公用工程施工总承包篇（1）

中图分类号： TU71 文献标识码： A

前言

近年来，我国在公路建设方面投入了大量的人力和财力，基本已经实现了“村村通”工程。在公路的建设中主要是采用设计施工总承包管理模式的模式，将工程的责任进行合理明确的划分，为日后出现工程问题而产生纠纷的解决也提供了方便，同时，这种新的管理模式的应用也对工程的质量保障也有一定的积极作用。

1、传统公路工程设计施工管理模式存在的问题

传统的管理模式需要业主、监理、设计和施工单位共同参与项目管理，业主或监理常周旋于设计和施工单位之间,协调设计和施工两方面的工作,解决出现的矛盾。首先,业主要对设计和施工分别组织招标,也就是两次招标,花钱耗时。而且,高速公路的绿化工程一般要与高速公路主体工程进行总体规划、同步设计、同步施工和验收,方能保证整个工程的全面完成,一旦主体工程出现设计或施工变更,就要求绿化工程能采取相应的措施,迅速应变,以免影响工期。

2、施工总承包的管理的概述

工程施工总承包的管理作为一种工程项目的管理方式，指进行施工的单位或团队将施工任务全部承包给符合施工资质和能力的施工队伍。实现总承包管理，达成双方责任和义务的统一，在法律法规的约束下签订施工总承包的合同。在履行合同时，把工程按部位和专业分离开，承包给一家或者几家有这样经验、能力和信誉较好的施工团队，而总承包单位对工程项目质量、进度、成本、安全文明控制，同时做好各方协调、分包单位管理、技术管理、合同管理的过程。

项目总承包是我国目前项目总承包管理的主要施工方式。一般情况下，项目部的经理要负责项目总承包管理的职能。项目部经理的责任除了接受工程施工企业主的委托，对项目进行科学合理的设计规划。这对项目部经理自身知识和管理能力的要求是很高的，这样才能顺利的进行管理的总承包。自身的地位很重要，必须坚持实行总承包管理的制度，实行项目的成本责任制和项目的经理责任制。工程总承包工作是各方面价值、协调能力、资源优化配置及分开的专项单位全面管理与控制的模式，这样才能充分体现出施工总承包管理这一管理模式。

3、公路工程设计施工总承包管理模式原则

在总包管理中应坚持“公正”、“科学”、“控制”、“协调”原则，具体情况如下：

3.1公正原则

在涉及质量、造价、进度、分包单位管理、安全文明等，还是在施工管理中碰到的各种问题，都应实事求是、公平、公正原则来处理解决各种问题，确保工程顺利进行。

3.2科学原则

施工总承包管理范围广、涉及各个方面、单位、材料的管理，因此有组织、有目的、借助先进科学、方法的手段管理协调更加突出重要。

3.3统一原则

各分包商统一纳入总包管理体系，实行统一组织、统一协调、统一管理。

4、提高公路工程设计施工总承包管理模式质量的策略

4.1联合体及施工方对设计的协同作用

对于设计施工总承包项目，设计不仅仅是设计单位一方的事情，而是需要各方协同工作，通过对设计源头的控制达到利益最大化的目的。施工方应主动配合设计单位进行动态勘察，提供准确可靠的基础资料，以确保设计的精度和质量。此外，施工方尚应根据自身的资源配置，向设计方提前提交施工组织计划和施工工艺、施工方案设计，使得设计和施工能够无缝对接。

4.2在合同谈判阶段重视协商

合同是总承包模式开展的重要基础，在合同签订的时候即应当对其形式与履约方式进行适应性调整，按照总承包的模式进行全面的完善。在我国相关的法规还不够完整的情况下，就应在谈判的过程中对各项细节进行权衡，对不确定的风险进行提前预判，并针对其造成的后果进行约束，使之可以形成一个明确的分摊机制，利用与总承包的施工企业所建立的风险识别与控制机制相结合，形成一个有明确风险控制约束效力的承包合同。这样在风险出现的时候，就可按照合同的相关条款进行风险控制。

4.3组织施工单位积极参与勘测与设计

设计-施工的总承包模式必须将设计与施工单位有机的联系起来，在项目开展中施工单位必须主动的与设计单位进行协调与沟通，因为设计单位与施工单位在现阶段是两个独立的系统，而在设计-施工总承包的模式下要求施工与设计单位必须保证最大限度的协调与沟通这样才能保证项目风险最低。在实际的操作中，承建单位必须参与到勘测与设计的全过程中，充分掌握风险的主动权，利用设计优化与协商来降低风险对自身的影响，寻求一种分担机制来保证各方的利益与责任合理。另外在参与的过程中也可根据设计需求来组织资金与设备，以此做好充分的准备来面对施工中可能出现的风险，这样也就提高了自身抵御风险的能力。

4.4建立合同的收益调节机制

在设计-施工的模式中，设计单位也应主动与施工单位进行价值创造，这时设计-施工总承包模式下的突出特征。设计-施工总承包模式最大的特征就是可以避免设计与施工单位之间的矛盾，利用通畅的沟通来达到对项目的合理设计，从而达到缩短工期、降低成本的目标。但是如果设计单位和施工单位之间存在沟通上的矛盾则就会导致这个优势的丧失，反而会影响项目的开展。

所以在承建单位开展项目实施的时候必须保证主动权和在联合体中的代表位置外，应积极的与设计单位进行全面而深入的合作，建立一个有效的合作机制来控制沟通不畅的风险，在D-B中只有确立总承包的主动权，并建立一个有效的沟通机制与的风险分担机制才能让各方在公平、公开的环境下，对项目的细节进行全面沟通，让设计与施工单位建立一种共同体模式，从而让设计与施工顺滑的衔接，进而实现项目开展的低风险。

4.5全面掌握总承包的相关法律法规

当前的市场运行模式更多的是依靠市场法律来规范，在总承包的模式下，应重视对合同条款的确定与履行，在具体的实施过程中必须按照相关法律来规范合同的订立，即在合同签订的过程中就保证其完善而合法，业主必须在这个环节中起到重要的作用，所以必须全面掌握相关的法律与规范要求，监督各方在签订合同的过程中尊重客观事实与相关各方的利益关系，合理利益与责任分摊来约束各方在项目中所体现的权利与义务。这样才能在在项目实施的过程中起到掌控大局的作用，尽量利用法律、合同、沟通、监督机制来降低风险的出现与控制其影响范围。

5、加强总承包的管理控制的措施

5.1成本控制

工程施工过程中，对影响成本的各种因素加以管理，并采取有效措施，将实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内。通过随时揭示并及时反馈，严格审查各项费用是否符合标准，计算实际成本和计划成本之间的差异，并进行分析，进而采取多种措施，消除浪费现象。

5.2进度控制

项目经理部根据业主方进度的要求，通过进度计划编制，进行过程动态控制，以实现工程进度目标。主要有：投标工程进度、施工前准备工程进度、工程施工和设备安装进度、工程物资采购进度、项目动用前的准备进度等。经过对这些进度目标认证，通过工程发包、施工组织设计和施工技术方案、进度计划等动态控制的手段，得以实现目标。

5.3质量控制

项目部通过建立工程质量控制体系，落实项目各参与方的质量责任，实施过程各个环节质量控制的职能活动，有效预防和正确处理可能发生的工程质量事故，通过事前、事中、事后全面贯彻落实质量控制体系，在政府的监督下实现建设工程项目的质量目标。

6、公路工程设计施工总承包模式在实际应用中的优缺点

6.1总承包模式的优点

实行项目设计施工总承包具有很多优点。对于业主来说，由于其将工程的设计、施工全部承包给一家承包商，从而减少了管理和协调的工作，并有利于工程的进度和质量控制，有效降低工程造价。对于承包商来说，由于可以从设计开始，从项目的整个建设周期的角度来更合理的分配资源，将其丰富的建材采购、结构形式、产品市场知识运用于管理过程中，更好地发挥管理优势，实现更好的经济效益。

6.2总承包模式的应用缺点

表面上看，业主几乎将所有的风险都转移到承包商的头上。但实际上，如果不能在项目的实施中对风险进行认真的识别和有效的管理，这种模式会给双方带来严重的风险。对于业主而言，将大部分风险转嫁给承包商的同时，也失去了对项目相应的控制权。业主应该明白转嫁大部分的风险会带来两个潜在的后果：要么承包商已经将风险可能带来的损失考虑到报价中去了；要么承包商将面临财务危机，无法完成项目。又因为承包商单一，所以，如果承包商不合作或能力不足，业主面临的风险反而更大。这是在总承包项目中业主必须面临的决策风险和组织风险。对于承包商而言，他不仅要承担建造过程中的风险而且要承担设计过程中的风险。我国现阶段的承包商，一方面，往往只在设计和建设中具有优势，如果不能很好的协调设计和建设过程，其风险反而会大于作为专业承包商的风险。另一方面，又存在管理能力不足的普遍问题，如果难以有效地对分包商进行控制和管理，则会面临较大的组织风险。

公路工程设计的总承包模式的应用在实际的应用具有众多的优势，它不仅仅使得工程的责任进行了合理的安排和分配，对施工过程中所发生的事故的责任承担方也有了详细明确的规定，并且在此过程中以书面文字的形式保证总承包的顺利施工。同时，总承包的施工模式下工程的成本也会有一定的降低，减少了工程施工过程中不必要的开支。

结束语

综上所述，我国的公路设施建设虽然取得了一定的发展，相对于以往的管理模式是得到了很大的提升，现在的管理工程设计施工总承包管理模式在一定程度上明确了工程施工的责任方，为公路工程施工的质量提供了很大的保障，但是，在实际的工程中还是有许多地方需要优化，以此来提高我国的公路工程设计施工管理效率与质量。

参考文献：

[1]孙明荣,赵军.传统项目管理模式在某高速公路工程中的应用[J].水运工程,2013（7）

[2]陆宏斌.施工总承包合同管理的目的与意义[J].黑龙江科技信息,2011,(11) .

[3]姚洁.EPC设计施工总承包项目管理的认识与思考[J].给水排水,2012,(04) .

