精细化财务管理汇总十篇
精细化财务管理篇（1）
通过实施一级分行财务集中，将财务核算主体进一步上移至一级分行，财务核算主体由原城市行财务集中改革后的近400个，减少到37个。各一级（直属）分行财务会计部门下设财务中心，作为全部上收财务事项的核算主体和部分财务支出事项的资金支付主体，对其辖属机构报账信息及审批手续的完整性、财务支出的合规性和合理性等进行审查，并负责向被上收行提供记账和集中支付服务。二级分行仅保留财务审查职责和档案保管工作等。支行层级财务人员主要负责受理、审查本行报销单据，采集与财务集中核算有关的其他业务信息等。由此，将支行和二级分行财务会计部门从日常具体的财务核算操作工作中解脱出来，使支行能够集中精力进行市场营销和业务拓展，二级分行财务会计部门能够集中精力进行财务预算、决策、监测、分析与控制。
（二）在一级分行层面建立统一的财务集中核算模式
未实施财务集中改革以前，工商银行各层级、各分行核算模式不尽一致。城市行财务集中使城市行、二级分行统一了财务核算模式，一级分行财务集中则在更高层面实现了财务核算模式的统一。具体表现为：
1.统一核算标准。各一级（直属）分行对报账单位报送的电子报账信息、影像或实物凭证进行审查后，按照统一的财务核算标准，对同类支出采用统一的核算科目进行账务处理，从而提高财务核算的准确性和财务信息的可比性。
2.统一资金支付。一级（直属）分行财务集中将资金支付管理上收至财务中心，除日常零星小额支出，如职工差旅费、餐费等，由报账单位先支付后向一级（直属）分行财务中心报账并补充财务备付金外，其余如工资性支出、集中采购支出、大额转账支出及营业外支出等均由一级（直属）分行财务中心直接向收款人支付。
3.统一控制模式。按照各类财务收支的资金流向、流量特征，结合财务内部控制和管理要求，对不同的核算流程，实行不同的核算控制模式。同时，对财务核算、对外支付流程进行了整合，做到财务核算与对外支付的一体化处理，即记账成功同时付款，在提高核算支付效率的同时有利于对账管理。
4.统一操作规程。根据一级（直属）分行财务集中改革实施方案，基于财务管理综合系统制订一级（直属）分行财务集中业务操作规程，实现了财务管理要求、标准的制度化、信息化。
（三）利用信息技术手段实现一级分行财务集中模式下财务核算、反映、分析、控制、管理等功能
为实施一级分行财务集中改革，工商银行按照现代商业银行财务管理理念，立足上市后财务管理的内容和职能，研制开发了财务管理综合系统。系统集集中报账、财务授权、财务审批、归集还原、项目管理、台账管理、统计分析等功能于一体，并与业绩价值管理系统、网点业绩系统、人力资源管理系统、固定资产管理系统等多个系统有机对接，充分满足一级分行财务集中后财务核算、反映、分析、控制、管理等方面的需要。
1.实现远程集中报账功能，为财务集中改革提供强大的业务处理平台。财务管理综合系统实现了跨地区远程记账等功能，被上收行逐级提交规定范围内的财务收支业务的相关资料和电子信息，由上收行财务中心进行集中审查、集中核算、集中支付或补充财务备用金，并以被上收行为单位记载财务核算信息、财务管理信息。
2.加强对财务事项的全方位、全过程控制。财务审批模块实现了对财务审批事项的申请、审批、查询等功能，强化了财务事前控制。授权控制模块支持对单个或多个科目、单个或多个账户的单笔、总额或比例等指标实行过程中的“硬控制”，实现了上级行对下级行财务事项事中控制和管理。项目管理模块对财务开支项目进行事前预算、事中控制、事后跟踪评价的全过程管理，支持对网点、项目的投入控制和产出评价。
3.实现财务信息的及时归集和有效利用。系统将财务监控科目由原来的三级增加到四级，细化和丰富了财务信息。各级行可利用系统的统计、分析、汇总等功能，对财务集中核算过程中积累的丰富原始信息进行深层次的统计、加工、分析，使大量、分散的财务信息转化为有价值的决策信息，并实现对财务信息的实时监测，从而有效提高控制和决策的及时性。
二、实施一级分行财务集中的重要意义
财务集中是提升财务精细化管理水平的客观要求，是强化财务行为控制、提高风险防范能力的内在需要，是优化财务资源配置的前提基础，也是完善公司治理机制的必要条件。
为适应改制上市和建设国际一流商业银行的要求，工商银行从2004年起开始着手研究财务管理体制改革问题，酝酿通过实行财务集中管理，解决财务核算标准不一致、财务核算流程不统一、内部财务信息不可比、支出行为缺乏有效控制等问题。为此，中国工商银行将财务集中改革作为股改上市优先完成的公司治理机制建设项目提上了全行工作日程。2005年，工商银行在城市行、二级分行全面推行财务集中改革，开始了财务体制改革的探索和试点，并取得了积极的成效。各试点分行财务管理水平明显提高，财务内部控制明显加强。
在全面总结经验和深入研究论证的基础上，工商银行从2007年年初开始着手实施一级分行层面的财务集中改革，以期进一步细化财务核算，强化风险控制，完善业绩评价，优化公司治理。按照一级分行财务集中改革工作方案，工商银行自主研制开发了财务管理综合系统，并制定了相应的操作规程。2007年11月，财务管理综合系统在系统内全面推广使用，标志着工商银行顺利完成了一级分行财务集中工作。
一级分行财务集中的成功实施，标志着工商银行以财务集中为核心的财务管理体制改革取得了新突破，也标志着以财务内部控制为重点的公司治理机制建设迈上了新台阶。
三、一级分行财务集中的实施效果
（一）建立了多层次、全方位的财务风险控制体系，提升财务风险控制能力
