商业模式的重要伙伴篇（1）

对于B2电子商务系统来说，管理问题主要来自于协作伙伴之间的“联结”领域，因此，如何妥善进行伙伴关系管理是B2电子商务管理的一个重要方面。另外，电子商务是由全球范围内的生产企业、物流公司，以及最终消费者共同构成的，它们为响应某些市场机遇可以随时对各自核心能力进行集成，组建起动态合作子网。动态合作子网最大的优势在于它的集成性，即它是通过伙伴间的密切合作达到协调运作的效果，从而提高整体的运作效率，因此，如何密切伙伴间的合彳乍关系是动态合彳乍子网成败的关键。

1.伙伴关系管理的基本思想

伙伴关系管理的基本思想是把伙伴看彳乍企业最有价值的资产，与伙伴的每次交往都至关重要，即把伙伴当作一种战略资源进行积极的管理，这不仅有利于提高企业自身的效益，而且能最大程度的提高动态合作子网的整体效益。因此本文提出了面向对象的B2电子商务系统的管理方法及管理的焦点以面向伙伴取代传统供应链管理中的面向产品。

2.协作伙伴关系与传统供应商关系的比较

    在B2B电子商务中，凡是参与某一动态合作子网的企业都可以称之为协作伙伴（包括供应商、生产商、分销商、零售商、最终用户等），这种协作伙伴关系有别于在传统供应链管理模式下的供应商关系，表1给出了两者的区别。

在电子商务中，凡是参与某一动态合作子网的企业都可以称之为协作伙伴（包括供应商、生产商、分销商、零售商、最终用户等），这种协作伙伴关系有别于在传统供应链管理根据上表，在电子商务环境下，企业与协作伙伴的关系应达到以下要求：（1)与伙伴发展高标准的信任与合作关系，把买卖关系从胜利者一一失败者、契约一一讨价还价的关系改变为合作的、团队型关系；（2)与伙伴建立一种能共享数据的高度信赖关系，实现一体化活动所要求的需求及销售数据、库存数据、货运状况等数据的共享；（3)与伙伴建立一种能不断促进彼此降低成本、提高产品供应质量的契约关系。

3.协作伙伴关系管理方法

在电子商务系统中，动态合作子网作为一种合作经营方式，没有一个新的法人实体，没有自身的资本机构，而是以契约或协作作为各方合作的基础，基于此，动态合作子网的伙伴关系管理可以采用契约方法和行为方法集成的方式进行。

(1) 契约方法

动态合作子网中的合作伙伴借助合同、协议书等正式的契约手段来规范各自行为的方法称为契约方法。伙伴企业一般将动态合作子网构建、运行过程中的种种协定依合同或协议的形式来进行规定，其中最重要的内容就是关于伙伴间利益分配的协议。

契约方法以“硬性约束”的方式规范了各伙伴间的行为，减少了合作风险，但是由于伙伴间存在信息不对称、多利益团体与多重目标性，以及异地分布性等特点，使得仅仅靠这种“硬性约束”的方法还不足以管理好伙伴关系，因此还需要考虑一些“软控制”方法一一行为方法。

(2) 行为方法

行为方法指借助协商、沟通等行为手段，增进伙伴间的相互理解和信任，使得伙伴能够自觉规范自己的行为。它一般包括以下内容：信任。在动态合作子网中伙伴企业间的结构、组织和文化方面都存在着差异、信任关系的建立可以大大降低伙伴间的协调工作量，进而降低其结构成本和内部的交易成本，并促使伙伴以灵活的方式互相调整彼此的合作态度和行为。沟通。在动态合作子网中良好沟通方式的建立是伙伴间建立相互信任的先决条件，因此，动态合作子网既可利用信息技术实现低成本的、间接的、实时的沟通，也不排除必要时采用“面对面”的直接沟通。一旦在合作中出现问题，伙伴间可以通过协商共同解决。法以责任为基础，清楚的表达了伙伴的责任，但缺乏一定的灵活性；行为方法则比较灵活，在一定程度上可以脱离功能和部门的约束。因此，将契约方法和行为方法集成起来进行伙伴关系管理可以达到更好的效果。

(3)伙伴间信任的形式

信任是电子商务系统中伙伴关系管理的一个重要方面，一般伙伴间的信任形式包括：基于威慑的信任、基于认知的信任、基于共识的信任、敏捷信任四种形式。一般的，动态合作子网中的伙伴信任遵循上述四种形式，并随着合作进程呈现出一个不断上升的过程，如图1所示。

在动态合作子网刚刚建立时，伙伴间首次合作，因为害怕被惩罚，各伙伴间按照各自的承诺完成任务，这是基于威慑的信任。随着合作的加深，伙伴间相互了解，可以理解和预测对方的行为时，信任关系上升到基于认知的信任。随后，当伙伴间的合作关系已相当稳定，彼此拥有共同的目标和价值取向时，信任关系又上升为基于共识的信任。进一步的，随着合作的深入，伙伴间可以建立起敏捷信任的关系，即为了响应某一市场机遇，动态合作子网的伙伴可以迅速集结，并通过紧密协作，在有限的时间内建立起良好的信任关系。

实际上，伙伴关系管理的过程即是伙伴间信任形式上升的过程，如何通过契约方法和行为方法促进伙伴关系不断向高层次发展，最终达到敏捷信任的关系是它的目标。在此基础上，伙伴企业可以在较短的时间内建立起良好的信任关系，以保证动态合作子网目标的实现。

(4)现代信息技术对伙伴关系管理的支持。

现代信息技术，如：数据库技术、各类软件系统、企业内部网络以及Inte技术对伙伴关系管理提供了极大的支持。企业可以以伙伴为中心，开发专用的软件及数据库来管理伙伴的信息，从而提高企业间协作的效率；企业也可以利用网络技术与伙伴进行充分的沟通与交流，例如建立交互式论坛，既可以加深伙伴间彼此的了解与信任，又可以共同协商解决面临的问题与困难；此外，企业间可以通过电子渠道迅速传递有关经营情况变化的信息，从而进一步加深彼此协作与信任的程度。

三、动态协作子网的协商模型

在B2电子商务系统中，企业为响应某些市场需求组建动态合作子网，其实际上是一个多利益主体的合作，因此，伙伴间极易出现各种矛盾和冲突。即使伙伴间具有良好的信任基础，他们在实际行动上仍需要相互协调，以保证动态合作子网整体目标的实现。

动态合作子网的协商模型是指发现动态合作子网运行过程中需要协商的问题或冲突，并解决问题或冲突的模式。动态合作子网的协商模型由三部分组成：发现问题、问题空间定义及解决问题。其模型如图2所示。

其中，关系模型是用来形式化表示动态合作子网中各伙伴之间的、层次化的依赖与制约关系，关系模型以组织模型、过程模型、产品模型作为输入。知识模型是可用于协商/冲突解决的一些基本知识，包括协商的一般规律，冲突解决的程序和原则，以及一些成功的协商案例等。

1.发现问题

在网络支持的情况下，通过数据采集模块收集合作伙伴各方面的信息，利用一致性检查模块判断采集来的信息是否满足关系模型的要求，是否满足动态合作子网的最终目标要求。

2.问题空间定义

在对关系模型进行一致性检查后，若发现存在某些问题和冲突，则进一步定义问题的空间，从而确定协商的内容和范围。

商业模式的重要伙伴篇（2）

中图分类号：F273 文献标识码：A

Based on the dynamic of fuzzy evaluation communication operators partner selection model and empirical research

Luo Jianfeng

(Business School of Central South University, Changsha, 410083)

Abstract：Considering the telecommunication operators partner selection of the influence factors to the diversity and difference, establish alternative enterprise the generality of the index and characteristic parameters, and combined with BP neural network and fuzzy evaluation and combination of empowerment, proposed based on BP neural network is dynamic fuzzy comprehensive evaluation model, this model can present situation and future development trend from the two aspects of cooperation partners on evaluation choice. The article takes Hunan Mobile as an example, the specific displays the partner selection principle and process. The model as the core enterprise in choosing partners in the process of the objective and comprehensive to the partner for evaluation and choice to provide effective decision support.

Key Words: Telecommunication Operators; Partner Selection; Dynamic Fuzzy Evaluation; BP Neural Network.

1 引言

商业模式的重要伙伴篇（3）

那么，如何提高商业渠道产品影响力？北京万正根据多年操作医药企业和快速消费品企业的实战经验，总结了十种方法以帮助企业提高商业渠道产品影响力，增加产品销量。

方法一：专业吸引法所谓专业吸引法，即：将商业渠道产品专业化。以专业的包装、专业的推广工具、市场细分的专业卖点、专业的价格体系制定，创造差异吸引商业合作伙伴的目光并增加信心，以此提升商业渠道产品在商业合作伙伴心目中的地位，推进促成合作。

实际上，每一位商业合作伙伴在进行市场运作的过程中都需要专业化服务和支持，以降低他们的市场运作风险，提高他们的市场运作回报。企业的专业化程度直接影响对商业合作伙伴的吸引力大小。而商业渠道产品的专业化只需要企业在品牌思想统领下对产品从包装、推广、卖点提炼到价格体系制定进行合理规划，有效整合。不需要企业额外增加任何费用，就能够在原有基础上快速提高产品的影响力。而提升产品销量的同时，并举提升整个企业的品牌形象，形成良性循环状态。特别是对价格体系的制定，当企业能够将商业合作伙伴与我们合作赚取的利润都计算清晰的时候，相信商业合作伙伴肯定对企业充满信心。

方法二：捆绑法

所谓捆绑法，即商业合作伙伴经营某一区域产品的同时，在遵循一般性经销条件的基础上，和企业按比例承担产品市场推广费用，以增加商业合作伙伴投入，使之有危机感而自动自发的推进产品销售。 有投入就要有产出。而投入越大就会要求产出越多。根据商业合作伙伴的市场运作心理，在销售较好且增长空间较大的区域，以帮助商业合作伙伴进行市场快速提升为契机，与商业合作伙伴共同承担产品推广费用，加大其市场投入，以此增加企业产品在商业合作伙伴经营众多产品中的影响力。满足商业合作伙伴需要广告支持的需求，同时带动企业销量的提升。此种方式适用于有一定产品销售基础的区域，或是商业合作伙伴十分看中企业产品的新区域。使企业与商业合作伙伴之间形成更加紧密的合作关系，企业在合作中逐渐变被动为主动，并能够有效辐射其它区域，发挥样板作用。

方法三：“二级”法

所谓“二级”法，即企业各区域的销售人员要通过专业化服务，帮助直接商业合作伙伴进行下一级分销商的开拓工作，增加与商业合作伙伴之间的情感沟通，增加企业产品在商业合作伙伴产品体系中的份量，知己知彼有的放矢。

商业渠道进入新型运作模式决定了，单纯将产品卖给商业合作伙伴不代表销售的结束，而只是销售的开始。企业要想使自己的产品成为商业合作伙伴产品体系中的重中之重，就必须通过销售团队帮助商业合作伙伴进行下一级分销商的开拓，实现产品销售的良性循环，才能增加商业合作伙伴对企业及产品的信心，将产品作为重点推广，从而提升产品销量。同时，企业通过对商业合作伙伴的专业化服务，可以锻炼自身销售团队开拓客户、掌控渠道的能力并清晰掌握其他非直接客户资料，保证渠道稳定性。

方法四：需求吻合法所谓需求吻合法，即根据企业招商的品种在所要销售的区域内从众多商业合作伙伴中，有针对性的寻找经营理念、人员结构、销售区域、销售区域的深度和广度及主销产品是否与企业的要求相符，选择要点是与目标需求吻合。

与很多人都认为“门当户对”是幸福的基础。同理，在商业合作伙伴的选择层面，同样要求寻找“门当户对”的商业合作伙伴。只有这样，企业产品才具备了发挥影响力的基础平台。产品影响力才会直接作用于产品销量提升。对于门外汉而言，因为无法感知，产品影响力无论多大也是无用。而“门当户对”的商业合作伙伴所拥有的资源将使销售工作更加顺畅的开展，减少障碍，降低沟通成本，使企业在同样投入的情况下实现产品销售及品牌的共同提升。

