绩效体系优化篇（1）

(一)多层级参与目标制定。采取多级部门参与考核目标的制定，实行层级制定或者下拉一级制定考核目标和考核项目。要围绕整体组织目标对近、远期实施方案统筹细化，分别选择年度关键指标，使绩效目标制定的过程就是整合部署的过程，从而提高绩效目标的执行效果。

(二)确定绩效关键指标。建立关键绩效指标体系常用的方式主要有三种：依据科所承担的责任建立关键绩效指标体系；依据职类职种工作性质建立关键绩效指标体系和依据平衡记分卡建立关键绩效指标体系。三种方法各有优劣。工商部门的整体目标依据法定职能总体可以确定为建造秩序、优化服务和整合资源三项，从部门承担的不同责任出发，对这三大目标层层分解，确立可操作的关键绩效指标体系。如下图所示：

(三)创新组织结构执行机制。通过创新工商行政管理执行体系，明晰各岗位职责，最大效果地发挥现有人力物．力资源优势，增强考核的科学性。按照国家局“三定方案”的要求，基层工商所实行三块制运转模式，我们根据分局实际，在基层工商所试行区域划片、金责监管运行模式，给个体更多的关心支持，促使个体管理思想和作风的转变注重发挥职能促进地方经济的率先发展、科学发展、和谐发展。

二、全方位绩效评估路径优化

全方位绩效评估是指绩效的评估人不仅包括上级，还包括同级、下级以及相对人(群众、政府)的评价。它的优点在于强调组织关心人们付出的行动甚至达到的结果，有助于对定性“软尺度”的评价，减少评估中因受月晕效应、类已效应、趋中效应和近因效应等人为因素而产生的偏差，提高自身和外部对绩效评估结果的认同程度。如对工商部门维护经济秩序这一指标的考核中，不仅设定考核内部的案件数量、质量，还要对其履职效果、相对人的反应作同步评估，要积极引进计算机考核系统，开发工商部门考核软件，借助优化现有信息网络平台，优化评估路径，提高评估效率，以期促进考核标准化和规范化的形成。

三、多关联绩效考核结果运用优化

(一)部门绩效与个人绩效关联使用。开展对部门绩效评估的目标就是在既定的组织目标下，形成人力资源组织目标绩效评估体系。依据部门实绩实现对个体执行者的优劣判断，实行关联考核。比如将部门绩效划定不同的权重，并对员工个体考核，这样就使得个体执行者不仅关心自己干的怎么样，同时也关注该项工作对整体工作的贡献度。

(二)上级绩效与下级绩效的关联使用。下级绩效不仅是自己努力的结果，作为上级也应承担关联指导与监督责任。基于此，应设定考核的上下联动，实行一体化考核，使上级考核部门不再游离于考核之外，这样不仅有助于绩效改进的落实，而且使得组织上下更加关注如何优化部门绩效。

绩效体系优化篇（2）

(一)部门考核目标与工商行政管理组织整体目标的断裂

组织的绩效评估实际上是一个包括组织绩效评估和各项员工绩效评估在内的具有层级结构的评估体系，无论是哪个层次上的绩效评估，都应该围绕着实现工商行政管理组织整体目标而设计。在绩效管理过程中，能否将组织整体目标层层分解落实到每位个体身上，促使每一个体都为组织整体目标的实现承担责任，是保证组织整体目标有效实施的关键。而在实际考核中，内部指标的设定没有注意同组织整体目标的关联度，各指标只是局限在内部职能的单纯履职上，解决的是干了什么，而忽略了为什么干的问题，即干的效果。干部个体履职考量的是近期目标，与组织的整体目标缺乏整合。关联度不强。如在经济户口的管理上，仅仅设定了认领周期及次数、回访量化要求，而对这种量化指标所要达到的效果考核却被忽略了，个体的努力与组织的整体绩效难成正比。

(二)绩效指标定量考核与定性考核目标的断裂

选择和确定什么样的绩效指标是评估中的一个重要的、同时也是一个较难解决的问题。工商部门在实施绩效评估过程中过多地注重借鉴引用企业的可量化、可测评的指标体系，与组织整体绩效计划缺乏有效结合，误导个体行为导向。久而久之造成工商部门整体的组织目标扭曲，形成了“执法就是办案、管理就是收费、服务就是办照”，在工作中往往只追求短期绩效而忽略长期绩效。

(三)条条考核与块块考核的断裂

所谓条条考核是指部门条线的业务考核。在部门考核中由于上级条线考核的经常性和对日常工作指导监督的力度大，致使考核中条条考核权重较大，块块考核权重较小。如工商部门在推动地方经济发展的作用等，很少列入考核指标评估。

(四)考核结果与绩效改进的断裂

科学的绩效考核是通过双向不断沟通形成的循环系统，以达到绩效在循环中的不断提升。而目前的考核体系，多是采用上对下、或外对内的单向考核，考核结果仅仅作为对下级优劣的判断及阶段性奖惩的运用上。评估定位模糊，绩效考核的薄弱环节改进没有跟进。这种单向的、断裂的、非闭合的体系，削弱了绩效考核的激励、推进提升工作的功能。部门的绩效与干部的个体绩效优劣的非关联性，还使得个体的绩效考核功利色彩加重，个体将注意力集中放在如何避免犯“规”被罚，而非努力提高工作绩效上。加之评估方法不完善、评估结果不准确，使个体对评估产生抵触。

二、绩效管理体系建设中存在问题的原因

(一)目标的多元性

工商部门组织目标的多元性，决定了在建立绩效管理体系中，对多元性的考核指标的选择和权重的排序受到多种因素的影响，不能充分体现公平、公正和均衡性。江苏省工商局余义和局长在工作报告中全面分析了这种多重性：“从执法力度的社会期望值来看，存在着双重标准。社会各界在求发展的时候，总是有相当部分层面希望工商部门在注册登记时降低门槛。在日常监管中减少检查，在企业违规时减轻处罚；但在看到市场秩序混乱、企业和群众合法权益受到侵害的时候，又希望工商部门作为裁判员严把关、严监管、严处罚。”这种多元价值取向的存在，增大了考核指标标准的设立难度，必然带来工商部门内部的管理者以及外部的有关组织和人员对政府绩效所体现价值的不同认识。

(二)产出的特殊性

在政府的职能分工范围内做好市场监管执法工作是工商部门为社会所提供的公共服务，维护良好的市场秩序是工商部门为社会提供的公共产品。因此，工商部门的产出大多数为无形的、不可量化的非物质产品，工作效能必然滞后于社会效果，因而难以度量，难以形成精确的标准。例如：工商部门对企业合同使用、广告等行为的监管，其监管执法效果无法通过一两次简单的查处或专项整治就能充分体现出来。

(三)工作效果的人为性

工商部门不能像企业那样依靠机器制造“标准化”产品，其各项工作都要靠具体的人去执行和完成，工作效果与执行者人为因素关联度极大。据不完全统计，工商部门现涉及的法律法规、部门规章有180多部，不仅面临着同一案件依据同一法规有着弹性和自由裁量权，而且同一违法行为还可以引用不同的法规进行处理的问题，因而势必造成对该绩效衡量的标准化程度低，质量的好坏难以准确、精确地评估。

(四)评估信息的稀缺性

绩效的评估从某种角度上讲是一个信息的搜集、筛选和加工过程，这就决定了其有效性直接取决于信息传输过程的数量和质量。由于工商部门与执法工作的受益者存在着管理与被管理、服务与被服务的关系，而不是企业产品交换中以物换物的交换关系，因而，评估信息的反馈渠道少，信息沟通中容易出现噪音。同时，内部评估体系的分割，直接影响考核的价值取向，难以形成准确的绩效反映，更谈不上工作绩效的改进。

三、工商部门绩效管理体系的重构与优化

随着市场经济的发展，工商行政管理工作面临的要求越来越高，肩负的责任也越来越大，社会和政府对我们执法期望值也越来越高。尽快走出绩效考核的误区，优化绩效管理体系，推进“三型”工商建设，实现工商部门“四个统一”目标，已成为绩效管理急需解决的课题。

(一)优化绩效考核内容――“一体化”

1　多层级参与目标制定。所谓“一体化”就是组织执行层的行为结果于组织整体目标一致性的过程。绩效考核内容设定是实现组织一体化的有效方法。对此，要采取多级部门参与考核目标的制定，实行层级制定或者下拉一级制定考核目标和考核项目。要围绕整体组织目标，对近、远期实施方案统筹细化，分别选择年度关键指标，使绩效目标制定的过程就是整合部署的过程，从而提高绩效目标的执行效果。