通过实施一级分行财务集中改革，上收财务核算层级，有效分离财务核算与财务管理职能，工商银行建立了自上而下的全透明财务管理体系，即“决策分析层管理控制层核算操作层”，克服了由于资源分散、监控力度不够所导致的财务风险问题，有利于及时发现风险、控制风险。同时，依托财务管理综合系统，建立了一套多层次、全方位、手段多元的风险控制体系，能够根据财务核算和管理要求，对不同层级、不同机构、不同事项、不同环节、不同岗位分别采取不同的风险控制措施，并根据顺序递进的流程控制原则，实现事前审批、事中控制、事后监控的全过程电子化管理。此外，在控制手段上，系统支持使用科目控制、授权额度控制、台账条件约束、项目管理功能等多种手段对风险进行预警、拦截，实现不同的控制目标和控制要求。
在财务集中模式下，一级分行能够有效提升财务风险防控能力。一方面，通过集中支付加强对资金支付的控制，提高资金支付风险防控水平。一级（直属）分行财务集中改革后，资金支付管理上收至一级（直属）分行财务中心。除日常零星小额支出外，其余如工资性支出、集中采购支出、大额转账支出及营业外支出等均由一级（直属）分行财务中心直接向收款人支付。一级分行集中支付后，集中支付账户由原城市行财务集中改革后的近400个减少到37个，缩减了10倍，大大提高了资金支付控制力，降低了资金支出风险。另一方面，通过核算的集中化、一体化处理，能有效降低核算过程中的操作风险。一级（直属）分行财务集中改革后，财务账务由财务中心集中审查、核算，同时记账与支付实现一体化处理，有效保证了财务核算的准确性、可比性和资金使用的合理性。此外，集中支付账户与财务往来账户的对账为财务核算的准确性提供了有效的监控手段。从2007年底对账情况看，全行对账率接近100%，基本保证无未达率，有效控制了操作风险。
（二）实现了全面费用预算控制，促进了资源的优化配置
费用资源是银行经营和创造价值的重要支持与保障，费用资源的优化配置能够提高核心竞争力，增强可持续发展能力，促进股东价值最大化的实现。通过一级分行财务集中改革，工商银行建立了全面费用预算控制机制。一是实现了费用总量预算控制与分项目预算控制，在编制营业费用总量预算的同时，对于对业务持续发展起关键作用的修理费、租赁费、宣传广告费等，根据经营环境、经营目标、发展潜力等因素，分项目制订预算标准，使经营投入与经营规模和市场竞争力相适应。二是在向各经营单位进行费用纵向分配、实行预算控制的同时，将营业费用横向分配到各管理部门，实现了分机构费用预算与分部门费用预算相结合的矩阵式预算控制。三是构建了费用标准管理的基础平台，为确定合理的费用支出标准，制定标准化的费用预算模型，实现费用标准管理提供了基础。
全面费用预算控制体系的建立，促进了资源配置的一体化管理，提升了资源配置的全局性和科学性。总行、各一级（直属）分行掌握了大量实时、详细的第一手财务信息，在解决财务管理信息不对称问题的同时，能够有效利用信息集中、数据共享的优势，对辖属机构费用支出按项目、机构、部门、层次等进行多维度的专项分析，为资源配置提供丰富的依据，从而充分发挥营业费用预算的保障、激励、引导和约束作用，增强资源配置的全局性和科学性，提高投入产出效果。因此，一级分行财务集中的实施，必将促进资源配置的进一步优化，提高全行价值创造水平，推动实现“每一项资产都讲收益，每一项负债都讲成本，每一项投资都讲回报，每一项创新都讲求投入和产出，每一个机构都讲求经营绩效”的价值管理目标。
（三）完善了财务监控手段，强化了财务支出行为控制
通过一级分行财务集中改革，完善了财务监测手段，提高了财务监测水平，进一步强化了财务支出行为控制。
一是加强了对财务核算、资金流向、审批流程、财务授权等环节与过程的监控，有利于及时发现并纠正各分支机构在制度执行过程中存在的问题，促进制度由“软约束”向“硬控制”转变，防止政策传递过程中的信息衰减与偏离，提高了制度执行力，保障了制度的落实。另一方面，监控手段的完善，也增强了各分支机构的自我约束能力，有效抑制了各种不合理的开支冲动，有力地防范了高投入低产出、投入无产出等现象。
二是依托系统，总行在全行范围内、各分行在辖属范围内可对财务账户余额与发生额变化情况、报账业务数量、账务处理情况、薪酬发放情况、资产摊销情况、每笔业务处理情况、每个支行每笔财务资金的动态等进行实时监测，能够对财务备用金账户资金、财务集中支付账户余额与流向进行实时有效的管理与控制，并可通过数据再加工，深入查找各分支机构管理、操作上的不足，提出改进措施。
三是依托财务系统的自动预警功能，可对科目变化、参数调整、应收应付款管理、报账信息退回等重要监测事项按预设条件进行提示，提升了财务监测的自动化水平，有利于提高财务支出行为的控制质量与效率。
（四）再造财务流程与核算体系，进一步提升财务精细化管理水平
财务流程与核算体系的再造从操作、管理等各个层面提升了工商银行财务管理的精细化程度，使工商银行的财务精细化管理水平实现了一个飞跃。
1.实施差别管理。对不同特点的财务支出区别规范审批权限与审批流程，将管理要求细化到各个环节和流程。同时，综合考虑经营规模、管理差异等因素，实行有区别的权限、标准管理，提高管理精度。
2.优化操作流程。在财务核算的同时进行成本费用在部门、机构、产品间的分摊以及财务信息的收集，大大丰富了财务会计信息和管理会计信息。同时，通过整合财务核算与支付流程，加强核算信息与支付信息的一一匹配，便于进行明细管理。
