六、建章立制，严格管理，依法治企有成效

随着企业不断地开发建设，商业网点增多，单位员工增加，工作千头万绪。要管理好企业，必须依法治企，有一套合理而又严格的规章制度作为领导和员工的行为准则。一是紧密结合各超市、部门的实际，研究制订了41项规章制度，涉及公司工作的方方面面，打印成册，制作成牌，将制度牌悬挂到相应的工作部门和岗位上。二是领导班子成员合理分工，明确职责，各有侧重，相互配合，忙而不乱，有条不紊地开展工作。三是聘请常年法律顾问，为我公司的经济合同进行把关，凡是大额合同，长期合同，容易产生纠纷的合同，起草好后，送交律师审查修改，再与合作方签字，法律顾问也在合同上签字，确保合同合法有效。四是坚持民主决策，涉及到项目选点，开发投资，大宗商品采购，财务管理，资金筹措以及日常工作的安排等等事项，均提交领导会研究决定，一时吃不准，定不了的事情，根据同志们提出的疑问，再作考察调研，反复上会研究，直到统一认识，作出最终决定。重大事项的决定，还请部门负责人和业务骨干参加，广泛听取意见，力求决策正确。五是加强与省、市、县业务主管上级的联系，自觉

请示汇报，听取意见，接受指导，争取支持，获得帮助。正是因为管理严格，决策民主，才使得领导班子团结，部门关系协调，职工心齐劲弘，上下支持有力，在公司内部创造了和谐发展的良好氛围。七、廉洁勤政、平安稳定，社会事业齐发展

天天配送，日日开门，这是商业经营的常规，为此，我公司没有统一休过星期天、节假日。一年四季，忙忙碌碌。但是工作再忙，也不能放松企业党风廉政建设，创建“平安企业”，维护安全稳定，关心职工生活，抓好计划生育，加强队伍建设等项社会事业。

根据××局党委的文件安排，我公司认真地开展了“廉政文化进企业”活动，争创“党风廉政建设责任制先进单位”活动和创建“平安企业”活动，各项活动都专门成立了领导机构，下发文件安排，广泛宣传教育，认真组织学习，征求职工意见，对照工作检查，建立规章制度，保持活动成效，扎扎实实，不走过场。这几项工作我公司都写了专题总结材料，已经上报××局党委。

计划生育工作坚持常抓不懈，认真组织育龄妇女“三查”，及时上报统计报表，全年无违纪超生现象发生。

安全经营坚持警钟长鸣，预防为主，领导轮流值班，各商业网点专人值班，投资加固了门窗，给乡级超市安装了监控仪。运输车辆专人管理，制订了严格的管理办法。全年没有发生大的不安全事故。

在关心职工生活，解决实际困难方面，我们一是积极缴纳养老保险金，全年无拖欠。二是优先安排本单位职工及其亲属租赁门店和柜台。三是全力安排下岗职工到公司直营超市和配送中心上班。四是大力协助符合条件的同志办理病退和正常退休。五是积极为退休职工办理医疗保险。六是适当提高在职职工的工资待遇。七是严肃处理违反劳动纪律的个别职工，教育大家，提高职工队伍的整体素质。全年没有发生一起职工上访事件。八是春节前给公司机关、配送中心和各超市上班的员工发放了慰问品，表示了领导班子的一点心意。

超市店长助理总结篇（7）

年二八回安庆老家过年，路过合肥市，我带着孩子上“商之都”旁边的“麦当劳”吃快餐，看其熙熙攘攘的人群，看其标准化作业，我就禁不住思考一个问题……。

大年初三，在安庆站，孩子又要吃“麦当劳”。在店里，人群还是那么熙熙攘攘，生意还是那么忙不过来，但作业还是那么标准化，就连炸薯条、蕃茄酱都是一个味道，对孩子的促销活动，也没有大的变化。此时，我就忍不住地对我爱人说：“麦当劳走向全球，标准化作业功不可没。营销管理的最高境界就是标准化。”

而我们公司在市场操作过程中，过于强调“一地一策、一户一策、一品一策、一店一策”。是的，这种“因时制宜、因地制宜，具体问题、具体分析”的营销指导思想，本身绝对是真理，是符合马克思列宁主义的唯物论思想的。但是，在千奇百怪、千变万化的终端市场营销环境中，我觉得，我们还要善于总结一套标准化、操作性强的终端管理手册和操作工具。就象人们常用的傻瓜照相机一样，拿到手就能用，且能做到越用越熟练，越熟练越有工作效率。

在复杂的营销环境中，人们更多的需要是简单，一看就懂一学就会的运作方法和操作规范。没有标准、没有程序约束下的自以为是、自作主张的貌似符合个性市场实际的案子和策略，执行起来，往往会带来意想不到的营销麻烦，甚至造成各自为政，不可收拾的局面。

3月19日，在西安糖酒交易会上，董事长在营销专题会议上也质疑了“外企程序化、标准化与人的主观性、能动性如何处理的问题。”其实，这是一个事物的两个方面，标准化、程序化是一个成熟企业的系统力量，主观性、能动性是倡导个人的营销思维能力和独立工作能力，在遵循公司营销业务流程和协作关系流程中，营销人要更好地、更有效率地利用公司所构建的系统来开展工作。

标准化、程序化的营销作业，更多是摒弃那种经验性营销、粗放性营销、聪明性营销等等个人英雄主义的东西。它所提倡的就是要用“标准”、要用“程序”打造一片广阔的营销天地，让每一个营销人在平凡的岗位上做出不平凡的销售业绩。