2　确定绩效关键指标体系。建立关键绩效指标体系常用的方式主要有三种：依据科所承担的责任不同建立关键绩效指标(KPI)体系，依据职类职种工作性质的不同建立关键绩效指标(KPI)体系和依据平衡记分卡建立关键绩效指标(KPI)体系，三种方法各有

优劣。工商部门的整体目标依据法定职能总体可以确定为建造环境、优化服务和整合资源(监管保障等)三项，从部门承担的不同责任出发，对上述三大组织目标层层分解，确立可操作的关键绩效指标(KPI)体系。

3　创新组织结构执行机制。通过创新工商行政管理执行体系，明晰各岗位职责，最大限度地发挥现有人力物力资源优势，增强考核的科学性。按照国家工商总局“三定方案”的要求，基层工商所实行三块制运转模式，但在实际工作中，由于人员素质参差不齐，在岗位的分配上不能统而化一，可根据分局工作实际和人员自身特点，在基层工商所试行区域划片、全责监管运行模式，探索推行工商所巡查。区域监管只办理简单的即时处罚案件，其余案件一律交由分局大队和工商所案件组办理的新型运作模式，给个体更多的关心支持，促使个体管理思想和作风的转变，提高员工工作的主动性、积极性和创新性，在办理大要案件数量和质量不断攀升的同时，注重发挥职能促进地方经济率先发展、科学发展、和谐发展，不断提高社会满意度和认同度。

(二)优化绩效评估路径――“全方位”

全方位绩效评估是指绩效的评估人不仅包括上级，还包括同级、下级以及相对人(群众、政府)的评价。它的优点在于强调组织关心人们付出的行动甚至达到的结果，有助于对定性“软尺度”的评价，减少评估中因受人为因素影响而产生的偏差，提高自身和外部对绩效评估结果的认同程度。如对工商部门维护经济秩序这一指标的考核中，不仅设定考核内部的案件数量、质量，还要对其履职效果、相对人的反应等作同步评估，解决传统行政管理模式中“由于不衡量效果，也就很少取得效果”的问题。要积极引进计算机考核系统，开发工商部门考核软件，采用绩效评估外包等方法，优化评估路径。提高评估效率，以期促进考核标准化和规范化的形成，

(三)优化绩效考核结果运用――“多关联”

1　部门绩效与个人绩效的关联使用。开展对部门绩效评估的目标就是在既定的组织目标下，形成人力资源组织目标绩效评估体系。依据部门实绩实现对个体执行者的优劣判断，实行关联考核。比如将部门绩效划定不同的权重。并对员工个体考核，这样就使得个体执行者不仅关心自己干的怎么样，同时也关注该项工作对整体工作的贡献度。

绩效体系优化篇（3）

1绩效管理体系概述

进行绩效管理体系的优化，先要了解什么是绩效管理。绩效是由西方传过来的概念，是一种综合性的概念，简单来说，就是个体或者是群体在实现目标的过程中所采取的行动，以及做出的成绩或得到的效果。包括组织、团队、个体三方面的绩效。在组织和团队方面，主要考察的是任务的数量、质量和效率等方面的执行情况。对于个体员工来说绩效就是员工的工作行为和产出。对于绩效的评判是复杂的，主要有三个重要的组成方面：第一是要对员工进行多维的评价，结合多个侧面，并要按照实际的情况进行权重的分析；第二是要进行多因性的分析。绩效的好坏受到多方面的影响，包括环境、制度、机会、技能等，要准确进行分析然后进行调整；第三是绩效评价是动态的，随着时间的推进，员工的绩效情况会发生一定程度的改变，要确定合理的绩效考核周期，全面、及时的掌握员工的绩效情况[1]。绩效管理主要有三个方面的内容：一是把绩效管理当作一个整体的系统，通过对组织结构、生产工艺和业务流程的调整，实现组织的价值和目标；二是把绩效管理当成一个员工的绩效系统，主要对员工的工作效果和发展潜力进行评价和奖惩；三是把前两者结合在一起，重点挖掘员工的潜力，把员工的工作目标和组织及企业的战略目标相统一，实现公司整体绩效的提高。这三方面的管理主要是通过管理者和员工之间进行有效的沟通来进行的，这一过程就是使管理者和员工在绩效目标上达到一致共识的过程。绩效管理的目的就是使企业的战略目标和员工的工作行为结合起来，并在这一过程中为企业的管理者提供有效的信息帮助，促进整个公司管理水平的提高。在员工方面，主要为员工提供准确的绩效反馈，帮助员工不断实现工作水平和个人能力的提高[2]。

2城司绩效管理体系现状分析

城司是应融资体制的改革而建设的，虽然具有独立法人的资格，但是其中的部分运营是以公共服务为目的的，这就使城司在绩效管理上具有双重目标。企业既要遵从政府职能部门的要求，提高城市的建设水平，也要尊重市场规律，满足企业自身的发展。这使得城投企业对于员工的管理既要使员工具备相应的工作技能，也要加强员工对于国家政策和政府决策的把握和理解，准确的执行相应的政府职能，实现整体的社会效益。对于这两方面的要求，必须通过强有力的、合理有效的绩效管理措施来实现。城司的绩效管理流程大致如下：首先，制定绩效计划，根据公司的战略目标，进行阶段性工作目标和评价标准的制定；其次，进行绩效的执行和员工的辅导，员工按照相应的绩效计划来进行工作，管理者进行员工的辅导、监督工作，并对绩效计划进行相应的调整；再次，进行绩效的考核，根据既定的工作目标、标准和方法，对员工工作的执行情况进行考核。考核者要与员工就绩效完成工作达成一致。然后进行绩效的反馈和提升，通过对于绩效的了解，使员工认清自己工作中的不足和优势，进行工作的改进；最后，进行绩效结果的运用，包括对于薪酬和奖金的分配，并结合绩效管理对整体的人力资源开发进行计划的制定[3]。但是城司当前的绩效管理存在着一些问题，需要进行相应的优化，主要的问题包括以下几个方面：首先，制定的绩效计划沿袭了旧有的方式，没有具体的、量化的绩效指标和考核标准。其次，缺少对于员工绩效的辅导提高。在执行工作的过程中，城司完全依照公司的流程和制度分配员工的工作，缺少对于整个工作过程的掌控，员工的提升途径较少。再次，考核的方法比较僵化，缺少相应的动态性和全面性，包括述职、民主测评等方面，但是各项权重没有分配好，缺少合理的评价。最后，绩效管理与企业的运行与人力资源开发结合性太弱，没有很好的利用绩效考核的结果，改进员工、组织的工作效率，更没有结合绩效管理进行人力资源开发的调整，仅作为奖金发放的凭证，对于绩效管理的利用效率不高。这些问题对整个公司的发展造成了阻碍，所以我们要进行相应的绩效管理优化。

3企业绩效管理体系的改进

明确了问题，就可以进行整体绩效管理的提高。首先，进行绩效管理计划的优化，建立明确的绩效目标。先建立规范的指标体系，按照公司的财务、客户、内部的营运、学习成长这四个角度分解成量化的指标和目标，提取出最为关键的指标，结合整个公司，建立遍布整个公司的绩效指标体系。分别设置部门、部门经理、总监、副经理、员工等不同的指标评价系统，形成绩效指标链。这样一来就使每个人的绩效相互联系起来，加强管理者的管理热情，并且形成了链式结构，更容易促使管理者和员工进行有效的沟通[4]。建立了完整的指标体系，就要进行绩效计划的制定，在这一过程中，要把指标链与公司的发展目标以及对人民群众的服务相联系起来。在绩效计划的执行过程中要争取全员进行参与，协调各方面的矛盾，并与员工签订绩效计划书，确保与员工达成一致，并落实绩效管理目标。然后要进行绩效执行的辅导和优化。首先要进行绩效的沟通，实时地了解公司的内外部环境，随时对公司的运行情况进行掌握，并为员工提供绩效信息的支持与收集，使主管部门对绩效情况有一定的了解，及时地帮助员工。在这一过程中，还要注意对于员工绩效信息的收集，为绩效的评估提供真实、客观的数据支持。在这一过程中，要注意科学的收集信息，通过工作记录、他人的反馈、主管部门的评价等进行员工绩效的归档。然后进行员工绩效的考核。根据不同的职级，可以合理的安排好考核的时间，普通员工可以半年进行一次考核，部门经理应每季度进行考核。最后，进行绩效的反馈和利用效率的提升优化。绩效考核后，主管部门应该与员工进行深入的沟通，使员工认清自己工作上的不足，并了解主管部门对自己的期望。在进行沟通前，可以让员工先行回顾自身的绩效情况。进行工作总结，然后找出绩效的优点和缺点，逐一分析原因，并写出希望得到的帮助，然后写改进计划。之后与主管部门就以上问题进行深入的沟通与共识，提高员工的绩效。对于绩效结果进行充分的利用，不仅要利用在奖金发放和岗位调整上，也要用于员工的培训和发展上，根据绩效情况制定合理的培训计划，促进员工整体素质的提高。

