电影协会工作计划汇总十篇

时间:2022-05-25 13:45:24

电影协会工作计划

电影协会工作计划篇(1)

作者简介:张凯(1971-),男,河南商丘人,河南省电力公司商丘供电公司,高级工程师。(河南 商丘 476000)

中图分类号:F273 文献标识码:A 文章编号:1007-0079(2013)23-0209-03

随着国民经济的高速发展以及人民生活水平的不断提高,社会对电力的依赖程度以及对电力可靠性的要求也越来越高。加强电力可靠性管理,不断提高电力可靠性已成为供电企业日益重要的一项工作内容。

为适应公司发展和电网发展的新要求、新形势,结合坚强智能电网、“五大”体系建设等重点工作,开展了商丘电网运行可靠性提升“五协同”专项行动,即通过完善建设、改造、运行、检修、物资工作协同机制,动态调整检修计划,优化停电检修方式,积极应对电厂缺煤停机、外力破坏、恶劣天气等对电网运行影响,动态调整检修计划,优化停电检修方式,避免重复停电。“五协同”专项行动的开展提升了电网运行可靠性指标,经统计可靠性综合指标同期比大幅提高:减少停电设备单元30%以上,减少停电时间260小时以上,其中线路、变压器、断路器三大主设备计划停运次数分别减少19次、15次、26次,非计划停运次数分别减少11次、6次、12次,可靠率分别提高了0.141、0.15、0.27个百分点,效果显著,有效降低了现场作业风险,促进了电网运行可靠性提升,并被评为河南省电力公司同业对标典型经验。不断创新的“五协同”管理工作经验,分别在中国电业、国家电网报、华中电力报、河南电力报等多家媒体刊登。

一、电网运行安全、可靠供电的影响因素与风险

电网的安全稳定运行涉及电力生产的规划设计、物资采购、基建建设、调度运行等关键环节。试对各个环节对电网的影响分析如下:

1.规划设计环节对电网运行的影响

在设计电网规划时,若网架结构、电源点的布置、站址的选择、线路通道等规划不合理,将会对电网调度运行、生产运维管理等带来不便或增加生产运维成本;若变电站主接线选择不合理,在变电站主接线设备故障时,将可能会导致一条或多条输电线路或变电站失压;若设备选型不合理,设备容量不足,满足不了电力负荷增长的需要,将造成设备的增容或更换,从而增加运行维护费用和检修时间,且影响输变电设备的可靠性指标。因此,电网规划环节需充分考虑对电网的影响。

2.物资采购环节对电网运行的影响

物资是企业的核心资源之一,其质量对电网的影响不言而喻。因设备质量问题,往往会导致设备误动、拒动,全站、全线停电等重大停电事故,给企业和社会造成重大损失。同时,物资采购的不及时,还会造成基建工期延长或故障设备得不到及时处理,影响电网供电可靠性。

3.基建建设环节对电网运行的影响

基建建设环节中,若基建项目施工质量不良,将会造成设备停电;若基建项目与其他大修、技改、常规检修等工作配合不到位,则可能会造成设备重复停电;若设备投运前的检测及验收管理不到位,可能会造成并网设备运行存在安全隐患或缺陷,增加新投运电力设施运行期间非计划停运的概率。因此,基建项目工程建设方案是否合理,会对电网运行安全、综合停电计划等产生影响。

4.调度运行环节对电网运行的影响

调度运行环节中,电网运行方式安排是否合理,将对电网稳定运行起到指导性作用,能否针对电网中的薄弱点做好事故预想和采取相应措施,是电网稳定运行的保障。另外,调度运行操作的及时性将直接影响电网设备的可用时间。

5.其他因素对电网运行的影响

(1)电力负荷继续保持较快增长,电力供需形势呈现较大不确定性。电网局部潮流较重,部分设备过载。

(2)网架相对薄弱,潮流分布不均。

(3)老旧设备较多,部分设备年限较长,存在隐患。

二、“五协同”综合管理主要做法

1.建立管理制度

(1)制定商丘电网运行可靠性提升“五协同”方法:《工作管理办法》、《评价准则与考核办法》、《停电作业风险管控措施》、《停电作业管理职责与分工》、《停电作业检查与改进》、《设备停、送电过程管理》。

(2)制定“五协同”专项行动提升电网运行可靠性工作流程(见图1)。以全过程管理流程为主线,即:目标管理—数据管理—控制监督(各关键环节控制)—分析应用,实现电网运行PDCA闭环管理。

2.推行“五协同”目标管理

(1)目标的设置(见图2)。根据制定的总体目标,分解下达各时间阶段、各下级部门的分目标,当各时间阶段及各下级单位分目标完成时,公司总体目标即完成。

(2)目标过程的管理(见图3)。为完成目标,二级目标是以实现一级目标为目的,逐级保证,落实各级目标的实现。

3.加强“五协同”过程控制

(1)规划设计环节提升电网稳定的主要措施。电网规划设计坚持远近结合,适度超前,满足电力系统可靠性要求;设备选型以先进、成熟、可靠为原则,提升设备装备水平;进行成本—效益分析;推行设备全寿命周期管理。

(2)物资采购环节提升电网稳定的主要措施。加强电力物资的集约化管理;避免不合格电力设备并网运行,定期分析由于设备质量原因导致的故障停电、重复停电等信息,将多次造成停电事故的设备供应商和造成大面积停电事故的设备供应商等信息反馈至相关部门,督促物资采购部门采取相应措施,避免不合格电力设备并网;督促厂商改进设备质量,对于某一类设备存在的共性问题和设计缺陷等,及时向供货厂商反映情况,督促厂商改进设备质量;提高物资到货及时率,为保证工程施工进度和检修、抢修、缺陷处理的速度,避免出现长时间停电事件,优化物资采购流程,对于按合同确定交货日期的电力设备,及时做好物资供货催交工作,避免因物资设备到货滞后影响生产作业工期。

(3)基建建设环节提升电网稳定的主要措施。一是加强基建建设施工停电方案管理,如:能不停电实施的工作要在停电前实施完毕,能带电开展的工作要优先考虑带电作业,能采取措施减少停电范围的尽量采取措施减少停电范围,能一次完成的工作要在一次停电时全部完成。对于工程项目设计完成较早,与停电施工间隔时间较长的基建项目,安排基建建设管理单位勘查施工现场是否已发生施工现场环境、线路等变化,确认是否需要变更设计,避免邻近线路先后施工造成重复停电。二是加强基建建设施工停电计划管理,在制定基建建设施工停电计划时综合协调主网基建工程停电、主网输变电设备检修停电、市政工程配合等停电计划安排,避免重复停电。三是加强基建建设施工质量管理。为有效降低输变电工程项目投运后的故障率,在工程建设施工时,加强工程建设质量监理管理、工程建设项目竣工验收管理、工程达标投产检查等方面工作。

(4)调度运行环节确保电网稳定的主要措施。合理安排电网运行方式,加强对电网稳定运行的指导。对电网中的薄弱环节制定相应措施,为电网安全稳定运行提供保障;各级调度部门加强协调,避免极端运行方式出现;谨慎安排基建改造停电过渡方式,充分预测事故概率,及时做好事故预想和防范措施。

(5)多措并举加强停电作业管理。

1)年度计划与月度计划协同。年度计划是长期计划,在编制时受时间因素制约,深入不到临停消缺这一层次,运维部在月度计划中进行动态调整,在年度里程碑计划尚未定稿,部分基建配合项目停电时间无法确定时,新增加停电项目安排在月度停电计划中进一步整合确定。常规检修一般安排在春季、秋季,并避开负荷高峰时段。

2)部门之间协同。停电作业从计划到执行,涉及部门多,经过的环节多,考虑的因素多,需要各部门共同努力,相互配合。运维部每月组织相关单位碰头,其中针对大型工程组织召开现场专题停电协调会,共同对下一月停电计划进行沟通讨论,有利于计划刚性执行。

3)作业项目协同。做到以基建、防污闪、防舞动重点项目为主线,其他停电项目与之配合。其中,技术改造、大修工程及其他项目配合基建工程,试验消缺项目配合技术改造、大修项目,二次设备定检项目配合一次设备技术改造大修项目,短期项目配合长期停电项目;设备材料招标订货周期与项目作业单位停电时间相协同,避免停电后出现设备材料不到位引起停电窝工现象;电网设备与电厂机组、电厂升压站检修计划相协同,保证局部电网合理的运行方式,尽可能减小对电厂发电和局部电网供电能力的影响。

4)严审非计划临时停电。实行停电审批“一支笔”,规定一般非计划临时停电作业不予安排,必要时,由运维部生产调度专责审核后,对110kV以下的临时停电必须经运维部主任批准,110kV及以上临时停电必须经公司主管领导批准。通过严审非计划临时停电,实现了一停多用和综合检修,避免重复停电,另外,有利于月度停电计划刚性执行,避免停电计划上的“宽打窄用”现象,避免非计划工作因准备不足,对人身和电网带来的威胁,促进了安全生产管理。

5)严格制度考核。规定同一停电设备和停电范围,一年内不得再安排停电计划;对私自停电、无故不执行停电计划、不按停电计划实施工作、工作票延时超过两小时的作业单位实施绩效考核,并根据情节严重程度,要求相关部门在公司月度安全例会上检讨发言。

(6)政企联手,保证有序用电。积极携手相关部门,对商丘区域机组停机原因进行联合调查,帮助协调解决有关问题,争取故障机组早日开机,尽力减少对商丘电网的影响。

4.进行“五协同”分析会商

定期开展年、季、月度“五协同”管理分析会商,评估电网和设备存在的突出问题,找出影响的主要因素,有针对性地制定实施改进措施,并结合停电计划及时预控,同时出台会商纪要,督办落实。

5.保证流程正常运行的人力资源保证

成立由运维部统一负责,各级部门主管领导牵头,涵盖规划、安监、基建、物资、营销、调度等相关部门的项目实施团队,形成了横到边、纵到底、上有人抓、下有人管的全方位“五协同”管理网络,设置“五协同”管理领导小组及办公室。

