招聘主管年终总结篇（1）

2.适用范围

本制度适用于企业总经理以下所有职工的招聘管理工作，从应聘报名到转正前均属于招聘阶段的工作。

3.工作职责

3.1人力资源部：负责本制度的制定、实施、修改；招聘需求的审核；招聘的组织实施。

3.2各责任部门：负责申报本部门人力资源需求、拟制《岗位描述书》、对招聘到岗人员进行跟踪及评价。

3.3各分管领导：负责审核所管部门的招聘事项。

3.4总经理：负责批准招聘计划，批准应招人员试用、转正、终止试用等重大事项。

4.工作内容

4.1招聘计划

4.1.1提出招聘的理由

A离职补聘：指因职工离职导致的招聘需求。

B编内补充：指岗位现有人数少于编制人数而导致的招聘需求。

C扩编增岗：指因增加岗位而导致的招聘需求。

D人力储备：指因经营发展需要而进行的储备性人力需求。

E其它类型：指因其它原因导致的人力需求，如人员调动等引起的需求。

A岗位描述书：岗位名称、岗位职责、工作关系、工作地点、工时制度、任职条件或资格。

B同岗位的人员需求数量。

C各岗位到岗时间段（最早、最迟到岗时间）。

4.1.3招聘计划的提出及审批

A用人部门填写《职工招聘计划书》及《岗位描述书》，并提供专业性测试笔试考卷及标准答案的电子版，报上一级领导审批通过后交人力资源部，由人力资源部报总经理批准后方可实施。

4.2 招聘方式及渠道

4.2.1招聘方式

A企业内部招聘信息，由企业内部职工申请应聘。

B推荐应聘：企业了解人士推荐应聘者的，在同等条件下可优先录用，推荐人应在《应聘人员测试意见》中签名。

C企业向社会招聘信息，公开条件，通过各种渠道招聘人员，在求职人员中择优录用。

4.2.2招聘渠道

A广告招聘：通过网络、电视、报纸、杂志等媒体上刊登广告信息，吸引人才前来应聘。

B人才市场招聘：通过参加各地人事主管部门、学校或其他单位举办的人才招聘（双选）会，甄选具备工作经验及实践能力的成熟人才。

C高校招聘：通过到高校招聘应届毕业生，甄选具备发展潜质及专业素质且满足公司需要的人才。

D其他招聘：为招聘到合适的人才，充分满足公司用人之需，可采用猎头招聘、介绍等方式进行招聘。

4.2.2招聘渠道方案的确定：由人力资源部根据招聘工作的需要，编制招聘渠道建设方案，报总经理批准后实施。

4.3 应聘人员的甄别

4.3.1 应聘登记：应聘者应到人力资源部亲笔填写《应聘登记表》、递交1寸免冠彩色近照3张、个人简历等相关资料；

4.3.2简历甄别：招聘助理或专员负责应聘资料的收集整理。对学历、技术资格、年龄与岗位要求不符的简历及时筛选，然后按企业人员内部应聘、重点关系推荐人员、外部人员进行分类报上级预审后，交用人部门审核，确定笔试、初试、复试。

4.3.3 测试内容

A素质测评：对素质技能要求较高的岗位，需要进行专业测评的，应当首先测评，再安排笔试或面试。

B笔试：所有应聘者均应参加笔试，笔试由人力资源部组织，笔试题分为通用试题和专业试题；笔试由人力资源部组织。

C专业操作测试：专业技术类岗位的实际操作能力测试由人力资源部组织，用人部门负责实施。

D面试：对于笔试、专业测试合格的人员，由人力资源部安排面试。面试时应具备的资料有：应聘登记表、身份证、学历证、技术资格证、通用及专业笔试卷、技能测试成绩，以及应聘者个人业绩材料等。

E测试层级

面试岗位

招聘主管

用人单位主管

用人部门负责人

人力资源部长

分管领导

总经理

助理级

√

√

专员级

√

√

√

主管级

√

√

√

部长级及以上

√

√

√

F测试结果的确认：测试结论为试用、人才储备、不考虑三种意见。当测试人意见不一致时以上级的意见为准，招聘主管与用人部门负责人意见不一致时，由用人部门分管领导裁定；用人部门负责人与人力资源部部长意见不一致时以分管人力资源副总或总经理裁定。

4.3.4 应聘批准，对测试合格人员由人力资源部报人力资源分管领导或总经理签字批准。对不合格人员的《应聘人员测试意见》由招聘主管按《应聘人员筛选表》结论，填写结论，分类处理。

4.3.5 测试结果通知，一般在10个工作日内通知应聘人员；纳入人才储备或不试用人员一般不通知测试结果，但在测试时应告诉所有测试人员如果10个工作日内没有接到通知，表明应聘人员与公司岗位要求不吻合，请不要等候。

4.4 试用流程

4.4.1 身份担保：对于直接管理公司现金、物资的岗位（如出纳等）须在入职一个月内办理担保手续。具体岗位名称由人力资源部提出。

4.4.2 报到：招聘主管组织报到人员办理相关手续，并将此表存入报到人员档案。

4.4.3背景调查，即《终止劳动关系证明》。

4.4.4 签订《劳动合同》。

4.4.5人员试用，签订《劳动合同》后由人力资源部招聘人员将试用者引导至用人部门试用，同时告诉后勤部门办理相关后勤事项；用人部门接人后，由其直接上级按《岗位描述书》的内容，介绍工作职责及与其它部门的合作关系，办理工作交接手续。

4.4.6 试用评价，试用评价的流程分为部门评价、综合评价、初步评价、最终评价四个阶段。评价等级为五等，分别是优秀（90分及以上）、良好（80-89分）、合格（60-79分）、需改进（55-59分）、不合格。

A部门评价：以部门负责人意见为准；最迟应在约定试用期满前20日将试用评价通知人力资源部。按《试用职工部门评分表》、《试用职工评价单》的格式规范填写试用意见。

B综合评价：由人力资源部组织，综合评价采用360度考评方式进行，由人力资源部招聘主管负责实施；由纪检主管、后勤主管、培训专员、招聘主管、绩效主管组成公司试用职工综合评价小组；考评小组成员采用在《试用职工综合考评评分表》上无记名打分（本表不作保存），然后由招聘主管取平均值为综合评价得分， 综合评价小组成员在《试用职工综合评价得分表》共同签名。

D初步评价：即部门负责人评价得分、综合评价得分的平均分。初步评价由人力资源部招聘主管在《试用职工评价单》栏上填写。

E最终评价：主管、部长由总经理评定；助理、专员由分管副总评定。最终评定实行一票否决权制度，可以推翻初步评价，形成单独结论，并以此为准。

F评定等级的引用，合格者按期转正，良好者、优秀者在本人申请的情况可提前1个月转正，需改进者在本人申请、用人部门分管领导批准的情况下，可给予延长1个月试用期的机会；不合格者终止试用。

G试用评价结论：试用最终评价最迟应在试用期满的前日告知试用者。

招聘主管年终总结篇（2）

招聘是任何一家公司引进人才的必经之路，在人力资源管理信息系统框架下如何更好、高效地管理相关数据就显得非常重要了，本人力资源管理信息系统中提供了方便的招聘管理，并且将招聘的基本流程通过程序很好的实现。

招聘需求为公司的各部门制定招聘计划提供了环境，同时也提供了对招聘结束后的总结，方便人力资源的管理与分析。

应聘人员信息管理提供了对应聘人员的初始信息录入及应聘流程的实现，如果应聘人员未被录用将转入公司人才库数据库，从而也为公司提供了一个大型的人才库系统。

新员工报到手续管理实现了报到手续的网络化，从而使相关部门做好新员工的报到准备工作，履行好自己的职责。

一、应用功能概述

招聘需求管理、应聘人员信息管理、人才库信息管理、新员工报到手续管理。

主要功能见软件模块结构。

二、软件模块结构

三、部分模块序列

1.招聘需求查询

角色为部门招聘管理员、人力资源部专员（两种作用，预审及终审）及人力资源部部长，他们可根据条件查询各自需要的数据对象，只有当需求流程到达需要他进行修改操作时，他才具备那个操作的修改权限。