方法五：打包法所谓打包法，即根据不同地区的主销产品以及企业各商业产品的利润率，将该区域内的各商业产品进行组合销售来制定组合政策，使高低利润产品相互支撑，为企业创造更多的操作空间，增加产品竞争力。

企业的产品不可能都是优秀产品。对于一般性产品只要运作好，同样可以为企业做出贡献。因而以具有竞争力的产品吸引商业合作伙伴的关注，同时携带部分缺乏竞争力的产品，共同组成和商业合作伙伴合作的产品组合，以此增加一般性产品的影响力，增加整体产品对商业合作伙伴的话语权，增加企业本区域总体销量提升。而高低利润产品的打包能够更好的摊销渠道费用，提高整体的产品利润率。

方法六：利益差异法所谓利益差异法，即在产品同质化严重的商业渠道环境中，通过商业金钱利益与产品卖点利益两方面共同创造差异影响。卖点利益可为同一产品创造更多的消费者购买理由，增加产品的鲜活性，拓展消费群体范围，帮助商业合作伙伴从专业化角度提升产品竞争力和销量。

单纯依靠商业金钱利益增加产品影响力会使企业产品陷入恶性价格战而无法获得最终胜利。因而要将商业金钱利益与产品卖点利益相结合，通过卖点利益赋予产品差异性特点，从另一个角度增加产品的竞争实力。以产品卖点差异性和金钱利益共同增加产品影响力，有效增加商业合作伙伴对企业产品运作的信心，为销售人员提供市场运作的有利武器，以帮助商业合作伙伴更好的销售产品。方法七：降低风险法

所谓降低风险法，即用一个品牌下的系列化产品满足商业合作伙伴销售某一系统产品涉及较多品项的需求，为竞争对手设置障碍。并将每一个产品进行目标市场细分，使产品之间为互补状态而非竞争状态，以此提升产品销售。

同一系统或同一品类下的产品涉及范围较为广泛，而商业合作伙伴也存在着降低风险的运作需求。这些决定了商业合作伙伴所经营的同一系统或同一品类下的产品不可能为单一企业的单一产品。与其让竞争对手的产品和企业产品争夺同一商业合作伙伴手中的各种资源，不如企业自身更为广泛的涉及同一系统或同一品类下的多个品项，提供给同一商业合作伙伴销售，增强产品影响力。有效帮助商业合作伙伴分摊渠道费用和人力成本。使商业合作伙伴在同一品牌下有定位清晰的多种产品经营，既保证产品的丰富性又保证产品之间的相互支撑，降低了商业合作伙伴经营风险。同时，也为企业摊销了渠道费用和生产成本，积累了品牌资源，提升了销售额。方法八：“多养一”法

所谓“多养一”法，即由众多产品共同承担商业渠道中明星产品的宣传推广费用，形成商业渠道内的强势品牌影响力，同时通过明星产品的宣传带动商业产品的共同销售。

商业渠道产品由于经销模式的原因，单一产品的费用很难支撑产品的对外宣传。但是众多产品的费用有效集中后，将能够支撑某一商业渠道明星产品的宣传，以此增强商业渠道产品的整体影响力，带动整个商业渠道产品销量的提升和品牌建立。而进行推动的明星产品可以进行多种渠道的销售，不仅能够带动商业产品的销售，同时对整个品牌的建立，和其它渠道的销售都具有促进作用。方法九：“消费者”法

所谓“消费者”法，即一切与商业渠道合作经营推广的方法、手段与设计，都应以消费者为中心。因为商业渠道决定规模，消费者决定利润，产品销售不是“卖”而是“买”，“买”到消费者家里， “买”到消费者忠诚的心。

商业模式的重要伙伴篇（4）

中图分类号：F719 文献标识码：A 文章编号：1007-1369(2008)2-0013-07

导 言

在当今竞争越来越激烈的世界市场上，没有哪个公司还独自支配生产所需的所有资源。产品生命周期的加快、成本上升的压力、质量标准的提高、全球化的逐渐形成、科技的进步、产业和技术的集聚等因素汇合起来，迫使企业经理们寻找增加竞争力的新方法。很显然，目前大家都耳熟能详的“外包”是能够有效增加竞争力的方法。外包被定义为“把公司内部的生产活动和决策的任务让渡给公司外的提供者的一种行为”，或者“从组织以外的来源获得产品和服务”，或者“把公司内部的商业活动(服务或生产)分配或再分配给公司以外”[1]。

几年前，外包只是发生在一些简单的制造业部门，甚至没有怎么引起人们的注意。但是现在，由于通信和计算机技术的发展，发达国家国内紧缺的劳动力以及发展中国家廉价劳动力和熟练的技术，越来越多的公司愿意把非核心的业务外包给专业的公司，外包已经广泛涉及到国民经济的各行各业，甚至一些高端企业的研发部门。而且，国内外包已经不是外包的主要形式，国际性的服务外包业务成为经济往来的常态。西方学者把这种外包业务称作IOS(international outsourcing of services)，也就是国际服务外包。

虽然在发达国家关于国际服务外包的利弊争论很大，反对国际外包的呼声很高，反对者声称把业务外包到亚洲国家给他们本国造成大量的失业，同时对外包公司来说外包也不一定有利可图，因为很多公司仅仅是在效仿别人外包，他们可能会吃惊于外包带来的意想不到的成本和复杂而无果告终，但是大部分的国内外学者对外包是持积极态度的。Drezner介绍Delta航空公司在2003年把1000个岗位外包给印度，而节约下来的25，000，000美元可以让Delta在美国增加1200个预订和销售岗位，像Microsoft和Oracle这样大的软件公司，在扩大外包的同时，也在国内增加工资的发放[2]。发展中国家的相关人士更是大力推崇国际外包，他们的确从实践中切实的感受到了外包的好处。

国际服务外包伙伴关系类型的理论分析

国外学术界早在上个世纪80年代就开始关注外包现象，不断地涌现出各种各样的关于外包的讨论。开始的时候，研究的焦点集中在外包什么和如何外包，后来由于实践的需要，研究转向外包什么及外包到何处。随着研究的深入，从外包中获取价值的源泉逐渐明朗化，包括节约成本、高质量的服务、专心发展核心业务、风险共担、增强灵活性、扩大海外市场等。这些创造价值的源泉也就是企业纷纷采取外包形式经营的动因，同时也决定了它们与它们的供应商之间的关系。

研究分析外包伙伴之间的关系有着重要意义，只有掌握了委托人与供应商之间呈现的各种各样关系，才能真正理解国际服务外包的含义，才能用以指导我们开展外包的实践。

以外包的动因、外包双方关系远近程度可以把外包关系分成战术型伙伴关系、战略型伙伴关系和创新型伙伴关系[2]。

1.战术型伙伴关系(Tactical partnership)

在战术型伙伴关系中，发包商的目标是节约成本开支，预防未来投资或者减少增雇工人的负担，因此降低运营成本是这种类型伙伴关系的主要动机。这种伙伴关系的产生也可能是因为发包委托人需要解决一些特殊的问题，比如需要发展一些高质量的服务，而这些服务是其所在国目前不可以生产的，或者是在国内没有办法购买到的。国内的发包商可能是缺乏相关资源来开展生产以满足这种需要，或者是没有这方面的管理才能和技术。更可能的是发包商们在现在的公司没有相关的人才。举例来说，美国商会在一份报告中提出在美国境内缺少人才的领域有：卫生保健、汽车机械、公司保安、建筑工人等[3]。战术型伙伴关系不会与接包人发展任何战略伙伴关系，因为这种关系本质上是短期的，是基于任务式的，简而言之，发包人利用战术型伙伴关系只是为了低成本地完成某项工作。实际上大量的国际服务外包是战术型的、小范围的并且具有创造价值的潜力。主要是因为这种外包活动可以通过从劳动套利，以及接包人的廉价劳动力提供的大量高质量工作中知识套利而节约成本。

目前普遍认为，像设计、编码、抄本、X射线光板阅读等工作在接包商所在国可以完成，而且成本仅是在美国的一小部分，另外，这些工作在承包商那里往往是由具有更好技术的大学毕业生完成，比在国内那些只有高中文凭的工人要负责得多。

威廉姆森所代表的交易成本经济学派(TEC)认为战术型伙伴关系的本质在于交易成本的节约[4]。他们解释说发包商之所以从事战术型外包业务，是因为他们认识到与接包伙伴合作的交易成本，要相对低于在原有公司层级结构基础上自己完成相关活动的成本。交易成本学派把公司看作是一个管理组织，在战术型外包伙伴关系中，用市场管理机制来代替内部化高成本生产明显是有利的。战术型伙伴关系的交易完全是基于惯例或是以合约为导向。交易成本经济学派认为，发包委托人受到他们的理性思维和决策能力的限制，这种限制有碍他们与他们的合作伙伴供应商建立长远的合约，并发展成为战略型伙伴关系。此外，供应商在行为上可能是机会主义者，就是说他们可能采取欺骗、隐瞒信息和逃避责任等形式的不诚实的行为。因此，即使委托人降低成本与更高质量产品的需求得到了满足，他们也没有意愿把客户关系发展到更深的的层面上。

从下面的图1还可以看出，战术型外包伙伴关系的特点是涉及的价值比其他两类要低，这是因为降低成本是发包人的主要动机。交易成本理论认为委托人警惕那些可以维护他们交易成本的因素，包括在签约、合作与生产前后会发生的各种因素。交易成本经济学派的一个重要观点是由于环境原因和提供者行为不可预测性的原因导致了不确定性，因此只要由供应商廉价而熟练的劳工带来的利益，超过维持战术型伙伴关系的成本和从市场交易产生的成本之和，发包委托人会继续亲睐战术型外包伙伴关系。

总而言之，战术型伙伴关系就是让委托人用更少的投入获得更好的服务。美国银行业就是这种关系的典型，通过国际外包到印度，他们每年节约60亿～80亿美元。另外一个例子是位于新泽西提供医疗单服务的Claimpower公司，通过把海外一些日常工作外包，Claimpower成为同行业的成本领导者，因为他们向美国的医生收取的费用最低，结果是在仅仅两年多的时间内，这家公司的医生客户名单由10上升到41，而且他们每年的收入增加了7倍。从战术型伙伴关系的研究中，可以得到以下命题：

命题1：委托人降低成本与提高工作质量的需求越高，采取战术型外包伙伴关系的可能性越大。

命题2：提供商廉价与熟练的劳动力的可用性越高，委托人采取战术型外包伙伴关系的可能性越大。

2.战略型伙伴关系(Strategic partnership)

战略型伙伴关系主要是由以下两种因素驱动产生的，一是委托人来自全球一体化和本地市场的压力越来越大，二是为了应付目前与未来的竞争，委托人需要集中主要精力发展核心业务。由于全球化的趋势，商业模式不断推陈出新，在这种环境下，公司们生存与发展的压力与日俱增。这就导致公司在内部寻找竞争优势的需要，和集中发展关系到公司生存的核心业务的需要都在变大，基于这样的驱动力，更多的委托人正在逐渐把外包当作一种战略工具[5]。

战略型伙伴关系的基本目标由降低成本转变为增加价值，这就要求公司经理们开始在战略意义上考虑外包客户，而不是仅仅将其看成旨在降低成本的买卖合约。在战略伙伴关系上创造价值是通过与一些一流的综合供应商发展长期的伙伴关系实现的。发起和维持此种关系型外包客户关系，委托人主要考查供应商的两种特性――积累的经验与学习的机会。国际服务外包逻辑上认为委托人外包的任务形成了他们供应者的核心能力，在印度、中国、菲律宾和新加坡的供应商们能够汇集大量有用的资源，尤其是低成本的熟练专业人员，为来自全球的委托人重复多次完成同项服务，通过规模经济和范围经济提高他们的学习曲线和积累经验。恰恰就是这些能导致以低成本更好、更快完成各式服务的因素，激励了西方国家的公司与其供应商建立战略型合作伙伴关系。这样的一种获利优势是发包商自己从事生产活动所不可能实现的。另一个诱使发包委托人与其供应商建立战略合作伙伴关系的原因是从合作中获得学习的机会，就是通过实践经验获得知识。Levitt和March认为，一个组织不仅可以通过其自身的直接经验学习，也可以通过其他组织的经验学习。组织的学习被认为是一个基本的战略方法和长远的优势[6]。具体到战略型伙伴关系，学习包括对可能损害价值的不协调的行为和过程等来源的深入理解，包括对国际服务外包的竞争动因更好的把握，对供应商行为和功能更深的洞察，也包括增加核心能力、商业运作等方面的知识以及更好地评估顾客需求。

