海尔企业文化论文篇（1）

文化与企业已经不是新鲜的话题，前ge公司ceo杰克•韦尔奇说过：“健康向上的企业文化是一个企业战无不胜的动力之源”；于光远说：“关于发展，三流企业靠生产、二流企业靠营销、一流企业靠文化”；美国作者芬化斯•米勒在其《美国企业精神》第一章开头就强调“每一家公司现在都必须分析其文化，这不仅是为了加强本身的竞争地位，虽然这已经是充分的理由，而且还因为我们国家未来的财富要由公司的文化来决定”。

企业文化的内涵

企业文化是指支配企业及其员工从事商品生产、经营管理和社会交往的理想信念、价值取向、行为准则，亦即价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业在从事商品生产、经营与销售以及管理活动中所持有的价值观念。进一步分析，企业文化的要义是，组织在商业活动和管理过程中所秉持的基本理念和精神。有了这种理念和精神，分散的组织个体就会产生精神崇拜，价值认可，最终达到行为趋同。这样，零散的个体行为就会产生聚合效应，这是威廉•大内在其著作《z理论》中所特别看重和强调的，也是企业文化质的规定。

企业文化在现代企业经营管理中的巨大作用日渐凸现出来，成为企业经营管理最深厚的基础和最持久的影响因素。有无深厚的文化底蕴，是否拥有博采众长又独具特色、富有个性化魅力的企业文化，决定着企业的市场竞争能力，决定着企业的兴衰成败。

海尔企业文化概述

如今，我国企业界对海尔模式的推崇已经到了一个很高的程度，连营销大师菲利普•科特勒都称赞张瑞敏“张是位很优秀的中国企业英雄，海尔是一个创新的品牌”，海尔集团成功的管理模式被哈佛大学商学院作为案例教材使用，可以看出全球商界对海尔模式的肯定。

从一家濒临破产的小企业，成长为享有世界声誉的企业集团，海尔的产品行销五洲，海尔的员工来自世界各地。是什么让海尔创造出一个个骄人业绩？是什么把不同地域、不同民族的3万海尔员工，聚合在蓝色的海尔旗下，忘我工作，协力进取？张瑞敏说：“企业文化是海尔的核心竞争力”。在海尔，到处可见的一条标语给人印象深刻：“迅速反应，马上行动”。这是海尔要求每一位员工必须具备的工作作风。海尔员工们认为，这八个字体现了海尔的市场观和服务观，也浓缩了海尔企业文化的力量。海尔很看重的一件事，就是“观念革命”。这种观念革命，渗透到海尔的方方面面，被海尔人形象地凝炼为富有哲理的理念。虽然这些理念大都是出自海尔首席执行官张瑞敏口中，但它们无疑都在员工的精神世界中产生了强烈的回应。

海尔的文化和理念，是用各种生动活泼的形式，进入每个海尔员工心中的。在海尔园区里，员工们胸牌上写意地画着一张微笑的脸。“我是海尔，我微笑”这样的标语随处可见，海尔人的微笑更是让人感到亲切和温暖。

很多企业把海尔的规章制度拿回去以后发现，海尔的办法好是好，却是学不了。张瑞敏的回答是：海尔企业文化分三个层次，最外层是物质文化，看得见，摸得着；中间层是制度行为文化，如规章制度等；最深层的是海尔精神文化。精神文化的核心是价值观，而海尔的价值观就是两个字：创新。确实，制度的东西可以学，但创新却无法模仿。

美国优秀企业文化的成功经验

以美国为典型代表的企业文化为我国企业文化构建提供了最好参考与立足之处。毋庸质疑，现代企业的竞争，已经进入文化经营、文化管理、文化竞争阶段。现代企业经营管理的轨迹从早期的产品经营逐渐发展到资本经营，最终将汇集到如今的文化经营与管理，而其实质就是不断地通过文化认同渗透，进而创造持久的信任。本文认为美国的企业文化构建为我国提供了参考。

麦当劳从1955年在美国开设其第一家快餐店到现在，其难以置信的发展速度和骄人的经营业绩令世人刮目相看。到目前为止，麦当劳已在全世界几十个国家和地区开设了几万家分店，成为誉满全球的快餐业巨无霸。它的骄人业绩取决于其独具特色的企业文化，在于其“品质、服务、清洁和物有所值”的经营理念和“以人为本，顾客第一”的管理模式。全心全意推崇快捷、友善、可靠的服务，在遍布全球各地的麦当劳餐厅，只要你推开那一扇金黄色的双拱门，感受的便是服务员的灿烂微笑，干净、愉悦的用餐环境。

沃尔玛的经营奇迹同样源于其企业文化。沃尔玛将其企业文化简练地概括为8个字：“天天平价、满意服务”。短短两句话，囊括了沃尔玛的全部经营哲学，成为沃尔玛人潜心经营，驰骋市场取之不尽、用之不竭的精神宝库。沃尔玛人称，“我所做的一切就是为您省钱”。在沃尔玛，“顾客永远是对的”，满足顾客需要是其永远追求的目标。“满意服务”意味着向顾客提供优质优价的商品，友善的服务和一流的购物场所，沃尔玛采用最先进的电脑管理系统保证服务能够迅捷到位，拥有强大的采购部门保证质优价廉和个性化商品的及时提供，与供应商建立伙伴关系组织货源或与供应商合作生产沃尔玛自己的品牌，沃尔玛往往能够创造“超越顾客期望”的优质服务。其创始人山姆•沃尔顿要求他的员工在推行“微笑服务”中必须坚持“十英尺”、“八颗牙齿”的准则，其文化导向是十分细致的。

我国企业对国外优秀企业文化的学习和借鉴

美国模式、德国制造抑或是日本与韩国的方法，都是我国企业创造性借鉴的学习对象。在寻找适合自己的企业文化模式的过程中，我国也许会更倾向于日本与韩国的方法，日本与韩国的企业领袖们都仅仅利用了几十年时间就创造了商业奇迹，他们建立了三星、现代、索尼等国际知名企业，他们也经历了东方传统的断裂与西方势力的介入，但是他们的弊端在成功之后也暴露无遗，政府对公司行为的过度介入，造就了庞大的企业帝国，也造就了裙带关系背后的腐败。

企业文化作为一种理论，是美国的一些管理学家通过比较日、美两国企业的经营管理经验，于20世纪70年代末80年代初提出来的，从而带来了一场管理新革命，其理论和实践给当代企业管理以深刻的影响。作为一种理论，显然是舶来品。日本企业界的一些管理者承认，他们企业管理中一些人文观念是向中国人学的。比如从我国孔孟中学去了仁者亲和的思想，还从《鞍钢宪法》中学去了两参三结合的思想等。可见，日本的企业文化也是在引用与借鉴中培植的，这种吸收别国先进文化，为自己所用的“拿来主义”对我们如今以美国、日本为学习对象的企业界是有所启示的。

显然，我国企业界，对于企业文化目前迫切的不仅仅是毫无新意的学习与模仿，更重要的是如何立足我们自己的传统文化与本土文化，来考察美国、日本等企业的文化建构，我国企业不能没有自己的东西，必须迅速领会走在前面的跨国企业的文化构建的核心与渊源，并学会创新。正如张瑞敏所言“精神文化的核心是价值观，而海尔的价值观就是两个字—创新”。

张瑞敏曾感悟道：“海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观”，并称张瑞敏本人在海尔企业文化建设中扮演了牧师的角色，“不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值和企业目标的实现结合起来”。由此可见，海尔的创造主要是企业文化的创造；海尔的扩张，主要是企业文化的扩张。海尔的企业文化是什么呢？张瑞敏说：我的管理模式的公式是，日本模式（团队意识和吃苦精神）＋美国模式（个性舒展和创新竞争）＋中国传统文化中的管理精髓＝海尔管理模式。

我国企业学习借鉴国外优秀企业文化的误区

中国很少有企业成功依托企业文化而建立长远的发展前景。很多企业在导入企业文化过程中存在着不少短视现象，没有真正领会其深意与内核，仍然存在着一些误区。

（一）学习中的“崇洋”倾向

对于舶来品的企业文化，不假思索的照搬国外，尤其是美国和日本的企业文化理论，显然是行不通的。完全忽略了文化的地域性与本土性，企业文化是社会文化的一部分，它的产生、发展、演变，都与社会文化及其他文化，诸如民族文化，社区文化有密切的联系。比如美国文化中强调个人主义精神，以个人为本位的人权、民主、自由平等、博爱等个人权利，十分强调个人成就和个性至上的精神，这在美国企业文化中很明显地体现出来，这显然与我国的文化有所差别，如果无视我们自己的本土文化，那么对于任何一种企业文化模式的移植都是很难有生存的可能性。就是同出东方文化圈的日本文化也与我国有较大的不同。日本文化是“文化滞后型”与“兼容并蓄型”。日本以“人”为本，美国以“科学”为本，中国以“精神”为本，这是一种差异。因此，实现国际化首先必须本土化。

（二）“形式化”现象严重

把理论简单化，表现为企业文化就是企业的各项活动，颠倒了部分和全部的关系。各项活动是企业文化的一部分，但决不是全部。开展各项活动，歌咏会、运动会等对提高员工的凝聚力，参与企业的热情是必须的。但没有统一理念的指导下，往往流于形式。如厂歌、厂训，大同小异，自以为便是企业文化，造成企业文化建设无谓的资金浪费和人力浪费。企业文化成为仅具蛊惑力的口号，是不可能领导企业长久稳定发展的。“企业文化意识”远没有形成企业的管理气氛。

海尔对文化理念内核的深入显然是走在国内企业前列的，其源自“生于忧患”的朴素哲理牢牢地根植于海尔文化构建的初始—在海尔向全体员工灌输的“全员sbu理念”上清晰地写道：生于忧患，死于安乐。也就是说如果你想等待无序竞争的消亡，其结果只能是你与无序竞争一起消亡。“把所有海尔人凝聚在一起，才能迸发出海一样的力量，这就要靠一种精神，一种我们一贯倡导的‘敬业报国、追求卓越’的企业精神”。

（三）企业化不同于cis

虽然企业文化一词随处可见，但很多人对企业文化的真正含义还是没有理解。国人误认企业文化就是cis。建设企业文化就是导入ci战略，但企业文化决不等同于ci理论。企业文化在于企业精神等的塑造，形成企业的一种共识。靠“炒作”与“包装”是不能建设好企业文化的。社会各界纷纷炒作ci，然而，其后使企业背上沉重的负担。在区分企业文化与cis理论时，我们要明确把握两方面的关系。一方面企业形象是企业文化的外化形式，是企业经营理论及价值观在理念（mi）、视觉（ci）、行为（bi）方面的体现，企业文化决定企业形象，企业形象也影响着企业文化，因此，对于企业形象设计的理解不仅仅是美术和广告的设计，还必须在对企业经营理论、核心价值观有深刻认识的前提下进行。另一方面因为mi（理念识别系统）是cis最抽象、最深层的组成部分，其核心内容是企业精神，亦即企业经营活动中长期形成的、并为员工所认同的价值观念和群体意识，包括经营信条、精神标语、企业风格、经营哲学和方针策略等，这些内容正是企业文化的精髓。由此，企业文化是企业形象识别系统设计的基石。