绩效体系优化篇（4）

一、引言

随着新政府会计制度全面实施，以及预算管理、绩效管理等政策文件陆续颁布，为高校加强预算管理、开展绩效评价、完善财务管理工作、提升财务工作质量，提供了指引性的制度规范。因此，高校应结合教育教学及科学研究等工作情况，加快实施预算绩效管理，不断优化教育资源配置，提升高校的教育经费使用效益。同时，教育部要求直属高校进一步做好经费统筹、预算执行、绩效管理等方面的工作，也反映了预算绩效管理的重要性。因此，高校积极构建分类预算管理绩效评价体系，关乎高校预算管理工作质量，并直接影响高校教育教学及科学研究发展。当前，部分高校的预算编制方法不够合理，相关预算内容也不够全面，预算执行力度不足，导致高校资源严重浪费。一些高校没有对资金支出情况进行有效监督和准确评价，导致预算绩效评价不准确。因此，高校需要构建完善的分类预算绩效评价体系，从而提高预算管理工作质量。

二、高校分类预算绩效评价体系的重要性

1.提升高校预算管理水平与质量高校构建分类预算绩效评价体系，能够提升预算管理水平与质量，并以此为契机加强高校内部管理，从而提升教学及科研质量。对于高校而言，分类预算绩效评价体系以绩效为导向，通过绩效评价及评价结果应用，不断提升预算管理质量，改进预算管理方式。因此，高校在分类预算绩效评价体系构建过程中，需要从绩效意识、绩效目标、绩效指标、绩效评价、评价结果应用等多个维度进行。现阶段，部分高校在分类预算管理过程中还存在一些问题。通过绩效评价体系构建，能够有效地解决预算管理过程中存在的问题；为下一年度的高校分类预算管理奠定基础，不断提升高校分类预算管理水平。2.加大分类预算管理考核力度现阶段，在高校建设过程中，资金使用情况和各类资源的配置情况，决定了高校发展的质量与水平。与此同时，高校的主要职责在于科学研究及教书育人，因此需要构建科教融合的现代化教育体系。因此，高校开展分类预算绩效评价，能够加大分类预算管理考核力度，确保高校分类预算管理质量，为下一年度的分类预算管理工作提供保障。3.提升业财融合水平随着我国加大对高等教育的投入，高校获得了越来越多的资源。然而，我国目前处于社会经济发展转型阶段，财政资金和社会资源仍然比较有限。同时，部分高校为了满足社会人才的需求，不断扩大教育规模，增加了资金压力。高校开展绩效评价工作，能够合理配置各类资源，提升高校的教育质量与科研水平。与此同时，高校开展绩效评价工作，有助于学校内部形成公平公正的教学及科研氛围，不断提升教职工的积极性，促进高校各项业务工作顺利开展。另外，随着信息技术不断发展，高校加强财务信息化建设具有重要意义。高校应该加强业财融合，改变传统的预算管理模式，将信息技术有效应用到分类预算绩效评价工作中，不断提升工作效率和质量。

三、高校分类预算绩效评价体系存在的问题

1.对绩效评价体系的认识不足高校开展全面预算管理，能够有效地配置各类资源，确保高校资产的完整性，助力开展教育及科研工作，不断提升高校的教学质量。高校在发展过程中，全面预算管理显得尤为重要。高校建立分类预算绩效评价体系，是高校全面预算管理的核心内容。但是目前，部分高校在日常管理过程中，没有将分类预算绩效评价作为内部管理的重要组成部分。高校内部还存在重视投资、忽视管理，以及重支出管理、轻绩效管理的问题。在实际工作中，许多职能部门将绩效评价看作财务部门与人事部门的工作，错误地认为与本部门无关。很多教职员工也没有积极参与预算管理，对绩效评价工作不太熟悉。同时，在预算编制过程中，预算数据不全面、不客观，导致预算编制缺乏科学性及合理性，从而增加了绩效评价工作的难度。2.绩效指标需要进一步完善高校的分类预算绩效评价体系建设，目前仍处于探索阶段，只是对财政专项资金开展绩效评价。同时，高校在设置绩效指标的过程中，需要涵盖可持续影响指标、共性指标、个性指标等，这样才能确保绩效指标的完整性与针对性。但是，部分高校设置的绩效指标，与学校的战略规划不匹配；绩效指标大多为容易考核的财务指标，忽视了非财务指标。同时，指标量化方面还存在一些不足，定量指标少于定性指标，导致绩效评价工作不具体、不明晰。高校在设置效益及可持续影响指标的时候，将社会、经济、生态等效益指标列为重点考核目标，但是由于指标难以衡量，与项目的匹配程度相对较低，相关绩效指标与实际工作存在较大偏差。同时，高校设置的共性指标与个性指标也存在不规范之处，分类也不够清晰。因此，高校设置的绩效指标不明确、不具体，导致分类预算绩效评价工作难以开展。3.绩效评价体系不完善高校内部的财务管理系统包括收费管理系统、工资管理系统、财务核算系统、预算管理系统等，但是由于内部缺乏具有共享功能的数据库系统，使得各个管理系统之间缺少应有的沟通联系，非常容易出现信息孤岛问题。同时，新政府会计制度实施，采用平行记账法，要求事业单位的财务会计与预算会计相结合。但是，部分高校的预算编制系统并未及时调整，使得分类预算管理不能实现自动化管理，预算报表的数据提取工作仍然需要人工操作。另外，高校由于性质特殊，对于财务核算的要求不高，影响了各类财务报表、预算报表的编制与分析工作。财务数据不准确，预算执行不到位，导致绩效评价结果不具有实际的参考价值。如果将不准确的绩效评价结果作为下一年度的预算编制依据，会给高校分类预算管理带来一定的风险。因此，高校应该结合新政府会计制度的要求，建立健全财务管理系统、预算管理系统，优化分类预算管理，不断提高预算绩效评价水平。

四、高校分类预算绩效评价体系的优化措施

1.强化意识高校应该不断强化全面预算管理和绩效管理意识，从而确保分类预算绩效评价工作实现预期目标。高校管理层需要重视预算绩效评价工作，积极转变思维观念，结合学校的战略发展规划，以绩效评价为切入点，加强各部门的成本费用支出管理，不断提升资金使用效率，确保高校财务管理的有效性，实现可持续发展。在此基础之上，管理人员应该发挥带头作用，帮助其他工作人员树立预算绩效管理意识，督促各部门加强工作协调与沟通，形成多维度、多角度、共同参与的工作氛围。同时，高校内部的各个院系和职能部门，应该认识到全面预算管理对学校长远发展的重要意义，在预算编制、预算执行、预算考核过程中，坚持客观公正的原则，积极开展预算绩效评价，查找问题和差距，建立完善的分类预算绩效评价体系，从而促进高校健康发展。2.完善绩效评价方式和绩效指标高校加强分类预算绩效评价体系构建，除了积极转变思维观念之外，更为重要的是积极探索和不断实践。在这个过程中，建立完善的绩效评价体系显得尤为重要。第一，完善绩效评价方式。绩效评价方式不仅要重视绩效指标的内容及质量，还要注重绩效评价过程管控。加强预算绩效管理的事前预测功能，对于绩效指标进行详尽分析，确保绩效指标体系科学、合理、可执行。同时，确保绩效指标的均衡性，在原有的财务指标基础上，增加非财务指标数量，这样既可以保证绩效管理的规范性，也能够提升绩效指标体系的完善性，从而确保绩效评价工作的灵活性。对绩效指标进行有效分解，落实绩效管理责任，完善绩效评价工作方案，从而推进各项业务工作和项目建设，提高资金使用效率。第二，完善绩效评价细则。高校应该制定科学的预算绩效评价制度，确保预算绩效评价过程更加规范合理，综合运用绩效评价方法，制定明确的预算绩效评价实施细则，将绩效评价工作分配到各部门和各岗位，明确相关人员的工作范围。高校还应该明确预算绩效评价参与者的工作权限，避免职责不清的现象。第三，设置合理的绩效目标。各项业务工作需要明确工作目标，结合高校战略发展规划，设置科学合理的绩效目标。高校可以利用平衡计分卡，将总体战略目标或职能属性划分为若干层次，从而编制多层次、全面完整的绩效目标体系，为分类预算绩效评价工作提供指引。绩效评价工作必须围绕绩效目标，不能偏离绩效目标，这样才能有效推进高校稳健发展。第四，加强绩效评价过程管控。高校可以将绩效管理与内部控制结合，从而保证绩效评价过程的规范性，避免风险问题。高校加强内部控制管理，完善内部控制制度，加强业务工作与财务工作的融合，使得预算绩效评价过程更加合理。第五，注重人才梯队建设问题。高校应该加强人力资源管理，选拔纪律性强、职业操守好的工作人员，担任绩效评价重要岗位；选用掌握财务管理、业务工作、信息化操作等知识技能的综合型人才，开展预算绩效评价工作。3.加强信息化建设高校应该结合工作特点和发展规划，积极引入和应用信息技术，建立信息系统，实现业财融合。部分高校存在内部信息交流不顺畅的问题，主要是因为没有建立完善的信息系统。通过加强信息化建设，高校能够更好地开展分类预算绩效评价工作。借助财务管理信息系统，加强财务信息共享，提升预算管理的及时性和有效性。在分类预算绩效评价过程中，可以通过信息系统将工作职责分配到各部门和各岗位，并加强实时监督，确保各项绩效目标顺利实现。另外，加强对工作人员的信息技术培训，让相关人员掌握信息系统的操作技能，提升工作效率，避免机械的、重复的工作，将更多精力投入预算绩效评价工作。