6.“五协同”管理评价与考核

“五协同”管理评价遵循客观、公平、公正的原则,开展“五协同”管理评价。评价主要包括指标评价和工作质量评价两个方面。

7.“五协同”管理考核

建立“五协同”管理日常管理考核机制,从指标完成情况及日常管理工作质量两个方面进行考核,从而促进电网运行可靠性管理水平的提升。

三、结语

“五协同”管理符合电力企业自身现状,是增强企业核心竞争力,实现可持续发展的的内在需要,在电网规划设计、电网运行方式、基本建设、技术进步与技术改造、停电计划管理与物资材料等方面的指导作用日益显著,“五协同”管理所带来的经济和社会效益也为越来越多的人们和单位所认同,已成为提升电力企业管理水平、电网及设备健康水平的有效手段。

参考文献:

电影协会工作计划篇(2)

关键词:二代加;核电;设计进度

1 设计进度体系简介

工程设计进度一般分为狭义的设计进度和广义的设计进度。狭义的设计进度一般指以“干特图”或“网络图”形式表现的各设计活动进度要求,通常需建立各相关设计活动之间的逻辑关系。广义的设计进度一般还包括工程设计文件清单(IED)设计接口手册、设计里程碑等,这些通常以表格或某种数据库的形式表现。本文主要探讨狭义的工程设计进度。

狭义的工程设计进度一般分为四级:

a)工程设计二级进度:即设计总协调进度,包括设计二级里程碑和各岛设计二级进度计划两部分。工程设计二级进度一般由工程建设总承包方负责编制。

b)工程设计三级进度:即设计分工协调进度,指依据工程建造二级进度、工程设计二级进度、工程采购二/三级进度等编制的更加详细的设计进度计划。设计三级进度作为设计分工总协调的进度纲领性文件,涵盖各设计阶段、各专业的设计内容和逻辑关系,明确设计分工、以及关键提资的接口时间点要求。工程设计三级进度一般由总体设计院负责编制。对设计分包院而言,工程设计三级进度为其合同进度。

c)工程设计四级进度:是以设计三级进度为依据,在内容上更加详细的设计进度,是设计单位开展具体设计工作的协调配合进度计划,涵盖该设计单位负责的设计工作,明确与其他设计单位的提资要求。工程设计四级进度一般由承担具体设计工作的设计单位,如设计分包方负责编制。根据需要,总体设计院各专业所可以根据设计三级进度,编制本专业的设计四级进度。

d)工程设计五级进度:是以设计四级进度为依据,设计分包方各设计专业编制的专业设计进度。

此外,根据设计工作需要,各设计单位对一些重要的、复杂或特定的设计工作,必要时需编制专门的设计进度计划,便于对该设计工作进行协调、跟踪和控制。

狭义设计进度体系示意图见图1-1。

对某个具体核电工程,其设计进度体系可以根据该工程的建设组织模式、设计组织模式等进行调整。

2 设计进度计划管理

2.1 设计进度计划的编制

a)设计进度计划的编制规划

在编制设计进度前,各设计单位需对设计进度计划的编制进行统一规划,规划的内容包括需编制计划的数量、各计划覆盖的范围、各计划WBS结构等。规划遵循的原则主要是:基本涵盖责任范围内各设计活动、同层次设计进度在内容上不重叠、便于跟踪管理、与设计分工基本对应。

图1-1 狭义设计进度体系示意图

例如对设计三级进度,根据核电分岛设计的特点,一个核电厂一般需编制总体设计三级进度计划、核岛设计三级进度计划、常规岛设计三级进度计划、BOP设计三级进度计划(通常按BOP子项分别编制)等。

对于二代加改进型机组,其典型的核岛设计三级进度计划WBS结构包括总体性设计、系统设计、设备采购设计、土建设计、运行程序设计、管道布置设计、电气设计、仪表及仪表布置设计、调试和施工支持等。

b)设计进度计划的内容和深度

各级设计进度计划的内容和深度一般应与该进度管理责任方的管理深度相一致。

例如设计三级进度作为总体设计院编制的设计分工协调进度,一般应涵盖工程各设计阶段、各专业的设计内容和逻辑关系,明确设计分工,以及关键提资的接口时间点要求和一些施工进度要求信息,如土建开工日期、安装开始日期等。

c)设计三级进度计划编制方式和依据

设计三级进度计划编制方式

设计进度计划一般有正排和倒排两种编制方式。采用正排方式编制设计进度计划时,是以设计启动时间为基点,根据外部设计输入条件的落实、各设计活动的正常设计周期、各设计活动之间的设计逻辑关系等,确定各项设计活动的计划安排。采用倒排方式编制设计进度计划时,主要是根据设备采购、现场施工、调试等的需要,确定各设计活动的计划安排。

两种编制方式各有优、缺点,比较如下表2-1:

表2-1

编制方式 优点 缺点

正排方式 设计周期基本能保证、基本符合正常设计逻辑 往往不能满足工程进度要求

倒排方式 满足工程进度要求 正常设计周期一般不能保证、很难符合设计逻辑

目前国内核电建设实行项目核准制,而且业主愈来愈关注核电的经济效益,追求更短的核电建造周期。另外,根据工程进度控制大纲要求,下一层进度计划的活动完成时间不能晚于上一层进度对该活动要求的完成时间。因此,为了满足工程建设进度要求以及上一层进度的要求,目前的核电项目几乎全部采用倒排方式编制设计进度。

设计三级进度计划编制依据

一般情况下,采用倒排方式编制设计三级进度,需明确设备采购、现场施工、调试等下游活动对设计的进度要求,明确核电工程包含的各项设计活动等。

因此,设计三级进度计划编制输入一般包括:

参考电厂或同类电厂的设计进度计划;

工程设计二级进度计划;

工程设计采购二级进度/采购三级进度;

工程建造二级进度,包括工程重要接口时间,如土建开工日期W1清单、安装接口进度MA/MHL/ML/MLB清单、安装调试接口进度EESR、系统调试时间Z-date等(见表2-2);

各设计方的分工等。

在确定各设计活动的时间安排时,除了依据上述各类进度,还应结合工程程序或导则对系统设计文件、施工文件的出版时间进度要求,各施工合同规定的施工文件提供时间。

表2-2 工程建造二级进度主要内容

接口

名称 描述 出版

原则 涉及方面

Z-date 调试开

始日期 按系统 安装和调试的主接口部分作为安装合同的里程碑,将全部出现在安装三级进度(是将来的主要审查点),设计二级和三级进度的编制前提

W1 土建开

工日期 按标高 土建和安装的主接口,部分作为土建合同里程碑,并列入安装合同,W1是设计二级和三级进度编制的前提

土建房间 土建房间移交日期 按房间

MHL 通风安装开工日 按标高层 部分出现在建造一级和二级进度,将全部出现在安装三级进度(主要审查点),设计二级和三级的编制前提

ML 主电缆托盘安装开始日期 按标高层

MA 管道/支架安装开工日期 按区域

MLB 电气设备安装开工日期 按系统

2.2 进度计划的变更管理

在具体执行已经生效的设计进度过程中,如果各设计方发现某项活动的进度安排不合理、无法执行或外部条件发生较大变化影响该进度执行,需要对进度计划进行调整时,可对进度计划进行变更。

进度计划的变更应按照相关进度管理程序的要求填写进度修改单,同时由进度计划修改的提出方在进度变更中填写的变更理由、评估其修改是否会对上一层进度计划、合同关键日、设计里程碑以及下游进度产生的影响;正式提交进度管理部门审批、备案。

进度计划变更的审批流程会随进度变更的影响范围和程度不同而不同:

情形一:如果进度变更会对合同关键日、设计里程碑以及下游进度产生的影响,需要发给上级进度管理部门审查、批准;如果上级进度管理部门认为进度变更无法接受,必要时通过协商解决;

情形二:如果进度变更不会对合同关键日、设计里程碑以及下游进度产生影响,则只需发给上级进度管理部门确认、备案;但如果上级进度管理部门认为进度变更对合同关键日、设计里程碑以及下游进度产生影响,则按情形一处理。

2.3 进度计划的升版

设计进度出版后,如果发现某些活动的进度安排不合理、无法执行、需补充或调整内容及进度,且不适宜进度变更(例如变更活动较多),进度出版方可考虑对设计进度进行升版。

进度升版过程中,为便于进度执行方使用以及相关各方审查,升版文件中应有升版说明、修改范围说明和标识。此外,考虑到进度的升版可能会影响上下游进度,因此除需要充分征得直接设计执行部门的认可外,当进度升版导致部分进度与编制进度时使用的上游进度不一致时,还需要提交上级进度管理部门审核。在收到上级进度管理部门书面同意后方可对反馈意见无异议可进行修改并正式出版设计三级进度。如上级进度管理部门对升版的进度有异议,要经双方讨论达成共识后再进行升版。

进度的修改升版不宜太频繁,但对发现的问题,要及时作记录,累计达总作业的3%或每半年升版一次,或出版单位或进度管理部门认为必要时,进行升版。

2.4 进度计划的执行

设计进度的执行由设计单位负责;设计进度正式出版、生效后,设计单位应严格按照合同或相关程序的要求,每月检查,并在月报中反映进展情况、遇到的困难和采取的措施,月报的编制应遵循相关程序。对于关键路径上的活动,每周要检查进展一次。为了保证设计进度的顺利执行,除了设计输入和各种接口资料要满足设计要求外,设计单位各专业要配备足够的、有丰富设计经验的工程设计人员。

2.5进度计划的跟踪、控制

针对核电厂的设计、建造特点,为更有效的管理设计进度,核电厂对设计进度进行分级跟踪、控制;如设计二级进度由项目管理部门跟踪、控制,设计三级进度由项目的设计办公室进行跟踪、控制。