资源基础论认为公司可以看作是有缺陷的、可模仿的，能形成战胜其他公司竞争力的资源和能力集合体，这些资源可能是物质的、人力的、或者是组织的。通过利用这些资源和能力，公司能够把握环境的机会并使存在的威胁最小化，因此，公司就能掌握绝对的竞争优势，战胜其他没有这些资源或不能利用这些资源的公司。在全球范围商业模式加快更新的背景下，为了能够顶住竞争的压力，把更多的精力投放于商业核心，外包委托人需要从他们熟练供应商所控制的资源中获利。通过战略伙伴关系，委托人不需要投资控制供应商就可以充分利用他们的资源。享用供应商们的广泛的经验可以帮助委托人填补他们商业活动资源的空白，同时，也可以帮助委托人压制来自同类竞争者的新商业观点带来的威胁，因为与这些竞争者“激战”已经不是他们价值链的内容，而是他们的供应商的内容。更进一步的说，从战略伙伴关系中获得的学习可以教给委托人新的商业方法，因为他们可以把更多的注意力和资源更精细地投放到他们做得最好的核心业务上[7]。

该理论还认为一个公司可以获得持续的竞争优势，只要它们的资源具有以下四个特点：价值性、稀缺性、不可模仿性和不可替代性。因此，对于委托人来说，他们从战略型外包伙伴关系中获得了优势，增加了他们核心竞争力的培养，就可以在他们核心资源价值链上发展这四个特性，这样就形成了他们未来竞争力的基础。战略型伙伴关系的长期性给委托人渐进式学习提供了可能，也让他们能够利用与供应商的深系发展最好的资源和能力。比如卡塔尔航空公司与印度Kale咨询顾问公司建立战略伙伴关系，并外包其收入记账等业务，这样帮助了航空公司可以专注于他们的核心业务――飞行。基于战略型伙伴关系的讨论，可以得到以下两个命题：

命题3：委托人承受的竞争的压力和专注于核心竞争力的需求越大，采取战略型外包伙伴关系的可能性越大。

命题4：供应商可以给予的积累经验和学习的机会越多，委托人采取战略型外包伙伴关系的可能性越大。

3.创新型伙伴关系(Transformational partnership)

Brown和Wilson提出这种类型的伙伴关系是第三代外包关系[8]。在这里外包的动机是利用国际服务外包来重新定义现存的交易。创新型伙伴关系的特性被认为是委托人强大力量的交换，供应商被看作市场份额争夺战和竞争优势的同盟者。所以建立创新型伙伴关系的重要动力是分担风险、增加灵活性和商业创新的需要。据商业周刊报道，在美国，像Procter 、Gamble、DuPont、Cisco Systems、ABN Amro、Unilever、Rockwell Collins和Marriot这些公司已经建立了价值高达数十亿美元的创新型伙伴关系。

采用创新关系的动机有三：

(1)为了减少在基础设施方面和人力资源开发方面的资本支出，委托人日益扩大国际服务外包，就需要与供应商共同分担商业风险。举例来说，瑞士国际航空公司和澳大利亚航空公司决定外包其收入和交付记账、乘客名单管理、频繁的飞行计划管理等业务给印度的AFS公司，意味着他们相互共担风险。

(2)在商业全球化的环境下，企业需要对产业需要迅速作出反应，顺应改变的规则，适应愈加激烈的商业竞争和对顾客需求变化的及时回应等等，简而言之，就是保持灵活性。一般而言，国际服务外包伙伴关系可以增加灵活性，因为外包伙伴可以把重要的人力资源解放出来从事被认为最需要的业务，也可以重新部署商业资本来发展重要的资源，通过每周7天每天24小时(可以由国内和国际供应商的工人属于不同时区得到保证)的工作模式也可以增加灵活性。比如，个人电脑制造者戴尔公司就依靠多个供应商提供零部件的设计和创新来增强灵活性，这使公司决策者能够集中精力保持和发展设计客户服务和供应商关系处理等支柱系统。

(3)创新型外包伙伴关系通过创新为委托人提供了重新定义他们的生意机会。典型的创新型外包伙伴关系的操作流程如下：首先是由一些外包专家组成一个团队，把一个完整的人力资源、财政金融或者信息技术部门的工作细致地切割开，然后在专家组帮助下建立一个新的IT部门，重新设计所有的工作程序和管理安排，然后承包人在从美国到亚洲到西欧的全球职工网络里分配工作。这种对整个商业程序的改革旨在彻底改变传统的老商业模式，把“垂死的”商业盘活，或者加速组织的革新。这种转换导致了激进的商业模式，不需要在委托人所在国进行投资，就能达到增长以实现竞争优势。

供应商方面也有诱使委托人选择创新型伙伴关系的因素，那就是可利用的全球创新才能和世界级别交付模式。供应商们在许多领域具有迎合各种各样服务的能力，包括视听设备、文化、商业、计算机、地区联盟、高等教育、培训、金融、医疗、因特网互联等各种专业的服务。为了做到这些，大量的投资用于培养相适应的才能，培训他们在有效沟通、谈判、领导、建设队伍、科学技术和商业分析等领域所需要的技能。在公司的级别上，供应商获得了必需的许可经营证明，这些证明授权他们发展全球交付模式以供应他们的委托人无瑕的服务。结果，像飞利浦、摩托罗拉和戴尔等科技巨人甚至已经决定外包他们的研发功能给亚洲国家的供应商。

理论上看，外包委托人已经不能把他们的供应商简单看作合伙者或是拥有宝贵资源和能力的联盟者，在创新型国际外包伙伴关系中委托人与供应商的关系要比以上两种类型要更加紧密，创造价值的潜力也最大。资源依赖理论可以有效地描述这种伙伴关系，这个理论研究公司怎样处理环境的影响以有效地应付竞争。资源依赖理论认为，公司活跃在其广阔的环境中，生存依赖于其他组织提供的重要资源。资源依赖理论建议公司应该减少对其他组织提供的资源的依赖，并努力调整其分界线以克服环境的不可确定性，最终实现改善经营。国际服务外包委托人正是商业环境的一部分。今天的商业环境是动态且不确定的，这就要求公司保持灵活性，并能规避风险。因此，它们依赖它们的供应商提供的关键资源――全球创新才能和世界级别交付模式，全球创新才能可以让委托人从供应商的整合的创新解决方案中获利，这样的方案源于高端的技巧、积累的专业技术和工业特殊的知识；供应商们世界级别交付模式又有助于委托人独特的目标、挑战和需要得到集中解决，而且可以保证定期交付。这样的资源可以帮助委托人快速发动临时的改变或者扭转濒临失败的生意，委托人采取这种合作形式是因为他们自身不能得到这些解决方案，他们只能依赖他们的国外合作者，在这个过程中，通过商业改革，他们成功的克服了环境的不确定性，提高了运营水平。

上文所述的共享风险的需要、灵活性的需要和商业创新的需要都刺激委托人采取创新型国际服务外包伙伴关系，但是与其他两种合作形式一样，创新型外包伙伴关系也是有风险的。林德提出可能会有整个生意崩溃，或者运作完全失去控制，或者运转被破坏或者失去中心等风险。资源依赖理论强调委托人要想能够通过创新型合作伙伴关系获利，决策者需要锻炼他们的明智选择以克服不确定性，并且和供应商建立紧密联系实现价值创造的最高形式。另外，在采取创新型伙伴关系的时候，很难明确所需要的合作供应商的水平情况，而且，成功的改革需要供应商带来的创新是具有领先水平的。因此，为了成功通过外包实现改革，经理们不能仅把眼光放在做生意上，而是应设计出行之有效的商业模式。

总结创新关系的特点，得到以下两个命题：

命题5：委托人分担风险、灵活性与商业改革的需求越大，采取创新型国际服务外包合作伙伴关系的可能性越大。

命题6：全球创新才能和世界级别交付模式的可用性越大，委托人采取创新型国际服务外包合作伙伴关系的可能性越大。

4.影响伙伴关系的因素(Moderating factors)

在研究外包伙伴关系的过程中，西方学者也就影响伙伴关系的建立与进一步发展的重要因素展开分析，那么哪些因素会影响稳定而持久的合作关系的双方――委托人与供应商的合作行为呢?他们认为其中最重要的两个相关因素是信任度与文化差异。当考虑到这些因素的时候，思维的视角就不能仅局限在合作的一方，而是要把委托人和供应商同时进行分析。

Cullen等在研究相关问题时提出，承诺与信任是在与海外交易伙伴合作过程中保证交易质量和成功的本质因素[9]。如果国际服务外包合作双方想从合作关系中获利，他们就应该相互信任并表现出自己的诚意，委托人需要相信他的供应商可以按时交付约定质量的服务，相信他可以保守公司的商业机密，相信他不是一个可能危害外包关系的机会主义者，等等；同样，供应商也需要相信委托人能够保持需求的稳定性，能按时支付相应报酬与承诺的奖励，相信他们在有争议时能够恪守道德与法律的标准。西方学者认为信任是一个多维的概念，可以表现为很多种不同的形式，他们觉得关于信任对外包关系的影响还远没有充分解释清楚。

国际服务外包伙伴可能是在两个有着很大差异的国家(比如德国和中国)，也可能是拥有截然不同的组织文化。不少学者同样强调文化差异(包括国家的和组织的)对于合作伙伴的选择与伙伴关系的延续具有重大影响。具体到以上三种类型的外包伙伴时，我们看到文化差异对战术型伙伴关系的影响最小，对创新型伙伴关系的影响最大，对战略型伙伴关系的影响居中。一般而言，文化差异的增大会阻碍合作者采取和维持国际服务外包合作伙伴关系的意愿，相反，以伙伴间很少文化差异为特征的外包伙伴关系更可能稳固且长久。

Kedia和Lahiri总结了前人的相关研究，发展了Kedia&Lahiri IOS关系模型(见图2)，并得到以下命题：

命题7：委托人与供应商之间的相互信任度会影响外包关系的质量与持久性，增加信任度可以培养坚固而持久的伙伴关系。

命题8：合作伙伴之间的文化差异也会影响外包关系的质量与持久性，差异越大，越不利于培养坚固而持久的伙伴关系。

对我国发展国际外包的启示

通过对外包伙伴双方关系详细的分析，我们可以发现，是否采取外包形式进行经营，选择何种外包伙伴关系，取决于发包委托人的动机，即降低成本、提高服务质量、应付日益激烈的竞争、增强灵活性、专注于核心竞争力、共担风险和商业改革等；但是决定外包的边界和地点的时候，委托人对供应商的了解，供应商提供服务的可用性则显得更加重要，这些源于供应方廉价的劳力与熟练的技术、依靠规模经济与范围经济实现经验的积累、与委托方相互学习的机会以及全球创新才能与世界级别交付模式。供应商的诸多特征对我国企业承接国际服务外包业务启发很大。在全球国际服务外包分工中，我国企业的主体地位是供应商这点不言自明，基本没有争议。当然也存在部分大型企业在对外合作中双方相互外包劣势服务，利用对方的优势服务，提高竞争力，但这只是极特殊的情况。目前摆在大多数国际外包企业面前的重要课题是如何吸引发达国家的委托人?如何把合作中的外包关系做得更好?如何通过外包让我们的企业走出国门、走向世界?