五、结语

综上所述，高校需要加强分类预算绩效评价，通过完善财务指标和业务指标，对各部门的预算执行情况进行有效评价，并对高校日常经营活动进行监督，不断提升工作人员的积极性。高校需要结合工作需要，不断完善分类预算绩效评价体系，提高工作效率。但是在实际工作过程中，部分高校对预算绩效评价不够重视，绩效指标不完善，绩效评价流程不规范，影响了相关工作顺利开展。对此，高校需要认真分析存在的问题，结合新政府会计制度，增强绩效意识，完善绩效指标，加强信息化建设，不断优化绩效评价流程，建立完善的分类预算绩效评价体系，促进高校可持续发展。

参考文献

1.姚哲.以优化资源配置为目的的高校预算绩效管理措施浅析.财务与会计，2019（15）．

2.宋希亮.平衡计分卡在M大学二级学院绩效管理中的应用分析.财务与会计，2019（05）．

3.李晓彤.基于绩效评价的高校分类预算管理研究.商讯，2020（28）．

4.袁红静，岳丹琪，付忠然.高校预算绩效评价指标体系构建策略.科技经济导刊，2020（30）.

5.郑颖荔.企业加强全面预算管理与绩效评价研究.财会学习，2020（30）.

绩效体系优化篇（5）

审计质量是审计工作的生命线。随着社会经济的快速发展，对审计工作和审计质量也提出了新的更高的要求，如何在新形势下更好地全面提升审计质量，合理、公正的绩效考核指标设计成为重中之重。本文以靖边县审计局为例，分析了靖边县审计局绩效考核制度的设计不足之处，提出了优化策略，为做好本单位审计工作，提升审计质量进行了有益的探索。

一、本单位的绩效审计指标设计概况

绩效管理受到多方面因素的影响，包括战略愿景、人力资源、领导决策、激励奖励、组织控制等，作为政府部门的靖边县审计局工作绩效同样受到上述因素的影响。下面运用关键绩效指标（KPI），对影响靖边县审计局工作绩效的关键指标进行了提炼和归纳，并将其转化为可量化或可行为化的指标体系。对评估指标实行百分考核制，设立工作任务完成情况，工作质量情况、审计综合业务考核3个一级指标，另外对审计成果及获奖情况实行加分制。

1、工作任务完成情况

工作完成情况分值为35分，主要对各科室完成年度工作计划、绩效审计、计算机审计等任务进行考核。

2、工作质量考核

工作质量考核分值为60分，主要从日常审计报告审理差错登记考评、年终考核（各科室在年度全部审计项目中随机抽取3个审计项目对其审计质量进行检查考评）两个方面考评，并细化至审前准备、实施、报告、处理、终结5个阶段21项步骤。

3、审计综合业务

审计综合业务考核分值为5分，主要考核各科室审计结果公告、编写AO应用实例和计算机审计方法、建立计算机审计项目数据库等活动。

4、审计成果及获奖情况

审计成果及获奖情况实行加分制，例如就报告中相关问题向司法机关、纪检部门、主管部门移送;审计结果被县人大、县政府采用并制定相关制度和办法的;审计报告被县委、县人大和县政府领导批示的;县委、县人大和县政府召开专题会议研究落实审计意见和建议的;获省、市优秀（表彰）审计项目的。

5、考评结果的应用

通过各项指标的考核，评估结果与个人表彰、奖励、晋升、晋级挂钩，并通过内部通报、向被审计单位反馈等形式予以公开，对绩效评估不合格的启动问责程序，充分发挥绩效评估和考核对提高审计质量的作用。

二、本单位绩效考核体系存在的不足

靖边县审计局绩效考核制度的设计起到推进作风建设、改进审计管理等方面的导向作用，促进绩效审计全面升级和审计工作全面转型，在更高的目标上对审计工作有了更大的突破。但也存在以下问题：

1、绩效考核的评估主体结构不够合理

全方位的质量控制未建立良好的运行机制，由于审计业务的特殊性，有些审计人员对任务、职责不明确，未各司其职、各负其责，制度没有充分调动各类人员的积极主动性。制度的设计未结合工作实际而制定全面质量控制的政策和程序，并采取相应的措施。

2、绩效考核指标有待优化

绩效考核制度设计注重业务流程考核，没有全面考虑审计人员的专业胜任能力和遵守职业道德等指标，并且未对审计人员的后续教育与业务素质进行考评。某些指标的设计偏松，而另外一些指标又偏紧，这导致组织内部造成不公平。绩效考核的指标设计应全面考评审计人员综合素质。

3、绩效考核制度需要健全

制度是管根本、管长远的有效手段。对于靖边县审计局来说，其绩效考核制度主要以考评程序和奖惩办法为主。但是其考核的信息公开、群众参与、持续改进等制度并没有进一步建立或健全。因此，需要从根本上尽快建立健全相关考核制度，才能起到有效的绩效审计考核作用。

4、绩效考核过程渗入个人偏见

因为审计人员的个体差异（比如年龄、性别等个人特点方面的差异），会影响到考核者对他们的评价，甚至导致他们得到的评价大大偏离实际工作绩效。此外审计人员过去的绩效状况可能会影响到当前所获得的绩效评价水平。比如，考核者可能会全面高估过去绩效评价低的审计人员的绩效改善状况，而将一位高绩效审计人员的绩效下滑程度看得严重。当被审计人员的变化缓慢时，考核者可能对之并不敏感。

三、优化绩效指标，完善考核制度的对策建议

绩效考核，也可以称之为绩效考评、绩效评价，是对绩效结果进行衡量、评价和反馈的过程。通过科学的绩效考核设计，可以极大的提高工作效率和员工素质。

1、建立多元化的考核主体结构

面对“由谁评估”的问题，应广泛集中智慧，充分调动各方面的资源，更好的提高审计质量。因此，靖边县审计局考核的主体不应当仅包括法规科，还应当包括被审计单位和上级部门。由于审计实行地方和上级“双重”领导，其独特的地位，对考核占有相当大的影响力，为推进靖边县审计局绩效考核的科学性、权威性，应当将上级部门的意见纳入考核当中。

2、完善考核指标，提高审计人员的专业胜任能力

首先，靖边县审计局绩效考核指标要增添专业技能（如何完成任务）和行业知识（在完成任务中学到了什么）指标。这样才能保证审计的质量。其次，靖边县审计局绩效考核要关注完成审计项目的数量、质量，从多层次、多方面完善考核指标。

3、健全考核制度

良好的绩效考核体系需要很多考核制度的支撑。靖边县审计局绩效考核体系需要建立健全以下考核制度：一是建立全面质量管理制度。为确保靖边县审计局的所有审计业务都是按照有关审计规范执行，包括人员管理、项目管理、规范管理、计划管理和责任管理等内容。二是建立全过程质量管理制度。对每个审计项目，应从业务安排到审计报告出具全过程的质量管理，包括选择和确定审计项目――计划――准备――实施――报告――后续工作等各个环节。项目审计的组长应当在审计全过程中运用全面质量管理的制度考核。三是审计机关的分级质量控制。按照审计的相关法律、法规，各级审计人员各司其职，明确审计职责。

绩效体系优化篇（6）

我国高等职业院校在经过前几年的超常规快速发展之后，更加注重质量管理和内涵建设，不断提高办学质量和管理水平，这已经成为当前高职院校面临的重要任务。因此，很多高职院校开始重视绩效考核，根据教职工的工作职责及工作目标的要求，通过制定出的完善科学的评价指标体系，对教师、行政管理人员、辅导员等的工作业绩及其表现进行评定，以充分调动和发挥广大教职员工的工作积极性、主动性与创造性，引导他们顺利完成岗位目标与工作任务，推动高等职业院校各项工作健康发展。

