战略实施的重要性篇（1）

第一，成本管理的目标不同。传统成本管理是企业领导者基于核算资源耗费而进行的，所以是在利润最大化的驱动下实现成本改善的目标。在传统成本管理中，成本管理的重点是在生产的各个环节尽可能的降低成本消耗，如加强工作强度、缩短作业时间等。虽然有降低成本的空间，但是却没有考虑成本的降低对产品质量和企业信誉的影响。战略成本管理的目标是获取“竞争优势”，是将企业置身于国际市场中，将成本、竞争和发展全部纳入战略管理的体系当中，将所有影响战略的成本因素联系在一起，寻求可以使企业达到整体最优、长期发展和内外兼顾的最低成本。战略成本管理的执行使企业在急剧变化的市场环境中保持了长远的成本优势。

第二，成本管理的对象不同。传统成本管理的核算对象是生产过程中所耗费的直接材料、直接人工以及制造费用的标准定额，忽视了非生产环节的许多无形的成本动因，成本管理对象的单一性扭曲了产品成本信息，产品在市场上没有得到正确的估价，会误导领导者决策和战略的制定。而战略成本管理的对象从最初的产品研发成本和设计成本开始，到生产过程中的机器设备成本、资源消耗成本以及产品市场后的销售折扣折让成本、降价销售成本、退货成本、售后服务成本和回收成本等，涵盖了整个产品生命周期。战略成本管理突破了企业的边界，关注企业所处的价值链和竞争对手的价值链，积极控制所有面临和潜在的成本动因，多角度地分析和判断以控制和避免各种风险。

第三，成本管理的方法不同。传统成本管理按材料、人工和制造费用为成本对象平均分配成本，这种财务会计核算方法简单便捷，却不能准确反映产品的成本信息。在劳动密集型的生产企业，制造费用低，人工成本相对较高，而在知识密集型企业，人工成本较低，而制造费用较高，单纯以材料、人工和制造费用为分配对象，必然会带来成本分配的偏差。战略成本管理依托作业成本法、目标成本法和全面质量管理法等优秀的成本管理方法将成本范围扩展到整个产品生命周期，从单纯的核算产品成本转移到为战略管理服务，并且也开始由财务会计的核算转向领导决策的管理会计。这种成本管理方法扩大了成本管理的范围也加强了成本控制的力度，使各个部门都关注与成本相关的因素。

第四，成本管理的指导思想不同。传统成本管理以已形成的成本为基础，事后进行成本核算，属于静态的成本管理。产品进入市场后按照预期的利润来进行产品定价，这样形成的产品价格可能与市场价格不一致，也不容易被顾客所接受。为了适应市场，企业根据前期的成本信息寻找降低成本的源泉的方法，来进行后期的成本规划，再按照成本利润率计算出价格。这种成本管理方法被动而且滞后。

战略成本管理除了强调成本节省外，还强调成本避免，从源头上控制成本的发生。在产品的设计与开发阶段，为避免成本的发生，运用成本估算法、价值工程法和结构性成本动因分析法尽力设计满足目标成本要求、且具有竞争力的产品，避免产品功能赘余而带来的资源浪费。它是成本降低的高级形式。战略成本管理将成本节省和成本避免的指导思想结合起来，超越会计期间的界限，寻求商品价值与成本管理的最佳组合，保持企业绝对成本的竞争优势。综上可以看出，战略成本管理在传统成本管理的基础上，以战略的高度来研究成本发生与成本管理的技术，其目标远远超出了获得短期利润的范围，而是保持和增加企业的竞争力，以获得长远的发展。

二、中小企业实施战略成本管理的必要性

战略成本管理作为一种新型的成本管理模式，它有着与时俱进的优越性，在国际经济一体化，市场竞争加剧、社会主义市场经济百花齐放的今天，在中小企业中推行战略成本管理具有很强的实践意义。首先，改革开放以来，我国进入市场经济体制时期，以市场为导向的生产方式使得市场调节的作用越来越明显；伴随着全球性竞争日趋激烈，社会资源日益减少，国际原材料成本上涨，成本作为企业优胜劣汰的决定性因素，成为企业获得市场份额、创建竞争优势的重要法宝。目前，随着我国社会主义市场经济的发展与完善，企业经营多元化，成本管理越来越复杂，实施战略成本管理，成为市场经济发展的必然要求，也是我国成本管理改革的方向。其次，企业进行生产就是要将本求利，企业要生存发展就必须有盈利，而要盈利就必须进行成本核算。企业能否以相同的成本支出为客户提供更优使用价值的产品或者以更低的成本支出提出相同使用价值的产品，决定了企业能否在市场竞争中取胜。随着信息社会的到来，非物质产品逐渐商品化，成本管理的内容也由客观的物质资料成本扩展到非物质资料成本，企业要在原有成本观念的基础上，科学预测和估计潜在的成本因素，才能跟上市场经济的步伐。

战略实施的重要性篇（2）

中图分类号:TU71

文献标识码:B

文章编号:1008-0422(2010)08-0159-02

1引言

我国城市化程度的不断提高、全球化进程的加快以及居民收入水平与消费结构的变化为我国建筑企业带来了巨大的机遇;而建筑业的低准入门槛长久以来造成的行业产能过剩、竞争激烈、利润微薄等状况,为建筑企业的生存带来了严重的挑战。在机遇与挑战并存的形势下,只有通过成功、有效的战略管理,才能为企业谋求竞争优势、开拓生存空间。

企业战略管理从本质上说就是对战略制定与战略实施的管理过程[1]。对于任何一个企业来说,成功的战略管理一方面要求企业制定的战略本身是合理的,另一方面要求战略得到有效的贯彻与实施,二者缺一不可。相关研究[2]显示,尽管我国有越来越多的企业意识到了战略管理的重要性并有所加强,但多数企业的战略管理并未获得满意成效,建筑企业也包括在内。究其原因,可以归纳为战略制定与战略实施两方面的问题。

2企业战略制定与实施的基本理论

2.1战略制定与战略实施的关系

战略制定决定了企业“做什么”,而战略实施则是对战略规划所列活动的执行过程。战略制定显然是战略实施的前提,而战略实施又为企业战略的阶段性调整提供反馈信息。因此,战略制定与战略实施是不断互动并且互相依赖的。

2.2战略制定的五要素

根据西方对企业战略的相关研究,企业制定的战略应该包括一套完整的行动选择方案,这些选择可以被划分为五类要素[3],这五类要素即构成了战略钻石模型,如图1。

领域:指企业将积极涉足的业务领域,包括企业的产品、服务、营销渠道、细分市场、地域、技术以及价值创造过程的阶段等。

工具:指企业进入目标领域的手段,如并购、联盟、内部投资与成长等等。

特色:指企业的产品或服务中可以击败竞争对手的特征和属性,这包括企业的形象、定制化、技术优越性、价格、质量与可靠性等等。

进程:指战略行动的时机和步骤。由于企业面临的内外部资源与环境是动态的,因此战略必须包含实施的时机以及实施步骤。

经济逻辑:指企业应该如何获得利润,即如何获得超过成本的经济收益,这是企业战略制定的核心要素。

企业制定的战略只有全面综合地考虑到这五方面的因素,并在每一个方面都给出相应计划时,才可以认为是完整的战略。因此,上述战略钻石模型也被用来检验一套战略的完整性与合理性。

2.3战略实施工具与战略领导

实践证明,战略要想在企业成功实施,需要多方面的条件,如与战略配套的组织结构、人才结构、公司治理、薪酬激励手段、企业文化、战略目标量化考评等等,如果这些条件得不到很好地满足或应用,战略的实施就会受阻。而部分西方学者更直接地将上述因素统一归纳为战略实施的工具[1],企业决策者或最高管理者通过选择适合的工具来促进战略的实施和战略目标的达成,这种视点更具有直接性和目的性。

战略领导是管理整个企业并影响其关键产出的任务,包括公司业绩、竞争优势、创新、战略变革和生存等等[1]。战略领导在战略管理中的具体任务一是对于选择何种战略实施工具以及资源配置方式做出决策;二是与战略的关键利益相关者进行沟通并获得其支持。

3我国建筑企业战略制定与实施存在的主要问题

3.1战略制定方面

3.1.1 对战略的内涵与作用认识不足

尽管企业战略至今尚未有一个被广泛接受的定义,但一般认为,企业战略是企业制定并实现其长远目标的方式或路径[4]。目前,我国部分建筑企业对战略的内涵及作用存在一些片面的认识,如:不承认企业战略的作用及其必要性,不愿意去研究与制定企业战略;以短期的效益为导向,错误地将运营活动认定为企业战略,致使企业战略核心的定位被忽视等等[5]。

3.1.2 战略制定方式不合理

我国建筑企业战略制定的机制机构还不健全,制定的方式不够合理。目前,很多建筑企业由企管部、企业规划部或企业战略部等部门独自制定企业战略,再交企业高层领导拍板决定,也存在由营销、财务等职能部门代替决策部门制定战略的情况,这违背了企业战略的整体性与思想性原则[6],使战略的有效性受到严重影响。

3.1.3 对企业内外部环境分析不到位

很多建筑企业在战略制定时对企业内外部环境分析不到位,不能很好地把握企业拥有的战略资源与核心能力。主要表现为忽视宏观政治环境与企业生产经营的关系、企业高管因缺乏产业组织理论及产业经济系统的基础知识而对企业所处环境的分析无从下手、对企业所处外部环境的复杂性认识不足、对企业内部条件分析的正确性不能准确判断等等[5]。

3.1.4 战略本身存在缺陷

我国建筑企业应用战略管理的时间并不长,在战略管理的实践活动中常常缺乏成熟的经验和正确的指导。排除企业对战略的重视程度和对战略内涵理解的问题,建筑企业制定出的发展战略本身也常常存在缺陷,包括战略必备要素的缺失、战略目标不具体、范围与深度不合适、战略文本混乱以及战略的可操作性欠佳等等。

3.2战略实施方面

3.2.1 战略实施与战略制定脱节

我国部分建筑企业在战略制定后忽视战略的实施,战略制定部门对战略实施部门也没有必需的指导与协作,战略制定与实施严重脱节,使企业战略不能发挥实质性作用,甚至流于形式。

