时间：2023-11-28 15:54:35
序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇城市管理基本常识范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。
前言
随着园林事业的蓬勃发展，园林绿化施工企业日益增多，但我国园林施工企业在工程项目管理上，特别是工程成本管理方面存在着制度不完善、管理水平不高等诸多问题。由于园林工程通常涉及绿化栽植、园路、假山、给排水、造地型等多项内容，在施工过程中往往会出现交叉作业，因此，若在施工现场管理施工配合、工程成本控制管理不善，将会影响施工进度、工程成本甚至工程质量，造成效益降低的不良局面。下面笔者结合多年的工作实践，就对园林工程的施工管理和成本控制谈谈自己的看法。
1施工现场管理
长期以来，园林企业被戏称为“城市农民”，忽视经营管理，更不重视施工现场管理，因而企业管理较为落后，在一些工程项目施工中存在消耗高、浪费大、质量差、技术不求进步等问题。从施工现场管理来看，主要反映出施工组织计划性不强，操作不严格执行标准规范等问题。
为了加强园林绿化施工的管理，我们就组建现场施工管理组织机构――现场施工项目部，由项目部统筹管理。施工项目部作为企业临时性的基层施工管理单位，通常由企业经理任命工程项目的施工项目经理组成施工项目部，其目的是为了发挥项目管理功能，为项目管理服务，提高项目管理的整体效率，以达到项目管理的最终目标。
1．1施工项目部设置的原则：其一，高效、精干的原则；其二，责、权一致的原则；其三，命令一致的原则；其四，协调原则。
1．2施工项目部组建形式。一是对于小型的园林工程，采用直线式的组织形式，整个组织结构自上而下实行垂直领导，统一指挥。由公司下属分公司组建施工项目部，分公司经理即为现场施工项目经理，分公司下设多个施工队。这种形式适用于小型的园林工程。其特点是施工项目部相对稳定，任务下达后，很快即可运转，工作易于协调，而且职责明确，职能专一易于实现一元化领导，但是，不能适应大型项目管理的需要。二是对于大型综合园林工程，适合矩阵制，施工项目部的组织机构可由企业各职能部门中抽调专业人员组成，从而使多个项目与各职能部门有机结合。该形式的特点是：不同部门专业人员汇集在一个施工项目部内，可以充分发挥各类专业人员的作用，集思广益，密切合作，有利于工程施工难题的解决；矩阵制中的每个成员虽然接受双重领导，但是强调施工项目经理的综合管理，有利于目标实现；可充分发挥专业人才的作用，使施工项目部具有弹性；发挥职能部门的纵向优势的同时，可发挥项目部的横向优势，使决策问题集中，管理效率高；企业各职能部门保持稳定，施工项目部随项目施工完毕而结束，是临时性的组织，各职能部门人员在施工项目结束后，便回到原来的职能部门，有利于施工项目部的优化组合和动态管理。
2施工成本控制
2．1成本的构成
园林绿化企业施工项目成本的构成根据园林绿化施工项目费用标准的内容，施工项目成本主要由直接成本和间接成本构成。直接成本主要由种植土方费、工程苗木费、种植人工费、辅助材料费、机械台班费及其他直接费组成；间接成本包括现场管理人员工资、管理人员工资附加费、办公费、差旅费、固定资产使用费、行政工具使用费、职工教育费、劳动保险费、待业保险金和劳动保护费、工程保修费、工程排污费等。
2．2加强工程项目部对施工成本控制
2．2．1以施工图预算控制成本支出。一是人工费的控制，二是材料费的控制。绿化材料价格随行就市，实行信息价的控制。在材料采购上要货比三家，选择质量优、价格合理、运输方便的苗木。三是施工机械使用费的控制。由于园林建设项目施工的特殊性，实际的机械利用率往往不可能达到预算定额的水平，因此施工图预算的机械使用费也往往小于实际发生的机械使用费，形成机械使用费超支。
2．2．2公司职能部门应积极监督、引导和各工程项目负责人积极协调配合，使工程项目成本核算员实行施工成本核算时确实发挥实效作用，对工程项目施工生产中发生与施工成本相关的工程变更项目，及时收集整理并办理签证手续，定期向公司经营部门上报审核，以便及时准确地控制施工成本并掌握工程施工进度情况，也给工程竣工结算防止不必要的损失提供有利的保障。
2．2．3控制项目施工成本的费用，提高经济效益
工程要干好，企业要增效。项目部在抓好项目管理时，要始终围绕“降低施工成本，提高经济效益”为目的，认真分析影响施工成本的主要因素，强调项目在抓质量、抓进度的同时，必须抓好效益，对工程中的人、机、材费用实行“预测预控分析对比”的方法进行管理和控制，使项目施工成本始终处于受控状态。为调动工程项目部降耗增效的积极主动性，使他们安心组织生产，公司应制定相应措施，消除后顾之忧。
2．2．4明确岗位责任，规范成本核算
要想使工程提高经济效益，园林施工企业要坚持抓好先算后干，只有算得清楚，才能达到在施工过程中合理开支，只有算得清楚，才能达到在施工过程中合理开支，才能达到降低成本的目的。
具体操作方法：每项工程任务到手，在设计交完底图纸会审后，项目负责人、施工员、预算员、工长，根据施工组织设计的总体要求，共同编制详细的施工作业计划，以周保旬，以旬保月，以月保工期，使各级控制点正点到达，这样可以选择最佳施工方法，合理安排劳力，避免出现有事没人做、缺乏劳动力现象，或有人没事做的窝工现象，从而保证工期按期或提前完工。工程能提前完工，本身就减少了工程中一系列的施工管理费用。预算员完成整个工程施工预算和工料分析的基础上，再按详细的施工作业计划（或按分部分项工程）编制并下达定额任务单，经项目负责人核实签字交会计、保管员、材料中、工长各一份，定额任务单必须明确完成该工程量所需定额工日、应耗材料规格种类及数量。材料员根据工料分析表、材料汇总单和定额任务单有计划地采购，保证工地用料需要，大批量的材料采购必须由项目负责人、会计、预算员、材料员共同把关，共同签订合同，坚持出厂价采购，并按工程进度分期分批送货，尽量减少库存，避免资金积压。材料进库存时，要由材料员、保管员、工长、质检员共同核对数量，查验质量，办理入库存手续，材料的领用由工长同意后，使用人员方可凭出库存单签字领用，保管员应严格按任务单限额领料。如出现材料需用量大于任务单用量时，要经项目负责人、预算员、工长查明原因后，补单并审批后方可发放，每月终了或部分项工程结束，保管员要将材料消耗表与任务单一并交财务，如出现出库数大于任务单定额数，由保管员负责赔偿，严惩的调离或开除。对于任务单下达的定额工日，由工长或班排长按工程量下达到个人，并且施工现场谁施工谁清理，保持文明整洁，浪费的要处罚。
任务完成后，需质检员、工长在任务单上签字后，班组长方可记工到人，月底班组长将所记工分边同任务单一并交财务。作为成本核算中心的财会人员在收到每月耗用工、料的原始材料后，要及时进行成本核算分析，检查用工、用料是否合理，提出能反映盈亏的经验教训、改进措施方法的成本效益报告，报给项目负责人，为领导提供施工管理决策依据。
2．2．5深入施工现场，了解实际情况
关键词：市场经济；成本管理；问题
中图分类号：f27 文献标识码：a
收录日期：2013年1月28日
随着我国市场经济制度的不断发展和完善，市场的竞争日趋激烈。在激烈的市场竞争中，能否立足于不败之地，关键在于质量和效益，也就是说质量和效益是企业的生命。对于企业来说，经济效益是第一位的，当家必须理财，经营先要赚钱。企业的主旋律就是要形成利润，企业存在的终极目的是利润的最大化。如何提高经济效益，实现利润的最大化？笔者认为关键是要加强成本管理。成本管理在市场经济形势下具有重要的作用与意义。成本控制是企业增加利润的根本途径，成本控制是企业抵抗内外压力的重要武器，成本控制是企业发展的基础。但目前成本管理存在着诸多问题，需要进行研究与探讨。笔者根据自己多年的工作体会，主要对市场经济形势下如何加强成本管理进行分析与研究。