就此，我一直在想，我们公司现代营销管理，尤其是涉及到终端管理必须强调刚性管理，也就是我这几天撰写的《关于公司产品终端管理与规范操作的意见与建议》材料中提出的那样“终端管理的关键在于制度化、文本化、表格化等三化管理”。

而柔性管理，一般来说，侧重于人的人性化管理即尊重人、关心人、理解人。而做不到刚性管理，换言之，提供的终端管理工具箱，销售员不能熟练掌握，不能游刃有余地运用，或者说不习惯、没有耐心，总是喜欢“穿新鞋、走老路”，那么就无从谈起柔性管理，为其规划职业营销生涯、为其提高职业营销素质、为其培养职业营销习惯之手段、之方法、之举措，不想运用、不会运用，那么就只能请其下岗下课，终为市场所弃。

董事长，这套终端管理和规范操作的系列材料，从2001安徽市场创新风暴以来，我就酝酿了，L经理也有这个想法。时隔数个月，在安徽市场相关材料基础上，我呕心沥血，广泛接触一线销售人员，并搜集查阅大量外企资料，结合我们公司实际情况写就而成。

规章制度与岗位职责计8个；合同文本与培训教材计6个；终端管理系列表格A、B、C、D四个层次计72个。其中市场经理部执行经理、副经理岗位职责未写。

我觉得市场经理部经理职责主要在于熟练运用终端管理工具箱坚持不懈、持之以恒地抓计划（客户拓展计划、销售促进计划、资金回笼计划、费用分配计划）、抓管理（管住产品流向、管住客户心态、管住销售人员及培训促销人员）。这套材料，建议补充完善定稿后，相关表格及文本统一交公司印刷厂印发。

记得董事长两年前就提出了“认真、深入、过细、落实”的宏观指导思想。我认为，在微观上彻底有效地贯彻执行这一思想，就必须在终端管理上抓“制度化、文本化、表格化”等三化管理，只有这样，才能做到放而不乱、控而不死，只有这样，才能真正做到公司所期望的市场管理的最高境界：可控性和可追溯性。

附《关于公司产品终端管理与规范操作的意见与建议》，请参考。

求诸子顿首

X年X月X日晨

附件：

关于公司产品终端管理与规范操作的意见与建议（大纲）

一、指导思想：

在“终端为王、网络制胜”的新营销时代，构建“1+1”终端掌控型通路，实现两个转移（一是营销中心的转移，二是管理主体的转移），其核心在于价格掌控及各通路的利润如何做到有序地分配。 具体到终端操作系统关键在于营造“两大效应”：一是终端铺货的狼群效应；二是终端陈列的生动化效应。

二、运作方式：

构造“1+1”通路，厂家与经销商要实现物流配送与促销服务的相对分离，但主动权始终掌握在厂家手中。经销商就是物流商，负责仓储、终端送货、货款回收、工商税务、网络资源、社会关系等。厂家负责市场调查、网点拓展、广告策划、促销人员管理、促销人员培训和终端促销服务等。

三、组织结构及工作职责：

为了打好终端攻坚战，营造“两大效应”，厂家与总经销商均要按“1+1”形式同设酒店主管、商超主管、分销商主管，建立专职的公司营销队伍，以保障市场推广快速高效地进行。

1）、厂家设办事处经理一名，酒店主管一名，商超主管一名，二级分销商主管一名。

酒店主管下辖若干名促销员小姐（改变以往定点一家的“坐促”作法，实行每位促销员管理2-3家形象店的“行促”作法）和2-4名业务管理员；商超主管下辖2—3名业务管理员，节日期间下辖商超专场促销员小姐若干名；分销商主管下辖1--2名业务管理员。