一、当前高等职业院校绩效考核体系问题分析

（一）绩效考核观念亟待完善

虽然已经有很多高职院校都在进行绩效考核，主要通过德能勤绩四个方面的内容对教职工进行综合性评价。这种考核方式以定性为主，而缺乏定量指标，造成了绩效考核体系不够完善科学。同时，这种考核没有充分考虑到教职工的岗位工作职责及其标准，重定性考核，而忽视定量评定。另外，当前高职院校所进行的绩效考核，主要是年度考核，而对平时工作情况不够重视。近年来逐步在高职院校中开展的绩效考核制度，虽然在一定程度上使广大教职员工更加明确各自的岗位工作职责，有助于进一步调动他们的工作积极性。

（二）绩效考核标准不够科学

目前，高等职业院校所实施的绩效考核标准缺乏科学性。考核过程存在形式化、走过场的倾向，考核结果不够准确、科学。具体来说，目前高等职业院校绩效考核标准存在以下突出问题。首先，考核标准没有区分，过于简单。在高职院校中，进行绩效考核时，不管是专任教师、行政管理人员还是班主任等，考核评价指标都是统一的标准，这实际上是不科学的，没有体现出具体工作岗位的职责要求。其次，绩效考核标准没有体现出高职院校的特色。高等职业院校与普通本科院校有着明显区别，由于高职院校强调实践型、应用性，所以，在对专业教师的教学业绩进行考核时，就应当突出实践教学指标在专业教师考核标准中的权重。最后，目前绩效考核标准、结果，侧重于定性，对定量指标未给予充分重视，因而在一定程度上造成考核结果不够科学。制定绩效考核标准，要遵循定性与定量兼顾并以定量为主的基本原则。

（三）绩效考核途径过于简单

在进行绩效考核过程中，由于各种因素的影响，绩效考核流于形式，考核途径比较单一，造成考核结果不够科学，缺乏准确性，不利教师的职业发展，也无法有效调动广大教职员工的积极性和创造意识。例如，在对专业教师进行考核时，在课堂听评课环节中，仅仅是听课，而没有对教师的教学情况进行全面深入评价，就算有评教，评教的好坏也没有与绩效考核挂钩；而在学生评教中，学生很多时候都会说专业教师的优点，而很少反映教师在教学过程中的缺点与不足。在对行政管理人员进行考核中，主要是凭经验或主观印象对其评价，造成考核的片面性，缺乏科学性。

（四）绩效考核结果反馈机制不够完善

当前高等职业院校的绩效考核结果反馈不及时，包括考核结果在内的业绩考核信息没有及时全面地反馈给相关教职员工。很多时候，绩效考核结果的反馈主要是把考核成绩为优秀的教职员工名单进行张榜公示，而其他人的考核成绩并没有公布。由于绩效考核结果反馈机制不够完善，造成部分教职员工虽然工作中存在问题，但是没有认识到问题。而对于那些工作业绩较好的教职工，也没有得到及时有效的鼓励，这在一定程度上就会挫伤他们的工作积极性。

二、我国高等职业院校绩效考核体系的优化措施与建议

（一）科学设置绩效考核指标，完善绩效考核体系

一方面，在绩效考核中科学设置考核指标。对于绩效考核来说，首先必须建立起科学的考核指标体系。高等职业院校的绩效考核，就应当结合高职院校的具体情况，设置出科学完善的考核指标。在确定考核指标的过程中，绩效考核管理部门要重视与教师代表、行政管理人员代表、后勤职工代表等之间的深入沟通，在此基础上，分别制定出符合不同工作岗位职责的绩效考核指标体系。只有这样，才能使广大教职工有工作目标、工作热情以及工作动力。因此，设置科学的绩效考核指标体系，并且要充分体现出高职院校的特色，并且广泛征求教职员工的意见。另一方面，绩效考核要进一步量化。在绩效考核中，实现考核的量化，是确保绩效考核公平和发挥绩效考核作用的关键因素。尤其是不同工作岗位人员的工作任务是有区别的，因此就要进一步对考核指标体系进行分类和细化，并根据学校事业发展的需要确定相应的权重与分值。

（二）优化绩效考核流程，实现考核规范化

首先，科学制定出高职院校绩效考核方案。在制定绩效考核方案过程中，要安排专门人员设计绩效考核关键指标。通过学校领导充分商讨之后，再由专门人员修改完善。在此基础上，将修改稿交由教职工代表大会讨论，然后根据讨论意见再次修改完善，报学校领导审定，正式下发公布。只有经过反复讨论和修改，才能构建起科学完善的绩效考核体系。其次，对绩效考核方案加强管理。在执行绩效考核方案的过程中，高职院校的绩效考核相关部门要加强监控，及时发现并解决考核过程中出现的各种问题，对工作目标进行适时修正。同时，根据形势的变化，对绩效考核方案进行修正或调整。再次，严格执行绩效考核标准。在进行绩效考核过程中，必须要严格遵照绩效考核计划及考核规范，坚决杜绝并排除人情等因素对绩效考核的影响，确保考核结果的客观公正。只有加强高职院校绩效考核过程的管理，才能顺利实现绩效考核的目的。

（三）拓展绩效考核渠道，构建考核新模式

对于高等职业院校的绩效考核来说，考核的手段与渠道很多，关键是要找到适合职业院校工作实际的方式与方法，要具有可操作性，能够产生良好的效果。一方面，要改变以往绩效考核中出现的教职工被动考核的模式，而积极尝试和选择新的考核模式。在每学年开始的时候，学校管理部门与教职员工结合学校学年事业发展目标和教学任务，共同制定出针对不同工作岗位的绩效考核方案，并通过签订协议的方式进行落实。在这种情况下，高职院校教职工就不再是被动的接受考核，而是积极主动地参与。由于教职工都明确了各自岗位的工作目标，这样就有助于调动和激发广大教职工的工作积极性与主动性。另一方面，在绩效考核过程中，不同岗位的教职工，应该按照不同的考核标准及考核方式进行，要体现出不同工作岗位之间的区别。

（四）建立评估机制，准确反馈考核结果

在高职院校绩效评估结束之后，不仅要及时公布教职工的绩效考核情况，而且绩效考核管理部门要保持与教职工之间的双向交流，帮助和引导广大教职工准确了解和深入分析绩效考核结果，以充分认识到取得的工作业绩以及工作中存在的不足，明确今后工作努力的方向。因此，必须根据工作需要，建立起双向沟通的评估反馈机制，绩效管理部门要认真听取教职工的意见或建议，全面分析绩效目标完成情况，并对下一次考核期的目标和任务安排进行适当调整。在此基础上，还要对绩效考核计划及执行情况进行全面评估。这种评估，不仅会对现阶段的绩效考核产生积极作用，而且对今后高职院校的绩效考核也有借鉴价值。

三、结语

在现代社会生活中，绩效考核在人力资源管理过程中占有重要地位。通过对员工的工作业绩等进行评价，会对社会组织生产经营等活动产生积极影响。目前，我国高等职业院校的绩效考核体系还存在着很多突出问题，因此，必须要结合职业院校事业发展目标和教职工的工作岗位要求，通过科学设置绩效考核指标、优化绩效考核流程、拓展绩效考核渠道和及时准确反馈绩效考核结果等措施，优化绩效考核评价体系，逐步提升广大教职员工的工作业绩和综合素质，努力推动我国高等职业教育事业的健康发展。

参考文献：

绩效体系优化篇（7）

伴随新理念的建立和推广，公务员绩效考核已然成为公务员管理的主要环节。因此，建立完善的公务员绩效考核体系，充分发挥公务员的主动性、积极性和创造性，使整个队伍具有较高素质、较强责任感、积极进取的精神成为一个亟待解决的问题。一些有关公务员考核特别是有关基层公务员考核的问题也涌现出来，如考核主管领导权力过大，权限过于集中；重形式，轻过程；无视结果；结果不真实等等问题。针对这些问题，研究建立优化公务员绩效考核体系，塑造事前计划、事中管理、事后考核的绩效管理系统，科学合理地发挥绩效考核结果所能产生的激励作用，促进公务员想干事、能干事、干成事。 

（二）研究意义 

1、理论意义。论文在研究文献和案例的基础上，结合基于人力资源管理的绩效考核管理理论，充分利用公务员管理各个方面的理论，形成较为系统、完整的公务员绩效考核理论。 

2、现实意义。实践才是检验真理的唯一标准，本文通过深刻剖析该委现行的公务员绩效考核制度和实践中存在的问题，分析产生问题的原因，并提出有针对性的改进策略，提高公务员绩效考核的操作性和有效度，从而激发公务员的工作积极性，提高行政效率，提升机关整体效能。 