2.招聘需求新增

新增数据的同时将状态位标志置初始值“0”，表示现在此需求进入“需预审”阶段。其他控件都为只读状态。

3.招聘需求删除

部门招聘专员写完需求后就开始进入流程，在人力资源部预审前可以修改或删除，对于删除权限的控制可以在UI层实现，调用Model中的方法判断当前记录的删除状态即可。CanModiDele()

部门招聘专员写完需求后就开始进入流程，在人力资源部预审前可以修改或删除，对于删除权限的控制可以在UI层实现，调用Model中的方法判断当前记录的删除状态即可。

“岗位代码”和“年度”不能在需求编辑时进行修改，可以修改的项是“申请招聘人数”、“意见”及“上交日期”。“确定”按钮的放开要由Model中的方法判断记录当前状态决定。CanModiDele()

时序图同招聘需求编辑相似。终审只是保存终审的相关信息即可，即只能修改“招聘情况总结”、“实际招聘人数”及“备注”，同时更改状态位数据由“2”变为“3”。终审后部长就不能再对记录进行编辑。其他控件都为只读状态。“终审”按钮的放开要由Model中的方法判断记录当前状态决定。CanLastCheckup()

时序图同招聘需求编辑相似。部门审批前可以修改或删除，对于删除权限的控制可以在UI层实现，只要判断当前记录的状态值就可以。“招聘需求管理号”不能再进行修改，其他信息可以修改。其他控件都为只读状态。调用Model中的方法判断当前记录的编辑状态即可。CanModiDele()

进入终审就标志着此人员已成为正式录用人员。工号由人力资源部专员给出，工号的效用可以在UI层进行控制，即检查此工号是否可用。

除了要修改应聘人员数据记录外，还需进行如下操作。

(1)调用员工基本信息管理中的AddModel的扩展方法用于新增相关记录，所需传入的数据由员工基本信息表中的数据确定。

(2)根据报到相关部门数据调用新员工报到信息Proc中的新增方法将所需报到的部门记录新增出来，是多条记录，可以在UI层直接控制实现。

(3)要根据工号新增报到手续情况表中的一条记录，并置标志位为0。

“终审”按钮的放开要由Model中的方法判断记录当前状态决定。CanLastCheckup()

四、程序设计描述

招聘主管年终总结篇（3）

我院是一所集医疗、教学、科研、急救、康复、保健等为一体的综合性“二级甲等医院”。随着医院的发展和梯队的建设，每年招录应届毕业生都是医院重点工作之一。人事制度改革是医疗制度改革的重要内容，选人用人是医院发展的关键。每年近10个月周期的招录工作，消耗负责招录工作人员大部分时间精力。由于近几年招录工作从制度、政策、程序上都有较大调整和改进，对管理者来讲也是挑战。那么，如何将优秀、适合岗位需求的毕业生招录到用人单位，将这项工作做细做好，这就需要应用PDCA管理循环的工作方法将招聘工作不断地持续改进和进一步完善，已达到招聘工作不断提升的目的。

PDCA管理循环又称戴明循环，是质量所遵循的科学程序，即质量计划的制定和组织实现的过程。PDCA是由英文单词Plan（计划）、Do（实施执行）、Check（检查）、Action（纠正处理）的首字母组合成的，PDCA管理循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。

以我院为例探讨医院人力资源管理中的招聘工作，具体如下：

1 制定招聘计划（Plan）

1.1 制作《用人需求计划表》，在招录工作开始前，由临床、医技科主任填写

1.2 了解应届毕业生生源信息为制定计划做好前期的准备

1.2.1 招录卫生专业技术人员毕业生的人员构成。（1）专业结构：医疗、药剂、护理、医技；（2）学历结构：博士研究生、硕士研究生、本科生、专科生；（3）人员分类：正式在编、编外人员等。

1.2.2 医院卫生专业技术人员的主要来源途径为：公开招录毕业生网络报名（县卫计委直属医院为例）。主要途径，用人单位每年参加全国部分医学院校和各省市人才就业指导中心召开的大型招聘会或专场招聘会。掌握部分院校应届毕业生生源情况，如：学历，专业等。

1.2.3 整理汇总科室上报的需求计划表。

1.2.4 制定出当年用人需求计划。

2 招录工作的实施（Do）

2.1 招聘信息公布

毕业生通过参加招聘会，了解部分用人单位的招聘信息，如：医院简介、拟用人需求计划，参照网上公布信息内容：招聘岗位、岗位类别、报考类别、需求人数、学习专业要求、学历要求、考试专业、考试方式、其他条件要求等选择报名。同时，用人单位对拟报考本单位毕业生的报名问题，对毕业生做好耐心细致的解答工作。

2.2 毕业生在相关网站报名

毕业生在公开招录毕业生相关网站填报志愿，按网站公布的招聘条件、范围、工作程序完成招聘工作。上级主管部门将笔试成绩结果公布在相关网站，并将结果和毕业生报名个人信息、建议反馈到毕业生报选的用人单位。

2.3 根据笔试反馈成绩按学历、专业排名，按照当年比例情况确定面试人员名单，通知其面试。

2.4 组织面试

3 检查（Check）

招聘工作的评估，其意义可以为以后的招聘工作积累经验，一边改进不足，达到最终的持续改进。此外，能对医院人力资源工作进行全过程的检查。

招聘评估内容：包括招聘成本效益评估、录用人员的数量与质量评估、招聘方法的成效评估等。

3.1 出现的主要问题

我院在2015年招录毕业生工作中，对按照计划、实施阶段整个过程进行总结。主要出现的问题有：问题一，部分科室有需求人事科不掌握，分批计划未能考虑到科室人员结构和工作量等因素；问题二，毕业生笔试报考专业与毕业生所学专业不符；问题三，部分毕业生在投简历、报名、考试、办理报到手续等不同的阶段自行退出；问题四，毕业生本人最终因英语四级或六级成绩未通过学校规定的分数线，而不能按期拿到学位证，不能就业；问题五，个别毕业生为了达到求职的愿望，隐瞒毕业专业（因毕业证到6月或者7月份才能拿到），报名时他们就按照网上公布的专业报考，最终报到时因专业不符而造成单位用人需求岗位空缺，影响了医院用人需求；问题六，毕业生入职后个别毕业生在临床表现较差。

3.2 出现问题的原因

这些主要问题暴露了人事科在此项工作管理过程中，工作准备不足、不细。传统的工作方法有缺失及事后未进行追踪分析所导致。问题的出现已经影响了科室的建设和发展，乃至医院学科建设和总体规划。招录工作由于程序执行阶段长，部分毕业生也存在骑马找马的情况，在整个招录不同阶段，毕业生都有自行退出的情况发生，给招录工作造成了部分岗位毕业生缺失，从而影响当年计划的完成。对进入面试的毕业生，审核不够全面，对于当年报考英语四级或六级因成绩未发放而影响了医院对毕业生资格的审核。还有，在面试时部分面试试题未能按招聘岗位专业要求设置。

4 处理（Action）

我院在2016年招聘毕业生工作中针对2015年招聘工作出现的问题进行了改进。

通过检查实施效果评价改进措施是否达到预期效果，是否有新问题出现，对尚未解决的或新近出现的问题再纳入下一次PDCA循环，进而使管理质量得到持续改进。

4.1 对问题一、问题二的改进

2016年在招聘毕业生工作开始前。重新修改了《用人需求计划表》中的内容，根据科室发展的需要，增加了对本科室人员结构、床位使用情况、月科室工作总量、毕业生专业的需求等综合因素的填写项目。人事科根据表格的内容进行分析。结合人事科参加全国部分重点院校招聘会的投简历情况，了解毕业生的学历、专业生源情况进行汇总并且从中查出是否有漏报，使科室在需求计划的知晓率达到100%。全面掌握了应届毕业生学历、专业的情况与科室学历、专业的需求情况。医院根据总体学科建设、发展等情况，由领导班子成员召开专题会议决定当年度用人需求计划。能使招录工作增加了透明度、也使学科建设发展好的科室从梯队建设方面得到了人才的补充。