终端促销员和业务管理员实施本土化招聘，招聘方式灵活多样，可猎头挖人，可媒体招聘，且第一招聘权、第一管理权归厂家，总经销商协助管理。

办事处经理职责：

1、在销售总公司及市场经理部指导与协调下，全面负责驻点市场所辖范围内客户开发、销售促进及货款回笼工作。

2、负责本市场酒店主管、商超主管，二级分销商主管的日常管理及培训工作。

3、在主、辅岗工作流程原则指导下，根据市场实际需要，有权临时调动本市场所属促销主管的岗位，充分发挥协同作战的作用。

4、负责公司总部统一策划的营销方案的执行，并与经销商共同策划常规的促销方案，并对方案的执行过程实施有效监控和对促销效果进行科学评估。

5、与经销商一起搞好所辖市场范畴内目标终端形象店（酒店、商超）的业务沟通和人际关系沟通工作，不断地融洽双方的客情关系。

6、巡回检查、不断督促经销商及二级分销商的酒店、商超终端促销工作，及时解决处理出现的各种问题，时时指导做好终端网络的拓展和维护工作。

7、指导经销商招聘终端促销员和业务管理员，并协同促销主管搞好终端促销员和业务管理员的日常培训管理工作。

8、总体负责所聘终端促销员和业务管理员的工资奖金发放管理工作。

9、总体负责统计并上报本市场酒店、商超、 二级分销商促销费用月报表。

10、负责各种信息搜集工作，并归纳分析、定期上报酒店销售周报表、商超销售周报表。

驻点酒店主管职责：

1、指导并协助经销商招聘酒店终端促销员和业务管理员，并签好聘任合同书。

2、重点抓好酒店促销员和业务管理员的日常培训管理工作。

3、负责酒店促销员和业务管理员的档案管理，并定期考核。

4、在办事处经理指导下，与经销商的酒店主管一起全面落实酒店终端开发计划，并指导经销商签订酒店相关协议，做好网络档案登记。

5、指导酒店促销员做好产品、POP终端生动化陈列，同时要不断地维护酒店终端网络。

6、具体负责抓好酒店促销礼品的管理与发放工作，并及时填写礼品发放表。

7、具体负责所辖酒店促销员和业务管理员的工资奖金造册登记及发放管理工作。

8、具体负责填写并统计所管理的酒店促销费用月报表。

9、负责落实酒店相关促销活动，并做好评估总结工作。

10、指导经销商以亲情化公关手段，不断维护并提高与酒店终端商的客情关系。

11、收集整理、归纳分析酒店促销员的酒店销售日报表和业务管理员的工作日报表。

驻点商超主管职责：

1、在办事处经理指导下，负责商超网点的开拓、管理和维护工作，并做好网络档案登记。

2、节日期间，指导并协助经销商招聘商超促销员和业务管理员，并签好聘任合同书。

3、具体负责落实商超促销员和业务管理员的培训、定期考核及档案管理工作。

4、具体指导促销员和业务管理员做好产品理货、POP终端生动化陈列，同时要不断地维护商超终端网络。

5、具体负责抓好商超促销礼品、买赠礼品的管理与发放工作，并及时填写礼品发放表。

6、具体负责所辖商超促销员和业务管理员的工资奖金造册登记及发放管理工作。

7、具体负责填写并统计所管理的商超促销费用月报表。

8、负责落实商超相关促销活动，并做好评估总结工作。

9、指导经销商以亲情化公关手段，不断维护并提高与商超终端商的客情关系。

10、收集整理、归纳分析商超促销员的销售周报表和业务管理员的工作日报表。

驻点二级分销商主管职责：

1、在办事处经理指导下，有计划、有步骤地开发本市及所辖卫星市场的二级分销商网点。

2、具体负责二级分销商网点的管理和维护工作，并做好网络档案登记。

3、指导二级分销商做好所辖区域市场的商超、酒店终端产品铺货工作；并严格监督控制产品流向批发市场。

4、在办事处经理统一部署下，指导、协助二级分销商做好本辖区内终端促销活动，并进行有效监控和科学评估。

5、指导二级分销商的促销员做好产品理货、POP终端陈列。

6、具体负责抓好对二级分销商的促销礼品的管理与发放工作，并及时填写礼品发放表。

7、具体负责所辖业务管理员的工资奖金造册登记及发放工作。

8、具体负责填写并统计所管理的二级分销商促销费用月报表。

9、指导二级分销商以亲情化的公关手段，不断维护并提高与本辖区终端商的客情关系。

10、收集整理、归纳分析二级分销商销售动态周报表，并上报办事处经理。

2）、各地经销商要建立专职的公司营销队伍，设业务主管若干名，酒店、商超促销员若干名，与厂家业务主办经理、酒店主管、商超主管、二级分销商主管共同开展酒店、商超和二级分销商的铺市工作和终端促销服务工作，并独立承担所负责辖区内货款回笼工作。 注：商家专职的公司营销人员的工资奖金由经销商自行承担。

四、通路建设：

1）、通路铺货要求：

打破常规，有所创新，齐头并进，加大监管，形成互动，以期达到铺货的狼群效应。在优先做酒店终端的同时，有条件的总经销商可以同价的方式推进商超终端铺货，并伺机寻找1-2家特约二级分销商和若干家二级分销商。

2）、通路确立工作进度：

A、导入期：3个月左右

第一个月（20-30天）：目标形象酒店+普通中型酒店铺货若干家。

根据市场实际，各个驻点市场要建立完善的酒店铺货制度：

人员配备、车辆配备、分片负责、定员定岗

铺货目标、铺货路线、产品陈列、POP陈列

跟进促销措施：

促销员试用期结束（1个月），留下优秀的，引进所需的；落实第一个月奖罚制度，整顿和稳定促销员队伍；

注意上柜质量，产品陈列、POP陈列醒目、整齐、统一；

收集消费者、终端商的反馈意见，以便及时补充和改善促销措施；

认真排查酒店，依据销售绩效进行目标形象酒店和普通中型酒店分类，找出绩效优劣的原因，狠抓20%重点酒店，完成重点酒店突破。

第二个月上、中旬（15--20天）：目标形象商超+普通中型商超铺货若干家。

根据市场实际，各个点要建立完善的商超铺货制度和跟进促销措施（大致同上）。

第二个月下旬至第三个月：认真考察并选择组织好辖区内二级分销商（含特约二级分销商）的招商工作，交好二级押金，签好合作协议，努力做好市场深度分销终端网点的铺货工作。

特约二级分销商需签三方协议，二级分销商原则上只与总经销商签双方协议。

分销商选择原则：成熟一个，发展一个，专做终端，不进批发，划片管理。

说明：此期间，通过分销商的深度分销，补充餐饮酒店和商场、超市的上柜遗漏，消除空白，完成本市场终端网络的60-70%密度上的覆盖。

B、培育成长期3—6个月左右

在培育期的第一个月（最迟延长到第二个月），要完成目标终端网点的80%铺货；依据终端网点的销售反馈，在以后的时间内，选好时机将终端商依次分类为A、B、C三类，根据销量，进行动态化管理。