二、绩效考核存在的问题 

（一）绩效考核流于形式 

《国家公务员考核暂行规定》已经明确指出，考核的主要目的是“为了正确评价国家公务员的工作实绩和德才表现，为公务员的晋升、奖惩、培训、辞退以及工资的调整提供依据”。然而考核的真正功能在我们的实际工作中却得不到有效的实现，考核者与被考核者对考核的真正目的都没有足够的重视，使得考核工作变得敷衍、应付、走过场，只是在形式上没问题，没有起到绩效考核是为了提高行政效率与工作积极性的目的。部门领导大多时候更是搞中庸之道，不是通过考核来激励大家认真负责的完成工作，而是谁也不得罪，不求实际绩效。这种流于形式的考核降低了行政效率，降低了公务员的工作积极性。 

（二）绩效考核的内容定性有余、定量不足 

基层公务员考核内容以“德、能、勤、绩、廉”为要求，它规定了绩效考核的大方向，但是考核内容细节则缺少进一步的明确，不能与考核指标相结合，考核内容得不到具体指标的明确，公务员考核就会出现指向不清，考核结果定性成分大，存在人情分。考核指标设置笼统，部门不分，岗位不分，统一标准，就会导致无法区分不同工作性质与特点，在实际考核中用一成不变的标准衡量存在差异的人员，就容易造成考核结果的失真，这种忽视了被考核者客观存在的差异性的考核指标，必然会影响到考核的有效性和公正性。 

（三）绩效考核理念偏差 

部分基层公务员在考核工作的理念上存在偏差，对绩效考核的认识与重视程度还不够，所以就产生了对考核指标设计、取值的合理性和有效性持无所谓的态度。考核主体对于绩效考核的重要性认识不够，往往没有充分的将考核工作视为管理公务员的重要手段和对公务员工作能力科学评估的重要内容，在思想觉悟上的认识不足。在实际工作的具体操作上也是走过场，没有把考核与选人、用人的关系处理好，没有将提升公务员的行政效率等功能发挥出来并加以利用。理念偏差主要表现为：考核被当作无用额外的工作，以为绩效考核就是到考核时间了，随便填几张表，敷衍了事就可以了； 绩效考核每年的形式、内容、模式都差不多，导致被考核者产生厌烦情绪；认为过于认真的考核会得罪人、引发内部矛盾；认为考核就是浪费时间，增加了工作负担还影响了工作效率。认识上的偏差导致一些公务员对考核工作消极对待，敷衍对付走过场，导致考核的结果不能公平公正合理有效地反映基层公务员的实际绩效实况，考核工作的敷衍进行，使得考核结果难以取得成效，考核的作用无法有效发挥。因此出现了基层公务员绩效考核并未真正起到帮助员工正确认识自己的工作水平、从而缩小差距，努力进取的作用。 

（四）绩效考核的制度影响 

我国公务员制度不同于西方国家公务员制度中强调公务员“政治中立”、坚持严格区分政务官与事务官、实行功绩晋升制等原则，我国坚持党管干部原则，强调德才兼备的用人标准，并且把政治立场和思想品德放在绩效考核的首要位置等管理原则。高度集权的党管干部体制和考核标准在一定得环境下有其特别的成功之处及优越性，但是错综复杂的党政关系、政企关系、党委组织部门、政府人事部门等在公务员管理方式、管理内容和权限上存在权限不清、职能交叉等问题给有效管理公务员带来了一定的难度，特别是给绩效考核的制定带来了一定的麻烦。考核指标不能有效地制定导致考核双方无所适从，从而影响了绩效考核的有效执行。 

三、绩效考核体系的优化 

（一）实质重于形式的绩效考核 

考核不再只流于形式，为了实现考核制度的目的就应该不断地增加被考核者在考核过程中有关的思想教育，让这些被考核者真正认识到考核的目的和考核的重要性，这样被考核者才能更加积极主动的投入到考核队伍中；最后，在考核过程中要不断地强调考核的公平和公正性，实现优胜劣汰的观念。因此在考核的过程中各级被考核的公务员都要根据考核的目的完成自身的工作职责，这样才能真正的实现考核的目的。这样考核才能实现考核的真正意义。 

（二）绩效考核量化细化 

考核指标的制定应该尽量做到量化、细化、简明、具有可操作性。除确定通用的考核指标外，还要设计出适合每个岗位的具体工作职责、工作内容和工作标准，根据设定的目标，采取定性与定量相结合的办法，尽可能的做到内容具体明确、可量化，即对每一项工作任务提出质数量、进度、标准等方面的要求。不能量化的，可在细化后对内容提出明确的具体的定性要求。对经过细化分解、目标明确的，要制定出切实可行的量化考核办法。为便于操作，要确定一个固定统一的基础分，作为完成目标任务的基础要求，完成目标任务，得基础分；超额完成任务、工作有创新或取得显著成绩的，根据考核办法给予表扬加分；未按要求完成工作目标任务的，根据考核办法进行相应的惩罚扣分。从而使考核工作有“事”可考、有“量”可核、有“绩”可估、有“效”可评。 

（三）绩效考核主体多元化 

考核不仅仅只在内部进行，除了上级、同级、下级外，更应该走群众路线，公务员本就是为人民群众服务的，人民群众对服务的满意度理应纳入考核的指标，公开、公平、公正的考核能提高人民群众对政府的信任，赏罚分明的考核结果也能促进公务员工作效率的提高。多元主体的考核增加了被考核者与人民群众之间的有效互动，同时也拉近了人民群众与政府之间的距离。 

（作者单位：吉林财经大学） 

参考文献： 

绩效体系优化篇（8）

随着我国医疗卫生体制改革的逐渐深入，国家对公立医院也进行了系列的改革，而其绩效管理中存在的问题需要其积极的进行变革，才能促进其实现不断发展。绩效考核作为企事业单位中的一种激励手段，被广泛运用在了社会的各行各业中，而在公立医院的绩效管理体制中，还存在着一些问题，需要公立医院积极的进行变革，才能充分发挥出绩效考核的激励作用，从而不断激发医院内工作人员的工作积极性，从而为民众提供更为专业化的医疗服务。

一、公立医院的绩效管理体系中存在的问题

在公立医院的绩效管理体系中还存在着一些问题，而这些问题可以概括在绩效评价指标和绩效管理两方面中。

(一)绩效评价指标中存在的问题

在公立医院的绩效评价指标中，其问题又主要表现在其坚持使用的绩效评价指标过于注重经济效益指标和没有具体量化的考核指标两个方面。一方面，公立医院中注重对经济效益指标的考核，而没有重视医护人员的服务质量、业务流程等评价指标，但是在公立医院中，医护人员的服务质量和其业务技能等对整个医院的发展至关重要，这也使得公立医院的发展中其公益性的内容逐渐降低。另一方面，在其评价指标中含有对道德品行的评价指标，但是却缺乏相应的量化的考核内容，致使这种评价指标完全没有发挥作用，流于形式，对公立医院内的医护人员的工作热情也难以起到激励作用。

(二)绩效管理中存在的问题

在公立医院的绩效管理中存在的问题主要表现在只重视了绩效考核作用的发挥，而没有充分发挥出绩效管理中目标设定、反馈和改进等方面的内容，缺乏完整的绩效管理体系，而只建立起简单的绩效考核机制。这使得整个公立医院的绩效管理没有发挥出其应有的作用，在促进医院的持续性发展上所能起的作用有限。

二、优化公立医院的绩效管理体系的重要性

公立医院的绩效管理体系中存在的问题还需要公立医院根据其现实发展情况进行相应的调整和变革，才能充分发挥出绩效管理的重要作用。因为绩效管理是激励员工工作积极性的一种重要管理手段，而在医院中，绩效管理不仅关系到医院内的员工的薪资待遇，还与整个医院的服务质量和医疗水平等诸多方面具有深刻联系，所以公立医院需要积极的采取措施，改变其绩效管理制度，从而发挥绩效管理的激励和引导作用，促进医院的可持续发展。一般而言，医院内部实行的是不同等级下的工作岗位的薪酬制度，医护人员的绩效工资与其岗位等级挂钩，但是这种方式其实是不利于激发医护人员的工作积极性的，因为其无论工作的认真与不认真，都只能拿到其对应等级的绩效工资，而没有前进的空间，所以公立医院需要改变这种依靠岗位等级来发放绩效的方式，从而激发员工工作的积极性。