精细化财务管理篇（2）
一、精细化竞争的趋势
上世纪50年代,日本由于缺乏足够的资金建造规模庞大的大型汽车制造企业,以丰田公司为代表,在实践中提出丰田生产方式(JIT)。JIT是对二战前以福特制为代表的大批量生产方式的颠覆。JIT的基本哲理是企业在资源有限的情况下,将必要的材料在准确的时间送往必要的地点,以保障企业生产消费者需要数量和必要质量的产品,利用“拉式”的计划管理模式和看板、目视管理等工具,努力消除生产过程中的库存和浪费。精细管理的思想还主要集中于生产系统内的运营、管理。
之后,美国汽车行业在日本汽车公司的强大市场压力下向日本学习,并将其上升为精益生产。精益生产(LP)是对JIT进一步提炼和理论概括,从单因素精细管理发展为多因素的精细管理,其内容范围不仅包括生产系统内的运营、管理方法,而且包括从市场预测、产品开发、生产制造管理、零部件供应系统直至营销和售后服务等一系列活动,从而拓展为一种精益化管理的思想。其本质特点体现在以下几点:
第一,精益生产是一个哲理。它追求零库存、无缺点、无浪费、准时反应等极限目标。
第二,精益生产强调一个持续改进的过程。
第三,精益生产的核心是通过彻底排除浪费,降低成本,提高生产率,赢得最大市场竞争力。
第四,精益求精的思想。
精益管理在实践中的应用直接表现为,把企业全方位管理的目标量化与定位在极限上,最大限度地挖掘潜力,不断为自己加压。在企业中,“零”管理目标除了质量上“零次品”、组织形式上“零管理层”、资源利用上“零浪费”外,还有生产上“零制造”、决策上“零失误”、产品上“零库存”、服务上“零死角”、售后服务上“零延时”、“零意见”、“零距离”、“零沟通障碍”等诸多方面,同时也是欧美成功企业的一个重要做法。这些向管理极限冲刺的做法,为企业带来了巨额的利润回报。
在我国市场经济建设深入发展、企业的管理从粗放发展转为集约经营的趋势下,我国学者也相继提出了精细化管理模式,认为精细化管理是超越竞争者、超越自我的需要,是企业适应激烈竞争环境的必然选择。
精细化管理在实践上强调“细节中求生存,细节决定成败”,企业界在管理实践中应该“管理到方方面面,精细到各个角落”。在企业内部大力实施精细化管理,“精”在事前,“细”在过程中,提高每个环节中的“质量”。
浙江大学的宝贡敏教授则进一步将精细化管理提升为精细化竞争,认为精细化竞争优势和积累性竞争优势是现代企业竞争优势的来源。
他指出企业之间的竞争是一种特殊同类竞争,同类的竞争所进行的策略思维和所能选择的手段具有相似性、局限性,市场中的“末位淘汰”,即基于市场竞争标准的素质最差者被淘汰出局。在成熟市场中,素质提升竞争越来越成为企业生存和发展的基本形式。
从现代竞争的特点来看,现代动态竞争环境有两极化倾向,一方面,“突然”的发明、发现、创造、创新形成的“巨浪”可能迅速改变企业竞争格局,使新的市场势力迅速崛起;另一方面,企业对市场机会的挖掘越来越深、越细,仅凭方向正确、“粗放经营”而取得成功的例子越来越少,企业竞争越来越精细化、复杂化。企业之间的优势与劣势差距越来越微小化,积小优势为大优势越来越成为企业建设自己竞争优势的基本途径。
特别是对于具体的运营企业来说,相对于进行“突然”的、根本性的发明、创新,开展精细化竞争是大多数企业更现实的战略选择。而且,主导的、决定性的发明、发现、创造、创新也越来越依赖于企业的精细管理。
二、精细化竞争与精细化财务管理
开展精细化竞争,获得积累性优势,要瞄准产业或产业战略群组中的最高水平,作为一种竞争方向,通过不断的观念创新、技术创新和管理创新,努力不断超越产业中最好的极限标准,实现企业的资源和能力的积累发展。也就是说,精细化竞争是通过取得在产业或产业战略群组中一个动态的极限优势,来最终获得积累性的竞争优势的。
实施精细化竞争,需要运用各种有效的管理方法,例如推行标杆管理,采用先进的管理手段,实现“零”的极限管理目标,建设学习型组织,建立追求卓越的企业文化等等。但在实施过程中,应该注意以下问题:
(一)从战略竞争的高度认识精细化竞争
精细化竞争首先是观念的转变,大多数企业都是在相同或者相似的环境、或者条件下运行的,优劣之分往往不是取决于根本性的技术创新,或者占有某些优势资源上,而是在于扎实的基础工作和在整个价值链上都趋于某种极限,谁在某一个方面更趋于极限,或者在更多的方面趋于极限,谁就能够胜出。
(二)强调运用价值链的分析
按价值链的研究方法分解企业的价值活动,即构成企业价值链的各个环节,为每一个环节设立动态的极限标准,一个时期的极限被突破,就需要设立更高水平的极限。另外,要注意全价值链的集成及相互协同,单一环节的趋于极限容易做到,但也容易被竞争对手所模仿,因此,必须从形成全价值链的各个环节着手,使每一个环节都趋于极限。同时,还要关注价值链中各个环节的相互协同效应,才能够形成不易被竞争对手模仿的竞争优势。
鉴于以上两点,在具体的实施过程中,可以说,贯彻精细化思想、立足于战略发展高度、运用价值链分析的精细化财务管理是实现精细化竞争的基础。
精细化财务管理是通过不断优化财务管理手段、深化财务管理内容、拓展财务管理领域,将财务管理融合到企业生产经营的各个方面,以财务管理为核心带动企业总体管理水平的提高。精细化财务管理对每一岗位、每一项具体的业务都建立起一套相应的工作流程和工作规范,将财务管理的触角延伸到企业的各个生产经营领域,通过行使财务监督职能,拓展财务管理与服务职能,实现财务管理“零死角”,挖掘财务活动的潜在价值。