同时，根据市场特点及淡旺季之别，不间断地进行分通路促销。而且，还要时时找出原因，有针对性地召开终端客户座谈会或逐一分别交流，最终各个击破。

C 、成长成熟期15个月左右或者至更长时期：

剩余批零空白网点靠自然流通，约100%上柜；价位有所规律性地下滑。此阶段重点：渠道管理和价位管理；管理第一，促销第二。

同时，依据实际消费容量，有意识、有计划地控制终端投放量。

五、终端管理工具箱

终端管理的关键在于制度化、文本化、表格化等“三化管理”。基于此，特制订如下终端管理工具箱（略）。

每个驻点业务员在市场推广过程中，熟练掌握终端管理工具箱，必将达到“平凡的人做出不平凡的市场业绩”。

六、终端促销活动设计

1）、全国性终端促销活动由市场部统一策划，打出态势，打出气势。

时间准备：6－8个周。

超市店长助理总结篇（8）

好实惠（中国）日用百货国际连锁机构由长沙星星展览贸易有限公司共同出资，主要从事好实惠实体超市和网购在中国的运营，本公司以“为中国老百姓提供最便宜和优质购物模式”为企业精神，以“低成本、低投入、高效益、高产出”为经营原则，以特许加盟为经营特色，坚持低成本发展模式的经营策略。网点已遍布长沙、北京、江苏、浙江、安徽、江西、河南、山东、福建、山西、广东、吉林、云南等地区的100多个市。

我们在06年涉入网购，主要为大家提供无风险代销，目前已经培养了几千个优秀的淘宝拍拍卖家。08年为了更好为创业者提供更完美的平台，我们主要推广“星星超市”全国连锁超市项目。现在还有些空白城市未加盟。

我们的目标：做全国最便宜的超市，和全国所有传统超市竞争！

2．“星星超市”概念介绍

“星星超市”此项目是由长沙星星贸易有限公司在全球第一家提出的概念和欲大力将此形成全国大型星星连锁超市的项目，“星星超市”项目旨将传统超市综合运营成本（重要街道黄金店铺租金、庞大人员费、水电费、管理费等等通道费用）节省，打破店铺销售渠道等生意单一化的禁锢，更提倡用小区促销+门对门派发促销宣传吸引消费者购买，并将利用直接送货上门便于老百姓的服务和最低的产品价格直接和传统超市竞争。

3．“星星超市”针对客户群体

主要针对地区中低层次家庭/学校/办公室消费群体

4．“星星超市”主要销售产品

2008年9月份以前围绕家庭实用品、家庭装饰品为主，主要为：

1．传统超市不能购买到的家庭“新奇特”用品

2．传统超市价格相比有优势产品

5．“星星超市”运营模式

通过直复式营销方式中的传单、促销单、会员卡、优惠劵、抵金劵等等形式点对点地在地区家庭、校园、办公室购买群体集中区域派发，并将利用节假日期间大力策划直销活动及小区直销活动集中宣传放大地区品牌效应,强力推广“便宜+方便”购物模式。消费者可选择短信、地区电话、地区传真、地区网站下单，从传统+网络满足客户下单模式,接到订单直接送货上门，货到付款形式保证消费者权益,希望通过便宜产品+优良服务长期积累客户资源,以保证长期稳定经营的目的.

二．项目前景数据

（1）一些数据

1．美国的沃尔玛集团连续三年雄居世界500强之首，国内的零售业近几年也呈高于GDP的速度的增长态势

2．目前全国约有60家以零售为主业的上市公司分布于24个省的29个主要城市，有国际影响的20多家外资零售企业进入中国的大中城市已超过30个

3．2008年黄金周期间（2月6日-2月12日），全国百家重点大型零售企业实现零售总额达32.7亿元，相比2007年春节期间增长24.42%，增速和2007年基本持平。受灾害天气影响，除夕当天的购买力没有得到全面释放，百家商场的销售额较低，初一到初三销售额快速提升，初四以后百家商场日销售额均保持在9亿元以上。

4．2007年中国网购市场规模达514.42亿，较2006年增长74%。

5．08年零售业发展的主旋律依然是成长性和盈利性。中国目前是全球增长最快的零售市场。我们认为，未来十年，国内消费品市场将处于长期景气周期，全国零售总额复合增长在10%以上，预计在2020年有望达到20万亿元的绝对规模。

6．伴随着人口总量的继续增长，我国居民收入水平呈现一种快速上升之势：07年城乡居民人均可支配收入分别达到13786元和4140元，同比增长17.24%和15.42%。收入水平上升有利于增强国内居民的边际消费倾向，释放非生活必需品的消费需求，这对于国内零售业的发展无疑奠定了坚实的基础。

7．世邦魏理仕最新的调查报告显示，中国以其不断增长的对全球零售商的吸引力，跻身最具国际化的零售市场的第九位。该排名使中国超越包括美国、日本和新加坡在内的传统零售业中心，成为前十强中唯一一个欧洲、中东、非洲地区（EMEA）之外的国家。

(二)数据后的观点

看过宏观数据，我们再试图再以自身城市为例，尽可能刻意铺捉传统超市产品分类和产品价格并将其和我们经营产品线及品种价格做一定对比，相信结果已经比较明朗，传统超市在同类型产品已经加了70%以上利润，而某些家庭常规消费品单件利润较低，但主要是靠量赢得综合利润。综合对比后会发现我们的产品具备价格竞争力，毕竟我们没有过多中间产生的

通道费。再加以免费送上门的服务及货到付款能够对比货物质量足以吸引消费者尝试新型和便捷的购物模式。

利润是从总部配货价格和供货给老百姓的价格之中的差价而来，为了希望地区加盟商能够尽快将品牌深入人口，形成量化性销售，并为了正常有序和本地超市竞争,我们在常规竞争产品为各地区加盟者加了20-25%利润,在新奇特产品上为各地区加盟者增加了30-40%利润.