1.外包关系分类的启示

(1)自我定位。把外包关系科学地分类为企业成功自我定位提供了可能。战术型伙伴关系、战略型伙伴关系、创新型伙伴关系反映了由低级到高级，从外包雏形到成熟的外包，由外包第一展到第三代的全过程，浓缩了决定外包发展的精要，是企业开展外包业务首先面临的选择问题，也是决定外包成败的关键所在。我们的企业在对外合作过程中，应首先明确自己与合作方的关系是哪种类型，对方利用的是我们的哪些资源，我们自身的优势项目何在。当然，目前我国承接的国际服务外包主要是处于战术型伙伴关系的低级阶段，升级到第二代甚至第三代的只有少数知名企业，只占外包业务总数的少数。形成这种状况的原因有三：①我国服务业发展相对落后，缺乏能够提供高质量的服务项目。我国的服务业增加值占GDP的比重仅35%左右，远低于发达国家75%的平均水平，这也可以从日益扩大的服务贸易赤字窥其一斑；②很多服务相关行业开放较晚，委托方对我们还不甚了解。比如金融业，我们按照“入世”承诺直到2006年才开放完全，相关的金融服务业就很难接到外包项目；③周边的竞争对手很多，有的对手在承接服务方面比我们更有经验，比如印度，想从与他们的竞争中获得外包项目很难。

(2)巩固优势，加快发展，实现外包关系升级。处于外包第一代的应争取升级到第二代，第二代的要争取到第三代。可以明确的是，能够成为外商的供应商，我们自身必定要有相应的优势，或者廉价的劳动力，或者高质量的服务水平，或者两者兼备。根据第二部分的理论分析，委托人发包的任务构成了供应商的核心竞争力，我们可以汇集大量有用的资源，尤其是低成本的熟练专业人员，为来自全球的委托人重复多次完成同项服务，通过规模经济和范围经济提高我们的学习曲线和积累经验，这些能导致以低成本更好、更快完成各式服务的因素，就可以激励西方国家的公司与我们建立战略型合作伙伴关系。这样就成功地升级到了第二代。当然，每一次升级都是需要一定的真本事的，升级到第三代更是如此。为了满足委托方的需求，供应商需要发展全球创新才能和世界级别交付模式，前者是对公司人力资源的考验，后者是对公司包括人力、财力及管理等综合实力的考验，这样公司必须要不断培训员工在有效沟通、谈判、领导、建设队伍、科学技术和商业分析等领域所需要的技能，甚至送往国外深造，公司自身也要不断发展壮大，成为一个世界级别的跨国公司。

2.影响外包关系因素分析的启示

(1)信任度研究的启示。如果国际服务外包合作双方想从合作关系中获利，他们就应该相互信任并表现出自己的诚意。提高国外委托人对我们国家供应商的信任，可以从宏观和微观两个角度思考。①宏观上要加强诚信意识的培养，完善知识产权保护相关法律，加快与国际商业惯例相适应的法规建设。通过近些年的努力，我国在这几方面都取得很大的进步，也得到了国外的认同，相互业务做得越来越大。随着外包业务的升级换代，实践对信任有了更高的要求，我们政府在这方面仍然是大有可为。②微观企业的诚信行为与诚信意识更加重要。首先体现在按时完成服务并交付对方，为对方保守约定的商业机密。我们的供应商应该站在战略的高度，克服机会主义，严格遵守与合作方的约定，为巩固和发展外包伙伴关系努力。

(2)文化差异研究的启示。据《商业周刊》报道，除了印度、中国、菲律宾、爱尔兰、俄罗斯以外，委托人有很大的空间去选择他们供应商的所在地，比如墨西哥、罗马尼亚、阿根廷、哥斯达黎加、越南、波兰、尼加拉瓜、博茨瓦纳、斯里兰卡、南非、马来群岛、约旦、加纳、突尼斯等等。随着对新加入供应商地区的了解越来越多，西方的委托商们正在研发新的商业战略来适应这些国家和地区的文化，接触根植于这些文化里的供应商们。了解是相互的，竞争的对手也越来越多，通过对委托人所在国家和组织的文化的了解与学习，以及竞争对手的情况的掌握，都有利于更好地开展国际服务外包业务。

注释：

[1]Arvind Parkhe.International Outsourcing of Services：Introduction to the Special Issue.Journal of International Management，2007(13)：3-6

[2]Ben L.Kedia，Somnath Lahiri.International Outsourcing of Services：A Partnership Model，Journal of International Management，2007(13)：22-37

[3]Special report.Jobs，Trade，Sourcing and the Future of the American Workforce，April，2004.http：//省略/publications/reports/0404sourcing.htm，accessed on 09/07/2006

[4]Williamson，O.E.The Economics of Organization：the Transaction Cost Approach.American Journal of Sociology，1981(87)：548-577

[5]D'Aveni，petitive Pressure Systems.MIT Sloan Management Review，2002，44(1)：39-49

[6]Levitt，B.，March，anizational Learning.Annual Review of Sociology，1988(14)：319-340

商业模式的重要伙伴篇（5）

中图分类号：F27 文献标识码：A

原标题：供应链合作伙伴关系管理研究文献综述

收录日期：2013年3月15日

21世纪，随着科技进步和全球一体化的迅猛发展，企业所处的竞争环境发生了根本性的改变。市场竞争已由原来的有形产品、服务的竞争转向无形的文化、技术和品牌的竞争，由同行业单个企业间的竞争演变为由一系列上下游合作伙伴企业构成的供应链之间的竞争。企业间的关系不再仅仅追求转嫁成本和费用而获利，而趋于进一步合作，建立合作伙伴关系。因此，如何有效地建立和维护企业的合作伙伴关系会成为企业发展自身竞争优势的一个重要源泉。

近年来，国内学者对供应链合作伙伴关系管理进行了大量的研究。在研究中，基本形成了几个重要的专题领域：供应链合作伙伴关系的需求、选择、供应链合作伙伴关系建立与供应链合作伙伴关系维持等。本文主要从这几个专题就国内外研究学者做出的对于供应链合作伙伴关系管理方面的相关研究成果进行归纳整理，简要评价以往研究的不足和缺陷，并对未来可研究的方向进行了展望。

一、供应链合作伙伴关系概念界定

对于供应链合作伙伴关系的概念界定，学术界仍众说纷纭。Rackham（1996）等指出，当双方同意改变个别的经营方式，一起控制企业体系的某个部分并共享利益，便形成了伙伴关系。Maloni（1997）对供应链合作伙伴关系的定义是：在供应链内部两个或两个以上独立的成员之间形成的一种协调关系，以保证实现某个特定的目标或效益。有些学者也从战略的角度对供应链合作伙伴关系进行了定义，如Baker（2002）认为供应链战略合作伙伴关系是，长期亲密的供应商关系，当不可预见的事件发生时，各方面能够通过调节达成一致。

国内学者也对供应链合作伙伴关系的概念进行了较为详细的描述。马士华（2000）等人将供应链合作关系定义为供应商与制造商之间或制造商与经销商之间，在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。孙文力（2010）等人认为，这样一种战略合作关系形成于集成化供应链管理环境下，形成于供应链中为了特定的目标和利益的企业之间。张莹（2011）认为，可将供应链合作伙伴关系理解为一种组织与组织间的合作意愿，一种类似于人与人之间为达到共同的目的所联系在一起的“利益共享、风险共担”的组织形式，并依靠契约等手段维系。

结合不同学者的观点，笔者认为供应链合作伙伴关系可定义为：供应链上下游企业为了实现共同利益，在长期内形成的风险共担、信息共享的协调关系。

二、供应链合作伙伴关系需求及其可行性分析

虽然供应链合作伙伴关系的建立有利于增强企业在供应链上整体的竞争能力，但并不是所有企业都需要建立这种合作关系。因为，每个企业都有其自身的发展特点，并且供应链合作伙伴关系是一把双刃剑，Caballero等（1990）提出：在建立合作伙伴关系前，应从企业战略的角度来检验是否真的需要建立供应商合作伙伴关系。企业必须首先评估与传统的供应过程相比，合作伙伴关系潜在的风险和利益。而胡万蓉（2005）从企业外部环境出发，认为企业在实施供应链合作伙伴关系前，要进行竞争环境分析，其中外部分析能揭示企业所面临的主要机会与威胁，从而可以使管理者在考虑建立合作伙伴关系时，利用机会，回避和减少威胁。但是，对于如何将这种竞争环境分析与决定是否建立合作伙伴关系相联系，从而提供需求分析机制，学者们并没有进行详细探讨。有关建立供应链合作伙伴关系的可行性分析研究更是少之又少。

三、供应链合作伙伴关系评价选择

供应链合作伙伴关系的评价选择是供应链合作关系得以运行的基础。对供应链合作伙伴的评价选择不只是一个简单的过程，它本身也是企业自身与供应链企业之间的一次业务流程重组过程。马新安等（2000）将供应链合作伙伴的选择确认过程总结为4个阶段：合作伙伴的粗筛选；合作伙伴的细筛选；合作伙伴的精炼和确认；合作伙伴的跟踪评价。魏斐翡（2008）认为供应链合作伙伴关系的评价选择过程可以归纳为以下几个步骤：成立评价小组、确定合作伙伴选择的目的、制定合作伙伴评价选择指标体系、评价合作伙伴、选择以及确定合适的合作伙伴。基于此，我们可以总结发现，在供应链合作伙伴关系的评价选择过程中，主要会涉及两方面的内容：合作伙伴的评价标准及选择方法。

（一）供应链合作伙伴评价标准。在面临为数众多的潜在合作伙伴时，企业不可能对每一个合作企业都能清晰、快速地掌握其潜在实力。为此，我们需要建立一套完善的评价指标体系来对这些企业做出正确的评估，从而能保证企业选择到合适的供应链合作伙伴。Caddick等（1987）提出的评估准则有品质、生产计划与管理系统的有效性、过去的整体绩效历史、采购项目及价格等评估指标。Weber等（1996）在Dickson研究的基础上总结了自1967年至1990年供应商选择领域出现的74篇文献，认为质量、交付和价格是选择供应商的最重要的准则。马丽娟（2002）提出供应商的选择标准有9个评价指标组成：产品质量、产品价格、售后服务、地理位置、技术水平、供应能力、经济效益、交货情况及市场影响度。綦振法等（2002）提出了供应商选择评价模型的6个维度：①持续时间；②交互联系频率；③多样性；④互补性；⑤合作关系的促进；⑥企业文化。为了有效地评价、选择供应商，在系统全面性、简明科学性、稳定可比性和灵活可操作性原则的指导下，谢君等（2005）架构性地构建了3个层次的综合评价指标体系：第一层次是目标层，包含四个方面（企业绩效、业务结构与生产能力、质量系统、企业环境）；影响供应商选择的具体因素，建立在指标体系的第二层，再对相关的细分因素建立在第三层。

（二）供应链合作伙伴选择方法。关于合作伙伴的选择方法比较多，主要可以分为定性和定量以及定性与定量相结合三大类。张娟等（2008）根据相关文献整理发现，定性的方法主要有直观判断法、招标法、协商选择法。由于定性的方法主要靠经验，因此主观因素比较多，所以更多采用的是定量的方法。Weber（1991）曾综述过74篇供应商选择文献，把供应商选择的基本方法归为4类：线性加权方法、层次分析法、数学规划方法和统计/概率方法。现在发展的定量方法有逼近理想解的排序方法TOPSIS（陈静杰等，2002）、遗传算法（马祖军，2003）等。但是，按照目前研究的趋势来看，供应链合作伙伴的评价选择方法越来越倾向于定量与定性相结合。例如，模糊评价法（梁浩等，2001），还有一种接近人类思维的定性与定量相结合的人工神经网络法（徐晓燕，2002）。

四、供应链合作伙伴关系的建立

这里所讲的供应链合作伙伴关系的建立是属于供应链合作伙伴关系构建过程中的一部分，也就是在经过需求分析、合作伙伴评价标准建立以及合作伙伴选择等一系列步骤后，正式建立伙伴关系。如，张鹏（2005）认为供应链合作伙伴关系构建的流程，主要包括：合作伙伴的主因素分析、建立合作伙伴关系的标准、评价和选择合作伙伴以及正式建立合作伙伴关系等。Caballero（1990）提出了建立合作伙伴关系的实施步骤：1、从企业战略的角度来检验是否真的需要建立供应商合作伙伴关系。企业必须首先评估与传统的供应过程相比，合作伙伴关系潜在的风险和收益；2、确定挑选合作伙伴的准则，评估潜在的候选企业；3、正式建立伙伴关系。一旦某个伙伴被挑选后，就要开始真正地建立正式的关系，包括所有的合作伙伴对企业的需要要有完整的认识；4、维持和精炼合作伙伴关系，包括增强彼此间的合作关系或解除与某些伙伴的关系。

