绩效考核的优化篇（1）

绩效管理作为现代人力资源管理的重要组成部分，通过人员培训、薪酬设计、员工奖励等方式，能够有效的刺激员工人力价值的发挥，提高企业的人力资源利用水平，从而促进企业整体竞争力的提升。项目部作为企业中一种基本的组织管理形式，对其实施有效管理是企业管理的重要内容。通过设计科学的项目部绩效考核系统，能牵引项目部实现预期目标，从而推动企业整体目标的达成。

目前，企业项目部的绩效考核一般是从被考核人员的工作态度、学习能力、创新能力、沟通协调能力以及与其他员工的相处情况等方面进行的，考核内容比较空泛，缺乏针对性，没有形成对企业整体目标的有效支撑。一个完善的考核体系应确保考核目标与实际工作相符合、考核指标和权重设计合理、考核结果运用得当，然而一般企业在进行项目部绩效考核体系构建时，往往存在目标与实际脱节、考核指标和权重设计缺乏科学性等问题。下文中就如何解决这些问题，进而优化项目部绩效考核体系进行探讨。

一、绩效考核体系设计的准备工作

（一）确定绩效考核目标

在对公司项目部绩效考核体系进行设计时，应围绕如何调动员工工作积极性、如何提高员工工作效率等问题展开，可将达到以下效果作为绩效考核体系的基本目标：

第一，对工作目标逐级分解和考核，促进项目部各项具体目标的实现；

第二，加强企业部门和员工的纵向与横向沟通协作；

第三，与科学合理的薪酬体系相互配合，提高员工的主观能动性；

第四，规范考核工作流程，提高项目部的整体运作效率和管理水平。

（二）开展项目部岗位分析

确定公司项目部绩效考核目标后，需要对公司项目部各岗位工作有一个透彻的分析，充分了解各岗位的工作内容、任务、流程等要素。只有将绩效考核与各个岗位的实际情况紧密联系，绩效考核工作才能真正做到公正公平、客观科学。岗位分析流程如图1：

二、绩效考核体系指标的设计

（一）项目部层面的 KPI 指标

项目部的总体管理目标是项目部日常工作的导向和指引，更是项目部生产经营活动的重点，对项目部层面的KPI指标进行设计时，在明确认知项目总体目标的基础上，可借鉴平衡计分卡（BSC）的分析框架，从财务、客户、内部运行、学习与发展四个维度进行指标设计，如图2所示：

初步分解完成后，需要将上述四个维度的关键要素，遵循“SMART”原则，转化为可衡量的量化指标。如表1所示：

（二）部门（主管）层面的 KPI 指标

部门（主管）层面的KPI指标设计需要以项目部层面的指标为依据，同时结合部门的工作职能和工作流程，综合考虑部门主管、技术骨干以及相关专家的意见，对项目部KPI进行细化分解。同样，以项目部物资设备处为例，对部门（主管）层面的KPI指标设置进行说明，则如下表2：

（三）一般员工的 KPI 指标

一般员工的KPI指标设计方式与管理层的相似，部门的管理人员要依据每个员工的岗位职责以及对部门的贡献来进行KPI设计，务必使得所设计的指标能够将项目部目标、部门绩效指标、各岗位职责、岗位之间的协作结合起来，做到目标分解、上下贯通。仍以物资管理处为例，将该部门一般员工的KPI指标设计如下：

三、绩效考核体系中指标权重的设计

（一）项目管理层关键绩效指标的权重

参照《哈佛商业评论精粹译丛》一书中对公司绩效的测评以及平衡计分卡的内容，在对公司项目管理层关键绩效指标的权重进行设计时，将平衡计分卡四个维度的内容做出如下设计：财务 40%，客户 30%，内部运行 10%，学习与成长 20%。在确定具体的考核指标权重分配时，需要采用的是对比法，每一类的考核指标权重都需要对经理、主管、员工等各层级人员的评分进行加权，计算出每项指标的得分数，最后对参评人所评的相同项的分数进行相加归一，计算出每项指标在大类中的权重。在权重分配时，还应综合考虑项目部的管理成熟程度、存在的主要问题和当前的重点工作等因素。

（二）普通员工关键绩效指标的权重

由于员工的层次和工作内容存在差异，他们所承担的责任也不一样，在对员工进行绩效指标权重设计时，需要遵循拾遗补缺原则、战略目标和经营重点为导向的原则、系统优化原则等，利用配对比较法进行设计。

四、结束语

绩效考核作为企业激发员工工作积极性与提升员工工作效率的有效工具，既能帮助企业提升管理水平，增强核心竞争力，也能加深对员工的了解，对企业的发展具有十分重要的意义。本文以公司项目部为切入点，就如何设计项目部绩效考核体系提出了相关的看法和建议，具有一定的现实意义。

参考文献：

[1]孙榕.延长石油KH项目技术人员绩效考核体系优化研究[D].西安石油大学，2014

绩效考核的优化篇（2）

加入WTO是我国经济与世界进行接轨所跨出的一大步，给我过经济的发展带来了更广阔的前景。与世界接轨的过程中，公司面临着更多机遇的同时，也面临着很多的挑战，这就要求我们必须有更加成熟的管理系统。绩效考核提高公司管理能力和员工个人能力的有效手段，也是进行人力资源管理的关键环节。业绩考核的主要目的是为了让公司更加有活力，更快更好的发展，合理适当的绩效考核能够充分激发员工的活力，使员工为了实现公司的整体战略目标而努力，在员工实现自我价值的同时，完成企业的整体战略目标。

一、 s公司绩效考核现状

（一） s公司的业绩考核整体状况

（1）公司总体人数为400人，其中进行生产工作的有300人，管理生产工作的有3人；从事管理财务工作的有4人；从事管理销售工作的有8人。公司具有着非常严重的裙带色彩。公司的文化色彩主要取决于公司的管理人员，管理人员的行事风格也就基本决定了公司的整体风格。近几年，公司出于自身发展的考虑，聘请了专业的管理人员，来进行公司内部管理系统的完善，使得企业的业绩得到了有效的提高。

（2）s公司考核情况。公司在发展初期，由于管理系统不完善，管理人员不成熟，使得管理方面存在着较多的问题。不成熟的管理系统使得公司内部出现了职责不明、目标不清等状况，奖惩的主要依据基本以管理人员的主观意识为主。管理系统的不完善使得公司不可避免的遇到了发展的阻碍。要想形成较为成熟的管理系统，绩效考核是其中不可缺少的关键步骤。

（二）s公司中绩效考核存在的问题

（1）绩效考核职责不明确。公司的组织状况总体呈现扁平型，由于公司管理层存在着严重的裙带现象，因此在进行绩效考核时不可避免的存在着较多的问题。由于s公司属于小型公司，因此公司的决策并非由管理层人员整体参与，而是由公司老板一人决定，老板个人的行事风格很大程度的影响了绩效考核的结果，绩效考核并不能真正体现公司员工的真正工作状况，这种管理系统下的绩效考核对于公司整体的发展也就无足轻重了。

（2）考核体系不完善。由于公司较小，因此公司的老板并没有设立专门的人力资源部，更没有进行绩效考核的专业人员，因此公司的绩效考核存在着不完善的现象。公司目前的管理主要依靠已有的经验，并没有形成科学成熟的管理系统，公司的绩效考核主要有主管财务的经理来进行，对员工的考核结果主要是由财务主管个人的主观意识来进行评判，存在着很大的主观因素，并没有反应公司的真实状况。

（3）考核内容单一。公司的规模较小，目前公司老板主要战略目标放在了公司业务扩展速度上，以业务量和销售额作为进行考核的硬性指标。绩效考核主要是按照员工对自身工作的完成情况来进行评估。对员工的基本考核也仅仅只是针对考勤和制度遵守俩个方面，并没有对员工进行全面的考核。