在设计进度的跟踪、控制过程中,主要采用以下手段:

a)在设计服务合同中给出设计进度里程碑;以其完成情况做为合同支付考核依据;有重要意义的设计进度目标作为罚款点/奖励点;

b)对于合同中所列里程碑以及经批准的设计进度的调整,需经过严格的申请和审批程序;

c)审核设计进度的合理性、完整性;

d)跟踪设计进展,督促、协调设计方按计划开展设计;

e)要求设计方根据设计进度编制IED,在IED中给出所有工程设计文件预计出版日期。我方根据IED对设计文件的出版进度进行跟踪和控制;

f)在设计进度出现延误和发现延误趋势时,通过发文、专题会或协调会推进、协调。

3 设计进度的协调与管理

设计进度的协调与管理主要是解决各设计方在进度编制、进度执行过程中存在的设计活动相互制约、相互影响问题,以寻求合理的、各方可接受的进度和处理方式。

3.1设计单位内部各专业之间的设计进度协调管理

在设计单位内部,设计进度的协调管理主要是协调各个专业在设计过程中需要其它专业提供的提资进度、提交方式以及上游专业对下游专业文件的影响。

该类问题的协调主要是通过内部专题会的形式予以解决,主要体现在设计院内部的配合进度中,不会体现在设计进度中。

3.2 各设计单位间设计进度协调与管理

各设计单位间的设计进度协调与管理主要是解决:

a)设计进度对应的设计活动主体(即分工)是否正确;

b)设计院在设计过程中需要其它设计院提交的资料、进度;

c)设计院设计过程中相互制约、相互影响导致的进度延误问题。

3.3 设计进度与采购进度的协调与管理

设计进度与采购进度相互制约,主要体现在:采购进度的按期完成依赖于设计方能及时的提交采购所需的技术文件,包括采购技术规格式、采购清单以及部分通用技术要求;设计进度,特别是施工图设计进度的按期完成则需要设备的供方能及时提供包括设备基础、设备外形尺寸及重量重心、电气负荷、控制要求等内容做为设计输入。设计进度与采购进度的协调主要围绕着上述内容的提交展开。

在具体协调过程中,设计院需求的资料内容、时间以及提交方式主要是通过开工会、与采购部门的协调会、设计协调会等方式予以落实;对于执行过程中存在进度偏差的设计活动,在分析了对进度的影响后,各方协商给出具体的解决措施(包括提交方式的改进、合理的进度调整等)。

3.4 设计进度与现场施工、调试进度的协调与管理

电影协会工作计划篇(3)

2电网建设进度计划的编制

电网建设进度计划是指各级基建管理部门组织,相关管理部门协同,根据职责分工,对输变电工程项目前期、工程前期、工程建设、总结评价4个阶段关键节点的时间安排。

2.1进度计划的编制要点及措施

编制进度计划时,基建管理部门需掌握所有可能影响工程进度的如土地许可、穿跨重要设施许可、停电计划、物资供应等项目信息,从项目实施难度、地方支持程度、负荷紧急程度等方面提出计划安排的建议,合理制定节点计划,确保计划的可实施性。建设管理单位应积极同政府相关部门和单位沟通,了解电网建设项目依托的市政配套工程、远景规划工程、政府承诺事项的进展和后续建设计划;重点关注处于政策处理敏感区的变电站站址和线路通道,提前明确政策导向;土地性质不符或用地指标未落实的,要积极同国土部门沟通,明确土地手续办理时间;站址及附属物存在拆迁的,要考虑相关手续和费用情况。建立横向沟通机制,基建管理部门要与发展、财务、物资、运检、调控、营销等部门建立定期沟通机制,及时掌握可研批复、项目核准、项目预算安排、采购供应计划、电网运行方式、停电计划安排、业扩工程进度等情况,及时通报工程前期进展、可研批复方案复核、站址路径落实,以及对电网方式影响较大的停电方案和工程过渡方案等情况,涉及电网安全运行、迎峰度夏、用户接入受限等项目要安排好开工、投产时序,协同做好进度计划编制工作。

2.2重点工程的进度要求及计划编制

对于电网加强工程、新增城农网工程、“低电压”治理等配电网工程,要会同物资、运检部门,进一步细化物资供应计划、调度停电计划;对于电铁配套工程,要深入掌握铁路调试、通车用电时间要求,及时了解有关动态,合理安排投产计划;对于重要电厂送出、新能源送出工程,要加强与电源建设方沟通,掌握送电计划需求,加强建设协调,确保送出工程先期投产,满足电源送出需求。重点工程的开工、投产时间计划,要尽量满足外部需要(社会需要、电网需要、客户需要);抓好工程建设进度计划与投资计划、年度预算安排的紧密衔接,抓好工程前期计划与项目前期计划、招标采购计划的紧密衔接,抓好工程建设进度计划与物资供应计划、停送电计划的紧密衔接,做到工程前期各环节有效衔接,计划编制严丝合缝;配套工程进展缓慢的,要提高关注,及时沟通,了解对侧项目建设难点及推进情况;民事问题复杂、跨越协调困难的,要合理安排协调时间。

3电力建设工程进度计划的执行

建设管理单位细化下发工程建设进度计划,业主项目部编制工程进度实施计划,确定关键节点计划并严格执行,建设管理单位负责监督实施。

3.1落实标准化开工条件,履行相关开工手续,依法开工建设

工程开工前必须完成项目核准等相关手续办理。已下达投资计划;已取得初步设计批复,完成施工招标,与中标单位签订合同;已组建施工项目部,项目管理实施规划已审批;施工图已交底与会检;变电工程已完成“四通一平”、线路工程已完成复测及满足连续施工条件;施工人力和机械设备已进场。基建管理部门应严格执行工程建设进度计划,推进工程前期工作,督促发展部门尽早取得国家有关部门核准电网建设项目所需的用地预审、水保、环保、规划选址及项目建设等方面的支持性文件,并做好项目前期成果移交接收。在开工之前,业主要切实做好自己应做的各项施工准备工作,为开工后的施工创造有利条件,保证施工活动得以顺利进行。如进行场地平整,完成施工用水、用电及场外道路等外部条件,尽快办理各种施工手续,请城市规划部门现场实测定位、测放建筑界线、街道控制桩和水准点交给施工单位进行测量放线,准备开工。

3.2建立“一口对外”“统筹资源、属地协调”工作机制,营造良好外部环境

成立以公司领导任组长的“一口对外”协调领导小组,充分发挥公司整体优势,统筹协调电网前期、建设中的涉外相关事宜,与地方政府重点部门(发改委)、铁路局、高速管理局建立协商机制,积极争取政府支持,协调电网建设的受阻情况,优化外部环境。统筹资源,建立工程建设外部协调属地化工作机制,充分发挥基层供电公司及供电所的作用,提高建设协调效率,确保工程按计划实施。

3.3强化专业部门协同,实现横向专业无缝衔接

加强基建管理部门与各相关专业部门的协调沟通与工作衔接。建设部门应与物资部门开展物资招标、非物资招标计划上报协调工作,联系物资部门与物资供应商开展设计确认、物资交货等协调工作,特别是对于影响项目进度的物资催交工作协调;与调度部门开展停电计划协调工作,统筹合理安排基建工程停电计划;与运检部门开展项目验收安排等协调工作,对于进度安排较紧的项目,与运检部门协调开展随工验收。利用基建月度协调会机制,加强内部协调,重点解决工程建设共性问题和重点工程协调问题。对内部协调存在困难的工程提前梳理、预警,在协调会上及时反映,确保公司各部门间协调畅通,问题得到及时解决。

3.4以工程为中心,推进不同计划、不同专业、不同阶段之间有序衔接

根据工程建设进度计划,业主项目部组织有关参建单位编制施工进度计划、招标需求计划、设计进度计划、物资到货计划、停电计划等,实现各项计划有效衔接,按计划有序推进工程建设。业主项目部重点审查施工单位编制的施工进度计划,审查施工工期与合同、施工顺序与施工工艺,保证资源供应均衡,各单位工程施工进度计划相互协调,专业分工与计划衔接、业主负责提供的施工条件(包括资金、施工图纸、施工场地、供应的物资等)在施工进度计划中有明确合理的安排。工程项目建设是一个多专业、多方面协调合作的复杂过程,业主项目部应做好日常协调工作,及时解决施工过程中出现的各类问题。对电力基建工程中土建、电气等各施工专业交叉作业、各工序交接的管理,可采用行政干预法,它更多地强调对设计、施工、监理各参建单位的协作管理。业主方在工程整体的立场上,本着公正合理的原则,利用各种行政方式对不同单位、不同专业、不同工序间的问题、矛盾予以协调、解决,实现不同专业之间的有序衔接,保证工程整体的顺利进行。业主项目部应加强工程现场过程管理,将进度计划执行的责任落实到各参建单位,加强各阶段和节点的进度管控,推进不同阶段工作的有序衔接。明确设计工代,做好设计交底和施工图会审;物资协调联系人动态跟踪设备、材料的生产进度和供货情况;授权监理“四控二管一协调”;施工项目经理加强施工组织设计,严格落实施工进度计划;业主方加强关键节点管控,如投产送电前倒排工期时间节点,督促各参建单位严格参照执行,确保顺利启动投产送电。

3.5分析进度偏差,采取有效的纠偏措施

业主方通过收集进度报表资料、现场实地检查工程进度、定期如开现场会议,及时统计分析所辖工程的建设进度计划执行情况,当项目进度偏离计划进度时,分析进度偏差是否影响到其后续工作和总工期,采取调整工作顺序、缩短某些工作的持续时间等有效的纠偏措施。

电影协会工作计划篇(4)

中图分类号:TL372文献标识码: A

引言

随着我国经济的发展,电力事业也在不断的发展,其中输变电工程的地位在整个电力事业中的地位越来越重要。但输变电工程的技术复杂性和外部施工环境多变性等因素往往导致输变电工程不能按已定的里程碑计划进行开工和投产,致使工程不能及时投入使用,甚至多年都不能发挥应有的作用造成了一定的浪费。若要让输变电工程按照里程碑计划完成并及时发挥应有的作用,应加强施工过程中的施工进度的管理和人员的流动管理,以及各参建单位及部门协调管理等。

一、简述输变电工程施工进度管理

输变电工程分为土建工程以及电气工程等几大部分,其涵盖的范围比较广。其中电气的部分包括变电一次、继电保护、自动化和通讯以及线路等专业工程的安装和调试。对输变电工程进行施工进度管理就是在进行工程施工过程中,按照里程碑计划编制施工进度计划、资源配置计划,并制定确保计划实施的各项施工方案。定期对施工进度进行检查,比较分析施工计划是否存在偏差,并按照实际情况对施工计划进行调整和修改,确保施工进度符合施工计划中所规划的工期。对各种影响因素进行提前预判及控制,在工程结束后进行总结,为今后的项目建设提供依据和经验。