从这些文献可以发现，研究者们只是笼统的将供应链合作伙伴关系的建立当作构建流程里的一部分，没有详细分析如何正式建立这种供应链合作伙伴关系。孙文力（2010）认为虽然多数企业对采购与供应链合作关系开始重视，但对供应链合作关系如何建立，建立什么模式的供应链合作伙伴关系，本企业处于供应链的哪部分，以及当前抓的重点是什么，还处于一个相对模糊的状态。一些企业把供应链只当成是一种从上游到下游的物流移动，是一种连接，并没有当成一种战略关系与增值过程，并没有认识到是从供应商、生产商、分销商到最终用户的网联结构，而认为是一种临时的短联结构。而这个网络的复杂性给系统的建立带来了困难。

五、供应链合作伙伴关系的维护

供应链系统运行业绩的好坏主要取决于合作伙伴关系是否和谐，只有和谐而稳定的关系才能发挥最佳效能，因此其核心问题是如何维护合作伙伴关系。甘小冰（2004）总结了可以通过以下措施来维护供应链合作伙伴关系：一是要发挥好主导企业的作用；二是注重自身实力及核心竞争力的培育；三是解决企业文化差异问题；四是树立全局观念；五是解决信息共享问题；六是采取激励措施；七是树立供应链信心。谢君（2005）则认为，维持和精炼合作伙伴关系，包括增强彼此间的合作关系或者解除与某些企业的合作关系。王红梅（2011）认为，供应链合作伙伴关系始终处于动态变化之中，他们以信息作为载体进行沟通，信息沟通的顺畅性是合作成功运行的保证。加强信息的交流与共享，可以优化维护供应链合作伙伴关系。

张波（2007）等人提出，从两方面加强供应链合作伙伴关系的维护：1、信息交流与知识共享机制。信息交流和知识共享有助于减少投机行为，有助于促进重要生产信息的自由流动。为加强供应商与制造商的信息交流，可以从以下几个方面着手：在供应商与制造商之间经常进行有关成本、作业计划、质量控制信息的交流与沟通，保持信息的一致性和准确性；实施并行工程。2、合作伙伴的激励机制。要保持长期的双赢关系，没有有效的激励机制就不可能维持良好的供应关系。在激励机制的设计上，要体现公平、一致的原则。给予供应商价格折扣和柔性合同，以及采用赠送股权等，使供应商和制造商分享成功，同时也使供应商从合作中体会到双赢机制的好处。陈铁建（2007）从维护与改善两个角度来探讨如何加强企业间的合作关系：一是健全信任机制，巩固合作基础；二是健全信息沟通渠道，消除合作障碍；三是健全激励机制提高合作积极性。

六、供应链合作伙伴关系研究的不足

（一）停留理论层面，未与实际相结合。虽然现在的文献在如何进行供应链合作伙伴关系管理方面提出了很多解决措施，但这些措施并没有与现在企业所面临的问题相衔接，未从企业的实际情况进行分析。

（二）忽视基础、核心理论的分析。虽然很多文献对整个供应链合作伙伴关系的构建过程都进行了描述，但是对于企业是否需要进行这种合作伙伴关系的建立这种基础问题，以及企业如何正式建立合作伙伴关系这种核心问题并未进行过详细的分析，从而并未解决问题的关键。

（三）研究未成体系。很多有关供应链合作伙伴关系的理论研究还很松散，未能形成一个合理的体系来详述如何进行供应链合作伙伴关系的管理。

（四）对于供应链合作伙伴关系的研究还只停留在供应商与制造商之间，对于其他类型的供应链合作伙伴关系并未有过多涉及。

七、供应链合作伙伴关系研究的新方向

首先，我们可以弥补现有研究的不足。对供应链合作伙伴关系需求及其可行性分析这一方向进行研究。因为现有文献很少对企业是否需要建立供应链合作伙伴关系以及能否建立这种合作伙伴关系进行详细的分析，但这也是我们在构建供应链合作伙伴关系前又不得不思考的基本问题。

其次，我们可以就如何正式建立供应链合作伙伴关系这一研究主题进行探讨。如：建立什么模式的供应链合作伙伴关系，本企业处于供应链的哪部分，以及当前抓的重点是什么，都要进行详细的分析，这样才能解决问题的核心所在。

最后，随着可持续发展理论的深化及网络技术的普及，供应链管理正在向着绿色化、全球化、信息化的方向发展，而这也应成为供应链合作伙伴关系未来几年的研究方向及热点课题。

主要参考文献：

[1]Baker，G.，Gibbons，R.，& Murphy，K.J.2002.Relational contracts in strategic alliances.Unpublished working paper，Harvard University，MIT，and University of Southern California.

[2]Caballero，R.J.，& Lyons，R.K.1990.Internal versus external economies in European industry.European Economic Review，34.4.

[3]Caddick，J.，& Dale，B.1987.The determination of purchasing objectives and strategies：some key influences.International Journal of Physical Distribution & Logistics Management，17.3.

[4]Lambert，D.M.，Knemeyer，A.M.，& Gardner，J.T.2004.Supply chain partnerships：model validation and implementation.Journal of business Logistics，25.2.

[5]Maloni，M.J.，& Benton，W.1997.Supply chain partnerships：opportunities for operations research.European Journal of Operational Research，101.3.

[6]Rackham，N.，Friedman，L.G.，& Ruff，R.1996.Getting partnering right：How market leaders are creating long-term competitive advantage：McGraw-Hill New York.

[7]陈静杰，王扶东，朱云龙，薛劲松.基于群决策的供应链伙伴选择与评价过程.2002.

[8]陈铁建.供应链合作伙伴关系的研究.中国集体经济，2007.2.

[9]甘小冰.供应链中不确定性问题研究.现代电子技术，2004.5.

[10]胡万蓉.供应链合作伙伴关系的建立与维护[J].市场周刊，2005.2.

[11]梁浩，吴洲.供应链管理决策支持系统及其在伙伴企业选择中的应用.计算机集成制造系统，2001.4.

[12]马丽娟.基于供应链管理的供应商选择问题初探.工业工程与管理，2002.7.

[13]马士华.论核心企业对供应链战略伙伴关系形成的影响.工业工程与管理，2000.1.

[14]马新安，张列平.供应链合作伙伴关系与合作伙伴选择.工业工程与管理，2000.4.

[15]马祖军.基于遗传算法的供应链联盟伙伴选择.系统工程理论与实践，2003.9.

[16]綦振法，徐福缘.供应链中供应商评价模型的构建及优化选择.山东工程学院学报，2002.1.

[17]孙文力，王进冬.论供应链合作伙伴关系的构建.商场现代化，2010.

[18]王红梅.供应链合作伙伴关系管理浅析.现代经济信息，2011.6.

商业模式的重要伙伴篇（6）

美国建筑业协会(ConstructionIndustryInstitute简称CII)将伙伴关系定义为:伙伴关系是指两个或多个组织之间为了达到一个特定的商业目的,最大化提高各参与方的资源使用效能而做出的长期承诺。这要求转变传统的各方相互对立的关系,形成一种各方相互融合、组织边界淡化的关系。其中后者是建立在信任、对项目的贡献,以及对每个人的个人期望和价值的理解基础上的。

英国建筑业委员会(ConstructionIndustryBoard简称CIB)将伙伴关系定义为:用以促进团队跨越合同界限工作的一种结构化管理模式,这不能与其他方面比如杰出项目管理经验、长期持续的合作关系、议价合同,或者优先的分包安排等相混淆。以上这些模式都缺乏支持伙伴关系所必需的结构和目标措施。二者区别在于CII的定义更侧重于一种长期的战略伙伴关系;CIB则侧重于一种策略型或者说是项目型的伙伴关系。这种伙伴关系的生命期与项目的生命期相当,项目结束则伙伴关系结束,当然可以在其他的项目中重新建立伙伴关系。本文将主要讨论后者策略型的伙伴关系模式。

二、策略型伙伴关系模式的特点

策略型伙伴关系突破了传统的组织界限,业主直接与设计、承包商、供货商等参与方成为伙伴关系,在充分理解彼此利益的基础上,确定共同的项目目标,建立起以不同工作组为单元的组织机构,在相互信任的氛围中直接监督、管理项目工作,实现双赢局面,并通过有效沟通最大程度避免争议或问题的发生。伙伴关系制造了项目成功实现和恢复业主信心的双赢或多赢态[1],其实质是伙伴各方为了实现一个共同的目标而相互融合成为一个整体,其中信任、沟通、协调等都是其融合的手段。只有当各方目标一致时,这种相互融合才会有意义,信任、沟通、协调也才会变得富有成效。对于伙伴关系定义的正确理解,是建立伙伴关系的重要前提,不能把它与任何管理争端的技术或者组织之间的普通的合作混淆起来,原因在于它们缺乏结构化的组织过程和伙伴各方支持的共同目标。建筑伙伴适用于所有各种建筑合同安排,也可以推广应用于分包合同。有人往往只看到了伙伴关系是一个整体,却忽视了这个整体要有共同目标。如果建立一个各方目标相互冲突、相互矛盾的整体,那么伙伴关系只是一纸空文,必然导致伙伴关系的破裂。

从资源的角度来看,项目外部伙伴的直接好处是减少工作量和降低成本,产生协同效果;从博弈论的角度看,项目参与方为了寻求自身利益最大化,都期望从伙伴关系中获得独特价值,这种价值可能是经济价值,也可能是声誉、知识、技术、管理等无形价值。

三、策略型伙伴关系构建的步骤

伙伴关系的构建主要包括在项目开始之前伙伴关系各方的选择、组织结构的确立,以及在项目开始之前,项目各方为了完成一致认可的目标制定的正式的或非正式的协议(这个协议规定了各方的相互关系)。

(一)伙伴各方的选择

一旦决定采用伙伴关系管理模式,项目的发起人就需要确认伙伴关系的参与方。伙伴关系不只是业主和承包商之间或承包商之间的关系,它可能涉及到项目的各方,包括业主、承包商、设计方、咨询公司和主要分包商,有时还涉及其他项目受益方。伙伴关系主要参与方的选择应较早策划。合作的各方对彼此的优势、劣势进行充分详细的评估、分析、对比以后,确定几家合作对象,并将合作伙伴分优先级进行排列。最后确定的合作对象,对彼此的优势与弱势有充分的了解和认识,必须在自愿的原则下组成合作伙伴关系,各方对依靠对方实现目标有强烈需要,勉强走到一起,不可能达到理想的效果。

(二)伙伴关系的组织结构

组织结构是一切协调活动的前提和基础,伙伴关系模式的组织结构与其他模式不同,它的成员不是由业主或承包商的人员单独组成,而是由项目参与各方人员共同组成。建筑工程项目中伙伴关系的发起人需要确认伙伴关系的参与方。伙伴关系管理小组打破了传统的组织界限,如同一个枢纽将各方有效地连接起来,使信息得到更好的流动与共享。项目各方人员派出代表组成伙伴关系管理小组,这个小组负责订立组织的共同目标、进行整个伙伴关系的组织设计,并对项目的投资、进度、质量目标进行复核论证等工作。管理小组的工作内容并非直接干预合作方自主的生产管理,而是对工程成绩不断进行评价,解决工程中出现的问题,并对风险进行严格控制,从而实现相互利益的最大化。

伙伴关系模式在组织上的特点之一就是有一个伙伴关系主持人,伙伴关系主持人是由参与各方共同指定的、负责整个伙伴关系模式建立和实施的人员。其主要任务是策划、准备并主持所有的伙伴工作会议,解释团队的共同使命,指导形成伙伴关系协议书,指导建立项目评价系统,争议处理系统和工作小组,并在伙伴关系模式实施的整个过程中不断地进行指导和强化伙伴关系模式。在工作小组中,主持人并不是各参与方的上一级领导,对各参与方不具有指令关系。伙伴关系模式的主持人一般是中立的第三方,不偏袒任何一方。在项目实施过程中项目参与各方自己不能协调解决争议时,可以由中立第三方来协调这一争议,重点讨论原则性协议以及寻找涉及各方利益问题的解答,但是主持人并不具有最终的裁决权。这有点类似于新版FIDIC施工合同条件中的争端裁决委员会(DAB,DisputeAdjudi-cationBoard)。