1.精细化财务管理是一种战略财务管理,从微观的企业层面的内部财务管理拓展为宏观的战略联盟的战略财务管理,更加注重整体利益和长远效益,实现了由内向型信息系统向外向型管理方式的转变,强调企业发展与环境变化的协调一致,以求得企业的最优效益。
2.精细化财务管理以企业价值管理为中心,它在履行自身职能的同时包括了运营过程各个环节和各个方面的全方位的管理,并强调以价值为中心同上下游建立联盟,其中顾客价值增值是价值链管理的导向,同供应商利益共享。
因而,精细化财务管理着眼于企业长期发展和战略联盟整体价值最大化和财权的均衡,超越单一会计期间的界限,着重从多期竞争地位的变化中把握企业未来的发展方向,并以最终利润目标作为企业战略的评价标准,而不在于使某一期间的利润达到最大。同时,它超越了单个企业的界限,从产业价值链的角度关注整个产业价值链和战略联盟的整体利益,在会计主体和目标方面大胆开拓。
三、精细化财务管理应注意的问题
实施精细化财务管理是一个长期而系统的工程,是一个循序渐进的过程。具体实施中,应从以下几方面入手。
(一)树立“大财务”观念,把财务管理渗透到企业的每个细节
结合实际情况将财务管理的内容细化、分解、再整合,并以完善的管理制度相配合。在此基础上,赋予财务部门计划、财务、资金、法律等方面的管理职能。以财务部门为核心,从财务管理内容、领域和手段三个方面着手,在企业大力推行精细化财务管理。将财务管理的触角延伸到公司所有的生产经营领域,为经营工作提供精确财务信息,实现财务管理与经营业务的协同发展。
(二)实施信息化管理
通过信息化管理可以实现集成化和精细化管理,实现成本、费用的适时、及时管理,加快了企业对市场的反应速度。同时,建立起一套高效的财务和物流管理系统,从而形成了有效的控制和制约机制,使管理得到持续化改善和提高。
(三)实现“三个转变”
精细化财务管理的核心就是通过实现“三个转变”促进财务管理水平的提高,即财务工作职能从记账核算型向经营管理型转变;财务工作领域从事后的静态核算向全过程、全方位的动态控制转变;财务工作作风从机关型向服务型转变。
四、结论
总之,人们越来越认识到企业竞争中的精细化趋势。对于大多数企业来说,其进行的是精细化竞争,以获得精细化、积累性的优势,精细化的竞争战略也成为其更现实的选择。而精细化财务管理作为实施精细化竞争的基础,它是贯彻精细化思想、立足于战略发展高度、强调以价值为中心的一个系统管理过程,为企业获得精细化竞争优势提供保障。
【主要参考文献】
[1] 群山.不断创新――欧美企业经营管理六大新视点[J].经营管理者,2000(2):50-51.
[2] 汪中求.细节决定成败[M].北京:新华出版社,2004.
[3] 宝贡敏.精细化管理,精细化竞争[J].科研管理,2005,26(6):140-148.
精细化财务管理篇（3）
一、精细化竞争的趋势
上世纪50年代,日本由于缺乏足够的资金建造规模庞大的大型汽车制造企业,以丰田公司为代表,在实践中提出丰田生产方式(jit)。jit是对二战前以福特制为代表的大批量生产方式的颠覆。jit的基本哲理是企业在资源有限的情况下,将必要的材料在准确的时间送往必要的地点,以保障企业生产消费者需要数量和必要质量的产品,利用“拉式”的计划管理模式和看板、目视管理等工具,努力消除生产过程中的库存和浪费。精细管理的思想还主要集中于生产系统内的运营、管理。
之后,美国汽车行业在日本汽车公司的强大市场压力下向日本学习,并将其上升为精益生产。精益生产(lp)是对jit进一步提炼和理论概括,从单因素精细管理发展为多因素的精细管理,其内容范围不仅包括生产系统内的运营、管理方法,而且包括从市场预测、产品开发、生产制造管理、零部件供应系统直至营销和售后服务等一系列活动,从而拓展为一种精益化管理的思想。其本质特点体现在以下几点:
第一,精益生产是一个哲理。它追求零库存、无缺点、无浪费、准时反应等极限目标。
第二,精益生产强调一个持续改进的过程。
第三,精益生产的核心是通过彻底排除浪费,降低成本,提高生产率,赢得最大市场竞争力。
第四,精益求精的思想。
精益管理在实践中的应用直接表现为,把企业全方位管理的目标量化与定位在极限上,最大限度地挖掘潜力,不断为自己加压。在企业中,“零”管理目标除了质量上“零次品”、组织形式上“零管理层”、资源利用上“零浪费”外,还有生产上“零制造”、决策上“零失误”、产品上“零库存”、服务上“零死角”、售后服务上“零延时”、“零意见”、“零距离”、“零沟通障碍”等诸多方面,同时也是欧美成功企业的一个重要做法。这些向管理极限冲刺的做法,为企业带来了巨额的利润回报。
在我国市场经济建设深入发展、企业的管理从粗放发展转为集约经营的趋势下,我国学者也相继提出了精细化管理模式,认为精细化管理是超越竞争者、超越自我的需要,是企业适应激烈竞争环境的必然选择。
精细化管理在实践上强调“细节中求生存,细节决定成败”,企业界在管理实践中应该“管理到方方面面,精细到各个角落”。在企业内部大力实施精细化管理,“精”在事前,“细”在过程中,提高每个环节中的“质量”。
浙江大学的宝贡敏教授则进一步将精细化管理提升为精细化竞争,认为精细化竞争优势和积累性竞争优势是现代企业竞争优势的来源。
他指出企业之间的竞争是一种特殊同类竞争,同类的竞争所进行的策略思维和所能选择的手段具有相似性、局限性,市场中的“末位淘汰”,即基于市场竞争标准的素质最差者被淘汰出局。在成熟市场中,素质提升竞争越来越成为企业生存和发展的基本形式。