4.2 对出现问题三的改进

在参加全国各大型招聘会的始终，医院都是选派能力较强负责招聘的人力资源工作人员参加，因为他们能全面、熟练掌握医院各个科室发展情况，对毕业生的答复准确、实事求是，并能对毕业生来医院就业的决心产生积极影响。报考期间及面试后与毕业生以电话形式进行沟通，使毕业生感觉到用人单位的亲切感和相互距离的拉近。对拟招录毕业生在招录工作不同阶段进行跟踪，如：了解他们毕业前的最后阶段情况、临床人员执业资格考试报名情况或已经取得资格人员注册情况、毕业生本人现户口所在地情况等，从中可了解他们是否有意向到其他单位求职。最终也能使毕业生感受到医院工作中人性化的管理。

4.3 对出现问题四的改进

要求毕业生在未拿到英语四、六级成绩单时，自行打印成绩单并加盖学校主管部门公章或由本人所在院校开具证明（提示：已通过学校分数线） 。

4.4 对出现问题五的改进

通过卫计委应届毕业生招录笔试，按照比例选出面试人员，在面试前根据人员提供的简历分析出考生是否已取得资质、学习和工作经历等相关信息，人力资源管理者对其进行资质审查；最有效的招聘工作中避免出错办法：一是，在用人单位参加招聘会毕业生投简历时，一定要告知毕业生所招聘的学历及专业，强调专业不符最终无法办理就业手续等事宜；二是，在前期用人单位参加学校招聘会时，对部分院校发放的《毕业生生源情况表》中的学历及对应的专业可进行核对；三是，要求毕业生提交学院发的盖有学校公章的推荐信。

4.5 对出现问题六的改进

从面试命题上趋于结构化。

结构化面试最大的优势就在于面试过程中采用同样的标准化的方式，每个应试者面临相同的处境和条件，因此面试结果具有可比性，有利于人员选拔。

面试试题按照招聘岗位专业要求设置：专业技术水平、能力、特长和外语水平等。对应聘者在相同的条件下接收测试，使其不会影响应聘者的现场表现。

5 体会

我院人力资源管理部门通过应用PDCA管理循环，对招录工作出现问题进行深入分析，并通过分析制定相应的改进措施并组织实施，使招录工作不断地持续改进和完善。能将符合岗位需求的优秀毕业生招聘到工作岗位上来，达到医院学科建设、发展和招聘工作提升的目的。是医院人力资源管理工作的创新，为医院更好的选人用人提供重要保障。

参考文献

招聘主管年终总结篇（4）

人事档案及相关资料

为了方便开展人事工作，规范管理人员情况，部门根据工作需要，在赵总的指导下，建立了相关人事表格，包括《招工登记表》《入职审批表》《人事变动表》《假期申请表》《调资表》等，也加强了各部门与人力资源部之间工作的沟通性。

招聘主管年终总结篇（5）

量化先锋——招聘

人力资源部相较于公司其他的部门，尤其是营运、市场及销售部门而言，具有相当的特殊性，很多工作是属完成任务、配合其他部门、组织协调的性质，不具备可以建立抽象模型去量化的前提，很多事务性工作都必须具体情况具体操作。

人力资源各个功能中，招聘是最具结果导向性，是最能够也最应该用数字说话的。

招聘量化同时可以作为人力资源部发现问题、改善问题的一个方法，调整一些传统的固有思维模式，用一些更为精准，更为量化，更高效率的方式为公司各个岗位提供合适的人才。当然，量化招聘模块除了能够更为有效地分析求职者与岗位的匹配度，完成招聘工作以外，无形中也给了老板和经理人们一些更加有力的数据和信息展现应聘者的职业素养以及招聘本身完成的好坏程度。

招聘工作的量化可以从两个维度上进行考虑，第一个维度即是说招聘量化的数字本身的特点，第二个维度是对招聘的量化数字进行有效预测、管理以及优化。第一维度从数字本身来讲，按照招聘的属性，可以从效率、效能、运营这三个不同的角度构建量化指标。

效率：直观过程性指标

招聘的效率的量化指标第一个是时间上的，一个部门或者整个公司的平均招聘时间（Time to Fill），即一个职位从展开招聘到结束招聘这样的一个招聘周期。与招聘周期不同，从展开招聘到人力资源部推荐候选人，是另外一个时间概念——推荐候选人周期（Time to Shortlist）。另外一个指标，显而易见，就是招聘人员的生产力（Recruiter Productivity），它反应出一个HR在特定时间的平均招聘成果，每个月可以成功完成多少数量的招聘人数。招聘人数是一种比较普遍的衡量产能的方法，但不同的部门和职能岗位存在不同的要求，从而产能的衡量方式可能会存在差异，比如销售人员的招聘也许就以完成地区的多少来衡量，校园招聘就以完成学校的多少来计算产能。

命中率（Hit Ratio）是在整个量化指标中比较重要的概念，招聘的过程就是一个概率反复使用的过程。从初筛到推荐，从推荐到一面，从一面到终面，终面到发送offer，再到候选者接受offer入职，这整个流程中，关键节点的命中比率都是关系到整个招聘效率的重要指标。在整个招聘工作的实施过程中，招聘团队工作效率（Fulfill rate）同样也是指示着整个招聘效率的重要指标。如年初设定了招聘计划，好的招聘团队在年尾就可以完成90%，特别优秀的甚至可以百分百完成，而一些差的团队则只能完成70%，甚至更少。对内是工作效率，对外就涉及不同渠道的利用率，包括猎头、广告、内部推荐、其他非传统渠道等。高成本渠道的使用情况，是招聘人员要特别关注的，我们通常用渠道依赖（Agency Reliance）来衡量，特指猎头渠道使用的比例。

上诉指标都是一种完成性指标，而招聘成本（Cost Per Hire）则是一种消耗性指标。包括直接在各环节的材料成本，猎头费用、广告费用，还有间接的一些费用，比如说招聘团队的工资及分摊成本。甚至相关业务部门花在面试上的时间，也是可以被计算进去的。招聘成本的衡量取决于公司处于怎样的发展阶段和战略性目标。

效能：结果指示性指标

招聘的效率是以过程作为指向的量化指标类型，而招聘的效能即为指示结果的量化指标类型，对于整体的量化分析同样起着十分重要的作用。

整个招聘的效能首先是基于客户满意（Voice of Customer），这反应了内部客户对于招聘过程和结果的一个综合评估。对于招聘部门而言，所谓内部客户也就是企业内部有招聘需求的用人经理。此外，招聘结果的质量，即人力资源部所推荐职位候选人的质量，也可以用一些量化指标来衡量，比如试用期通过率（Probation Passing Rate）和高/低绩效员工率（High/Low Performer Rate）这两个指标来衡量。当然，对于后者，不适用于绩效强制分布的公司。

候选人多样性（Candidate Diversity）是目前国内企业较少用到的一个指标，一些500强的外资企业，会选择这样一个指标作为招聘质量的衡量方式之一。这些企业希望能尽可能避免“单一性倾向”给企业带来一些负担甚至是法律风险。这种单一性包括：地域，毕业学校，性别，种族，等等。这种多样性，其实在中国的文化里也有体现，即“中庸”和“制衡”，员工的多元化、多样化可以帮助管理者在无形之中完成竞争环境和制衡环境的制定。

运营：过程控制性指标

而从运营的角度上来看，长龄职位比率（Long～aging%）展示了一些展开招聘很久都没有完成的职位所占全部招聘职位的比例，这样一个比例越大，则表示招聘过程中出现了越多的问题。招聘取消率（Cancellation Rate）也是非常重要的一个指标，取消的职位越多，说明整个过程中消耗的无用功越多，也许招聘从一开始的计划便出了问题。招聘过程中，数据精准度（Data Accuracy）的高低和对于重大问题的一些投诉（Escalation Rate）都是可以反映运营过程好坏的一些具体指标。