(三)策略型伙伴关系的伙伴协议

伙伴关系的协议(或称为伙伴关系的承诺)是指项目各方为了完成各方一致认可的目标制定的正式的或非正式的协议,这个协议规定了各方的相互关系,是伙伴工作会议形成的最重要的一个成果。伙伴关系协议不同于传统严格法律程序上的合同,它是由所有建立伙伴关系的项目团队为了共同的目标,达成一致共识后起草并由各小组成员签字后生效的。签字后的协议是伙伴关系团队承诺追求共同目标的象征。协议形成文本后,应分发到各组织中,作为一种纲领性的文件。这个协议的达成意味着建筑工程伙伴关系的构建完成。伙伴关系协议一般包括以下主要内容:合作原则、范围,设定工作目标、项目目的、任务及各工作组的职责,项目潜在风险的预测、分析和风险的适当分配,制定问题/争议处理系统和项目评价系统。当然,还包括其他内容,如有关伙伴关系工作会议的规定、建立奖励系统、终止协议的突破点等[2]。这个协议的主要目的是使各方根据伙伴关系的要求,改变其以往的观念,相互融合并达成一致。伙伴关系除了伙伴协议以外之后,还将由伙伴协议派生出许多合同,这些合同文本明确了项目各方的权利和义务。有益的合作伙伴以采购合同、供应合同、特许经营权、担保合同、履约保证、管理协议等形式为项目分担核心风险,各种精心设计的合同的签署意味着项目业绩失控的危险已经被有效转移[3]。

四、策略型伙伴关系模式构建与实施的影响因素

建筑项目中的伙伴关系在构建和实施过程中会存在许多的问题,受到各种因素的影响,这些问题和因素直接或间接地关系到伙伴关系能否成功。有的因素是许多项目所共有的,而有的则是某个项目所特有的。其中有四个因素是许多项目所共有的也是影响最大的,分别是高层管理者的支持、各方的相互信任、有效的沟通、有效的协调。

(一)双方顶级管理者的支持

业主的顶级管理者应与承包商的高层管理者联系,并提议缔结伙伴章程或协议。缺少高层管理者的支持是发起伙伴关系模式的一个很大的障碍,伙伴关系理念在同一个组织内部是自上而下层层渗透的,伙伴关系的理念从高层渗透到项目执行层,高层管理者的支持起着很重要的作用[4]。传统的建筑业模式中各方之间往往是对立的,这恰恰与伙伴关系的理念是相反的。各方的高层管理者必须对伙伴关系做出明确的承诺(不应只是口头的同意或认可,这样的效力会大打折扣),并且要有对伙伴关系大力支持的举措,这是克服建筑业中传统文化的惯性作用,在各方之间形成伙伴关系的理念必不可少的。一般来说伙伴关系会议中如果没有得到高层管理者的许可,各方一般不愿透露各自的关系到项目成败的重要信息以及各自的期望。这样信息就不能在各方之间得到很好的流通,在进一步的细节讨论中就很难达成一致并形成一个伙伴关系协议,即使产生了一个协议,这个协议也是一个很模糊的协议。

一般来说,高层管理者对基于伙伴关系项目的支持主要表现在以下三个方面:高层管理者为伙伴联盟的形成提供了充足的资源,包括资金支持、进度支持、人力的配备以及相应的授权;高层管理者将伙伴联盟的形成和发展提升到组织战略发展的角度;高层管理者指派高级管理人员作为自己一方在伙伴关系中的代表,处理伙伴关系中的事物。

(二)相互信任

相互信任是伙伴关系模式能够成功的一个重要因素。伙伴关系模式中的各方的沟通协调都是建立在相互信任的基础平台之上,但是各方往往由于以往的失败经验或者对未来的不确定因素的疑虑而对其他各方产生怀疑,致使这种相互信任的建立比较困难。建立对其他各方的信任对于每一方来说是一个很大的风险。其根本原因是违约成本太低,或者说是违约的一方对伙伴关系没有充分理解,没有充分认识到违约行为的危害性后果。因此要建立伙伴各方之间的信任,首先要增加各方的违约成本,更重要的是将风险在各方之间合理明确分担,达到风险分担的一个均衡。例如在一个伙伴关系的项目中,如果风险分担不合理,某一方的风险分担太大,一旦风险出现,会使得该方的履约成本增加,甚至超过项目的收益,这样双赢的局势就不复存在。这种情况下该方就很容易违约,违约既可以维护既得的利益,同时又可以避免进一步的损失,该项目就自然宣告失败了。许多伙伴关系的失败是由于在伙伴联盟结成的初期没有对风险进行合理的分担,或者有的风险各方以伙伴关系为借口相互推诿,致使风险承担人缺位,一旦风险出现,就会产生风险无人承担或者承担人违约。应该通过已有的成功案例加强各方的相互信任,向各方充分展示伙伴关系的好处和伙伴关系的原则,以加强各方对伙伴关系的理解和各方间的相互信任。

(三)有效的沟通

有效的沟通是指资源以观点、知识、技能、技术的形式通过各种渠道自由流动[5],同时各方的观念相互融合,都是为了实现共同的目标并且被相互理解。伙伴关系强调信息及时的交流并且各方之间的交流的通道是开放和通畅的[6]。传统模式下各方的沟通是在合同的驱使下进行的。信息的交换也主要是在合同的要求下进行的,可以说传统的模式中各方的沟通是一种迫于契约的被动交流,而伙伴关系则是提倡一种全方位的各层次的沟通,这种沟通可以是非正式口头的,也可以是书面或者是会议的。因此在一个伙伴关系模式下,如果各方的沟通只是用于一些日常的事物,而对于一些重要的问题只是从每个现场办公室反馈到各自的总部,然后总部不经过与其它方相互交换意见而直接又将问题传递到现场办公室的话,那么这样基于伙伴关系的项目是失败的[7]。我们不难发现伙伴关系有效的沟通有利于促进各方观念、想法的交流,有助于克服各种困难,减少误会,更能促进各方之间的相互信任。因此在伙伴关系的协议中应该对各方的沟通加以规定,如沟通的方式、时间,然而最重要的是使各方对有效的沟通对整个伙伴关系模式的重要性有充分的认识,使各方能够主动接触并进行信息的交换,同时这也受到各方在伙伴关系方面的经验以及对伙伴关系理解程度的影响,可以采用伙伴关系研讨会的形式来加强交流与沟通。伙伴关系研讨会由伙伴关系的主持人主持,主持人应确保各方的研讨是富有建设性的,同时会议的结果应该是能够被有效执行的[8]。

(四)有效的协调

有效的协调是指各方能够相互协助,调整各自的活动以保证整个项目的顺利实施,同时还包括合理有效的争端解决途径或方法。有效的协调可以通过增加各方的接触,共享项目信息的手段,一个不确定的环境中创造一种相对稳定的局势,这可以在一定程度上规避某些由环境的不确定性带来的风险。但是有效的协调需要有相应的合同或规则来做制度上的保障,另外有效协调的最根本的保障应该来自于对风险和利益的合理分配,使各方能够自觉地针对项目的需要进行协调,因为协调反映了各方在完成一系列任务时对其他方的期望。糟糕的协调尤其是在外部环境不利的情况下,往往会导致各方之间的彼此不信任,终使得项目归于失败。

商业模式的重要伙伴篇（7）

目前，电子商务作为一种全新的商业模式正在兴起，在此背景下导致各企业之间竞争也越来越激烈，企业与企业之间的竞争模式也渐变为供应链之间的竞争，因此供应链合作伙伴的选择则变得至关重要。

一、供应链合作伙伴关系的内涵

1.供应链合作伙伴关系的定义

供应链合作伙伴关系指的是供应链中各节点企业之间的关系。供应链合作伙伴关系形成于供应链中有特定的目标和利益的企业之间，形成的目的通常在于降低整个供应链的总成本、库存水平，增强信息共享水平，改善相互之间的交流，产生更大的竞争优势，以实现供应链节点企业的财务状况、质量、交货、用户满意度和业绩的改善和提高。

2.供应链合作伙伴关系的类型

在供应链管理环境下，供应链合作关系需要减少供应源的数量，相互的连接变得更专有，要求制造商在全球范围内寻找最杰出的合作伙伴。根据与制造商的密切程度，可以把合作伙伴分为两类：重要合作伙伴和次要合作伙伴。其中，重要合作伙伴是少而精的，是与制造商关系密切的合作伙伴；次要合作伙伴是相对多的，与制造商关系不很密切的合作关系。

根据合作伙伴在供应链中的增值作用和竞争实力，供应链分成不同的类型，以分类矩阵表示：第一象限为战略性合作伙伴、第二象限为有影响力的合作伙伴、第三象限为普通合作伙伴和第四项象限竞争性（技术性）合作伙伴。

二、电子商务环境下供应链合作伙伴评价指标

在电子商务环境下，市场信息瞬息万变，是否能够快速的扑捉到市场讯息、把握消费者需求已经成为影响企业成长的重要因素。在供应链合作伙伴选择时，主要从增值率、竞争力和电子商务化水平三个指标来加以考虑，其中增值率是指合作伙伴在企业中的增值作用。竞争力是指某个合作伙伴与其他合作伙伴之间的区别，主要是设计能力、特殊工艺能力、柔性、项目管理能力等方面竞争力的区别。电子商务化水平主要指企业的信息化程度、业务反应能力和服务水平。三项指标达到最好，那么企业所建立的必然是战略性合作伙伴关系；三项指标都达到最弱，那么企业建立的必然是普通合作伙伴关系。在三项指标中则以电子商务化水平最为重要。

1.信息化程度

供应链是由多个独立的企业构成，供应链作为一个虚拟的扩展型企业，它的内部结构十分复杂，各节点企业相互依存。整个供应链的运营效率取决于节点企业的协同行动，而信息及其有效传递是企业协同的基础，信息化程度主要包括信息系统的基础软硬件建设、计算机专业人员比例、信息共享集成能力。

信息系统的软硬件建设主要包括企业使用先进的管理软件和硬件设施。比如：ERP系统、CRM系统、SRM系统、CAO系统、CRP POS系统和JIT等等。企业使用上述信息管理系统可以优化组织之间的结构，加速信息流动速度；可以有效地处理客户关系，控制库存，提高物流水平，提高生产效率等多方面的优势。专业的计算机人员可以对运行的信息系统进行不断的优化和调整，对硬件设施进行维护和保养，以提高信息系统的运作效率，节约成本。企业的信息共享集成能力对于企业乃至整个供应链的影响都是巨大的。基于电子商务供应链下交易产生的信息流、产品流和资金流，供应链中的企业能够做出迅速的分析和处理，将有用信息及时准确的传递给下游或者上游企业。

2.业务反应能力

随着客户的需求越来越呈现出多样性，消费者的自主意识在日益增强，期望值越来越高，并且客户的忠诚度却越来越低，背离风险逐渐增加。因此要求供应链能够快速的对于市场不断变化的需求做出反应，以满足消费者需求。业务反应能力就是零售商、制造商和供应商之间相互配合，以最快的方式、在适当的时间与地点为消费者提供适当的产品和服务。

在进行业务反应能力分析时，主要从企业的硬件设施水平、企业成本控制和管理者理念等方面进行分析。企业的硬件设施水平从运用条形码和电子数据交换技术、自动补货系统和快速反应集成的水平来分析。通过实施条形码和电子数据交换技术可以将EDI系统同厂商和零售商现有的内部系统集成起来，可以有效地加快信息流的速度，并提高通讯数据的准确性，使合作伙伴之间顺利的进行信息沟通。自动补货系统可以实现保证销售商多次、重复订货要求，能够更快的、更频繁的运输重新订购的商品，以保证店铺不出现缺货。同时先进的自动补货系统还可以预测需求，通过对以往销售数据的检查制订未来需求计划和预测。快速反应集成以消费者为中心，通过重新设计业务流程，组织绩效评估系统和信息系统，将快速反应的前期步骤和公司的整体业务结合起来，支持供应链的整体战略。通过集成的信息技术，使零售商和消费品制造商密切合作，加快完成产品从设计、生产、补货、采购和销售的整个业务流程。