做零售是靠量化销售获得综合利润的，如果你比较倾向单笔暴利，那和我们定位是有些差异，我们在目前利润相对加的比较少，是为了能够尽快让老百姓深度认识好实惠超市和传统超市价格的强大价格差异，让老百姓能够持续购买和口碑传播，以便于城市大面积影响，由于我们销售的都是每个家庭都长期需要购买和更新的产品系列，所以如果长期良性拓展和维护客户资源，再结合我们的安全、便宜、方便的优势，将很容易成为地区最大型的超市，利润不言而喻

星星超市和传统超市对比的优势

1、便宜--比所有本地超市东西要低

2、安全--一手交钱一手交货，不满意可以拒买和让送货人员走

3、方便--本地电话、短信、传真、网上下单，免费送货到家

模式分析：星星在中国这是种新的运营模式，在某些国家由于土地资源比较紧张租金过贵的城市星星已经比较普遍，国外的星星模式是有产品展示厅，如需购买，填写地址购买物品然后在家等收货。而我们是完全星星型，利用节省的黄金地段租金费、员工费、水电费、税收等等通道杂费，通过省去的这部分费用节省运营成本，真正让利给老百姓，也造就我们和传统超市价格竞争的根本优势。

市场角度：根据我们的大量调查，传统超市除了一部分量化产品（如方便面、矿泉水等等）和一部分品牌性产品（全国较多店经营，价格透明）这类产品相对标价比较低，其他家居类对于消费者品牌概念不强的产品都加了70%以上利润。这也让我们能够从这块产品做为竞争突破口，竞争不大，而且能够突出和超市对比的价格优势，又是家庭必须消费的用品。未来在众多品牌厂了解我们模式的优势和销售量的基础上，他们自然会协助我们不断更新产品，所以市场空间非常乐观。

营销模式：有店讲究店面人流量和圈定范围，被动接受购物，无法全面维护老客户，而星星讲究三大优势（安全、便宜、方便）+综合营销方式（访问营销、人群定位营销、产品目录直派营销、促销活动营销、网络营销、电话营销等结合）主动出击，让消费者接受这种未来必然的购物趋势，真正做到做一家维系一家，做一家口碑传播N家的效果。

三.加盟优势

加盟后你就是本地一家超市老板，相对你们可以说是两条腿走路，网购暂时也可以不放弃，又可以做本地区实体，实际服务所有地区家庭，地区就近的服务优势和我们的三大优势会让你不断积累老客户，形成一个庞大的客户资源网络，这样从当前角度而言，你可以获得利益，从长远角度而言，你获得了人脉资源优势，以后对你有兴趣发展的产品有什么不能集合一起卖呢？

况且我们三大优势如此明显，完全可以做大做强，我们理想的目标是将每一个加盟商培养成每一个城市最大的超市。让你们未来对事业的追求和利益的追求完全不必担心。

加盟政策：

加盟后即可获得：

1．地区管理和经营权：

加盟后你就是地区好实惠超市老板了，所有地区经营管理权限都将交托你去进行，包括未来县级和区级加盟商的核选和确定。

2．品牌形象支持：

总部为加盟商提供全套的品牌形象、店面设计支持。

•品牌宣传用品（网站、贵宾卡、促销帐篷、会员卡、促销横幅、易拉宝、手提袋等等）

3．产品支持：

——现有几大类1000多个品种供选择

——长期根据发展趋势为不同消费人群更新产品

——未来在中国2/3城市铺满连锁店时候，将会实现大量产品免费寄放地区，销售完再回款，让地区加盟无资金经营和库存风险压力。

4．加盟商之管理营销支持：

好实惠总部拥有一支集设计、管理、营销经验于一身的实战型团队，将为加盟商提供管理营销方面最有力的支持。全方位的营运和管理培训，让你和你的员工短期内成为销售高手，为你创造意想不到的效益；终端经营模式的标准化将为您提供全面系统的管理营销知识和实际操作中的支援，支持加盟商规范管理、顺利营销，将加盟店做大做强

1．员工培训支持：

总部通过凝结成功经验的，为加盟地区员工提供专业化的培训课程，迅速提高员工素质。

•专业知识培训；

•营销技巧培训；

•团队精神培训；

•自我激励培训。

2．经营管理支持：针对行业特点，总部为加盟商设计了更高层次的经营管理课程，并在日常管理中提供专业化的指导和帮助。

•业务管理培训；

•人力资源管理培训；

•货物管理培训；

•领导艺术培训。

3．日常营业支援：

——店铺经营问题的实地诊断分析

——促销方案策划及实地操作指导

——营业期间为加盟商提供长期营业咨询服务支援，如在店铺运作、人员管理、商品陈列、营业技巧等多方面提供咨询及提升知道。

5．加盟之风险支持：

1．加盟商享受退、换货保障政策，

2．对无心、无能力继续经营者，未来由总部操作转让、收购，安全退出连锁体系

3．加盟商享受区域保护政策，总部遵循在同商圈一定范围内，只发展一家加盟店的原则，对加盟商实行严格的商圈保护。

种种措施让加盟商的风险降到最低。

6．营运资料：

帮助加盟店了解当地超市市场现状和消费人群并进行行业分析；指导加盟店搜集相关数据、资料，结合好实惠的产品特点和服务特色，协助进行市场专业调查和经营情况分析，便于加盟商营销管理。具体提供的营运资料如下：