一、成本管理存在的问题
（一）成本管理观念落后。不少企业的管理者对成本管理缺乏正确的认识，对成本管理重视不够，多数企业对成本管理的认识还仅仅局限于企业内部，而且错误地认为成本管理仅限于降低生产成本，没有考虑到成本的效益问题，认为降低成本只存在于产品的生产制造过程中；把成本管理看成是企业财务部门的工作，把成本目标制定、成本执行、成本监督与改进等工作看成是企业高层人员的职责，和普通职工无关，没有树立起全面成本管理以及全员成本管理的理念，不善于从企业整体方面来进行成本管理。不少职工成本意识淡漠，在成本管理中缺乏积极性与创造性，这会在一定程度上导致企业资源的浪费，成本管理的力度也会受到削弱。
（二）成本管理方法落后。多数企业的成本核算与成本管理方法仍旧是依赖于传统方法，很多企业的成本核算采用的是品种法和分步法，这两种方法适用于大规模制造性企业；在成本管理工作中，多数企业采用的仍是传统的目标成本、标准成本和计划成本等方法。当然，目前不少单位在成本管理中也采用了一些先进成本管理方法，并取得了很好的成绩，但随着经济与社会的发展，信息技术高度发达，企业的业务范围不断扩大，企业间的联系也更为紧密和方便，企业在与其他企业的业务往来过程中的成本在企业的总成本中也占有很大比例，那些先进的成本管理方法也需要不断改革与完善。笔者认为，当前应采用先进的成本管理方法，以使我国企业的成本管理方法赶上先进国家。
（三）内部控制机制不完善。当今社会是一个充满竞争的社会，一个企业要想在竞争激烈的环境下生存、发展，保持较高的赢利水平，必须树立成本管理理念、取得成本优势，其中加强成本管理至关重要。首先，不少单位没有建立科学、合理的成本信息管理系统，没有建构包括经营、财会、供应、销售、生产、技术等部门负责人参加的矩阵式成本管理小组；其次，不少单位没有健全和完善成本管理的经济责任制。一是成本管理规章制度不健全；二是没有明确各项成本的经济责任，将责任落实到部门、单位或个人，将市场利润管理细化、落实到个人；三是奖惩不严，没有落实成本管理与个人绩效挂钩机制。
二、加强成本管理的途径
（一）增强成本观念，贯彻全员成本管理。现代企业管理理论认为，只有加强全员管理，充分调动职工积极性与创造性，使他们在成本管理中最大限度地发挥作用，对企业成本管理工作有极大益处。广大员工要进一步增强成本观念，提高成本管理的意识，使他们认识到成本优势的取得绝对不限于成本本身，应从管理的高度去挖掘降低成本和获取效益的潜力。要鼓励和支持广大员工参与成本的管理工作，要利用现代技术及现代设备及时、全面的向广大员工提供成本信息，借以提高员工对成本管理的认识，增强成本观念，提高他们在成本管理中的积极性与创造性。
（二）进一步加强成本控制与成本核算两个基础工作。随着我国市场经济制度的不断发展和完善，市场的竞争日趋激烈。在激烈的市场竞争中，能否在竞争中立足于不败之地，关键在于质量和效益，也就是说质量和效益是企业的生命。企业的主旋律就是要形成利润，企业存在的终极目的是利润的最大化。如何提高经济效益，实现利润的最大化？关键是要加强成本管理。首先，要加强成本控制工作。笔者认为，成本控制是指在成本形成过程中，对其事先进行规划、预算和制定系数目标；事中进行指导、限制和监督，及时发现和纠正偏差；事后进行评价分析，建立新成本目标的一系列活动。成本控制是为实现成本管理目标而采取的行动和措施，包括成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本考核和成本分析6个环节。成本控制是企业增加利润的根本途径，成本控制是企业抵抗内外压力的重要武器，成本控制是企业发展的基础；其次，要加强成本核算的基础工作。如制定严格的成本开支范围和标准；正确划分各种费用界限。采用企业适合的成本计算方法等。
（三）进一步加强和完善内部控制机制。现代成本管理的目的应是以尽可能少的成本支出，获得尽可能多的使用价值，从而为赚取利润提供尽可能好的基础，从而提高成本效益。首先，建立科学、合理的成本信息管理系统。科学、合理的成本信息管理系统是搞好成本管理的基础，要建构包括财会、供应、生产、技术等部门负责人参加的成本管理小组，加强统计、考勤、质检、保管、核算、分析、内部审核等工作；其次，要建立和完善成本管理的经济责任制。一是制订和完善成本管理规章制度；二是明确各项成本的经济责任，做到各司其职，各负其责，将责任落实到部门、单位或个人；三是严格实行奖惩措施，落实成本管理与个人绩效挂钩机制。
（四）采用现代科学的成本管理方法和手段。诚然，传统的方法在成本核算以及成本管理的历史中起到了一定的作用，但不可否认传统的方法具有其很大的局限性，这些传统方法已经不能很准确地反映出产品的成本，也不利于成本的管理。笔者认为，加强成本管理不仅要采用现代的成本管理方法，利用计算机等先进的工具，而且还应将成本管理工作的视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析以及产品的设计，运用严格、细致的科学手段进行管理。
主要参考文献：
[1]汤颖红.新《企业财务通则》中的成本控制问题解读[j].今日南国，2008.2.
[2]吴元东.浅谈中等职业院校的财务成本控制[j].商业会计，2009.3.
市场经济是一种经济的体系，市场经济在我国具有的发展历程是非常复杂的，市场经济在发展过程中不断的完善。在其它国家也是比较实用而且也是运行得较为成熟的经济的模式，每个国家的市场经济的形式都具有各自的特色，我国的市场经济也是受到世界各国的市场经济的影响在不断的发展，市场经济使得各国经济的资源得到有效的分化配置，同时也使得其经济行为能够在一定程度上将权利、责任以及利益进行显而易见的根本性的划分。我们针对市场经济要进行有效的管理，需要政府对其干预和不断的调整，才能够使得市场经济得到有效的平衡。各行各业的竞争以及同行业的竞争也为其市场经济的发展运行起到一定的制约作用。
二、成本管理
成本管理不管企业是大是小，每个企业只要是求发展就要进行相应的成本管理。其成本管理顾名思义就是对成本进行管理，对运行过程中的成本进行有效的分析，还要对其成本进行有效的核算，在此基础上要对成本进行有效的决策，最终通过一系列的成本分析、决策、核算，从而达成对成本进行有效的控制。一个企业还是公司经济管理是否合理主要在于成本，所以成本直接决定着整个的经济水平。成本在管理的过程中无论是多小的方面都要进行有效的管理，我们要全面细致化的进行成本管理。
三、建筑成本管理问题所在
1.建筑经济成本管理理念的不足
我国建筑行业在对成本管理上没有及时跟上管理的步伐，相对于其它的行业以及企业来说是相对比较落后的。在没有发生经济上的问题时，从来都不会认识到成本管理，只有当事情发生了，才知道应该去怎么做，应该要怎么做。建筑行业在我国占据着很重要的地位，我们尤其要注重成本的控制，在工程开工前的准备阶段、在工程进行中的施工阶段、在工程的竣工阶段都要进行有效的成本控制，但是现在我国的建筑行业都没有将其进行彻底，有的只是在单个阶段，成本管理的进行跟不上工程施工的节奏，就容易造成较大的差距。还有另一个方面就是对在工程施工的过程中，仅仅只是注意到了外在施工的成本，没有注重到工程质量的要求，工程质量不达标，就容易造成工程不合格，极易造成工程的返工情况，在这一点上就对工程的成本增加了费用，工程经济的成本管理不能够对应各个环节，而且还不够彻底全面。
2.对于建筑管理人员管理力度