3.2.2 缺乏长期有效的战略沟通

建筑业属于劳动密集型行业,市场准入条件相对宽松,行业壁垒较低。建筑企业员工整体的文化层次不够高,对企业战略的理解程度偏低,导致战略无法有效地逐级转化为各级员工的具体目标。由于缺乏有效的战略沟通,企业的战略意图不能清晰地传达给员工,企业各部门缺乏共同的方向和目标,无法形成统一的战略共识,最终导致战略实施过程中缺乏核心与重点,效果受到严重影响[7]。

3.2.3 企业员工对战略的准备不充分

由于当前很多建筑企业战略的制定存在“跟风”的心态,急于求成而不重实效,战略很可能脱离企业未来的实际情况,使得企业员工特别是基层员工对战略难以充分理解,严重影响了战略的执行力。另一方面,我国建筑企业的传统观念更多地认为人员仅仅是以劳动力形式存在的生产工具,这使得企业在人才的培养、使用、绩效考核和企业文化建设等方面均存在很多问题,使得企业战略的实施受到严重的阻力。

3.2.4 组织架构与战略实施不协调

与战略适应的组织架构是保证企业战略顺利实施的重要手段与工具,而目前我国相当多的建筑企业对企业的战略发展缺少充分的考虑和要求,企业内决策职能与经营职能缺少分工,限制了战略管理的研究和实施。相当多的建筑企业试图在旧有组织结构上进行新战略的实施,当企业组织规模、经营领域、产品种类、市场范围发生改变后就会带来很多问题,使战略不能顺利实施。

3.2.5 薪酬与激励机制不完善

薪酬体系与激励机制是重要的战略实施工具,它可以使企业员工的精力行动与企业的战略目标相一致。而目前我国建筑企业在战略实施上缺乏完善的薪酬与激励体系,传统的绩效评估与激励机制不能很好地促进和服务于战略的实施,从而使战略实施在很大层面成为战略制定者的任务而非整个企业共同的目标。

3.2.6 忽视企业文化对战略的作用

企业文化对于企业战略的制定与实施有着重大影响,良好的组织文化能使企业成员对战略目标产生强烈的认同感,使之自觉而尽心尽力地实施战略。而目前国内大部分建筑企业在战略规划过程中很少给予企业文化足够的重视,忽视企业文化的同步建设,造成企业文化与企业战略相脱节。企业员工在原有企业文化刚性的影响下,难以适应战略实施所引发的较大变革,使企业战略实施困难。

3.3对问题的归纳总结

以上是我国建筑企业在战略制定与实施过程中存在的主要问题和主要矛盾。无论是在战略制定还是在战略实施的过程中,企业各级人员对于战略的认识、理解和态度至关重要,而目前我国建筑企业在对战略的观念方面存在一定的问题,这制约了战略管理在建筑企业的发展。

排除观念与态度方面的原因,我国建筑企业在战略管理方面也存在一些管理、操作层面上的问题。在战略的制定阶段,首先是企业战略制定方式的选择不够合理,其次是对企业内外部环境分析不到位,这两点直接导致了制定的战略本身可能存在缺陷;在战略的实施阶段,首先是不能很好地与战略制定阶段互动衔接,其次是战略实施工具的选择利用还有很明显的落后或不足(人员、组织结构、薪酬与激励、企业文化等方面),再次是战略领导未能充分发挥作用(战略沟通不佳等)。

4 建筑企业战略制定与实施框架

4.1框架的建立思路

以上分析了我国建筑企业在战略制定与实施过程中存在的主要问题,并结合战略的相关理论对问题进行了归纳。但上述分析不能反映出现存各问题之间的逻辑与互动依赖关系,对于从全局和整体上改善现状、提高建筑企业战略管理水平指导意义不大。为此,在前述分析的基础上,试图寻找建筑企业战略制定与实施各要素间的逻辑关系,建立起一个基本的框架。其思路如下:

4.1.1企业战略制定与战略实施之间的纽带即是企业战略本身,它是战略制定的成果,也是战略实施的依据。

4.1.2在战略制定方面,对于战略管理应用时间短、成功经验偏少的建筑企业来说,战略制定的首要任务是选择合适的战略制定方式,包括合适的人选和工作开展形式,必要的准备条件等等;其次,企业应将重点放在战略分析上,对企业历史现状、内外部环境进行全面的分析,做出合理的判断与规划。

4.1.3对于制定出的战略,必须在完整性与思想性上严格要求,考察其是否满足了战略的钻石五要素,即是否回答了企业的目标领域是哪里、如何进入目标领域、通过何种方法取得竞争优势、战略行动的时机和步骤以及如何获得利润,五要素缺一不可;同时,企业战略还应该合理分层,包括公司战略使命与目标、公司层战略、经营层战略、职能战略等等。

4.1.4在战略实施方面,企业可将管理重点归结为实施工具与战略领导两大方面的内容。实施工具包含组织结构、系统与过程(如战略记分卡的应用)、人员与薪酬、企业文化、公司治理等多方面的内容;而战略领导则强调企业战略管理人员的能力素质与战略管理的匹配以及一系列相关的领导活动,包括对使用何种战略工具的决策、对企业战略资源配置的决策以及与利益相关者的沟通等等。

4.1.5通过战略制定,企业获得了战略内容,而战略内容是战略实施的前提。随着战略的实施,战略内容也会做出相应的调整,同时战略实施还为企业战略的阶段调整制定提供必备的信息。

4.2框架的结构

依照前述思路,提出的建筑企业制定与实施框架见图2。

4.3框架的补充说明

4.3.1 战略制定方式选择

典型的四种战略制定形式及各自优缺点见表1[6]。

4.3.2 战略钻石应用举例

框架中的战略钻石表示建筑企业所制定的战略必须能回答其所包含的全部五个要素的问题,如果缺少就说明战略不完整。以下用战略钻石对世界著名工程承包商――奥地利斯特拉巴格公司(Strabag)的战略进行简要分析,以举例说明战略钻石的应用。

基本背景:斯特拉巴格公司(Strabag)是世界上著名的工程承包商之一,在美国《工程与新闻记录》(ENR)的排名中,曾连续两年位列国际承包商第四名的位置。该公司是建筑企业成功实施战略管理的典范企业之一,以下用战略钻石对其战略进行分析:

1)斯特拉巴格在哪些领域竞争?公司90%以上的业务集中在欧洲,其主营业务是房屋建筑与土木工程、道路建筑,其在这两个方面的工程主要来自德国、捷克和波兰。与很多欧洲工程承包商在业务发展上不同,公司这种聚焦区域市场的做法获得了极大的成功[8]。

2)斯特拉巴格使用何种工具进入这个领域竞争?公司历史上曾进行过一系列的兼并收购和资本运作活动,尤其是2005年收购德国的旭普林公司和迪威达集团大大扩充了公司在土木工程方面的实力。

3)斯特拉巴格的特色是什么?公司拥有具备创新性和高度多样化的业务组合,在复杂的土木工程项目上,公司的技术水平领先于竞争对手。公司侧重于基础设施建设、工业和环境工程建设,在大中型项目上具有核心竞争力。

4)斯特拉巴格的进程?公司从上世纪末至今进行了一系列收购与资本运作,发展战略确定之后,就迅速扩张巩固其目标市场。

5)斯特拉巴格的经济逻辑?公司瞄准业务收入的增长和盈利能力的提升,并确保公司的业务收入和盈利在未来持续增长。为此,公司采取了六项战略举措,包括:在增长的市场扩大公司的市场地位,特别是在东欧和俄罗斯市场;有效利用公司在德国和奥地利本土市场的领导地位;加强公司的原材料基地以保持公司应对原材料市场价格波动的更大独立性;扩大公司的PPP业务和特许经营工程,保证公司可持续收入的来源;投资可增值资产;坚持严格的成本、资金和风险管理规则等。

通过战略钻石的应用,便可以帮助了解公司的战略,并对战略的完整性与适用性做出判断。

5结论与建议

本文建立的建筑企业战略制定与实施框架,可以帮助建筑企业更好地从总体上把握企业战略的制定与实施过程,也有利于建筑企业对自身战略管理的评估、检验与优化。但该框架仅包含了企业战略制定的关键要素,有待于进一步补充与完善。

参考文献:

[1]梅森・卡彭特,杰瑞德・桑德斯. 战略管理:动态观点[M]. 北京: 机械工业出版社,2009.

[2]韦华宁. 中国企业战略执行现状研究[J]. 商业经济与管理,2005(02): 29-33+64.

[3]HAMBRICK D C, FREDRICKSON J W. Are You Sure You Have a Strategy?[J]. The Academy of Management Executive 2001,15(4): 48-59.

[4]张阳,周海炜,李明芳. 战略管理[M]. 北京: 科学出版社,2009.

[5]王喜军,王孟钧. 建筑企业战略制订与实施要点探析[J]. 铁道工程学报,2008(05): 84-8.