三、基于平衡计分卡的公立医院的绩效评价指标

平衡计分卡是当前绩效管理利用的一种工具，能帮助企事业单位更好的开展绩效管理工作。其主要是将绩效评价中的财务指标和非财务指标结合于一体，针对公立医院的特点，利用平衡计分卡的方式来进行绩效管理，对医院内的绩效管理体系的指标的选择和权重的分配进行设置，可以有效解决公立医院中的绩效管理问题。针对公立医院的经营特点，对平衡计分卡中的评价指标设置为医院的运转状况指标、医院的公益性指标和创新发展潜力指标等几个方面，从而构建起相应的绩效评价体系，从而从多个方面对医护人员的工作进行综合考量，从而不断激发其内部工作人员的工作积极性，不断提升公立医院的服务质量。由于该评价体系中指标较多，笔者这里就不一一介绍，只针对其中的三个指标进行介绍说明。

(一)医院的创新发展潜力

在医院的创新发展潜力指标中，主要是指公立医院所具有发展潜力，更加具体就是指医院在参与国家重点科研课题、整个医院职工收入的年增长机制和医疗收入的年增长机制等，以此更加具体的评价内容来对医院的创新发展潜力进行评估。

(二)公立医院的公益性

公立医院的公益性是其中的一个重点评价指标，由于公立医院的特殊性，其是绝对不能丧失其公益性质的，而对其公益性质的的评价主要是看其行为是否与政府的意志相一致，是否和政府福利目标相一致。公立医院在整个医疗体系中占据着重要位置，有政府拨款支持的它应当充分发挥其作用，有效解决群众的看病问题。在对其公益性的评价中，主要包括社会急救、处理公共性的突发医疗事件的比例等诸多方面。

(三)医疗质量

医疗质量是整个医院重点需要关注的内容，这主要是指医院的预防机构的工作质量，这是衡量医院内部的医护人员的专业技术水平的重要标准。医疗质量主要是医院内的医疗技术、管理方法和经济效益的综合体现，一般需要具体的从医护人员的工作质量和医疗效果等多个方面进行体现。

四、基于平衡计分卡的公立医院的绩效管理体系

基于平衡计分卡的公立医院的绩效管理体系的建立，对激发公立医院人员的工作积极性具有重要意义，对提升公立医院的服务质量和医疗水平也能形成有效助力，而在其绩效管理体系的建立中，需要从以下几个方面进行：

(一)优化绩效指标

基于平衡计分卡下的公立医院的绩效评价指标需要根据医院的实际发展情况，像是肿瘤医院、妇幼医院和传染病医院等其主要发展方向的不一样，根据其具体的发展，建立更加细化的评价指标，形成科学合理并且具有操作性的绩效指标评价体系，再进行医院的绩效管理。在建立其绩效评价指标体系的过程中，可以根据医院内部的各个科室和各个岗位的不同工作职责和工作特征，制定较为细化的评价指标，让该指标体系对医院内的绝大部分人都能产生激励作用，让各个岗位的工作人员都能看到工作努力的良好结果。指标体系的设置应当尽可能的量化并方便考核，通过绩效考核指标体系的不断完善，促进整个医院的医护人员的工作积极性的提升，从而提升患者对整个医院工作的满意度，提升医院的经济效益和社会效益。此外，在指标体系的实际运用过程中可以根据相应的实行情况，积极的调整相关评价指标，从而不断完善其绩效评价指标体系，为绩效管理工作的开展提供良好的支持。

(二)促进医院的公益事业和经济效益的协调发展

公立医院的公益性质是必须保持的，而在基于平衡计分卡的公立医院的绩效管理体系中，需要其坚持公益事业和经济效益的协调发展。公立医院的公益性质主要体现在提高其医疗服务水平、承担社会公益责任和降低患者的医疗费用等多个方面。所以公立医院需要在保证其公益性的发挥的基础上充分激发工作人员的工作积极性，让公立医院能够保证公益性，实现公益效益的同时促进其不断发展，获得更大的经济效益。

(三)奖惩等绩效配套措施的实施

绩效体系优化篇（9）

中图分类号：F23文献标识码：A文章编号：16723198（2015）26016501

0前言

高校财务绩效评价对于高校的自身建设及教育教学质量提升都具有重要影响，而当前许多高校的财务管理尤其是在财务绩效评价工作方面仍然存在着一些问题，这些问题包含的方面众多，影响的范围也较广，如果无法得到及时解决与改善必然会导致整个学校运作受到影响。

1当前高校财务绩效评价工作现状

1.1重视不足

重视不足是当前高校内部管理及财务管理工作一直无法取得实质性水平提升的关键问题，而重视不足的原因有很多。有高校领导对财务管理与绩效评价态度轻视，如只重学生教育而不重自身管理，有因为知识不足造成管理偏差如重视建设及投入，而对经济效益与产出不够重视。此外，也有自身财务状况不够良好而无法顾及等其他众多原因。

1.2缺乏规范

规范化的管理是提升管理工作质量的保证，但是在当前环境下，财务绩效评价的规范性却有待进一步加强，规范性的不足主要表现在缺乏科学的制度、缺乏具体有效的方法、缺乏严明有序的组织以及缺乏有效的协调沟通。管理上缺乏规范不仅无法让具体制度得到有效执行，同时对整个内部管理环境的营造也会产生消极影响。

1.3缺乏监督

绩效评价从来都与考核和监督密不可分，一旦无法得到有效监督，评价工作想要获得实际成效就会非常困难。当前我国众多高校虽然都在绩效评价方面加大了工作力度，但在监督问题上仍然显得有些疲软。监督工作一直无法真正加强起来，原因也有很多，如长期以来的遗留问题造成管理上的错位、结构上的冗杂、权责上的划分不清等，从而让监督办法即便颁布出来也往往无法真正得到执行。

2强化高校财务绩效评价体系建设措施

前文我们就当前高校在财务绩效评价工作方面存在的问题进行了简要分析，而想要提升财务绩效评价工作质量就必须从体系建设入手，以及必须真正解决我们所看到的问题与不足。

2.1端正工作意识

端正工作意识算是老生常谈，但真正将这项工作落到实处的却少之又少，从而不仅影响到具体工作，同时也制约了高校的总体发展。对于高校财务绩效评价工作来说，端正工作意识首先就是要对财务绩效评价工作的重要性有一个系统而深入的了解，同时还要就财务绩效评价工作开展的环境有一个正确的掌握，这样才能够避免工作开展过程中出现与实际脱节、无法发挥实际作用的问题。同时，高校管理者与决策者还应该改变传统的高效管理思维，要将内部管理与教育教学并重起来，要明白自身管理工作搞上去了，对学生的教育才能够取得进一步提升，高校的教育教学质量以及科研工作质量才能够得到保障。在管理活动中也要适时参入一些经营管理的概念，要重视投入与产出之间的关系。而要真正做到这一点，就离不开扎实的学习，不仅要学习其他高校的成功经验，同时也要学习一些企业管理知识，从而才能够站在全局的高度进行工作指导，确保财务绩效评价工作的科学性、经济性与可行性。

2.2加强规范化管理

财务绩效评价工作虽然是财务管理的一个分支，但由于其工作覆盖面广、涉及人员和部数量众多，因此要强化管理也必须从整个内部管理环境入手，加强规范化建设。规范化管理要从几个方面入手，首先要规范岗位设置，尤其是在财务管理内部的岗位设置必须遵循科学、高效、制衡的原则，严格遵循财会人员职务不相容原则，同时根据高校财务管理的特殊性与复杂性，还应该推行岗位轮替制度，定期或者不定期的进行轮替，这样一方面能够帮助财务管理人员更好的了解整个财会管理系统的运作及具体工作，从而从根本上认识到每个岗位所应该履行的责任和承担的工作内容，另一方面也能够避免长期处于某一职务而滋生的利己主义思想，达到岗位与岗位之间的相互监督、相互促进。其次，要推行财务绩效问责制度，问责范围应该从高校高层管理人员到基层教职员工，从而形成一个绩效评价人人参与、人人有责的良好环境。

2.3加强监督管控

要建立与绩效评价体系相对应的监督管控机制，

也就是财务绩效风险预警机制，风险预警机制应该包括内部审计、绩效实时监控、绩效评价分析三个方面。内部审计人员的构成不仅要有专门的财会人员，同时还应该包括高校内部各科系主要负责人，从而确保内部审计与高校管理及教学工作的契合度，绩效实施监控应该包括绩效数据库（用于甄别安全数据与风险数据），数据等级评定（分为初中高三个等级），从而为财务绩效的后续分析评价工作提供科学依据，在绩效评价分析阶段要定期召开分析例会，会议内容不仅要包括当期管理工作所取得成绩与存在的问题，同时应该将重点放在如何解决这些问题上面，以便为下期具体管理工作的制定奠定良好基础。