二、目前输变电工程施工进度管理中存在的问题

(一)项目前期工作准备不充分。现阶段,输变电工程施工受前期制约很大,前期准备不充分将直接拖延工程建设进度,例如施工图不能按时交付、物资采购存在漏招设备、材料、建设资金不能及时到位、建设场地不能按时移交施工单位等等,使原本安排和规划好的项目不能照计划执行,牺牲了合理工期。

(二)管理机制仍需完善。现阶段,输变电工程施工企业的管理机制和组织行为在一定程度上还存在一些问题,机制还不够健全,项目部管理人员不能按要求足额配备、应持证上岗的管理人员未能取得相关资格证书,导致施工进度管理水平较低,施工进度难以按照施工计划执行。

(三)沟通协调不畅。输变电工程往往涉及很多单位,需要建设单位、设计单位、监理单位、供货单位以及施工单位的互相协调配合,如果不能建立很好的沟通机制,沟通协调不畅,则有可能使工作脱节,大大影响施工进度。

(四)施工清障工作变量大。在输变电工程施工过程中,前期清障工作变量较大,需要做实协议,积极推行属地化管理,把工作做得灵活起来,对于林地和农田等建设用地,要严格按照国家相关规定使用。

(五)计划执行力不强。在输变电工程施工前,已经编制了合理的里程碑计划,但往往由于各参建单位对计划不重视,没有制定各自细化的进度计划,并未对进度计划进行动态管理,而造成施工进度未得到有效控制。

三、输变电工程施工进度出现问题的原因

(一)外部环境。外部环境已经成为影响输变电工程施工进度的重要因素。工程实际施工过程中,经常会出现工程前期所达成的征地拆迁协议不能正常履行,征地拆迁费用索要过高等情况,致使工程进度严重受阻,甚至出现长期窝工现象。同时政府城市建设规划变更,导致已取得规划红线的输变电工程站址或线路路径发生变化,也会对工程进度造成影响。另外,施工现场水文地质条件和施工前所勘察的条件是否相同,施工现场恶劣的天气,高温和洪水等都会影响施工进度。

(二)参建单位。输变电工程施工进度的影响因素中,参建单位影响较大,包括建管单位、勘察设计单位、施工单位以及监理单位和设备供应商等,其中任一环节出现问题都会导致施工进度被延误。比较突出的问题有:建设单位不能按计划提供施工场地、进出场道路等。设计出图不及时导致工程项目不能按计划开工,勘察不细致、设计不够合理,审核把关不严,导致施工过程中设计单位需要经常变更设计,甚至出现大量的重新设计,这就会导致施工进度被拖延。设备材料供应商因生产任务重,不能在合同约定时间内供应设备材料,或者供应的设备材料存在质量问题,不能及时安排售后人员进行现场服务等,也会直接影响施工进度。施工单位编制进度计划不细致,没有制定保证计划顺利实施的具体措施,未建立保证工程质量的质量保证体系和相应的管理制度,技术人员配备不足,致使施工质量达不到设计要求,或因新工艺,新技术,新材料应用经验不足导致返修、返工等问题,也是施工进度延误的重要原因。

(三)组织管理不善。电网输变电工程施工进度延误也有可能是由于施工组织管理不善而造成的。建设(监理)单位不能有效的对各参建单位进行协调管理,造成施工中对工作界面模糊的工作相关单位互相推诿,造成工程停滞。另外各参见单位施工组织策划不够合理,现场管理人员经验不足,技术交底不细致,人员配备分工不合理,施工过程困难考虑不充分,重要施工机械和劳动力相互之间不协调,以及施工平面配置不合理等都是施工进度延误的原因。

(四)停电计划。在输变电工程具体施工过程中,扩建以及改建的变电站在施工之前要申请停电。施工前生产部门未进行充分沟通,停电申请提交不及时或停电理由及措施不充分,都会使生产调度部门不能及时制定停电计划或停电计划批复时间过长,从而影响施工进度。

(五)突发事件。施工过程中如果出现意外事件,则有可能导致输变电工程施工进度受到影响,比如发生自然灾害以及重大安全事故等。

四、控制输变电工程施工进度的流程概述

输变电工程需要进行流程控制,才能避免施工进度和施工计划之间产生较大的偏差,即收集项目完成情况的相关数据,并和计划数据进行对比。如果完成情况和计划数据之间有较大偏差,则需对控制系统进行调整。

项目开始实施后,为了便于对项目进行控制,各参见单位均应编制各自的进度计划从而建立一个多层次的输变电工程的进度计划系统,如总进度纲要、设计进度计划、物资采购及供应进度计划、施工招标计划、施工总进度计划等,其中施工总进度计划还应进行细化。按照项目的实际情况制定一个固定的报告期,可以周、双周或一个月为期限。在每个报告期内,对项目有关情况进行数据收集。包括项目进度的完成情况,项目范围,项目预算等。其中项目进度的完成数据就是从项目实施开始到项目结束之间项目投入的成本。按照数据对项目进度、项目预算进行调整和更新。对项目范围、项目进度以及项目预算进行变更。主要应考虑其有可能对项目产生的影响,以此来建立一个基准和施工计划。在制定一个新的施工计划后,把新的计划同原本进度和预算进行对比,确认新的进度和预算计划是否符合相关规定和要求,如果符合则予以实施,而无需纠正。如果不符合则要在合法合规的前提下对项目时间,成本以及范围进行调整。

五、对于输变电工程施工进度过程控制的措施

(一)应用科学的方法编制进度计划

各参见单位编制进度计划时,应采用能清楚反映各项工作的持续时间及逻辑关系的科学工具,有利于进度计划在实施过程中的对比和调整。例如建设单位的总体进度计划可以采用横道图的方法编制,施工单位采用网络图的方法编制。

(二)进度控制的组织措施

建立健全输变电工程项目管理组织,并设立符合进度控制岗位资格的专人负责进度控制工作。进度控制要进行大量的组织和协调工作,各种会议是组织协调的重要手段,必须严格各会议的记录、整理和发放工作。

(三)进度控制的管理措施

在目前的输变电工程进度管理中存在一定的问题,例如缺乏进度计划系统的概念,各参建单位各自编制各种独立的互不联系的计划,形成不了系统的进度计划;缺乏动态控制的概念,各参建单位只重视计划的编制,而不重视计划的动态调整。在项目的管理中应应重视并解决这两个问题。

重视信息技术在进度控制中的应用,例如利用国家电网大力推行的基建管控系统进行合理的进度控制。

在进度管理中还应重点考虑以下几个方面,比如人力、设备等是否符合工程要求,工作程序是否合理、有序,施工设备配套问题、设备运输通道问题、工人工作能力问题、分包工程计划以及竣工、验收计划等。

(四)进度控制的技术措施

第一要对施工数据进行定期地收集,并且对施工的进度以及施工的发展趋势进行相应地预测。在进度控制周期时,要按照实际情况来确定,如果工期较为紧张可以设定为一周为控制周期。其次,掌握施工过程持续时间的相应变化以及施工设计变更等造成的影响,对施工内外部的条件变化进行分析,并及时采取对应措施。最后,做好施工准备。加强进度管理和控制,尤其是施工之前应对施工设备的供应情况进行了解,确保其符合施工要求。

(五)进度控制其他措施

输变电工程施工后的进度控制是在工程完成之后进行的。主要包括工程竣工,验收,对工程索赔进行处理,相关资料的整理,工程总结以及建档工作等。近些年出现过某些工程为了抢进度而过早送电投产,然而竣工资料还未整理归档的情况。、

结语

综上所述,输变电工程的建设施工过程是一项系统而又复杂的工程。各参见单位应积极探索加强施工进度管理的方法,在保证工程安全、质量的前提下确保输变电工程按照里程碑计划进行各项工作,并顺利投产,为国家经济建设提供可能的支撑。

参考文献

[1]《国家电网公司业主项目部标准化管理手册》中国电力出版社,2014年7月第一版

电影协会工作计划篇(5)

Schedule Control of Equipment Interface Effected Design in Nuclear Power Project

LIU Yan-hong GUO Hao

(CNNC China Nuclear Power Engineering Co., Ltd., Beijing 100082,China)

【Abstract】Interface control of equipment and design in nuclear power project is the difficult and key point, Based on the interface control manual(ICM) of current nuclear power projects, collect the equipment interface data which effected design, confirm the key schedule path of equipment interface effected design according to the submitting schedule of the construction ,installment andinstrument control interface, clear up the logic between design and procurement , and compile the coordinating design & procurement schedule, found logical schedule management system, to ensure the whole project go well.