公用工程施工总承包篇（2）

（一）国际工程总承包建设模式的概念

《菲迪克（FIDIC）合同指南》中指出《设计采购施工（EPC）/交钥匙工程条件》“适用于（）项目的最终价格和工期有更大的确定性，（）由承包商承担项目的设计和实施全部职责的，加工或动力设备、工厂或类似设施、基础设施项目或其他类型开发项目”。这第（）项的内容就是我们常说的国际工程的设计、采购、施工工程总承包（Engineering, Procurement and Construction,简称EPC）。德黑兰地铁三号线正是这样一项国际总承包交钥匙工程。关于总承包的内容，国家标准 （GB/T 50358-2005）《 建设项目工程总承包管理规范》给工程总承包的定义是：工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。通常工程总承包企业在总价合同条件下，对所承包工程的质量、安全、费用和进度负责。也就是建设单位通过招标将建设项目的施工图设计、采购和施工委托给具有相应资质的工程总承包单位，工程总承包单位按照合同约定，对施工图设计、物资设备采购、工程实施实行全过程承包，对工程的质量、安全、工期、投资、环保负责的建设组织方式。因此，要做好德黑兰地铁三号线的工程总承包，应当也必须遵循以上原则。

（二）国际工程总承包建设模式的优点

美国《工程新闻记录》公布了“2006年度225家最大国际承包商”最新排名，中信公司列2006全球最大国际承包商第98位。作为中信公司子公司的中信国际合作公司在工程总承包建设模式下，将为德黑兰地铁三号线项目业主提供从设计到建成运营的全过程服务。对项目的设计、采购、施工全过程负责，包括勘测、设计、采购、施工、工程调试、安全生产等工作，直至交钥匙。经过我们以往的实践，我们体会到工程总承包建设模式有如下优点：

首先，工程总承包单位按照与业主签订的总承包合同，可对工程总承包项目的设计采购施工进行通盘考虑。以勘测设计为龙头，从设计方案的优化抓起，可在根本上杜绝工程方案存在的问题，拿出既充分满足业主的要求又能最大限度的降低造价并安排合理工期的的设计。

其次，通过优化施工组织、优选施工分包商进行施工，在总承包单位的协调下实现设计与施工的密切配合，合理的配置劳动力和设备，并对工程的质量、安全、工期、造价进行有效控制。从而有利于保证工期、控制投资、控制质量和安全，提高工程建设质量效益和技术水平。

再者，工程总承包建设模式能有效降低造价。越来越多的工程实践证明了工程总承包建设模式在降低造价方面的优越性。在项目管理上，实行统一管理可以降低工程管理费。例如由中信国际合作公司承担的伊朗德黑兰地铁一、二号线机电设备总承包工程，线路全长46km，工程投资仅为2.93亿美元，这也证明了国际工程总承包模式在降低造价方面的优势。

二、实行工程总承包积极贯彻落实“走出去”战略

（一）国际工程的承建经常以工程总承包为先决条件

当前，国际上在工程招标时很多都要求承包商对项目实行工程总承包。例如德黑兰地铁三号线、四号线，印尼国家铁路、印尼大中型发电项目，泰国地铁项目等，如果我们不实行工程总承包，我们就根本谈不上承包国际工程。工程总承包作为建设项目的实施方式，在国际工程承包市场的应用越来越广泛，国际工程的业主要求承包商具有设计-采购-施工总承包的能力，并以此作为承包工程项目的前提条件。

（二）推行工程总承包，是贯彻落实“走出去”战略的有效途径

2006年10月30日，建设部黄卫副部长在推动工程总承包与对外工程承包高峰论坛上所做的《认清形势，抓住机遇，积极推动我国工程总承包和对外工程承包的健康发展》的报告中指出：“推行工程总承包，是进一步巩固和发挥建筑业国民经济支柱产业地位和作用的战略要求。”我国工程总承包商通过在国际市场投标竞争获得工程项目，不仅在承包中获利而且还能带动国内技术、机电设备、材料和服务的出口，更好地贯彻“走出去”战略。通过伊朗德黑兰地铁一、二号线机电设备总承包工程，我们已经将达到80%的国产化设备成功应用于该工程项目，既为我国企业获得利益和信誉，又在发展中国家提高了我国的国际地位。

（三）我们已具有工程总承包的能力

我国政府部门支持中国企业“走出去”实行国际工程总承包，经过多年的努力许多中国企业也已具备国际工程总承包的能力。在国家的支持下中信公司已成功总承包了德黑兰地铁一、二号线机电系统，积累了丰富可贵的经验。在此基础上，公司又承包了德黑兰地铁一号线北延伸线工程。随着我国经济实力的提高和技术的进步，我们将扩大工程总承包，为贯彻“走出去”战略做出更大贡献。

三、德黑兰地铁三号线工程总承包建设模式实施的设想

中信国际合作公司将按照工程的需要和国际惯例组建工程项目公司对德黑兰市地铁三号线项目实施工程总承包。

首先，中信国际合作公司作为总承包商将根据所承包的德黑兰地铁三号线项目情况，拟将工程中的勘察设计、土建工程、机电设备采购、安装、调试等工程通过招标分包给具有相应资质的企业，按照分包合同的约定对分包企业实行管理。

其次，中信国际合作公司实施工程总承包项目全过程的管理，作为总承包商对项目的接口等实行统一管理。

公用工程施工总承包篇（3）

    随着现代企业的专业化分工的精细，劳动力的成本的提高，原材料的成本的上涨，利润透明度提高，工程领域机械化程度不高，劳动密集型的建筑业，各承包队伍水平参次不齐，对我们总承包企业管理带来了很大的难度，要求建立一种以适应当前形势下的施工总承包的管理思路。

1、工程总承包管理模式

    (1)总承包公司对所有工程项目管理的全过程进行策划和指导，为项目经理部的正常运转配置人员、设备、物资、资金等生产要素资源，对项目计划的执行以及合同履约等进行监控和调节，形成对工程项目运行过程的完善的服务和有效的控制。总承包公司总部应要求高素质的方案工程师、专业估价师、质量工程师、管理会计师等技术和管理专家，行成智力技术密集型的管理决策机构，项目授权管理方式。在工程施工中，总承包公司将组建具有综合管理和协调功能的总承包管理型项目经理部，总公司对于项目经理部采取授权管理的方式，项目经理作为公司法人代表在项目上的委托人，在授权范围内充分行使职权，实施对工程项目的计划、组织、指挥、控制、协调管理、完成管理、工期、成本、安全、现场管理等综合目标，实现总公司的决策意图和公司对于业主方的承诺。

    (2)专业施工保障体系。

    总承包公司按照工程建设需要，加强内部专业施工力量的保障能力，确保总承包管理的有效运行，重点强化了一批技术含量大、有技术优势和市场发展前景的专业公司。同时对于一些专业难度大，技术要求复杂而又有市场前景的专业化施工领域，密切与国内外有实力的大公司合作，形成较高的技术和管理水平。在施工，我们将充分发挥我单位的综合技术实力，内部专业化公司为项目施工和总承包管理提供专业化保障。

    (3)优势互补的社会协力集团。

    总承包公司充分利用社会化专业分工与协作的效应，以社会生产要素资源为依托，把一些一二级资质的专业施工单位、设计单位、科研单位、物资采购供应单位组建成社会协力合作体，共同为工程总承包服务。在工程项目建设过程中，通过严格的合同约束和有效管理，使各企业的工期、质量、成本、安全等始终处于总包控制之中并符合公司整体要求，达到工程建设的最优化目标。

2、管理原则

    施工总承包商在总承包管理中，无论在选择材料、选择分包商，还是在施工管理过程中面对的各种问题，我们都将以业主方的利益，工程的利益为重，公正对待自身分包及业主方指定分包，抓主要矛盾，避轻就重，以确保整个工程在施工过程中能顺利进行。对于任何一项工程，总承包管理中我们都将坚持科学的原则。在总承包管理中，所涉及的环节多、方面广，相当一部分管理工作不能够直接的预期结果。因此，只有以严谨的态度，借助科学、先进的方法、手段来进行管理协调，才能很好的实现管理目标，体现出管理的质量与水平。科学的方法可以充分发挥各方面的优势，通过合理的调配组合避开与弥补各方不足，充分调动各方积极性、发挥各方的长处。对于整个工程的施工过程而言，总承包商将所有分包商纳人其统一管理体系，整个工程，只有统一于总承包商的管理，才能更好地运转，为工程优质、高速、安全、文明地完成创造良好的环境和条件。在总承包协调管理过程中，我们将发挥总包的权威性，采取各种措施有效地控制各分包商的施工进度、质量、安全，对分包商进行严格的控制以达到良好的效果。总承包商将配备有各种专业监督协调管理工程师，对分包商进行监督，深人现场进行施工过程的控制，结合合同条款的控制方式，最终确保控制原则得到深入的落实和执行。通过协调将各个分包单位之间的交叉影响减至最小，将影响施工总承包管理目标实现的不利因素减至最小。在总承包管理中，协调能力是总承包商管理水平、经验的具体体现。协调包罗万象，从施工中各要素的协调到外部环境的协调都是在总承包商的职责范围内，故只有把协调工作做好，整个工程才能非常顺利地完成。

3、管理方式

    总承包商提出的目标将是切实可行的，并经过分包商确认能达到的目标。目标管理中将强调目标确定与完成的严肃性，并以合同的方式加以明确、予以约束。总承包商在进行目标管理的同时，还将采用跟踪管理手段，以保证目标在完成过程中要达到相应要求。总承包商在分包商施工过程中将对质量、进度、安全、文明施工等进行跟踪检查，发现问题立即通知分包商进行整改，并及时进行复检，建立完整的资料以使所有问题解决在施工过程中。而不是事后发现问题，以免给业主方造成损失。作为工程施工总承包管理方，最重要的就是要正确合理的授权，把一部分职权授出去，留下一部分自己掌握。多年来，在国内外大量的总承包实践中，我们积累了丰富的授权管理运作经验。对于如何分配权限、如何授权及授权管理具有丰富的实践经验。我们将根据该工程的具体情况，对各分包单位加以考察，全面掌握各种情况，科学的加以分析，从而合理科学的界定权限，充分的调动各分包单位、各分项经理的积极性，提高员工士气，保证总承包管理目标的实现。