在建筑工程的建设中，人工费用占据着很大的份额，但是建筑行业的现状中，有很多的建筑企业不能够对施工人员以及管理人员进行有效的管理，而且没有足够完善的制度对其进行制约。在工程建设的过程中，管理人员是非常关键的，一个高素质的管理人员能够让建设过程中成本得到有效的控制，这要求他不但要懂得建筑上的专业施工知识，还要懂得市场下的建筑管理要点，要在这两点之间进行平衡。但是现在大多数的建筑工程的管理人员都不能够满足以上要求，而且有很多都不是本专业的工作人员，在施工过程中不能够满足施工的规范要求，就容易致使工程不达标，造成材料的浪费和人工的浪费，这样就在成本上造成不必要的浪费。
3.错误的认识成本管理
有两种错误的成本管理方式，首先就是认为对于成本管理只是资金管理上的问题，总的来说就是让管理资金的财务工作人员来对成本进行有效的控制，只要是财务工作人员将其处理好之后就觉得与其他工作部门没有任何的关系。在这一点上就很疏于管理，不能够真正的认识到成本管理的根本所在。其次有一点就是将经济成本管理部门更加细分化，其实在建筑工程企业中将管理太过于细分化，更容易造成工作复杂性，使得管理的程序和人员不够明确，在管理的职能上更加复杂化，还容易造成工作重复性的管理，从而使得成本管理的工作效率更为低下，非但不能提高效率，还会影响工作的效率。成立各种各样的部门进行成本管理的监督奖惩力度不够大，不能在根本上起到成本管理的作用。再者说就是没有进行相应的成本管理部门，对于在建筑过程中各种环节和工序间进行彻底的成本上的管理。
四、解决建筑成本管理问题
1.真正认识到成本管理
我们要在一定程度上真正认识到成本管理的重要性，在成本管理工作上要设立单独的部门对成本进行管理，但是在部门的管理方面要相互权衡好，将成本管理工作进行有序的分配，从根本上解决管理混乱的问题。成本管理只是把财务工作人员的工作概念从根本上纠正过来，了解到成本管理是需要在多方面进行管理控制，不仅仅是从财务单方面进行管理，我们要协调各个工作部门，进行统一的规划性的管理，要求部门进行责任制，将成本管理真正的落实到每个人以及每个协作的工作部门，真正认识到成本管理的重要性。
2.提高专业技术水平，保障材料的完整
建筑企业要进行彻底化管理，积极地提高建筑水平，高度重视建筑经验和作业方法的技术提高，以此保障项目的预算与资金可以受到长期化、规范化管理。企业要不断提高专业技能人才的技术水平，通过人才的力量来实现缩短建筑成本的目标，不断降低材料消耗率，减少施工时间。在此之前，项目负责人员要与相关财务部门合作，为项目制定科学、合理的预算方案，明确建筑材料的种类、质量等级、价格等级等方面，通过精细化的预算方案确保材料采购的顺利进行，降低建筑施工在材料方面的浪费。施工企业要在施工过程中提高监督程度，对超额使用建筑材料的行为进行严肃处理，并召开相关人员会议，探讨发生的原因与预防措施。在建筑材料购买时要采取分批次、分数量逐步购买的方案，减少材料库存量，避免造成材料大量积压，有利于降低项目的经济成本。
3.建立健全建筑经济成本的管理体系
建筑经济成本的控制是建筑经济管理上的重要工作，只有做好建筑成本的控制，才能更好地进行成本管理。为了更好地进行建筑成本的管理，要成立专门的建筑成本的管理部门，实施专业化管理，这样一来就使得建筑成本的管控工作更加的系统化和条理化，当建筑成本的管理工作出现问题的时候就可以进行责任追究。同时建筑公司要出台一系列的建筑成本管理的奖惩制度，员工或者管理人员在建筑管理工作上提出实质性的建议和突破的时候可以对其进行物质和精神奖励，激发项目管理人员和建筑施工人员的建筑经济成本的管控意识。建筑经济成本的一项必不缺少的工作就是对建筑经济成本的核算，是建筑经济成本管理的必要条件，科学合理的成本核算是后续监督和的基础和前提。建筑管理者应该做好建筑成本的核算，提高建筑成本的管理效益和管理效率。建筑经济成本管理作为建筑活动中的重要一环，建筑管理者可以根据自己的公司实力成立专门的建筑经济分析部门将建筑核算和建筑成本相对接，建筑经济成本核算部门和建筑成本分析部门进行合作，来推动建筑经济成本的管理。
一、现场签证的概念
现场签证费用是指施工图及施工图预算以外，在施工过程中因工程实际需要而必须进行的各项工程及其耗用的工料和其它费用。一般是由施工企业详细做出记录，并由现场监理人员签证，以此作为编制预算办理结算的依据。根据国家的有关规定，现场签证费用属于预备费的范畴，一般说不能超过工程总价的1%。
二、现场签证与设计变更的严格划分
一项工程的建设要有施工图，犹如设计人员的一部作品，由于受各种条件、因素的限制，往往会存在某些不足，这就要在施工过程中加以修改、完善，所以要下发设计变更通知单。但须注意的是设计变更与现场签证是有严格的区别和划分的。属于设计变更范畴的应该有设计部门下发通知单，所发生费用按设计变更处理，不能由于设计部门为了怕设计变更的数量超过考核指标或者怕麻烦，而把应该发生变更的内容变由现场签证。
另外，工程开工前的施工现场“三通一平”、工程完工后的余土外运等费用，严格说来也并非属于现场签证的范畴，而是由于某些建设单位管理方法和习惯的不同而人为地划入现场签证范围以内。
三、现场签证的管理
施工企业对在工程施工过程中发生的有关现场签证费用随时做出详细的记录并加以整理，即分门别类、尽量做到分部分项或以单位工程、单项工程分开；现场签证单多的要进行编号。同时注明发生时间、施工单位名称并加盖公章。建设单位或监理公司的现场分管监理人员认真加以复核，办理签证并签字注明日期，若有改动部分要加盖私章，然后由主管复审后签字，最后盖上公章（即“两章一签”）。
一般现场签证均是由建设单位管理人员（或监理公司的监理人员）负责。要求管理人员首先要熟悉整个基建管理程序以及各项费用的划分原则，把握住哪些属于现场签证的范围，哪些已经包含在施工图预算或设计变更预算中，不属于现场签证范围。以“守法、诚信、公正、科学”为活动准则，使现场签证准确无误，如实反映工程的实际。其次，建立健全各项规章制度，各个部门之间互相制约，使其管理科学化、规范化，堵塞管理上的漏洞，防止扯皮现象的发生。在签证过程中尤其是要坚持以下几个原则：
1、准确无误原则。工程量签证要尽可能做到详细。不能笼统含糊其词，以预算审批部门进行工程量计算方便为原则。凡是可明确计算工程量的内容，只能签工程量而不能签人工工日和机械台班数量。
2、实事求是原则。凡是无法计算工程量的内容，可只签所发生的人工工日或机械台班数量；但应严格把握，实际发生多少签多少，不得将其他因素考虑进行以增大数量进行补偿。
3、废料回收原则。因现场签证中许多是障碍物拆除和措施性工程。所以，凡是拆除和措施工程中发生的材料或设备需要回收的（不回收的需注明），应签明回收单位，并有回收单位出具回收证明。
4、现场跟踪原则。为了加强管理，严格投资控制，凡是费用超过万元以上的签证，在费用发生之前，施工单位应与现场监理人员以及造价审核人员一同到现场察看。
四、现场签证费用预算的编制原则及处理方法
1、因为现场签证是整个工程投资的一部分，所以该费用预算的编制及结算应与正规的预算编制原则和程序相一致；其中执行的定额、基价及取费标准也应与主体工程所签合同规定相吻合。应该克服那种不管合同，只根据施工企业等级制定一个综合系数，而且几年不便的做法。
2、工程中所发生的材料、设备，其供应原则及办法也应与施工合同的有关规定相一致；其材料价差的处理也应符合国家以及地方的现有规定。
3、按照国家的规定及国际惯例，现场签证费用的审核应由现场监理工程师负责。但根据我国的现状，由于监理工程师对工程造价方面的知识掌握程度存在差异，还是应由工程造价管理专业人员把关为宜。
4、对拆除性工程的旧材料、旧设备以及措施性工程中所发生的一次性使用材料、设备，原则上应有建设单位的材料和设备供应部门回收；且回收所发生的费用由回收部门承担。施工单位凭回收证明，与预算审核部门处理其相关费用。如建设单位不回收，则施工单位会同建设单位的有关部门现场鉴定、摊销、折价后交给施工单位，并在预算中扣除其价款。