在整个招聘质量的量化管理中，除了上述侧重与结果直接相关的指标，同样也有一些更偏向长期的、战略性的管理标准。比如企业人才数据库（Talent Database）的丰富程度，在人力资源市场上的雇主品牌认知（Brand Perception），以及相关核心职位的人才储备（Talent Retention）等。

量化指标的建立过程

第一维度我们建立了一些量化指标对招聘进行了有效的评估和鉴定，而在完成了这样一些数据汇总之后，对数据进行处理，有效分析现状，预测未来，管理和优化现有的招聘系统将是我们的下一步工作。

人力资源部门一般都会在一个工作年初做出预测，包括成本预算，今年度需要开展哪些职位的招聘，以及招聘团队人员的分工等。这样一些预测，根据不同公司的不同操作方式也存在差异，每个企业的核心需求不同，导致企业所需要的核心指标不同。企业一般根据自身需求，选择3～6个核心指标，辅以2～3个次要指标，进行有重点、有取舍的管理。不同的公司根据自己目前的状况，包括所处的行业背景、发展阶段、财务状况、营收状况，以及招聘急迫性会做出不同的抉择。招聘工作本身其实是一种寻求候选人的质量、招聘时间和招聘成本这三者平衡的过程。有些企业急需招聘某些职位的人才，那么时间就是他们最看重的指标，有些企业招聘预算不多，营收紧张，那么成本的管理控制就一定是提到第一位的因素。

对于数据的分析管理也不是一个绝对化的过程，大多数时候是一种相对化的过程，即负责制定招聘计划的负责人不是在绝对的一个“123”上做文章，而是就公司所处行业以及招聘职位的职能特点进行有针对性的分析判断，依据更多的是一些行业的最佳实践经验。行业内有大量的成功案例，而在那些成功案例的背后，一定有一个非常良性健康的各项指标组合，那么在制定招聘计划和具体实施的过程中，参照这样一些成功的指标进行相对化的对比分析和改良对于企业而言是具有相当的实施意义的。在一个招聘阶段结束过后，人力资源部门应对所有招聘的量化指标进行剖析，找出问题和解决方案，弥补与行业最佳的差距。

企业分析数据的最终目的是为了获取一个好的结果，实现好的结果就必须实现制定符合公司特性的目标，而且需要在完成目标的过程中不断地根据现状灵活处理和修正，在每一个招聘周期结束后要进行一个大的回顾，在每个小的时间阶段进行一个小的回顾。量化终究不能为了数据而数据，而是将数据应用到实际需要中去，不断提升和改变。所有的量化指标和分析预测都是依赖于数据，而数据则是依赖于专业的招聘管理系统，因此系统的优良性和健康性是分析预测准确有效的基本保证。定期检查和修正系统，保证系统处于最佳且最适合公司当前状态尤其显得重要。

招聘量化的益处和挑战

招聘主管年终总结篇（6）

合法的规范是企业用人留人的起码前提条件，本年度主要工作是建立健全人力资源管理的各项规范及管理制度：《实业公司薪资管理办法》、《实业公司奖金管理办法》、《实业公司绩效考核实施细则》（已草拟完毕并上报至控股人力资源部）、《实业公司培训实施细则》（已上报至控股培训部）、《实业门窗公司薪酬管理办法》（已草拟完毕待上报审批）、《实业装饰公司薪酬管理办法》（已草拟完毕待上报审批）等等。员工从进入公司到岗位变动，从绩效考核到批评处分，从日常考评到离职，人力资源部都按照文件的程序进行操作，采取就事不就人的原则，对员工提供尽可能的个性化的服务，希望能达到各项工作的合法性、严肃性，能够使员工处处、事事能透过与员工切身利益相关的活动来感受公司的“以人为本”的关心以及制度的严肃氛围。

二、根据组织结构图为企业配置人才

xx年年初，随着实业公司重组，实业所属各公司的组织机构也进行了相应调整，由此使实业公司的人员缺口问题加剧。同时实业装饰公司于xx年年5月组建，由于装饰行业是一个专业性较强的行业，廊坊的装饰市场相对较为年轻，所以实业公司通过多种途径在北京、天津等大型城市招聘了企业的骨干人员。 xx年年10月装饰公司班子组建工作已基本完成，视项目开展情况陆续补充所需人员。具体招聘情况如下：

三、根据xx年年度培训计划组织实施各项培训

尽管每位员工的成功标准各有不同，但追求成功却是每位员工的终极目标。因此，培训不仅是员工追逐的个人目标，是员工梦寐以求的福利享受，也是企业义不容辞的义务和责任，更是企业激励员工的颇为有效的激励手段。给员工成长的空间和发展的机会，是企业挖掘员工潜力，满足员工需求的重要表现。

通过制定《实业公司培训实施细则》，并根据各单位、各部门的培训需求及企业的整体需要建立了年度培训计划，从基础的安全培训、质检培训、质量管理培训、团队合作培训、基管理创新培训、执行力培训、企业文化培训等等来满足企业的发展需要。特别是针对实业装饰公司现状，实业公司人事行政办公室为装饰公司全部管理人员培训了《装饰公司经营发展规划》（实业公司总经理主讲）、《财务制度及流程》（实业公司财务经理主讲）、《考核实施细则及员工职务说明书》（实业公司人事负责人主讲）、《员工日常行为规范》（实业公司行政专员主讲）等。

xx年年的培训我们是从点滴做起的，按培训流程敲定培训时间、地点、培训内容和培训方式，也会做好培训后的各项相关工作，培训后把培训效果调查汇总及时反馈给讲师，将培训情况与员工意见第一时间解决，虽然繁杂却没有轰轰烈烈的业绩，但欣慰的是员工成长了，从他们的总结中我看到经历一年的培训他们的业务更加熟练。

培训贵在坚持，通过每一节课我也从讲师那里学到很多，每个人身上都有闪光点。在这里也感谢领导的信任和兄弟公司给予的支持。

四、明确岗位说明书

明确实业及所属公司每位员工的岗位职责，让员工清晰地知道自己的岗位责任、工作内容、工作权限、工作条件、必备的岗位技能及与相关岗位的汇报与负责关系等。今年岗位说明书已全部草拟完毕，实业及所属单位的部门负责人岗位说明书已进入年初签定的《业绩责任书》。虽已成文下发，但有些部门只流于形式，未明确告知员工岗位的工作标准以及超越或低于岗位标准的奖罚措施，所以部分员工还未形成明确的工作目标，不了解工作的结果，使员工在公司制度前提下，并没有实现自我激励、自我管理与自我发展，自然而然地把自己成长纳入企业既定的目标轨道中，实现共同发展。

2012年工作规划 经过一年的震荡磨合，自xx年年起，公司已步入正轨，人员配置基本到位。房地产行业升温，竞争企业大量涌入廊坊市场，需要与瞬息万变时代相对应的人力资源管理革新措施，环境需要员工迅速而熟练地处理工作，企业就相应需要能培养出这种人才的领导班子。针对这一阶段的特点，人力资源管理主要集中在建立持续激励和创新的人力资源管理制度以及人员的培训、开发体系。

的相关参考：

人力资源部年终工作总结 | 人力资源部工作总结及工作计划 | 人力资源管理师考试高分经验总结 | 人力资源管理模拟招聘总结报告 | 人力资源管理词汇总结 | 现代企业人力资源管理个人总结 | 中学人力资源管理工作总结 | 人力资源工作总结 |

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一、建立合法、创新的人力资源管理制度

当今的信息是开放的，市场是开放的，人才竞争也同样是开放的。在信息开放和人才竞争时代，谁拥有合法、开放、创新的人力资源管理观念和管理制度，谁就拥有核心的竞争力。2012年的实业公司是经营发展的关键一年，本阶段企业将拉动人力资源管理制度的变革 。