3.服务水平

从企业客户对象来说，它选择自己的卖家时必然考虑种种因素，会详细考察选择企业的交易历史记录，企业的信誉，品牌的影响力等等。它还会要求供货方必须在准确的时间以最快捷的方式将准确数量的产品送到准确的地点，同时还要保证产品的高质量。在使用过产品之后，企业还会要求供货方要有完善的售后服务，对自己已购产品提供维修和保养工作，对于产生问题的产品提供双方都满意的善后处理方案等等。服务水平主要包括企业的信誉和柔性。企业的信誉又包含历史交易记录、客户满意度和品牌美誉度三个方面。柔性包含产品柔性、交货柔性和数量柔性。

信誉是一个企业发展的基石，对于供应链的建设也是同样的道理，它可以增强供应链的生命力和供应链的活力。诚信也是增强供应链凝聚力的源泉，是一个企业和供应链的核心价值观。一个有信誉的供应链体系可以形成巨大的吸引力从而不断赢得创业和发展的机遇，其信誉度就会不断提高。信誉良好的企业对于消费者肯定是最受欢迎的，在客户背离风险不断加大的今天，它无疑会提高顾客的忠诚度，会给供应链节点企业提供源源不断的客户资源。产品柔性主要针对制造商等处于供应链中间环节的企业。由于市场环境多变，供求信息产品要求等各方面都在发生着不断的变化，因此要求制造商具有很强的产品柔性、交货柔性和数量柔性，以满足由于市场变化而随时发生的产品、交货和数量方面的变化。

三、电子商务环境下供应链合作伙伴关系建设策略

供应链管理是一种新的管理模式，它从整个供应链的角度对所有节点企业的资源进行集成和协调，强调战略伙伴协同、信息资源集成、快速市场响应及为用户创造价值。但是在供应链合作伙伴关系建设时，为了达到战略协同、提高供应链运行效率的目的，企业应该根据自己的特点来选择适合自己的途径来建设自己的供应链合作伙伴关系。

1.自建电子商务平台

在电子商务逐渐发展的过程中，已经有很多企业先于其他企业而意识到了供应链建设的重要性，通过自己的力量在逐步建立自己的供应链体系，只是还不够成熟和完善。这些企业比其他企业基础设施更加的完善，资金力量更加的强大，管理人员也有强烈的意愿，同时企业还有一大批高素质的和供应链管理相关的人才。有的企业有良好的内部信息基础设施、ERP系统、流程和职责也相对明晰。但外部供应链资源的集成状况不佳，在相当程度上依然是传统的运作管理模式，而并没真正面向整个系统开展供应链管理。具备这些条件的企业应自建电子商务平台来建设自己的供应链合作伙伴关系。

2.第三方电子商务平台

企业的管理者有足够前瞻的眼光去谋划建立自己的供应链体系，但是企业资金实力不够雄厚，企业规模不够庞大，这些因素制约着企业不足以去改善自己的基础设施。企业中使用的信息系统也比较落后，比较先进的ERP系统、CRM系统、SRM系统、CAO系统、EDI技术、CRP POS系统和JIT等都没有使用，并且企业内部也没有专业的人才去完成这些先进系统的建设。针对资金实力有限、规模不大的企业应采用利用第三方电子商务平台来建设自己的供应链合作伙伴关系。

参考文献：

[1]李秀起，赵艳萍.供应链合作伙伴中信任行为分析[D].江苏大学，2010（6）.

[2]蒋蔚.基于供应链的电子商务企业成本控制研究[D].西南石油大学，2014（5）.

[3]李秀起.基于信任的供应链合作伙伴关系[D].江苏大学，2010（12）.

商业模式的重要伙伴篇（8）

一、合作伙伴的选择

（一）工业项目供应链关系的概念

供应链合作关系（supply chain cooperative partnership）是对企业供应链产生的两个及其以上内部组织之间关系的定义，比如生产商和供货商、加工商和商、销售商和业主等，形成利益共享、信息互通、风险公担为实现各自目的和利益的合作关系。“供应链”以现代物流为基础，各个环节相互结合的企业结合体，每个环节关口的绩效产出对整个链条的实力和效应都发挥重要作用，工业项目的成功运作是供应链每个企业组织共同作用。

从企业战略管理角度考察工业项目供应链合作伙伴关系，即以生产厂商为核心，材料设备供应商、产品设计单位、承包商、销售商、物流运输商及各方咨询服务商等相关参与组织，以供应链契约的立体化、多层次合作伙伴关系组织模式，形成供应链企业核心竞争力和资源优化配置。

供应链合作伙伴关系，使各合作组织之间形成 了长期稳定、合作与共赢的企业战略联盟关系。供应链相干企业可通过企业协作获得参与更多项目的机会，取得新市场机遇；核心生产厂商通过外包业务形式整合外部企业技术资源优势，提高项目成功率，也使企业获得更大的竞争优势。据资料表明：供应链合作对使企业进步的贡献率为45%，合作性计划使去库存率增加20%，减少开支20%-40%，节约运输成本5%-6%[1]。

（二）供应链合作伙伴选择的必要性

随着经济全球化新浪潮的来临，单个的、零散的企业已难以面对市场竞争日趋激烈的战略态势。目前有一种现象不能不令人感到忧虑：单个企业在寻求市场竞争中，为了改变势单力薄的状况而以盲目投资，以大而全的规模效益改善经营模式。这种增强自身实力，控制市场占比，获取竞争优势的纵向一体式的传统方法，只对“小而全”“大而全”的规模追求而忽视了经济能效的利用，越来越呈现出适得其反的效应。

企业需要认识到只有按现代物流理念，逻辑地组合成上下游一体化的供应链，利用和整合外部力量，才能适应以供应链为主体的市场竞争时代。今后的市场竞争，将是供应链之间，而决不是单个企业之间的竞争。这是一种涵括了经营理念、组织结构、管理模式与技术水平在内的总体较量，是企业有机组合群的总体较量。这就要求我国的企业不仅实现组织结构上的变革，而且实现经营理念的更新；不仅对其内部资源进行整合，还要对其外部资源进行整合。即完成与上下游各相关企业之间的战略合作，实现供应链上各供需双方的有机的、不间断的衔接，以及供给库存的有效控制和市场信息的共享[2]。

（三）工业项目供应链合作伙伴关系评价因素指标

工业项目供应链合作伙伴评价因素指标，是对供应链各环节组织选择的标准和依据，是反应供应链合作伙伴企业本身和环境对整个系统链条以不同属性的指标、层次结构、隶属关系有序组成的集合。厂商在选择合作伙伴时不只是考虑价格因素，更注重技术创新、产品设计、优质服务、市场开发等方面的优势和社会影响。

本文的评价体系以工业项目供应链合作伙伴中项目承包商为研究目标，将工业项目供应链合作伙伴项目总承包商的特点和核心竞争力构成要素作为评价因素指标，归纳成四类：运营管理能力U1、员工素质能力U2、生产技术能力U3、财务成本控制U4。为形成一套完整的合作伙伴关系评价因素指标，再将每一类指标分解成以下子因素指标――企业长远规划U11，企业发展战略U12，企业信誉U13，投资决策U14，协调机制U15，组织结构U16；全面技术和能力U21，培训和发展机会U22，敬业精神U23，道德水准U24，人际状况U25；研究与开发U31，技术合作U32，生产工艺U33，生产装备U34，质量保证U35，销售渠道U36，履约水平U37；资产负债情况U41，融资能力U42，经营能力U43，盈利能力U44，资产运营U45。

二、工业项目模糊综合评价法

在工业项目厂商对供应链合作伙伴选取，要对目标企业进行综合考察，其考察体系以数字定量描述过于繁琐和不灵活，评价结果也具有不定性，因此前期的综合考察适合采用模糊数学综合评价法[3]。

（一）评价指标的权重确定

各因素指标的权重本文通过采用层次分析法建立数学模型求解[4]。模型建立步骤如下：

1.评价指标判断矩阵。工业项目供应链合作伙伴评价因素的指标因子须进行两两比较，得到各因子相互关系的判断矩阵。如对n个子因素（Q1，Q2，……Qn）进行列元素与行元素两两比较，得到

此矩阵即为第n个子因素的判断矩阵。其矩阵中各项的取值范围为：极为重要取值为9、非常重要取值为7、较为重要取值为5、略微重要取值为3、同等重要程度取值为1，aij是行元素与列元素的比较值，与之对角元素aji取值aij的倒数，即1-1/9。

商业模式的重要伙伴篇（9）

在大多数工业领域，物料的成本和费用约占了产品总成本的一半，有些甚至高达70％以上。在这种条件下，有效的供给是供应链研究的重要领域，为保持生产的连贯性和下游企业的“无缝链接”，制造商需要和主要供应商在生产和规划上保持紧密协作，共同增强整体的竞争力。目前，产品的复杂度和精密度越来越高，为充分利用厂商的规模效应和学习效应，一种产品的零部件往往由多个厂家分别生产，最后由核心企业或装配企业组装获得成品。对制造商而言，和重要供应商结成伙伴关系是一种有效的协调方式，具有操作性强和易于实现等优点。

制造商-供应商关系的演变

近十几年来供应商关系已逐渐在转变，随着jit（即时生产）、tqm（全面质量管理）与scm（软件配置管理）等观念普及，制造商-供应商关系已逐渐由互相竞争的关系转变为互相合作的关系。

总的来看，其关系的发展历程可以分为下列四个阶段：

传统模式（traditional model）：1970年前，制造商-供应商关系为传统模式。在此时期，供应商与制造商之间的关系为敌对的状态。制造商设定供应商的特殊契约、持续的更换供应商以寻求价格的折扣、彼此间的信息很少流动、各自寻求在交易中的最大利益。在此时期中，双方只针对价格争论，较少涉及到质量、设计和运输能力。

压力模式（stress model)：1970年以后，由于全球市场的衰退及激烈竞争，供应商持续忍受了制造商不断要求降价的要求，双方的竞争更为激烈。此时，质量控制的观念开始兴起，制造商开始对供应商的质量做评定，也逐渐开始将供应商包含到新产品的开发过程中来。这时制造商-供应商关系符合波特的五力竞争模型，买卖双方都不断增强自身的议价能力。

溶解模式（resolved model)：1980年以后，由于价格已成为决定主要绩效的来源，质量和运输对绩效的重要性开始凸现。制造商开始认识到与供应商建立关系的重要性，很多公司开始采用jit运送策略，且让供应商得到长期契约，双方开始交换信息。供应商在承受降低价格的压力之下，还需根据制造商的要求作出相应改变。

供应商伙伴关系与网路阶段（supplier partnerships and networks）：1990年之后，西方制造商认识到日本企业通过与供应商建立良好关系是其主要竞争优势来源，jit被广泛采用，制造商也认识到对供应商的支持有助于零部件的质量保证与运送的可靠性。在网络组织关系的制造商-供应商关系中，交易双方可建立复杂的关系来管理供应链中的产品和服务。透过买卖双方的互动，打破了两个个体的边界及增加了彼此的竞争优势。这个时期强调的是伙伴及网络关系，强调彼此的互相帮助、信任及技术、信息的共享。

企业要提升自己的利润，就要努力与上下游的产商竞争以获取利润。在此种情况下，制造商-供应商的关系就倾向敌对状态，在实际中的做法包括：为了抑制供应商的议价能力（bargain power of supplier)过于强大，制造商会从多个供应商处购买原材料来维持供应稳定；同时，努力提高原材料的可替代性，以降低原材料的转换成本避免单一供应商的议价能力过强；避免对供应商作出长期承诺，利用供应商间相互竞争来压低价格。另一方面，供应商会通过加强独特性或向前整合来增加议价能力。制造商和供应商之间是零和博奕，双方不能建立起长期信任的关系。