战略实施的重要性篇（3）

战略实施能力是企业衡量其战略管理的一个综合指标。对战略能力的研究，尤其是对战略实施能力构成因素的研究是一个极其重要的课题，弄清战略实施能力的影响因素不仅有利于从理论上加深对战略实施能力概念和特点的认识，且有利于在实践中更好的掌握调控战略实施能力的关键因素，找到提升战略实施能力的具体途径和方法。

本文在理清企业战略实施能力概念基础上，分析企业战略实施能力的要素构成，进而构建企业战略实施能力评价模型。

企业战略实施能力的概念

笔者曾经对企业战略实施能力做过初步的探索，根据之前对战略实施能力的研究，可以进一步详细界定战略实施能力的定义。

企业战略实施能力是指企业有机协调和优化组织内外资源，最终达成组织战略目标的能力。战略实施能力与企业拥有的资源、流程、价值观有关，同时战略实施能力受制于外界动态变化的环境。

战略实施能力是企业竞争制胜的特殊能力，它具有非同于一般能力的特性。只有深入了解这些特性，才能更好地发挥作用，使战略实施能力成为企业获得持续竞争优势的源泉。

战略实施能力的人本特性。企业家和企业核心和骨干层形成的团队是企业战略实施的核心和主体，因此，企业战略实施能力的核心和本质是企业家和企业团队的胜任能力。

战略实施能力的系统特性。能够有效调动战略所需的各种资源（包括人力、财力、物力），是企业战略执行的前提；企业战略管理中各个环节的协调与优化和组织结构创新，是企业战略实施的基础；创建一个学习型组织，不断创新提高企业的自身胜任能力以适应外部环境，则是企业战略顺利实现的保障。

战略实施能力的不易仿制性。战略实施能力是企业累积的知识，是长期形成的战略性资产，不断涉及到人财物，还涉及到企业的管理、文化和价值观。因此，它是企业不易仿制、难以买到的战略性资源，这种战略资产具有严格的企业独占性。

战略实施能力的渐进特性。企业战略实施是一个不断组织和控制的过程，为适应不断变化的市场环境，企业必须具有不断更新自身胜任的能力。随着企业的发展，企业有一种能力在逐渐成熟，那就是战略实施能力，战略实施能力是企业保持市场竞争力的动态能力，是企业获得持续竞争优势的源泉。

企业战略实施能力体系框架模型

为了更为准确、全面地阐述企业战略实施能力的概念，揭示其内在机理和作用、规律。根据以上定义和对企业战略实施过程的考察，我们提出以下企业战略实施能力体系框架模型（图1）。

企业战略实施能力体系是一个多层次、多要素的综合能力体系，它的核心和本质是企业家和企业团队的战略实施能力。战略实施能力是企业整体能力的一种集中体现。它具体包括资源配置能力、组织结构能力、环境制度能力和学习创新能力。

战略实施能力在实施过程中又具体体现为行动计划、沟通授权、领导激励和持续改进各个阶段的实际能力。这些实际能力都与企业内、外部机遇和环境条件、企业人财物、知识与技能、经验与习惯、行为规范和价值标准、社会政治经济文化、市场环境等密切关联，在这些因素的推动和制约作用下，从而形成现实的战略实施能力。

上述模型从企业战略实施能力的层次结构、类型和实施过程中能力要素与机遇和环境条件的相互作用诸方面，较好地表述了企业战略实施能力的人本特性、持续特性和系统特性。然而在模型中所有能力要素尚不具备具体测度标准，因此，这一模型只能是一个描述性的框架模型。它为我们认识和明确企业战略实施能力的构成和系统特性提供了一个有用的工具，但还不能直接用作企业战略实施能力的具体测度和评价。

企业战略实施能力评价

科学、客观地评价企业的战略实施能力，从中寻求提高、增强和培育企业战略实施能力的途径和方法，是一项具有重要理论价值和现实指导意义的工作。下文将首先讨论企业战略实施能力评价的基本原则。然后在能力体系框架模型的基础上，根据基本原则建立可操作性的企业战略实施能力评价指标体系、方法和模型。

（一）企业战略实施能力评价的基本原则

1.正确表述原则。即所设计的评价指标应能正确地实质性表达企业战略实施的能力要素;整个评价指标体系应能较准确、全面地表达企业战略实施能力系统的整体。

2.客观性原则。企业战略实施能力评价指标的内容和含义都应建立在利学的创新理论上，尽量客观、表达明确和科学规范的反映符合社会和自然发展规律的战略实施。即从企业战略实施实际过程和绩效的客观性出发建立评价指标。

3.定性与定量的结合。企业战略实施能力内容复杂，需要以定性和定量指标相结合才能全面反映。定性指标应明确具体值，反映企业创新能力的具体方面，有些内容只能定性描述，则不能过分定量化，以失去科学性，但应明确定性指标的含义，使其恰如其分的反映相应内容。

4.易操作原则。指标的设计应简明扼要、定义明确，在科学合理的基础上，既要考虑其比较、分析和综合评价的功能，又要考虑能够提供企业战略实施能力数据资料的可能性，数据的采集和归纳要符合企业的实际情况，具有简单、方便、可操作的特点，对设计的指标能进行有效地测度和统计，以便于实际的应用。

（二）企业战略实施能力评价指标体系和计算模型

根据企业战略实施能力的一般规律和特征，考虑到企业战略实施活动的重要方面和关键环节，构建出企业战略实施能力评价指标体系：资源配置能力，这是企业战略实施能力的基本要素和核心，既包括企业所拥有的资源，更强调企业对这些资源的合理任用配置等；组织结构能力，是企业降低管理成本提高办事效率的能力；环境制度能力，这是企业战略实施所面临的客观环境，有利的内外环境有助于激发企业战略实施活动的积极性，协调企业战略实施的各个环节，使企业内部之间和企业与外界之间能进行更好的沟通与合作，从而增强企业的战略实施能力；学习创新能力，反映企业对知识的吸取以及对环境的把握并提高自身适应能力，从而使企业获得较高的经济效益，最终实现企业战略目标。

设S为企业战略实施能力的总体评价值，A ，B ，C，D 分别代表企业的资源配置能力、组织结构能力、环境制度能力、学习创新能力，需要经过三个步骤来实现：

1.确定评价能力因素值。企业战略实施能力因素无法用计量单位求得客观的数据。解决的办法之一就是请专家为企业的各项能力因素值打分，求出平均值，得出该企业各因素的相对客观的评价值矩阵。

在实际评价过程中，为了避免专家打分过程中存在的主观性，可以对能力因素进行层次化处理，在战略实施能力总值S和各能力因素值X之间设置一个评价中间层，来引导专家们进行科学的评分。将企业的战略实施能力拆分为两个方面作为评价中间层F，即生存能力F1和发展能力F2。请各位专家就各能力因素从生存能力和发展能力两个方面对于组织的能力因素进行评分。

2.确定各能力因素的权重。为了使结果更为准确，笔者借助图2中对于能力结构的层次划分，采用层次分析法(AHP)求出各因素在评价中的权重，可以分为以下两个步骤：

对评价体系中的能力因素层各元素，对于评价中间层两准则，对于战略实施能力的权重，通过有关专家进行两两比较，采用1-9的比例标度构造两两比较判断矩阵。

通过计算各判断矩阵的最大特征根Rmax和它的特征向量，算出评价中间层两准则对于战略实施能力的相对权重及能力因素层各元素相对于评价中间层某一准则的相对权重。

进行一致性检验。计算各个判断矩阵的随机一致性指标CR，如果CR< 0. 10，则认为判断矩阵共有满意的一致性；否则需调整判断矩阵元素的标度值，直至达到满意的一致性。

3.计算战略实施能力的综合评价值。根据第一步中得出的各能力因素在评价中间层F（F1，F2）的评分矩阵及能力因素层到评价中间层XF的权重，计算企业的生存能力（F1）和发展能力（F2）。

此时，通过评价（F1）和（F2）可以直接评价企业的生存能力与发展能力。再根据FS的权重计算S的值，于是得出了对于企业战略实施能力的综合评价值。

企业战略实施能力是一个具有人本特性和渐进性的多要素层次结构系统概念。资源配置能力、组织结构能力、环境制度能力和学习创新能力构成了企业战略实施能力体系模型的层次结构主体框架。它与企业拥有的资源、企业的流程、经验与习惯、各种知识和制度环境条件以及内外部环境密切关联，从而形成现实或潜在的企业战略实施能力。通过本文构建的企业战略实施能力评价指标体系和评价模型，可以清楚地了解到企业战略能力的水平，从而为企业领导增强本企业的战略实施能力做出科学的决策提供有力的支持，为政府部门及相关部门制定相关的政策提供有益的参考。

参考文献：

战略实施的重要性篇（4）

战略实施是一项系统工程，做好从战略发动、战略计划、战略匹配到战略调整等多方面的工作是保证战略实施的关键。而我国企业在以下的一个或多个方面工作不到位影响了战略实施的效果。因此建议实施企业战略时要做好以下几个方面的工作。

1．重视战略实施前的发动工作，提高员工对战略的认同度。

一项新战略的出台和实施，做好宣传和发动工作是必不可少的，而这正是不少企业所忽视的。只有让广大员工了解企业战略意图，并认同企业战略目标的前提下，才能调动他们的积极性和主动性，激发出他们的参与热情。因此通过耐心细致的动员，把大家思想和认识统一到企业的价值观和战略目标上显得尤其重要。这需要向员工讲清楚内外部环境给企业带来的机遇和挑战以及实施新战略对员工自身的影响和长远利益关系，依靠战略勾画出的生动而富于创造性的远景来鼓舞员工士气，使企业战略得到员工的充分拥护和支持，从而奠定战略实施和推进的基础。

2.战略实施前制定具体和可操作的实施计划

企业战略制定出来以后，往往出于尽早看到战略实施效果的迫切愿望而匆匆上马，甚至认为制定实施计划是在浪费时间或延误战机，那就大错特错了。其实“磨刀不误砍柴工”，“凡事预则立，不预则废”。

战略计划可以避免实施过程中出现混乱局面，做到有备无患。实施计划主要包括以下内容：一是将企业总目标、总任务作时间上的分解，明确进度规划和分阶段目标，并分析论证既定时间框架下的可行性；二是作空间分解，制定各事业部和职能部门相应的分战略，在分战略和分任务明确之后，进一步制定相应的措施和策略；三是明确企业不同时期，不同部门的战略重点，哪些指标需要确保，哪些指标可以相对灵活，当指标之间相互冲突时的取舍即战略目标优先权的问题，以便有重点地全面推进企业战略，保证战略目标实现。

3．战略实施的影响因素要同战略匹配

战略管理的实质是使企业的内部条件与外部环境所提供的机会和威胁相配合，战略作为使企业内部条件与外部环境相连接的中间环节，决定了匹配是战略管理的关键问题。以下从几个方面对战略实施中的匹配问题给以具体说明。

（1）领导风格与战略实施的匹配

在战略实施中战略与领导的匹配构成战略与企业内部要素配合的一个主要方面。由于不同的战略对战略实施者的知识、价值观、技能及个人品质等方面有不同的要求，因此战略要发挥出最大的功效，需要战略与领导者特点的匹配，例如当企业采取增长战略时，需要具有拓荒精神的经理人员；采取巩固地位的战略时，需要一个管家型的经理人员等等。一般要从对企业或管理的熟悉程度、产业经验、管理职能的背景情况、冒险性、自主性或被动性、人际关系的能力等六个方面来考察总经理的特征，从而判断领导与战略要求的匹配性。就这一点来讲，我国特殊的国情决定了目前企业很难根据战略选择合适的经理人，这就直接影响到战略和领导之间的匹配性，进而影响战略实施效果。