4、配合措施

    (1)加强与业主方的沟通和了解，根据业主方的建设意图，征求业主方对工程总承包施工的意见，对业主方提出的问题将及时予以答复和处理，建立与设计院的紧密联系，充分理解设计意图。做好设计与施工的衔接工作，协调、解决施工与设计的矛盾;设专人负责审图工作，施工前认真做好结构、建筑、机电图纸的会审交圈工作，对存在的设计问题将及时办理“工程洽商”，经业主方、设计、监理确认后作为施工依据，建立与甲方、监理参加的工程例会制度，加强沟通，及时解决工程质量、进度等问题。

公用工程施工总承包篇（4）

关键词:管理模式　管理原则　管理方式　配合措施 

    随着现代企业的专业化分工的精细，劳动力的成本的提高，原材料的成本的上涨，利润透明度提高，工程领域机械化程度不高，劳动密集型的建筑业，各承包队伍水平参次不齐，对我们总承包企业管理带来了很大的难度，要求建立一种以适应当前形势下的施工总承包的管理思路。

1、工程总承包管理模式

    (1)总承包公司对所有工程项目管理的全过程进行策划和指导，为项目经理部的正常运转配置人员、设备、物资、资金等生产要素资源，对项目计划的执行以及合同履约等进行监控和调节，形成对工程项目运行过程的完善的服务和有效的控制。总承包公司总部应要求高素质的方案工程师、专业估价师、质量工程师、管理会计师等技术和管理专家，行成智力技术密集型的管理决策机构，项目授权管理方式。在工程施工中，总承包公司将组建具有综合管理和协调功能的总承包管理型项目经理部，总公司对于项目经理部采取授权管理的方式，项目经理作为公司法人代表在项目上的委托人，在授权范围内充分行使职权，实施对工程项目的计划、组织、指挥、控制、协调管理、完成管理、工期、成本、安全、现场管理等综合目标，实现总公司的决策意图和公司对于业主方的承诺。

    (2)专业施工保障体系。

    总承包公司按照工程建设需要，加强内部专业施工力量的保障能力，确保总承包管理的有效运行，重点强化了一批技术含量大、有技术优势和市场发展前景的专业公司。同时对于一些专业难度大，技术要求复杂而又有市场前景的专业化施工领域，密切与国内外有实力的大公司合作，形成较高的技术和管理水平。在施工，我们将充分发挥我单位的综合技术实力，内部专业化公司为项目施工和总承包管理提供专业化保障。

    (3)优势互补的社会协力集团。

    总承包公司充分利用社会化专业分工与协作的效应，以社会生产要素资源为依托，把一些一二级资质的专业施工单位、设计单位、科研单位、物资采购供应单位组建成社会协力合作体，共同为工程总承包服务。在工程项目建设过程中，通过严格的合同约束和有效管理，使各企业的工期、质量、成本、安全等始终处于总包控制之中并符合公司整体要求，达到工程建设的最优化目标。

2、管理原则

    施工总承包商在总承包管理中，无论在选择材料、选择分包商，还是在施工管理过程中面对的各种问题，我们都将以业主方的利益，工程的利益为重，公正对待自身分包及业主方指定分包，抓主要矛盾，避轻就重，以确保整个工程在施工过程中能顺利进行。对于任何一项工程，总承包管理中我们都将坚持科学的原则。在总承包管理中，所涉及的环节多、方面广，相当一部分管理工作不能够直接的预期结果。因此，只有以严谨的态度，借助科学、先进的方法、手段来进行管理协调，才能很好的实现管理目标，体现出管理的质量与水平。科学的方法可以充分发挥各方面的优势，通过合理的调配组合避开与弥补各方不足，充分调动各方积极性、发挥各方的长处。对于整个工程的施工过程而言，总承包商将所有分包商纳人其统一管理体系，整个工程，只有统一于总承包商的管理，才能更好地运转，为工程优质、高速、安全、文明地完成创造良好的环境和条件。在总承包协调管理过程中，我们将发挥总包的权威性，采取各种措施有效地控制各分包商的施工进度、质量、安全，对分包商进行严格的控制以达到良好的效果。总承包商将配备有各种专业监督协调管理工程师，对分包商进行监督，深人现场进行施工过程的控制，结合合同条款的控制方式，最终确保控制原则得到深入的落实和执行。通过协调将各个分包单位之间的交叉影响减至最小，将影响施工总承包管理目标实现的不利因素减至最小。在总承包管理中，协调能力是总承包商管理水平、经验的具体体现。协调包罗万象，从施工中各要素的协调到外部环境的协调都是在总承包商的职责范围内，故只有把协调工作做好，整个工程才能非常顺利地完成。

3、管理方式

   

[1] [2] 

; 总承包商提出的目标将是切实可行的，并经过分包商确认能达到的目标。目标管理中将强调目标确定与完成的严肃性，并以合同的方式加以明确、予以约束。总承包商在进行目标管理的同时，还将采用跟踪管理手段，以保证目标在完成过程中要达到相应要求。总承包商在分包商施工过程中将对质量、进度、安全、文明施工等进行跟踪检查，发现问题立即通知分包商进行整改，并及时进行复检，建立完整的资料以使所有问题解决在施工过程中。而不是事后发现问题，以免给业主方造成损失。作为工程施工总承包管理方，最重要的就是要正确合理的授权，把一部分职权授出去，留下一部分自己掌握。多年来，在国内外大量的总承包实践中，我们积累了丰富的授权管理运作经验。对于如何分配权限、如何授权及授权管理具有丰富的实践经验。我们将根据该工程的具体情况，对各分包单位加以考察，全面掌握各种情况，科学的加以分析，从而合理科学的界定权限，充分的调动各分包单位、各分项经理的积极性，提高员工士气，保证总承包管理目标的实现。

、配合措施

    ()加强与业主方的沟通和了解，根据业主方的建设意图，征求业主方对工程总承包施工的意见，对业主方提出的问题将及时予以答复和处理，建立与设计院的紧密联系，充分理解设计意图。做好设计与施工的衔接工作，协调、解决施工与设计的矛盾;设专人负责审图工作，施工前认真做好结构、建筑、机电图纸的会审交圈工作，对存在的设计问题将及时办理“工程洽商”，经业主方、设计、监理确认后作为施工依据，建立与甲方、监理参加的工程例会制度，加强沟通，及时解决工程质量、进度等问题。

    成立现场管理小组，加强与当地街道、环卫环保、派出所、市政等部门的联系，及时解决可能出现的扰民、民扰等问题，确保工程顺利进行。合理使用工程资金，实行专款专用。根据施工进度计划，制定资金使用计划，保持资金处于最佳使用状态。如果本工程施工中某阶段甲方发生困难，我们保证工程连续施工，工期不受影响。

公用工程施工总承包篇（5）

中图分类号：TL372文献标识码： A

一、两级管理模式在国际EPC项目中的实施背景

（一）国际项目采用EPC承包模式的原因

国际项目建造之所以采用EPC模式（Engineering、Procurement、Construction是“设计、采购、施工”的英文缩写，即我们通常所说的工程总承包）主要是业主为实现以最少的投入换取最大的产出，期望利用总承包商的能力和经验来预防、减轻和消除在项目建造过程中存在的各种风险。EPC工程项目是总承包商受业主的委托，按照合同约定对项目的设计、采购、施工、试运行等进行全面的承揽，最终向业主交付具备使用条件的工程；业主仅负责整体的、原则的、目标的管理和控制。而总承包商统一对分包商的工作向业主负责。

因此，总承包商从投标估算开始，直到工程项目完成并移交业主的整个过程中始终面临着各类的风险，如政权的更替、法律和政策的变化、战争、骚乱、罢工、飓风、水灾、汇率的波动、通货膨胀、人力短缺及其成本的上升、设备材料短缺及其价格的上涨、海运或陆运能力的不足、地质条件的变化、设计的疏漏和错误、施工的拖延、设备材料的迟交货、质量缺陷、安全事故、成本超支等等。EPC工程承包企业主要是施工企业，而我国EPC发展较晚，EPC企业从国内的单一的施工承包向EPC总承包转换还基本处于探索积累阶段，所以两级管理模式应运而生。

（二）两级管理的优势

何谓两级管理？即EPC施工总承包企业将EPC项目分为总承包项目管理及土建分包项目管理，土建分包项目管理隶属于总承包及企业的双重管理，以总承包管理为主，其他设计、金结、机电、采购等分包依施工总承包企业能力可以企业内分包，也可以采用招标方式专业分包。总承包项目管理基本等同于国内项目的业主角色，各分包商相当于国内项目的各标段的施工承包商角色。这种管理模式在国内单一的施工承包向EPC总承包转型期，对于各施工企业都是比较熟悉和容易接受的管理模式。

二、两级管理模式在EPC项目实践中内涵和做法

1、多层次协调项目的组织管理。

采用两级管理模式，由于公司（总承包）相当于国内业主的角色，但又不同于国内业主，EPC项目的土建分包商（即二级管理）同属于相同的施工单位，管理较为国内的业主更加的便利且效果更显著，土建管理的高效化。同时，其他分包商（如机电、金结等）也是相同的施工单位或是集团公司，较好地协商解决了合同纠纷，较国内业主单位，有得天独厚的管理优势。

由于EPC项目是把设计、采购和施工放在一起交给公司（总承包）进行实施，在施工总承包项目的基础上，突出了设计、采购和施工的协调一致性，公司充分利用这一有利因素，用最经济的方案，交最优秀的作品。对公司来说，项目的组织管理更加的便利和高效，公司边设计、边采购、边施工，设计、采购和施工可以相互影响，相互促进，相互协调，充分发挥公司的多层次协调的积极性，明显的减低了成本，缩短了工期。