【Key words】Interface; Design; Procurement; Coordinating schedule

0 引言

核电站建设是一项涉及到多专业、多单位的复杂系统工程,一般核电站由两百多个系统,几万台(套)设备、仪表,通过管道、电缆连接起来组成一个有机的整体,物项、专业、工种、管理上的接口不计其数[1]。现有的福清1、2号以及方家山核电工程在设计采购进度控制的技术管理上表现的主要难点有:设计接口多, 采购量大,由于缺少统一的协调计划的指导,设计和采购计划在各自计划编制中存在一些不匹配的现象,增大了协调的难度,部分计划脱节影响设计、采购工作的顺利开展,甚至影响现场施工的进度。如由于设计和采购计划脱节,导致因缺少设备接口资料而使设计施工图进度延误,或部分设备规格书出版太晚使得设备制造周期不足而影响交货。

在设计的方案、技术设计阶段,各专业要确定各自的技术方案,要进行大量的技术协调,建筑与结构、建筑与设备、设备与结构、设备与设备,各专业彼此提出自己的需求(包括载荷、尺寸、标高,预埋件位置,电气接线方式等)进行交换,并最终固化。因此,这个阶段的设计是相当复杂的接换过程,也是工程管理非常复杂的协调过程。在目前国内核电项目建造过程中,设计和采购接换、进度匹配的问题,在核电工程进度管理中尤为重要。全厂设备的接口资料是设计工作的一个重要输入,理清影响设计的设备接口资料类型,理顺设计和采购间相互影响的逻辑关系,制定能够协调设计、采购进度的综合的协调计划,是目前核电项目计划管理行之有效的方法。

1 设备接口提资要求

设备接口资料的类型,有与物品的整体计算有关,有与土建模板、配筋图有关,有与安装施工图有关、有与系统手册编制有关,与全厂仪控的设计有关,还有与其它设备采购技术文件出版有关,在核电项目建设领域,接口控制手册(ICM)发挥着重要的信息交换作用,每一个采购包在确定供货厂家后,设计方与供货方都要就接换的详细内容及进度建立ICM及通信渠道。通过对福清、方家山项目的全厂设备的ICM进行整理,清理设备需提交的各种类型的接口资料,并从几种类型的接口需求倒推一条关键路径,来决定设备采购的进度,以及相应的设计文件出版进度,以满足最早的设计要求的设备接口资料的需要,制定合理的设计、采购计划节点,理顺计划编制的逻辑。

2.1 土建接口提资

土建设计接口图纸主要有D0图、D1图、D2图、D3图、DX图等,相关信息均需来源于设备等外部接口资料。土建接口D0图信息能够确定土建接口的基本尺寸,可用于地震分析、楼层反应谱计算、不均匀性沉降、确定基础尺寸等,主要需要构筑物内设备的质量分布等信息;土建接口D1图即模板图条件,是土建设计使用的区域图,能用于建筑物、构筑物的详细计算与分析,主要需要获得相关设备的动静载荷及空间分布等信息;土建接口D2图即留洞镶入条件,是土建设计使用的最终区域图,能够满足制定土建模板图、配筋图等,主要需获得相关预埋件的详细信息;土建接口D3图即装修条件,满足装修图出版要求;DX图为二次钢结构和金属工件接口图,能满足钢结构图设计需要[2]。

设计方需根据厂家提供的相关设备的接口资料开展设计工作,土建接口D0、D1图完成后进行D2图、D3/DX图设计,上述接口图纸均为设计工作的过程文件。核岛土建施工模板图、配筋图是在相关标高层的D2图完成后进行。D3/DX图主要是为土建装修图和钢结构图设计提供接口。模板图、配筋图、土建装修图和钢结构图是土建设计出版的最终结果[3]。

土建接口图的完成须获得相关的设备接口资料,设备的几何尺寸、动静载荷、重量、基础、空间要求、预埋接口等资料,是土建设计出图的重要输入,厂家提供的设备接口资料是最终设计出图的前提,因而,设计、采购的进度必须相互匹配。根据设备所处的厂房、标高信息(主要考虑对土建结构有影响的重要的,大的设备),由二级建安计划得知该楼层的土建施工开工时间,此基准点设为W1,一般考虑4~5个月施工准备周期,可倒推出土建施工图的出版时间(一般模板图为W1-5,配筋图为W1-3.5),再倒推4个月左右设计周期,可确定设备接口资料提交时间,再考虑提资周期(首批考虑3个月)以及采购周期(正常7个月),可确定设备的合同签订时间及采购技术文件提交的时间,以此倒推时间的方法制定相应设计、采购计划节点来满足土建提资的要求。倒推的详细逻辑图如图1所示。对于采购包包含设备分布在不同标高层的情况,以出图要求最早的标高层来要求设备提资。土建施工图出版一般比较早,设备资料按时提交是按时出图、按计划施工的保证。

2.2 仪控接口提资

一般来说,电仪类安装文件以电气安装开工日(MLb)来倒排仪表配管图和电缆敷设文件等交付日期,电仪施工图出版为MLb-5。但电仪类设计文件涉及的是全厂的系统,涉及到的设备也包含全厂的仪控类设备,无法由某本图册出版追溯到其需求的某个采购包的设备资料。从另一角度,全厂仪控系统(DCS)接收了几乎全厂所有重要设备的控制信号及大量的系统信号,而DCS设计过程中也需要几乎全厂重要的设备的相关仪控资料,因此,DCS接口手册的提资要求可作为全厂重要设备的仪控提资需求,以此来清理仪控接口的进度要求。仪控接口内容主要涉及I/O清单、定值清单、端子图、接线图等信息。DCS接换问题也一直是设计工作的重点和难点,以DCS接口需求为主线清理设备仪控提资,也可以解决DCS设计接口的提资进度问题。

DCS属于接口复杂、制造周期长的设备,一般要求订货越早越好。在确定DCS供货厂家后,设计部门需和厂家制定DCS的接换手册,以明确各系统仪控提资的进度。从目前已有的福清、方家山等项目DCS提资进度来看,大体分为LOT1、LOT2、LOT3三个包次,并细分为batch1-batch6 六个批次,三个包次所控制的系统、设备分别对应为完成倒送电、泵房进水、冷试关键里程碑节点的功能。根据DCS接口手册,各系统提资时间也大致分为6个批次,清理各系统包含的主要设备,按DCS接口手册对应该系统向DCS供货商提资批次的时间节点,考虑设计所3个月设计周期,可倒推系统对应设备的仪控提资时间,再考虑厂家的提资周期(仪控提资考虑3个月)以及采购周期(正常7个月),可确定设备的合同签订及采购技术文件提交的时间,从而制定相应进度计划来满足仪控提资的要求。详细逻辑图如图1所示。

2.3 安装接口提资

设备/材料安装的设计进度一般以4个日期为基准点进行编制:某一区域重要设备安装日期EA,某一安装区的管道安装开始日期Ma,某一系统通风管道的安装开工日期MHL,厂房某层电缆桥架安装开始日期ML。根据核电工程建设经验,设备安装图交付为EA-7,管道预制文件交付为Ma-8,管道安装文件交付时间为Ma-6,风管制造文件交付为MHL-8,通风安装文件为MHL-5,整个楼层主电缆桥架文件交付时间为ML-5。同样,根据设备所在区域明确安装时间,倒推安装图出版时间、设备提资及合同签订等时间,详细逻辑图如图1。对于大宗材料的管件、阀门、仪表等物项,因同时采购的是全厂的某一类型材料,只能根据这些材料的最早安装区域推断首批资料需求时间,进而确定其采购开始时间。对于难以确定安装区域的材料,则可根据以往同类核电站建设经验数据来安排采购进度。由于大多设备安装接口需求都在土建接口之后,根据土建接口需求确定相应合同签订、技术文件提交节点后,安装接口的提出往往不会成为问题。

2.4 设备与设备的接口

部分设备在设计过程中,需要与其连接的相关设备的资料,如封闭母线的设计需要主变、厂变、辅变、开关柜、发电机断路器等设备资料,常规岛辅机系统设备设计需要TG包的设备资料等。

对采购进度影响较大的是某些设备的采购技术规格书出版需要其它设备的资料,如比较突出的吊车的规格书出版需要其吊装设备的重量、布置等相关资料,应急柴油机储罐设计需要应急柴油机的设备资料。设备间接口提资需要设计单位根据经验积累进行提前预警,计划管理部门也可根据以往的经验反馈在编排计划时进行考虑。

3 计划管理

3.1 设备采购计划的制定

在制定设备的采购计划时,一方面要考虑设备的制造周期及到货要求来确定设备合同签订时间,对于部分长周期制造设备及交货要求较早的设备,应首先以满足到货需要来制定采购计划。但对于大多数的设备,满足设计接口提资要求是进度控制的关键。因而,要根据该设备相应的满足土建接口、仪控接口、安装接口甚至对其它设备接口的需要,选取最早的接口资料需求时间作为制定该设备采购计划的关键路径。如图2所示,设备合同签订在满足设备到货时间的同时,并满足相关的设备接口提资要求,设计提交采购技术文件应保证足够的采购周期,按此逻辑来制定合理的采购计划以及设计文件输入的计划。

3.2 设计、采购接口协调计划管理

三级进度计划是连接一、二级计划,又指导四、五级计划,因此,在整个计划体系中起着承上启下的关键作用。[4]三级进度作为整个项目的实施计划,其编制逻辑合理显得尤其重要,必须考虑各板块之间三级计划的联系,三级进度计划必须在二级接口计划的指导下进行各板块间的衔接。核电工程进展过程中,设计和采购工作是相互影响、互为输入的关系,采购工作的开展需要设计提供相关设备采购技术文件,而后设计工作的进行又需要所采买设备提供相关设备接口资料。上述对影响设计的设备接口的清理,是进行设计、采购接口衔接、进度匹配的基础准备。在对设备接口类型有了较全面的掌握后,可通过编制综合协调的设计&采购综合协调计划来实现设计、采购统一平台的管理,加强对设计、采购工作的计划协调,具体管理流程如图3所示。

计划控制部门编制初版的设计&采购综合协调计划,完成设计、采购与外部土建安装节点的衔接,然后考虑影响设计的设备提资的关键路径,进行关键路径的倒推,考虑各板块作业合理的周期,安排相应设计作业如规格书提交时间,采购作业如设备接口资料提交时间,完成初版计划编制后与设计部、采购部协商并确定需互相配合衔接的节点,定稿此设计&采购综合协调计划,设计部、采购部依据此计划分别编制设计三级进度计划和采购三级进度计划。在此综合协调计划的平台下,由控制部编制设计&采购综合协调计划指导设计和采购板块各司其责又相互配合,并对设计和采购工作的进展情况进行跟踪、汇总,分析对建安及整个项目进度的影响,最终以设计采购协调会的形式对执行过程中出现的偏差进行集中解决。

综合协调的设计&采购综合协调计划,充分考虑了设计、采购的接口衔接,对整体的设计、采购接口作业进行全面的指导与协调,尽量避免设计、采购工作脱节,各自为政而产生诸多进度不匹配的现象从而影响施工的顺利进行。同时,设计&采购综合协调计划在外部需由控制部门进行图纸交付、设备到货的衔接工作,以保证其与建造二级中要求的土建节点和安装节点相匹配,设计、采购、土建、安装计划均是协调匹配的,才能保证整个工程的进度。

4 问题与展望

在进行全厂设备对设计的提资接口清理时,对于合包采购的大宗类设备,如管道、管件、阀门、仪表,此类采购包包含全厂各区域、各系统的材料,在进行接口清理时无法对应到相应的区域、系统来确定其出图时间,主要影响的是安装图,对于此类采购包目前仍只能根据经验数据确定其采购进度。

在过去习惯的核电工程管理模式中,通过制定前期、设计(E)、采购(P)、施工(C)、调试(S)等各板块关键控制点协调各个板块进度[5]。目前我们所做的工作,已将设计、采购板块进行计划的集成,设计、采购与建造计划的接口通过人为的匹配来完成。设计、采购、建造、调试各板块都是相互制约、互为影响的环节,从长远来看,编制一个综合设计、采购、建造、调试各板块的集成的综合性接口计划,理清各板块作业间相互影响制约的逻辑关系,保证各板块接口的衔接,可加强对项目全局的把握,强化对项目整体的动态控制,也有益于分析影响、理清源头、抓住问题根本等方面工作,可作为今后项目控制的发展方向。

【参考文献】

[1]齐英,赵金楼,核电工程项目的接口信息管理模式[J].现代管理科学,2008,V4:80-81.