1、店长必读手册（包括每日营业作业流程、服务管理、商品管理、财务管理等）

2、派单和送货员工必读手册（包括岗位职责、设备管理、行政作业管理、顾客管理等）

3、各种调查表格

4、展示店操作流程

5、营销过程使用的各项表单

7．广告宣传支持：

总部为加盟商提供高层次的媒体与广告策划，使加盟商最少的广告投入得到最大的经济效益。

•电视媒体合作；

•软文及题花；

•专业期刊、杂志广告；

•平面印刷品广告；

•网站广告；

•行业展览会。

另外加盟后还将拥有：

享有“好实惠”商标及服务商标使用权；

享有“好实惠”CI形象系统使用权；

享有“好实惠”产品（经营范围内产品）经营权；

享有“好实惠”资源共享权（业务、人才等资源）；

享有“好实惠”技术咨询、业务咨询权；

享有“好实惠”新产品、新技术免费再培训权；

享有“好实惠”全国性广告效应权及全国性广告网络、杂志的挂名权；

享有“好实惠”提供促销信息和产品和经营权；

投资优势：

统一的经营理念、统一的配货中心、统一的进货渠道、统一的价格、统一的形象、统一的支持体系，确保加盟店“开一家，成功一家”！

产品优势：

与众多的巨型生产商密切合作，集团化采购，一站式供货，产品在2008年上半年主打实用和新奇特家居用品，价格均低于本地大型超市价格，并还集合超市没有的新奇特家居品增强消费者购买欲望。实实在在吸引大众消费群体，以确保加盟店有旺盛的人气和稳定的盈利。

退货优势：

完善的退换货制度，不影响二次销售的商品均按原价退回，卖出去的是您赚的，卖不出去的退回总部，让加盟商无后顾之忧。一次投资，长久受益！

市场运作优势：

由总部众多优秀策划师精心策划的各种流行或新型营销方式，让加盟商不用开店苦等客户，主动有效出击赢得市场。并定期全面系统强化培训专业知识和营销知识，总部定期在销售黄金期依托强大的营销策划团队策划优秀营销方案让地区执行。让投资者充分掌握营销技能和优秀营销的方案，成功经营。并长期通过专人跟进各地区经营指导，解决经营中出现的问题。

物流优势：

提供完善快捷的配送服务，接到订单当天必发货。便捷的高速公路、铁路运输，点对点的物流，让您享受一流服务！

宣传优势：

品牌形象宣传，全世界第一家星星超市概念及大量城市覆盖会让媒体更加全面关注，总部也会在近期融资完成，并会大量和媒体协助，适时将优秀策划方案及媒体嚗光率让消费者加强品牌认知，让品牌效应为加盟商形成更广阔发展空间！

网络优势：

先进的电子商务平台，加盟商不需要专门花时间打理网站及更新，所有的事情都由总部全力更新。

配货优势：

配货中心将在计划正式执行三个月后在各省挑选合适最佳人才成立省会货源备货中心、方便订货、挑选、调换和及时调货。

规模优势：

连锁形式拓展全国，货物有问题在任何一个服务区都能得到服务保障。

好实惠平台优势：

1.加盟即送网站和后台

让你轻松便利地服务地区消费者,掌握主动权.

2．便宜加方便

支持短信+电话+传真+网络下单形式，接到订单配送中心将马上送到家。

3．购物无边界

消费者要跨地区馈赠货物给他人，只要收货地有服务点，消费者拔打当地电话发出送货需求，消费者的朋友马上就能收到馈赠品，其中无任何物流等附加费。此举将超越了全球任何一家超市企业的服务范围。

4．物流业的拓宽

快递或物流大小件不论，免费上门收件派件。全国几百大中城市都已经开通线路。强大的网络优势，便宜的成本费用，让加盟商不仅在经营零售业还在经营物流业。

四.加盟条件

1.热爱零售行业，具有创业激情和投资热情。

2.具有较强的品牌意识和管理能力。

3.具备一定的经济实力，有良好的信誉和务实认真的事业态度。

4.愿意定期接受总部提供的技术培训及考核。

5.遵守总部的价格统一政策，及其他管理规范。

6.认同并积极配合事业总部的有效经营方针和管理模式、经营模式。

加盟后还可获得：

享有本公司“好实惠”商标所有约定的使用权限。

优先获得我公司未来其它产品项目的加盟权。

超市店长助理总结篇（9）

慈善超市源起于美国

慈善超市于1902年起源于美国,至今已有100多年的历史。美国慈善机构借助慈善超市这样一种运作方式,建立了一种新型的慈善运作实体――“好意慈善事业组织” (Good Will),它是非营利机构开办的免税“公司”,总部设在洛杉矶,分支机构(“好意公司”)遍布全国各地,并在世界37个国家中有会员。其主要业务是接收、处理、销售市民们捐赠的旧物,用销售这些物资得到的善款为残疾人、失业者、新移民等兴办各种类型的福利工厂、职业培训机构和就业安置场所。

“好意慈善事业组织”的经营方式,一般采用“前店后厂”模式,即前面是慈善超市,后面是捐赠物品的维修处理车间、工厂。捐赠物资通过洗涤、整理、修配、包装、估价等一条龙作业后,上架销售,非常专业化。职员一般需要接受商业管理培训,并有一个实习期,然后才能获得全薪工作。

在美国,每到周末,总有很多居民去“慈善工厂”捐物,凭收据可享受免税政策,也可去慈善超市购物。慈善超市是将市场机制引入慈善事业的一种尝试。一是它解决了经常性捐赠存在的很多问题。在经常性捐赠工作中,捐赠物资的整理、清洗、维修装配、包装、储藏、运输以及发放,必然存在成本开支和场地问题;慈善机构为了这些旧物资而发生费用,从经济核算的角度来说往往很不划算。通过慈善超市的运作方式,不仅可以消化费用开支,还可以赚取利润来筹集扶贫济困资金。洛杉矶橙县的一家“好意公司”年收入2400万美元,全美国整个系统的年收入达30多亿美元。二是“前店后厂”的模式,可以安置很多下岗人员和残疾人。目前,该系统有3万～6万人从事这项工作。而仅橙县的“好意公司”,累计先后帮助1600多人解决了就业问题。副总裁南希女士本人就是一名坐在轮椅上工作的残疾人。三是慈善超市可以使一些不太宽裕的居民获得低廉的生活日用品。比如市民买一台新电脑需要500至600美元,而在慈善商店经过维修或重新装配的电脑一般也就200美元左右,而一些普通西装等衣物则更便宜,有的仅卖1美元。