2、从设计源头开始，有效控制工程造价。

由于总包合同价格在合同签订时就已经确定，公司提早制定了成本控制计划及措施。工程中标后，公司就从设计开始实施成本控制工作，明确设计总量控制的要求，确保公司的利益不因设计工作量变化而受到较大损失。虽然设计费用在工程总承包中的比重很小（一般不超过5%），但60%～70%左右的工程费用是通过设计所确定的工作量进行消耗的，如果没有可以索赔的技术变更，工程量的变动或设计技术要求的提高将对EPC总承包工程效益产生很大影响。其次，在设备物资材料采购方面，公司采用大批量集中招标采购，多方比值比价，选择物美价廉的产品。对于国际项目，通过了解当地和国际经济状况、地材供应和价格等，确定材料是当地采购还是进口，是随用随买还是保有一定的存储量。采用两级管理模式后，公司与各分包商均签订成本控制责任书或采用合同管理，两级同时进行成本管控，有效的控制了工程造价。

3、责、权、利分明，更好控制工程质量。

由于总包与各分包项目之间通过合同或责任书建立了责、权、利关系，在承包商内部，工程质量既有分包商自控，又有公司作为总承包商的监督管理，增加了工程质量监控环节。两级项目都制订了完善的质量管理体系和制度，都有完备的自我检查和自我监督体系，以责任制的形式把质量问题落实到人。公司的设计兼内部监理部门（沿用一些西方国家设计兼监理的模式），分包项目的施工及质量部门，同时对工程的质量进行监控，更好地保证了项目施工中的质量。

4、相互制约，缩短建设工期。

公司作为总承包商具有控制的积极性，分包商之间也有相互制约作用，此外，在工程设计与施工总承包的情况下，由于设计与施工由一个单位统筹安排，使两个阶段能够有机地融合，做到了设计阶段与施工阶段的相互搭接，缩短了建设工期。

三、两级管理模式在EPC项目的实施成果

1、锻炼了一批务实、高效的管理团队

EPC项目中公司作为总包单位是主要的合同履约主体，成本、进度、质量、安全控制主体，同时对业主及企业负责。需要同设计、土建、机电、金结、采购等不同的分包商协调、控制，并且总承包商主要要考虑整个项目的目标，不但需要战略把控，还要进行细节考虑。公司承担了埃塞俄比亚FAN、GD3项目后，锻炼成长了一批务实、高效，管理团队，积累了较高的管理水平和丰富的实践经验。

2、有效控制了成本，确保了工程质量

EPC总包模式决定了公司作为总包能够总体把控各环节，两级管理模式既能自控，存在的合同关系又能相互制约，节约了成本，也缩短了建设工期，有效地保证了工程的质量。

公用工程施工总承包篇（6）

九十年代初，又进一步提出：建立规范、合理的综合总包，专业承包，劳务分包的工程建设总分包管理体系，推动一批大型骨干企业的改革与发展，使其成为资金密集、管理密集、技术密集，具备设计、施工一体化；投资、建设一体化；国内、国际一体化的龙头企业，成为带动建筑业生产水平迅速提高和开拓国际承包市场的主导力量。

十五年的探索与实践，我国大型建筑企业的总承包管理水平逐步提高。以中建总公司、上海建工、北京城建等为代表的一大批国有大型建筑企业实施总承包管理，带动行业发展。表1对1999年不同级别企业经营情况进行了统计，由此看出，具有总承包资质的一级企业产值占总产值44%，起主导作用。以北京城建为例，“八五”期间企业总产值年递增比例达20%以上。2001年总经营额达154亿元，总产值10亿元，其中实施总承包管理完成的产值35亿元，国外总承包额为2.5亿元，分别占总产值的34%、2.5%.另外，我国大型建筑企业国际承包额也逐步递增，见表2.

表1　1999年我国不同级别企业经营情况

表2　我国国际承包历年完成情况（万美元）

2　施工总承包管理模式的实践

2.1　建筑企业常用的施工总承包管理模式

2.1.1　项目施工总承包模式

由集团公司总承包部组建“项目总承包部”，代表集团公司对工程实施项目施工总承包管理，并负总包责任。所有分包单位都必须与项目总承包部签订分包合同，服从总包的统一协调、指挥、管理、监督。总承包部对“项目总承包部”下达各项经济技术指标。

2.1.2　管理总承包模式

对于政治性强的工程或以集团企业子公司直接参与投标的工程，由总承包部组建“项目管理部”代表集团公司对工程实施管理总承包，担负对业主承诺的合同义务，不承担工程成本盈亏指标，仅收取业主支付总包的管理费用。

2.1.3　项目部总承包模式

针对有些工程，总承包部组建项目经理部直接带施工能力强的劳务队从事施工总承包管理。通过不断实践施工总承包管理，不断改革，我国大型建筑企业的总承包管理水平不断提高。以北京城建为例，2001年实施总承包管理完成产值35亿元。1999年、2000年、2001年的总经营额分别为130亿元、139亿元、154亿元，年平均递增10%.

2.2　国内外常用的总承包管理模式

近几年，国内外常用的主要有八种总承包管理模式：平行承发包模式，项目总承包模式，施工总承包模式，施工联合体模式，施工合作体模式，CM模式（FastTrackConstructionManagement），NC模式（NovationContract），BOT/PFI模式。我国开展总承包管理较晚，受投资体制的制约，国家没有形成实施工程总承包的建筑市场，业主仍然是自己成立基建班子，分别面对设计、施工，因此，多数企业实施的是施工总承包管理，少量工程采用了工程总承包管理和施工联合体模式及BOT模式。而其他模式，如CM及NC模式国内采用很少。工程总承包模式是今后的发展方向，其设计、施工一体化的特点，在我国加入WTO之后将成为主流总承包管理模式。如上海建工集团，采用设计施工一体化的工程总承包管理模式，建设中华第一高楼———金茂大厦获得成功；北京城建集团联合上海建工、香港建设集团采用联合体总承包管理模式建设国家大剧院工程已初见成效。CM模式适用于工期要求紧的“边设计，边招标，边施工”的特大型项目。NC模式是业主完成初步设计之后转化式的设计、施工一体化工程总承包管理模式。BOT模式的特点是建设、经营、移交，是投资带总承包管理模式。

3　建筑企业总承包管理与国外的差距

2000年全球225家承包商统计，我国只有35家，占总数的15%，见表3；总承包额为53.838亿美元，占世界总承包额的4.6%；平均承包额为1.53亿美元；而美国有73家，总承包额为249.628亿美元，平均承包额为3.42亿美元；日本有21家，总承包额为88.016亿美元，平均承包额为4.19亿美元。排名前100位的中国企业只有9家，其中中建总公司、上海建工分别是第19位、78位，见表4.可见，我国的企业平均承包额是很低的，与发达国家差距很大。

表3　2000年全球225家最大承包公司营业额的市场分布 单位：亿美元

管理特点以日本为例：大成、清水、鹿岛、竹中工务店、大林组、熊谷组是六大承包商，这些公司，一般不拥有自己的施工队伍，而是充当总承包商的角色。经营特点是：①智力密集型的人才组织结构；②较强的科研设计和开发能力；③将企业国际化做为发展战略目标；④重视技术创新和员工的素质培养。其管理优势是：①灵活合理的组织机构，精干高效的管理班子；②重视发挥作业所所长在项目管理中的核心作用；③细致的专业分包和严格的合同管理；④以质量、安全为重点的全过程监督控制。

表4　2000年进入225家承包商排名前100位的中国承包商情况

4　我国建筑企业总承包管理方面存在的问题

4.1　对总承包管理的认识有误区

人们对总承包管理的概念认识不清，误解较多，主要是计划体制下各行各业各系统都有自己的基建队伍，在行业垄断、部门分隔的情况下，实施总承包阻力较大。有人认为：实施总承包管理是施工费用再加上管理费，是一种加大了管理费用的“扒皮式”总承包，总承包管理型公司是“皮包公司”等错误观念。

4.2　现有人员素质不高、复合型人才缺乏

土建专业技术、管理型人才多，但掌握新技术、懂英语、直接与国际交流的管理型复合人才少。在工程总承包管理实践中，土建部分一般不超过25%的份额。对于新设备、新材料、新技术的引进，深化设计、外贸、融资合作等方面人才更缺。

4.3　企业组织结构布局不合理。

我国建筑企业的组织结构，计划体制下受原苏联产业组织结构的影响，形成了企业分割、部门分割、地区分割的三重分割局面。很难形成专业化协作关系下的经济规模。以1999年为例：我国四种级别企业的数量比例分别为：一级5.0%，二级15.8%，三级39.2%，四级40.0%，形成了大公司不大不强，小公司不小不专的局面，具有一级总承包资质的企业过多，导致在总承包管理这一平台上过度竞争，管理水平较低，而日、美两国的特大型企业比例一般在1%以下。

4.4　非市场因素干预多，没有形成二级分包市场

国际大承包商一般不具有自己的施工队伍，总承包之后可能将大部分工程的不同专业分包给专业分包商。而我国规定：具有总承包能力的企业在取得总承包任务之后，至少结构工程要独立完成，不能分包。这种规定是对我国大型建筑企业开展施工总承包管理，尽快占领国际市场的制约。另外，国内大型建筑公司，分包项目往往仅限于集团下属的二级公司，内部进行行政干预、保护，也是制约总承包市场的一个不利因素。

4.5　业主行为的影响

在我国目前体制下，业主类型较多，由于业主的建设目的不同，对建筑法、投招标法的运用理解有所不同。有些业主为避开有关法规的限制，把大工程解肢，进行分块，分段招标，这种情况很不利于开展工程总承包管理。

4.6　重视项目法施工，忽视高层次总承包管理

项目法施工的实践，在降低成本、提高工程质量、缩短建设工期方面取得了重大的进展。但是，实践证明，当大企业在进行大型工程的总承包管理时，与单体的项目经理部管理方式完全是两回事。由于一些大型企业对总承包管理模式学习、实践不够，忽视总承包管理研究，对国际承包商的惯例不了解，对WTO知识不了解，对总包与分包的责权管理不清楚，导致企业在竞争中失败，然后，只能去做外国承包商的二包，甚至三包。

4.7　对国际总承包管理模式、惯例及法规研究不够

90年代初期我国引入FIDIC条款，以及欧洲采用的建筑师负责制，使我国建筑企业对国际承包商管理的通用作法有了了解。并在国内一些大型重点工程已经应用，例如：国家大剧院工程，上海金茂大厦工程，首都国际机场工程，北京东方广场工程，广州新白云国际机场工程等。收到了较好的效果。但是，面对加入WTO的机遇与挑战，我们对CM模式、NC模式、BOT模式、PFI模式了解很少，应用更少，对我国大企业面对国外承包商的竞争非常不利。