结论

海尔文化的最外层是物质文化，中间是制度行为文化，最里面的才是一种价值观。这种价值观就是鼓励创新，就是要把中国传统文化中“儒教伦理”的“真”和现代商业进行融合，海尔提倡“儒商精神”，强调在市场经济面前不能丢掉儒家的“真、善、美”。因此，它的“真诚到永远”深入人心，海尔不仅领悟了企业文化，也参悟到了传统文化的根。

参考文献：

1.谷照明，闫红玉.海尔：中国的世界名牌[m].经济管理出版社，2002

2.孙健.海尔的管理模式[m].企业管理出版社，2002

3.罗长海.企业文化学[m].中国人民大学出版社，1999

4.孙健.海尔的企业战略[m].企业管理出版社，2001

5.赵曙明.中日美欧企业文化比较及跨文化管理[j].管理世界，1993

海尔企业文化论文篇（2）

文化与企业已经不是新鲜的话题，前GE公司CEO杰克韦尔奇说过：“健康向上的企业文化是一个企业战无不胜的动力之源”；于光远说：“关于发展，三流企业靠生产、二流企业靠营销、一流企业靠文化”；美国作者芬化斯米勒在其《美国企业精神》第一章开头就强调“每一家公司现在都必须分析其文化，这不仅是为了加强本身的竞争地位，虽然这已经是充分的理由，而且还因为我们国家未来的财富要由公司的文化来决定”。

企业文化的内涵

企业文化是指支配企业及其员工从事商品生产、经营管理和社会交往的理想信念、价值取向、行为准则，亦即价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业在从事商品生产、经营与销售以及管理活动中所持有的价值观念。进一步分析，企业文化的要义是，组织在商业活动和管理过程中所秉持的基本理念和精神。有了这种理念和精神，分散的组织个体就会产生精神崇拜，价值认可，最终达到行为趋同。这样，零散的个体行为就会产生聚合效应，这是威廉大内在其著作《Z理论》中所特别看重和强调的，也是企业文化质的规定。

企业文化在现代企业经营管理中的巨大作用日渐凸现出来，成为企业经营管理最深厚的基础和最持久的影响因素。有无深厚的文化底蕴，是否拥有博采众长又独具特色、富有个性化魅力的企业文化，决定着企业的市场竞争能力，决定着企业的兴衰成败。

海尔企业文化概述

如今，我国企业界对海尔模式的推崇已经到了一个很高的程度，连营销大师菲利普科特勒都称赞张瑞敏“张是位很优秀的中国企业英雄，海尔是一个创新的品牌”，海尔集团成功的管理模式被哈佛大学商学院作为案例教材使用，可以看出全球商界对海尔模式的肯定。

从一家濒临破产的小企业，成长为享有世界声誉的企业集团，海尔的产品行销五洲，海尔的员工来自世界各地。是什么让海尔创造出一个个骄人业绩？是什么把不同地域、不同民族的3万海尔员工，聚合在蓝色的海尔旗下，忘我工作，协力进取？张瑞敏说：“企业文化是海尔的核心竞争力”。在海尔，到处可见的一条标语给人印象深刻：“迅速反应，马上行动”。这是海尔要求每一位员工必须具备的工作作风。海尔员工们认为，这八个字体现了海尔的市场观和服务观，也浓缩了海尔企业文化的力量。海尔很看重的一件事，就是“观念革命”。这种观念革命，渗透到海尔的方方面面，被海尔人形象地凝炼为富有哲理的理念。虽然这些理念大都是出自海尔首席执行官张瑞敏口中，但它们无疑都在员工的精神世界中产生了强烈的回应。

海尔的文化和理念，是用各种生动活泼的形式，进入每个海尔员工心中的。在海尔园区里，员工们胸牌上写意地画着一张微笑的脸。“我是海尔，我微笑”这样的标语随处可见，海尔人的微笑更是让人感到亲切和温暖。

很多企业把海尔的规章制度拿回去以后发现，海尔的办法好是好，却是学不了。张瑞敏的回答是：海尔企业文化分三个层次，最外层是物质文化，看得见，摸得着；中间层是制度行为文化，如规章制度等；最深层的是海尔精神文化。精神文化的核心是价值观，而海尔的价值观就是两个字：创新。确实，制度的东西可以学，但创新却无法模仿。

美国优秀企业文化的成功经验

以美国为典型代表的企业文化为我国企业文化构建提供了最好参考与立足之处。毋庸质疑，现代企业的竞争，已经进入文化经营、文化管理、文化竞争阶段。现代企业经营管理的轨迹从早期的产品经营逐渐发展到资本经营，最终将汇集到如今的文化经营与管理，而其实质就是不断地通过文化认同渗透，进而创造持久的信任。本文认为美国的企业文化构建为我国提供了参考。

麦当劳从1955年在美国开设其第一家快餐店到现在，其难以置信的发展速度和骄人的经营业绩令世人刮目相看。到目前为止，麦当劳已在全世界几十个国家和地区开设了几万家分店，成为誉满全球的快餐业巨无霸。它的骄人业绩取决于其独具特色的企业文化，在于其“品质、服务、清洁和物有所值”的经营理念和“以人为本，顾客第一”的管理模式。全心全意推崇快捷、友善、可靠的服务，在遍布全球各地的麦当劳餐厅，只要你推开那一扇金黄色的双拱门，感受的便是服务员的灿烂微笑，干净、愉悦的用餐环境。

沃尔玛的经营奇迹同样源于其企业文化。沃尔玛将其企业文化简练地概括为8个字：“天天平价、满意服务”。短短两句话，囊括了沃尔玛的全部经营哲学，成为沃尔玛人潜心经营，驰骋市场取之不尽、用之不竭的精神宝库。沃尔玛人称，“我所做的一切就是为您省钱”。在沃尔玛，“顾客永远是对的”，满足顾客需要是其永远追求的目标。“满意服务”意味着向顾客提供优质优价的商品，友善的服务和一流的购物场所，沃尔玛采用最先进的电脑管理系统保证服务能够迅捷到位，拥有强大的采购部门保证质优价廉和个性化商品的及时提供，与供应商建立伙伴关系组织货源或与供应商合作生产沃尔玛自己的品牌，沃尔玛往往能够创造“超越顾客期望”的优质服务。其创始人山姆沃尔顿要求他的员工在推行“微笑服务”中必须坚持“十英尺”、“八颗牙齿”的准则，其文化导向是十分细致的。

我国企业对国外优秀企业文化的学习和借鉴

美国模式、德国制造抑或是日本与韩国的方法，都是我国企业创造性借鉴的学习对象。在寻找适合自己的企业文化模式的过程中，我国也许会更倾向于日本与韩国的方法，日本与韩国的企业领袖们都仅仅利用了几十年时间就创造了商业奇迹，他们建立了三星、现代、索尼等国际知名企业，他们也经历了东方传统的断裂与西方势力的介入，但是他们的弊端在成功之后也暴露无遗，政府对公司行为的过度介入，造就了庞大的企业帝国，也造就了裙带关系背后的腐败。

企业文化作为一种理论，是美国的一些管理学家通过比较日、美两国企业的经营管理经验，于20世纪70年代末80年代初提出来的，从而带来了一场管理新革命，其理论和实践给当代企业管理以深刻的影响。作为一种理论，显然是舶来品。日本企业界的一些管理者承认，他们企业管理中一些人文观念是向中国人学的。比如从我国孔孟中学去了仁者亲和的思想，还从毛泽东《鞍钢宪法》中学去了两参三结合的思想等。可见，日本的企业文化也是在引用与借鉴中培植的，这种吸收别国先进文化，为自己所用的“拿来主义”对我们如今以美国、日本为学习对象的企业界是有所启示的。

显然，我国企业界，对于企业文化目前迫切的不仅仅是毫无新意的学习与模仿，更重要的是如何立足我们自己的传统文化与本土文化，来考察美国、日本等企业的文化建构，我国企业不能没有自己的东西，必须迅速领会走在前面的跨国企业的文化构建的核心与渊源，并学会创新。正如张瑞敏所言“精神文化的核心是价值观，而海尔的价值观就是两个字—创新”。

张瑞敏曾感悟道：“海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观”，并称张瑞敏本人在海尔企业文化建设中扮演了牧师的角色，“不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值和企业目标的实现结合起来”。由此可见，海尔的创造主要是企业文化的创造；海尔的扩张，主要是企业文化的扩张。海尔的企业文化是什么呢？张瑞敏说：我的管理模式的公式是，日本模式（团队意识和吃苦精神）＋美国模式（个性舒展和创新竞争）＋中国传统文化中的管理精髓＝海尔管理模式。

我国企业学习借鉴国外优秀企业文化的误区

中国很少有企业成功依托企业文化而建立长远的发展前景。很多企业在导入企业文化过程中存在着不少短视现象，没有真正领会其深意与内核，仍然存在着一些误区。

（一）学习中的“崇洋”倾向

对于舶来品的企业文化，不假思索的照搬国外，尤其是美国和日本的企业文化理论，显然是行不通的。完全忽略了文化的地域性与本土性，企业文化是社会文化的一部分，它的产生、发展、演变，都与社会文化及其他文化，诸如民族文化，社区文化有密切的联系。比如美国文化中强调个人主义精神，以个人为本位的人权、民主、自由平等、博爱等个人权利，十分强调个人成就和个性至上的精神，这在美国企业文化中很明显地体现出来，这显然与我国的文化有所差别，如果无视我们自己的本土文化，那么对于任何一种企业文化模式的移植都是很难有生存的可能性。就是同出东方文化圈的日本文化也与我国有较大的不同。日本文化是“文化滞后型”与“兼容并蓄型”。日本以“人”为本，美国以“科学”为本，中国以“精神”为本，这是一种差异。因此，实现国际化首先必须本土化。

（二）“形式化”现象严重

把理论简单化，表现为企业文化就是企业的各项活动，颠倒了部分和全部的关系。各项活动是企业文化的一部分，但决不是全部。开展各项活动，歌咏会、运动会等对提高员工的凝聚力，参与企业的热情是必须的。但没有统一理念的指导下，往往流于形式。如厂歌、厂训，大同小异，自以为便是企业文化，造成企业文化建设无谓的资金浪费和人力浪费。企业文化成为仅具蛊惑力的口号，是不可能领导企业长久稳定发展的。“企业文化意识”远没有形成企业的管理气氛。