第一、对照2012年《劳动合同法》梳理实业公司现行人力资源管理制度中相关内容；

第二、调研、分析廊坊地区同行业人力资源管理制度，结合实业公司现行制度在执行过程中遇到的问题，对本公司制度进行梳理，建立简明的工作流程、便于落地的政策措施；

第三、预测的几年廊坊地区消费水平，调研同行业关键岗位薪酬水平、薪酬变动频率及幅度、年终奖数额及兑现和增长方式等因素，结合实业公司阶段性特点和发展规划，创建开放、合法、创新式薪酬和奖金管理办法；

二、建立员工招聘渠道

xx年年实业及所属公司各部门人员已基本到位，2012年公司侧重招聘专业技术人员，由于廊坊市场的专业技术人员数量不多、质量不高、流动性不强，所以需要调研并开辟人员信息更新率高、专业技术人员多、费用低、功能全的招聘渠道，为实业公司人员招聘打好基础。具体措施如下：

第一、分析xx年年招聘过程中的得失，与各兄弟公司分享招聘经验；

第二、对正在使用的招聘渠道进行分析，开发可利用但未使用功能，发挥每一种招聘渠道特有优势；

第三、根据近几年实业公司发展规划，确定未来几年人员需求状况，针对需求员工专业性特点，选择适合实业公司的专业招聘网站进行调研、开发，同时与兄弟公司沟通，共享招聘渠道，提高招聘渠道使用率；

第四、预测实业门窗及装饰外埠项目部的人员需求，考察项目所在地招聘途径、招聘成效、招聘费用等因素，针对项目特点梳理招聘渠道，使招聘工作做到成本低、效果好。

三、合法用工

新的一年实现全员聘任制、全员劳动合同制，规范用工制度，保障企业和员工的双方利益，并逐步增加保障性激励，建立完善的福利制度，切实为员工在保险、健康以及衣食住行等各方面解除后顾之忧。

四、结合企业战略规划的培训

2012年实业公司进入快速发展阶段，竞争加剧，公司需要反映敏捷、技术能力强的员工以及能培养出这种人才的领导班子。本年进行针对性培训：着重管理人员的管理理念及技能培训。同时采取多样化的培训方式，例如外派学习、通过管理光碟学习、读书活动、互联网学习、外聘讲师授课、聘请集团讲师授课等。普通员工的培训，结合人力资源部建立的员工职业生涯发展档案，通过集团培训讲师队伍，针对专业技术人员着重技能培训，一般员工着重执行力、企业文化和职业化素质培训。

五、建立持续激励的管理制度

管理需要不断完善，人才需要持续激励，只有持续的激励才能持续地调动员工的积极性与创造性，使企业充满活力与激情。从员工层面，随着员工素质、员工水平的不断提高，员工的需求不断提高，随之配套的激励水准也需相应提高。从企业层面，持续激励的重点将向重点部门、骨干员工倾斜。2012年将建立的激励机制如下：

激励机制 现金 非现金 固定 绩效工资 短期培训与发展 荣誉与晋升 公司福利 个人福利 浮动 长期 奖金、分红与期权 基本工资 能力 职责 结果 安全感 归属感 成就感

六、 “以人为本”的企业文化保证企业持续发展

优秀的文化成为企业基业常青的关键。为有效推动企业发展，必须管好软数据，具体为发现优势——因才适用——优秀管理者——敬业员工——忠实客户——可持续发展——实际利润增长——股票增值，从而达到“企业的使命通过人实现绩效提升”。还需要同总经办和行政部合作，通过网站、宣传栏以及员工活动、员工培训等多种形式，使全体员工加深对企业文化的了解。

人力资源部还将从态度、责任为出发点，进行人才的分层次管理，对经营人才、领导人才、销售人才、技术人才进行“人才适岗”管理模式，即发挥适应岗位需要的人才的积极作用，不能小材大用，拔苗助长，也不能大材小用，让人怀才不遇；人才流动是正常的，培养人、发展人、向公司输送人才是各部门应尽的责任，离职的人才也是荣盛免费的宣传员，是企业形象的代言人。因此，以人为本，不仅体现在招人、用人，同样也体现在对员工离职甚至离职后的管理态度和具体办法上。人力资源部应该拥有大人才观念，不仅要用待遇留才，感情留才，文化留才，岗位留才，同时更要注重事业留才，机会留才，发展留才。根据“2/8法则”，公司80%的业绩有赖于20%的优秀人才，因此，管理并

招聘主管年终总结篇（7）

（一）现阶段员工结构在信息化的时代

准确的信息资料是公司进行战略调整的重要依据，而准确的人力资源资料是进行人力资源规划与全年人员布局的重要指导。1.截止今年11月24日，公司共有员工2239人，其中男性1299人，女性940人，进厂年限主要集中在1-5年和10-19年。总人数性别进厂时间段(年)男女1-56-910-1920-2930-3940-49223912999401406545651812942.公司现有员工的文化程度中，占比重最大的是初中文化程度，高中、中专及同等程度的员工有724人，为公司员工按文化程度分类的第二大人群。博士硕士本科大专高中中专初中小学13821493653591192883.公司现阶段人员年龄构成如下图。19以下20-2930-3940-4950-5960-6940496994658501

（二）招聘与配置

招聘主管年终总结篇（8）

为何营销人才如此难求？近两周，商报记者调查发现，压力大、不稳定让不少人对营销望而却步，而高校培养的人才与市场脱节造成了供需结构性失衡。

11月17日，周六，华新街重庆人才大市场，一场普通的综合行业招聘会。黄秉六在现场坐了3个小时，收到4份简历，全是今年或明年毕业的大学生，都没有营销经验。

两个月没招到合适的人

黄秉六是重庆市光赫照明器材有限公司总经理，在其招聘海报上只有一个职位：“诚聘营销人才”。

他说，公司缺4~6名营销人员，待遇是底薪1800元+提成。已招了两个月，一直没招到合适的人。“原来公司招聘专员说营销人才难招，还有点不相信。”黄秉六坦言，这次收到4份简历，面试后，能留下几个人还是未知数。

“销售人员流动性太大。”重庆一家医疗设备销售公司的招聘主管张先生告诉记者，去年10月，他好不容易招来3个营销专业的大学生，但他们三个月没做成一单业务，全部走了。公司原来要求30岁以下，后来40岁的也要，同时将底薪从1500元提高到2000元。3个月后，才勉强招到人。

月薪2万也难觅营销人才

在观音桥智成人才市场，一些用人单位打出“高薪诚聘”、“保底底薪1800元+高提成+奖金+年终奖”等字样，招揽营销人才。一家房地产企业的招聘海报很诱人：外展置业顾问，月薪2万，30名，任职要求高中及以上学历。

“只要优秀，我们宁愿多花钱。”这家企业的招聘主管王先生说，但现在很难招真正的营销人才。“我现在的主要工作不是扩大业务规模，而是招揽营销人才。”在聚焦人才市场，重庆某科技公司人事经理王露说，现在各行业都面临巨大的销售竞争压力，营销人才缺口越来越大，尤其是能干的人，高薪也难求。

招聘会营销岗位约占1/3

“每场招聘会几乎都这样。”重庆人才大市场负责人刘强说，11月17日，该市场一场综合行业招聘会，143家企业进场，提供岗位2500多个，其中营销类职位达780多个，占总招聘岗位的1/3左右。

聚焦人才市场相关负责人耿娟介绍，上周四的一场招聘会有216家企业进场，提供岗位2776个，其中营销类职位达935个，需求量位居榜首。

刘强说，从人才市场供求分析来看，营销类职位需求量最大，薪资也排在第一位。比如部分高级营销经理年薪达10万元，甚至更高；营销主管每月底薪达3000元~4000元，基层营销人员底薪也从500~1000元涨到1500~2000元，加上提成，业绩好收入也不错。

联英人才副总裁曾华说，他从2001年起就从事人才招聘，12年来，每年营销人才都难招，这几年因市场竞争更激烈，营销人才招聘更难了。

原因

压力大不稳定营销科班生转行

为何连续12年，企业都在喊招不到合适的营销人才？

“我曾在一家商贸公司做了4个月销售，一单业务也没做成。”去年毕业于重庆工商大学市场营销专业的李佳(化名)说，“刚毕业的大学生没人脉，做销售不容易。”