（4）考核作用有限。公司进行绩效考核的主要目的是进行绩效管理。目前公司在进行绩效管理以后，将绩效管理的作用用在进行工资的调整上，而没有关于对于职务的调整。没有充分的调动员工的积极性，使得优秀的员工没有充足的动力，没有形成公司的核心凝聚力。

（5）缺少必要的沟通途径。公司的管理者在进行绩效考核时，管理者与公司的员工有效沟通较少，员工对于公司主要考察的内容不清楚。考核完成后，管理者仅仅将考核的结果反馈给公司员工，公司员工并不清楚考核的内容与自身存在的问题，由于公司内部存在着严重的裙带关系，甚至有些考核存在着暗中操作行为，在公司内部形成了较坏的影响，对公司的长远发展形成了严重的阻碍。

三、s公司的绩效考核改进措施

（一）改正绩效观

公司裙带关系严重，缺乏真正的管理型人才，对于绩效考核管理的认识缺乏较大的误区，绩效考核的作用并没有真正体现在公司的管理上。没有真正运用绩效管理的方式来对公司进行管理。对于公司绩效考核的定位模糊，对于考核的真正目的不清晰，仅仅将考核放在了工资的调整上，且公司没有一套切实可行的绩效考核标准。

（二）严格的绩效考核流程

公司进行绩效考核的目的是是为了激励员工，能够让公司更快更好的发展。在绩效考核基于客观的基础上，管理层对绩效考核的结果进行评价对于公司员工有较为清醒的认识，找出公司管理制度和员工自身存在的问题，这才真正能够让公司更快的发展。考核应该以人为根本，以事实为基础，进行绩效考核时应该进行全面的看问题，将绩效考核与个人和公司的发展联系到一起。绩效考核管理的效果将对公司产生直接的影响，绩效考核流程科学合理，得到正确的实施，将为公司的发展产生强大的推动作用，反之，混乱的绩效考核流程，或者考核过程中没有明确的标准，充斥暗箱操作，那么将会给公司的长远发展造成严重的阻碍。

（三）建立有效考核制度

s公司在发展的初期阶段，没有完整的绩效考核制度。因此目前对绩效考核的改善，应该首先从建立有效考核制度开始。管理层要明确进行绩效考核的目的，并对绩效考核的结果进行科学的分析，根据绩效考核的结果对公司员工进行内部分析。同时绩效考核应该制定一定的标准，减少其中的主管人为因素，使考核做到量化，根据公司的自身发展，使公司的绩效考核具有一定的针对性。

（四）选择合适的考核方法

企业要对不同的部门、不同的岗位分别进行相应的绩效考核，每一个部门与岗位都应有相应的绩效考核方法，有不同的绩效考核标准。目前我国采用的绩效考核方法主要有以下几种：

（1）目标管理法。目标管理法是指将所有的工作都进行目标化管理，经过专业的人员为公司设定一套流程，使得公司目标具有实际的可操作性。目标管理法需要对所需要的目标进行清晰的文字界定，因此，不同公司的目标管理法各不相同，很难进行完全的套用，因此只能选择性的运用目标管理法。

（2）360度绩效考核。所谓的360度绩效考核，即为全方位绩考核，这种绩效考核方法，目前在国内外均比较流行，具有较强的实用性。考评者由多个不同的主体来进行综合的考评。对于s公司来看，由于其内部绩效考核的主观因素影响较大，因此使用360度绩效考核方法，可以最大程度的减少绩效考核中主观因素的影响，使考核的结果与实际情况能够达到一定程度的符合。全方位绩效考核在进行使用时，由于其涉及的部门较多，方法比较复杂，因此必须由专业的人员根据公司的实际情况来进行设计，公司在全方位绩效考核的运用中，应该充分考虑公司的实际情况，谨慎采用，在某些重要岗位和部门才可选择采用全方位绩效方法。

四、结论

绩效考核指公司人力资源部门最重要的工作，也是企业发展的一大动力，对企业的发展有着不言而喻的意义。绩效考核工作有效的进行，能够提高公司员工的积极性，使公司员工具有强烈的成就感和满足感，激发员工的创造力，保证公司具有强大的生命力和凝聚力。

⒖嘉南祝

[1]方正邦. 绩效管理[M]. 中国人民大学出版社，2013.57 - 59.

[2]王玺，辛枫东. 最新企业绩效考核实务[M]. 中国纺织出版社， 2014.23 - 25.

[3]王秀华. 浅谈企业实施绩效考核管理应注意的问题[J]. 现代企业.2014，（ 10） .

绩效考核的优化篇（3）

1.引言

广东电网公司下属地市供电局自2009年全面推广实施绩效管理以来，经过近几年的创先实践，不断改进，组织绩效考核已发展成为推动创先工作持续深入开展，促进提升企业经营管理水平的重要管理工具，发挥了良好的激励和导向作用。

2.存在问题

地市供电局组织绩效管理工作虽然取得了一定成效，但也存在一些需要解决的问题，现梳理总结如下：

2.1地市供电局组织绩效的考核项目还没能全面有效承接网省公司中长期发展战略和深化创先工作的部署，组织绩效考核模式和项目设置尚待优化完善，确保组织绩效考核手段作为实现年度创先目标的重要保障。

2.2组织绩效考核对地市供电局经营效益考核力度尚待加强，随着国资委对国有企业推行EVA指标考核，地市供电局需进一步提升价值创造能力，强化利润经营指标考核，引导企业更加注重要注重投资效益，优化资源配置，确保国有资产保值增值。

2.3地市供电局组织绩效考核对推动下属分子公司协调发展的作用尚待增强。地市供电局下属分子公司发展极不平衡，分公司与子公司管理水平差距很大，子公司电受网网架不牢固、电网设备残旧、人员综合素质较低、管理基础薄弱等因素影响，需分公司对子公司发挥“传、帮、带”作用，推动全局管理水平整体提升。

2.4地市供电局组织绩效合约指标和任务类考核项目尚有较大改进空间。指标类绩效指标对主体责任部门进行了有效考核，但对关联支持单位考核力度不够；指标考核比较重视量化结果缺乏过程考核，任务类考核项目评分标准比较模糊、不够明确，需进一步采取量化指标评价任务完成情况。

2.5地市供电局各级单位组织绩效等级评定的合理性和公平性尚待提高。地市供电局各级单位（部门）专业特性和业务内容差异较大，以本部和分子公司两级单位考核得分分列排序，择优评选20%的绩效A级单位的做法需进一步调整。同时组织绩效考核在推动各部门打破部门壁垒，促进各级单位形成纵向贯通、横向协同的内部运营机制方面尚待发挥积极作用。

2.6地市供电局组织绩效扣减类项目尚待完善。可以从廉政从业、法律风险、营销纪律、农网改造、保密维稳、人资管理等方面引入更多扣减项目，强化企业经营生产纪律，营造安全生产、规范经营、廉洁从业的工作氛围。

3.优化措施

为充分发挥组织绩效的导向和激励作用，进一步优化完善组织绩效的考核模式，确保绩效考核作为推进战略落地的闭环手段，现建议对地市供电局组织绩效管理和考核工作做如下几方面改进：

3.1全面承接发展战略和深化创先工作部署

地市供电局组织绩效考核方案以网省公司中长期发展战略为统领，贯彻落实“三个发展”工作要求，要以组织绩效合约作为深入推进全局各项重点领域专项创先工作，全面承接省公司下达地市供电局年度绩效合约考核内容，引导和激励各级单位团结一致、积极进取，圆满完成全年各项工作任务，努力实现年度绩效考核目标。

3.2持续提升价值创造能力，更加注重经营效益考核

地市供电局绩效考核工作需进一步落实“分公司体制、子公司考核”的模式，建立以模拟经济增加值（S-EVA）为核心，模拟内部利润总额（S-内部利润总额）、可控供电成本节约率、万元固定资产售电量为补充的经营业绩考核指标体系。引导各级单位注重资产使用效益，提高资产管理水平；同时增加平均售电单价作为利润的支撑指标，积极引导各单位调整售电结构，增加售电收入。