5　加强建筑企业总承包管理的方法及改进

5.1　组建特大管理型建筑企业集团

国有大型集团企业象中建总公司、上海建工、北京城建集团等，应进一步改革企业的组织体系，精简母公司，剥离以土建分包或专业分包为主的二级施工公司，使母公司成为以技术密集、资金密集、人才密集、管理密集的特大型总承包管理型企业集团，加强调控和监管功能，重点做总包管理。二级企业要形成独立产权和资质的进行专业化施工的中小型民营化或民营参股工程公司。国家对这些大企业给予特殊政策，采用横向或纵向联合方式，尽快形成大而强的企业集团，重点突出，轻装上阵，在国内外与国际承包商抗衡。分包企业从二级市场择优选择，不背包袱。

5.2　调整企业组织结构，减少总承包企业数量

抬高总承包施工资质的标准，减少具有总承包资质的企业数量，防止在同一平台的企业过度竞争。明确不同资质、等级企业，只能承担与资质、规模相一致的工程。小马不允拉大车，大马拉小车也要制止。

5.3　顺理总承包管理机制，明确总分包责任

实施工程总承包管理，首先要理顺总承包管理机制：集团公司是总包决策中心，总承包部门是总包经营中心，项目承包部是生产管理中心，分包单位重点抓好项目经理部管理。以合同为依据，明确总包、分包的责、权、利。树立总包对业主负总责，分包对总包负责。对分包单位实行统一指挥、协调、计划、管理、监督。对于实施工程总承包管理的总包企业，除要做好总分包协调，监理协调外，还要重点做好四个方面的协调工作：

①社会及周边环境的协调：主要是在项目前期协助业主疏通关系，完成规划、设计、报批等手续，搞好拆迁，七通一平及业主要委托的有关工作。

②设计协调：在施工图深化设计阶段，协调结构与建筑设计，在平面与立体空间上统筹安排各专业系统设计，并纳入总体设计方案。

③设备采购协调：主要是进口设备的外贸、报关、开箱、索赔等工作。

④其他协调职能：保险、保函、担保工作，对业主指定分包的技术判断，多币种报价，涉外人员的税金、护照等管理工作。

5.4　严格质量责任及总工期控制

依据总包合同，按ISO9000标准文件资料管理程序要求，总包要建立各级质量责任制及岗位责任制，建立《工作标准》、《管理标准》、《技术标准》，树立总包单位总工程师对技术、质量管理的权威与责任，总包要做好总体施工组织设计，总体质量目标设计，按照ISO9000标准要求，严格审批各分包单位的技术方案、质量设计方案，重点设备材料供应方案等。总包要制定总体施工进度控制计划，做好阶段性工期控制，各分包单位要按照总包的统一要求，制定相应的分包工程工期控制计划。

5.5　重视工程索赔管理

按国际合同条款规定，索赔事宜应在发生28天内提出，分包要及时提供索赔文件，总包要对索赔文件进行审批，确定之后，总包向业主呈报。总包要重视与业主之间的索赔与反索赔，也要重视总包与分包之间的反索赔与索赔工作。搞好索赔工作，是确保总、分包经济利益，确保质量、总工期控制的重要环节。

5.6　学习国外经验，培养复合型人才

研究美国、日本等国在总承包管理方面的经验，结合中国建筑业的特色、强练内功，努力实践。中华第一高楼———上海金茂大厦，是上海建工集团以设计、施工一体化实施工程总承包完成的，取得了成功。另外，从三个层次做好建筑业复合人才的培养：政府管理人员重点培养建筑公共管理C-MPA人才；企业管理人员重点培养建筑工商管理C-MBA人才；项目管理人员重点培养建筑项目管理C-MPM人才。

5.7　规范业主行为

我国已颁布《建筑法》及实施项目法人负责制，施工总承包管理等法规，但目前管理力度不够，建筑行业应加快制定业主行业规范的制度研究，防止业主将工程切块、分块或分段招标。另外，逐步根治目前业主压价承包、垫资承包、索要回扣、拖欠工程款四种难于克服的病症，创造更多的机会实施工程总承包管理。

5.8　在WTO条件下，政府要采取一定的保护政策

我国已成为WTO成员，在世贸组织协议的范围内，我国要有限地、逐渐地开放建筑市场。国家可采用境外企业进入中国市场许可证制度或者对重点建筑企业进行补贴或保护，以避免境外企业垄断我国总承包市场。要正确对待WTO和经济全球化。许多实行全面开放、通盘与西方快速接轨的国家，往往会落入西方国家的圈套。我们决不能让西方大承包商将我国建筑业垄断，置中国企业于总承包体系的底层，充当二包、甚至三包的角色。

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公用工程施工总承包篇（7）

Abstract: According to the present situation of EPC project management, analyzes the existing problems, and puts forward specific measures for implementation of EPC project management. The introduction of project management system theory, combined with the characteristics of engineering contracting, engineering general contract implementation of the completion of induction. Analyzes the problems existing in general contracting management development has the project general contracting qualification enterprises, proposes some suggestions and countermeasures for management of general contract project.

Key words: engineering contracting; project management; SWOT analysis

中图分类号: F284

建设工程总承包模式是在建筑业的长期发展中，随着经济社会的发展，业主对建筑服务需求的综合性和集成性越来越高的环境下，逐步形成的承发包模式。从20世纪80年代中期，我国工程建设领域就对这种模式进行了广泛关注，政府也对这种新承包模式的发展进行了适当指导，工程总承包将成为我国工程建设领域今后一段时期的重要发展方向。

1工程总承包的概念和意义

1.1总承包的概念

工程总承包项目是指按照合同约定业主委托承包商，对工程项目的阶段承包的项目，也可按国际惯例称为交钥匙工程。在工程总承包项目中，总承包商按照合同约定对工程项目的质量、安全、工期、造价等向业主负责。总承包商将根据所承包项目情况和总承包商情况，将工程中的全部或者部分工作分包给具有相应资质的企业，分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责。

1.2总承包的意义

研究工程总承包就是为了实行工程总承包这种工程运行方式。实行工程总承包的意义：

⑴开展工程总承包能发挥工程设计的主导作用，一般情况下工程总承包由具有设计功能的承包商承担。

⑵开展工程总承包能有效的控制工期，具有设计功能单位开展工程总承包有利于设计、采购、施工进度上合理交叉。

⑶开展工程总承包有利于保证工程质量，设计单位具有较强的人才、技术、先进计算机继承项目管理及现代化的信息技术等优势。有利于保证工程质量。

⑷开展工程总承包能有效地控制投资，工程最大的节约是优化设计方案。

⑸有利于确立工程承包商的主导地位，理清各种关系。

2总承包模式的发展及现状

2.1国内的发展和状况

我国工程总承包的提出，起源于基本建设管理体制改革时期，早在1984年9月，国务院印发了《关于改革建筑业和基本建设管理体制若干问题的暂行规定》文件中就提出建立工程总承包企业的设想。明确指出“各部门，各地区都要组建若干个具有法人地位、独立经营、自负盈亏得工程承包公司，并使之逐步成为组织项目建设的主要形式”。目前在我国建筑业对外投资的工程中，实行BOT项目的也应经有300多个。但从总的方面看，工程总承包模式在我国内部的推广面还很小，仅占国内建设活动经济总量的1%左右。施工企业的总承包在绝大多数情况下局限于施工总承包。真正意义上的含设计阶段的工程总承包是非常少的，仅局限于世界银行贷款项目、外资项目和合资项目。国内较常采用施工总承包的企业的经营效果与国外实施工程总承包的公司有较大差距。我国工程总承包模式落后于外国水平的原因有以下几点：

业主行为，作为工程项目的投资方，业主是市场的主体，他们专业水平不高，通常将工程肢解发包，制定关系承包商。

产业结构不合理。产业结构失调首先表现为具有工程总承包能力和强大经济技术实力的大企业少。

小而专、小而精、小而活的专业公司少，经营范围、经营方式和经营能力趋同的中型企业很多。

法律法规不健全。主要表现在规范业主行为的法律法规严重缺失，对承包商垫资施工缺乏法律保障，导致承包商缺乏融资条件并承担很大的资金风险。

承包商核心能力不足。我国绝大多数施工企业不具备完善的工程总承包管理体制和完整的项目管理体系，在咨询设计能力、计算机应用能力、技术支持能力等核心能力方面与国际工程总承包商相比有较大的差距。

2.2国外的发展和状况

近几年以来，总承包的发展空前高涨，尤其在美国和加拿大总承包项目管理体系已经较为成熟，他们的一些先进的管理经验和技术主要体现在以下几个方面。

业务领域。国外的一些大型的工程公司业务领域都广泛，包括基础设施、铁路、公路、石油和化工等。由于企业的业务范围广，所以其抗风险能力相对较强。

公司组织结构。国外的大型的功臣公司他们都采用事业部制的组织形式，各公司在世界各地按照业务领域都建立若干专业分公司，各分公司在组织结构上基本相同，采购部大都设有项目管理部、项目控制部、质量管理部、设计部及有关专业设计室、施工部等。

人员构成。大型工程公司人员构成方面可以分为两类，一类带有自己的施工队伍，一类没有自己的施工队伍。但是那些没有施工队伍的公司也同样有施工管理能力。

工程总承包和项目管理的方式。大型的工程公司的抓哟服务形式是工程总承包和项目管理。其总工程总承包业务占65%-85%。工程项目管理服务占5%-15%。工程总承包和项目管理的方式主要有：交钥匙总承包（LSTK），设计采购施工总承包（EPC），设计采购施工管理承包（EPCm）等。