海尔对文化理念内核的深入显然是走在国内企业前列的，其源自“生于忧患”的朴素哲理牢牢地根植于海尔文化构建的初始—在海尔向全体员工灌输的“全员SBU理念”上清晰地写道：生于忧患，死于安乐。也就是说如果你想等待无序竞争的消亡，其结果只能是你与无序竞争一起消亡。“把所有海尔人凝聚在一起，才能迸发出海一样的力量，这就要靠一种精神，一种我们一贯倡导的‘敬业报国、追求卓越’的企业精神”。

（三）企业化不同于CIS

虽然企业文化一词随处可见，但很多人对企业文化的真正含义还是没有理解。国人误认企业文化就是CIS。建设企业文化就是导入CI战略，但企业文化决不等同于CI理论。企业文化在于企业精神等的塑造，形成企业的一种共识。靠“炒作”与“包装”是不能建设好企业文化的。社会各界纷纷炒作CI，然而，其后使企业背上沉重的负担。在区分企业文化与CIS理论时，我们要明确把握两方面的关系。一方面企业形象是企业文化的外化形式，是企业经营理论及价值观在理念（MI）、视觉（CI）、行为（BI）方面的体现，企业文化决定企业形象，企业形象也影响着企业文化，因此，对于企业形象设计的理解不仅仅是美术和广告的设计，还必须在对企业经营理论、核心价值观有深刻认识的前提下进行。另一方面因为MI（理念识别系统）是CIS最抽象、最深层的组成部分，其核心内容是企业精神，亦即企业经营活动中长期形成的、并为员工所认同的价值观念和群体意识，包括经营信条、精神标语、企业风格、经营哲学和方针策略等，这些内容正是企业文化的精髓。由此，企业文化是企业形象识别系统设计的基石。

结论

海尔文化的最外层是物质文化，中间是制度行为文化，最里面的才是一种价值观。这种价值观就是鼓励创新，就是要把中国传统文化中“儒教伦理”的“真”和现代商业进行融合，海尔提倡“儒商精神”，强调在市场经济面前不能丢掉儒家的“真、善、美”。因此，它的“真诚到永远”深入人心，海尔不仅领悟了企业文化，也参悟到了传统文化的根。

参考文献

1.谷照明，闫红玉.海尔：中国的世界名牌[M].经济管理出版社，2002

2.孙健.海尔的管理模式[M].企业管理出版社，2002

3.罗长海.企业文化学[M].中国人民大学出版社，1999

4.孙健.海尔的企业战略[M].企业管理出版社，2001

5.赵曙明.中日美欧企业文化比较及跨文化管理[J].管理世界，1993

海尔企业文化论文篇（3）



企业文化是企业持续发展软实力的集中体现，是形成市场竞争力的精神支撑，越来越受到现代企业的重视。但有人认为，只有大企业才需要有文化，中小型企业不需要文化。其实，中小企业从一开始就应该有文化，如同人在孩提时代就有思想一样，只是这个思想还不够成熟、不够系统罢了。在海尔集团的发展史上，企业文化的重要性得到了充分验证。海尔公司在1984年成立时仅有员工800人、负债147万元，在不到十年的时间里就在上海证劵交易所成功上市。1996年，海尔在全国500强中名列第30位、销售收入162亿元、利润4.3亿元、品牌价值118亿元。是什么让这个濒临倒闭的企业起死回生，成为世界知名品牌？海尔集团CEO张瑞敏先生的一句话道出了其中玄机：用无形资产来盘活有形资产是通过人来实现的，只有先盘活人，才能盘活资产，而盘活人的关键是文化先行，文化力先行。海尔集团总裁杨绵绵说，海尔员工需要企业文化，它时时赋予员工新的观念，更激发起他们无穷的创造力。海尔的成功为中国企业的发展提供了启示，研究、学习海尔文化对我国中小型企业的发展具有重要意义。



一、我国中小型企业文化建设中存在的问题

（一）对企业文化建设的认识不足，不够重视

中小企业普遍侧重于关注企业自身的赢利能力，精神领域建设受到忽视。随着知识经济时代的到来，虽然很多中小企业已经意识到企业发展和文化建设关系的重要性，但是并不完全掌握其内涵和精髓。企业家忙于企业的生产经营，没有太多精力和时间去思考企业文化建设的思考、制定与落实。

（二）注重企业文化的形式而忽略了内涵

大部分中小企业管理者认为企业文化本来就是表面的、虚无飘渺的东西，目的仅仅停留于对外宣传企业的形象，所以在企业文化建设的时候，着重于偏向口号、标志、员工服饰等有形的东西，而忽略了企业文化内涵的打造。

（三）家族式管理制约了企业文化的发展，使企业文化等同于老板文化

我国的中小企业大多数实行家族式管理。由于注资方式等方面的原因，这样的企业通常都打上了深厚的家族烙印。家族文化的局限性在于受到了企业主自身素质的限制，没有员工的广泛参与，缺乏民主决策和科学论证，实际上造成企业文化的相对封闭性。

（四）忽视了企业文化的创新和个性化

据有关资料统计，目前我国企业口号中有“创新”与“开拓”的使用率超过了30%，“团结”高达40%，模仿已经成为了中小企业文化建设中的通病。文化口号照搬照套，没有考虑不同行业生产经营活动的差异，没有考虑自身生产经营活动中形成的经营哲学、价值观念、企业精神、企业形象等，把这些高度雷同的词汇作为企业口号不仅没有新意，不能被企业员工认同、被社会公众所接受，也不能达到凝聚人心、团结斗志的效果。



二、加强我国中小企业文化建设的对策

（一）企业领导者要提高自身素质，重视企业文化的建设

企业领导者是企业文化的设计者、倡导者、建设者，具有总揽全局的作用，企业文化又体现着领导者的经营哲学、价值观和领导风格，因此，企业领导要高度重视企业文化建设，认真学习企业文化建设的相关理论知识，全面深刻地理解企业文化内涵，积极主动地践行企业文化建设活动，身先示范地带动企业全员参与进来，做企业文化建设强有力的推动者。海尔集团CEO张瑞敏先生就是海尔集团企业文化的总设计师，他在创业之初就高举企业文化的大旗，通过日以继夜的辛勤耕耘，逐渐形成了特色鲜明的海尔文化。

（二）科学设定企业文化建设的目标，丰富企业文化内容

企业文化建设的目标必须明确，目标明确了之后，才能在一定时期内围绕目标开展活动。企业文化建设的内容主要包括企业内部和外部2个系统。企业内部主要是调整好管理者和员工的关系，调动员工的积极性，提高产品质量，保持企业生产经营的有序进行。企业外部主要是调整好与客户的关系，不断满足客户新的需求，搜集反馈市场信息，扩大市场占有率。此外，还需要考虑生产环境、工作环境、对社会的责任与贡献以及企业未来的发展与定位等。在海尔集团的文化战略系统中有三个子系统。一是内部系统，即用海尔的核心价值理念最大限度地调动全体员工的积极性，不断提高产品质量；二是外部系统，即用海尔的营销模式最大限度地满足客户的需要，不断扩大市场份额；三是用海尔的战略观念，密切关注国家宏观调控政策，及时抓住机遇发展企业。

（三）坚持以人为本，让员工成为企业文化的设计师

离开了广大员工的参与，企业文化建设只能变成空洞的口号。建设企业文化，要充分调动广大员工参与的积极性，创造条件让员工参与企业文化的建设，让其真正成为企业文化的设计师。广大员工既是企业文化的创造者，又是企业文化的践行者，通过广大员工积极主动的参与，寻求大家共同的价值观、行为准则，让大家结合自身工作，讨论懂得企业为什么要确立这些理念，如何在以后的工作中实践这些理念，通过日积月累的修炼，这些理念就会成为企业的核心文化，得到企业员工的广泛认同，从而形成企业的凝聚力，战斗力。海尔集团确立了自身的价值观“个人生涯计划与海尔事业规划的统一”，它的核心思想是人的价值高于物的价值；共同价值高于个体价值；共同协作的价值高于独立单干的价值；社会价值高于利润的价值。

（四）融合中西文化精髓，不断创新企业文化

建设企业文化，应该放眼世界，在立足本国传统优秀文化的基础上，积极吸纳世界优秀文化，将本国与世界文化中的精髓部分融合起来，创造独具特色的企业文化。同时，任何企业的文化都不是一成不变的，企业文化也必须在企业发展的过程中得到不断丰富和发展，根据新的形势和任务要求，不断改进和丰富企业文化的内容、制度、精神内涵，使其始终引领和适应企业发展的需要。海尔在继承中华民族传统爱国精神的基础上，积极吸纳了美日企业推崇的创新精神和团队精神，同时在发展过程中不断丰富和发展了海尔文化。从“日事日毕、日清日高”的OEC管理模式，到每个人都面向市场的“市场链”管理，再到“人单合一”的发展模式，从“敬业报国、追求卓越”的海尔精神到“迅速反应、马上行动”的开拓国际市场的理念；从“用户永远是对的”服务观到“只有淡季的思想，没有淡季的市场”的市场观念，海尔在不断的发展过程中创造了许多全新的理念。

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参考文献：

［1］ 王吉鹏.企业文化建设［M］.北京:中国发展出版社，2005.05

［2］ 郭鑫.海尔精髓企业文化与海尔业绩［M］.民主与建设出版社，2003.01

［3］ 周施恩.企业文化理论与实务［M］.首都经济贸易大学出版社，2006.01

海尔企业文化论文篇（4）

提起海尔，这个如今已是第四次蝉联全球第一大型家电市场的品牌， 这个已连续11年蝉联中国最有价值的品牌，这个已跻身全球最具创新力的十强企业，这个于2012年5月7日获质量技术领域最高奖的企业，隐藏在其多项荣誉的背后是那件为我们所熟知的1985年“砸冰箱”事件，是那为位临危受命，接任当时已经资不抵债、濒临倒闭的青岛电冰箱总厂厂长张瑞敏。

海尔，这个从当时亏空147万元，产品滞销，人心涣散，靠向农村大队借钱才使全厂工人过了年的集体性质的合作工厂，蜕变到2012年集团全球营业额1631亿元，旗下有三个定位不同、满足各类顾客需要的家电行业的佼佼者，其成功之道不仅仅在于它的科研能力、创新精神，更重要的是海尔所独有的企业精神与企业文化，它们激励着每一个海尔人在其自身的岗位上发挥着最大的能力。