（2）组织结构与战略实施的匹配

“组织”是战略执行中最重要的、最关键的要素。完善而有效的“组织”不仅为“资源”或“要素”的运行提供最为适当的空间，而且可以部分地补足或缓解资源、要素等方面的缺陷。只有战略与组织结构达到最佳配合时，才能有效实现战略目标，但由于战略的前导性和组织结构的滞后性使组织结构的变革往往跟不上战略实施的需要，组织工作的首要任务就是在经营战略的基础上选择适宜的组织结构。当前企业面临更为动态的市场环境，经营战略的调整和变革均比以前大为加快，致使企业组织工作也处在动态之中。我国企业通常是制定了新的战略和目标，而组织结构依然如旧，“脱胎不换骨”，战略实施的结果也就可想而知。

（3）企业文化与战略实施的匹配

加强企业文化建设，保证企业文化同企业宗旨、理念、目标的统一，是企业战略实施成功的一个重要环节。通过企业文化的导向、激励和凝聚作用把员工统一到企业的战略目标上是战略实施的保证。因此企业文化应适应并服务于新制定的战略。但由于企业文化的刚度较大，且具有一定的持续性，当新战略要求企业文化与之相配合时，企业原有文化的变革会非常慢，旧的企业文化常常会对新的战略实施构成阻力，而我国企业在战略实施过程中，常常忽视企业文化建设，从而也影响到了战略实施的效果。

（4）资源分配与战略实施的匹配

企业战略目标的实现需要资源的配合。资源不仅包括物力资源和财力资源，更重要的是人力资源。企业的各事业部和职能部门对资源的要求跟其承担的任务密切相关，因此资源分配，特别是人力资源如何有效合理配置，以满足战略实施的需要应该引起足够的重视。由于资源分配受到诸多因素的制约，又很难具体的量化，再加上我国企业在资源的科学分配上缺少成熟的行之有效的方法，常常出现企业经营战略与实际资源分配严重脱节的现象，具体执行部门由于缺少必要的资源，不能保证战略的贯彻执行。正所谓“巧妇难为无米之炊”。

4．注重战略实施过程中的调整和变革管理

战略实施的重要性篇（5）

一、相关概述

当前，很多企业都积极扩展自身经营范围，实施多元化经营，这有助于提升企业的整体竞争实力，增强盈利能力。不过在实际管理过程中，企业管理者不论是采用了哪一种集团管控模式，在实施多元化经营时一般都只有年度预算以及公司战略，基本上都缺少清晰的财务战略。

企业实施多元化经营，其财务战略必须跟自身的短期经营目标以及长期发展战略相结合，确保三者之间的一致性。将财务战略作为企业多元化发展战略的重要支撑体系，使得公司的整体发展战略跟财务战略相互匹配，同时企业财务负责人还应当深度地参与到公司整体战略的制定和实施过程，切实保障企业发展战略的制定符合企业集团的发展实际。

二、企业财务战略目标及模式分析

在企业的财务战略中还需要进一步明确企业总部的管理职能，并理清财务管理的关键流程控制点及权责体系。总部在职能定位上应当是明确集团企业的价值创造作用，并明确集团企业的财务部门所承担的具体管理职能，以此来有效强化集团企业的财务管控及整体价值，使得集团企业的整体价值大于企业集团内部各个子公司的价值累计和，财务风险以及经营风险小于集团内风险叠加和。总部的财务管理部门还应当积极协助企业领导层合理制定发展战略，并对企业集团的对外融资及对外投资统一负责和协调，为下属企业提供集中式服务并进行及时有效的监督。

企业集团在日常经营管理过程中，相关的权责主要是依靠管理流程来体现的。正是基于此，应当进一步优化核心财务管理流程，对于流程中的各个障碍点、关键点以及控制点都需要进行明确，同时及时确定好各个岗位的责任范围以及相应的承担方式，并对其赋予一定的权限，这是建立完善权责体系的关键点，也是保障财务战略以及企业集团管控能力的重要环节。需要明确的是，财务战略的实施需要多个角度以及多个层次。横向角度来看，企业实施多元化战略时，应当关注到企业内各个成员单位在发展上有着不平衡性的特点，同时不同的业务单元也会处于不同的产品生命周期。

企业集团实施多元化战略就应当制定符合企业战略发展的财务战略，同时还要及时制定各个业务单元的分项战略以及各个主要财务职能的分项的财务管理职能。在制定各个业务单元的分部战略时还应当充分考虑和评估企业业务所处的生命周期，考虑到处于不同生命周期的企业各个业务单元在企业中扮演的不同角色，对于相对成熟的企业业务单元，应当确保其为企业提供现金流，在管理模式上采用经营控制型模式。在制定分项财务战略上至少应当包含投资控制战略、融资控制战略以及运营资金控制战略等。

三、财务战略系统内容分析

企业集团实施多元化发展战略应当构建好财务战略的规划体系，也就是将之前的企业财务战略规划系统进行科学分解，划分为短期财务计划、中期财务规划以及长期财务战略等三个部分。不仅如此，为了切实避免财务战略自身所具有的空洞性而产生的短期行为或者不可行性，应当在企业集团的短期财务计划跟长期财务战略之间设置联系桥梁，即中期财务规划。在这三者中，长期财务战略对于短期财务计划以及中期财务规划都具有战略指导意义，它也是企业集团整个战略规划的重心，在制定上应当结合企业核心能力以及未来发展环境进行长期性思考以及全局性思考，对于企业未来的发展制定方向性以及原则性的目标。中期财务规划则应当结合长期财务战略，对近期的发展环境进行比较分析，以此来提出企业集团未来几年内的具体财务规划和目标，中期财务规划也是企业集团长期财务战略的具体实施方案。

相比较而言，短期财务计划则是对企业中期财务规划的进一步分解和落实，并在此基础上提出企业在短期内的具体实施规划以及目标，一般情况下短期财务计划的目标都是有具体的一系列财务指标来构成的。从本质上讲，企业实施多元化战略中的短期财务计划是一种运行和控制系统，这一方面跟长期以及中期的战略财务规划是有所区别的。

四、财务战略动态性管理分析

企业管理者在制定财务在制定财务战略时还应当确保其动态性，这主要是因为企业所处的经营环境是变动的，同时顾客的需求也在不断变动，市场中企业的竞争对手竞争力也在不断增强。不仅如此，不断变化的技术变革也会影响到企业核心能力，从这个角度上讲，企业实施多元化经营中的财务战略也应当具有必要的动态管理能力。

对于企业财务管理战略来讲，实施动态化管理应当重点关注以下几个方面：即管理过程的连续性、循环性以及实时性。要确保财务战略管理过程的完整性就要从财务战略管理的制定、应用、评价以及修订四个环节来着手。在财务战略管理的循环性方面，主要是指财务战略在动态管理中不应当结束语项目评价，而是应当结合项目评价的结果进行返回，并在此基础上进行修订完善。同时，还应当注重财务战略管理的实时性，财务战略管理的实时性和循环性在管理的各个阶段都存在，管理手段应当结合管理实际进行针对性制定和实施，实现管理过程的动态性以及实时性。

企业实施多元化战略中所实施的财务战略还应当将重点放在企业核心竞争力的培育扶持上，企业要想实现长期的盈利和竞争优势，就必须形成切实有效的核心竞争力。这是企业财务战略的切入点，企业的资源在配置时应当重点向着具有核心竞争力的业务单元发展，同时还要有所侧重，切实提高资源配置的使用效率和效益。

五、财务人才队伍策略分析

企业在实施多元化经营策略时，还要注重人才梯队建设，制定财务人才梯队策略。企业在实施多元化经营中，所涉及到的财务工作往往比较繁琐复杂，这就要求企业在制定财务战略时也要重视财务人员梯队建设，将战略财务管理人员、共享服务人员以及专业技术人员都包含其中。战略财务管理人才属于复合型人才，他们既要关注企业的生产经营环境，还要注意业务信息、资产等非财务环境，同时还应当了解企业的内部外部信息，在制定发展战略时立足于企业自身实际，同时也要照顾到短期环境变化。在企业的预算管理、成本运作、绩效管理、融资管理、投资管理等各个方面都进行决策支持。专业技术型人才主要是精通会计核算、信息化建设、税务筹划等专业领域的人才。各成员单位财务部门一般需要此类人才。共享服务人员在严格的报告规范和工作流程约束下从事账务处理、单据处理、员工福利等重复性的工作，以解决原有的重复投入和低效率的弊端。

战略实施的重要性篇（6）

中图分类号：F127文献标识码：A

在知识经济时代，经济资源的核心因素是知识产权。在《国家知识产权战略纲要》出台后，尽快制定并实施地方知识产权战略，对于新疆这样一个地处西部相对欠发达的省区，不仅有利于国家知识产权战略的实施，而且

有利于新疆经济社会的又好又快发展。

一、新疆知识产权战略定位

（一）新疆知识产权战略是区域知识产权战略。“知识产权战略”一词通常指一个组织关于知识产权的长期性、整体性、全局性的政策和行为。从知识产权战略主体角度看，可分为国家、地方、行业、企业知识产权战略这样四个层次。其中，区域知识产权战略介于国家战略和行业、企业战略之间，既要体现宏观性，又要解决本地区重要产业、重点企业面临的共性问题。发展和利用具有区域特色的知识产权资源既是增强我国国际竞争力的重要手段，又是整合区域知识产权资源，提升区域竞争力的重要途径。区域知识产权战略的制定和实施有助于区域创新系统的形成和优化，而区域创新系统作为国家创新系统的重要组成部分，必将成为国家创新系统的有力支撑。

所谓区域创新系统，是指一国之内的一定地域空间，将新的区域经济发展要素或者这些要素的新组合引入区域经济系统内，创造一种新的更为有效的资源配置方式，实现新的系统功能，从而推动产业结构升级，形成区域竞争优势，促进区域经济跨越式发展。因此，区域知识产权战略以发展和提升区域竞争力为主线，以运用知识产权制度和知识产权资源为手段，着力激发全社会的自主创新活力，将自主创新能力提升为自主知识产权的创造和运用能力。