扩张的英国慈善商店

英国慈善商店类似于美国的慈善超市。仅以2000年为例,几乎遍及英国全境的6000余家隶属于不同慈善机构的零售店,就实现年营业额合计3.5亿英镑(折合人民币达52.5亿元),成为筹集慈善资金的有效途径。

据统计,近年来慈善商店正以近5%的年增幅(即每年净增257家新店)的速度成功扩张,已遍及英国大小城镇,是距离普通民众最近、最为常见、最触手可及的慈善事业运营机构。不论是在繁华喧嚣的大都市,还是在偏远静谧的小镇;不论是在城镇中心区的商业街,还是在周边地带的居住区,都不难发现这种非常规经营的特色店铺。大到衣柜、沙发,小到锅碗瓢盆,种种琳琅满目的货物都以绝对的低价出售。不时还会有捐赠者拎着大包小包的书籍、影碟、唱片、毛绒玩具、服装等各色物品到访,以至于很多家超市门口不得不贴出“今日恕不接受捐赠,请改日再来”的告示。慈善商店与当地社区成员的联系,以及公众在日常捐赠、消费中的参与已达到非常高的程度,很多捐赠者甚至与某一特定或某一连锁品牌的慈善商店建立起某种自由选择前提下的忠诚信任关系。

慈善商店与一般意义上的零售商店相比,具有以下两个突出特点:一是非营利性。由于慈善商店所售商品均来自捐赠者的无偿赠与,因此,它都不是以盈利而是以社会援助为目的的。这里所实现的“社会援助”包含三个层次,即所有营业收入扣除必要开支(如水电、店面租金)均用于对某一特定弱势人群的经济援助;出售商品行为本身就构成援助事实,即不以盈利为目的的商品,以绝对低于商品价值的价格出售给假定的低收入人群;所有雇用的店员都限定于需要经济援助的、尚有劳动能力的弱势人群。这一雇用政策有助于实现解决受困群体就业岗位,进而实现社会援助的目的。二是公益性。除少量付薪的店员(弱势人群、专业经营管理者、稀有商品价值鉴定专业人士等)以外,绝大部分店员由志愿者构成。这不仅大大降低了慈善商店的运营成本,更充分发挥了社会公众积极参与慈善事业的作用,扩大了慈善理念在社会公众中的影响力和号召力,使得扶贫济困的意识深入人心,促使慈善成为公众自主、自发、自觉的行为。

值得注意的是,英国的慈善商店都是由慈善机构经营的。慈善商店里面的员工大都是不拿工资的志愿者。政府对慈善商店只征收很少的税,交的房租也很低。超市里的物品都是无偿捐献来的,人们将自己不用的东西送到店里,店里做登记后,将适合在当地使用的留下,不适合的运送到慈善商店指定的地方,再统一送往需要地。商店出售物品获得的收入定期交给慈善机构。慈善机构用这些善款资助一些项目。每个慈善机构都有自己的主题。比如,British Heart Foundation是帮助心脏病人的;Cancer Research是帮助癌症病人的。慈善商店的开办要经过一个叫Charity commission的机构审批。慈善商店的经营要遵守法律;钱的去向要符合慈善机构的主题;必须保证将收入的一个固定百分比投入到慈善主题的项目中。

链接:

方兴未艾的中国慈善超市

我国的慈善超市最早出现于上海,随后,在广州、沈阳、温州、苏州等地也都陆续开办起来。在《浙江省慈善超市建设管理办法(试行)》中,对“慈善超市”定义为:包括奉献超市、爱心家园、真情超市等,是指以经常性社会捐助站(点)为依托,以解决社会困难群众临时生活困难为目的,以有针对性地募集和发放为主要形式的经常性社会捐助或社会救助机构,是社会捐助和慈善事业结合的重要载体,是新型社会救助体系落实在基层的重要平台。慈善超市救助的对象是社会困难群体,包括城乡低保户、高于低保标准的边缘户和因突发事件造成生活困难的其他居民。据有关部门介绍,我国的慈善超市虽然刚刚起步,但已经获得了预期社会效益,慈善团体和社会各界都很关注,尽管发展和完善的路很长,但前景是非常看好的。

澳大利亚慈善商店

成老年志愿者乐园

慈善商店在澳大利亚非常常见,几乎每个社区都可以看到红十字会、救世军或者是救助儿童会的慈善商店。店员基本是60到70岁的老年志愿者,甚至有需要借助拐杖的80岁的老人。也有家庭妇女,孩子大了就来帮忙,学校假期时也有中学生过来帮忙。大部分志愿者都是做半天。当然,工作内容十分简单,但非常忙碌,充足的人手是必不可少的。志愿者都是在每周固定的时间去帮忙,来去都会签到。

超市店长助理总结篇（10）

当地零售市场中占有重要市场份额的一部分零售客户；

拥有先进的零售管理系统的客户。

这种全球背景及生意发展经验足以证明，我们会拥有较大生意发展潜力的零售客户。

在本文中，重点零售客户主要指已进入中国市场并具有一定规模国际零售集团及分支结构。

在确定谁是我们的重点零售客户时，设定统一的重点零售客户的衡量标准有助于我们用同一个尺度去评估全国范围的客户，并借以制定资源分配的优先权。

从短期来看，一个严格的零售客户衡量标准可以帮助我们减少日后因为概念和范畴不明确而导致的不同渠道对销售控制权的争执；从长期来看，明确的衡量标准可以确保我们所投资的零售客户为我们带来更大的市场份额。

在零售市场中，重点零售客户具有较大的权重。生产商的销售份额在这些重要的零售商中每增加一个百分点， 对于整个市场的加权分销数和销售份额都将产生重大的影响。这也是为什么几乎全部的消费品生产商都在大型重点零售客户中投放更多的资源和销售力量的原因。　衡量标准

那么，根据什么来设定我们的衡量标准？以下几个方面的数据将会对评定标准的制定指明方向：

定位：该零售商是否代表了某一类典型零售类型?