3.3引入“捆绑式”联动机制，推动分子公司协调发展

建立分公司和子公司分组帮扶联动机制，组建若干个结对帮扶小组，设置第三方客户满意度、用户平均停电时间、综合电压合格率、当年电费回收率、线损率、单位供电成本六项联动指标，实行分子公司“捆绑式”加分奖励，指标得分采用目标法，根据下达给分子公司的基本值和满分值进行评分，达到基本值得60分，达到或超过满分值得100分，介于基本值和满分值之间线性评分，到达先进值得105分或115分。帮扶小组得分=∑帮扶小组内分子公司该项指标得分×指标权重/该小组分子公司个数。年度考核时，排名第一帮扶小组内的分子公司可酌情予以加分，加分上限不超过1分。采取“捆绑式”联动机制以推动分公司加大对子公司的帮扶支持力度，补齐子公司科学发展短板，加快子公司接轨分公司管理水平的步伐。

3.4优化绩效指标和绩效任务考核项目设置

地市供电局组织绩效考核不仅落实关键指标主体单位管理责任，还促进关联单位做好支持服务工作，进一步强化职能部门承接关键指标的管理责任，同时梳理关键指标的驱动因素和关联关系，形成支撑指标和分工任务，层层分解落实到相关单位，按照关联强弱程度设置不同考核权重，促使相关单位齐抓共管，形成合力，共同提升绩效指标。指标类评分规则多样化，加强考核导向激励作用。在绩效指标评分规则方面，根据不同管控要求，分别采用目标法、综合贡献度法、靶心法等评分方式，既注重指标完成情况，又能体现指标提升幅度和提升难度，对达到先进值的指标进行加分，增强发挥绩效考核导向和激励作用。专项任务指标数量化考核，关键指标任务具体化考核，进一步融合指标类和任务类考核方式的优点，一是将考核指标落实到指标成长过程的关键节点任务，加强指标成长过程管控；二是将考核指标分解为支撑指标进行考核，提高指标考核的精细化水平；三是将专项任务提炼设计出考核指标，用量化标准评价工作任务完成情况，通过指标考核驱动业务发展，通过业务发展提高指标水平。

3.5增强绩效考核的导向作用，完善多维度测评机制

地市供电局绩效考核方案根据各职能部门专业特性和业务差异，结合指标类和任务类权重设置情况，应对职能部门分组开展绩效考核工作，旨在提高以往指标权重较低部门绩效评级争A的积极性，进一步提高绩效考核的公平性和合理性，形成良好的竞争态势，实现协调发展。同时建立多维度测评机制，推动企业一体化运作。引入多维度测评机制，发挥各级单位相互协调作用，一是在地市局层面考核职能部门落实上级单位和地市局各项重点工作完成情况；二是在职能部门层面加强协作，提高工作效率，打破部门壁垒，实现横向协同；三是在基层单位层面促进职能部门落实对专业管理和指导责任，实现纵向贯通。

3.6强化扣减类项目考核力度，为企业科学发展保驾护航

地市供电局组织绩效考核继续增强安全生产与财经纪律考核，例如对“安全管理”扣减类别设定标准为“发生较大及以上人身事故、电力安全事故、设备事故，一次扣40分”，提高扣减分数。增加廉政从业、法律风险、营销纪律、农网改造、保密维稳、人资管理等方面扣减项目，例如对“农网改造项目”扣减类别设定标准为“对于未能完成“应改未改”项目进行扣分，扣分值=（下达的“应改未改”计划当年投产项目数-当年实际完成项目数）/下达的“应改未改”计划当年投产项目数”。采取增设扣减项目手段进一步增强警示作用，杜绝违法、违规行为发生，为地市供电局科学发展创造良好氛围。

4.结束语

地市供电局需坚持持续改进、优化完善的原则，继续组织做好直属各单位组织绩效管理和考核工作，会同人力资源部等相关部门加强组织绩效考核结果应用，研究建立组织绩效奖励机制，充分发挥考核导向作用和激励作用，为有效推动中长期发展战略落地，加快地市供电局科学发展提供有力保障。

参考文献：

绩效考核的优化篇（4）

随着经济的高速发展及人民生活水平的不断提升，社会对电力的需求量越来越大，对供电质量的要求也越来越高，这对配网经济性及可靠性都提出了更高的要求，以往配网原生态、被动式管理的状况亟待改变，需要我们不断优化配网的管理，以确保企业的效益及安全生产。本文对目前配网管理普遍存在的问题进行思考并提出合理化建议。

1 配网管理普遍存在的问题及整改举措

1.1 设备管理专业性不强

实行“一镇一所” 的作业组织结构，供电所既要负责所辖镇区域内的抄表、电费核算、电费回收、业扩报装，又要负责10kV及以下配网设备的运维、检修，业务涵盖了生产及营销，相当于一个小规模的供电局。这种“大而全”的管理模式管理较为粗放，专业性不强，难以实现精益化管理。大部分小型供电所运维班组缺员严重，每天疲于应付大量临时性工作，对设备日常运维、消缺关注度不够，甚至无法正常开展。同时因为缺员，部分营销人员还需参加设备抢修等生产作业，由于对设备不熟悉，操作不娴熟，安全风险较大，尤其是中压设备的抢修作业，容易发生触电、高空坠落等安全事故。

针对上述情况可考虑成立10kV配电运维中心，专门负责10kV中压设备的运行维护业务，供电所集中精力做好0.4 kV及以下低压配电生产运行和10kV及以下配网营销服务。配电运维中心与供电所以公用配变低压总开关上接线端子为界进行设备运维业务划分。成立配电运维中心后，加大了各类资源的整合力度，将10kV线路所需施工工具、安全工器具等集中到配电运维中心，将技术精湛的配电运行人员配置到配电运维中心，集中优势资源做好10kV中压配网设备的运维，使中压设备运维工作的计划性更强，管理更高效。低压部分设备运维抢修对运行人员技能要求相对较低，供电所营销人员经过培训、上岗考核也能担任生产作业，供电所运维班缺员严重问题可通过将营销人员经过考核参与生产业务来缓解。

1.2 配网中压开关保护设置不规范

目前配网带保护断路器的保护设置较为随意，存在保护设置不科学、不规范的现象，常引起不必要的设备跳闸，影响供电可靠性。另外10kV出线间隔重合闸装置投退情况也欠规范，多类线路未投重合闸，如小水电上网的线路无投重合闸，常发生因小水电方故障导致线路跳闸未重合，导致线路停电时间较长，供电可靠性低。

排查梳理所辖带保护断路器配置情况及其保护参数设置情况，并由调度部门自动化专业统一明确配网带保护断路器保护定值的设置原则，各区县局结合实际，编制并配网带保护断路器保护定值清单，结合停电调整配网带保护断路器的定值，使其适合配网运行的实际需要，确保配网设备的安全稳定运行。在不影响系统稳定运行的前提下尽量投入10kV馈线的重合闸装置，对于小水电上网的线路适度考虑投入重合闸，也可考虑在分界点安装分支开关，通过对开关跳闸参数的合理设定，及时隔离故障，避免影响主线的正常运行。

1.3 台区的电压低问题长期反复出现

对于台区的电压低投诉问题的整治，一是存在用户既对电压低投诉但是又阻扰低电压台区整改的现象；二是某些台区在边远山区，中压线路长，下面只有几个用户，日常用电量非常少，用户经常投诉电压低，如果投资整改那投入及产出将不成正比；三是用户负荷是一个变量，即使在实施台区进行拆分、单相改三相及改大低压线径等整改措施后暂时解决了低电压问题， 电能质量的提高将进一步促使用户增加用电量，随着用电负荷的增加后续仍将出现低电压问题。运行人员对台区无功补偿装置关注度不够，疏于维护，或者供电所人员对低压无功补偿装置的维护知识不足也是其中一个影响电压质量的问题；此外无功补偿装置的投切档位之间差距较大，投了电压高了，退了电压低了，难以满足运维的实际需要。