（二）新疆知识产权战略是对国家知识产权战略的衔接和实施。新疆知识产权战略作为区域知识产权战略是国家知识产权战略的有机组成部分。其主要目的在于落实国家知识产权战略，指导本区域今后一个时期的知识产权创造、运用、保护和管理工作，促进国家和地方知识产权战略的协调和衔接，使国家和地方知识产权战略形成有机整体，共同为创新型国家建设和小康建设服务。

国家知识产权战略涵盖了专利、商标、版权等七个领域；突出了知识产权创造、运用、保护和管理四个方面，拓宽了知识产权工作的广度；提出了九个方面的战略措施，增加了知识产权工作的深度和力度。新疆在制定和实施地方知识产权战略时，应当实现和国家知识产权战略的无缝衔接，应当全面体现和落实国家知识产权战略所涵盖的内容。这是制定和实施地方知识产权战略的重要前提。当然，地方知识产权战略并不只是对国家知识产权战略的简单重述，而要实现国家知识产权战略与区域优势和区域发展的有机结合。

相对于国家知识产权战略，新疆知识产权战略属于中观层次的子战略，是国家知识产权战略的有机组成部分和在新疆的深化与具体化。地方知识产权战略的首要任务就在于保障国家知识产权战略的实施，然后才谈得上因地制宜，突出和体现区域特色。地方知识产权战略的重要性就在于把宏观性的国家知识产权战略与本地区的实际结合起来。

（三）新疆知识产权战略是新疆经济社会发展战略的组成部分。国家知识产权战略是国家运用知识产权制度，促进经济发展、文化繁荣和社会进步的国家总体发展战略，从根本上确立了知识产权工作在全面建设小康社会，建设创新型国家中的地位和作用。地方知识产权战略是对国家知识产权战略的衔接和实施，因此，地方知识产权战略必须与本地区经济社会发展战略协调起来，并成为其组成部分。

知识产权战略具有科技文化属性，所以知识产权战略与科技政策、文化政策等息息相关。在构建新疆知识产权战略时，就不能不考虑科教兴新和人才强区战略、区域可持续发展战略、优势资源转换战略等内容，并力求保持统一协调。如，2005年6月的自治区中长期（2006～2020年）科技发展规划纲要强调：新疆要坚持实施面向优势资源转换的科技创新战略，推进区域创新体系建设，全面提高科技创新能力；坚持优先发展面向优势资源转换的科学技术；坚持实行常规技术与高新技术相结合的产业技术发展路线；坚持技术引进和技术创新相结合，加快培育自主创新能力；加强对统筹发展的科技支持；进一步扩大科技合作与交流。

在构建新疆知识产权战略时，不是要另起炉灶，而是要整合和嵌入，即首先要把现有的规划或措施整合起来，突出知识产权制度在其中的地位和作用；其次是要把地方知识产权战略所涉及的目标、任务、内容、措施等有效嵌入现有的规划或措施中，并使之保持协调一致。

二、新疆知识产权战略主体和战略重点

（一）新疆知识产权战略主体。与国家知识产权战略的宏观性和政策性特征不同，区域知识产权战略侧重的是为了促进区域内优势产业的发展而进行知识产权发展谋划。区域知识产权战略突出的是区域内相关企业总体知识产权能力的增进，以及多元主体运用知识产权制度工具能力的整合和提升。

区域知识产权战略主体要素呈现“全社会”特征，即地方政府、司法机关、企业、知识产权中介组织等都成为区域知识产权战略的内生变量，而不再作为环境变量来考虑，具有更强的自主性和参与性。这些主体在区域知识产权战略制定和实施的不同阶段，其作用和功能都是不同的。因此，在构建新疆知识产权战略时，除强调政府主导外，还应当有各相关主体的广泛参与。

区域知识产权战略是综合性、跨部门的政府战略，为了实现多主体的协同效应，在制定和实施新疆知识产权战略时，首先，应当有一个具有执行力的，起领导、统筹协调作用的类似于战略小组的机构。一般认为，“战略小组”是战略管理的协调者与指挥者。由其负责建立区域知识产权战略组织，组织、协调组织成员的活动，并对组织成员拥有控制权、奖惩权，以保障知识产权战略制定和实施的有序开展，如上海市《关于本市实施国家知识产权战略的若干意见》中强调：强化市知识产权联席会议功能，充分发挥市知识产权联席会议的领导、统筹协调作用；其次，应当重视企业、高校、研究机构、行业协会、中介组织等在区域知识产权战略制定和实施中的地位和作用，如《上海知识产权战略纲要》提出：“利用本市知识产权学院、知识产权研究中心的资源优势，在高校开设知识产权与理工科专业的双学位制和本、硕士连读制，在本科专业特别是理工科专业和研究生中开设知识产权基础知识课程。”最后，区域知识产权战略的实施不是政府部门的孤军奋战，而是需要借助各种社会力量来共同完成的系统工程。借助各种社会力量共同实施知识产权战略的手段就是战略工具。这些战略工具一般包括：家庭和社区、自愿性组织、私人市场、信息和劝诫、管制、公共事业和直接提供等。由此可见，新疆区域知识产权战略的有效实施不仅需要利用多种战略工具组合，而且需要诸多市场主体和社会主体的广泛参与。

（二）新疆知识产权的战略重点。到2010年，新疆人均地区生产总值接近或达到全国平均水平，位居西部地区前列；到2020年，把新疆建设成为我国西部新的经济增长点和对外开放的前沿地带，实现全面建设小康社会的目标。这是国务院《关于进一步促进新疆经济社会发展的若干意见》中确定的两个阶段性主要战略目标。要实现这一令人振奋的目标，就必须要全面贯彻落实科学发展观，坚定不移地实施以市场为导向的优势资源转换战略，推进重点优势资源的开发利用，并充分利用制定和实施新疆知识产权战略的契机，综合运用专利、商标、版权、地理标志、植物新品种等知识产权制度工具来优化区域创新系统，增强区域竞争力。

新疆知识产权战略重点应当与优势资源转换战略保持协调统一，着力提高自主创新能力，培育和壮大特色优势产业，增强可持续发展能力。

1、推进新型工业化。重点发展生物、新能源、新材料、电子信息等产业，加快培育高新技术龙头企业，大力发展中小型科技企业。围绕产业核心技术的集成与突破，培育一批具有自主知识产权的高新技术产业群和产品群。

2、改造提升传统工业。利用高新技术、信息技术、环保技术和先进适用技术改造提升纺织、建材、轻工、化工、机电、冶金等骨干企业，打造品牌，提高企业的技术、装备水平和产品市场竞争力，形成一批以改进发明专利为核心的知识产权。

3、发展可持续农业和特色农副产品精深加工业。以先进技术装备提升产品档次和质量，大力扶持、提升一批科技含量高、市场前景好、辐射带动力强的农产品加工业。引导具有一定产销规模和地方特色，尤其是具有原产地地理标志特征的农产品申请注册商标。提高农民进入市场的组织化，大力发展以商标为纽带的订单农业和农副产品深加工业。选育具有地方特色和产业优势的具有自主知识产权的动植物新品种。

4、大力发展现代服务业。在新兴服务业和传统服务业中，扶持发展具有新疆地方特色的传统服务业老字号品牌，加快培育一批国内、乃至国际知名的服务业品牌。继承和弘扬民族民间文化，加强新疆传统文化的版权意识，并尽可能使之知识产权化。支持以特色旅游商品为主的民族特色产品和工艺美术行业的发展，重视知识产权在其中的运用，扩展其品牌效应。

三、新疆知识产权战略保障机制

（一）形成一个起领导、统筹兼顾作用的决策组织。知识产权战略具有公共政策属性，在其制定过程中需要多主体的广泛参与，以保证决策的科学性和民主性；在其实施的过程中，也需要根据实际需要进行必要的调整，以保证决策的客观性和适应性。而且，当前的知识产权管理体制是一个“多龙治水”的格局，难免存在“政出多头，各自为政”的问题。因此，在实施国家和地方知识产权战略时，需要有这样一个决策组织（战略小组）来发挥领导、统筹兼顾的作用，把推进知识产权战略作为政府的长期职能。

（二）加强知识产权联合行政执法。知识产权的创造、利用，离不开公权力对知识产权的有效保护。在我国，一直沿袭行政保护和司法保护并存的模式。当前，我国知识产权行政保护的职责和职权分散在多个部门，这在一定程度上造成了知识产权行政保护的分散和不统一，没有形成“合力”。为了弥补这一缺陷，发挥行政保护在实施知识产权战略中的作用，应当加强知识产权行政保护领域的联合行政执法，把分散的行政保护资源整合起来，调高区域知识产权行政保护效能。

战略实施的重要性篇（7）

关键词财务战略内容制定与实施

1企业财务战略的意义

最近20余年以来，由于企业经营环境的巨大变化，实行有效的战略管理已成为现代企业繁荣发展的首要问题。战略管理思想作为一种新的管理平台，已经逐步渗透到营销、生产和人力资源管理等各个职能领域。然而，由于目前的财务管理理论并没有把企业战略作为一项关键性的或决定性的因素给予正式的和明确的考虑，结果导致目前的财务管理理论和方法不能完全适应战略管理时代的要求。因此，我们有必要在战略管理的背景下重新认识现行的财务管理理论，提出财务战略这一新的观点。

企业财务战略，是指为谋求企业资金均衡有效的流动和实现企业整体战略，为增强企业财务竞争优势，在分析企业内外环境因素对资金流动影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性与创造性的谋划，并确保其执行的过程。企业财务战略关注的焦点是企业资金流动，这是财务战略不同于其他各种战略的质的规定性；企业财务战略应基于企业内外环境对资金流动的影响，这是财务战略环境分析的特征所在；企业财务战略的目标是确保企业资金均衡有效流动而最终实现企业总体战略；企业财务战略应具备战略的主要一般特征，即应注重全局性、长期性和创造性。