[2]范凯,徐顺.核岛设计采购进度研究[J].核动力工程,2006,V27(2):91-96.

电影协会工作计划篇(6)

有效管理是一个公司正常运转的前提条件,尤其是供电公司这样的社会基础设施机构,只有依靠不间断的运转才能为社会提供持续的生产动力和保障工作生活正常有序进行。在这样的情况下,管理水平的强弱直接影响公司发展速度的快慢。近几年来,计算机技术在各种公司企业中大力发展,得到了迅猛的推广和普及。随着计算机技术的不断成熟也被公司运用到了更多的部门和领域,计算机技术的运用成了公司管理的一种有效载体,通过计划、组织、指挥、协调、控制等职能影响公司管理方式方法和效率。

一、计算机技术直接影响公司计划职能

计划是管理工作的排头兵,一切行动源于计划。一个详细全面而合理的计划可以极大的提高工作进度和效率,可以有效的避免后续工作中可能出现的各种问题,为电力公司发展提供保障。电力公司在做计划的过程中,可以依靠计算机技术的使用,为做好计划带来更有效经济的方法。电力公司在做计划的过程中,模拟是一种最可行也最常用的方法,计算机技术的运用可以带来更科学合理的模拟方法方式,从而帮助电力公司做正确的计划。通过计算机技术设计出的模拟仿真系统及模拟培训系统,可以让管理者不需要通过实际的电力操作系统运转就能发现电力系统在运转过程中可能存在的各种隐患,从而在做计划的过程中早一步了解情况,做到事前就将隐患消弭于无形,在实际操作过程中减少事故发生率。计算机技术在计划中还能体现经济优势。通过计算机技术实现模拟仿真系统的演示比通过真实电力系统的演示要节省更多的经济开支,也将安全隐患降到了最小。也正是因为计算机技术带来的模拟系统能够有效控制成本,从而可以多次模拟反复模拟,方便将计划做的更精密细致。另一方面,通过模拟实际场景的培训,可以帮助管理人员培训公司需要人才,而不需要经过长时间的实际操作积累,为减少安全事故和提高工作效率做了保障。更值得一提的是,在模拟过程中,因为计算机技术的使用,通过画面效果展示实际场景,而对电力系统的设备不会造成任何损坏,培训人员可以通过操作计算机而感受真实性,从而让配需人员不需要进入电力生产现场就能学到现场的生产经验,从而方便培训人员做好工作计划。可以说计算机的先进技术运用,为管理做各种计划铺平了道路。

二、计算机技术对组织职能的影响

电力公司组织职能是管理过程中落实和执行的重要环节,只有通过组织才能将管理分解落实到位。正因为如此,组织职能也是管理环节中最容易遇到困难的环节。因为组织职能最繁琐,关系到公司管理的方方面面,生产、营销、财务、后勤等等部门都要需要组织职能的配合,计算机技术的运用无疑为组织职能带来了方便。计算机办公软件的使用可以为实现组织职能提供优势,尤其是计算机办公软件中的word文字处理程序、outlook信息的管理程序、access数据库管理、excel电子表格制作程序、powerpoint幻灯片演示文字程序等办公辅助软件为组织职能提供了快捷。可以说,办公软件是实现组织职能的左右手,琐碎纷繁的工作可以直接通过计算机办公软件而轻松化简单化,从而降低了人力成本。

三、计算机技术通过影响决策(指挥)职能作用于管理

在电力公司的决策过程中,一个科学合理的决策需要依靠详实的数据资料为基础。计算机技术的使用可以提供精确而高效的数据资料,让电力公司决策更加合理严谨。发电厂集散系统管理,变电站自动化系统,调度自动化系统,电力负荷管理系统等等,电力公司的每一个系统运行都需要靠大量的数据分析为基础。计算机技术的运用可以为这些系统提供最精确的数据依据,从而帮助系统建立更加高效的运转模式。而在一些设备的统计过程中,也同样需要计算机技术的使用,比如电网稳定率的计算,有潮流的精确计算,铁塔应力计算分析,铁塔基础优化的计算等等,这些数据的取得可以为电力公司配套服务带来帮助,也是做出正确决策的前提保证。

四、计算机技术通过协调职能作用于管理

电力公司作为社会经济发展的保障力量,公司内部职能分工精细严谨,各个部门相对较多,这就给公司协调带来了难度。通过计算机计算能力将发电集散系统、电力负荷系统、安装工程系统、用电管理信息系统等等系的运转紧密结合起来,提高各种系统的使用效率和能量的发挥,在此过程中还可以通过计算机技术充分协调统筹好汽机运转、燃料的供应、化学的管理、锅炉使用、土建工程的管理、线路布设等等具体工作,从而实现电力公司整体的高效运作。计算机技术带来的准确计算能力可以有效的帮助管理实现协调,最终提高效率和安全性能。另一方面,电力公司职能科室众多,也需要计算机技术的运用以便更好的满足高效工作的需要。

五、计算机技术对控制职能的作用

控制职能是管理的最后一个环节,电力公司应该通过计算机技术协助管理工作实现有效的控制职能。计算机联网技术带来的公司整体统一管理优势,有助于公司管理实现高屋建瓴式的统揽全局,让各个系统、各个科室紧密配合,将公司所有涉及人力、物理、财力、设备资源等方方面面纳入计算机管理中。在管理中只要通过计算机就可以轻松实现读取和输入数据及相关资料,也可以在计算机上直接实现审批管理工作,从而方便管理过程中有效的监督与控制。

总之,国家电网朔州供电公司应该正确认识计算机技术运用所带来的影响,在管理过程中应该顺应社会发展需要,从计划、组织、决策、协调、控制五个职能方面入手,将计算机技术通过五项职能融入到实际工作当中,将计算机技术的作用最大限度的发挥出来。

参考文献:

[1]黄杰. 基于web的商业智能在电力公司决策支持系统的研究与应用[D].东华大学,2009.

电影协会工作计划篇(7)

关键词:房建施工总承包项目 机电管理 履约

Key words: turnkey housing construction project, electromechanical management, contract compliance

1、引言

随着科技不断发展及房建项目机电功能不断发展,项目机电工程造价在施工总承包项目所占比重已逐渐超出土建部分。在房建施工总承包管理项目合同中,总承包单位是工程项目的唯一责任主体,同时,项目机电管理贯穿整个总承包项目的管理过程,对总承包项目管理成功与否起到非常关键的作用。

本文主要从房建施工总承包项目机电管理在合同界面管理、深化设计管理、质量及进度管理三个方面分析目前存在的问题,并提出一些相应对策。

2、存在的问题

(1)合同工作界面混乱,影响施工顺利开展

2001年4月18日,建设部87号令《建筑业企业资质管理规定》,对不同层次的企业就机电工程资质标准提出了“机电安装工程总承包一级”和“机电设备安装工程专业承包一级”两类。因对此两类资质标准可承担工程范围的描述差异,致使产生了“专业承包资质单位所承担工程的范围较总承包资质单位所承担工程的范围更大、更明确”的非解,造成房建工程市场业主根据专业工程资质肢解机电工程的情况[1]。另外,有些业主为避开有关法规的限制,把大工程肢解,进行分块、分段招标,这种情况不利于开展施工总承包管理。

在上述房建市场环境下,往往会在同一房建总承包项目出现多个业主指定机电专业分包,同时,业主为了控制项目总投资预算,往往采取了基于“合同条款、工料规范、合约图纸”的总价包干模式。在各机电专业分包单位与总承包单位及各机电专业分包单位之间会出现工程合同界面的遗漏、交叉、重复等现象,严重影响项目施工顺利开展。同时,也会造成各承建单位之间关系紧张,影响项目团队协同作战能力。

(2)原设计深度不够,深化设计协调工作量大

目前,诸多总承包项目业主方对设计的费用支出仅仅为了通过审图单位的确认程序获得设计的合法性,而不是从工程的施工角度考虑,因此造成大量的施工图需承建商进行深化设计[2]。

在深化设计推进过程中,会出现下列问题:

①机电分包对业主要求理解不一致,各机电专业之间出现不匹配情况;

②业主在深化设计过程中(甚至是完成后)提出变动需求;

③因各机电分包商管理水平及重视程度不同,其深化设计深度、质量及进度有差异;

④业主指定装饰(家具)分包进场时间滞后,影响机电分包末端深化设计;

⑤机电分包单位多,导致深化设计协同开展进度缓慢。

上述问题,导致总承包单位在深化设计过程中协调管理工作相当繁重。

(3)质量及进度管理制度不健全,服务机电分包不到位

在大型房建工程中,施工总承包一般为土建结构主体施工单位。首先,从管理层级的划分上看,诸多施工总承包单位都没有将总承包管理团队自土建施工项目组中分离出来;其次,无论是项目机电管理人员数量,还是人员技术水平,都无法满足施工总承包机电管理需求。鉴于此,总承包方在施工策划阶段无法就机电工程质量及进度管理方面制定有效的管理制度。