针对上述问题，一方面供电所要重视对配网的基建、技改、修理项目规划的前瞻性、合理性、科学性及及时性，通过立项整改提高电压质量。另一方面农村电网设备功率因数偏低，无功补偿配置不足或不合理是造成“低电压”问题的主要原因之一。可以考虑将功率因素作为供电所月度、季度、年度的考核指标，台变功率因数的提高，侧面反映出感性负荷所需的无功功率是就地补偿的，减少了无功功率在电网中的远距离传输，从而减少了10kV线路的电压损失及有功损耗，也提高了电压质量。展开来说，因用电器总是在一定电压U和一定有功功率P的条件下工作，由公式P=UIcosΦ，如功率因数低，则电流就会增大，从而导致线路上焦耳热损耗增大，另外，在线路的电阻上及电源的内组上的电压降，都与电流成正比，增大电流必然增大在线路的电压损失。

通过对功率因素的考核，对供电所起到了很好的工作导向性和激励作用，配电运维中心、供电所更加重视对无功补偿装置的运维，能主动解决配变无功补偿装置存在的问题，目前要求配变容量在100kVA及以上的按配变额定容量的30%来安装无功补偿装置。另外根据负荷选用相匹配的变压器也很重要。配变一次侧功率因数不但与负荷的功率因数有关，而且与负荷率有关。若变压器满载运行，一次侧功率因数仅比二次侧降低约3～5%；若变压器轻载运行，当负荷小于0.6时，一次侧功率因数就显著下降，下降达11～18%，所以电力变压器的负荷率在0.6以上运行时才较经济，一般应在60%～70%比较合适。为了充分利用设备和提高功率因数，电力变压器一般不宜作轻载运行。当电力变压器负荷率小于30%时，应当更换成容量较小的变压器。

1.4 台区重过载问题长期反复出现

与台区低电压问题类似，一是存在台区拆分改造时用户阻挠现象；二是用电负荷是一个变量，具有时段性、季节性、节假日返乡负荷等的影响，波动较大，台区有时存在轻载现象，台变无法实现高效运作，有时存在重过载现象，运行安全性较差，存在烧毁配变的可能。对于重过载问题，针对农村电网，仍存在较多容量较小的配变，容易出现重过载，除了基建技改项目整改外，可以通过以大换小的轮换方式进行配变的轮换，尽快解决配变重过载问题。

1.5 用户故障出门的防范措施

配网10kV馈线故障跳闸的原因中树障、雷击与用户故障出门原因位列前三，除了配电运维班组继续做好树障排查整治、设备运维及设备改造外，对于用户故障出门仍没有较好的防范措施，从而影响了线路的安全稳定运行。

绩效考核的优化篇（5）

关键词： 民办高职院校；教职工；绩效考核；优化

Key words： private higher vocational colleges；staffs；the performance appraisal system；optimizations

中图分类号：G717 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）12-0163-02

0 引言

我国民办高等职业教育真正获得发展的时间较短，由于管理体制和学院本身的原因，其教职工绩效考核普遍存在着流于形式、认识不够充分、考核指标不科学、方法不完善等问题。绩效考核是检查和评定教职工职责履行程度与确定其工作成绩的一种有效的管理方法，其最终目的是要提高教职工绩效，而要提高教职工的绩效，就必须让教职工知道考核的结果，发现问题，找出原因，扬长避短，从而解决问题。为达到这一目的，不仅要科学合理地运用考核反馈、考核结果，而且必须以确保实施为前提，针对存在的问题，优化绩效考核体系。

1 考核对象的分类

在民办高职院校中，不同岗位的教职工有不同的工作职责，所需具备的工作条件和工作能力也有所不同，因此在设计绩效考核体系时，应对不同岗位的教职工进行区分，重点考核各类各级岗位受聘人员履行岗位职责、工作任务完成情况，才能更客观且更有针对性地考察和评价教职工的工作结果、工作行为以及工作态度等。在本文中，笔者将民办高职院校中的教职工分为教师、政工、行政教辅三个系列。

2 绩效考核主体的确定

绩效考核的主体是指对教职工的绩效进行考核的人员。由于工作是多方面的，工作业绩也是多纬度的，不同个体对同一工作的影响也是不同的。纵观各种绩效考核法，360度考核法的全方位评估和反馈能给教职工一个公平、客观和公正的考核结果。360度考核模型最初被应用在企业中，通过不同的考核实施者，包括上级、同级和客户对个体进行评价考核，通过参评各方面的意见综合考虑得到最后的考核结果。依据360度考核法，考核主体要全方位设置，评价内容应该由最有发言权的主体进行评估。这样每个职位的评价主体就是多个，当不同的考核主体对某一个指标都比较了解时，这些主体对熟悉的被考核者进行考核，可以尽可能地消除考核的片面性。针对各不同岗位日常工作的接触群体，教师、政工、行政教辅三个系列的教职工考核主体分别为：

3 绩效考核的具体指标设置

绩效考核的指标分为绝对指标和参考指标，绝对指标指的是得出的分数可以直接加入总分的指标，参考指标指的是得出的分数做为评价第一档次和最后一档次的参考数据。当绝对指标得出第一档次和最后一档次成绩后，为了数据的真实客观和公认程度较高，同时也体现公平公正原则，将绝对指标和参考指标进行对比，相同度较大的结果做为最终结果，差异度较大的数据将再度进行论证做出最终结果。比如各系列工作岗位的绩效考核指标可以设置如下：

4 绩效考核各相关部门的分工

科学合理的组织体系以及完善的制度是绩效考核顺利实施的基本保障。组织机构设置不健全会影响教职工绩效考核体系实施的效率，制度不完善会导致教职工绩效考核执行中的力度，从而影响考核结果的准确性、公正性，造成考核结果与目的背道而驰。因此在绩效考核过程中应明确各相关部门的工作职责。

①人事处：负责沟通协调，贯穿于整个考核工作中。负责通知，收集结果，汇总结果上报院长办公会。同时负责监督考核过程，收集员工申诉等职能。

②各教学系部：员工的绩效考核主要以部门为主，所以部门负责人起主要的作用。负责考核结果的真实性和公平公正性，以及整个流程的规范性。

③教学处及学生处：主要对教师及辅导员的学生评价环节，学生评价的结果导出，问卷设置等。同时负责对教师及辅导员的奖惩汇总等。

④教学督导部门：主要负责对教师的授课情况的评价，主要是结合平时的听课记录进行汇总及打分排名。

5 考核结果的面谈反馈及改进计划

考核反馈是绩效考核中承上启下的一个环节，反馈决定着考核结果能否正确应用于激励、招聘、培训、职位调整等诸方面。考核反馈的过程是绩效沟通与改进过程，通过管理者与教职工的沟通，能够使教职工正确认识个人绩效存在的优缺点，获得可观的绩效改进依据，从而制定个人绩效改进计划提高个人绩效。

因此在考核结果出来以后，各部门根据人事处反馈的最终结果跟教职工进行面谈反馈，对进步较大及落后较大的教职工要单独进行面谈反馈工作，对其进行沟通及双方协商提出下年度的改进计划，同时根据教职工面谈反馈结果提出本部门下年度的培训计划。为促进教职工积极改进不足之处，各部门可与教职工签订下年度的目标承诺书，对教职工提出的目标及计划做出调整或者补充，双方同意后签订下学期的目标承诺书。

6 解释及申诉渠道的建立

考核结果反馈给教职工时，难免出现教师对考核结果不满的情况，申诉产生的原因有三种，一是教师的不公平感；二是考核者方法与水平导致考核结果偏差；三是绩效考核体系本身可能存在缺陷。考核申诉是对绩效考核体系中缺陷的有效补充和补救，申诉收集的教职工意见也有利于考核体系的不断改进和完善。考核结果的解释与申诉处理步骤可以这样设置：①由部门负责对考核结果的解释工作。如果部门无法解决可以向人事处进行申诉。人事处负责对员工的申诉进行调研及结果反馈。②员工对考核结果有不满意或者怀疑的，可先向部门负责人咨询具体情况，如果经过部门负责人的解答仍不满意或者怀疑，可以向人事处提出申诉。