而在jit管理方式下的制造商-供应商关系则不同。jit强调制造商要与少数供应商维持紧密与长期的合作关系，鼓励交易双方互相依赖产生协同效应。在这种情形下，由于供应商只有少数的买方，使得供应商免于在市场上与其它供应商竞争。而对于制造商，则可以享受纵向整合的利益，而不用承担相等的投资与风险。供应商通过与制造商密切合作，共同提升在产业中的竞争位置，共同分享利润，创造长期绩效成为主要目标。表1、表2比较了对于这两种制造商-供应商之间的关系的异同。

供应商伙伴关系

有学者认为制造商-供应商关系的本质为：工业市场是较集中的，也就是在工业市场中面对相对较少的消费者；工业采购所采购的数量都较大；对供应商而言，大客户是很重要的；买卖之间是彼此互惠的；工业市场所产生的交易金额相对高于消费性市场。

制造商-供应商伙伴关系可以定义为在供应链上居于不同位置的制造商和供应商，在一定时期内达成的一种共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。关系形成的原因通常是为了降低供应链总成本、降低企业的库存水平、增强信息共享、改善相互之间的交流、产生更大的竞争优势、以实现供应链结点企业的财务状况、质量、产量、交货期、用户满意度和业绩的改善和提高。

供应商伙伴关系的应用

供应商合作伙伴关系的建立体现了企业内外资源集成与优化利用的思想，这种环境下，企业产品的制造过程的周期会因供应商的密切配合而缩短，而且对顾客服务的响应速度和服务质量也将提高。那么，什么样的情况下适于构建供应商伙伴关系呢？现实的复杂情况表明这种伙伴关系根据制造商和供应商之间合作程度的不同存在不同的层次，图1和图2从不同的角度提供了指导性策略。图1从实务的角度出发，将制造业的物资按采购量和对生产的重要程度两个维度将物资分为四类，并认为应对ⅰ类和ⅳ类物资分别与供应商建立关键性和一般性的伙伴关系。图2中则按照供应商在所在行业的竞争力和供应商相对于企业的增值能力这两个维度将供应商分为四种：普通合作伙伴、技术合作伙伴、影响力合作伙伴和战略合作伙伴。

商业模式的重要伙伴篇（10）

企业应该做什么？

接下来的内容有助于企业全面了解自己在海外组建分销网络过程中需要开展的各项工作。这一部分内容有助于企业通过分销伙伴来在全球范围内销售自己的产品。

■制定正确的策略

许多企业往往根据本季度或本年度的销售目标来管理分销渠道，而且多为战术。这种方法并不能从根本上保证企业在目标市场上获得长期的成功。

我们曾为全球90多个国家的企业制定过营销、销售和分销方面的策略。经过研究和比较，我们发现，多数企业根据自己的主观认识（包括好的和不好的方面）来与渠道伙伴开展工作，很少有企业和经理人愿意花时间来考虑整个渠道流程。

■扬长避短

在制定渠道策略时，企业应该了解自身的优势，千万不能好高鹜远，这一点很重要。因此，企业应该十分了解自己当前的业务。此外，企业还应该弄清楚自己在哪些方面需要从外部获取帮助，这样才能找到正确的伙伴并与之签署合作协议来保护自己的利益。

■做好产品入市流程

如果缺乏周密的上市流程，企业将无法为渠道工作提供充分的指导和保障。在尚未通过科学的方法进行规划并最终出台渠道策略的情况下，我们所看到的将是朝令夕改、战术性的渠道计划。产生上述问题的主要原因在于企业内部各部门可能过于独立，大家往往只关心本部门的工作，而缺乏有效的沟通和协作。

企业各部门在开展工作时往往显得过于独立。实际上，企业各部门在制定战略性营销计划、营销传播策略、产品策略和渠道策略时，需要密切协作。如果做不到这一点，在与外部伙伴共事的过程中，企业将无法实现各项既定的目标。

■明确双方的职责

为了保证产品按照既定的方案（流程）成功入市，绝对有必要发挥企业和渠道伙伴双方的作用。为了做到这一点，企业应该对分销伙伴的业务模式、成本结构、收入状况及相关影响因素有充分的了解，如此才能使外部分销伙伴充分发挥作用并具备相应的执行能力。

■巧妙影响渠道伙伴的业务模式

假设我们已经制定了完善的渠道策略并找到了合适的渠道伙伴，接下来，我们应该根据渠道伙伴的业务模式有针对性地采取行动。

需要提醒的是，许多企业在影响渠道伙伴的业务模式时没有按照以下3个类型对渠道伙伴做区分：

由你卖：企业可运用自身的品牌优势来影响分销商，借助分销商的力量拉动销售，分销商会主动推动送货及服务等相关工作。在这种模式下，企业拥有良好的合作关系，可以将营销活动的重心集中到终端客户或消费者身上。

一起卖：分销商能主动进货、卖货，企业需要与分销商密切合作并建立良好的关系。在这种模式下，企业营销活动的重心应该放到终端客户或消费者身上，但也需要关注分销商。

卖给他:分销商通常是企业的客户，但不是企业的伙伴。在这种模式下，企业的主要任务是赢得供应商的“心理份额”，以说服他销售自己的产品（不要销售或不仅仅销售竞争者的产品）。企业营销活动的重心应该放在分销商身上，而不是终端用户或消费者身上。

企业应该清楚自己的角色，从而使自己在上述每种关系类型下都能与合作伙伴一同获得成功。需要注意的是，企业在多数情形下往往是分销商的伙伴之一（同一分销商可能有多家供应商），企业之间会通过竞争来争夺分销商的资源。基于上述原因，企业必须精心为每个渠道成员建立“客户总价值诉求”。

最后，了解渠道成员如何衡量经营绩效（如整体销量、利润增加、预期的投资报酬率等）也很重要。渠道伙伴的关键绩效指标不同，其行为也会迥然不同。

■充分了解、规划渠道成员的利益

我们经常看到，许多企业尚未与渠道伙伴做沟通就公布新的渠道方案或改变现有的渠道方案。成功的企业都知道，渠道伙伴的意见对于自己制定并提供各项营销计划（或方案）非常重要。

企业还必须考虑渠道方案给渠道伙伴带来的财务影响，要关注双方的投入、各自的盈亏平衡点、长期结果评估等与财务相关的因素。

通过与渠道伙伴建立紧密的合作关系，企业可以据此执行“无缝”营销方案──这使企业可以比较准确地预测从营销投入（如广告、直邮、促销）中能获得多少回报。

这就要求企业主动与自己的渠道伙伴进行交流。这些渠道伙伴一般都有自己的经营计划和季度营销方案。

■从一开始就制定正确的渠道策略

具备制定全新渠道策略的能力并不是一件容易的事，但是，企业应该培养这种能力。

当企业对市场有很好的把握时，它就可以按照下文将要介绍的相关步骤选择渠道伙伴或分销商。这一流程的最终目标是建立起坦诚、互惠的关系并使之稳健、牢固。这些相关步骤的主要作用在于让企业与分销商迅速建立起平等、可靠的业务关系并规避潜在的风险。尽管其中的一些步骤可能与实际情形不完全吻合，但灵活运用这些步骤将有助于企业将分销风险降到最低限度。

在介绍这些步骤之前，需要提醒大家的是，前3个步骤应该在与潜在的分销商进行会面或洽谈之前就进行，这一点很重要。请记住，今天，受渠道成员之间利润竞争因素的影响，分销商不大可能真正去关心企业的利益，除非企业能出台令其信服的政策或方案。

建立、管理

分销网络的11个步骤

以下是由11个步骤组成的关于分销网络建立及管理的流程：

■步骤一:识别所有当前和潜在的终端客户

为了进入新的市场（新兴市场或发达市场），企业一般都会关注潜在（或当前）的终端客户和消费者，并为此专门建立客户数据库。

■步骤二:对客户或终端用户、消费者进行调查

可以通过本企业在当地的营销人员或本国领事馆来开展这项工作，但是不要通过潜在的渠道伙伴或分销商来做，目的是为了保证调研结果的客观性。从终端客户和他们希望得到的体验入手包括了解客户是如何使用本企业产品的，客户是如何做购买决策的，以及产品位于客户生命周期的哪个阶段。

■步骤三:描述理想分销商及合格分销商的标准

在开始寻找分销商之前，应该确定理想分销商或合格分销商的标准，并在寻找分销商的过程中坚持这些标准。

■步骤四:对潜在渠道伙伴、分销商开展调查

一旦识别了潜在客户和终端用户、消费者，企业就必须针对客户和终端用户进行调研。该项工作应该在远距离的地方执行，并且注意不要与潜在渠道伙伴通气以便于获得公正、客观的市场信息。

■步骤五:与潜在渠道成员、分销商进行会谈

在成功完成以上步骤后，企业可以获得大量的资料，并有可能在寻找、选择渠道伙伴和分销商方面比竞争者做得更好。

■步骤六:为目标区域、细分市场选择渠道伙伴

接着，企业可以根据步骤三所确定的标准对所有潜在分销商进行排序，并剔除不符合标准的分销商。

■步骤七:共同制定营销和销售策略、行动计划、行动目标

训练有素、实力雄厚的企业能够与其分销商共同做销售预测，并与他们共同制定年度销售计划。

■步骤八:与渠道成员商讨进货量

企业和渠道成员应该根据销售预测就进货量达成一致，这很关键。双方就进货量达成一致后就可以着手商谈下一步的工作，如定价、授信、运输等。

■步骤九:共同制定销售和服务计划

企业有必要与渠道成员和分销商就来年的业务目标达成一致，描述各种策略并按照优先顺序把它们写下来。此外，双方还需要商讨用以执行策略的详细战术并商谈具体的责任、关键控制点、费用等问题。

■步骤十:提品、销售和服务方面的培训

分销商越信任企业，企业就越有可能获得成功。因此，企业有义务就销售本企业产品的相关事项（包括产品定位、产品卖点、销售技巧等内容）培训分销商的员工。

■步骤十一:制定渠道成员、分销商确认计划

接下来，企业应该把双方的关系告知公众。企业可以通过信函方式后按照分销商名录、市场其他潜在客户名录等名单进行邮寄，以此告诉他们某分销商是你的业务合作伙伴。

分销商监控及管理策略（DMC策略）

许多企业往往认为自己是渠道的控制中心，但实际结果却是企业无法对分销渠道进行有效的监控、管理。出现上述问题的主要原因是企业的营销方案往往只关注终端用户，而忽视了渠道伙伴。此外，企业通常无法准确衡量渠道的获利状况，取而代之的是，多数企业衡量分销商的绩效标准是销量和临近季度末期时的压库进货量。实际上，企业应该根据分销商的销售效率及给客户带来的附加价值来衡量其绩效。

企业的分销策略是由企业的发展理念、企业开发新市场的能力、企业的管理能力和对风险的承受力决定的。对于多数渴望利用全球商机来做生意的企业来说，它们在做战略决策时还需要设立相应的职能及运营部门来充分支持其相应的战略。

举例来说，如果企业决心对销售、制造、总装、渠道服务和渠道行为做有效的掌控与管理，企业就有必要将双方的业务进行整合，而且，整合的方向和程度会极大地影响企业对分销商业务的监控和管理程度。

在以下工作得到有效开展的情况下，企业才有可能对渠道实现高效的监控和管理：对目标市场有效地进行投入并参与当地市场的运营；对分销商的销售、服务和本企业的制造成本有效地进行管理。因此，企业的经销商监控与管理策略（DMC策略）对于企业在重点市场上实现高速增长大有帮助。

在分销环节的管理和监控方面，多数企业倾向于把大量的时间和精力投入到产品环节。其实，更多地去管理、监控分销商的业务环节，才更有利于企业在全球市场上拓展业务，这是分销商监控及管理策略（DMC策略）的基础。运用DMC策略可以发挥杠杆作用，并有效地指导资源的分配，从而使客户关系发挥最大的效能，而且这种强有力的分销也有助于双方在互惠互利的基础上发展更具建设性、更稳固的合作关系。通过更好地管理、监控分销商业务中对销售和分销有重大影响的活动，企业可以帮助分销商更有效地管理它们的资源、资金、人员及相关资源，这有助于让资源发挥更大的效用。

中国企业成功范例

■美的集团

美的是中国最大的家电厂商之一，其海外销售额在2002年就达到了3.省略、Costco、Office Depot等网上渠道销售产品，这也是一种有效的销售渠道。

约翰・卡斯林