正如海尔集团的董事局主席兼首席执行官张瑞敏所言：“观念决定企业经营的境界。企业的竞争，说到底是文化的竞争，唯有高扬品质高雅的企业文化，才能在市场中立于不败之地””故在推动海尔产品发展的同时，张瑞敏还积极的建立着适合海尔发展的企业文化体系。海尔的企业文化精髓可以概括成三个层面，分别为：物质文化、制度文化与精神文化。这三个层次被全面、详尽的在《海尔企业文化手册》中所描述，且在每一个理念之后配上一个海尔自己的小案例，使得其员工能够更加深刻的理解其中的意义。

“永远以用户为是，以自己为非”的观念基因要求员工个人具备两创精神，即创业创新的两创精神是海尔文化不变的基因。创业精神即企业家精神，海尔鼓励每个员工都应具有企业家精神，从被经营变为自主经营，把不可能变为可能，成为自己的CEO；创新精神的本质是创造差异化的价值。差异化价值的创造来源于创造新的用户资源。两创精神的核心是强调锁定第一竞争力目标。由于目标坚持不变，但为实现目标应该以开放的视野，有效整合、运用各方资源，故海尔精神随着企业的发展而变化着，创业初期是“无私奉献，追求卓越”，随着海尔走出国门的进程不断加快，海尔于1996年7月又将其调整为“敬业报国，追求卓越”。 因为，敬业报国的中心思想是中国传统文化的“忠”，“忠”就是回报，海尔人就是要用最好的产品和服务来回报用户、回报社会、回报国家，“忠”就是真诚，海尔人真诚到永远。

不仅如此，海尔集团在企业的文化基石确立以后，继续营造着务实的文化氛围，故为了更好的推进企业文化对企业发展产生的促进作用，海尔集团还专门设立企业文化中心，且创办了《海尔报》，重在揭露问题，甚至批评起人来毫不留情。故这也督促着员工更加认真、细致的做好本职工作。如：海尔的“6S大脚印”，这是海尔在加强生产现场管理方面独创的一种方法。其使用方法是：站在“6S大脚印”上，对当天的工作进行小结。如果有突出成绩的可以站在“6S大脚印”上，把自己的体会与大家分享；如果有失误的地方，也与大家沟通，以期得到同伴的帮助，更快地提高。这种氛围使员工在激发激情后理性思索，寻找实现自身目标的创新途径。与此同时，海尔集团除了对基层员工进行自我约束教育，还通过80/20原则来充分发挥管理层的作用。80/20原则是关键的少数制约着次要的多数。 因为，管理人员是少数，但他是关键的；员工是多数的，但从管理角度上说，却是从属地位的。也就是说，关键的少数制约着次要的多数。因此，在海尔，每当发现问题，管理者要承担80%的责任。这样一来，海尔通过双重的保障来保证其产品的质量，也正是由于高质量的产品以及良好的信誉度，使得海尔集团发展的脚步更加的稳健与坚实。

尽管对企业文化的定义众说纷纭，仁者见仁，智者见智，不过通过对海尔集团企业文化的简单探究，也可以理解特雷斯・迪尔和阿伦・肯尼迪所定义的企业文化：即企业文化是价值观、英雄人物、习俗仪式、文化网络、企业环境。

故综上所述，我们可以看出：海尔文化离不开海尔，海尔也离不开海尔文化。可以说不断完善的企业文化推动海尔发展的同时，自身也在不断地调整更新。我坚信通过慢慢的变革，海尔文化终将会推动海尔集团攀上新的高峰。因为未来的竞争是文化间的较量，只有拥有优秀、独特的企业文化，企业才能立足市场，并不断壮大和发展自己。

参考文献：

[1] 丁玲.浅析企业文化在企业生产经营中的角色定位―中国电子商务2011（1）

[2]欧绍华.甘艳论海尔企业文化的齐鲁精神―现代商业2011（24）

[3]朱松涛.王坚浅谈企业文化服务建设―电子商务2010（8）

海尔企业文化论文篇（5）

长期以来，国内外大量企业自觉、不自觉地实践着“产业文化化”。所谓“企业文化化”就是“以文化企”，让企业在先进文化的驱动下发展和提升，并打造文化型企业。在此，海尔集团是一个成熟典范，是一个很有文化的企业。共性寓于个性，通过海尔的有关实践，可以概括出“企业文化化”的共性规律。

第一步：文化定位及配方

党的“十六大”之后，张瑞敏在《求是》（2005年第20期）发表文章：“靠持续创新保持共产党员的先进性。”文章指出：“名牌代表先进文化的前进方向。如果是一个名牌，一定有丰富的文化含量。名牌是名牌创造者素质的外化，或者说名牌是一个国家或者民族素质的外化。如果你的文化能影响别人、融合别人，就是强势文化。” 那么，海尔的文化定位，便是代表先进文化的前进方向的、代表国家或者民族素质的、能影响和融合别人的“强势文化”。只有强势文化，才能驱动和支撑强势企业。文化定位之后，便是实现定位的文化配方的设计。

在长期的发展中，海尔形成了一个“中德日美”强势文化合金。这是在实践探索中逐渐形成的，而非一次设计到位。现对该配方概述如下：

――海尔文化中的国学传统文化因素

只有民族的，才是世界的；唯有接地气，方成参天树。海尔继承了传统国学文化中的主要成分道家、儒家、兵家、法家以及汉化佛学。黄老道学，曾经造就了中国的两次盛世，即汉唐盛世。第一次是汉初的文景之治和东汉的光武中兴，第二次是唐太宗贞观之治和唐玄宗开元盛世。真正的、原本意义的道家并非消极隐世，而是具有运用天道、积极振兴的功能。海尔文化中国学传统文化的内核是黄老道学范畴的《老子》《易经》。

张瑞敏认为企业文化就是企业的“道”。张瑞敏于1999年5月26日在青岛与惠普公司总裁普莱特谈到“惠普之道”时说：“海尔是一个非常年轻的公司，发展时间不长。但是现在回过头来看我们走过的道路，我想如果说这算是一个‘道’的话，就是我们自己的企业文化。”张瑞敏坦言：“老子的《道德经》我一直非常推崇，里边有两句话我是当作座右铭来记取的。一是强调无形比有形更重要。无形是灵魂，就像‘道生一、一生二、二生三、三生万物。’万物的根源是道，而道恰恰是非常重要但看不见的东西。再一个就是‘柔弱胜刚强’……” 海尔文化――海尔之道，生出了名牌战略，即是“道生一”。在名牌战略指导下，多元化、国际化、全球化，企业不断壮大，就是“二生三、三生万物”。而海尔文化的总定位，是以海尔文化核心配方《老子》思想体现出来的，即张瑞敏的著名散文《海尔是海》，而其文化底蕴就是“上善若水”。

张瑞敏在《海尔是海》中这样描述：

而大海最被人类称道的是年复一年默默地做着无尽的奉献，袒露无私的胸怀。正因其“生而不有，为而不恃”不求索取，其自身也得到了永恒的存在。这种存在又为海中的一切提供了生生不息赖以生存的环境和条件。

我们还应像大海为社会、为人类作出应有的奉献。只要我们对社会和人类的爱“真诚到永远”，社会也会承认我们到永远，海尔将像海一样得到永恒的存在，而生活于其间的每一个人都将在为企业创一流效益、为社会作卓越贡献的同时得到丰厚的回报。海尔将和整个社会融为一个整体。

《老子》或《道德经》给了海尔文化以价值理性，即价值观原点。而《易经》给了海尔文化以工具理性，主要表现在创新文化上。海尔的创新体现了《易》的“三易”：“变易、不易、简易。”海尔曾引用《易经》“穷则变、变则通、通则久” ，并指出：“要把为库存生产的旧模式、部门与部门割裂的旧流程、不以客户为导向的旧机制等等，统统逼到穷途末路，变出一片新天地。”海尔的创新，可以归纳为一个公式：创新=变化+速度。

儒家文化，在海尔主要体现于《论语》《孟子》《大学》《荀子》等经典，并用于干部和职工的自我修养，也就是张瑞敏常说的“外王内圣”。“内圣”，自我修养的目的是在市场上称王。其思路，亦即“修身、齐家、治国、平天下”。企业文化的这个近现代实践，最早还是来自日本。日本企业之父涩泽荣一、经营之神松下幸之助及经营之圣稻盛和夫，都是企业界内圣外王、修齐治平的先驱，其实践被美国人总结为“企业文化”理论，而根源则在中国。

兵家，主要是孙子兵法，海尔主要用来进行内部治理，尤其是干部管理之“将将”和市场谋略。法家思想主要体现在重视制度的企业治理中。佛家，在海尔文化中，主要用在思维创新上。“凡墙都是门”的佛经引用，体现在海尔创牌大厦正立面造型中。金融危机期间，张瑞敏向前来视察的总理介绍了其中的玄机意蕴。

此外，海尔对于国学传统文化的诸子百家，乃至诗词、格言等文化精髓无不适当引用，充分体现了海尔的文化自觉和文化自信。与此同时，海尔只针对传统文化及近现代国民性的负面成分，如关系、面子、保守、不认真、不守规等进行了坚决和大胆的改造。

――海尔文化中的“德日美”因素

作为中国本土企业的文化配方，固然离不开对本土文化的回归与继承，但也不可自我封闭。海尔还重点吸取了德国、日本和美国的文化因素。“德日美”是当今世界三大工业强国。海尔通过学习松下电器、建立中日合资企业（“海尔三菱重工”等）以及对日交流（平均每1.6个工作日就有一名海尔人赴日交流）等方法引入日本管理文化，特别是“5S”、“TQC”、“技能道场”、松下幸之助的“平凡通非凡、日日盘点”等等；通过引进德国利勃海尔电冰箱生产线，海尔引入了德国的工业文化。张瑞敏曾经对SAP总裁说过：“我们向你们德国人学习了很多，特别是‘严谨、理性’的文化。”砸冰箱，则是引进德式质量文化（“有缺陷的产品，就是废品”）的仪式。目前，海尔内部浓厚的流程主义、预算主义都蕴含了德国文化的元素。

上世纪90年代后，当海尔发现日式管理压抑个性的弊端之后，转而侧重引进美式管理文化，并在后来通过美国IBM咨询公司导入新的人力资源管理模式。美式管理文化主要特点是“自助自立、拓荒式创新、成功导向、讲求实际和效率”。这些都在海尔的“SBU”（英文战略业务单位的缩写）、“人单合一”、“自主经营体”的经营模式中得以充分体现。

海尔这种立足本土国学传统文化、引进海外先进文化、进而打造“融合古今、中外合璧”强势文化合金的作法，对于国内企业具有普遍启发和借鉴价值，特别是实施海外并购的中国企业。有资金实力还不能构成并购成功的充分条件，还必须以强势文化融合、影响，进而整合对方。近年来，海尔的海外设厂、海外并购已经成功。海尔的实践代表了一个正确的方向。