参考文献：

绩效考核的优化篇（6）

中图分类号： F270.3 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）19-10-2

0 引言

目前，我国经济社会发展进入新常态，对于地方国有企业来说，既面临机遇，又遇有挑战，在新常态下打造地方国有企业的新强态，是大部分企业面临的新问题。如何发动企业内人的主观能动性，是打赢挑战的关键，这就需要设计一套符合企业实际的绩效考核体系，管理和调动全部员工的积极性，提高创新能力，实现企业发展目标。

1 绩效考核的含义

绩效考核指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。

有效的绩效考核会及时发现、解决工作中出现的问题，逐渐完善员工的工作行为，提高员工的积极性，提升企业团队的凝聚力、创新力，最终帮助企业实现既定目标。

2 目前地方国有企业内部绩效考核存在的问题

2.1 考核目的不明确，重视程度不够

企业制定的绩效考核制度没有很好的贯彻落实，大部分管理人员并没有重视绩效考核工作，对考核的目的、实际意义认识程度不够深，没有进行深入思考与掌握，只是将考核作为一项工作任务，重视程度不够。最终无法实现对考核结果的科学评价，缺乏充分的沟通和有效的激励，远未实现绩效考核的目的意义。

2.2 考核指标单一，设计不科学

目前，部分国有企业部门机构较多，经营范围亦并非单一主业，涉及面广。因此，现行关注生产、财务等指标的考核体系，指标单一，内容不全面，难以兼顾行业分类和不同企业的实际情况。而且由于企业层级较多，在逐级压实责任进行分解时，难以公平的层层分解到位，造成最终的考核结果很难准确、有效的体现出所属单位、个人的真实年度绩效。

2.3 考核执行不到位，对部门考核流于形式

由于企业各管理部门不涉及具体生产经营，因此很难对部门提出量化指标。虽然在考核办法中也对部门的考核做出了规定，但在执行时较难，无法准确确定对部门及个人的考核指标，或对部门的考核指标较少，比较宽泛，没有充分考虑不同岗位类别的差异性。导致无法相对准确的衡量出部门工作的业绩，造成部门及个人干多干少一个样，“大锅饭”现象严重。

2.4 考核反馈与沟通机制不完善

部分公司目前的考核结束后，仅运用到年度奖金指标的发放上，并未进行有效的反馈、沟通与回顾。大部分员工不知道以前做的工作，哪些做的不好，不好的原因是什么，因此无法进行改进与提升，无法实现应有的激励作用，使得绩效考核远未发挥出应有的功效。

3 绩效考核理论工具探讨

3.1 科学管理

科学管理也称为标准化管理，其创始人是美国古典管理学家泰勒。科学管理的核心是使用最标准化的动作、最少的时间、最低的资源消耗，完成最大化最优化的工作任务。泰勒的科学管理思想和相关做法为实行工作规范化、标准化提供了借鉴、参考和启发。

3.2 目标管理

目标管理理论是管理学大师彼得・德鲁克提出的。目标管理属于结果导向型的考核方法，以实际产出为基础，考核的重点是员工工作的成效和劳动的结果。该方法用可观察、可测量的工作结果作为衡量员工工作绩效的标准，以制定的目标作为对员工考评的依据，从而使员工个人的努力目标与组织目标保持一致，减少管理者将精力放到与组织目标无关的工作上的可能性。

3.3 关键绩效指标（KPI）

关键绩效指标考核法是麦肯锡公司为了解决战略实施问题所设计出来的一种战略分解与控制方法。即公司要实现战略目标，就要找到实现目标的关键成功因素，根据这些关键成功因素，确定部门和岗位关键绩效指标。关键绩效指标通俗地说，就是最能反映公司价值、最能体现部门和岗位绩效的东西。

3.4 平衡计分卡

平衡计分卡的创始人是哈佛大学教授罗伯特・卡普兰和戴维・诺顿。平衡记分卡为企业管理人员提供了一个全面的框架。它把企业的使命和战略转变为目标和衡量方法。平衡记分卡弥补了传统财务评价方法的缺陷，从财务、顾客、内部经营过程、学习和成长四个方面来综合衡量绩效，不仅通过财务视角保持了对短期绩效的关注，而且揭示了如何才能保持长期的绩效水平。

4 完善地方国有企业内部绩效考核的措施

要科学地优化、完善企业内部考核体系，需要对企业的实际情况进行仔细地分析研究，探索出一套真正符合企业实际又高效可行的考核体系。在考核体系建立过程中，应该高度重视，强化组织保障；从战略角度出发，充分体现出目标导向，设计合理的绩效考核指标体系；建立并逐步完善对业务职能部门的考核系统；在反馈与沟通环节，形成正面的引导；科学应用考核结果。

4.1 组织保障，从上到下高度重视

公司应建立强有力的组织保障体系，成立一把手任组长的绩效考核领导小组，由分管副总经理和职能部门组成的考核机构负责对各单位、部门绩效完成情况进行日常检查、季度考核、年终总评。公司领导、考核办和纪检部门要组成的监督机构负责对各考核单位考核工作的及时性、公正性以及数据分析的合理性进行监督，形成自上而下高度重视的闭环管理流程。

4.2 设计合理的绩效考核指标体系

从公司实际出发，统筹兼顾，建立系统的、统一的绩效考核体系。在确定关键绩效考核指标时，要坚持目标导向，充分体现出公司的战略目标，并尽可能细化为多个可量化指标，然后再将企业关键绩效指标分解到公司各部门，最后具体到岗位。在设计关键绩效指标的同时，辅以其它指标进行考评。如企业已制定三年扭亏为赢战略，在制定年度绩效考核指标时，应充分考虑三年战略目标，将目标进行分解、细化：本年度减亏额度、主营业务收入及其他增收项目指标、成本及费用控制各项指标。根据年度关键绩效指标，分解到各单位、部门，形成各分项小指标，并辅以生产、安全、服务、效能建设等辅助指标。同时，在确定绩效考核指标时要有合理的权重设计和考核周期，由此构成整个公司的绩效指标体系。

4.3 建立并逐步完善对业务职能部门的考核系统

各职能部门的工作亦应为全面目标服务，在对职能部门进行考核时，可从机关部门的职能出发，建立部室考核模块，着重从业绩指标和素质指标两方面进行考核。其中，业绩指标可重点考核与部门职能相关的业绩、重点工作完成情况、部门费用控制以及从岗位说明书中提炼出的关键绩效指标等四个方面进行考核；素质指标可着重考核执行能力、大局意识、管控能力、创新提升、协作意识、服务意识等六个方面进行考核评价。通过有效对部门及员工的绩效评价，彻底解决部门“大锅饭”问题。

4.4 注重绩效的反馈与沟通，形成绩效反馈的正面引导，起到应有的激励作用

不管过去的绩效结果是好是坏，考核部门一定要形成正面引导，以激励为主，对优秀的员工要鼓励宣传，对存在问题的员工，通过经验交流，帮助其找清努力方向，使其把积极向上的态度带到工作中去。在反馈过程中要注意方式、方法，不要弄巧成拙。

4.5 科学应用考核结果

绩效考核的结果可以应用在众多方面，不仅要体现在年终奖金的分配上，还应该与岗位的晋升与变动、员工的选拔与培训结合起来、与员工最关心的切身利益结合起来，充分体现出公平、公正。这样才能促使员工对绩效考核的重视，使其自觉自愿地遵循考核规则，充分发挥出绩效管理的效益。

总之，企业实施绩效考核并不可能一步到位，总会随着企业的发展和业务的变化，对绩效考核体系的内容进行不断地完善与调整，各企业在实现操作中要选择适合自身特点的、突出与企业发展战略相适应的关键绩效指标，使其既适应当前企业发展需要，又符合公司战略发展规划，通过科学合理的绩效考核机制，激活员工工作热情，提高员工的工作效率，提升公司核心竞争力，为实现企业战略目标、促进企业健康可持续发展保驾护航。