从现代竞争的特点来看,现代动态竞争环境有两极化倾向,一方面,“突然”的发明、发现、创造、创新形成的“巨浪”可能迅速改变企业竞争格局,使新的市场势力迅速崛起;另一方面,企业对市场机会的挖掘越来越深、越细,仅凭方向正确、“粗放经营”而取得成功的例子越来越少,企业竞争越来越精细化、复杂化。企业之间的优势与劣势差距越来越微小化,积小优势为大优势越来越成为企业建设自己竞争优势的基本途径。
特别是对于具体的运营企业来说,相对于进行“突然”的、根本性的发明、创新,开展精细化竞争是大多数企业更现实的战略选择。而且,主导的、决定性的发明、发现、创造、创新也越来越依赖于企业的精细管理。
二、精细化竞争与精细化财务管理
开展精细化竞争,获得积累性优势,要瞄准产业或产业战略群组中的最高水平,作为一种竞争方向,通过不断的观念创新、技术创新和管理创新,努力不断超越产业中最好的极限标准,实现企业的资源和能力的积累发展。也就是说,精细化竞争是通过取得在产业或产业战略群组中一个动态的极限优势,来最终获得积累性的竞争优势的。
实施精细化竞争,需要运用各种有效的管理方法,例如推行标杆管理,采用先进的管理手段,实现“零”的极限管理目标,建设学习型组织,建立追求卓越的企业文化等等。但在实施过程中,应该注意以下问题:
(一)从战略竞争的高度认识精细化竞争
精细化竞争首先是观念的转变,大多数企业都是在相同或者相似的环境、或者条件下运行的,优劣之分往往不是取决于根本性的技术创新,或者占有某些优势资源上,而是在于扎实的基础工作和在整个价值链上都趋于某种极限,谁在某一个方面更趋于极限,或者在更多的方面趋于极限,谁就能够胜出。
(二)强调运用价值链的分析
按价值链的研究方法分解企业的价值活动,即构成企业价值链的各个环节,为每一个环节设立动态的极限标准,一个时期的极限被突破,就需要设立更高水平的极限。另外,要注意全价值链的集成及相互协同,单一环节的趋于极限容易做到,但也容易被竞争对手所模仿,因此,必须从形成全价值链的各个环节着手,使每一个环节都趋于极限。同时,还要关注价值链中各个环节的相互协同效应,才能够形成不易被竞争对手模仿的竞争优势。
鉴于以上两点,在具体的实施过程中,可以说,贯彻精细化思想、立足于战略发展高度、运用价值链分析的精细化财务管理是实现精细化竞争的基础。
精细化财务管理是通过不断优化财务管理手段、深化财务管理内容、拓展财务管理领域,将财务管理融合到企业生产经营的各个方面,以财务管理为核心带动企业总体管理水平的提高。精细化财务管理对每一岗位、每一项具体的业务都建立起一套相应的工作流程和工作规范,将财务管理的触角延伸到企业的各个生产经营领域,通过行使财务监督职能,拓展财务管理与服务职能,实现财务管理“零死角”,挖掘财务活动的潜在价值。
1.精细化财务管理是一种战略财务管理,从微观的企业层面的内部财务管理拓展为宏观的战略联盟的战略财务管理,更加注重整体利益和长远效益,实现了由内向型信息系统向外向型管理方式的转变,强调企业发展与环境变化的协调一致,以求得企业的最优效益。
2.精细化财务管理以企业价值管理为中心,它在履行自身职能的同时包括了运营过程各个环节和各个方面的全方位的管理,并强调以价值为中心同上下游建立联盟,其中顾客价值增值是价值链管理的导向,同供应商利益共享。
因而,精细化财务管理着眼于企业长期发展和战略联盟整体价值最大化和财权的均衡,超越单一会计期间的界限,着重从多期竞争地位的变化中把握企业未来的发展方向,并以最终利润目标作为企业战略的评价标准,而不在于使某一期间的利润达到最大。同时,它超越了单个企业的界限,从产业价值链的角度关注整个产业价值链和战略联盟的整体利益,在会计主体和目标方面大胆开拓。
三、精细化财务管理应注意的问题
实施精细化财务管理是一个长期而系统的工程,是一个循序渐进的过程。具体实施中,应从以下几方面入手。
(一)树立“大财务”观念,把财务管理渗透到企业的每个细节
结合实际情况将财务管理的内容细化、分解、再整合,并以完善的管理制度相配合。在此基础上,赋予财务部门计划、财务、资金、法律等方面的管理职能。以财务部门为核心,从财务管理内容、领域和手段三个方面着手,在企业大力推行精细化财务管理。将财务管理的触角延伸到公司所有的生产经营领域,为经营工作提供精确财务信息,实现财务管理与经营业务的协同发展。
(二)实施信息化管理
通过信息化管理可以实现集成化和精细化管理,实现成本、费用的适时、及时管理,加快了企业对市场的反应速度。同时,建立起一套高效的财务和物流管理系统,从而形成了有效的控制和制约机制,使管理得到持续化改善和提高。
(三)实现“三个转变”
精细化财务管理的核心就是通过实现“三个转变”促进财务管理水平的提高,即财务工作职能从记账核算型向经营管理型转变;财务工作领域从事后的静态核算向全过程、全方位的动态控制转变;财务工作作风从机关型向服务型转变。
四、结论
总之,人们越来越认识到企业竞争中的精细化趋势。对于大多数企业来说,其进行的是精细化竞争,以获得精细化、积累性的优势,精细化的竞争战略也成为其更现实的选择。而精细化财务管理作为实施精细化竞争的基础,它是贯彻精细化思想、立足于战略发展高度、强调以价值为中心的一个系统管理过程,为企业获得精细化竞争优势提供保障。
【参考文献】
[1] 群山.不断创新——欧美企业经营管理六大新视点[j].经营管理者,2000(2):50-51.