我们是否在该客户中占有独特的生意机会?

现状：我们在该零售商中现有的销售额如何?

我们同该客户的合作利润怎么样？

我们现在对该客户的投入如何？

该零售商对我们整体生意的重要性如何?

资金管理，包括对销售人员佣金的支付、对分销服务佣金的支配等；

信息平台，使市场和厂商能够有效地沟通；

服务和支持的平台，例如对零售店的支持及培训等。

将来：根据过去的发展历程判断该零售商的生意发展潜力。

我们对该客户的投入是否会产生预期的回报(我们期望的回报是什么?)。

同该客户合作的风险如何(尤其是财务风险)。　 具体措施

具体而言，评估客户重要程度的标准可以从营运指标和市场指标两个方面加以考虑：

一、营运指标

1.经营形式

是否属于先进的管理模式，如大卖场、会员制商店、超市连锁等加权经营面积是否有一定的规模效益。通常，重点零售商的整体营业面积应大于50，000平方米：公式 = 门店数x平均每家门店的营业面积

举例：普尔斯马特2000年12月在中国大陆共开设门店6家， 平均门店面积为9000平方米， 加权面积是5.4万平方米。 在营业面积上，普尔斯马特在经营面积这一点上符合重点零售客户的标准。

2.产品供应管理

零售客户有自己完善的商品调拨，运输及仓储系统。

3.信息技术

客户能够对门店的销售及商品管理、货架管理、财务管理等实现电算化控制。

4.销量贡献

达到供应商规定的最低销量标准，例如总定货金额大于100，000元 / 月。

5.贸易条件

同客户的合作中， 我们达成的贸易条件合理， 使得我们的长远合作有一定利润保障， 并且是低风险的。

二、市场指标

市场指标能够帮助我们从市场和消费者的角度来判断一个零售商的市场地位。 这些市场指标代表了一系列重要的市场研究概念， 除了用于客户评估外，在促销计划、品类管理和市场推广等活动中都是重要的参考指标。

1.市场销售份额

说明：该商店在快速流通商品方面的总销售额占市场总销售额的百分比。

定义： 消费者在这家商店(商业渠道)购买快速流通商品所花的钱占所购买快速流通商品全部金额的比例。

计算公式：市场份额= 渗透率×消费指数×忠诚度

2.城市家庭数占有比例

说明：该商店吸引了多少家庭户到这里来消费。

定义： 一年中， 到该商店至少购买过一次快速流通商品的家庭户数的百分比。

计算公式：渗透率＝一年中，到该商店至少购买过一次快速流通商品的家庭户的户数/城市中家庭户总数

3.该商店消费者总体消费水平

说明：该商店的顾客在快速流通商品方面的购买力大小。

定义：指标详细说明了这商店顾客总的消费力大小(不单指在这家零售店的消费力大小)与城市家庭户总消费力大小的比较。

计算公式： 消费指数= 该商店快速流通商品购买者在所有商店的快速流通商品的人均花费/所有快速流通商品购买者在所有商店的快速流通商品的人均花费

4.客户忠诚度

定义：该商店是否成功地让它的顾客在该商店花钱(相对比顾客也去的其他竞争商店) 。

计算公式：忠诚度=这家商店的顾客在该商店的全部快速流通商品花费/该商店的顾客在所有商店的总快速流通商品花费。

国内的整个零售行业发生了翻天覆地的变化，如果不对零售客户进行管理，分销商就会陷入极其不利的境地：自身的生存愈来愈受到零售商牵制，无法做到进退自如。但是分销商的时间和精力是有限的，对所有的零售客户进行管理是不经济的，也是不现实的。

目前，国内零售市场发展状况纷繁复杂：国内零售商经营类型多元化发展；国际大型零售集团进入中国市场。

省级城市逐步被大型零售客户全面覆盖；由南向北、由沿海向内陆发展。由于大型零售客户的市场拓展策略相似，出现了几家大型零售客户同时开发一个城市的状况。(如在深圳、昆明、成都、福州、大连等城市均出现这种情况)。其结果是：在中国北部， 每1万平方米超市面积可以服务20万人；在中国南部以深圳为例， 每1万平方米超市面积仅服务8万人。 这种大型超市的集中趋势正在向北发展。曾主导中国零售市场的百货店形式显露颓势。近几年来，传统百货业经营业绩逐年下滑。统计资料显示，1998年至1999年中国10家零售企业中有9家的销售额呈现负增长。在中国国内目前零售业50强中，虽然百货店占到60%，但是连锁超市和大型综合超市在很短的时间里已经达到34%。

分散的零售商开始向大型化与连锁配送发展；

市场销售逐步集中， 销售技术迅速向国际标准靠拢；

零售业销售额向大型及连锁零售客户集中；

市场操作更具复杂性；

大型客户间直接的、极具针对性的竞争；

调整零售商业结构，通过客户之间的控股、渗透及合并与收购实现零售商业重组；