第二步：文化体系化

广义而言，任何企业都有文化。很多企业是被动、无意识和零散地以文化驱动企业发展的。 而积极主动的“企业文化化”，则必须具备完整的文化体系并编制文化手册，它是企业文化化的蓝图和指南。目前很多企业还没有文化体系或手册，即使有也大多不系统。完整的文化体系应该具有七大部分。而海尔的企业文化体系经过多年的实践、积累、提炼，已经非常丰富完整，经二次加工表述如下：

愿景与使命：成为行业主导、用户首选的、第一竞争力的美好住居生活解决方案服务商。

宗旨：员工心情舒畅、充满活力地在为用户创造价值的同时，体现出自身价值；海尔集团在创造全球品牌的同时实现对股东、对社会的卓越回报。

企业精神：两创精神――创业、创新（“创造资源，美誉全球”属于经营策略、经营理念范畴）。

企业作风：迅速反应、马上行动（“人单合一、速决速胜”属于经营管理模式范畴）。

价值观：诚实可信、主动负责、热忱敬业、客户为尊、团队协作、追求卓越。

经营理念：人才观、战略观、OEC管理法、市场链管理法、品牌观、服务观、全球化理念、管理之道，等等。

第三步：以文化企

文化，就是要先“文”后“化”。“文”即是前述理念形态的文化体系。“化”则体现为：化形、化人、化品。

――化 形

化形也可以称之为布设“文化场”，主要体现视觉环境的文化化，使员工置身于一个既定的文化氛围中。其具体表现在：建筑环境、标语口号、文化看板、闭路电视等方面。

建筑环境的文化化，海尔最具特色。从中心大楼，到海尔大学、创牌大厦、中央研究院，处处都成为引人注目的人文景点，具有丰富的文化含量。

化形机制，也可称为“道场机制”，其作用类似佛庙和教堂，能够有效地传递既定文化理念，对进入其中的人们进行无言的文化同化。

――化 人

化形的目的在于化人，即人的“文化化”。化人的方法要靠制度、宣贯、仪式、文体活动、舆论工具等手段。在一个企业浸润的时间越长，其“文化化”的程度就越高。企业新员工培训的主要任务就是“文化化人’。对于优秀企业而言，化人的成果是培养一批符合企业文化的人，即具有正确做人观、做事观并能践行它的人，也就是具有职业精神和职业能力的人。海尔文化的直接成果是培育了大批承载或符合海尔文化的高度职业化的员工，并被输入到国内各产业成员企业。在一般的企业，一个海尔班组长可胜任车间主任；一个海尔车间主任，可胜任生产经理；一个海尔生产经理在其他企业则可以胜任副总级别的工作。海尔巨大的化人能力，使其成为猎头公司和各行业竞相求才的首选目标。同时，人才的输出也没有妨碍海尔的正常运转。可以说，海尔不仅仅输出产品，还输出优秀人才，这是一个高质量文化化企业的重要特征和对社会的重要贡献。

――化 品

海尔企业文化论文篇（6）

海尔集团的人力资源是由企业文化、激励考核体系、培训体系、用人体系等组成，我们通过系统的分析，来增加对海尔电器人力资源管理体系的认识。

第一，企业文化体系。

海尔集团拥有自己的内部期刊《海尔人》、《海尔世界》等，以追求“敬业报国、追求卓越”为己任。海尔在日常的运营中主要以典型案例诠释企业核心文化；以培训研讨推广企业价值观念；以舆论工具宣导价值系统；以条幅标牌制造氛围；以“海尔员工画与话”实现互动；以文化活动培育精神文化；以系统责任强化团队精神，形成了人人以海尔为荣的集体主义文化氛围。

第二，绩效考核体系。

首先，海尔集团拥有一整套绩效管理制度，这些制度基本都是以OEC管理法为核心发展出来，包括绩效考核目标的确定、绩效考核制度的制定、绩效考核的评价体系。其次，海尔在整个考核体系中，又融入了6S、T模式，希望实现创新的突破。再次，员工自我管理，每个员工自主经营、自负盈亏，通过三张个人的利润表、现金流量表、资产负债表进行考核，每个人以公司的模式进行自我的考核。另外，海尔还实行360度绩效考核和平衡计分卡，对于员工的过去和未来进行考核，促进员工成长。

海尔集团的绩效考核自成体系，从绩效规划、绩效实施、绩效评估和绩效反馈都有条不紊的实施，近些年海尔公司又引进SAP绩效管理系统向GVS升级，有效的推动企业整体绩效体系的发展。

第三，激励体系。

激励体系在企业的内部起到很大的作用，海尔集团比较重视内部员工的激励体系，根据不同的工种采取不同的激励机制。对于一线生产员工，海尔集团实行精神激励、爱心工程、压力激励方式；针对技术研发人员，海尔实行动态激励、出国考察培训的方式；针对行政人员，海尔实行提拔人员先下基层考验的“海豚式升迁”，授权管理，股票期权激励。

第四，用人理念。

张瑞敏在用人上强调竞争力出人才，提出了“变相马为赛马”，提拔上来的人首先要经过市场的考验，具有较强的能力。通过优胜劣汰的规律，通过竞争上岗，并提出所有的岗位都可以参赛，岗岗是擂台，人人可升迁。在公平竞争、职适其能、合理流动的前提下，将“赛马”理论推广开来，充分挖掘企业内部的潜质。

第五，培训机制。

一个伟大的企业最大的收益就是对员工的培训。海尔针对企业内部员工整体素质参差不齐的现状通过培训来提高其内部员工的素质。海尔的培训主要分内部培训和外部培训两个部分，主要以内部培训为主。为了提高企业内部培训的整体水平，海尔公司成立了海尔大学，主要作为员工培训的基地。海尔大学从开始就以GE培训中心为榜样，积极开展内部培训。

海尔大学积极引进国外的先进的教材，开设企业管理系列课程，打造海尔讲师团队，而且讲师团成员主要来源于海尔一线专家，同时进行多种交流方式，提供个性化的培训方案。海尔大学重点进行了领导力培训课程，氛围基础、中层和高层三种类型。在培训内容上设置了在线学习、体验学习及在岗实践学习三个部分；在培训模式上采用辅导员模式；在培训资源上，海尔设计自己的体验培训教室。

第六，人力资源的整合。

海尔集团重视内部人力资源的整合，通过在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮岗内部选拔优秀人才，同时外部聘请大批科技人才的加盟，通过与国内外科研院所的合作借力、借势使用人才，通过企业内部人力资源潜力的挖掘，有效实现人力资源的最大化。在国际化的过程中，海尔公司积极推进跨国发展人才配置本土化。

在外部环境上，海尔集团通过平台建设，为员工打造上升空间和职业规划；同时营造动态的人才管理环境。通过资金和股权奖励、福利和保障机制等进行物质激励和非物质激励，提高海尔员工的士气。

海尔集团通过人力资源的整合提高整个企业的整体竞争力。上世纪末海尔在实行“企业业务流程再造”的过程中对整个组织流程进行了创新，并进行了整个人力资源的观念创新、组织创新、战略创新、技术创新、市场创新。

第七，国际人力资源的本土化。

经过十几年的发展，海尔集团的国际化战略逐步取得成效，通过国外建厂、收购品牌、收购工厂、建立办事处等方式，逐步占领主要国家市场。自从1996年，海尔在美国南卡州建立自己的第一海外工厂以来，由于语言、文化等方面的差异，海尔国外人力资源的管理成为制约海尔发展的重要瓶颈。海尔基本实行的是人力资源的本土化战略，例如美国工厂和市场的销售基本都是有本土人士进行管理，有效地避免各种冲突，同时可以尽快打开当地市场。

二、海尔人力资源管理存在的问题

海尔集团的发展来源于青岛市管理的一家集体企业，身上具有很强的国有企业的印记。虽然发展较快，取得了一定的成绩，但是整个海尔电器的人力资源管理中难免具有国有企业存在的一定的弊病。

第一，在企业文化上，过于务虚而不务实。我们经常看到的是海尔集团大肆宣传的一些业绩、海尔集团在管理上创立的一些新的理论、海尔的管理层的一些言论，而不像华为等公司默默无闻的去做实业，让市场说话，让事实说话，也不像同城的海信电器那么低调。CEO的一些所谓的经典理论，不管是否能够适用于企业，都要积极执行，导致一线员工思想混乱，压力较大。海尔的CEO在1999年提出计划五年内进入世界五百强企业之列，后来都没有实现，对员工的积极性有一定的冲击。

第二，严重。

海尔集团前身有很强的国有的企业的印记，因此在整个管理中理论上有很强的西化色彩，但是在实际执行中具有很强的国有企业的的风气。在海尔领导层之间具有很强的等级观念。

第三，人力资源中过于强调服从意识，缺乏一些人为关怀。

海尔集团在整个管理中过于强员工的服从意识，例如通过“大脚印”增强员工的荣辱观和服从意识，而不管事情的对错。企业不是军队，对于军队可能服从可能更具有竞争力，而企业是有一个个思想意识强烈的人，在竞争中更多的是发挥每个人的聪明才智和潜力。海尔具有一定的人为关怀的举措，相对还是有一定的差异，导致大量的员工的离岗。

第四，考核业绩分配不均。

海尔集团在考核的激励中，过于倾向于行政人员的激励，而多以物质和股权的方式，而对于一线员工、技术人员的激励相对多进行精神鼓励，物质鼓励相对较少。同时国内和国外制定不同的标准，而且差异过大，导致国内员工的工作热情受到打击。

第五，海尔的人力资源管理过于强调集体主义精神，缺乏对自由精神和创新精神的培养。

海尔的领导从上到下具有一种军人的气势，强调集体利益高于个人利益，强调奉献精神。这种人力资源管理的方式，针对八零后之前的年轻的管理还可以，但是针对新一代的年轻人，这种管理方式很难激发他们的干劲。海尔应该在注重集体精神的同时也应该注重个人自由精神和创新精神的培养，毕竟公司的未来由青年人来支撑。

第六，海尔人力资源上对科技研发人员的重视程度不够。

家用电器行业是我国市场化最早、竞争力最强的企业，海尔做为我国家用电器行业的龙头企业，至今在几乎所有产品的核心配件和技术都需要从国外进口，或者和国外公司联合生产，例如空调的压缩机是以日本三菱的为主。这些年，海尔的研发主要在一些产品外观的设计和产品性能的开发上进行，这这些都是一些研发中的非核心部分，在一些核心技术海尔并没有取得较大的进展。一流的研发人员需要好的研发环境和良好的物质待遇，而海尔相对在技术研发人员的物质倾斜上需要改进。