[2] 汪中求.细节决定成败[m].北京:新华出版社,2004.
[3] 宝贡敏.精细化管理,精细化竞争[j].科研管理,2005,26(6):140-148.
精细化财务管理篇（4）
二、对实施精细化财务管理的一些建议
为深入推进企业财务精细化管理、积极应对当前存在的问题，笔者建议当从制度的完善、信息化建设、执行力等大处着手，在细节上注重各种数据的精准性、加强财务人员素质培训等方面积极促成财务精细化管理模式的完善。1.建立健全精细化财务管理制度并严格执行第一，应对企业内部各部门、各岗位的工作进行科学分析，然后将管理目标落实到一岗一人，使人人参与其中，动员全员共同推进财务精细化管理。第二，建立严格的量化考核机制，以便责任人的执行进度与管理目标进行实时比较，也有益于实时考核。第三，建立考核奖惩机制，对管理目标落实好的部门或岗位进行奖励、反之进行惩戒。2.健全信息化系统第一，进信息化型人才对企业各环节的进行信息化管理，确保每一手资料、数据都能精确准时的反映情况。第二，要通过科学统计分析精细化管理的目标，如通过预算来确定成本控制目标。第三、利用信息化手段对目标进行实时监测，建立监控体系。当实际情况超过预设目标可立即作出反应以制止损失，使精细化财务管理更具时效功能。3.保证财务信息的准确性虽然信息化建设从一定程度上能够让财务信息准确一些，但我们仍然不可掉以轻心。对待重点财产和关键业务应实时跟踪并出具分析报告，对待同一问题、一定要全方位从不同角度包括财务角度、经营角度等进行分析。分析结果及时报知领导。4.加强财务管理人员的素质培养人才的素质对于企业至关重要，因此财务人员的素质也是影响财务精细化管理的重要因素。首先，要重视财务人员的道德素质培养，增强责任心、将自身命运与企业命运自觉联系起来。其次，形成良好的工作氛围，营造务实勤恳严谨的工作风气。再次，企业应搭建员工沟通交流的各种平台以便员工之间互相协助，更好的提升工作效率。
精细化财务管理篇（5）
一、什么是精细化管理
精细化是一种意识，是一种理念，是一种认真的态度，是一种精益求精的文化。精细化与规范化相辅相成。也就是说精细化应该是在现有的规范化的程序、环节、生产、管理的行为或状态等向更细致和精确的方向发展。
精细化财务管理就是以“细”为起点，做到细致入微，对每一岗位、每一项具体的业务，都建立在一套相应的工作流程和业务规范，并将财务管理的触角延伸到企业的各个生产经营领域，来行使财务监督职能，实现“大财务”计划，和财务管理“零”死角。实施企业精细化财务管理，其目的就是在确保企业资产保值增值的基础上，提高企业经济增长质量和经济效益最大化。
二、如何实施精细化管理工作
精细化管理是实现零浪费，高效率，人尽其责，物尽其用，最大限度地发挥人财物在经济活动中的获利潜能。因此我认为实施精细化管理应注意以下三方面的内容：
1、强调全面管理
精细化管理要体现在各个方面，无论是管理部门、生产部门、销售部门还是财务部门均渗透到企业管理的方方面面。按照“统一规划，层层分解，落实到人”的原则，将企业生产计划分解、细化，落实到经济活动中的每个节点和管理操作人员身上。真正做到事事有标准，事事有人管。要做到全面管理还必须要求各部门管理的分工合作、相互监督，创造性地将整合管理与精细管理运用于整个企业系统，实现企业现有资源的优化配置。
2、“以人为本”
每一位员工都是企业精细化管理的对象、载体和参与者，另一方面，每一位员工都是企业精细化管理的主体和实施者，是精细化管理中的执行因素。由于知识与能力的差别，“人才”在接受新的管理理念的速度与执行理念效果方面要优于普通人群，他们不断创新思维、善于总结完善、为企业献言献智，推动了企业各项政策的顺利实施，并发挥明显效能，所以“人才”在推进新的管理理念过程中，担当着“先锋队”、“主力军”的作用。精细化管理才能持续深化，充分发挥管理作用。
3、重视考核
建立严格、细致的考核程序，完善考核工作的严谨性，通过对各职能部门、生产单位执行力情况的具体标准细化、量化，使每位员工都在本职岗位上有明确的目标、任务和要求，增强员工工作的事业心和责任感，使忠于职守、踏实工作、努力奉献成为每个员工的自觉行为。
这三个方面构成了精细化管理模式，这种模式的内涵就是大力宣传、灌输精细化管理理念，澄清员工对精细化管理的认识，强化对精细化管理过程的全面管理和运作；对任务层层分解，指标落实到人；强化考核，在业绩考核中，能量化的量化，不能量化的细化、不能细化的标准化，确保工作质量和效果。
三、对我公司的财务工作情况，提出的两点精细化管理的建议
精细化财务管理的目标是通过不断拓展财务工作的广度和深度，挖掘生产经营活动的潜在价值，追求财务活动价值最大化，最大限度地为企业创造经济效益，把财务管理渗透到企业的每个细节。
1、资金管理精细化