绩效考核的优化篇（7）

摘要：团场绩效考核体系对团场农业产业结构调整、农业技术人才建设具有重要作用，本文阐述了一二一团农业技术人员绩效考核体系目前存在的问题，并就如何优化该考核体系提出了具体建议。

关键词 ：一二一团；绩效考核；问题；建议

一二一团现有各类农业技术人员232名。团场在农牧业生产管理、农业技术推广和农业技术人才队伍建设方面不同程度采取了绩效考核管理手段，这在一定程度上规范了团场人力资源管理[1]，但是从农业技术人员绩效考核的具体实践情况看，仍然存在诸多现实问题。现就一二一团农业技术人员绩效考核体系存在的问题与优化建议探讨如下。

1 现行绩效考核存在的问题

1.1 考核定位模糊

绩效考核双方出现了对绩效考核定位上的模糊，出现为了绩效而绩效，为了考核而考核的怪现象，将个别单位是否开展绩效考核列入工作考核内容之一，结果是绩效考核流于形式，甚至出现了通过临时补课来应付上级检查的怪现象。而在绩效考核后对考核结果应用不到位，往往是消耗了大量的精力，绩效考核双方却不能真正分享绩效考核带来的收益，导致绩效考核进入了无人信任、难以为继的死循环。

1.2 关键绩效指标缺乏科学依据

一是未按照团场农业生产的总目标逐级分解制定绩效指标，结果是绩效考核内容偏离团场农业生产发展本身，无法客观真实反映农业技术人员工作实绩；二是大量指标难以量化考核，只能依据主观判断。甚至存在可以定量考核的指标没有定量操作，而是习惯于应用操作简单、模糊性大、执行偏差率高的主观定性评价[2]。

1.3 考核关系不够合理，对象不具体

一是被考核单位的负责人和从事思想政治工作的人员参与绩效考核，出现了因考核者岗位的不同，考核侧重点存在不同程度的差异；二是考核结果更侧重于单位生产指标完成情况和单位干部班子整体情况，对制定的个人绩效指标则采取较为模糊的评价。

1.4 服务对象评价缺失

团场农业技术人员的服务对象和工作重点是连队生产一线的职工，但在绩效考核体系中未将一线职工对农业技术人员的评价列入绩效考核，结果造成了被考核者只重视对考核指标在数据和理论上的完成，或者在工作中单纯追求和考核部门保持良好的关系，忽视对农业技术服务对象的重视，脱离服务对象，从绩效考核管理角度而言，服务对象绩效考核评价的缺失，导致农业技术人员对绩效考核的根本认识发生偏差。

1.5 绩效考核结果未有效应用

一是考核结果不透明，绩效改进环节难以实现；二是人事部门在开展职称评定和职务晋升过程中，并不依据农业主管部门的考核结果，而是以独立的考核结果做为决策依据；三是考核结果未合理应用于薪酬分配，奖金的分配总是按照职务系数划分，正职系数为1.0，副职系数为0.8，其他干部系数0.7，从事农业技术的人员大多数为单位副职和一般干部，但仍有一定数量的聘用农业植保员不参与奖金分配。在历次工资普调中团场劳资部门没有将绩效考核结果列入农业技术人员调资方案。

2 优化建议

2.1 整合完善绩效考核总框架

一是按照一二一团农业生产发展的总目标要求和特点，设计农业技术人员绩效考核体系的基本框架，建立相对统一的绩效考核标准；二是注重绩效考核人员的组成，在考核中吸收专业技术人员和专业管理人员，避免非专业人员参与到专业技术考核中来。三是要采取关键绩效指标法和综合考评相结合的基本考核方法，严格按照流程开展绩效考核，实现绩效“双赢”。

2.2 确定科学合理的绩效指标

采取以关键绩效指标为主要内容的绩效考核。一是在绩效计划制定环节，农业主管部门必须依据团场农业生产发展的整体目标和对技术人员工作岗位的具体要求制定控制性考核指标；二是在指标的选择方面，必须重点突出反映技术人员工作性质的专业性考核指标，降低以往非专业性考核指标在考核中所占的比重；三是树立“量化”考核思维，不仅要建立一套量化的绩效考核指标体系，对难以量化的指标，仍要尽可能通过量化手段开展考核[3]。

2.3 建立畅通的沟通和应用机制

一是在沟通机制的建设上，要建立绩效考核结果的公开机制，提高透明度，提升绩效考核的公信力；二是人事部门要加强和农业主管部门的沟通联系，在职称评定和职务晋升过程中合理应用绩效考核结果；三是发挥绩效考核的激励效应，让农业技术人员合理、公平分享团场生产经营的效益，实现农业技术人员个人发展和团场发展的有机结合，建立“激励 努力 绩效 奖励 满足 再努力”的良性循环，提升人力资源的利用效率。

2.4 农技服务对象评价纳入考核标准

按照农业技术人员服务基层连队职工这一工作特性，在绩效考核评价体系中引入服务对象为主体的绩效评价机制。农技服务对象评价内容包括：走访次数、服务效果、服务态度、满意度和综合述评等。

3 政策建议

一二一团人事主管部门和农业主管部门要重视团场农业技术人员绩效考核体系的建设，正确认识绩效考核对团场农牧业生产发展和人才队伍建设的重要作用，通过绩效考核充分调动团场农业技术人员工作的积极性，激发他们的创新潜力，全面提升一二一团农业技术人才队伍的素质。

3.1 为绩效考核提供制度保障

一二一团人事主管部门和农业主管部门要健全相关配套制度，为团场农业技术人员绩效考核体系提供制度保障。一二一团党委应该成为团场农业技术人员绩效考核体系建设和落实的核心保障，设立绩效考核监督机构，定期通报绩效考核开展情况，提高绩效考核的透明度和公信力。

3.2 强化绩效管理教育

做到绩效考核执行与绩效管理教育并举，普及绩效管理理念，定期开展对单位绩效考核相关人员的绩效管理培训，为绩效考核体系提供良好的实施环境。

3.3 不断创新绩效管理手段

绩效考核作为一种人力资源管理手段，任何一种设定的绩效方案都存在一定的时效性和不适应性，在绩效考核管理的实施过程中要不断总结利弊，实时优化绩效考核体系。

参考文献

绩效考核的优化篇（8）

[中图分类号]R197.3[文献标识码]A[文章编号]1005-6432（2014）29-0107-02

1绪论

随着我国社会经济的全方位发展，患者对医疗服务行业的各方面要求越来越高，正倒逼国家医疗体系进入广度及深度均前所未有的改革调整浪潮，而全国各地不断发生的因医患矛盾导致的各类恶性案件，无疑是对这一历史背景令人触目惊心的注脚。作为一名医院行政后勤系统管理人员，笔者认为，医院行政后勤岗位的工作质量和相应的绩效管理理念、考核指标的设置，直接影响到医院整体的服务品质。但是，目前我国医卫行业并没有针对行政后勤服务品质的权威性评测标准或评估机制，医院对行政后勤系统与临床医、护系统的管理基本上依然沿袭传统的“职能―业务”双线管理模式，反映到绩效考核上，就出现了评估结果“职能部门凭印象，业务部门拼业绩”的误区，撕裂了行政后勤与医护部门共同服务于患者这一共性管理目标的有机关联性。在笔者看来，将“以病人为中心，持续改善医疗服务品质”作为医院绩效考核总目标，在现阶段倡导引入或部分借鉴JCI、KTQ、CARF等具广泛公信力的国际医疗服务品质认证体系的管理原则及方法来优化调整考核指标，引导医疗服务机构纠正管理误区，端正服务态度，进而促成我国医疗服务品质进入由量变到质变的良性变革过程，不失为有效促进我国医疗服务质量提升的助推剂。