企业财务战略是基于战略管理思想而对财务管理进行的一种新的认识，这决定了其具有以下特征：

（1）从属性。财务战略要体现企业整体战略的要求，为其筹集到适度的资金并有效合理投放，只有这样，企业整体战略方可实现。若不接受企业战略的指导或简单的迎合战略要求都将导致战略失败，而最终使企业受损。

（2）系统性。运用系统的观点进行企业管理，需要考虑企业作为一个系统必然与外界进行长期的、广泛的资源及信息等的交换，从而使系统与外界保持一致。财务战略作为企业战略的一个子系统必然与企业其他战略之间也存在着长期的、全面的资源与信息交换。为此，要始终保持财务战略与企业其他战略之间的动态的联系，并试图使财务战略也能支持其他子战略。

（3）指导性。财务战略是对企业资金运筹的总体谋划，它规定着资金运筹的总方向、总方针、总目标等重大财务问题。正因为如此，财务战略一经制订便具有相对稳定性，成为财务活动的行动指南。

（4）复杂性。财务战略的制订与实施较企业整体战略下的其他子战略而言，复杂程度更大。最主要的原因在于“资金固定化”特性，即资金一经投入使用后，其使用方向与规模在较短时期内很难予以调整。因此，财务战略对资金配置稍有不慎，就将直接导致企业资金周转不灵或陷入财务危机而很快导致企业破产。此外，企业筹资与投资都直接借助于金融市场，而金融市场复杂至极，变幻无常，这也增加了财务战略制订与实施的复杂性。

财务战略作为企业整体战略的一个子系统，具有重要意义：通过对企业内外环境分析并结合企业整体战略的要求，它提高了企业财务能力，即提高了企业财务系统对环境的适应性；财务战略注重系统性分析，这提高了企业整体协调性，从而提高了企业的协同效应；财务战略着眼于长远利益与整体绩效，有助于创造并维持企业的财务优势，进而创造并保持企业的竞争优势。

2企业财务战略的内容

现代企业财务管理的核心内容主要包括筹资、投资及收益分配。因此，企业财务战略研究的重点应是筹资战略、投资战略及收益分配战略。

（1）筹资战略。筹资战略就是根据企业的内外环境的现状与发展趋势，适应企业整体战略与投资战略的要求，对企业的筹资目标、原则、结构、渠道与方式等重大问题进行长期的、系统的谋划。筹资目标是企业在一定的战略期间内所要完成的筹资总任务，是筹资工作的行动指南，它既涵盖了筹资数量的要求，更关注筹资质量，即既要筹集企业维持正常生产经营活动及发展所需资金，又要保证稳定的资金来源，增强筹资灵活性，努力降低资金成本与筹资风险，不断增强筹资竞争力。筹资原则是企业筹资应遵循的基本要求，包括低成本原则、稳定性原则、可得性原则、提高竞争力原则等。此外，企业还应根据战略需求不断拓宽融资渠道，对筹资进行合理搭配，采用不同的筹资方式进行最佳组合，以构筑既体现战略要求又适应外部环境变化的筹资战略。

（2）投资战略。投资战略主要解决战略期间内投资的目标、原则、规模、方式等重大问题。它把资金投放与企业整体战略紧密结合，并要求企业的资金投放要很好地理解和执行企业战略。一是投资目标，包括：收益性目标，这是企业生存的根本保证；发展性目标，实现可持续发展是企业投资战略的直接目标；公益性目标，这一目标是多数企业所不愿的，但投资成功，亦利于企业长远发展。二是投资原则，主要有：集中性原则，即把有限资金集中投放，这是资金投放的首要原则；准确性原则，即投资要适时适量；权变性原则，即投资要灵活，要随着环境的变化对投资战略作相应的调整，做到主动适应变化，而不可刻板投资；协同性原则，即按合理的比例将资金配置于不同的生产要素上，以获得整体上的收益。在投资战略中还要对投资规模和投资方式做出恰当的安排。（编辑：）

（3）收益分配战略。本来企业的收益应在其利益相关者之间进行分配，包括债权人、企业员工、国家与股东。然而前三者对收益的分配大都比较固定，只有股东对收益的分配富有弹性，所以股利战略也就成为收益分配战略的重点。股利战略要解决的主要问题是确定股利战略目标、是否发放股利、发放多少股利以及何时发放股利等重大问题。从战略角度考虑，股利战略目标为：促进公司长远发展；保障股东权益；稳定股价，保证公司股价在较长时期内基本稳定。公司应根据股利战略目标的要求，通过制定恰当的股利政策来确定其是否发放股利、发放多少股利以及何时发放股利等重大方针政策问题。

3企业财务战略的制订与实施

财务战略的制订与实施就是依据企业整体战略的要求，按照一定的程序，通过对财务环境及财务能力的分析，编制财务战略方案，并组织实施与控制。

（1）财务战略的制订程序。大多数战略管理学者认为，战略管理的一般程序为（见图1）。

作为企业战略管理的一个子系统——财务战略的制订与实施，除考虑企业内外环境外，还要着重考虑企业整体战略要求，故其程序可为（见图2）。

从上述程序可以看出，制定财务战略首先要对财务战略环境进行分析，即要收集各环境的信息及其变化过程与规律，分析预测环境的未来状况及其对资金流动所产生的重大影响，如影响的性质、程度、时间等；其次要分析企业自身的财务能力，并结合企业整体战略的要求，编制、设计具体财务战略方案；最后通过对各战略方案的评价，选出满意的方案。

（2）财务战略的实施与控制。财务战略的实施与控制也就是努力遵照前面所述的各战略原则，以此为指导思想，评价各分期目标实现情况，进行有效地控制。制订与实施前，除了考虑财务战略要求，还得关注组织情况，即建立健全有效的战略实施的组织体系，动员全体职工参加，这是确保战略目标得以实现的组织保证；同时明确不同战略阶段的控制标准，将一些战略原则予以具体化。比如，定量控制标准辅以定性控制标准；长期控制标准辅以短期控制标准；专业性控制标准与群众控制标准相结合等等。具体实施可依照以下模式（见图3）。

在进行具体的战略控制时，要遵循以下原则：优先原则。对财务战略中重大问题优先安排，重点解决；自控原则。战略实施的控制要以责任单位与人员自我控制为主，这有利于发挥其主动性与创造性；灵活性原则。尽量采用经济有效的方法迅速解决实施中出现的问题；适时适度原则。要善于分析问题，及时反馈信息，及时发现并解决问题。实施过程中努力确保各项工作同步进行，进度差别不大，从而利于内部协调。

此外，财务战略实施完毕后，应对其实施进行评价，这是回头分析企业的预测、决策能力的很好途径，同时也为以后发展积累管理经验，吸取教训，为下一步财务战略管理奠定基础。

参考文献

1刘志远.企业财务战略[M].大连：东北财经大

战略实施的重要性篇（8）

如今企业的竞争归根到底是人才的竞争。战略新人力资源管理的提出，为企业更好地激励人才、发展人才以及留住人才提供了很好的指导。作为人力资资源管理的重要部分，绩效管理已经从一般的绩效管理发展为战略绩效管理阶段。但是目前很多企业并未实施战略绩效管理。本文通过介绍战略绩效管理的内涵、实施以及在企业中实施注意的问题，为中国企业实施战略绩效管理提供有效的指导。

一、战略绩效管理的内涵及其意义

1.战略绩效管理的内涵

绩效管理是一种企业执行力体系，是实现企业战略目标、培养企业的核心竞争力的重要手段。一般性的绩效管理存在的普遍问题战略性知道缺乏，价值取向易发生偏差，目标公平性不强，指标设计不科学等。基于一般绩效管理存在的以上问题，学者们提出了战略性的绩效管理，即以战略规划为目的，以战略目标为导向的绩效管理系统。

2.战略绩效管理的意义

企业实施战略绩效管理有助于企业组织战略的沟通。一般来讲，对企业的战略的理解会随着组织层级的下降而降低。公司高层对企业战略的了解较为深刻，但是较低层次的员工对组织战略却知之甚微。绩效管理对每一个员工来说都息息相关，所以在制定绩效管理策略时结合公司战略对企业组织的战略沟通意义非凡。

有利于企业战略在各个层次的实施。战略可以在公司、事业部以及职能部门等层次上，要想使整个企业获得较高的绩效，就必须要求这些层次上的绩效都与公司战略一致。而基于公司战略的绩效管理正是协调这些不同层次的战略的重要步骤。

二、战略绩效管理的实施

1.战略绩效管理的工具

平衡计分卡自创立之初作为一种衡量企业未来绩效的工具，有着一般财务评估无法比拟的优点。其基本内容如下。

平衡计分卡是将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的、相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实施状况进行不同时段的考核，从而为战略目标的完成建立起有可靠执行基础的绩效管理体系。平衡积分卡突破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法，在财务指标的基础上引入客户、内部流程、学习与成长三个方面的指标，兼顾了财务与非财务衡量方法之间的平衡。

2.实施原则

基于战略原则。只有明确企业的战略目标和重点，同时对各种战略概念给予清晰的定义，才能保证组织不同层级的人员统一认识，确立正确的绩效目标。基于战略原则是实施绩效管理体系的关键。

领导推动原则。领导重视是战略绩效管理顺利实施的前提。领导要充分认识到绩效管理的重要性，提供组织保证、人员保证、资金保证。要传递一个明确的信息：不管遇到多大的困难都要坚决地走下去，不能半途而废。

全员参与原则。全员参与是正确执行的保障面对全员的动员，应注重观念上的认同和行为上的转变。在组织的战略和绩效的制定过程中，各部门、各层次的人员都要参与进来，这样才能得到员工的理解和支持，获得大家的认同，从而有助于组织战略的实施和执行。绩效管理应该是企业管理改革的大事，是企业自上而下全体员工的事情。

协调合作原则。主要包括外部顾问和内部骨干组成的绩效管理项目团队、考评者与被考评者之间的协调合作问题。绩效管理项目团队的协调合作主要是把项目组成员不同的专长结合起来，优势互补，相得益彰。考评者与被考评者加强沟通，协调合作，可以增强组织的凝聚力，起到达成共识、促进发展的作用，从而有助于组织战略绩效管理的成功实施。