项目管理组织机构。为了使公司组织结构更有效地服务，一些工程公司都是采用以项目管理为核心的矩阵型的项目管理机制，实行项目经理负责制。

项目管理技术和手段。大型工程公司不仅有良好的项目管理体制和机制，还都有先进的项目管理技术和手段作支撑。

注册工程师（PE）制度。在一些工程公司发达的供货价，如美国和加拿大，他们都实行注册工程师制度，只有注册工程师签字认可的文件才可以生效。

公用工程施工总承包篇（8）

中图分类号U41 文献标识码A 文章编号 1674-6708（2013）103-0056-02

重庆三环高速公路铜梁至永川段是《重庆市高速公路网规划》中“三环”的重要路段，位于重庆市西北经济区，路线全长62.54Km，批复概算总造价38.5亿元，工程建设管理采用BOT+EPC模式。在这样一种全新管理模式下，项目公司对工程建设的管理面临更新的要求。

1 采用BOT+EPC模式的优势

BOT是英文“Build-Operate-Transfer”的缩写，通常译为“建设-经营-移交”。本项目法人为重庆铜永高速公路有限公司，为重庆高速集团出资60%与中交四公局出资40%成立的合资公司。一是政府引进企业资金，降低政府财政投资；二是高速集团的参与，加大了政府对通过高速集团对建设项目支付力度，同时，高速集团有着丰富的山区高速公路建设经验，对重庆的地质、地形条件非常熟悉，能够确保项目建设的顺利实施；三是中交四公局可以借助合作平台展现公司雄厚实力和先进管理水平，更好的积累经验和开拓市场。

EPC是“Engineering+Procurement+Construction”的缩写，即设计、采购和施工总承包。该模式使项目的规模化效应得以发挥，降低了建设招投标和工程管理的质量、安全和廉政风险；同时对投资股东双方在追求投资效益、控制成本、质量和工期目标方面趋于一致；并充分总承包方的规模优势和设计、施工组织的整体优势，提高管理水平、缩短建设周期。

2 BOT+EPC模式下工程建设过程中的管理

2.1项目公司与总承包人的职责划分

本项目的工程建设原则上按照“小业主，大总包”的模式进行管理，其项目业主的职责主要由项目公司承担，但部分现场的质量、安全等管理工作由项目公司和总承包人共同负责。项目公司与总承包人、分标段承包人、设计、监理等参建各方权责明晰、统筹协调、各司其责。

项目公司履行项目法人职责，按照股东、董事会赋予的权责，负责项目建设的筹融资，总承包合同的履约管理，建设项目进度、质量、安全和投资目标的制定和宏观管理，负责拨付资金，以及建设施工环境、征地拆迁政策的总体协调和指导工作。

总承包人作为项目建设过程的管理实施主体，履行总承包合同约定的职责，负责建设过程的质量、安全、进度和投资的具体管理及其与之合作的勘察设计、施工、材料及设备供应等单位协调和履约管理，负责建设施工与环境的具体协调管理，并接受政府主管部门、项目公司的监督、管理。

2.2项目公司工程管理

在前期工程管理过程中，项目公司数措并举，代表和维护着双方股东的共同利益。

2.2.1实行EPC总价包干，有效控制投资成本

本项目在签订EPC合同时，对工程建设过程中可能存在的风险进行了约定分担和规避，明确“除由于不可抗力原因、重大技术标准、重大建设规模、重大建设范围调整、工程主要材料价格重大变化等造成工程费用增减外，不得要求对总承包价进行调整”，可以有效控制投资成本。

2.2.2临时用地包干使用，有效控制用地数量

临时占地费用按单列费用供承包人包干使用，数量以批复的初步设计文件概算中临时用地数量为准，单价以发包人与地方政府签订的最终执行价格为准。只有对不可抗力原因、与初步设计相比重大技术标准、重大建设规模、重大建设范围调整等造成工程临时用地的增加，才可通过变更对包干数量进行调整。通过这种措施，充分发挥总承包单位的统筹管理力度，激励总承包单位通过节约用地来获取额外利润，同时也可有效的节约用地和保护生态环境。

2.2.3引进设计监理，优化施工设计

由于采取EPC模式建设，为保证总承包单位在设计过程中优化的同时，满足项目业主的功能要求和初步设计的技术标准，在设计单位完成施工图初步设计后，项目公司委托设计监理对图纸进行审查，取消不必要设计，优化不合理设计，对工程建设项目设计阶段和实施阶段的投资进行有效的控制。

2.2.4建立工程量清单0#台账，做好建设费用控制

项目公司委托相关咨询公司进行编制和建立工程量清单0#台账，总承包人对建立的工程0#台账进行复核确认，作为工程计量支付的依据。一是减少中间计量的工作量，便于计量支付，加快支付进度；二是有利于编制施工计划，反映工程进度；三是有利于工程变更管理，避免工程量交叉；四是有利于控制项目投资；五是有利于做好工程的结（决）算工作。

2.2.5建立变更调配金制度，做好项目投资控制

项目公司在合理分配总承包合同价时，合理设置变更调配金制度，以确保项目顺利开展，保障项目投资控制。变更调配金的来源主要有施设与初设之间的投资差异、按正常分配专项后总承包合同价的结余、后续工程的变更或合理化建议的结余、总承包统筹管理带来的结余以及其他额外来源。

2.3总承包人具备项目整体管理能力

与传统项目管理模式相比较，BOT+EPC模式将发包人分段招标时对各实施阶段增加的管理与实施费用，及因发包人管理招致的投资增加、竣工日期延长等风险，与总承包人共担，提高风险识别，降低风险等级。同时，该模式下的项目投资管理和成本控制要求更加精细化，以满足投资股东双方的效益目标。因此，BOT+EPC模式下的总承包人应具有对工程建设的全部实施阶段进行整体的、系统的、联系的综合项目管理能力。

EPC工程总承包管理的本质是要充分发挥总承包商的集成管理优势，需要总承包商强大的融资和资金实力、深化设计能力、成熟的采购网络，以及争取施工技术精良的专业分包商的资源支持和有效监控等。

总承包商承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。在项目全寿命期中担当了传统招标模式中“建设单位”的角色。

EPC工程与传统招标工程比较优势有如下几点：

1）在限额以内进行设计、施工、采购，从而更加有效地控制投资，由比较先进的“固定单价”承包模式提高到更加先进的“固定总价”的合同模式；2）设计单位与施工单位无缝连接，设计单位作为总承包商的一个部门，在设计阶段施工单位与设计单位共同对项目建设提出更为合理的设计方案和施工方案，从而减少了施工阶段的设计变更；同时，总承包商作为投资人，为了使项目尽快投入运营、产生效益，采取更为合理的施工组织，合理缩短建设工期。尽可能的避免了“工期马拉松、投资无底洞”的现象。承包人参与到了项目实施阶段的项目管理和使用阶段的项目管理，在建设过程中不再单纯追求建设阶段的收益，转而站在工程项目全寿命周期的角度，更有积极性的在更少投资的前提下，为建设项目提供增值；3）总承包商以项目整体利益为出发点，通过对设计、采购和施工一体化管理，对共享资源的优化配置、大型专用设备的提供以及各种风险的控制为项目增值，总承包商还可对于影响工程造价的大宗材料可统一招标采购，从而获取更多的利润；4）因总承包商参与项目的运营，故进一步重视施工质量，可进一步降低运营阶段的养护成本；5）总承包商考虑项目全寿命期效益，在建设过程中除了安全、质量、造价等方面因素外，同时对项目的节能环保也能够高度重视，特别是会对一些虽然采购成本低，但是运行成本高的项目或设备进行合理评价、设计、采购；6）EPC工程又称“交钥匙”工程，投资方只提出建设方案、标准，不必投入大量的人力、物力投入到项目管理中；7）总承包商作为投资人，具有为项目融资的性质，进而分担了传统投资人的投资风险；8）充分发挥总承包单位的统筹协调能力：（1）在清理0#台账时，与各分标段承包人及时运用变更调配金予以解决相关变更问题；（2）对于闭口变更，通过统筹协调，实现变更由总承包和分标段之间的共担原则，避免原有模式一味增加变更，而激励总承包单位和分标段单位开展合理化设计，节约投资；（3）加强材料的统筹管理，通过总承包单位的大规模采购，提高采购价的话语权，且可利用总承包单位较强的资金能力，在材料价格较低时集中统一采购。

2.4加强施工监理的第三方监督

高速公路建设领域引进BOT+EPC模式，对加快地区高速公路建设和促进经济发展起到了极大的推动作用。但在运行过程中，也存在着一些不容忽视的问题：施工队伍技术力量配置严重不足、监理工作不能正常开展、费用管理和合理变更难度增加等。

针对上述问题，建议采取以下措施进行过程管理：

1）提高政策认知：行业主管部门在管理过程中，以文件方式明确要求总承包及其下属的各施工单位必须接受施工监理的管理，严格按照监理要求抓好工序控制工作；同时，行业主管部门在施工过程中，委托监理单位分阶段或定期给总承包及其下属各施工单位进行技术人员在岗率、变相分包、过程安全实体质量及费用控制等业绩考核、信用评价；

2）角色定位：作为BOT+EPC模式的高速公路项目，实行“小业主、大总包”管理模式，各参建方要职责明确，加强沟通管理，从督导技术上、管理策略上严格要求自己；

3）修订费用总承包模式：提倡在优化设计后的基础上倡导施工过程中“奖励合理正、负变更”加“严格按实际发生计量”来消除“费用、施工总承包”的单向利益追求；

4）严格实施支付审签制度：对于中间计量与支付，监理工程师应严格做好实地核查工作，坚决杜绝不合理、不负责的审签行为。

EPC+BOT是新的管理模式，也是在高速公路建设行业的新应用。提高管理，节约投资，发挥各参建方优势，合理优化的完成项目建设管理工作，为项目管理科学发展作出重大贡献。

公用工程施工总承包篇（9）

中图分类号：X734文献标识码： A

前言

公路工程建设项目一般情况下都采用的是设计施工总承包模式，目标就是在一个管理主体的管理下共同实现要求，有计划协调和控制，方便于连接设计和施工，设计及手段就可以充分考虑实施的工艺的设计，有效的减少因为设计保守或者和与实际相互脱离而导致的后期的设计变更的现象，从而在保证工程质量的前提之下，一方面缩短了工程的时间，降低工程的总成本，达到利益的最大化，实现了经济效益，也实现了企业自己的最大利润。在项目实施的过程中，项目造价成本是项目管理最重要的因素之一，其具有定量性的特点，是项目管理的核心内容。成本管理的好坏直接影响了项目的成败和项目的效益，同时也影响了施工总承包的效益，在一定程度上影响了制约了总承包企业的发展。