三、海尔人力资源管理的建议

海尔是一家优质的中国家电企业，它在人力资源管理上存在的问题，基本都存在于国内的主要企业。因此针对海尔公司存在问题，在此提出以下意见：

第一，在企业文化上逐步营造一种平等、自由、创新的文化。

我国的国有企业具有很强的作风，严重影响企业在整个市场中的竞争力。海尔的文化要不断适应新的市场的变化，逐步营造一种平等的人际关系，一种自由的精神文化和创新文化，增强海尔基层员工工作的热情和创造力。

第二，在激励分配上向一线员工和研发人员倾斜。

一线员工和研发人员才是企业正在的创造人群，特别是家电行业这个同质化比较严重的企业，只有在激励上向研发人员和一线员工倾斜，才成创造出新的高质量的产品，让海尔公司在世界家用电器市场占据重要的位置。

第三，在人力资源管理上多向一些跨国公司学习。

海尔一直致力于全球化的市场战略，因此在整个人力资源管理上要面对整个世界的员工。一些跨国公司经过上百年的发展，在人力资源管理上具有一些先进的制度，海尔通过积极学习，逐步提高整个人力资源管理水平。例如海尔向GE公司和SAP学习人力资源管理的先进理念。

第四，多重视年轻人的思想，重视新观念、新理念。

海尔的管理层需要逐步年轻化，海尔的人力资源管理应该更加重视青年员工的变化。现在九零后思想变化与八零后有很大的不同，只有了解年轻人，海尔的人力资源管理制度才能有更好的落实，海尔的整体的战略才能有效支撑。

海尔企业文化论文篇（7）

20世纪90年代,中国脱离了计划经济跻身于市场经济的浪潮中。又过了十年,进入21世纪的中国企业,仍然像大海中的扁舟一样飘摇着,摇摆着。尤其是入世以后,大量的外国企业涌入中国,大家都想在中国这片遍地是黄金的土地上分一杯羹。面对着强大的“外敌”,我们该怎么办?与狼共舞也许是个不错的办法,可问题是要怎么舞,你又有什么资格与狼共舞?如果没有雄厚的经济实力,我们可能就是一只的绵羊,等待的只能是被吞并的结局。所以,只有不断增强自身的实力,才能更好的抵挡外面不断变化的环境.不管是以不变应万变,还是以动制动,以快打快,只有自身的强大才是在市场上生存立足的最好方法。可是随之而来的又是新一轮的问题:如何提高企业的经济实力?什么才是企业经济实力的最好表现呢?一切的结果都在于五个字:核心竞争力。

企业的核心竞争力,这个名词最早是由美国经济学家普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和哈默(Gary Hamel)发表在《哈佛商业评论》上的《公司的核心竞争力》提出来的。他们指出，“核心竞争力是指一个组织内部经过整合了的知识和技能,尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”。通过对企业的分析我们可以知道,在企业和企业的对抗中,有多种竞争力的存在,他们共同发挥作用以保证企业在竞争中立于不败之地。这些竞争力包括产品质量竞争力,制造竞争力,技术竞争力,管理竞争力,沟通竞争力,营销竞争力等等。在这之外,如果企业可以有能力将这些竞争力进行整合,为己所用,使他们共同协作发挥最大作用,那么对于企业来说这将是一种极大的成功。而这种能力就是企业的核心竞争力。让我们再深入的探讨一下,那核心竞争力的关键又在哪里呢?说到这里,我们不得不又提出一个词来:企业文化。

那么,到底什么是企业文化呢?企业文化是继泰勒的科学管理理论和梅奥的行为科学理论以后产生的一种新的管理理论和管理方法,它是指在长期的经营实践和管理中形成的指导人们行为的一种价值观。同样的,它还是一种应用于企业的文化哲学。张瑞敏对待企业成就的哲学就是:永远战战兢兢,永远如履薄冰。对于企业的核心竞争力和企业文化之间的关系我们可以打个比方。阿基米德曾经说过，“给我一个支点,我就可以翘起整个地球”。在一个企业当中,企业文化就相当于一个支点,在它的基础上,利用科学的管理杠杆,我们就可以快速的提升企业的核心竞争力。利用这个原理,可口可乐撑起了它的美国文化、劳斯莱斯撑起了它的贵族文化、万宝路撑起了它的牛仔文化、白兰地撑起了它的田园文化，而麦当劳则撑起了它的温情文化……

下面我们就以海尔公司为例阐述一下企业文化在提升核心竞争力的过程中发挥的作用。从1984年一个亏空147万的集体小厂演变成今天营业额过千亿的跨国企业,除了张瑞敏等高层的正确领导和员工们的积极配合外,一种内在的企业文化的力量也不可忽视。在海尔,提到质量零缺陷,人们自然而然想到1985年的砸冰箱事件;一提到星级服务,大家就会想到丢空调的王老太……这样醒目的代表事件深深地扎根在员工们的心中,它留下的不仅仅是事件本身,更多的是它背后的意义。它让员工们将“真诚到永远”牢牢的记在心里,并付诸于行动。

一、企业第一,顾客至上

优秀的企业文化将塑造优秀的员工。俗话说“近朱者赤,近墨者黑”.一个企业的氛围如何,是到处勾心斗角,惟利是图,还是到处以和为贵,以企业为家,取决于它的企业传播的是哪一种文化。在海尔中,顾客满意永远是他们的行为标准.1995年夏天,一个叫毛宗良的小伙子,为了准时把商品送到用户手中,竟然背着重达百余斤的洗衣机走了两个多小时。后来有人评价他说，没有一切为用户着想的精神，纵使有健壮的体魄也不会去背洗衣机;没有企业信誉高于一切的精神在支撑，走不下来这两公里路.这就是海尔文化带给人们的震撼。

二、及时抓住信息,快速适应市场变化

在海尔的发展过程中,有很多的强劲对手.面对着同样的市场机遇和信息,海尔成功的脱颖而出,成为国内家电的领头军,这其中有很多海尔员工的努力。他们时时刻刻想着企业,关注着外界的一点一滴,生恐漏掉一丝机遇。在2001年上海实行分时电价时,谢居志以变制变,迅速打出了海尔分时家电的旗号,抢占了市场先机,为企业占领了上海市场。这可能就是海尔“迅速反映,马上行动”的鲜明写照了。

三、激发员工积极性和创新性

海尔文化的核心就是创新,上到张瑞敏的吃休克鱼,下到普通员工的小改进,在企业的任何人身上都可以看到创新的影子.有人说海尔员工自己掏钱在家做试验,成功了再应用到工厂里面.即使这是一种夸张的说法,可是也足以看到海尔带给员工的是怎样的一种动力。及时洗的小神童,洗地瓜的洗衣机,还有的李少杰和田丰青,他们分别因为将钣金线的节拍提高一秒和将洗衣机的“耐压”和“接地”两个检测工序合二为一而做为企业典型在新闻联播中播出。一个普普通通的员工能够上新闻联播,除了海尔以外也许再也说不出来了。到目前为止,海尔申请的专利已经超过了7000项,几乎平均一天就有一项专利产生。如此巨大的创造力,如果没有优秀的企业文化的调动,没有良好的企业氛围,是不可能出现的。

四、创造感动

创造感动,感动着顾客,也感动着海尔的每一个员工.当海尔员工将冰箱平安运送到海拔1500米的山村中时,带给他们的不仅仅是一份感动,海尔,已经走进了山里人的心中。还有在海尔工作三年后被发现患白血病的一个姑娘,她的最后一个愿望就是要看看她工作的海尔.死后她的家人将灵车停在海尔的门口十五分钟,让这个早逝的姑娘再看一下她工作的地方。所有的海尔员工都为之感动.他们要创造世界顶级名牌,他们用自己的行动一步步提高海尔的信誉,也一步步巩固着海尔在他们心目中的位置。

五、凝聚力

上面提到的四点,每一点都是企业文化凝聚力的反映.如果没有那句“真诚到永远”,没有那句“创造世界顶级名牌”,没有那句“迅速反映,马上行动”,海尔也许就不是今天的海尔。这就是海尔的企业文化,把所有的人聚在一起,让大家各司其职,各尽所能,发挥自己最大的效用,这就是一个优秀的企业文化带给我们的启示。

每一个企业在它建立初期都应该构建自己的企业文化,并且让它随着企业的发展不断的完善成熟。德国哲学家科学家布尼兹说过，“世界上没有两片完全相同的树叶”。这就意味着每一个企业的文化必须有着自己的鲜明特点。联想集团的核心价值观就是“成就客户――致力于客户的满意与成功”,而戴尔则是“犯得错误越多,学得就越快”。麦当劳的核心理念就是 Q（Quality质量）S（Service）服务C（Cleanness）卫生V（Value）价值,而肯德基的则是群策群力，共赴卓越.由此可见,建立完善自己的企业文化是很重要的。

要想把企业文化深入到员工的心中,首先应将其文字化。可以把企业的目标定为企业文化,也可以把想创造出来的一种氛围定为企业文化。如在沃而沃看来,产品的安全是第一位的，它的企业文化首先就是要强调安全性;宝马的产品文化则侧重追求舒适和地位。对于企业氛围来说,娃哈哈的企业文化则是家文化。继而应该对员工进行培训,让他们意识到企业要追求的是什么,自己做事的准则是什么,防止员工在不明白企业目的的情况下盲目的做事情。同时,企业的高层领导应该以身作则,切切实实的让员工感受到企业文化的存在。树立典型也可以加强企业文化在人们心目中的深刻程度。通俗的事迹往往比死板的语言更具有亲和力。企业还可以采取激励措施,对于切实按照企业文化的标准行事的可以给与奖励.最后,我们还应该注意,企业文化并不是一成不变的,对于不断变化的市场游戏规则,我们应该适度的调整企业文化,让它更适应环境的需要,以便提高企业自身的竞争力。

不管是服务性质的企业还是制造性质的企业,我们关注的都应该是企业的持续发展,而不是短期利益.IBM的高层管理人员曾强调,IBM之所以会有今天的成果,完全是靠它卓越的企业论理:一个职工只有当他被看作是一个高尚的人的而受到尊重依赖时企业的价值才能展现光辉。我们也应该从中获得些启示,也都应该问问:我们的员工是处于一个怎样的位置,我们的支点又是什么,它究竟能不能提升我们的核心竞争力,能不能够撑起整个企业。

参考文献:

[1]刘光明:企业文化[M].北京:经济管理出版社,2002

[2]庄培章:现代企业文化新论[M].厦门:厦门大学出版社,2003（9）

[3]詹湘东:《关于现代企业文化建设的几点思考》

海尔企业文化论文篇（8）

笔者认为，海尔的名牌企业战略的实施，虽然为海尔整个产品家族创造了良好的口碑，但是于单个产品的对外营销并没有形成强大的支撑。这并不是名牌企业战略本身的问题，而是海尔在实施该战略时，弱化了对其具体产品的宣传与造势，使企业名牌战略与形成鲜明的产品品牌个性结合不够。这就好像将人们的视线全部集中在了精致的书架上，而忘了展示书架上的精美的书。由于海尔的非相关多元化道路，使其很难像索尼公司那样成为真真正正的“高质量”的代名词而让人对其产品几乎照单全收，所以海尔必须在打造名牌企业形象的同时，重视对单个产品的宣传。

现就海尔被普遍认同的三大市场动作策略提出疑问：

疑问一：大型系列动画片《海尔兄弟》

长达212集的大型系列动画片《海尔兄弟》是海尔与中央电视台制作的中国目前最长的动画片，世界排名第四。该片自上映以来，深受小朋友们的喜爱。《海尔兄弟》的成功被认为是牢牢抓住了年轻一代的心，宣传了海尔的标识，增加了对海尔文化的认同度。

可是，年轻一代在对海尔整个产品家族的购买决策中几乎不起作用，没有多少家长会以小孩子的喜好来选择购买家庭电器。就像米尔顿·科特勒在做客CCTV《对话》时，曾直言不讳地批评海尔那样：“就海尔来说，品牌就是一场大规模的促销活动——就是要让每个人都对海尔的名字朗朗上口。”这样的宣传，仅仅只是让海尔的牌子停留在消费者的嘴边，而无法转化为实际的购买行动。

相比之下，麦当劳的动画片造势，则成功得多。首先，麦当劳产品的定位便直指儿童，所以，麦当劳以动画人物造型来打动其“上帝”是再合适不过了。而海尔的产品家族中的目标顾客群，唯一没有的便是儿童，他们甚至连购买决策的影响权都没有。这样以动画片形式，面对非顾客群的宣传，似乎显得有点多此一举了，除非海尔仅仅将其当作一次单纯的公益活动。或许其中有些正面效应，但于企业产品的销售推动作用是极小的。其次，麦当劳构造的人物形象，均是其产品的代言人，例如汉堡神偷、吉士汉堡市长、还有爱吃奶昔和薯条的紫色怪物、奶昔小精灵等等。麦当劳重点宣传的是其产品，这对产品销售无疑有着巨大作用。而《海尔兄弟》中的主人公海尔兄弟，却仅仅只是海尔标识的象征，宣传的是企业标志，根本没有结合企业的产品，只是停留在广告的第一阶段——提高了企业认知度，却无法形成对产品的认知，更不用说转化为购买力。

疑问二：新闻营销策略

海尔素来以其“新闻营销”而津津乐道，他极善于利用新闻媒体造势，以提高知名度与美誉度。

据《中外管理》杂志2003年第2期披露，近3年来，央视每年至少三次，每次至少一分半钟在新闻联播中报道海尔，央视在三年的整个节目中报道海尔的时间长度约7个小时。如果按央视新闻联播约上亿观众收视率计算，海尔每年知名度的覆盖率达到3亿人次。除央视外，据不完全统计，海尔近几年，每月在报刊上发表的新闻报道大约900多篇，每年约发表1万多篇。每篇按800字计算，大约相当于100个整版。

1997年，《经济日报》组成采访组，同海尔共同策划了一组四篇“海尔扩张之路”的系列报道，在全国引起一个学习海尔的热潮。90年代初，《人民日报》、《厂长经理日报》、《中国机电日报》等媒体，大量报道海尔文化，海尔借势树立了“海尔真诚到永远”的文化形象。

在理论世界，大量学者对海尔的文化、品牌、战略等诸多方面进行探讨，以致于谈品牌，谈国际化就必提及海尔的状态，甚至出现了孙健教授那样专门研究海尔的学者，使海尔成为理论界的一大焦点、热点，在经济类杂志、书籍上“遍地开花”。

……

没有铺天盖地的广告，没有类似价格战之类的大策划和大动作，海尔充分利用这些免费的媒体资源，打造、维护并完善着海尔的企业名牌形象，可以说是相当成功的实现了其名牌企业战略。可是，仔细想想你会发现，似乎所有的人都在讨论海尔企业，企业的文化，企业的管理，企业的战略，乃至企业的发展，但并没有人关注海尔某一产品的质量、功能或服务，更没有形成对海尔产品的良好口碑。这不得不让我们质疑。

一直以来，海尔都是在一个总体形象思想的指导下，试图以企业名牌形象来带动产品品牌形象。而实际是，海尔过于重视企业整体，以致于忽视了对单个产品的品牌个性进行塑造。正所谓“一个巴掌拍不响”，海尔的名牌企业效应并没有充分发挥出来。与海尔相反，宝洁公司则是通过其旗下一个个鲜活品牌的运作，实现整个产品体系的品牌化，进而让人认同宝洁公司整个产品家族，认同宝洁这一企业，完成其企业名牌化。让人们通过喜欢其产品，带动 “宝洁的产品让人喜欢”这样对企业的认同，进而形成“认同产品即认同企业”的良性循环。而不是像海尔那样营造一个让人认知的名牌氛围，然后再往里填塞产品，奢望消费者的一并认同。

虽然人们对海尔的关注提高了海尔的知名度，海尔员工的自豪感，以及对海尔企业的认同。作为理性的消费者，他可能还会因为海尔企业种种的好，而较多的考虑海尔旗下的“统一化”形象产品。但现实却并非如此，个性化需求使消费者更多的是不太理智地选购商品。比如在代表时尚的手机行业，许多人便会冲着梁朝伟而去买熊猫手机，更何况海尔手机并没有做到像索尼那样成为高质量的代名词。这也是海尔进军手机市场失败的原因之一。

单靠统一的企业品牌形象和营业推广是远远不够的。笔者认为，正确的选择应在重视企业整体品牌的基础上，结合鲜明个性的广告宣传来为单个产品造势，也就是说，作为营销传播四大渠道之一，广告宣传，仍是不容忽视的。

疑问三：明星企业家张瑞敏

提起“张瑞敏”三个字，企业界无人不知，无人不晓，他是名副其实的明星企业家。

2004年2月出版的香港中国品牌战略专刊《现代华人》杂志刊登了2003年最具品牌前瞻力的20位中国企业家，海尔集团首席执行官张瑞敏以得分最高夺得头魁。自1997年以来，张瑞敏便不停地荣获各种企业家奖项和特殊荣誉称号，成为中国乃至亚洲企业家的楷模。作为“第一个到哈佛讲学的中国企业家”，张瑞敏，让中国人为之自豪。此外，张瑞敏的一把铁锤，砸出了“海尔——高质量”的名牌企业形象。从“海尔文化激活休克鱼”理论，到“先难后易”、“三个三分之一”的国际化战略。“东方亮了再亮西方”的资产重组模式，以及“海尔营销不是卖出东西，而是买”的独特营销观……，张瑞敏将其创新的理论通过媒体报道出来，使每个人对他的信任都随之增加。

……

张瑞敏频频在报刊杂志上的“亮相”，不仅带动员工的自豪感与积极性，同时对企业的文化、理念、管理与发展等进行引导式宣传。对于企业宣传而言，张瑞敏通过其个人魅力与学识，做得非常好；但对于产品宣传而言，就不怎么样了。作为一个明星企业家，他只是做到了让公众聚集海尔这个行业，而没有趁势以代言人的形象宣传其产品。也就是说，他没有将自己的企业家形象作为一种差异化的资源，参与市场竞争。

海尔企业文化论文篇（9）

一、当前企业管理现状分析

首先，从集权和分权角度来说，集权形式过于普遍。企业领导的集权表现为决策上的集权和经济上的集权，许多企业的重要决策缺乏民主性，多由领导一人决定。所谓群众的力量是伟大的，仅仅凭借一个人的力量妄想获得企业的全面发展几乎是不可能的。因此，企业的发展不仅仅依靠领导的决策而走向壮大繁盛之路，而同样需要群众的大力配合和支持。时至今日，领导集权制仍然明显地表现在国有企业、民营企业和一些中小企业中，许多企业在集权和放权这二者之间仍然没有谋求到一个切合点，不能够完美地将集权和分权应用在企业管理中，阻碍了企业的发展。比如说在某企业中，其领导将企业的决策权大包大揽，几乎所有决策的事情都是亲力亲为，在进行日常办公的时候，总是觉得下属所做的工作不够完美，甚至是完全达不到他的要求，因此，在许多时候都将应该分发到下面的工作自己做，在工作时间上大大地延长了，工作效果也是比较符合领导自己的要求，但是，这种过分集权的效果真的就是那么理想吗？时间可以证明一切。可以说，集权是企业规范化的管理的一种重要表现，那么分权也是同样的道理。企业可以通过集权来提升自身的核心竞争力，增强部署性，但是，企业也可以通过分权来充分调动员工工作的积极性和主动性，促进企业的发展。

其次，从企业管理者的综合素质来看，企业管理者的综合素质有待提高。改革开放初期，曾经出现过这样一批发家致富的人们，他们通过倒买倒卖、投机倒把等形式，获得了大量的资金，走上了商业之路。还有的是在一次又一次的失败中总结经验，摸爬滚打，获得了事业上的成就，有了自己的企业队伍。无论是哪一种企业领导者，他们在科学文化素质上可能都有所欠缺，很多时候显得力不从心，甚至在一定程度上阻碍了其对企业的综合部署。作为一个企业的领导者，他需要具备各个方面的素质，以适应企业不断地变化和发展以及应对时代的更新和变迁。比如说，要具备一定的管理知识、要懂得一定的科学文化知识、要有终身学习的意识、要具备不屈不挠的精神等等，这些素质都是一个企业领导者应该具备的，同样，只有具备了各种各样的素质，才能提升其综合素质，在企业改革和企业发展的时候才能够得心应手，避免出现急于改革，迫于发展而产生物极必反的现象。

第三，企业人力资源管理有待提高。人才的培养和重视是企业综合素质的一个重要体现，只有伯乐才能够识得真正的千里马，只有建立健全企业人力资源管理机制才能够使企业获得更多符合本企业发展和进步的人才。以我国国有企业为例，在国有企业中存在着一种人才流失的现象，这种现象集中表现在国有企业工作人员老龄化严重，在知识掌握和知识运用上也有失先进，可以说，国有企业的人力资源管理导致了许多人才的流失，流向了一些其他大型企业。人力资源的有效管理是企业管理的一个重要组成部分，是企业走向正规化规范化管理的一个基本点，加强企业的人力资源管理在当前显得尤为迫切。