2我国医院行政后勤管理的现状及目前存在的问题目前，我国医院临床医护领域的行业标准、法规及评审机制相对完善，但评审标准“因地制宜”，没有体系化的行政后勤服务品质行业标准；各类医院虽都在推行不同版本的绩效管理模式，具体到行政后勤领域却存在无章可循、考核指标难量化，因与业务部门实行“双线管理”导致考核出现“双重标准”、考核结果主观化等问题，使行政后勤管理机制未能有效推动医院医疗服务品质的整体提升。产生这些现象的原因，一是我国大多数医院对于行政后勤系统在组织内扮演的角色认识模糊，对其重要性估计不足，如将行政后勤的服务对象定义为业务部门等；二是对行政后勤板块的绩效考核定义不太准确，有些甚至将其等同于绩效管理本身，导致行政后勤岗位的绩效考核指标设计错位和运用过程流于表面，程序烦琐；三是很多医院对行政后勤职能岗位的绩效考核评价标准的设置随意性较大，很多工作的考核都是采用主管陈述的方式进行，而各级领导对每个考核指标的理解是不同的，比如创新能力和思维缜密等指标，因缺乏客观量度，难以使用量化的形式进行考核。

3优化医院行政后勤岗位绩效考核的具体思路和措施3.1借助专业化质量认证体系，校准绩效管理的目标和任务笔者认为，目前各大国际主流认证体系在理念、程序及组织上其实是相通的，在理念上明确以病员为中心，全部管理活动围绕病员的需求展开，对医院、部门、岗位提出管理标准；在实施的程序及方法上，则以病员从入院到出院这一过程中的所有活动为主线，从多个维度以“可达到的标准” 为基础确定岗位考核与绩效评价指标要素；在组织上则实行一体化管理，设立由医、技、护理及行政代表联合组成的评审认证机构，形成全员参与、各尽其责、持续改进的管理循环，以全面提升医院的核心竞争力，而其管理价值将体现在医院的社会认可度及经济效益提升、运营实体组织的可持续发展，以及员工业务能力提升、福利改善、事业发展空间拓展等诸多方面。

3.2以精细化管理途径优化绩效考核标准，以客观的合规性检测替代主观判断在优化管理体系的过程中，医院应当把推行精细化管理作为管理工作的核心，因为这正是各主流认证体系维系与提升服务品质的法宝：KTQ认证标准涉及25个子目录、63条对应标准；再以JCI认证标准为例，其涉及323个标准，衡量要素达到1140项，具体到行政后勤岗位的考核，主要考核员工资格与教育、医院感染控制、服务质量改进与病人安全等主题，考核标准及要素分布如表1所示：

表1精细化管理考核表JCI：医院行政后勤岗位考核标准QPS 质量改进和病人安全1标准38条/衡量要素77条PCI 感染预防和控制1标准23条/衡量要素82条GLD 主管、领导和指导1标准26条/衡量要素91条FMS 设施管理和安全1标准27条/衡量要素85条SQE 员工资格和教育1标准23条/衡量要素92条

4GS医院行政后勤岗位绩效考核模式优化及管理效果的实证探讨笔者所在单位（简称GS医院）行政后勤部门自2012年下半年开始借鉴JCI、CARF等医疗服务认证体系的先进理念，试行与业务部门同步的岗位考核机制，并对标准、测评要素及质控流程进行了优化调整。

4.1后勤行政岗位绩效考核流程、指标、权重的设计

新模式按多维度的管理目标设置相应测评要素，表2为部分测评界面示例：

表2新模式按多维度的管理目标设置相应测评要素管理主题1考核标准1测评要素感染预防

和控制1病房地面卫生病床清洁1抹布、拖把分区域清洁是 否 记分：消毒一床一巾是 否 记分：普床500mg/l含氯消毒剂，床帘更换：6个月是 否 记分：特护床：500mg/l含氯消毒剂，床帘更换：3个月是 否 记分：污染床：1000mg/l含氯消毒剂，床帘更换：实时是 否 记分：设施管理

与安全1污水站水泵、空调回油系统清理及电气安全检测：每6个月1次是 否 记分：照明灯具、消防设施完好性巡检：每天一次是 否 记分：员工资格

和教育1全体员工（含后勤外包人员）完成医院全年继续教育课程并合格是 否 记分：

记分原则以记分要素可达到的总分为满分，不符合=0，部分符合=0～8，符合=10；自评阶段分值权重35%，联合考核阶段分值权重65%。

4.2考核标准优化的依据及实施效果情况简述

此次考核标准优化以医院现行公开的业务流程、管理制度和服务标准等为依据，我们所做的是，运用国际认证体系的多维评价标准，将其所对应的工作环节、数据、要素等进行提炼和归纳后，授予相应分值而形成完整的考核界面。

一年多的管理实践证明，相对于以前双线管理、定性考核为主的传统考核模式，优化后的行政后勤考核模式在强化岗位工作效率、改善服务质量、提升单位社会及经济效益等方面成效显著。表3 为GS医院推行新考核模式后院感防治及就医人数等对比情况。

表32013年GS医院感染病例监测情况类别11季度12季度13季度14季度1合计院内感染发生率16.54%15.14%13.41%13.49%14.44%院感漏报率10.00%13.45%10.00%10.00%10.93%注：3级医院发生率≤10%，漏报率≤20%。

据统计，在推行新模式一年多时间里，该院就医人数较往年提升了24%，而在此以前，该院就医人员年增长率只有约10%；当年职工及患者对行政后勤服务满意度的摸底调查结果显示，行政后勤服务各模块满意度也有明显提升。

5结论

笔者通过对我国医院行政后勤岗位绩效考核体系如何优化改善这一课题进行分析探讨，概括总结了该管理领域目前的现状及存在的问题，以实践案例提出了优化绩效考核模式和标准的具体措施，旨在提升我国医院行政后勤系统的管理服务水平，为我国医院后勤绩效考核提供理论与实践参考。

参考文献：

绩效考核的优化篇（9）

【中图分类号】G 【文献标识码】A

【文章编号】0450-9889（2017）04C-0106-02

高校实行的教师岗位绩效工资主要包括岗位工资、绩效工资、薪级工资和津贴工资四个组成内容，其中绩效工资由高校制定的教师岗位绩效考核制度对教师工作内容、工作能力和对高校贡献大小来确定。随着高校对全校范围内教师实行岗位绩效考核工资制度，很多高校出现一些教师对绩效考核认识不够、绩效考核体系不够科学、绩效工资水平不够公平合理等方面的问题，需要高校采取有效措施加以完善。

一、绩效考核的概念及作用

绩效考核是指高校在既定的工作任务和目标下，运用特定的标准，对教师的教学行为及教学成果进行全面、综合的评估，并利用评估结果对教师未来的工作进行正面引导的过程和方法。绩效考核在高校教学管理工作中的主要作用有以下几点：一是达成目标，绩效考核本质是一种过程管理，通过对教师日常教学工作的不断引导，使教师的工作重心和发力方向始终与高校的教育任务目标相一致，工作业绩不断累积，最终完成高校制定的教学目标。二是提高效率，绩效考核其实也是对教师的一种激励，在平时的教学工作中经常对教师工作进行评估、比较，采用多种方法对教师进行激励，对其工作进行督导，以提高工作效率，提升教学质量。三是合理分配，将利益分配与绩效考核相结合，促进了利益的合理分配，实现了多劳多得、优多劣少的分配方式，充分体现了现代社会按劳分配的理念，有效提高了高校教师工作积极性。

二、高校绩效工资考核与发放存在的问题

（一）对实施绩效工资制度目的认识不够充分

高校对教师实施绩效考核工资制度目的是激励教师工作积极性和工作效率的提高。高校对绩效考核工资制度的宣传不够深入，有些教师认为绩效考核制度对提高自身工作水平作用不大，认为自身业务水平较高，绩效考核工资制度反而使自己得到本该得到的工资受到阻碍，有些教师对绩效工资考核制度的理解就是涨工资，而事实上绩效考核制度不一定都能带来涨工资的待遇，部分教师对绩效考核理解不同，一定程度上不利于绩效工资考核制度的推行。