5、现场签证费用不论是施工单位，还是建设单位或者监理公司均应抓紧及时处理，以免由于时间过长而引起不必要的纠纷。
1.市场经济下开展建筑经济成本管理的重要性
1.1成本管理能够准确反映建筑施工质量
在建筑项目中，成本管理和企业经营生产活动之间有着非常密切的关系，从细节方面来分析，在具体建筑施工中所使用的原材料合格性高低、是否有高效的生产率等等，这些细微方面的因素都能通过建筑工程中使用的产品质量全面反映出来，通过这样的方式也能从侧面反映出成本管理对建筑企业和建筑经济所带来的效果，并且也是推动建筑企业发展的重要方面。
1.2成本管理是我们评估企业竞争力的重要参考因素
现在，我国建筑市场经济发展态势一片大好，随之带来的还有非常激烈的市场竞争，具体来分析，市场竞争主要体现为产品质量的竞争以及产品价格的竞争，从总体上讲主要表现的是企业产品的成本竞争。建筑企业对成本管理所展开的有效控制，是有效占据市场竞争力的有利因素，从多个方面能够促进企业的全面发展。
1.3成本是确定建筑产品价格的主要因素之一
建筑单位在确定建筑产品价格之前，需要以建筑企业成本为对象展开细致的计算评估，并且还需要在这个基础之上对市场因素进行综合性的考虑，在这些方式下最终确定建筑企业产品的价格，这样所确定的价格才更加容易被相关单位接受。
1.4成本管理和企业经营、决策两者之间有莫大的关系
大部分企业无论是经济决策还是管理决策都坚持在企业成本核算工作的基础之上，企业的投资回报率和投入成本两者之间存在直接性的关系，若从这个方面进行考虑和分析，不难发现，建筑经济成本管理严重影响着企业的经营和决策。
2.市场经济下我国建筑经济成本管理中存在的主要问题
2.1我国建筑经济成本管理概念处于较低水平
在我国建筑企业存在这样的问题：建筑企业管理人员对建筑经济成本管理在全面工程建设中的连贯性和整体性重视程度不够，甚至有的会选择直接忽视，对于建筑经济成本管理在整个工程建设中的关注度也是偏低的状态，针对工程建设有一定的管理，但是从全面性和贯穿性方面分析，还是存在不少的问题。大多数企业所控制的范围只存在于施工项目中一些资源的损耗方面，对于整个产业链并没有展开细致性的研究，对整体的把握缺乏必要的全局意识，不能站在整体的角度优化现有的成本，而且在这种情况下想要做出企业成本的战略规划几乎是不可能的事情。
2.2现在我国建筑经济成本管理工作
在技术经济评估方面科学性是较为缺乏的面对经济成本管理工作的开展，企业表现出很大的被动性，许多企业对现代化管理技术的应用不够。另外，一部分企业对这项工作的认知程度处于较低水平，一般都局限于建筑经济成本控制阶段。在经济成本目标控制体系不能完善的基础上，一切企业想要实现全面性的经济状况监督管理活动是不可能的。对于一些建筑企业来讲，许多企业对人力资源状况、招投标项目的了解程度偏低，所以在制定施工方案时不能忽视个体差异性因素的影响。如果我们所开展的技术经济评估基础工作科学性不够，那么后期所开展的建筑经济成本管理技术的应用针对性也将会变得非常差，长此以往，不仅不利于建筑企业经济成本管理水平的保持，甚至会影响到其的进一步提升。
3.市场经济下有效改善我国建筑经济成本管理问题的对策
3.1树立先进的理念指导建筑经济成本管理工作
在实际的建筑经济成本管理工作中，先进的理念是必须要坚持的，这种理念是确保管理工作顺利开展的重要指导保障。为此，企业要坚持在实际工作中让所有员工树立科学、先进的成本管理理念，舍弃掉那些不正确的理念。通过大家的努力，最终确定集前瞻性、全面性和动态性特点于一身的成本管理意识。另外，在实际工作中还要认真落实好各项预防措施，并且还要以积极的姿态确保有效的建筑经济成本管理控制措施，要让员工先从思想上对成本管理问题的预防工作全面重视起来，这样以后的工作将变得更为容易。同时，还要注意将成本管理理念全面贯彻于整个工程施工过程中，在实际工作中运用先进的成本管理理念指导具体的工作，并且还要针对成本做定期或者是不定期的检查，一旦发现问题就要在第一时间采取相应的措施进行处理，而且不能忽视工程施工过程中对于隐性成本的控制。
3.2认真落实建筑工程质量管理监督工作
在建筑工程管理工作中会涉及多个方面的工作内容，其中工程质量管理就是其中的核心内容，在优化成本管理水平方面占据着非常重要的作用。在具体施工过程中，我们极有可能会遇到返工、修补等各种问题，所以为了更好地避免这种问题的出现，相关人员在施工准备活动时一定要严把施工质量关。通过这样的方式，企业的返工和修补费也能得到一定程度上的节约，最终更加有利于建筑经济成本管理工作的有效优化。除外，为了更大程度低促进企业质量管理的开展，企业需要定期检查施工中的所有环节，同时还要做好自检工作，但是要注意自检工作一定要遵循施工的具体要求，进而在市场经济环境下更好地提升我国建筑经济成本管理水平。
参考文献
[1]李艳萍，李卫东.浅析建筑经济成本管理中的几个重点问题[J].工程管理.2014，4（21）：1-2.
1引言
我国社会主义改革进程不断深入，同时，产业结构和经营环境也在悄然发生变化。这些变化，从我国愈发完善的市场经济结构和越来越小的产品差异中都可以得到充分的体现。社会主义市场经济的良好发展要求企业之间要积极进行良性的竞争，企业为了在激烈的市场竞争当中生存，就必须要对自身的成本管理进行优化和改善，以期在最大程度上降低成本，增强企业实力，提高企业在市场经济当中的地位。企业对成本的控制主要分为事前控制、事中控制和事后控制。事前控制主要是指企业项目立项以及企业对项目所需预算的控制；事中控制主要是指企业为降低成本，而对生产经营管理进行的合理控制；事后控制主要是指企业对产品验收及售后服务的成本控制。
2经济活动下的成本概念以及表现特点
企业成本不仅属于商品经济的价值范围，还是商品经济中的重要组成部分。企业成本一般会在日常的生产经营过程中表现出来，是企业消耗资源的价值体现。而在社会主义市场经济中，我国的成本主要包含折旧性费用、消费性费用、工资3个方面。企业在生产经营的过程中对有价值的物资的消耗，如燃料动力、原辅材料等，为消费性费用。而工资则是指生产者为确保生产活动的正常进行，通过工资支付来雇佣劳动力。折旧性费用通常与企业的固定资产相关，包括企业的办公用品、厂房和机器设备等折旧换新所产生的费用。我国社会主义市场经济的发展确定了我国的经济体系是以市场为导向的。而对经济成本的控制则是我国经济体系的主要内容。企业成本控制的关键是在市场经济活动中取得长久的优势。因此，企业进行企业管理时，不但要考虑怎样的企业管理才能将企业的利益最大化，还要考虑怎样的企业管理才能强化企业在经济活动中的优势。
3市场经济条件下企业经济活动中成本存在的问题
如今，我国的市场经济发展迅猛，企业在成本管理方面也硕果累累。尽管如此，我们必须要面对仍然有较多的问题存在于我国企业的成本管理中的事实。
3.1过分追求利益最大化
近年来，我国企业的成本管理在社会主义市场经济的发展中占据了较为关键的地位。对于差异程度较小的相同产品，产品之间的定价高低主要由不同企业的成本控制来决定。因此，企业如果想要提高自身对产品价格的控制能力，就要加强成本管理，通过有效的方法将成本管理降到最低。不过，企业往往会在成本控制中过分追求利益的最大化，使同类产品的品质下降，导致销售反差。由此，便会使企业生产出来的产品质量出现问题，降低企业的经济效益，甚至导致企业有停滞情况的出现。
3.2财务成本管理工作人员的成本管理意识缺乏