二、企业文化内涵的分析

一个企业形成优秀的企业文化是企业进步的一个重要表现，在企业中，优秀对企业文化对于企业整体来说，有利于企业的长足发展和进步，为企业的改革和发展提供了一定的方向性指引，促进企业在一定时期内形成自己的特色，为企业进步和企业发展奠定了一定的文化基础。与此同时，优秀的企业文化对于员工来说更为重要。

首先，企业文化是企业员工凝聚力的重要表现。在企业内部，形成优秀的企业文化对于企业员工来说可以说是一种核心的力量，有利于员工行往一处想，劲往一处使，使企业与员工之间形成一种共鸣，有利于促进企业员工以企业为中心，促进企业的发展和进步。在海尔集团内部，一直流传着这样一个故事：一个19岁的女孩在海尔集团工作三年，三年后被检测出白血病，将不久于人世，而这位姑娘在临走之前最大的一个心愿就是再看一看海尔，看一眼她工作了三年的地方。试想，是什么样的一个力量让海尔集团有如此殊荣，让一位即将离开人世的姑娘如此的热爱，甚至将看一眼海尔集团定为自己的一个遗愿。无疑是企业文化，因为海尔集团具有那样优秀的企业文化，才能够使海尔集团的员工们将海尔视为家，增强了海尔集团的凝聚力。

其次，企业文化有利于为员工树立正确的利益观，处处为企业着想。无论是以何种形式存在的企业，要想发展，企业文化是不可缺少的，企业文化能够有效地激发员工的工作情绪，调动企业员工的工作积极性，促进企业员工树立正确的利益观。同样以海尔集团为例子，在海尔集团中有这样一个人，他是海尔集团的质检处处长，他的工作就是检查产品的质量，使产品以最优的质量走出海尔，而他的经历也印证了海尔集团“少数的领导人要负大的责任”这一个规定。这位质检处处长在生产流水线的第一个环节将一个小纸条放在了冰箱的内侧，然后使其进入正常的生产环节，在检测的最后一关，这位质检处处长却没有检测出这个小纸条，因为此事，他被降职了，当有人问及原因时，他却说“只有这样做，才会使海尔集团每一个产品都是合格的、优秀的产品”。可想而知，海尔集团的企业文化是多么的强大。

企业文化是企业不竭的动力，无论是对企业还是对于员工，都有着不可忽视的作用，一个优秀的企业需要一种优秀的企业文化，一种优秀的企业文化也需要一个优秀的企业才能得到发展，海尔集团正式将优秀的企业文化和优秀的企业结合的一种表现。不仅仅是海尔集团，在我国仍然存在着许多这样的企业，从海尔集团的企业文化理念和发展历史，我们可以看到企业文化在促进企业发展中的重要作用，它伴随着企业的壮大而更加坚定的存在于企业中。

三、企业文化促进企业有效管理的具体表现

企业管理的优化与否在很大程度上表现为企业的效益和企业的发展情况，做好企业管理工作能够有力地促进企业取得更多的经济效益，促进企业的发展和壮大。然而，企业管理的优化离不开企业文化的支撑，需要具备良好的企业文化根基，才能够形成企业稳固的管理模式。

（一）优秀的企业文化有利于促进企业的战略管理优化

企业的战略化管理无疑是指企业经过长期的发展总结出来的，具有指导意义和部署功能的规划，其主要表现为整体性和全局性。企业的战略化管理必须有利于企业的发展和进步，是企业发展和进步的指导力量，促进企业的优化管理。毋庸置疑，企业的战略管理离不开企业文化的支撑，需要具备优秀的企业文化底蕴才能够构建出有效的企业战略管理。

一方面，优秀的企业文化是企业战略管理的基础。无论是任何一种形式或者性质的企业文化，其蕴含的都是企业全体工作人员的整体价值观念，是企业员工价值观念的一种诠释，更是企业发展方向的一种昭示。因此，制定特殊鲜明的、符合企业发展和工作人员思维方式的企业文化是企业战略管理的重要保障。同样以海尔集团为例，在当前，企业破产和企业兼并都不是非常新鲜的事物，有许多企业不适应市场经济的激烈竞争环境而面临被兼并甚至是破产的局面，无论是兼并还是破产，追其根源都是企业战略管理不到位，缺乏良性的企业文化作支撑。海尔兼并青岛红星电器厂之后的举动就是企业文化发挥作用的一个重要体现，在海尔集团兼并了青岛红星电器厂之后，海尔集团向青岛红星电器厂注入的第一批人是拥有海尔集团核心文化的代表，将海尔集团的企业文化纳入到红星电器厂中，从而促进红星电器厂的战略调整。

另一方面，加强企业文化建设，有利于企业员工形成合力，并促进企业和员工之间形成平等对话的关系。在企业中，企业文化的存在形式能否被员工认可是企业与员工之间能否建立共鸣的一个重要因素，企业和员工之间可以说是一种合作关系，也可以说是一种平等对话的关系，良好的企业文化有利于企业和员工之间的这种关系持续稳定发展。在海尔集团中，“少数人承担多数人的责任”这一企业文化至今仍然存在，并在很大程度上发挥着作用。海尔集团的柴永森曾经在红星电器厂被海尔集团兼并时，就向其传达了这样的一个企业文化精神。在一次检查不力的情况下，红星电器厂就“该谁承担责任”这一个问题展开了探讨，探讨围绕着是检查不力还是检测系统不力而展开，结果以当时的临时总经理柴永森自罚500元，其他各层相关人员罚款1元而告终，这样的结果也许会让人们不可思议，但是，这就是海尔集团企业文化的一个重要表现。可以说，通过企业文化的引导，可以在海尔集团内部协调好责任归属的问题，也就是在解决员工和企业之间的关系问题。那么，通过合理的企业文化，促进了企业与员工之间的和谐关系，促进了企业战略化的管理的有效展开，推进了企业的战略化管理。

（二）优秀的企业文化有利于促进企业制度管理的优化

在企业中，企业管理的过程也可以被视为将企业制度具体落实的一个过程，将企业制度良好地应用于企业的日常管理，并取得相对稳定的企业管理模式和管理方法，使企业与员工之间形成一种共鸣，达成共识，从而形成稳固的企业管理思维和方法，那么，这种思维和方法又何尝不是一种企业文化呢？只有将企业文化和企业制度良好地融合起来，并通过企业文化来促进企业制度在企业日常生产和管理中的应用，才能够做到企业的有效管理。可以说企业制度和企业文化在一定程度和范围内是有重合部分的，但是，企业文化对于企业制度的管理和应用的作用是不可忽视的。优秀的企业文化能够使企业员工在企业内部形成一种良性的思维方式和工作方式，当企业推出某种符合企业内部管理的新型规章制度的时候，企业员工会在一定企业文化的熏陶下很自然地接受，逐步适应新制度，并自发地推进新制度的实施，可以说，企业文化是企业制度进行有效管理的一种保障。在郭梓林写的《企业游戏》这本书中，他通过自身的听闻、自身的经验在很多时候都阐述了企业文化对企业制度的重要性，以及企业文化与企业制度之间的关系。只有企业文化和企业制度之间得到一种共识，才能够促进企业整体的进步。从实质上看，企业文化作为一种文化形式，从思想上为企业制度的构建和管理提供了思想的基础，促进了企业制度管理的进步。

（三）优秀的企业文化有利于促进企业管理的创新

新事物不断代替旧事物才是事物真正的发展，只有量变而缺乏质变的过程并非是实质性的进步和发展，企业管理亦是一样，企业其在管理上需要不断地进行创新，才能够适应当前千变万化的发展形势。优秀的企业文化就为企业管理的创新提供了思想上的基础，促进了企业管理的创新。许多企业在不停地引进其他企业的优秀管理经验和管理手段，试图通过引进先进的管理理论和管理经验来促进企业自身的发展，提升企业自身的管理能力和管理水平，使企业自身的管理不断地进行创新和发展。试想，如果没有一定的企业文化作为铺垫，那么，在企业中，要想引进先进的企业管理方法，进行企业管理的创新又怎么会被企业员工所接受？因此，只有在建立一定稳固的企业文化的基础上，才能够不断地进行企业管理的创新，而在创新的基础上不仅要考虑到企业文化的制度、利益化要求，还要考虑到员工对企业文化的接受和坚信程度，即企业文化的人性化要求，才能够使员工和企业管理者适应企业管理的创新，并在企业管理创新的基础上进行有效的企业管理。

可以说，一个企业要想生存和发展，具备符合自身特色的企业文化是非常必要的，企业文化就像企业的灵魂和精髓一样，它支撑着企业的发展和改革，促进着企业管理的创新，同时也为企业管理的创新提供了思想上的支持，为企业的有效管理提供了良好的空间和环境。与此同时，只有优秀的企业文化才是企业进行有效管理的一个重要支撑点，企业有效管理万万离不开优秀的企业文化的支持，将企业文化和企业管理结合起来，力求通过企业文化的优化促进企业管理的优化，使企业管理进一步适应市场经济对企业提出的新要求，制定出新型的战略化企业发展是企业领导人的明智之选。

参考文献：

[1]许援朝.论企业文化与企业管理相结合的几个环节[J].党政干部学刊，2006（10）

[2]杜宏波.浅谈企业文化与企业管理的关系[J].企业文化，2010（11）

[3]赵亮.浅析企业文化建设在企业管理中的重要性[J].经济研究导刊，2011（20）

[4]黄凤铃，杨徽.文化，成功企业的坚实支撑[J].中外企业文化，2004（10）

[5]郭晓君，马骁，刘思.关于企业创新文化的几点思考[J].河北经贸大学学报，2009（4）

[6]张黎.企业文化信息传播的异地诊断研究[J].中国管理信息化，2009（11）

[7]王正斌.企业管理创新：从利润到责任[J].西北大学学报（哲学社会科学版），2006，36（2）

海尔企业文化论文篇（10）

1、伦理型企业文化主张德治，重视道德感化，而轻制度。一切行为是看是否符合道德，并不关心是否体现工作能力；管理手段上要求老板通过道德修养来感化职工。

2、关系型企业文化强调各种关系的重要，它将人事关系作为一切活动的中心；它敬重人事，而不尊重科学；重视同事关系。以关系融洽为衡量成绩的主要标准。

3、政治型企业文化的特点：企业行为受到行政干预，企业体制行政化，政企不分。致使企业管理严重，机制不灵活，运作缓慢，缺乏独立人格，不能成为独立的商品生产者和经营者。

海尔企业文化

在中国，现在不知道海尔集团和海尔集团产品的人似乎是越来越少了。经过十几年的发展，海尔集团由一个资不抵债的集体小厂跃升为中国家电行业的排头兵。