2.4加强财务绩效评价体系构建

优化高校财务绩效评价体系不仅要有许多辅助手段的支持，评价体系本身的改革与加强也是非常必要的。首先，应该更加重视体系本身的整体性与完整性，从高校财务绩效评价的特点入手，加强教育资金投入的成效、资金使用效率、经济价值发挥等几个方面来调整整个评价体系，同时还要兼顾资金使用及管理以及资产管理两方面的内容，确保绩效评价的公平与公正。其次，要重视财务绩效评价体系的结果导向性，财务绩效评价工作不仅仅是提供一个最终评价结果，其根本目的是为了通过评价来指导高校当前建设及未来发展，所以应该重视评价报告的编写，尤其是要重视问题的分析与整改意见的提出，同时要将整改活动与奖惩机制挂钩，激发管理者与教职员工的整改积极性和主动性。再次，要增强绩效评价工作的互动性，财务绩效评价的目的是为了改进工作、提升质量，因此如何将评价结果及整改意见落到实处才是最重要的，增强互动性的主要方法应该是开辟信息反馈渠道、提升信息反馈效率，增强考核人员与被考核人员的沟通交流，确保评价活动在得到广泛支持与理解的基础之上获得更为真实的评价数据，避免因为沟通不畅而造成的各种分歧与矛盾，促进财务绩效评价工作的有序开展。

绩效体系优化篇（10）

加入WTO是我国经济与世界进行接轨所跨出的一大步，给我过经济的发展带来了更广阔的前景。与世界接轨的过程中，公司面临着更多机遇的同时，也面临着很多的挑战，这就要求我们必须有更加成熟的管理系统。绩效考核提高公司管理能力和员工个人能力的有效手段，也是进行人力资源管理的关键环节。业绩考核的主要目的是为了让公司更加有活力，更快更好的发展，合理适当的绩效考核能够充分激发员工的活力，使员工为了实现公司的整体战略目标而努力，在员工实现自我价值的同时，完成企业的整体战略目标。

一、 s公司绩效考核现状

（一） s公司的业绩考核整体状况

（1）公司总体人数为400人，其中进行生产工作的有300人，管理生产工作的有3人；从事管理财务工作的有4人；从事管理销售工作的有8人。公司具有着非常严重的裙带色彩。公司的文化色彩主要取决于公司的管理人员，管理人员的行事风格也就基本决定了公司的整体风格。近几年，公司出于自身发展的考虑，聘请了专业的管理人员，来进行公司内部管理系统的完善，使得企业的业绩得到了有效的提高。

（2）s公司考核情况。公司在发展初期，由于管理系统不完善，管理人员不成熟，使得管理方面存在着较多的问题。不成熟的管理系统使得公司内部出现了职责不明、目标不清等状况，奖惩的主要依据基本以管理人员的主观意识为主。管理系统的不完善使得公司不可避免的遇到了发展的阻碍。要想形成较为成熟的管理系统，绩效考核是其中不可缺少的关键步骤。

（二）s公司中绩效考核存在的问题

（1）绩效考核职责不明确。公司的组织状况总体呈现扁平型，由于公司管理层存在着严重的裙带现象，因此在进行绩效考核时不可避免的存在着较多的问题。由于s公司属于小型公司，因此公司的决策并非由管理层人员整体参与，而是由公司老板一人决定，老板个人的行事风格很大程度的影响了绩效考核的结果，绩效考核并不能真正体现公司员工的真正工作状况，这种管理系统下的绩效考核对于公司整体的发展也就无足轻重了。

（2）考核体系不完善。由于公司较小，因此公司的老板并没有设立专门的人力资源部，更没有进行绩效考核的专业人员，因此公司的绩效考核存在着不完善的现象。公司目前的管理主要依靠已有的经验，并没有形成科学成熟的管理系统，公司的绩效考核主要有主管财务的经理来进行，对员工的考核结果主要是由财务主管个人的主观意识来进行评判，存在着很大的主观因素，并没有反应公司的真实状况。

（3）考核内容单一。公司的规模较小，目前公司老板主要战略目标放在了公司业务扩展速度上，以业务量和销售额作为进行考核的硬性指标。绩效考核主要是按照员工对自身工作的完成情况来进行评估。对员工的基本考核也仅仅只是针对考勤和制度遵守俩个方面，并没有对员工进行全面的考核。

（4）考核作用有限。公司进行绩效考核的主要目的是进行绩效管理。目前公司在进行绩效管理以后，将绩效管理的作用用在进行工资的调整上，而没有关于对于职务的调整。没有充分的调动员工的积极性，使得优秀的员工没有充足的动力，没有形成公司的核心凝聚力。

（5）缺少必要的沟通途径。公司的管理者在进行绩效考核时，管理者与公司的员工有效沟通较少，员工对于公司主要考察的内容不清楚。考核完成后，管理者仅仅将考核的结果反馈给公司员工，公司员工并不清楚考核的内容与自身存在的问题，由于公司内部存在着严重的裙带关系，甚至有些考核存在着暗中操作行为，在公司内部形成了较坏的影响，对公司的长远发展形成了严重的阻碍。

三、s公司的绩效考核改进措施

（一）改正绩效观

公司裙带关系严重，缺乏真正的管理型人才，对于绩效考核管理的认识缺乏较大的误区，绩效考核的作用并没有真正体现在公司的管理上。没有真正运用绩效管理的方式来对公司进行管理。对于公司绩效考核的定位模糊，对于考核的真正目的不清晰，仅仅将考核放在了工资的调整上，且公司没有一套切实可行的绩效考核标准。

（二）严格的绩效考核流程

公司进行绩效考核的目的是是为了激励员工，能够让公司更快更好的发展。在绩效考核基于客观的基础上，管理层对绩效考核的结果进行评价对于公司员工有较为清醒的认识，找出公司管理制度和员工自身存在的问题，这才真正能够让公司更快的发展。考核应该以人为根本，以事实为基础，进行绩效考核时应该进行全面的看问题，将绩效考核与个人和公司的发展联系到一起。绩效考核管理的效果将对公司产生直接的影响，绩效考核流程科学合理，得到正确的实施，将为公司的发展产生强大的推动作用，反之，混乱的绩效考核流程，或者考核过程中没有明确的标准，充斥暗箱操作，那么将会给公司的长远发展造成严重的阻碍。

（三）建立有效考核制度

s公司在发展的初期阶段，没有完整的绩效考核制度。因此目前对绩效考核的改善，应该首先从建立有效考核制度开始。管理层要明确进行绩效考核的目的，并对绩效考核的结果进行科学的分析，根据绩效考核的结果对公司员工进行内部分析。同时绩效考核应该制定一定的标准，减少其中的主管人为因素，使考核做到量化，根据公司的自身发展，使公司的绩效考核具有一定的针对性。

（四）选择合适的考核方法

企业要对不同的部门、不同的岗位分别进行相应的绩效考核，每一个部门与岗位都应有相应的绩效考核方法，有不同的绩效考核标准。目前我国采用的绩效考核方法主要有以下几种：

（1）目标管理法。目标管理法是指将所有的工作都进行目标化管理，经过专业的人员为公司设定一套流程，使得公司目标具有实际的可操作性。目标管理法需要对所需要的目标进行清晰的文字界定，因此，不同公司的目标管理法各不相同，很难进行完全的套用，因此只能选择性的运用目标管理法。

（2）360度绩效考核。所谓的360度绩效考核，即为全方位绩考核，这种绩效考核方法，目前在国内外均比较流行，具有较强的实用性。考评者由多个不同的主体来进行综合的考评。对于s公司来看，由于其内部绩效考核的主观因素影响较大，因此使用360度绩效考核方法，可以最大程度的减少绩效考核中主观因素的影响，使考核的结果与实际情况能够达到一定程度的符合。全方位绩效考核在进行使用时，由于其涉及的部门较多，方法比较复杂，因此必须由专业的人员根据公司的实际情况来进行设计，公司在全方位绩效考核的运用中，应该充分考虑公司的实际情况，谨慎采用，在某些重要岗位和部门才可选择采用全方位绩效方法。

四、结论

绩效考核指公司人力资源部门最重要的工作，也是企业发展的一大动力，对企业的发展有着不言而喻的意义。绩效考核工作有效的进行，能够提高公司员工的积极性，使公司员工具有强烈的成就感和满足感，激发员工的创造力，保证公司具有强大的生命力和凝聚力。

⒖嘉南祝

[1]方正邦. 绩效管理[M]. 中国人民大学出版社，2013.57 - 59.

[2]王玺，辛枫东. 最新企业绩效考核实务[M]. 中国纺织出版社， 2014.23 - 25.

[3]王秀华. 浅谈企业实施绩效考核管理应注意的问题[J]. 现代企业.2014，（ 10） .