资金问题是每个企业面对的重大问题，作为基建矿山，我们也面对同样的问题，这就要求制定出更合理细化的资金计划。如果我们长期通过举借债务来筹措相应的资金，大量借债一方面形成巨大的财务负担，另一方面也使企业的资产负债比愈来愈高，加大了公司的财务风险。为了解决这一矛盾，我们需要制定资金预算，包括月度、季度和年度资金预算，并及时总结上一期间预算，适时调整资金计划，确保资金不中断；对公司全部经济业务，必须严格按合同办理结算，并及时挂账，对资金实行实时监控；合理安排资金收支，确保销售款项能按时偿还到期银行利息及其他债务，维护公司信用等等，一定程度上可避免不必要的财务支出。另一方面通过内部融资及外部借款筹集资金。内部融资来源于留存收益，而外部借款主要包括流动资金贷款和信用押汇等，保持和银行友好的合作关系，选择成本较低的筹资方式，从而优化财务结构，合理解决短期需求与长远规划的矛盾。
2、成本管理方面的精细化
（1）强化成本意识，提高广大职工对成本管理的认识，增强成本观念，贯彻技术与经济结合、生产与管理并重的原则，细化目标、层层分解、落实到人；加强过程控制管理，把费用指标控制在预算之内。
精细化财务管理篇（6）
所谓企业财务精细化管理是指对于每一项工作、每一个环节、每一个流程都要追求精益求精、细致入微，对于每一个项目、每一项事情、每一个岗位都要建立一套相应的业务规范和工作流程。精细化管理过程就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化的过程。
树立企业财务精细化管理理念，就是通过系统化和细化的规则，运用程序化、标准化、数据化和信息化的手段，使企业财务管理各环节的运行更精确、高效和持续，将财务精细化管理融入到生产经营的每个领域，并且通过财务监督、财务服务和财务管理的职能，充分挖掘其潜在价值。
企业财务精细化管理的目标主要有三个方面：一是保护企业的财务安全和加强企业财务的风险控制，对于任何危害到企业财务安全的行为和风险都要求控制在企业能够接受的范围之内。二是为企业降低成本，通过企业财务精细化管理，规范了业务、优化了流程，提高了工作质量，防范了风险和损失，从而降低了企业的财务成本。三是提高管理水平，为企业创造收益，企业财务精细化管理扩展了财务服务和管理领域，将财务管理和资本运营的视野投放在管理和统筹企业资源上，从而使财务增值与促进收入。精细化管理的这三个目标可以有效的推动企业发展，它既是财务管理最高境界，也是精细化管理的基础。
二、企业实行财务精细化管理的必要性
精细化管理是超越竞争者、超越自我的需要，是构筑流程卓越型企业的需要。财务精细化管理不仅是我们适应激烈竞争环境的必然选择，也是企业成一个企业常青的百年老店的必然选择。
在精细化管理中，财务精细化管理的水平，直接影响到企业的整体决策和未来发展。对企业来说，财务精细化管理是企业最核心的管理。在企业不断扩大经营管理的同时一定要加强企业内部的财务管理，实时动态的掌握企业的财务状况，从财务的事后核算转变为事前预算、事中控制、事后监督的全过程财务管理，建立起集中的财务精细化管理体系，科学合理的财务核算流程，完善的内部控制制度，全面完整的财务分析体系，实现全过程有效的财务管理与监控以及全成本费用的优化预控，才能使企业在竞争中立于不败之地。
三、实施财务精细化管理的建议
（一）加强财务基础工作，完善财务分析体系
很多企业都存在财务基础工作薄弱的情况，比如，会计科目设置不符合管理需求、无相关财务数据、数据采集不完整、数据归集整理不具时效性、凭证报表装订不规范等等。财务基础工作是企业财务管理水平发展和提高的基石，基础工作做不好，精细化的问题就无从谈起。所以，企业必须规范和加强财务基础工作，系统梳理财务管理流程，寻找管理漏洞和薄弱环节，使企业各项财务的经营活动有标准、有流程、有记录，逐步夯实财务基础工作，为下一步精细化管理打下坚实的基础。财务分析不仅是评价财务状况、衡量经营业绩的重要依据，而且还是挖掘企业潜力、改进工作的重要依据。财务部门在财务报表和内部成本费用等各种报表信息的基础上，定期提供各种财务分析资料，让管理者通过数字清楚了解企业的全貌、存在的问题以及下一步改进的方向，并通过标杆分析让管理者了解企业的差距和产生差距的原因，从而为决策提供支持信息。
财务精细化管理要求财务分析要“从财务的观点来看经营，从经营的观点来看财务”，也就是说，不但要从财务视角剖析经营现状，还要对未来经营提供财务支撑。
（二）不断完善内部控制制度
与会计实务执行国家统一的法规、准则不同,财务管理则立足于本企业的经营特点,通过制定内部控制制度、实施内部控制行为达到管理目的。
1.责、权、利相结合。出台财务管理精细化单项考核条款,将责任范围内的可控性财务指标纳入经济责任制强化考核,使责任人真正享受到管理成果,激发管理潜能。
2.规范专项费用开支。制定和完善专项费用内部控制管理制度,以制度规范和监控专项费用支出。
3.实行预算控制。根据当期生产经营计划控制成本费用支出,执行生产车间限额领料制度和机关科室费用控制卡报账制度,实现控制关口前移。
4.推行经济活动分析会制度。定期、不定期地组织相关单位、部室对一个时间段的财务总指标、单项指标执行情况进行总结,提供交流平台,共享管理成果。
（三）重视和完善资金管理