她说，那段时间，每天扫楼很辛苦。但业绩不好待遇就低，很不稳定，压力很大。她的同学毕业后就转行做文员，月薪2000多元，很稳定。经同学劝说，再听了家人的意见，她也转行做了办公室行政文员。

而在重庆人才大市场的招聘会上，刚刚辞职的田军告诉记者，他学的中文，去年毕业时因没找到跟专业对口的工作，便去一家公司做销售，公司承诺的薪水很高，可业绩不佳，只能拿到微薄的底薪，除去交通费，所剩无几，工作压力非常大。

刘强介绍，虽然我市高校每年有3000多名市场营销专业毕业生，还有部分文科类毕业生也从事营销，但部分市场营销专业大学生，由于没经验，企业不录用，他们被迫选择转行。而一个企业少则要几人，多则需要上百人，如一个招聘网站就需要100多名营销人员。我市有几十万户企业，需求非常庞大，因此大部分企业表示招不到合适的人。

刘强说，营销类职位工作压力大、待遇浮动大，应聘者往往带着“退而求其次”的心态应聘，应聘者本来就不多，能坚持下来的更少，空岗总数有增无减。他认为，大学生不愿从事营销工作，是因为缺少吃苦创业的勇气。

企业不愿培养高校没结合市场

“我花1000元招你进来，你要能带来1万元的回报。”重庆某电器销售商副总经理杨先生说，营销人才要沟通能力强、懂策划，有行业背景或人脉资源者可优先。

重庆度翔科技有限公司总经理杜久亮说，现在的毕业生没经验，必须经过半年或一年的培养，但培养的人才很快流失了。因此，企业更喜欢有经验的营销类人才。

“总的来说，企业不愿培养营销人才，影响了人才队伍的健康发展。”联英人才副总裁曾华说，现在很多企业即使培训也仅限于怎么做业务，没有从整体规划上考虑。比如企业在如何管理、评价营销人才，如何营造良好的人才成长环境等方面还较模糊。既想马儿跑得快，又想马儿不吃草，肯定不行。

重庆人才大市场人力资源招聘主管万晓冬说，高校毕业生没经验，而企业缺少培养人才的计划和耐性，这种供需双方的矛盾，导致人才配置度不高。

重庆三峡学院管理学博士、副教授冉建宇则表示，长期以来高校在营销人才培养方面远远滞后于企业的需求变化，在教学中，教师只是作为“二传手”把教材中的知识“传”给学生，没有将背后所蕴含的营销管理理念、操作方式和方法传授给学生。这种培养方式必须变革，不然就会与市场需求脱节。

建议

校企结合企业变课堂

培养应用型人才

不少市场营销专业毕业生转行，而很多企业却大叫缺营销人才，问题该如何解决？

经过近五年对企业的追踪调查研究，重庆三峡学院管理学博士、副教授冉建宇认为，高校培养营销人才应与企业需求接轨，培养具有较强沟通、市场调查、销售管理、营销策划专业能力的应用型人才。

他建议，要从实训(践)平台、教师队伍、营销行业协会三个方面构建高校营销人才培养体系。一是把校内实训(验)室和校外实训(习)基地有机融合起来，把企业变成课堂的延伸，并让企业的管理人员成为指导教师，深度融入教学中；二是要由校内专业教师、兼职教师、管理部门教师、企业导师等组成教师队伍；三是建设强有力、多样化的营销行业协会，有效推动学生自主探究、自主学习，提升其专业能力和素质。联英人才副总裁曾华认为，校企合作模式值得学习和借鉴。

同时，曾华建议，首先，企业应建立完善的营销人才薪酬激励机制，制定合理的提成标准，提成门槛不要定得太高。其次，注重营销人才培养和技能提升，比如通过评选模范、金点子奖励等不同方式，打造熟练型、学习型、协作型、实战型、创新型的高素质营销队伍。第三，将企业营销职能需求按岗位职能合理细分，让企业从极力招聘复合型人才转变到积极塑造企业复合型团队、自己培养复合型人才的道路上来。(来源：新华网 记者：童江华)

招聘主管年终总结篇（9）

（一）招聘条件及程序

1.应聘者资格条件。关于应聘基本条件，各地政策规范内容均包括对于国籍、守法情况、品行及专业、技能和身体条件等的要求。安徽、广东、河北、江苏、云南和重庆等6个省市还进一步对违法违纪人员应聘作出相关规定：尚未解除纪律处分或者正在接受纪律审查的人员，经政府人力资源和社会保障部门认定具有考试违纪行为且在停考期内的人员，以及刑事处罚期限未满或者涉嫌违法犯罪正在接受调查的人员，不得应聘。可以看出，对于应聘者资格条件的总体规定，各地与6号令基本相同。

2.招聘中歧视性条件限制。北京市和湖南省等地对于招聘中的歧视性条件的限制规定最为详细。北京市指出招聘中不得有“民族、种族、性别、”等方面的歧视，并且，不得对岗位的“报考专业、年龄、技能”等进行有指向性限制。湖南省则进一步明确规定不得针对特定对象设置“量身定做”条件。但多数省区市均仅是笼统规定除有特殊要求的特殊岗位外，不得对应聘对象设定歧视性条件。对于具体什么条件是歧视性条件，则没有进一步的规定。这导致了在实际操作中缺乏客观的依据，为部分单位和个人提供了空间。

3.招聘程序。各地对于招聘程序的规定有详有略，但基本上都包含制定招聘计划、招聘信息、资格审查、考试考核的组织实施、体检、公示及聘用等环节。这方面各地的规定大致统一，与6号令的规定也是基本一致的。

（二）招聘计划、信息与资格审查

1.信息距报名开始时间的规定。有11个省区市对招聘信息的时间距离报名开始的时间设了最低限，分别为7个工作日到15个工作日不等（见图1）。总体上看，关于招聘信息距报名开始时间的规定存在两个问题：一是对此作出最低时间规定的地方过少，多数地方的政策规范对此并未涉及；二是作出规定的11个省区市，只有两个省份规定了15个工作日，其余的均在15天以下，过短的时限将会使应聘者缺乏足够的应聘准备时间。

[63%未作规定][10%7个工作日][13%10个工作日][7%15天][7%15个工作日]

图1 对招聘信息距报名开始时间

最低限不同规定的省区市占比

2.信息时长及报名时长最低限。信息时长及报名时长都会影响到参与招聘的人数规模，过短的时间将会影响信息传播的范围，过短的报名时长则容易使部分有意应聘者错过报名时间，这些都不利于吸引更多的应聘者参与竞争。目前仅有河北、湖南等少数地方对信息时长规定了最低限，河北为7天，湖南为7个工作日，仅有6个省设置了报名时长最低限。多数省区市对这两个方面均未作规定，这为部分单位和个人通过压缩招聘信息时长和报名时间，减少竞争者，“关照”部分应聘人员提供了方便。因此，这方面规定的缺失是地方政策规范中一个非常普遍的漏洞。

3.报名人数与招聘人数比例限制。规定报名人数与招聘人数的最低比例，目的在于保证候选队伍的规模，增加招聘的竞争性，使事业单位能在更大的人才范围内择优录用。但仅有安徽、福建、海南、河北、黑龙江、四川、天津、云南、浙江和重庆等10个省市规定了报名人数与招聘人数的原则上的最低限，其中除安徽外，另外9个省市将这个最低比例定为3 ∶ 1。就目前资料看，其余省区市对此比例均未作专门限制，有必要在今后的政策规范中加以完善。