1.设计施工总承包管理模式

工程总承包管理模式就是一个管理模式，简单的说就是从事工程总承包的企业通过对发包人中标之后，按照合同的约定对工程的项目进行设计、施工、采购和运行等施工全过程和施工过程中的某一个过程阶段的承包。设计施工总承包管理模式是其中一个总承包的一部分，具体就是由工程发包人员将项目和施工合在一起，通过招投标的方式进行竞选选择。最后承包施工的项目负责人按照合同，承担项目的设计和施工，并且对工程的质量、安全和造价等各方面复杂的一种管理模式。如果没有特殊的情况说明的时候，设计施工总承包一般是指施工图设计和施工的总承包模式。

2.设计施工总承包项目的主要风险

风险具体的来说就是某一个特定危险发生的可能性和后果相互组合。设计施工总承包的模式之下，总承包单位需要承担的风险主要有一下几点。

2.1资金风险

设计施工总承包项目在具有较高风险的前提下，也有很大的利润空间，很多总承包企业为了争取中标获得更高的利润，进行积极的投标，但是投标需要花费很大的资金和精力。除此之外，项目总承包企业要承担较大的项目资本金风险。同时，资金对于总承包企业是有利息的损失，但是公路工程在计算的时候并没有算入这部分的利息。除过这些，总承包企业还要承担因设计、施工工序间隔和合同期间总承包企业与发包人之间的财务风险。因此，公路建设的项目投资越大，总承包企业需要承担的风险就越大。

2.2初步设计文件缺陷风险

设计施工总承包模式下，总承包企业不仅仅要对施工图纸的准确性进行负责之外，还需要承担项目初步设计文件的质量、初步设计概算编制质量导致的工期延长及成本增加的风险。在进行初步计算的时候，出现计算不足的原因主要有以下几点。

（1）临时工程费用

施工临时的通道的成本价钱在计算起来相对于比较全面，但是对现在已有的公路的维修和重新修复费用考虑有所不足。由于在施工的过程中，车辆的承载量相对于比较大，这就会造成城市道路或者乡镇道路的破坏，一般情况下，总承包企业在负责维修和修复的过程中，由于在初步的设计概算的过程中缺少了这部分的资金预算，导致总承包企业的综合成本增加了。

（2）外接电、气、水源费用

初步设计阶段由于设计深度限制，概算编制中容易漏计外接电、气、水源费用，或者估算不足。

（3）征地拆迁费用

征地费用中对路基弃土、隧道弃渣部分的临时占地费用及复垦费用容易漏计或计算不足，拆迁费用容易漏计隧道洞身上部范围、隧道影响区的拆迁费用，隧道施工的时间，就会造成隧道附近的居民生活造成了影响，引起居民对施工的不满，影响了整体的施工时间和施工时间的延长，造成总承包方增加成本的概算和施工时间的延长。

2.3设计变更风险

在设计施工总承包模式之下，发包方具有社和总承包方项目设计文件的权利，如果总承包方在进行项目设计的时候不符合合同的要求，发包方就应该提出审核的意见，总承包方必须负责由于这种原因二导致的设计工作量增加和施工时间延长带来的风险。

2.4采购风险

在设计施工总承包的过程中，公路总承包企业主要就是负责分包商综合实力和施工技术而导致的项目工程的质量，导致成本的增加和施工时间延长的风险。

2.5材料价格的双重风险

公路建设项目的施工时间较长，总承包企业需要承担的风险也是相对于比较大的，其中最主要的风险就是在施工过程中因为市场和国家的政策引起的相关材料的变化，具体的主要包括在施工前。中、后三个时期的材料的差异而带来的风险。

2.6征地拆迁的多重风险

征地拆迁工作的顺利完成是确保项目全面开工和合理有序安排施工的先决条件。发包人如果不能按照合同工期提供施工的场地，就会会导致部分段落重点工程等无法全面开工，严重影响了施工的时间，导致总承包企业承担后期突击施工导致的成本增加，导致在时间到期之后无法交违约金和赔偿费，造成在后期的一些巨大的压力和风险。

3.公路工程设计施工总承包企业项目成本管理的建议

3.1公路设计施工总承包项目成本管理的重要性

公路设计施工承包的企业应该对分包的项目人员进行统一的培训和学习，其中包括对分包项目负责人的培训、管理人员的培训等，使员工充分认识到公路工程设计施工总承包项目的成本管理和控制。其次，要形成全员配合共同协作的意识，避免技术人员只负责技术和工程质量。再次，应发展培养懂设计、懂造价、懂施工的复合形技术人才，优化企业的智力结构。

3.2加强设计阶段的成本管理

尽管工程设计费在整个建设工程造价中所占的比例并不大，但设计方案对工程造价的影响是巨大的。因此，建设项目做出决策后，设计阶段是成本管理的重要控制点。总承包企业更应高度重视设计以及概算、预算的编制工作，加强各阶段造价测算工作，为项目成本管理提供有力的基础保障。

3.3加强设计变更阶段的成本管理

由于受到了受传统设计思路影响，设计方在设计时容易过分考虑安全因素，动态设计方案的力度不够，从而无法实现工程项目成本降低到预期目标。总承包企业在通过激励机制调动设计方变更积极性的同时，应加强设计变更的风险管控。

3.4加强安全施工的成本管理

在设计施工总承包的模式下，安全生产风险主要就是由总承包企业来承担。所谓的安全生产的风险就是在生产过程中可能出现的和劳动相关的，突然发生的有危害员工身体和生命安全的污染环境或者设备的因素。

结束语

总之，项目成本管理是一个系统工程，包括成本预测、成本控制、成本核算、成本考核等若干阶段。公路工程设计施工总承包企业要想获得更多的施工项目，同时发展的更好，必须要在成本管理上避免造成结算控制的理念，应该结合自身的特点建立完善的项目成本管理体系，全面保证其施工的成本控制，在实现经济效益的时候，实现自己的利益。

参考文献

[1]张春黎,张红.公路工程设计施工总承包项目成本管理研究[J].公路,2013,06:143-148.

公用工程施工总承包篇（10）

中图分类号：TU02 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2008）15-0151-03

实行工程总承包EPC项目管理是国际经济一体化发展的必然趋势，它的最大的特点是实行设计、施工管理、采购一体化，把资源最有效的组合到工程建设项目上来，减少管理环节，集中优秀的专业管理技术人员，采用先进的管理科学方法，真正的体现风险与效益，责任与权力，过程与结果的统一性。我国建筑工程项目总承包(EPC项目管理) 经过20多年的实践表明，设计，施工及采购总承包是可行的也是必然的。建设部多次出台了鼓励具有勘察设计或施工总承包资质的企业通过改革重组，建立与工程总承包业务相适应的组织机构和管理体系，打破行业界限，允许勘察设计、施工监理等企业按规定申请取得相应资质，培育和发展项目总承包管理，为以”设计―施工―采购” 一体化为主体的建筑工程总承包(EPC) 项目管理更加健康有序地发展。

一、设计―施工―采购(EPC)的适应性

工程项目实行EPC总承包管理最大的特点是一体化管理，减少了中间许多环节，把人、财、物最佳的组合到建设项目上。这里所说的一体化总承包，即以设计为龙头的设计―施工―采购一体化，不同于以前设计附属于施工企业下的设计施工一体，设计以优化设计构思为主线创造时代效应视觉，满足当代社会对建筑物的特殊需求。施工则始终为达到这一目标而尽全力，对所需求的材料统一采购，达到设计的质量要求，而不再有中间干扰环节影响目标的实现。但EPC一体化总承包也不是万能的，规模过小的各类不同工程也能用，它主要适用于以下几种工程。

（一）功能性强的大型项目

功能性较强的大型项目系指: 学校、医院、科研中心及集中办公写字楼等工程。此类建筑项目业主非常强调的是建筑物的功能性需求，如克拉玛依的六家联合办公楼工程，是新疆最大的办公群，建筑面积达6.7万平方米。因此设计首先要满足其功能上的要求，然后才是建筑外观、节能诸方面要求。例如研发中心的实验室和医院的手术室对温度和环境都有特殊的要求，也就是卫生洁净的需要。办公写字楼则要求室温合适且隔音效果好，安静等。有些建筑物有层高的要求及条件的制约，这就要求设计人员对各种管道，如空调、消防、电讯、强弱电、计算机自控等管路优化排列布置，使有限的空间布置合理，防止走廊或房间层高过低而影响长期使用。若是按照过去的管理形式，一定会造成设计与施工各自考虑自己，互相较少通气沟通，还可能会造成使用功能的情况。

（二）较为复杂的改建大型项目

技术要求高难度大质量高的改造项目。要根据原有设计对需要改造提高部分以结构功能、环保节能、消防智能等进行专项计算，因此就需要设计和施工采购紧密协调配合。例如某大型石化改造项目，要求自动化程度高，电气仪表控制操作，在原来炼化装置的基础上扩大和提升，委托专业设计和专业施工，采购设备制造企业产品，按照行业技术规范和标准实行EPC项目总承包模式管理。由于石化行业属于易燃易爆高危行业，国家规定了专门规范，原来的抗震、环保节能、消防及自动化系统远远满足不了现代化需要，因此在改造施工过程中专业设计与施工、设备供应互相配合，多次修改设计最终使改造扩建项目取得最佳效果。

在一些改造项目中可能会涉及历史保护性建筑，因年代久远原设计图纸未存档或散失缺乏，这就需要设计人员根据实物考察，在充分论证保持原貌的前提下，把设计规范及保护历史建筑协调处理，再在施工技术人员及材料的保证下，使历史建筑重获新生。

（三）外资工业较大项目

EPC项目总承包的建筑概论在国外建筑市场运用了几十年的时间，国外公司投资国内大型生产或基础设施大型项目，一般会要求采取EPC工程总承包模式管理。这不仅能避免对中国建设管理模式的不了解，防止可能存在的风险，也可以节省项目前期的大量准备费用。