企业中的许多成本管理的财务人员和管理层人员在成本管理方面的意识还不够强。因此，在企业经济活动的实务工作中，许多管理工作人员认为只要将产品的销售经营好，就可以为企业提高利润，避免成本管理和财务风险等问题。显然，这种观点不仅是片面且狭隘的，还在一定程度上体现出了管理工作人员对成本管理意识的匮乏。一家企业中，成本管理人员在成本管理方面的意识可以对企业的日常经济活动产生重要影响。脱离了系统、积极主动的成本管理意识，企业的成本管理将出现事前管理缺位的现象。并且，对边际机会成本、时间价值和风险价值等成本意识的匮乏，也将导致事中及事后管理出现管理不严谨的问题。同时，还会影响企业内良好的成本管理氛围的形成。
3.3成本控制制度不够规范
在成本控制方面，许多企业仍旧过分注重产品材料的控制，并且试图通过财务部门来减少企业的成本支出。然而，这样的方法在社会主义市场经济不断深化的背景下，已经是不可行的了。过分对产品材料进行控制，通常会使企业无法对产品质量作出保障，并不利于企业提高市场发展的潜力，扩大市场份额。因此，企业进行成本控制时，应坚持长远的投资战略，提高自身在市场竞争中的发展潜力。
4新经济背景下企业经济成本管理的策略
4.1加强企业物资流通的成本管理强度
物资是企业生产的根本。若要保障生产，企业就要加强对物资的管理，严格把控采购、供应、存储、生产销售等环节，保证企业的生产质量，并且提高资源的利用效率，减少企业在生产过程中不必要的物资损耗。
4.2提升经济活动中成本控制管理人员的风险意识和综合素质
企业对成本控制的管理离不开管理人员良好的综合素质和成本控制意识。因此，企业在社会主义市场经济的大环境中，要着重加强对成本控制管理人员的培训，提高成本控制管理人员的成本控制意识和核心素养。一方面，企业要帮助成本控制管理人员更加深入地理解成本控制的概念，深刻认识成本控制的影响及重要性，并且增强成本控制在企业经营中的规范意识。另一方面，企业要加强对成本控制管理人员的培训，使成本控制管理人员迅速掌握成本控制管理的相关技能，并且在企业的经营过程中合理地对这些技能加以使用。再者，企业应该提高对成本控制管理人员的政治思想以及心理健康的关注，提高成本控制管理人员的核心素养，使其成为推动企业发展的优秀人才。
4.3提升企业成本的预算能力，形成节约风气，加强成本控制
目前，我国企业的成本控制主要在预算阶段。在成本控制中，最基础的控制即在预算阶段的控制。因此，拥有良好的预算能力和良好的节约氛围是企业对财务部门的必然要求。在预算阶段中，若要切切实实地实现企业对成本的控制，相关管理人员则要学会以发展的眼光来合理科学地预估投资，具体全面地开展对企业实际经济活动的预算评估。同时，相关管理人员在预算评估的过程中，要保持良好的节约意识，既要加强成本控制，又要保障投资需求可以得到满足，合理地进行成本节约。
4.4建立起完善的企业经济活动成本管理体系
管理是企业经济成本控制的重点。因此，建立一个适用于社会主义市场经济的经济活动成本管理体系对企业的发展至关重要。企业应该严格落实并执行符合现代成本管理理论的管理方案，加强对管理会计人员的管理及培训，提高管理会计的核算水平，以保障企业成本能被控制在合理的范围内。另外，建立完善的经济活动成本管理体系需要企业紧密联系实际。若在成本控制中照搬从前的成本控制思想，一味关注成本控制中的核算而忽略了预算，则将使成本管理出现不全面、不及时和不准确的情况。
4.5优化经济管理制度
企业经济管理模式的重要指导方针是经济管理制度，而在企业的发展过程中，经济管理的科学理念能够直接影响企业的管理水平。因此，经济管理制度是企业实现良好发展的重要保障。由此可见，经济管理制度对于企业的发展具有不可替代的重要意义。企业应提高对经济管理制度的关注度，积极对经济管理制度进行改善和优化。另外，人力资源是整个企业运用的主要构成部分，企业若要保障自身的良好发展，则应该在经济管理制度的优化过程中深化人力资源管理制度改革，实现人力资源效益的最大化。
随着市场经济日新月异的发展，竞争也变得愈加激烈，当然在这激烈的市场经济竞争中，企业想要搏杀出一席之地，无异于负芒披苇，建筑企业更是其中的典型。这当中的核心环节就需要把经济成本管理作为企业管理的重中之重。然而企业生产经营中的成本核算、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为称之为企业经济成本管理。为了能够大大节约企业工程投资，提升企业管理效率，就必须做好企业经济管理成本工作，做到对企业成本的严格控制，这样才能够有效保证对企业日常发展的顺利进行起到保障作用，从而为企业创造出更大的经济效益。
一、经济成本控制的重要性
经济成本控制应该是按照施工计划实施，然后根据施工过程中出现的具体情况进行具体分析，再进行适当的调整。把计划成本与实际成本相比较，基于此，会出现资源浪费的现象，要及时想办法解决，以确保工程能够顺利进行。因此，进行经济成本管理在建筑施工的过程中是必要的，管理的合理性不仅可以让企业在施工的过程中的浪费现象减少，还可以对工程的经济效益有所提高，使其更好的在恶劣的市场竞争中发展。
二、管理存在的问题及成因
1、成本管理理念在建筑经济中不高目前，我国很多建筑企业对建筑经济中的成本管理并未重视，不乏有职业素质较低的成本管理工作者，俨然对现代化的成本管理认知不强，设置的成本组织机构不规范，成本管理在实施的过程中的局限性，只是单一的注重项目施工成本中资源消耗方面的管控，未能够全方位的对企业的供应链进行全面性的探究，对资源供应过程中成本支出方面的调整与优化不够重视，未能有针对性的从企业管理方面对企业战略成本进行有效的合理的规划。2、不合理的经济成本管理的认知合理的认识是对于提高经济成本的管理水平非常重要的，就目前的情况来看，很多企业、公司在这方面有一定的欠缺。这种欠缺主要是指对经济成本管理的重要性缺乏足够的重视，认为成本控制是可有可无的，这种思想就严重阻碍了成本管理工作的运行，可能是由于我国的企业运营理念决定了这种错误的认识。在大部分企业运营中，最主要的目的都是获得经济利益，而忽视了经济成本管理工作，从而导致管理工作不能得到真正的落实。3、管理不当我国建筑企业由于受到国情的影响，在多数建筑企业中，过于注重眼前的经济利益，并且还保留着粗放式的企业成本管理，在企业发展过程中，没有以发展的眼光看待管理问题，只看得见眼前的小利益。当然在实际的管理过程中，人才的应用方面做得不太得当，有些人员的才能被埋没，而部分相关管理人员的专业水平并不高，并且对优秀人才的引入程度不够，或者人才专业素质还不能达不到企业管理发展的要求，只能对项目进行一些相对简单的管理方法，有限的对信息数据简单整合，而且不能细致的对企业成本进行管理工作，这就造成了企业对成本控制缺乏系统性的管理。
三、强化建筑施工企业经济成本管理的措施
1、健立完善的管理体系为了实现企业健康有序的发展，结合责任的奖惩分明是始终要坚持的管理原则。在合同中应包括施工期、施工质量、施工安全、成本控制等项目，每一项都必须落实到部门和个人，责任到人，未完成的部门和个人需要有相应批评和处罚，要及时的总结经验和教训。2、材料控制管理建筑企业中所涉及的材料多种多样，因而材料成本占项目总成本的一半以上，因此，为了有效保证企业的经济成本管理工作顺利进行，必须加强与规范材料的管理，有关项目管理人员在项目中标之后，就应当组织专门核算人员对项目所需材料进行分析，做好预算编制，施工过程中，材料采购与进场则需要按照其特定的编制。此外，施工现场还要对材料的放置与管理工作，谨慎存放，避免因存放不当导致材料不能使用的情况出现。3、提升管理人员的整体素质以及责任意识建筑人员的专业素质和职业责任感在建筑企业实际发展中是必须提升的.同时，还要求建筑企业部门领导充分履行监督和管理职能，可以采用实施持证上岗等方法管理人员，对于专业知识不强或业务不熟练以及责任感弱化的人员，必须根据人员工作性质和特点，对其进行一些专业知识和职业责任感培训和学习，对工作人员的综合素质进行加强，提高成本核算的精确度。此外，建筑企业也要制定一些约束机制和激励机制，积极调动人员的积极性和责任感，对每位职员的职能进行正常发挥。一旦工程出现情况，必须及时对工程变更资料进行分析和整理，才能对建筑工程施工工作的顺利进展有保障。