（二）绩效考核体系有待完善

高校实施的绩效考核体系存在功能和内容两方面的偏差，有待进一步完善，首先，功能方面的偏差主要体现在高校对教师考核结果重视程度大于教师考核反馈和改进不足等方面，当前高校实施教师绩效工资考核结果大多被用在了教师绩效工资发放、职务晋升、职称晋升等方面，给高校管理者评定教师能力水平和科研成果等方面带来了很大的便利，被考核的教师却无法通过考核反馈和工作建议提升自身的工作水平；其次，绩效考核内容方面的偏差体现在两个方面：一方面，高校在制定绩效考核体系时往往过于重视教师级别、工作量、科研项目数量、指导研究生数量等量化指标，使教师比较关注这些方面工作，而失去了专业教学研究创新精神；另一方面，高校教师总体上分为教学型、科研型和应用技能型三种类型，高校效考核内容比较偏重对教学和科研型教师工作内容、工作能力等方面的评定和考核，而忽视了应用技能型教师对于改进教学方式、提高教学水平、促进学生成绩提高等方面付出的努力和辛苦。

（三）绩效考核结果不够准确

绩效考核工资发放一定程度上是依据绩效考核结果的，而绩效考核结果的评定也分不同情况，有些绩效指标容易量化，比较容易评定，而有些绩效指标不易量化，不容易评定结果。高校与其他事业单位的区别在于高校不是盈利性机构，主要是组织教师培养人才，对知识进行研究和创新，为国家未来发展提供智力支持，这种贡献很难用数字定量的评价，教师的工作绩效也很难用数字来体现，这就使高校绩效考核制度实施有一定的障碍，也使得教师的绩效考核结果很难准确合理。一般高校都采用教学课时考核教师的教学方面，但是不同教师采取教学方式、方法不同，产生的教学效果也不同，同时教师改进和完善教学方法，关注学生的学习情况等方面都是不能用量化的数字来衡量的；采用科研课题数量、学术论文数量方面考核教师时比较容易量化，但是科研、学术项目的真实性实用性难以验证；在研究生指导方面评价教师，不同的教师对研究生的指导方式不同，有的是比较自由，有的是对研究生要求很严格，对培养研究生付出的努力和辛苦程度不同，也是不能够用数字来准确评价的。此外，高校绩效考核一般过于重视教学、科研等显性绩效内容，而忽略了教师对应用型技能操作的教学过程的人才培养方式方法、科研成果转化为社会经济价值等方面的隐形绩效，绩效评价结果的准确性和公允性有待提高。

（四）绩效工资水平不够公平

高校在实施绩效工资考核过程中，被考核的教师也会将最终考核得到的绩效工资和自己平常工作过程中所付出进行比较。有的教师的绩效考核工资水平远小于日常工作付出，内心就会产生不平衡，工作积极性就会受挫；教师之间也会进行绩效考核工资的对比，有的教师的绩效考核工资水平若是低于其他教师，而认为自己的付出又很多时，内心就会产生很不公平的感觉，进而会有抵制绩效考核的情绪。

绩效考核的优化篇（10）

一、关于绩效考核及其应用原则的分析

在工作模块中，绩效考核的概念并不复杂，其是一种以提升企业效益为根本目的的策略。通过对绩效考核体系的健全，从而满足企业日常工作的需要。通过对绩效考核体系的健全，可以进行考核指标的优化，并以此进行计划模块的优化，从而保证绩效模块的正常开展，这需要积极进行评估模块的工作，针对绩效的应用结构展开评估及其沟通。在绩效考核模块中，将绩效的评估模块进行现实激烈措施的应用是非常必要的，从而确保企业管理的有效开展，在绩效考核模块中，其应用核心是进行一系列的管理活动的串联，确保其多种模式的有效协调，最终目的，提升员工的工作效益，从而保证个人及其组织绩效的优化。

为了更好地进行企业绩效考核模块的开展，进行企业的战略目标的优化是必要的，通常是进行各个业务单位的划分，进行每一个具体岗位的应用，进行员工的工作投入模块的优化，确保员工的个人潜能的发挥，切实提升员工及其管理者的协调程度，能够为实现企业的工作目标，而进行日德的工作沟通及其交流，实现员工与管理人员之间的良好关系，为员工的健康发展，提供良好的机会，为公司的发展提供长期的发展策略，特别是员工资源应用过程中，通过员工对企业归属感及其向心力的优化，可以保证企业的健康可持续发展。

在员工考核模块中，进行业绩突出奖励是非常必要的。这需要根据员工的岗位特点及其应用之策，展开关键性指标的优化，对员工的工作任务展开积极的考核，进行分级管理模块的开展，确保公司各个年度工作目标及其任务的划分，实现各个级别人员的绩效目标的优化，确保各个人员的有效沟通。从而满足现阶段绩效考核模块的正常开展。这需要雇佣者与受雇者形成良好的合作关系，共同进行绩效水平的优化，进行定性考核及其定量考核模块的开展，进行考核类型的优化及其确定，从而进行考核方案的最终确定，将抽象化的任务指标进行实际行动的转化。

二、绩效考核方案的优化

1.在绩效计划执行过程中，良好的工作效益取决于受约人与发约人之间的良好沟通及其辅导，从而保证绩效目标的实现。这需要相关人员共同进行绩效改进措施的应用，确保受约人的管理活动的正常开展，积极做好相关的绩效沟通及其辅导工作，确保其正式模块及其非正式模块的正常开展。在正式模块应用过程中，要进行辅导面谈模块的应用。在非正式沟通环节中，可以进行随机交流模块的应用，在绩效交谈过程中，发约人及其受约人要进行绩效计划的分析，并且针对其存在中的问题积极展开解决，从而有利于下序工作的正常开展。

为了满足工作考核的需要，进行绩效沟通的定期性控制是必要的，确保每个考核周期内最高效益的实现。在员工绩效面谈过程中，可以进行面谈记录表的应用，积极做好绩效考核的备份工作。在绩效数据收集及其分析过程中，受约双方要进行绩效执行模块的正常开展，从而有效应对工作场景中的绩效数据，积极做好绩效的表现工作，针对其关键行为事件展开积极的记录、收集，进行绩效改进措施的有效开展，从而进行考核标准的优化，满足当下绩效考核工作的需要。

在关键业绩考核模块中，进行定量考核模块的应用是必要的，进行客观数据绩效分值的积极计算，进行控制性指标、正数增长性指标、负数目标值等模块的优化。比如在工作任务指标考核模块中，可以进行分段评估法、定期任务完成法等的应用，按照不同阶段进行评分标准的优化，进行绩效分值的计算。采取360度测评方式，由发约人、受约人的同级和直接下级、受约人，按评分标准测评得出。

2.在绩效考核模块应用过程中，其也渗透了企业的发展目标，企业的综合效益的提升，与每个员工的工作能力是密切相关的，与公司的每一个考核模块的开展是密切相关的。因此为了满足公司的需要，进行员工绩效考核细节化工作的开展是非常必要的，进行员工绩效考核管理环节、效益环节等的协调，确保企业的整体绩效的提升，进行企业的生产力及其价值的提升，从而提升企业的竞争优势。企业人力资源的管理是一个循序渐进的过程，其内部各个环节是密切相关的，需要进行绩效考核体系的健全，实现整体绩效考核效益的优化。在绩效考核模块中，也要进行绩效考核环节与人事管理环节的协调，以提升其应用效益，满足当下工作的需要。绩效考核是人力资源管理的有机组成部分，它和人力资源规划、招聘管理、薪酬管理、培训与开发等组成人力资源管理。绩效考核在这个系统中占据核心的地位，起到重要的作用。 绩效考核与工作分析的关系，工作分析是绩效考核的重要基础。从广义的角度上说，工作分析也是绩效考核的内容。通过工作分析，从而确定企业某个具体岗位的工作职责及其所提供的主要工作产出。并就此制定该职位进行评价的绩效指标。