（三）考试与考核

1.考试考核方式。各省区市均规定考试科目与方式应根据行业、专业及岗位特点确定，考试可采取笔试、面试等多种方式。安徽、海南、四川等个别省市对笔试、面试的方式作了一些规定，如笔试可采取公共（综合）知识考试和专业知识考试方式，其中招聘专业技术人员应侧重专业知识考试；面试可采取结构化面试、无领导小组讨论、讲课、答辩、情景模拟、技能操作等方式进行。北京、甘肃、贵州、黑龙江等省市规定对于工勤岗位招聘，可根据需要重点进行实际操作能力方面的测试。总的来说，绝大多数地方对于考试考核方式的规定均没有涉及，有所涉及的个别地方，其规定也比较简略。因此，在下一步的政策规范制定过程中，需要对此加以细化和协调统一。

2.面试入围比例。相对而言，笔试的评分客观性要高于面试。而且，从近年我国事业单位公开招聘实践来看，面试为招聘考试违规的多发环节。因此，对面试最低入围比例设定最低限，确保能有更多的人员进入面试环节，能从一定程度上减低违规操作的可能性。但目前仅有少数地方对面试入围比例进行了限制，如海南省和云南省规定在1 ∶ 2和1 ∶ 3之间，湖南省要求在1 ∶ 2和1 ∶ 5之间；河北省规定一般不高于1 ∶ 3的比例，特殊情况的可以调整比例，但一般不超过1 ∶ 5的比例；内蒙古自治区和青海省为1 ∶ 3；上海市要求不低于1 ∶ 2。这方面也需要各地在下一步的政策规范制定过程中加以协调和完善。

3.面试考官组人数及结构比例。北京、内蒙古、上海等14个省区市要求面试应当成立面试考官组，考官组由专家学者、事业单位或者其主管部门领导等组成，并对考官组人数作了规定。一些省区对考官组的人员结构作了规定，其中安徽、湖南和江苏等省规定考官组中外聘考官和经过专门培训的考官数量须占考官组人数的1/2以上，福建等省则要求招聘单位评委不得超过面试评委总数的1/3，江苏省规定在管理岗位、通用类的专业技术岗位和工勤技能岗位面试中，招聘单位及其主管部门的评委人数不高于30%。一定的最低人数限制和一定比例的外部考官和专业考官是面试工作客观公正性和科学性的重要保证。但从当前各省区市的政策规范来看，对此尚缺乏严密、统一的规定。

4.考试成绩计算。笔试、面试的计分规则直接关系到应聘者的最终成绩，影响着招聘录用的最终结果。少数地方对笔试、面试权重作了规定，但各地之间差距很大。如甘肃、江西两省规定面试成绩所占比例不得超过总成绩的30%；内蒙古自治区则要求面试成绩不得超过40%；江苏、河北两省则分别要求笔试成绩占考试总成绩的比例一般不得低于30%和40%。四川省规定专业科目考试和面试两种都采取的，公共科目笔试成绩占考试总成绩的比例不得低于40%；专业科目考试和面试只采取一种的，公共科目笔试成绩占考试总成绩的比例不得低于50%。面试为招聘违规的多发环节，因此，在计算最终成绩时，对面试成绩占总成绩比重的限制，能从一定程度上降低面试违规的危害。但目前各地的政策显然缺乏这方面的严格而统一的规范。

（四）聘用

1.公示。对于事业单位拟聘用人员，应当在招聘方案的范围内予以公示，接受社会监督，而一定的公示时间则是公示效果的必要保障。目前多数省区市均提出公示要求，但对于公示时间规定各地不尽一致（见图2），缺乏统一的标准。

[27%未作规定][27%不少于7个工作日][17%7至15天][23%不少于7天][6%不少于5个工作日]

图2 对拟聘人员公示时间不同规定的省区市占比

2.试用期。在试用期规定方面，各地规定大多与人事部6号令保持一致，即：事业单位招聘的工作人员按照有关规定实行试用期制度，试用期包括在聘用合同期限内。部分省区市还作了进一步详细规定（见表1），但试用期限各地规定差异较大，没有统一的标准，需要进一步协调和统一。

表1 部分省区市关于事业单位公开招聘试用期时间的规定

[省区市＼&规 定＼&广西＼&聘用合同期限不满1年的，试用期不得超过1个月；满1年不满3年的，试用期不得超过3个月；3年以上的，试用期不得超过6个月。受聘人员为初次就业的大中专毕业生的，试用期可以延长至12个月。＼&河北＼&试用期一般不超过6个月，从各类学校应往届未就业的毕业生中招聘的人员，试用期为一年。＼&黑龙江＼&试用期一般不超过3个月，情况特殊的可以延长，但最长不得超过6个月。被聘人员为大中专应届毕业生的，试用期可以延长至12个月。＼&内蒙古＼&试用期一般为6—12个月。＼&青海＼&试用期一般不超过3个月，情况特殊的可以延长，但最长不得超过6个月。被聘用人员为大中专应届毕业生的，试用期可延长至12个月。＼&云南＼&试用期一般为3—6个月，被聘人员为大中专应届毕业生的，试用期可延长至12个月，但最长不得超过一年。＼&重庆＼&试用期一般为12个月。＼&]

二、政策规范存在的主要问题分析

各地事业单位公开招聘政策规范的陆续出台，为事业单位公开招聘的规范性提供了一定的制度保障。但由于公开招聘实施时间较短，相关政策规范尚处于摸索阶段，因此仍存在很多问题与不足。

（一）有关政策规范总体上过于疏阔，缺乏严密性和操作性，不能有效指导招聘实践，为各类违规行为留下了空间。部分环节，如考试命题、试题印刷保管等，各地政策普遍没有涉及，而其他各个具体环节，各地规定普遍过于简略，即使是个别政策规范比较完善的省区市，其内容在严密性方面也有不同程度的欠缺。在考试考核环节，这一问题尤为突出，目前各地仅原则性规定采取笔试、面试等方式，仅部分地方对考官组的人员结构、考试成绩计算等规定有所涉及，多数地方均缺乏关于考试、考核的明确、具体、可操作的规范。

（二）各地政策规范标准各异。如前文所述，在事业单位公开招聘的诸多环节，各地政策均显示出很大的差异。比如关于招聘歧视性条件、信息时间、报名人数与招聘人数的比例、考试考核方式、总成绩计算办法、公示时间及试用期限等各个方面，有的省区市有所涉及，有的省区市则存在不同程度的规范缺失现象；而作出规定的省区市，相互之间也是标准各异、差别很大。

（三）地方之间进展不平衡。各省区市事业单位公开招聘的政策繁简不一，河北、安徽、甘肃、福建、海南等省在6号令的基础上，结合本省的实际情况，其政策规定相对比较全面、细致，具有较高的操作性；而其他一些省区市的政策非常简单，有些仅仅重复了6号令的基本内容。

（四）事业单位自主招聘政策规范相对缺失。与公务员招录相比，事业单位招录组织较为复杂，包括主管部门统一招聘、人事部门统一招聘和事业单位自主招聘等多种形式。事业单位自主招聘频率高、灵活性强、监管难度高，但这种招聘方式促进了人才流动，提高了事业单位的人才竞争力，已成为事业单位公开招聘改革的主要认识和做法。但目前各地政策多针对统一招聘，关于事业单位自主招聘的方式、方法缺乏规范。

（五）违纪行为处理规范不明确，操作性不强。绝大多数省区市都对招聘中的违纪行为进行了列举，但都仅是一些概括性的规定，而且关于对这些行为的处理规定也非常笼统，如对于违反招聘纪律的应聘人员，取消其考试或聘用资格；对违反规定招聘的受聘人员，予以清退；对违反招聘纪律的工作人员，调离招聘工作岗位或给予处分；其他相关人员，则按照有关规定追究责任。处理规范的不明确，导致了对招聘违规行为的问责无力。

三、思考与建议

针对地方事业单位公开招聘政策规范中存在的问题与不足，各省区市有关部门应予以足够的重视，加强研究探讨，采取有效措施，对现有政策规范加以必要的改进和完善。

（一）加强政策规范的完整性，完善政策规范体系。完整的政策规范应包括规范的目的、辖域、主体、基本原则、行为规则、实施程序、监督与奖惩等部分。各地区招聘政策规范详略不一，部分省区市的政策规范从结构上来说有不同程度的缺失，不够完整与严密。各地区应重点检视本地区招聘政策规范的各构成部分是否具备，结构是否完整，对于缺失部分应予以补充，确保政策规范结构的完整性。部分政策规范过于简单的省区市，要学习和借鉴政策规范相对完备的省区市的经验，结合本地区的实际情况，尽快完善公开招聘政策规范体系。