四、结语
建筑施工企业在经济成本管理的过程中，充分建立健全成本管理体系。成立专门的经营管理部门，不断对成本管理中遇到的问题进行分析和解决，从而提高企业员工的成本意识和经济效益观，把每个员工的个人利益和企业的目标、效益紧紧联系在一起，把成本管理控制落到实处，进而把企业的经济效益有所提升，是企业工程更顺利的进展。
参考文献：
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二、推动建筑经济成本管理的措施
（一）提高项目人员的整体素质和责任感
作为建筑企业应该注意提升企业员工的自身素质，注意加强对项目负责人员的专业知识培训，定期开展专业知识讲座和进修，更要重视对员工的专业技能培训，使其与时俱进地更新成本管理观念，挖掘员工内在潜力，调动项目负责人员的工作积极性。为实现高效建筑企业成本管理，企业要学习和引进国内外先进的成本管理经验，树立科学高效的新型管理模式，提升企业的整体素质和企业责任感，实现建筑经济的高效成本管理。
（二）抓好项目成本核算管理
建筑项目成本的准确合理核算是企业实现有效成本管理的基础，在建筑企业项目运行中拥有着不可替代的重要位置，必须加以高度重视。建筑企业改革原先传统老旧的成本核算管理系统,在企业之内实行统一有序的任派和管理。建筑企业项目的负责人员要使得其负责的工程项目与私利相分割开来，完善监督制度，实行建筑企业内部成本管理的透明化、健康有序化。建立科学高效化的成本管理程序，建筑企业的成本核算部门更应该细化明确自身的职责，切实发挥自身职能，加强企业项目成本的核算管理，仔细记录分析和核算各项数据，作好备份和妥善保存，为成本计划和成本控制等奠定基础，便于日后的统计与核查。
（三）提升专业技术，完善材料管理
建筑企业为了使得建筑成本长期处于高效管理状态，应该从提升建筑技术这样的根本性环节入手，着眼于总结工作经验和改进工作方法，通过建筑项目工作人员技术水平的完善降低成本消耗，减少材料消耗缩短工期。企业管理人员必须要事先进行详细合理的施工预算，对需购进的建筑材料列出详细的种类规格和价目表，提高材料购进的计划性和准确性，杜绝不必要的浪费。对待施工过程中的超额用料一定要及时加以核查，分析原因并及时改进优化对材料的采购也要采取分批次购进，减少积压浪费以及材料过多看管不严造成的偷窃丢失现象。
（四）运用市场竞争机制，提高管理水平
为了加强对企业内部的管理，企业应该谨慎选择，根据当地的劳务及材料市场基础状况制定系统的成本估算表，采用市场竞争的方式选择合适的施工队伍。为了促进企业的有效管理，企业要善于运用市场竞争机制进行劳务分包招标。建筑企业可为此设立一个专门的招标小组，选拔一些专业的人员作为该招标小组的成员，这样有助于提高整个企业的管理水平，招标小组根据建筑的实际情况以及企业的业务要求初步拟定一份招标说明，然后在适当的时间邀请三家以上的施工队伍进行投标，明确承包事宜，最后根据各竞标队伍的竞标书选择最适合的承包队伍。在完成招标之后还要注意施工人员的选择，现在的企业施工往往在注意控制劳动用工上不自习，这样容易导致工程成本上升，可以采用承包机制借此达到控制用工以及节约成本的目的，使企业内部的管理更加经济合理，推动建筑公司的进一步发展。
【Abstract】Asthemarketeconomicsystemofourcountryissetupprogressivelyandperfecting,ChineseaccessiontotheWTO(WorldTradeOrganization),globaleconomicintegration,Themarketcompetitionthatenterprisesofourcountryfaceisfiercerandfiercer,Thistextfocusongoalcostopportunityandchallengethatadministrativeinstitutefacesanalyzetheabundantessentialtermsofmanagingreformandinnovationofcostofthegoalunderthesituationagain,Proposehowcarryongoalcostreformandinnovationofmanagementunderthenewsituation.
【Keywords】Marketeconomy;WTO;Goalcostmanaging;Thereformandinnovationofgoalcostmanagement
【文献综述】
文献综述
一、选题的目的和意义
成本管理的话题由来已久，雄?彼特提出在越来越激烈的竞争中提高企业核心竞争力的三种战略中低成本战略就是其中一条。无论在何时，成本都是企业管理永恒的话题，不断降低成本是每个企业的目标。目标成本管理在近些年国内外企业的运用中取得了很好的效果，它的管理思想体现了以顾客为中心的原则，是一种先进的科学的成本管理方法，值得引起我们的关注和重视。这种管理思维和方法非常适合用于我国企业以适应市场经济体制转轨，积极转变生产经营方式。因而，我认为有研究它的必要。
在新的时期，尤其是中国加入世界贸易组织之后，成本管理又面临了新的挑战、新的课题。在新的形势下，成本管理又有了其新的内涵。随着中国加入WTO，市场进一步开放，企业将逐步成为市场的主体。我认为这种主张以市场为导向的成本管理思维和方法在我国的企业中只是得到初步应用，还很不成熟，在今后的企业管理中还有很大的发展潜力。在新的市场环境下，我们必须时刻关注外部环境的变化，适时对原有的目标成本管理方法理论进行改革和创新。这样才能够使目标成本管理更上一个台阶，使其在我国企业中的应用更为成熟，帮助我国企业从成本上创建竞争优势，使我们的企业更好地应对市场竞争，迎接挑战。
二、国内外理论研究发展及现状
目标成本管理从提出到运用经历了不断发展完善的过程。管理大师彼德?杜拉克首先提出目标管理，其核心思想就是要一改传统的以产定销思想，先根据市场需求确立目标，再一步一步倒推安排各个生产环节。目标成本管理就是成本在目标管理中的应用。
所谓目标成本，就是企业产品生产之前预计控制的成本水平，是反映产品物化消耗和活劳动消耗的状况，也是降低产品成本的重要途径。目标成本一般采用倒扣法予以确定，公式是：目标销售收入-目标利润=目标成本。从此公式可以看出：目标成本改变了传统的做法，以往是先计算成本加上合理利润作为产品售价，即先定计划成本，再定销售价格。这样定的计划成本实现性较大，但售价是否在市场有充分竞争力就不一定。而目标成本却按照市场预测情况，以最合理的、最具竞争力的售价和企业要求取得的利润为条件来确定必须达到的成本水平。把成本变成控制对象，改变了过去那种消极被动局面，这是目标成本管理的最大特点。
日本企业实施目标成本管理取得成功并进行了深入研究。日本管理学家左藤嘉彦提出“TearDown”法，这种成本管理体系最显著的特点是在新产品的设计之前就事先制定出目标成本，而这一目标成本成为产品从设计到推向市场的各阶段所有成本确定的基础。其它一切环节都以这一关键判断为中心。从预测销售价格中扣除期望利润额后，成本计划人员开始预算构成产品成本的每一个因素，包括设计、工程、制造、销售等环节的成本，然后将这些因素又进一步分解以便估算每一个部件的成本。这样做严格控制了各个生产环节的成本，缩减了生产中库存造成的成本，从而使得产品成本得到大幅降低。