3.实施准备工作

从实施一般性的绩效管理到实施战略性绩效管理是企业一项重大的人力资源管理变革。一旦失败将会造成不可挽回的损失。在实施战略性绩效管理过程中除了要遵循以上的基本原则之外，还必须要结合组织自身状况，认真规划，谨慎实施。一般来说，要实施战略绩效管理有以下几个步骤。

深刻理解公司的战略及战略目标。如前文所述，战略绩效管理是围绕公司战略实施的。如果组织各个层级对组织战略的理解有偏差，那么实施战略绩效管理则无从谈起。因此，深刻理解公司的战略是实施战略绩效管理的前提，也是最重要的一步。只有这样，不同部门、团队以及个人所获得的分解目标才能有效的支撑组织目标。

寻求被管理者的支持和参与。绩效管理虽然是被人力资源管理和财务部门所使用，但是他们却最终实施于诸如其他职能部门。一旦这些部门不能理解和支持，绩效管理难以持续。必须采取措施寻求其他部门或者个人的参与和支持。

强化人力资源管理部门以及财务部门的培训。绩效管理涉及面广、技术含量高。要想成功实施战略绩效管理，还必须对战略绩效管理的实施者进行相关的培训。培训的内容必须包含以下内容：第一，对公司战略、目标、愿景的教育和培训；第二，对绩效管理相关理论、实践以及步骤的培训；第三，对合理处理绩效管理中存在的问题的合理处理以及应急处理的培训。

4.基于平衡积分卡的战略绩效管理

开发实施战略绩效管理关键成功因素与关键绩效指标。关键成功因素来源于战略，战略确定了组织的战略目标，进一步将组织的战略目标分解为关键成功因素，最终成为定量的关键绩效指标。

三、实施战略绩效管理应注意的问题

战略实施的重要性篇（9）

【中图分类号】F120 【文献标识码】A

【DOI】10.16619/ki.rmltxsqy.2016.19.009

党的十以来，多次提出科技创新要重视“非对称发展战略”。切实贯彻落实这一重要战略思想，对于推进我国科技事业赶超发展，实现科技大国向世界科技强国转变具有重要意义。

准确把握战略内涵

“战略”一词源于战争，逐步应用到政治、经济、社会、科技乃至企业等各个领域。战略是从全局考虑谋划实现全局目标的规划，包括对目标、重点、战术、路径、手段、资源、压力、效果及代价等要素的统筹考量。非对称发展战略同样也发轫于战争。《孙子兵法》所说的“出其不意攻其不备”，英国军事理论家、战略家利德尔・哈特（1895～1970年）在其《战略论》中提出的“间接路线”等都属于非对称发展战略的思想。正如所言“你打你的，我打我的”。

“非对称”是相对于“对称”而言，因此非对称发展战略是基于战略竞争对手发展战略和优劣势比较之后提出的一种竞争和博弈战略，一般可以分为主动型和适应型。所谓主动型是指整体实力处于领先地位，呈现为“人无我有、人有我强、人强我优、人优我变”的特征；适应型则表现为“人有我无、人强我弱、一锏在手、出奇制胜”的特点。总之，非对称发展战略就是通过创设一种或多种非对称的情境或技能，形成不同主体之间的“战略势差”，以在某些方面取得决定性优势和重大威慑。

我国科技实力总体上与发达国家比有差距，领域层面比较缺乏重大原创突破，许多关键技术仍然受制于人，自主创新的“杀手锏”依旧匮乏。据此可判断我国实施非对称战略仍属于适应型范畴，且呈现出“压迫感十足、紧迫感突出”等鲜明特征。如所指出的：“我们科技总体上与发达国家比有差距，要采取‘非对称’赶超战略，发挥自己的优势，特别是到2050年都不可能赶上的核心技术领域，要研究‘非对称’性赶超措施，在国际上，没有核心技术的优势就没有政治上的强势。在关键领域、卡脖子的地方要下大功夫。军事上也是如此。”

深刻认识实施非对称发展战略的重要意义

实施非对称发展战略对于我国科技创新，乃至实现中国梦都具有十分重要的现实意义。

实施非对称战略是应对世界科技竞争的迫切需要。克莱顿・克里斯滕森1995年在《颠覆性技术的机遇浪潮》一书中首先提出颠覆性技术的概念，强调颠覆性技术就是另辟蹊径，从而打破传统技术的思维和发展路线，实现传统技术的跨越式发展。颠覆性创新在战略层面实质上就是“非对称发展战略”。当前，美国《创新美国》战略、《欧盟2020》战略以及日本的《第五期科学技术基本计划》，无不希望通过实施“非对称发展战略”，推动颠覆性科技创新抢占未来高技术发展的制高点，从而赢得经济增长和社会发展动力转化的先机。面对咄咄逼人的科技竞争和创新圈地的严峻态势，我们必须摒弃坐以待毙的无所作为心态，以置之死地而后生的凤凰涅精神，着眼于长远关键卡脖子领域，采取“非对称”赶超战略，打造具有“一招鲜或几招鲜”的世界领先核心技术优势，从而使我国在未来世界科技竞争中成为新的竞赛规则的重要制定者、新的竞赛场地的重要主导者。

非对称战略是经济发展跨越“中等收入陷阱”的必然需要。“竞争战略之父”迈克尔・波特认为，原有依靠劳动力、自然资源、金融资本等物资禀赋的投入作用日趋减少。在其著名的“波特钻石”模型中提出，机遇和政府对于国家竞争优势具有重要影响。机遇主要包括基础科技的发明创新、传统技术出现断层等。政府可以通过政策影响把握机遇增强国家竞争优势。日本和韩国就是抓住了新技术革命的机遇，依靠科技创新能力提升，在重要技术领域形成局部产业优势，带动产业结构整体调整，成功跨越“中等收入陷阱”。我国经济发展已经进入新常态，在坚持全面提升创新能力的同时，必须积极实施非对称发展战略在关键领域形成局部领先优势，以点带面、梯次推进、“弯道超车”，进而带动产业结构的联动式调整，引导发展动力从要素驱动向创新驱动转换。正如同志所指出的：“我们在国际上腰杆能不能更硬起来，能不能跨越‘中等收入陷阱’，很大程度上取决了科技创新能力的提升。科技创新这件事，等待观望不得，亦步亦趋不行，要有一万年太久、只争朝夕的紧迫感和劲头，快马加鞭予以推进。”

非对称战略是保障和平崛起所必须坚持的底线思维。中国已向世界郑重承诺要走和平崛起之路。但和平不仅需要靠真诚呵护，更需要必要的实力来维护。随着我国经济发展日益强大，一些固守“修昔底德陷阱”传统思维的国家不遗余力地在军事上进行围堵。美国2012年提出“亚太再平衡”战略之后，2014年又明确提出第三次“抵消战略”，旨在通过主动型非对称发展战略创新军事技术和作战概念以“改变未来战局”，明确提出“打什么仗造什么武器”的变革思想。面对咄咄逼人的周边形势和新军事革命的挑战，我们必须要牢固树立底线思维，针对那些跟不上、跟不起的必争领域，通过非对称发展战略，以较小的投入，形成维护和平所必需的战略威慑。

总之，我国科技创新正处于实施非对称战略的窗口期，我们必须增强紧迫感，在全面增强自主创新能力的同时，有效实施非对称发展战略，掌握新一轮全球科技竞争的战略主动。

实施非对称战略要加强整体谋划

强调：“我们在科技方面应该有非对称性‘杀手锏’，不能完全是发达国家搞什么我们就搞什么。”实施科技非对称发展战略是一个难度更大、要求更高的系统工程，必须加强整体筹划、明确突破策略、精确主攻方向、超前规划布局、统筹资源部署，才能确保非对称发展战略的精准实施。

在目标遴选上，要坚持聚焦具有“战略势差”的“杀手锏”。“凡战者，以正合，以奇胜。故善出奇者，无穷如天地，不竭如江海”。非对称战略即是通过创设一种或多种非对称的情境或技能，形成不同主体之间的“势差”，以在某些方面取得决定性优势和重大威慑。我国建国初期针对当时经济实力薄弱、工业制造水平低下、难以短时间改变战机落后局面的现实，做出了研制“两弹”的重大战略决策。这一“非对称发展战略”的实施，不仅有效解决了领空安全问题，而且也奠定了我国航天大国的坚实基础。美国国防高级研究计划局（DARPA）针对雷达监测对战机的威胁，另辟蹊径研制出隐形飞机从而改变了整个游戏规则。只有把方向搞清楚，非对称战略才能“以奇胜”，否则再多的资源投入只会加剧南辕北辙效应。选准非对称发展战略目标，首先要坚持问题导向。要针对那些“卡脖子”的痛点、“输不起”的争点、“跟不上”的难点、“不能让”的拐点等问题，敢于直面矛盾，而不是绕着问题走，以壮士断腕的精神下定决心，统筹部署，一抓到底。其次要坚持全球视野。要科学制定科技情报的获取和分析策略，全面研判世界科技创新和产业变革大势，科学汲取后发国家实现赶超的经验教训，保持战略清醒，做到知己知彼并将其可借鉴的经验反映到政策制定中。第三要坚持全局考量。要从国情出发确定跟进和突破策略，细致分析我国科技发展现状，找出我国科技发展的创新特色、人才优势和成果基础，因需、因地、因时、因人统筹制宜，才能下好先手棋、打好主动仗。第四要坚持科学决策。汇聚目标是战略制定的基本要求，更是实施非对称发展战略的重要前提。既要广泛听取官产学研用各方专家意见，又要善于汇聚凝练目标，必须避免研讨一次，目标扩大一圈，切实做到有所为有所不为，绝不可“脚踩西瓜皮，滑到哪儿算哪儿”。要特别重视发挥那些视野“宽”、专业“厚”、思想“精”、决策“准”的战略科学家，在科技创新规划和前瞻布局方面的“关键少数”作用。