（二）加强政策规范的严密性，完善程序标准。有效的程序规范必须包含以下五项基本要素：主体明确，步骤完整，指令具体准确，指令之间能有效衔接和转化，指令之间不能冲突。程序规范越具体、细致、严密和可操作，对相关行为主体的招聘行为就越能形成严格的限制，违规操作的空间就越小，招聘的公正性也就越能得以保证。各地区有关部门应针对本地区招聘政策程序规范中的环节缺失和过度简略等问题，加强对招聘实践中的违规行为的研究，并在此基础上对现有程序规范进行修改与完善，使招聘政策严密覆盖招聘程序的每一个环节。

（三）加强政策规范的针对性，健全招聘规范体系。要针对不同行业、层级事业单位的特点，修改和完善现有规范，逐步健全招聘规范体系。根据主管部门招聘、单位自主招聘和地方统一招聘等不同招聘方式的要求，制定相应的政策和监管措施。同时对实践中存在的重点、热点和难点问题，如特权招聘、萝卜招聘、利益交换、利益输送、命题失误等现象和问题，应重点研究和解决，并制定相应的政策。

（四）加强政策规范的人性化，为应聘者提供更多便利。目前一些地方将招聘信息距报名开始时间、信息时长和报名时长的最低限分别规定为7天到15个工作日、7天到7个工作日、3到5个工作日，下一步应该将这几项最低限适当延长，以使应聘者能有充分的准备时间。在考试考核的规范方面，也尽量为应聘者提供便利条件，如规定考场应选择在宽敞、通风、光亮、整洁、安静以及交通便利的地方，考场旁边应设置专门的候考室等。

（五）加强政策规范的严肃性，不能朝令夕改，同时对于违纪行为要建立科学有效的问责处理机制。公开招聘的政策文件修订不能过于频繁，更不能前后矛盾，应保证政策规范的相对稳定性和连续性。应根据公开招聘参与人员的不同情况和招聘的关键环节，明确各类责任人的职责义务和违纪行为。责任人如负责资格设置和审查工作的人员、命题人员、试题印刷保管人员、监考人员、面试考官及体检人员等，违纪行为如不遵守回避制度、泄密、篡改成绩和体检报告、伪造变造考生档案等行为。对于不同的违纪行为，要明确处罚措施。同时还要强化对事业单位领导、主管部门和地方党政领导干部的监督。

注释：

招聘主管年终总结篇（10）

关键词:国有企业　高管人员　招聘　人事制度

    国有企业的改革一直是个很现实的问题.面对来自国内、国际同行的激烈竞争，国企人事制度改革则显得更加敏感和紧迫。如何选拔国有企业的主要领导人一直是困扰国有企业改革多年的难题a 2003年9月.挂牌不到半年的国务院国有资产监督管理委员会对外发出公告，组织6家中央国有企业面向海内外公开招聘7名高级经营管理者。由国资委牵头在全世界范围内公开招聘高级管理人才活动尚属首次.这是我国国有企业人事管理上的重大突破。此举打破了多年来国有企业高管人员选用上的任命制，采取了引人市场机制选拔高管人员的聘任制.这无疑是国有企业。尤其是重大国有企业人事制度改革迈出的关键性的一步，其影响和意义是重大的。此次招聘活动给我们留下了许多可圈可点的思考。

一、此次招聘活动的意义

    （一)预示.国有企业人事制度改革走向市场

    人事制度改革是个系统工程，它涉及到招聘机制、激励机制、考核制度、监控机制、薪酬制度等方面的改革，各部分构成一个有机的整体。从高级管理人员的选聘人手，利用职业经理市场选拔合格人员不失为一种走向市场的举措。在国资委成立之前，196家中央企业领导人的任免主要是通过中央组织部门纳人干部序列统一管理;国资委成立之后，其中53家大型骨干企业的一把手仍然由中组部直接任命.副手由国资委负责管理;但是其余143家中央企业的正副职位都归口国资委统一管理。目前国资委正在对中央企业实施一场制度变革.即通过建立科学的业绩考核体系.对干部人事制度、企业用工制度以及薪酬分配制度进行彻底的改革.从而最终在国有企业中建立起干部能上能下、员工能进能出、工资能高能低的市场化激励机制。

此次招聘的高管职位将面向全球.按照自愿报名、资格审查、统一考试、考察了解、决定聘用等程序，本着公开、公平、公正的原则规范化运作。从人力资源市场上选拔到合格的人才。这是国企人事制度改革向市场迈出的关键性的一步。

    (二)利于建立和完善现代企业制度，使经营权与所有权真正分离

    现代企业制度要求产权明晰，经营权与所有权真正分离。在现有情况下，理论上国资委只负责管理中央国企的董事会，企业的高管由董事会负责任命。虽然此次招聘是由国资委负责牵头.有越姐代疤的嫌疑.但走向市场广泛征求高管人才.本身就意味着将企业的经营管理权与所有权进行分离。当然.这只是迈出的第一步，还不足以使经营权与所有权真正分离。但后续改革，如经营决策权.包括聘用总经理的权利逐步让渡给企业的董事会.都将使国企建立起真正意义上的现代企业制度。

二、此次招聘的局限性

    这次招聘是一次时代的进步，但也存有一定的局限，表现在以下几个方面:

    (一}招聘的范围窄

    由于是首次公开招聘高管人员，整个招聘活动具有明显的尝试迹象.因而不可避免存在局限性，具体表现在以下几个方面:

    1、对外公开招聘的企业少

    公开向市场招聘的企业是6家，共7个职位，而受国资委管理的大型国有企业有196家，招聘的企业数只占3%.所以改革的力度还很小。当然一旦此举获得成功.则可以在国企中进行推广.大规模地进行公开招聘。

    2、招聘的地域窄

    虽然此次招聘是面向海内外公开招聘高管人员。但从6家企业的招聘要求来看，只有中国对外贸易运输(集团)总公司对应聘人员不限国籍，其他5家企业均要求具有中国国籍。这样在某种程度上提高了高级管理人员进人的门槛，把全球众多优秀的人力资源挡在了门外。目前中国国有企业与跨国公司在人才选拔上有很大的差距，跨国公司在人才选拔上采用的是“全球资源”.有的董事会成员40%以上是外国人;而我们的国有企业目前大部分只采用本地人。

    3、招聘的职位单一

    从招聘的职位要求来看，六家企业招聘的职位清一色的都是副职.其中5名副总经理，2名总会计师。众所周知.企业的副职的职权比起总经理级别的职权要有限得多，很难对企业进行根本性改革，一把手才是关键。再者，在此次公开选聘的七个高级职位中。有五个岗位都是招聘财务、金融方面的高级人才，这表明高级专业技术人才目前在我国国有企业中的需求特点。而综合性高级管理人才(正职)的公开招聘还是空白。

    (二)招聘选拔的不完全市场化

    此次招聘，根据报名情况，由国资委招聘领导小组确定符合条件的人员参加笔试.笔试取得优异成绩的人员进人到最后的面试，负责面试的考官除国资委的领导和招聘企业的总经理之外，还将邀请相关领域的著名专家一起参与。整个招聘将在11月底之前全部结束。招聘结果必须经国资委认可，并由国资委统一颁发聘用证书。国资委曾经一再强调，要给国有企业充分的自主经营权。而国企副总经理的职位还要国资委亲自组织选拔和认可，有上级主管包揽的嫌疑.代替了本属于企业董事会的决策行为。

三、为确保招聘的最终成功，应做好以下几方面的工作

    公开向市场招聘绝不是一个独立的行为，它的成功与诸多方面的工作是分不开的。

    (一)招聘应与整个人力资源管理系统协调发展