随着信息时代的到来，企业必将不可抗拒的加速进入信息网络时代。企业将建设具有本企业特点的,生产过程自动化和管理现代化的信息网络。在现代化企业中，信息管理工作在企业中将发挥越来越重要的作用。因此，目标成本管理也逐步向着信息化发展。通过信息化改造，目标成本管理就和企业的各个方方面面相结合起来，形成了一种系统的、开放的成本管理体系。生产、经营、销售各环节都通过计算机系统连接到一起，各种数据都能够在同一个平台交流、传递和使用，而且更做到了目标成本管理与个人挂钩，为成本管理考核评奖提供依据。信息化是企业管理的大趋势，信息化的管理思想就是要用现代化的管理手段实现资源的高度有效整合，缩减原来的管理组织结构，实现充分授权。这样做一方面大大降低成本另一方面有效提高企业整体效率。各个职能部门以目标成本为导向，形成一种目标导向型组织结构，改变以往的职能型组织结构中各部门各司其职、企业内部资源重复使用程度高，管理成本高的局面。企业内各职能部门灵活组合，相互合作，从而使资源合理配置，实现科学管理，更重要的是增加了企业对外部条件的适应能力。
目标成本管理经历着从手工操作向计算机系统运用，从内部管理向外部价值链分析，从以节约为目标向以效益为目标，从少数成本管理人员参与向全员参与等等方面的转变。所有这些改变无不体现着成本管理思想与时俱进的趋势，因为只有适应新形势，不断改造我们的管理才能使我们的企业立于不败之地！
三、文章观点和理论创新
目标成本管理作为先进的管理方法对于我国企业成本管理具有很强的实用性。其管理核心思想体现了成本管理要与市场相结合，是以销定产观点的体现，这适应于市场经济条件下的企业发展。当代企业要面临的竞争已经大不同往日，对于我国的企业来说更是面临着无数挑战和机遇。随着外部环境变化日益迅速，竞争日益激烈，我们企业的管理工作也应当迅速进行转变。本论文就是以中国90年代后，市场经济逐步建立完善，中国加入WTO这样一个背景下分析目标成本管理的改革与创新。首先分析了我国市场供给结构与需求结构错位的特点。进而提出目标成本管理面临着外部环境日益复杂多变、市场竞争愈演愈烈、消费者需求越来越多样化等等方面的挑战。同时，也指出了诸如企业市场主体逐步确立、市场进一步开放、信息产业发展等等方面给目标成本管理改革带来的机遇。最后，结合当今世界目标成本管理新思维和成功案例，从树立新的目标成本管理理念和加强目标成本控制两大方面，提出了如何对我国企业的目标成本管理进行改革和创新的一些观点。
本文对新形势下的目标成本管理理论创新进行了一些探讨，通过比较分析法提出目标成本改革创新的必要性，演绎归纳法和实证分析法提出目标成本改革的思路和方法。在此基础上我对于目标成本管理这个课题提出了自己的创新观点和思路。针对外部环境的复杂变化提出了目标成本与战略目标挂钩的改革，而不是按原来的计算公式“销售收入减去目标利润”来套算；针对目前市场竞争加剧，提出了要分析竞争对手成本，从而改良自己的产品成本，保持长久的竞争力；针对差异化发展趋势，提出了战略成本观念，以提高产品质量为基础，适当提高产品成本，从而实现提高产品价值的目标。针对产品周期日益缩短，提出了树立赶超成本意识。同时，我还就目标成本管理手段、组织结构、管理过程等方面提出了改革的思路。
孙子兵法中有“以不变应万变”这条策略，我想，在企业管理中产品的差异化战略可称之为“变”的战略，而成本战略就可称之为“不变”的战略。如今的企业外部环境变化迅速而剧烈，顾客需求也日新月异，而产品设计开发到投产经常存在时滞，企业产品要时刻跟上需求和外部环境变化是很难做到的。因而积极运用成本策略更容易使企业在竞争中占据优势，使企业在既定的基础上获得更多利润，达到“以不变应万变”的效果。目标成本管理是一种科学的成本管理方法，它为我们提供了成本管理的一种全新概念。它在我国一些企业初步得到成功地应用，在今后的还将有很大的发展空间。在新的市场环境下我们有对这种管理方法进行不断改革创新的必要，因为任何科学管理方法和管理思想都必须随着环境变化而变化，想一劳永逸地套用一种管理方法是行不通的，唯有不断改革创新才是企业发展生存之道。
参考文献：
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为了实现与国际先进企业的管理模式接轨，加快实现企业集中统一运营管理，实现规范化、高效化管理，促进企业变革，中石化等国内石油集团公司实施了ERP平台建设。ERP的实施为企业管理带来了便捷、高效的同时，也对企业管理模式提出了更高的要求。探讨ERP环境下采油厂成本管理模式有助于采油厂全面、准确把握成本信息，做好成本核算、分析与控制，为采油厂成本预测和决策提供依据。
一、ERP下成本管理模式总体架构
通常，企业成本管理以标准成本管理理论为基础，着重管理企业日常经营中的内部资源和生产过程成本。随着市场竞争日趋激烈，成本成为企业竞争的关键。如何从根源出发，全过程梳理企业成本，全面加强成本控制，实现降本增效成为企业管理的重点。在采油厂成本管理中，由于采油厂成本核算与控制的对象并非产品――原油，而是各种作业，因此，相比标准成本管理，作业成本管理更加重视成本溯源，将作业成本管理融入标准成本管理，构建基于作业的采油厂成本管理模式更加符合采油厂生产实际。
按照上述思想，本文构建ERP环境下采油厂成本管理模式框架如图1所示，该模式同时包含ERP、作业成本管理与标准成本管理。其中，ERP是基于供应链的思想，将采油厂采购、计划、生产和销售等各个环节有机结合起来，有效实现了流程化管理，同时，该流程也突破了传统成本管理只局限于企业内部资源和生产过程的不足，实现了采油厂全面的流程化管理。作业成本管理则将管理的重点放在“作业”，依据作业寻求成本动因，更加有利于采油厂明确间接费用支出，加强其成本核算与控制，也有利于对相应的成本发生部门进行问责。标准成本管理仍是成本管理的核心，以作业为基础，通过制定标准作业定额，计算作业的标准成本，并将实际发生成本与标准成本相对比，寻求二者间的差异，进而对该差异进行原因分析，明确相应的责任中心，对其提出针对性措施加以控制。ERP环境下采油厂成本管理模式同样具有成本核算、成本控制、成本预测、成本分析等功能。
二、模式构建的必需平台
ERP环境下成本管理模式至少需要具备三大平台，即作业平台、数据处理平台与信息平台。作业平台是基础平台，其作业分类的准确程度和粒度大小决定了资源分配的合理与否，直接影响作业成本的计算。通常，采油厂作业可以分为注水作业、采油作业、油气集输作业、油气处理作业、液面监控作业、井下作业等。各类作业又可进一步细分，如采油作业可以分为油气提升作业、井筒检修作业、井筒清蜡作业、冲砂洗井作业等；注水作业分为水源提升作业、水处理作业、增压作业、注水井清洗作业等；油气集输作业包括集输作业、计量作业、加温作业、加药作业、加压作业、集输管网维护作业等；油气处理作业包括计量作业、化验作业、加热作业、油气水分离作业、原油外输作业、采出水处理作业等；油气监控作业包括吸水剖面监控、产液剖面监控、工程测井监控、剩余油测井监控、油水井测试监控、分注井调配监控、脉冲试井监控、注示踪剂监控、流体性质分析等；井下作业包括酸化、压裂、下套管、封堵、补孔等各类措施作业。
数据处理平台是基于ERP的成本管理模式的核心平台，至少应包括三库（即数据库、模型库和知识库）以及在此基础上的信息输出系统。在搭建数据处理平台时应注重与业务数据库的衔接，实时将业务发生信息通过合理转换传输至数据处理平台。按照数据融合程度以及与管理决策的密切程度，数据处理平台至少应包括基本信息库、业务数据库、业务处置库和集成处置库四个层次的数据库。其中，集成处置库是对专业处置库的进一步深化，最终形成高综合性的反映企业财务状况的指标数据及其发展趋势数据。