在质量及进度的过程管理中,总承包单位缺乏对分包单位实行统一指挥、协调、计划、管理、监督的能力。总承包单位无法对各机电分包做好总包服务,无法树立总包管理威信,甚至是让总承包单位处于一个“众矢之”的尴尬地位。

3 相应的对策

(1)熟悉各分包合同及设计图纸,提前协调合同界面问题

在业主进行多个机电专业招标阶段,因设计图纸不完善或造价咨询单位对合同范围划分细致程度不够,造成各机电专业分包在进场伊始就存在较多合同界面分歧。作为总承包单位必须尽快熟悉各机电专业设计图纸及各分包合同,站在项目整体利益的角度,对即将开始的施工内容进行分包合同承包范围的纠偏工作。定期召开合同界面协调例会,组织业主造价工程师或造价咨询单位对界面分歧进行解读和说明,将可能出现的界面纠纷问题在事前进行协调处理,避免在施工开始后因工序遗漏或专业缺失等情况影响项目整体进展的事件发生。

(2)建立深化设计管理制度,加强过程总包协调工作

机电专业深化设计不仅是影响项目工期、质量目标实现的主要因素,也是总承包项目管理的基础性工作。现针对前述深化设计推进过程中易出现的问题,提出相应措施如下:

①组织各机电分包快速理解设计意图,邀请业主(或项目使用方)在深化设计开展前提出具体要求,督促各分包根据业主要求清理需进行深化设计的部位、系统等。根据项目总进度计划编制深化设计派生计划,该计划需列入深化设计“开始时间”、“报审时间”、“审核完成时间”等时间节点要求。同时,制定深化设计审核制度,明确各单位(业主、总包、监理、设计)的审核时限。通过深化设计进程动态跟踪,在每周例会予以通报各深化设计所处状态,对偏离深化设计计划的编制、审核相关责任单位进行问责。如深化设计实施情况与计划出现较大偏离,则应组织各相关单位召开专题会进行分析,制定有效措施予以纠偏。

②根据业主需求的动态变化特点,需建立深化设计业主需求变更台账,对在深化设计中因业主需求不断更新而影响深化设计工作开展的事件进行专项记录,为因上述事件而造成关键线路的工期顺延提供有力依据。

③深化设计应坚持“谁施工谁深化”[3]、“谁深化谁负责”的基本原则,明确深化设计的责任主体。总承包单位必须具备项目整体掌控能力和眼光,对深化设计进行影响质量、进度方面的重要性分级。针对重要的深化设计指定专人予以跟踪协调,甚至可先要求设计单位、设备厂家对深化设计参与单位就重点、难点方面进行交底,避免出现深化设计“编制审核不合格”的恶性循环。

④项目在施工组织总设计中应明确装饰单位进场时间,该时间并非传统进场施工时间,而应该包含机电与装饰单位深化设计时间(即准备时间)。首先,机电综合管线的深化设计必须满足装饰吊顶高度、(家具)布局的要求;其次,机电各类末端(灯具、碰头、报警探头、广播、监控等)的设置必须在满足各类系统功能的前提下与装饰效果相匹配。因此,机电与装饰专业分包之间的深化设计任务繁重。例如:30万平米的公建项目,其机电与装饰的深化设计将会持续2~3个月的时间。总承包单位应要求业主指定装饰分包与机电分包同步进场,将上述深化设计过程置于土建主体施工阶段。

⑤总承包单位应不定期(根据深化设计推进需要)组织各相关单位对深化设计内容、穿插顺序及实施过程中遇到的问题进行讨论,避免出现深化设计遗漏、停滞、深度不够等具体问题。

总承包单位除按上述措施进行机电深化设计管理外,还应注意与设计单位的内部协调工作,确保设计审核的时效性。

(3)总包统筹安排,健全质量、进度管理制度

总承包单位为项目现场管理、实施唯一责任载体,必须承担整个工程的进度、质量控制的全部风险。根据这一角色定位,总承包单位现场实施组织必须包含所有专业人员,并且具备技术上管理延伸及对分包协调照管的能力。

在质量管理方面,总承包单位应紧扣如下要点进行过程管控:

①检查分包质量管理体系的完整性、有效性及可行性等,建立项目质量管理组织构架。

②建立质量检查制度,定期组织对分包进行质量检查,各个专业配备相应的负责人,发挥过程管控作用。同时,质量管控应有输出闭合循环,对质量问题进行追踪记录且形成资料交圈。

③坚持样板引路、隐蔽会签、工序交接、场地移交等过程管控制度,明确质量标准、(半)成品保护责任。

④按合同要求,汇编材料(设备)标准(含品牌、使用部位、技术要求、验收标准等),并组织业主、监理、设计师审批。严格按审批后标准实施材料(设备)质量管理,对关键材料(设备)应追溯至生产厂商,严防贴牌、代工材料进入工地现场。

⑤根据项目实际情况,汇编项目质量控制点,对关键工序应实施全过程监控。

⑥要求各分包对各项质量验收、试验、材料(设备)进场等过程形成影像记录资料。每月应开展质量评比活动,对各分包进行公平、公正、公开评价,形成奖罚制度,激励各分包自觉做好质量过程管控工作。

在进度管理方面,总承包单位应起到进度管理领导作用,充分发挥组织、协调、监督能力。

①组织编制项目总进度计划,协调各分包间工序衔接问题,通过会议讨论方式形成一致意见后报业主、监理审批。

②根据总进度计划编制分包单位进场计划、深化设计计划、材料(设备)进场计划、劳动力计划等派生计划。同时,记录各分包单位进场时间,协调并记录业主、设计对深化设计、材料(设备)审批进度。

③建立各工序施工节点台账,明确土建分包与机电分包相互提供工作面的时间节点。

④对处于总进度计划关键线路中的关键工序应实施重点监控、记录,对造成关键工序进度偏离的责任方应按合同立即追究责任并形成书面处理意见,避免出现“秋后算账”、“扯不清”等工期违约而又责任不清的隐患。

总承包管理应本着服务优先于管理的原则,对各分包提供良好的服务才能进行有效管理。在总承包机电管理中,对土建分包与各机电分包之间进行协调、督促工作尤为重要。

4 结束语

90年代初期我国引入FIDIC条款,以及欧洲采用的建筑师负责制,使我国建筑企业对国际承包商管理的通用作法有了了解。21年的探索与发展,我国大型建筑企业的总承包管理水平逐步提高,并将企业国际化作为发展战略目标。

房建施工总承包管理项目中的机电管理,涉及到整个项目管理的各个方面,贯穿整个项目管理全过程,成为施工总承包项目管理中的重要内容。因此,需要不断提炼并总结总承包项目机电管理的方法,以此增强企业的综合能力及市场竞争力。

电影协会工作计划篇(8)

由于电力工程项目具有工程结构与工艺技术复杂、建设周期长及涉及相关专业多等待点,决定了工程建设进度将受到许多因素的影响。如:人为因素、技术因素、设备材料因素、资金因素、天气因素,以及其他自然与社会环境等方面的因素。按其产生的根源划分,可分为建设单位、设计单位、施工单位、设备供应、监理单位、社会环境、自然环境等影响因素。现将这些影响因素分析归纳如下:

一、建设单位的影响因素

项目管理人员不能及时协调和处理工程中出现的问题,致使各施工单位、材料设备供应的配合上出现矛盾,不能按预定进度计划完成。

对工程涉及运行设备停电考虑不足,对影响施工的运行设备不清楚;与调度部分沟通不够,不掌握设备停电计划,对工程各类停电、通信方式、系统调试等工作安排不当给工程进度带来的影响。

建设单位资金支付周期较长,不能及时向施工单位按合同约定支付工程款等带来的影响。

由于变电站征地手续办理周期长,工程征地手续不完备进场受阻。

二、设计单位的影响因素

设计单位为项目设计配置的设计人员不合理,不能满足要求,造成不能按设计交付计划的约定时间提供施工所需的图纸,不能按要求及时解决在施工过程中出现的设计问题。

设计人员水平参差不齐,设计各专业之间缺乏沟通,图纸审核程序不规范,图纸会检工作不认真,造成工程设计质量不高,设计内容不足,各专业之间出现设计矛盾,图纸的“缺、漏、碰、错”现象严重,导致设计变更大量增加。

设计对施工的可能性未考虑或考虑不周,未与现场结合,脱离实际,对工程带来的影响。

设计深度不够,造成提供勘察资料不准确,特别是地质资料错误或遗漏而引起的未能预料的技术障碍。

三、施工单位的影响因素

施工单位管理水平低,经验不足,施工项目部管理不能满足施工需要,施工组织不力,施工进度计划不合理,采用的施工方案不得当,致使各工种、各专业、各工序的配合上出现矛盾,无法按进度计划执行。

施工人员资质、资格、经验、水平不能满足施工需要,技术人员水平低、人数少,不了解规范要求,技术交底不到位,自检不到位,出现返工现象,给工程带来发生各类质量缺陷或事故的影响。

施工单位安全管理不到位,人员安全意识淡薄,安全投入不足,施工单位的安全文明施工策划未严格执行,造成施工现场发生各类安全隐患、事故给工程进度带来的影响。

工程进度安排考虑不充分,施工单位投入不足,人员组织不得力,尤其在收麦、收秋等时节和春节期间,现场劳务承包单位劳动力较少,或施工机械供应不足带来的影响。

施工用供水、供电设施及施工用机械设备频繁出现故障,临时供电、供水工程相关手续办理和实施不及时,供应量不足,给工程带来的影响。

施工单位材料采购供应环节不规范,库房管理混乱,检验制度执行不力,造成施工材料采购周期长,供应不及时,采购材料的质量不能满足施工要求。

施工单位实力弱,垫付能力差,资金管理程序不合理,施工单位自有资金不足资金安排不合理,无法支付相关费用等带来的影响。

四、设备供应的影响因素

设备材料厂家生产任务饱满,生产能力有限;技术能力不足,外协产品较多,无能力按要求供货;设备超重运输时间过长,给工程进度带来的影响。

技术协议不完善,存在漏洞,设备厂家未按技术协议要求生产设备或制少配件;设备生产过程中质量管理缺位,存在质量问题;设备包装、存储、运输及二次搬运不当造成设备破损和丢失,给工程进度带来的影响。