在动力储备上，要重视基础研究源头创新供给。指出：“基础研究是整个科学体系的源头，是所有技术问题的总机关。”我国作为一个大国，终极目标应是建立“均衡优势”或是“对称优势”，即在众多科技领域都能够达到世界领先水平。因此，我们既要坚持问题导向，选择重点方向突破制约我国发展瓶颈障碍；同时要夯实基础，把握全球科技发展方向，努力形成全面对称的比较优势。颠覆性创新何时“涌现”往往难以预测，但机遇总是垂青于有准备之人。当前基础研究和应用开发关联度日益增强，只有高度重视基础研究侧源头供给，不断提升原始性创新能力，才能随时捕捉和响应科学革命的发展机遇，保证基础性、系统性、前沿性技术研发持续推进，从而可能形成新的“非对称”优势。

在推进实施上，要保持坚定不移的战略定力。实施非对称战略就是要在一些关键必争领域率先站稳脚跟，对看准的方向一定要超前规划持续投入。没有坚定的战略定力，就不可能实现既定的战略目标。中国客运大飞机发展计划始于1970年立项研制的运10，尽管1980年实现首飞成功，但却从1985年被搁置直到2007年C919研制立项。这一搁置使我们失去了实现大型民机及其产业发展的大好机遇。尽管运10搁置的原因是多方面的，但不能说没有发展定力不稳的因素。“对国家和民族具有重大战略意义的科技决策，想好了、想定了就要决断，不然就可能与历史机遇失之交臂，甚至可能付出更大代价。”

在成果扩散上，要重视建立创新成果贯通体制。实施非对称发展战略的目标就是要着力攻克一批“卡脖子”的关键核心技术，加速赶超甚至引领步伐。要高度重视非对称发展战略成果辐射和带动作用，努力破解成果转化这一“阿喀琉斯之踵”，进一步完善成果转化机制，着力打通科技和经济转移转化的通道。要围绕产业链部署创新链，围绕创新链完善资金链，消除科技创新中的“孤岛现象”。充分发挥市场在资源配置中的决定性作用，坚持企业在创新中的主体地位，推动产学研结合和技术成果转化，实现从科学研究、实验开发到推广应用的三级跳。

在战略布局上，要善于辩证思维适时调整着力点。制定战略必须坚持全局性原则、系统性原则、目的性原则、重点性原则和长远性原则。非对称发展战略特别是适应型非对称发展战略，是对战略博弈巨大压力的“应激反应”，客观上要求战略全局把握更加全面、战略系统更加协调、战略目的更加明晰、战略重点更加聚焦、战略路径更加独特、战略预见更加精准、战略效果预判更加慎重。非对称战略绝不仅仅是剑走偏锋，而是一种体系化制衡和“杀手锏”制胜的优化组合。实施过程中必须要秉持辩证思维和系统思维，处理好对称与非对称发展、全面部署与重点突破等关系，适时评估整体战略实施效果，既要保持非对称战略中适度的布局张力，又要以动态调整应对瞬息变化的时局。

在资源配置上，要充分发挥集中力量办大事的制度优势。我国社会主义制度具有集中力量办大事的独特优势，实施非对称发展战略必须要用好这一制度优势，科学配置人力资源和物资资源。随着社会主义市场经济的深入发展，创新投入主体、科研人员利益诉求日益呈现出多元化的特征。要从管理机制、激励机制、保障机制等方面，积极探索社会主义市场经济体制下“集中力量办大事”的用人机制和投入机制，统筹协调好国有与私有、集体与个人的关系，切实增强不同创新主体的向心力、不同体系科研人员的凝聚力，搞好科研力量和资源整合，形成推进科技创新的强大合力。

实施非对称战略要树立战略自信

同志强调：“要有强烈的创新自信。我们要引进和学习世界先进科技成果，更要走前人没有走过的路，努力在自主创新上大有作为。如果总是跟踪模仿，是没有出路的。”实施非对称发展战略既是国家集体智慧的较量，更是国家战略意志的博弈。没有敢于“亮剑”的战略自信，就不可能有“智取华山”的战略行动。

战略自信是创新的内在要求。由于我国科技发展底子薄、基础弱，实施跟踪追赶发展策略是完全必要的。但不可否认的是，长期的跟踪策略在国家和个体两个层面都一定程度上形成了“盲从”的不自信心理定势。目前，我国已形成较为完整的学科体系，人力资本不断夯实，科技整体水平大幅提升，一些重要领域跻身世界先进行列，某些领域正由“跟跑者”向“并行者”、“领跑者”转变，我们必须要树立在新的起点上实现更大跨越的战略自信，在世界科技竞争中敢于布大棋局，在科技创新方面勇于潮头搏浪。当然，战略自信绝不等于狂妄自大。我们必须要有虚怀若谷的心胸，谦虚好学的态度，充分利用全球创新资源在更高起点上推进自主创新。

战略实施的重要性篇（10）

作为一种社会现象，共生是指经济领域企业间的共生关系将促进资源的有效配置，从而达到优化资源共同发展的目的。在全球一体化背景下，任何企业都不可能在所有方面处于优势，开发新产品的高昂费用和巨大风险让企业难以承受，实施共生营销战略成为企业应对市场新环境的最佳选择。

共生营销战略的评价体系是该战略的最后环节，通过对战略伙伴选择、合作相容性以及战略实施效果等方面内容采取一定的方式进行评价，可以有效地总结经验权衡利弊，指导企业未来经营战略的规划与制定。

一、战略伙伴选择评价

(一)实力相当

实力相当的共生营销战略成功率相对较高，而实力相差悬殊时由于在非业务领域需要牵扯过多精力，不平衡的伙伴关系难以维持，成功率仅是前者的一半左右。所以，评价共生伙伴的选择，应首先比较共生伙伴的综合实力。

(二)资源互补

评价共生伙伴的选择是否合理，可考察共生伙伴之间能否做到资源互补。例如，拓宽营销渠道、降低成本获取市场信息与机会等等。另外，能力互补的企业也可以实施共生营销战略，如大量研发职能型的共生营销战略就是这种情况，双方都有强大的研发能力，同时在研发能力上各有侧重点，具有良好的能力资源互补性。

(三)合作真诚

评价共生伙伴合作态度真诚与否，可以通过以下几方面内容衡量：第一，共生伙伴是否将本企业主营业务或未来主要目标市场投放于共生营销战略之中。第二，共生企业各方是否对于实行共生营销战略所需的资源与人员全力投入，对共生伙伴应履行的义务是否按协议执行,对共生伙伴要完成的任务是否竭力配合。第三，当共生体的利益与共生企业一方的利益冲突时，企业会作出何种选择，是顾全大局以共生营销战略目标的实现为首要考虑因素，还是只关注本企业违背共生协议。

二、合作相容性评价

(一)战略的相容性

共生伙伴只有在战略层面上具有一定相容性，共生营销战略才能展开，其以下层面才具有共生的可能性。评价战略的相容性，可以通过调查问卷的形式，设计相关问题，请共生伙伴分别回答所列问题(见表1)：

当答案中“是”的选项较多时，说明共生双方的战略具有较高的相容性，保证了共生伙伴在战略层面上相容性，这是共生营销战略顺利实施的前提和基础。在执行共生协议的后期，当某些条件发生变化时，例如外部环境，共生伙伴本着相同的战略目标，可妥善解决伙伴之间的矛盾与冲突，也可促进共生营销战略目标的最终实现。

(二)共生伙伴经营理念的相容性

企业的经营理念包括企业特有的价值标准和行为准则，是企业领导者和普通员工共同的信仰。企业经营理念好似一只看不见的手，在企业内部调控着人员心态与环境氛围，让所有成员都在其的感召下能动地调节自身的思想与行为，以至达到实现组织目标和体现个人价值的双重效果。评价共生伙伴经营理念是否具有相容性时，也可以通过设计相关问题、发放问卷的方式(见表2)：

评价经营理念的相容性，是为了考察共生伙伴在企业文化层面是否存在一定的差异。若差异巨大，则共生营销战略在实施的过程中，遇到问题时，如各方依据自身的经营理念，作出不同的选择，易导致矛盾冲突的发生，使共生营销战略目标无法实现。

(三)共生伙伴运营的相容性

企业的经营与运作内容方方面面、包罗万象，基本上没有任何两家企业的经营运作方式会完全相同。因此，具体到共生体的运营就难以形成一个较为统一的标准。对共生伙伴运营的相容性进行评估，所列问题只是在一般层面上，具体到某一个共生体，还要根据实际情况进行进一步评估与分析(见表3)：

共生营销战略共生伙伴运营的相容性关系到战略实施的过程中各项业务流程能否顺利、有效进行，是共生营销战略获取成功的必备因素。评价共生体运营的相容性，要将战略实施之前与之后的运营管理情况进行比较，要考察共生各方能否柔性改良自身的运营方式，更要着重注意战略实施后的运营效率与效果。

(四)共生体人员相容性评价

由于员工行为受到企业制度与经营理念的影响，而企业问的规章制度与经营理念又不尽相同，规划并组织实施共生营销战略的都是相关人员，共生体内各方人员能否互相融合是共生合作程度的微观体现。具体而言，评价可以从以下几方面人手(见表4)

大多数情况下，共生营销战略实施过程中共生伙伴之间的矛盾都是通过员工之间的矛盾表现出来。但是人员的相容性具有较强柔性，通过进行有效的培训，使员工有效掌握沟通与合作的技巧，并且在交流中相互学习、借鉴，可以将矛盾的发生率降到最低，有助于实现共生营销战略目标。

三、实施效果评价

对共生营销战略实施效果的评价，主要是检验共生战略最初设定的目标是否已经实现。为了使评价结果真实可信，可采取量化的评价方法——基于等级水平的效果评价法，即通过具体数据，并与战略实施前的经营状况进行对比，评价战略效果。

共生营销战略实施效果的等级水平评价方法，就是用n层线性权重模型来进行测算：首先，假定有n个一级绩效考评水平，分别对其权重进行赋值，企业可以根据共生营销战略的不同目的赋予不同的权重值，但必须满足∑p．=1，i：1，2，3……n，然后由各一级水平的值乘以相应的权重值，再把各个乘机的值相加，得分。同样，每个一级水平可以分解为n．个二级水平，再分别对其权重进行赋值，将各二级水平的值与权重的乘积求和得到相应的一级水平的值。同理，二级水平分解为三级水平，三级可以分解为四级……每一级水平的权重值的大小，企业可根据实际的经营情况以及经营目标自行设定。