在承包外资大型项目的过程中，设计人员会根据外企业主的概念进行设计，结合参考国内规范，在初步设计达到需求功能后再进行施工设计。在此基础上与外企签订工程施工总承包合同，从而实现与国际通行惯例的对接。

二、巩固发展EPC总承包模式

建设部在2003年出台了“关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见” ，并废止了“设计单位进行工程总承包资格管理的有关规定” ，使设计施工采购(即EPC) 总承包的模式得到充分肯定，但因相关配套措施没有跟上，限制了设计单位在工程总承包的主导作用。虽然建设部指导意见及后来的许多文件表明了设计单位总承包的合法主体，但存在着市场监管的习惯势力影响，现阶段在许多地方总承包项目无论是公开或邀请招标，一般都要求投标企业具有工程总承包资质，而设计单位只能以设计资质去投标很难被接受。

同时由于目前大多数建筑工程项目的设计和施工是分别进行招标，在全面落实以设计为龙头的”设计―施工―采购” 一体化的EPC过程中，设计完成方案或是扩建，初设后即开始进行总承包招标，而带施工蓝图的项目较少，招投标机构也是缺乏具体操作实施的经验，即使个别有设计―施工―采购一体化的EPC项目招标，也多是以施工总承包资质单位的为主。

（一）大型多功能建筑企业及具有国际竞争力的企业增多

在国内几十年来习惯于实行工程设计和施工分离的建筑结构形式，因此造成建筑施工企业的功能比较单一，对建设项目的策划、筹款、设计、采购、施工、前期运行的EPC能力十分薄弱，市场缺少一批资金、管理、技术密集，具有综合性业务能力和参与国际竞争力的大型企业。经过20多年的发展和不断总结，尤其是建设部加大了对建筑企业的改革力度，近些年来一些大型施工企业已经试验性地承担了一批大型长距离输油管道等总承包项目，高难度大型建设工程。如石油系统管道局在2005年实行EPC总承包的乌鲁木齐至兰州的原油，成品油输油管道的建设工程。实现了设计、施工、采购总承包，于2007年建成并投用，这是大型长距离管道工程建设成功的实践，并取得了成功经验，对参与国际竞争意义非凡。

（二）要培育一大批复合型和高素质人才

国内高等院校培养人才的思路同国外存在差异，国内强调专业而国外则一专多能。造成的国内需要的多种专业技术、外语、懂法律和善管理的复合型人才严重缺少，而现在的管理人员整体素质还要不断学习提高。例如某工程总承包EPC项目部召开技术协调会，涉及内容多如建筑及结构，给排水、弱强电、空调、幕墙、电梯、信息化及动力系统十多个专业技术人员，而国外设计咨询公司只有二名设计人员即可全部处理，一名土建工程师(解决建筑、结构、给排水、暖通等); 另一名电气工程师(解决电气、电梯、信息化及动力等) ，在具体沟通过程中，土建和机电工程师对各自领域的知识了解，比较专业的帮助业主处理好设计，施工和采购中可能存在的问题，使业主对他们的专业素质得到认可。因此，对于培养复合型的专业人才、高素质的管理人员是紧迫的事情，必须及早进行这项重要战略工作。

（三）要培养达到国外咨询高水平的公司

国外业主一般会邀请一家建筑咨询公司做新建设计或扩建方案，再邀请项目管理公司进行招标及项目管理相关工作; 一家工程公司进行设计施工图优化及总承包工作。由于国外建筑咨询公司完成的新扩建设计将作为工程公司总承包报价的依据。因此需建项目的设计深度往往较国内的初设文件较全面一些，次于国内施工图设计深度，而项目管理公司会同业主协商作一个比较详细的设计要求。通过初步设计和任务书就能使工程公司进行比较合适的总承包价格，方便业主和工程公司双方对项目总费用进行控制。在这个层面上国内设计、施工和采购单位很难担负此重任，还要有一个实践总结过程。

不论目前国内工程EPC总承包存在多少不足，但已在许多各类工程中得到应用和实施。克拉玛依六家联合办公楼工程，是新疆地区最大的办公建筑，其面积6.67万平方米，业主委托由具备工程总承包资质的克拉玛依时代石油工程公司实行从设计、施工、采购一体化EPC工程总承包，项目从设计至今已有两年的时间，各项进度在计划内有序进行，工程进展在受控计划内。由于工程量及投资较大，在自行完成各项设计工程后，得到业主认可的基础上，施工队伍及材料采购、分部工程均由EPC项目部组织招投标。如消防喷淋系统、人防工程、空调系统、电梯，幕墙、门窗、装饰、通讯自动化系统等，进行专业化材料采购和分包，为业主在管理和投资进行全面控制，充分发挥了设计龙头的优势，虽然复合型人才较少，但发挥了设计功能齐全的优势，需要那个专业可立即配合工程，这个设计优势是其他方式承包无法比拟的。

三、EPC总承包在运行中的问题及发展

（一）对传统设计施工模式的改变

进行任何项目的工作都会有其影响和制约因素。尤其是工程建设项目业主会有工期，功能和投资费用控制的要求。实行EPC项目总承包可以给社会和业主提供社会化，专业化和商业化的服务，较传统的管理模式具有更多优势，既正确利用了社会资源又引入市场有序竞争; 强化了投资风险制约机制，分散了项目法人的经济风险和现场施工的工作量。同时也使得设计、施工和采购相互脱节和相互制约的不利影响，总承包模式使这许多环节有机的组织整合，整体安排运作，事实上不但节省了费用又提高了工程施工及管理的水平。另外对保证项目有序实施和各项目标的实现切实起到保证作用。

（二）利于业主建设目标的实现

以前的建设工程的实现从策划到实施过程较长。往往由于前期的策划内容在形成设计任务书与完成设计之间存在时间及过程的差异，而施工队伍选择的招标又要按施工图的费用来完成，事实上存在项目内容与前期策划的差异性。而实行EPC项目总承包使业主可以更明确地对总包单位提出更详尽的要求，例如建筑功能或特殊要求、使用标准、进度及费用控制范围等。由于总包单位相当于代建制成立的EPC项目部代业主承担了设计采购、施工安装、招标等全部工作量，因此避免了建筑施工过程中可能产生的不利因素。

传统的建设工程业主最关注的是施工过程质量的管理控制，开始的环节是在施工图完成以后才进入，但实行EPC总承包以后其节点一般是从初期设计开始直到项目竣工交钥匙，带来工程总承包企业对工程项目实施全过程管理理念的重大转变。因此工程总承包(即EPC) 不能理解为只是为了承包商利益，而关键是为社会整合资源和节约了业主投资。所以说建设项目总承包已超越了设计单位仅凭业主设计任务合同书要求，来设计和施工企业单纯按蓝图施工和设备安装的范畴了。EPC一体化总承包带给承包商优化方案和加深施工技术创新的活力，也能为业主和承包商降低费用提供了一些空间，逐步成为业主和承包商相融合的综合体。

（三）存在的问题探讨

1.EPC项目部同监理公司的协调

EPC项目部是受业主委托代管在很大程度上行使业利，从设计、施工、采购、招标实行全方位的一揽子管理，使得工程自始至终在有效控制之中。而建设工程实行监理制已有近20年时间，作为三大控制的第三方其作用还是不可忽视的。但由于监理队伍人员的素质也是现实问题，监理也是由业主聘请担任项目的控制工作，这就存在相互协调和沟通的具体矛盾。EPC对工程全方位的管理和所有资料要给监理公司，有时还出现影响进度和资料不协调统一的问题，本来是监理公司处理上报的事情，一概由EPC项目部做，有些形成监理的虚设和重复，正确的运行模式是监理工作由EPC项目部统一协调安排，减少了同样的工作双方重复在做且责任不明的现象，加重了分包商的工作量，如何处理好之间协作关系在克拉玛依六家联合办公楼工程得到了解决。监理人员工作由EPC项目部统一协调管理，在职能上各负其责，但侧重点不尽相同。

2.EPC项目部同分包商的协调

现代的大型项目功能齐全，需要的专业多且分工明确，技术含量也高，如何才能将分包商有效管理是十分具体的问题。主体分包商如三个单体两个也好管理，但对专业性强技术含量高的分部工程实行单独招标分包，由EPC签订合同直管是可以的，如电梯、空调、消防、幕墙、自动化和强电等。而主体分包商完全可以胜任的，如: 人防门安装、弱电部分、门窗、吊顶、地坪等装饰工程，EPC招标采购确定下质量和价格，由主体分包商同这些专业单位签订合同，EPC只是管理控制主体分包商，而整个过程中的复杂协调由分包商承担，EPC项目部只负责协调少数几个特殊行业的施工，不但减轻了现场十多家施工单位的协调量、交叉作业频繁、在完工的结构上打洞、开槽、修补量也很大，非专业队伍是处理不合格的监控工作。而且有充足时间管理控制少数重点工种的全过程工序质量，监督主体分包商抓住工程的重点关键环节力度，防止可以让承包商干的事全部揽在自己身上，反过来协调不当出现的问题分包商一概推给EPC，造成被动的不利地位，这是EPC项目管理应当重视的迫切问题。

（四）能有效提高建设运行效率

从一些工程的运行实施效果分析，传统的建设模式明显感觉出勘察设计、施工采购各主要环节之间互相分离与脱节的弊端，存在建设周期长、效率不高等不足，许多地方缺乏项目管理程序和方法，更缺乏专业复合性人才，无实施手段和组织机构，因此不可能有多少经验和教训可总结采纳，使一些项目造成浪费或无效益。

在工程实行EPC总承包一体化的工程中，由于工程总承包单位有能力使建设工程从设计、施工、采购、招标、安装的所有工作，属于知识型大功能齐全的配套系统企业，可以调动各专业在很短时间内完成既定的需求。推行工程项目EPC总承包模式，应该是中国未来建筑业发展的必然趋势和方向，只有建筑及设计企业不断强化自身素质，培养一批具有国际竞争力的复合人才，才能在国内外建筑市场获得大型项目，求得更大的发展机遇。