信息平台是基于ERP的成本管理模式的重要组成，也是其最为直接、交互的平台，除了提供财务报告所需的成本管理信息外，还需要为决策者提供最直接、真实的决策服务信息。
三、成本管理模式构建
（一）成本核算
基于ERP的成本核算模式以各类作业的标准成本为核心，计算、比较作业实际发生成本与标准成本，分析导致成本差异的原因，从而实现从根源上追溯成本责任中心的目的。核算流程如图2所示。其中，成本动因是指使资源消耗发生变化从而影响产品质量和生产周期的事件或情形，是制定标准成本的重要基础。通常，成本动因包含资源动因和作业动因两类，前者指的是资源作为作业成本变动的原因，后者则将作业作为计入产品成本的原因。
通常，每一种作业都需要耗费材料、燃料、动力、人力、设备与服务等资源，这些资源消耗构成其资源动因。通过对资源动因归集，得到各类作业需要的资源标准用量，以制定的各资源标准价格定额乘以资源标准用量得到相应的资源标准成本。对于难以划归资源动因而归结为作业动因的成本要素，则可以记为间接费用，应用分配法加以确定。具体而言，标准成本可确定如下：
1.直接材料标准成本
该成本计算公式为：直接材料标准成本=直接材料标准价格×标准用量。其中，标准价格可采用正常价格或预定价格，正常价格即按照历史平均法得到的较长一段时期内的平均材料价格或在此基础上对其趋势因素的简单修正；预定价格则指短期内可以获得的价格，如订货的合同价格或库存的实际价格。直接材料标准用量是由技术人员充分考虑历史经验和当前技术现状在计算分析的基础上测算的标准用量。
2.直接人工标准成本
该成本计算公式为：直接人工标准成本=标准工资率×直接工人标准劳动用量。其中，标准工资率的制定应考虑企业生产工人的工作和考核激励制度；直接工人标准劳动用量可根据时间研究方法确定，即根据历史资料或现场测定，结合工作岗位劳动强度及必要的修正因子确定。
3.标准间接费用
该费用按照分配法确定，即根据历史资料，对企业以往发生的间接费用进行深入分析，同时考虑环境变化等其他条件，从而给出其标准用量定额以及标准价格 定额。
通过分析实际成本与标准成本的差异，得到发生差异的原因是用量差异还是价格差异，进而将差异归结为具体责任部门或个人，有效实现了成本核算与责任认定的统一。
（二）成本控制
基于ERP的成本控制模式将成本控制的范围扩大到事前控制和事后控制，而不仅仅局限于事中控制。其模式见图3。
1.事前控制
事前控制的主要任务是制定成本控制标准，为采油厂成本控制提供控制目标。这一过程离不开科学的成本预测，同时还需要成本控制人员在成本管理方面具有丰富的经验。以制定的标准成本为基础，对涉及的各项成本进行严格控制与监督，以确保最低的成本消耗得到最大化收益。为实现成本控制的预期效果，采油厂必须对形成的标准成本进行逐级分解，下沉到各类作业，实行专业化分类管理，从而在采油厂范围内形成全方位立体式成本控制网络。该网络既包含间接费用，也包括直接费用，实现了所有成本的有效控制，同时还可以应用作业成本管理的思想，从成本预测开始就对涉及的所有资源费用进行分析、集结和计算，并与标准成本进行差异计算与分析，使成本控制更加有效。
事前控制主要包括两个子系统：一是明确各类作业子系统，包括确定作业和成本动因两部分内容；二是确定标准成本，包括确定直接材料标准成本、直接人工标准成本和间接费用标准成本。
2.事中控制
事中成本控制也称过程控制，其实质是对整个成本控制系统顺利发挥作用的有效保障，主要包括组织保障、制度保障和信息保障三个方面，从总体上实现采油厂各类资源的合理配置，降低采油厂成本，实现较高效益的目的。
组织保障体系的建立有助于采油厂落实内部成本管理责任制，使成本控制责任层层下放，伸延至采油厂运营的各个关键点，并落实到具体个人或单位。同时，还有助于采油厂形成系统的成本管理结构：水平方向上，各职能部门管理各自的专业化成本；竖直方向上，采油厂各职能部门除完成各自负责的成本指标外，还应有效组织下属车间、班组等各基层单位的归口指标管理。这样，通过组织体系和目标分解，就构成了一张采油厂目标成本网，同时也是各部门、各成员的责任成本控制网。
制度保障指采油厂在进行成本管理时应遵循国家法律法规、企业会计准则和企业财会制度等，制定科学、规范的成本管理制度，为企业及时提供真实、全面、适用、规范的成本资料，确保企业在获取所需的成本信息时手续简明，耗费最少。
信息保障指采油厂借助先进的计算机技术和信息技术，搜集、整理、分析相关信息，以便为成本控制提供正确的决策支持，并将决策后信息及时反馈至成本控制决策部门和相关各方，以实现迅捷的决策调整，提高决策效率，减少决策失误，从而构成动态的成本管理控制系统。采油厂成本控制信息保障主要包含两方面内容：一是规范采油厂各种单据、凭证、报表、台账等成本信息传递媒介；二是构建以作业为基础单元，自上而下加工、整理和汇总采油厂内部成本信息流程，进而构建采油厂成本管理信息系统。
3.事后控制
事后控制亦称反馈控制，其重点在于对成本控制的效果进行绩效考核，对存在的问题进行分析总结。事后控制包括标准成本核算、绩效评价、激励与约束三部分。
标准成本核算即通过核算作业的标准成本为采油厂成本控制提供必要的成本信息。绩效考核为采油厂成本控制提供考核依据和标准，并考察和评估成本管理效果。绩效考核改变以往的重结果轻过程、重绩效轻管理的思想，同时将管理过程考核置于与成本考核同等重要的地位，以促进成本控制目标的实现。通常，可从采油厂基础工作、质量、安全、环保、责任承担等角度设置相应的管理评价指标。激励与约束则是在绩效考核的基础上对完成或未完成成本目标的个人或组织进行奖惩，包括绩效考核奖惩、管理考核奖惩以及与之配套的内部仲裁、意见征求机制构建等。绩效考核奖惩的依据是成本目标、管理费用定额的完成状况以及成本差异等；管理考核奖惩的依据是管理评价指标实现状况；内部仲裁与意见征求机制构建则为采油厂针对责任个体与绩效评价部门对评价结果看法不一致和动态调整提供组织与实施依据。
（三）成本预测
ERP为采油厂成本管理提供了详尽的数据与分析平台，这使得采油厂利用科学的定量预测模型对成本进行预测成为可能，同时也有效提高了预测效率与准确性。由于基于ERP的成本管理以作业为基础，成本动因更加复杂、实际，所以相比传统的成本预测，其更加客观、实用。常用的采油厂成本预测模型包括回归预测、时序预测、指数平滑预测、灰色预测以及基于单项预测的组合预测等。在进行成本预测时，可以根据各种预测方法的应用条件，收集整理相关数据，通过尝试不同的预测方法，并加以比较、分析，给出较为准确的预测结果。同时，为了保证成本预测的实际可控性，可以采取指标分解的方法，一方面将采油厂总的年度成本指标分解至作业和个人，另一方面按照时间跨度形成季度、月度成本计划，使得整个采油厂成本在任何方面任何时间均可实现有效控制。
（四）成本分析
成本分析的服务对象主要是采油厂管理层，其作为成本管理中应用最广的内部报告形式贯穿于采油厂成本管理的各个环节。基于ERP的成本分析除了为管理层提供传统意义上的成本构成分析、投入产出分析、盈利分析以及未来预测分析等内容外，还可利用数据平台优势，增加成本对比分析和标杆分析的相关内容。通过与同类采油厂的成本构成、投入产出及盈利对比，获得指标标杆，据此为未来成本管理改进提供明确的目标和方向。同时，通过分析、借鉴标杆采油厂的实际做法，采油厂可以进一步完善自身的成本管理体系，提高成本管理水平。
【参考文献】
[1] 徐丽，邱玉兴.试论ERP对企业财务管理的影响[J].会计之友，2011（9）：27-28.