五、监理单位的影响因素

监理人员人数较少,专业素质、工作经验较差,责任心不强,管理协调能力薄弱,造成项目监理部人员不到位,不能及时发现施工中存在的问题,不能及时协调解决施工中出现的问题,不能根据施工现场实际情况及时采取有效措施保证工程按计划施工,给工程进度带来的影响。

六、社会环境的影响因素

国家或地方重大节日或活动,迎峰度夏等特殊时期或重要单电源用户,造成电网停电困难给工程实施带来的影响。

线路施工通道协调、赔偿难度大,赔偿标准偏低,政府支持力度不够,造成因施工环境(拆迁难、赔偿数额大)因素所引起线路通道清碍困难。

跨越公路、铁路手续繁锁,审批周期长,费用高。

各地政府规划线路路径发生变化,造成工程重大设计变更给工程投资带来的影响。

重大政治活动、社会活动、经济形势变化等给工程进度带来的影响。

七、自然环境的影响因素

雨季、冬季和高温等季节因素给工程进度带来的影响。

地震、洪水等不可抗力因素给工程进度带来的影响。

建设单位的控制措施

加强业主项目部标准化建设,组织人员学习培训,提高管理水平;根据施工实际,合理安排工期,积极协调解决不同施工单位相互配合问题;适时召开工地例会,及时解决出现的问题。

加强与各级调度部门沟通协调,提前掌握停电计划,调整施工顺序。

合理安排资金需要计划,加强与财务部门沟通协调,按合同约定及时支付相关款项;选择信誉好、实力较高的施工单位,并运用合同加强对相关方的约束。

加强与政府的沟通,紧密联系土地部门,加快批复进度。

设计单位的控制措施

要求设计单位明确项目设计工代人员,合理安排人员;提前制定图纸交付计划并严格执行。

明确设计的完整性和各专业交叉施工时所应注意的问题,严格履行图纸审核程序,提高施工图纸质量;加强施工图会检工作。

凡涉及运行设备,设计前一定要到现场实地勘察,要充分考虑施工实际。

严格设计招标,明确设计文件的深度。

施工单位的控制措施

施工项目部的人员配备要与招投标文件相符,组建高素质较高的项目机构,并明确职责分工。施工项目部的管理经验、技术水平应满足施工需要。

施工项目部要严格审查施工单位进场资质,施工单位组织好内部施工图纸会检,参与施工图设计交底,对出现的问题要形成闭环管理;落实制定的质量控制策划,消除因质量缺陷对施工进度所带来的影响。

加大现场安全管理和人员安全教育力度,严格执行施工方案和技术措施审核制度;按投标文件要求,加大安全投入,落实安全文明施工策划;扎实开展安全评价工作,做好隐患排查和事故预想。

施工单位组织应选择高素质的劳务队伍,加大投入,合理调整工期避开麦收(6月)、秋收(9月)、春节(1-2月),保证劳动力素质、数量满足施工需要,提前制定和审核劳动力、施工机械使用计划,按工期、进度及时准备,合理调配;加大对工程进度计划完成的考核力度。

施工机械应制定相关制度,并安排有专人对施工用供水、供电设施及施工用机械设备进行日常围护和保养。在施工方案里,施工单位应该正确对施工现场临时用电计算,提供额定用电量和每日最大用电量,并在施工进场前办理到相关部门办理审批手续。

施工单位加强对采购和库房的管理,组织好施工所需材料、设备的供应,严格执行材料进场检验试验和计量、测量器具检测等制度,监理加强监督检验。

施工单位要加强费用管理,综合控制。

设备供应的控制措施

1、根据工程实际需要制定设备到计划,加强与设备厂家沟通协调;加大对设备供应商的考核力度,提高对设备厂家执行合同的约束力。

2、加强设备技术标书审查,完善技术细节;加强设备监造工作;严格执行交货验收手续;对出现质量问题设备厂家要加大处罚力度。

监理单位的控制措施

监理项目部应配置监理工程师的学历、专业、资质、资格、经验、水平、数量、年龄、健康状况满足工程监理需要,必要时建设管理单位可要求监理单位更换监理工程师。

监理要严格审查施工单位进场资质,坚持施工旁站。

社会环境的控制措施

工程管理部门应加强与政府的沟通,取得政府理解与支持,联系政府出台支持电力建设工程相关政策。

工程管理部门应主动协调,紧密联系有关部门,加快有手续批复进度,必要时,需要取得上级支持。

对事先可以预料和避免的因素,应制定预防措施;对不可以预料和避免的因素,应进行妥善补救,缩小实际进度与计划进度的偏差。

自然环境的影响因素

电影协会工作计划篇(9)

一、电力工程管理中进度管理概述

在电力工程管理工作中,进度管理主要是对工程项目中各个阶段的工作进行协调和落实,针对工程开展时间和环节制定科学的计划,以确保在实际工作中能有效落实进度管理计划[1]。在电力工程管理中,需要严格遵循进度计划,是保障工程项目顺利开展的首要前提,如果出现违反进度管理计划的现象,应及时的分析导致问题出现的原因,及时解决问题,以求最大程度降低对进度管理计划造成的影响,为后续工程活动顺利开展奠定基础。由此看来,电力工程项目实施进度管理工作的主要目标就是保证工程项目能够在规定期限内完工,确保工程质量。

二、电力工程管理中进度管理影响因素

(一)设备因素

在电力工程项目施工中,经常会受到一些客观因素影响,阻碍工程进度,而设备因素就是其中之一。设备影响因素中包括电力设备丢失或者损坏等,由于电力工程施工需要大型机械设备辅助作业,加之电力工程自身具有大型且复杂的特点,所以如果在施工中受到机械设备因素影响,将会严重阻碍施工进度。此外,电力工程中精密的仪器容易受到自身使用性能的影响,需要严格遵循安装标准进行操作,确保设备能够满足电力工程建设的要求。

(二)人员因素

电力工程项目管理中,为了能够将预期设计的进度付诸于实践,需要加强电力工程项目相关操作人员,如果施工人员在工程管理中未能严格遵循标准进行,同图纸设计存在偏差,那么就会直接影响到电力工程的施工质量、施工安全和施工进度。所以,人员因素同样是影响电力工程项目管理中进度管理的主要因素之一。

(三)设计因素

在电力工程项目管理中,工程设计方面的变动,都将直接影响到工程进度管理,严重情况下甚至会导致工程停工,加剧施工成本。就工程项目建设而言,有众多施工企业由于参照不合理的施工设计,在施工中极易发生停工问题,严重影响工程施工进度和施工质量,致使后续工程活动难以在规定时间内保质保量的完工。此外,除了上述几种因素外,还有其他客观因素或多或少的会对进度管理产生影响。护理毕业论文电力工程本身具有难度大、规模大的特点,其中涉及范围较广,所以在进度管理中会受到其他因素的影响也是较为常见的[2]。

三、进度管理应对措施

(一)加强行政干预力度

在电力工程管理工作开展过程中,应加强行政干预力度,施工单位的上级领导干部或者其他监督部门可以针对施工进度进行管理,必要的考核和协调各环节工作的配合来控制进度管理是十分有必要的,可以通过运用监督和激励手段来实现进度管理目标。总的说来,相较于其他进度管理方法而言,行政干预能够更好的协调工程项目各个环节之间的配合,实现交叉作业,提升提升工程管理成效。

(二)强化施工现场管理

为了确保电力工程能够严格遵循进度管理计划进行施工,施工单位和监理方应定期的在现场进行管理,现场协调指导工程各个环节之间的配合,从根本上防止工程问题发生。与此同时,通过现场管理不仅能够保证电力工程项目能够在规定期限内完成验收工作,而且有助于加强各方之间的联系,最大程度保障工程项目施工进度[3]。

(三)健全和完善例会制度

在电力工程项目施工中,应该定期的召开例会,主要集结施工单位、设计单位以及监理方等等,在例会中就工程项目开展情况进行分析,就其中存在的问题及时进行完善解决,协调各方之间的配合,不断强化进度管理力度,保证后续工程施工活动有序开展,在不影响工程质量的前提下,规定期限内完成工程验收工作。

结论:

综上所述,电力工程建设关乎国计民生,工程建设质量好坏将直接影响到国民经济的健康持续发展,所以加强电力工程的管理是十分有必要的。进度管理作为管理工作中不可或缺的组成部分,是工程能够在规定期限内完成验收工作的保障,所以应强化电力企业领导干部以及员工对进度管理的重视程度,严格遵循进度管理计划,落实责任制,只有这样,才能最大程度保证电力工程顺利进行,创造更大的经济效益和社会效益。

电影协会工作计划篇(10)

接到“科普惠农兴村计划”实施任务后,我们立即成立了扶绥县实施“科普惠农兴村计划”协调领导小组,由县委分管科协的副书记任组长,政府联系科协的副县长任副组长,县科协主席、县委宣传部、县文明办、县科技局以及各乡镇一名分管领导(科协主席)为成员,协调领导小组下设办公室,办公室设在县科协,由县科协主席担任办公室主任,县科协副主席担任副主任,成员从县科协干部中抽出,在协调领导小组的指挥下负责具体工作的实施。

二、“科普惠农兴村计划”实施情况

1、元月10至12日,县协调领导小组办公室已对“科普惠农兴村计划”中所拟在十一个乡镇建立的科普活动站进行场地选址。即整合各乡镇原有的文化站,成立科普活动站,单独腾空1—2间场地面积在40—60㎡作为科普活动室。

2、在村级制作科普宣传栏。128个村委会3个居委会共131块,拟整合现有的村委会村务公开栏,基本为砖墙结构,有挡雨装置。

3、村级落实兼职管理员1名,由村委、居委会定工干部兼任。

现各村已配有科普员一名。

4、目前已购置电视机(29吋)11台,影碟机11台;定做阅览台(桌)250张,方头櫈500个。

三、前期经费投入

县财政已落实配套经费3万元,这批经费已安排购置电视机、影碟机、制作阅览台、方头櫈等。

四、问题和建议

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