加强财务的运营管理也是精细化财务管理的重要内容。这方面的重点工作是：选择最优筹资方式，降低成本、增加收益，同时，加强货币资金、存货资金和应收预付款的管理。
1.合理筹资降低融资成本
合理筹划筹资方式，发挥财务杠杆效（下转第44页）（上接第42页）应，降低资金成本，扩大边际收益。融资时必须综合考虑经营规模、银行授信、业务性质、客户要求、长短期资金需求分布、扩股能力、边际收益等诸多因素，科学选择最优筹资方案。尤其要注重运用银行综合授信这一短期筹资方式，以获得优惠的利率和费率、减少担保或保证金等方面的实惠。
2.注重经营性资金的运营管理
经营性资金运营重点是采购、销售、存货，应重点加强赊销管理以提升货款安全性与回笼速度；控制采购资金付款进度以及票款的结算清理；控制存货制造或采购成本，控制最佳库存量，注重物流管理，尤其注意物权管控。
3.加强货币资金的管理
首先，应根据企业的经营特点、风险、规模与管理方式，采取统收统支、收支两条线、备用金、结算中心、内部银行等相应的资金管理模式，以在保证企业资金安全的基础上，既能协同资金使用效率，又能降低资金沉淀成本；其次，要审慎选择理财工具，使闲置现金收益最大化。在现金的短期投放上，审慎选择定存款、定期存款、国债、股票、基金等理财工具，确保收益最大化；最后，应充分运用国际贸易结算及融资工具（如信用证、押汇等），审慎选择金融衍生品，扩大外汇增值收益。
（四）加强全面预算管理及完善绩效评价措施
精细化财务管理篇（7）
一、财务业务一体化现状
在当前企业经营管理实际工作中，还普遍存在着财务管理与业务工作不能有效融合、财务控制与业务工作严重脱节等现象。
（一）财务一体化意识不强
财务部门职能通常局限于财务会计准则的会计核算以及基于制度和预算的日常控制活动，工作方式及思路尚未转变。大数据时代，财务部门每天输出海量的财务数据，但这些信息却不能充分地为运营提供决策支持。财务职能局限于基于财务会计准则的会计核算，以及基于制度和预算的日常控制活动；实施预算管理，却不能把企业战略、业务运营、资源配置和绩效管理有机地结合起来；注重“历史”财务数据的分析，而忽略了着眼未来的战略管理。
（二）财务人员业务知识欠缺
财务业务一体化不仅仅要求财务人员在财务和会计方面的专业能力，对于风险管理、预算管理、资本管理、业务管理等很多管理会计的范畴都提出了很高的要求。而目前财务内部分工明确，大多数会计人员的能力仅局限于财务会计，停留在单纯的记账、算账、报账，缺少对财务全面了解同时又熟知业务流程的财务人员，在业务提出需求时不能给予专业解答。
（三）业务人员积极性不高
财务业务一体化与IT、战略、运营、内控、绩效评估等诸多职能部门紧密相连，而现有的财务业务融合基本都是由财务部门主导，业务部门则缺乏与财务融合的动力，融合程度不足。在当前信息化高度集成的情况下，业务人员不能够很好地掌握系统操作，利用信息化手段进行稽核监控，在没有财务人员指导或监控的情况下，容易导致业务人员不关注实物流与信息流的匹配。
二、财务业务一体化的必要性及必然性
随着经济发展的全球化和企业的不断发展壮大，企业管理的环节越来越多，如何利用有限的资源，发挥资源协同效应，对于企业的持续发展至关重要。
（一）财务业务一体化有助于提高公司的经济效益
企业财务管理的终极目标是提高企业核心竞争力、实现企业价值最大化，即通过生产经营各个环节的价值分析与管理控制来优化协调业务价值链与财务价值链，从而实现企业价值最大化这一终极目标。而财务业务一体化是将财务管理的触角延伸到公司的所有生产经营领域，拓展财务管理的服务职能，把财务管理渗透到企业管理的每个细节，从而实现企业财务管理与业务管理的有效融合，企业资源得到更加高效的配置和运用，财务管理的价值分析与控制职能得到最大发挥。
（二）财务业务一体化有助于更好地服务业务
企I和业务部门对财务部门参与经营、对业务提供支持的要求不断提高，财务部门要想成为企业价值的创造者和管理者，必须真正参与到企业经营中去，走进业务，了解业务，服务业务，成为业务部门的合作伙伴。财务要做好服务保障工作，需要加强与业务部门的事前沟通，强化分析职能，多层次传递信息，利用专业知识，积极为业务部门提供灵活的解决方案。财务管理和业务的协同发展是财务管理的最高层次，是业务和财务的完美结合。
（三）财务业务一体化有助于提升财务管理工作水平
财务业务一体化有助于提高财务管理工作水平，提高财务数据的规范性、准确性、及时性。通过财务业务一体化，企业的业务流程、财务流程将更加规范、固化，企业采购、库存、销售及相关的成本、费用、收人等财务信息的传递更加及时、准确，财务管理效率得到极大提升，为企业经营决策提供更加及时、可靠的数据支持。
（四）财务业务一体化有助于加强财务控制监督与防范风险
在市场经济条件下，企业生产经营过程中面临的传统和新型风险不断增长，通过财务业务一体化的实施，企业对资金、采购、销售、营销等主要环节实施完整、闭合、严格、有效的控制监督，发现生产经营过程中的薄弱环节，对各个经营业务环节中可能存在的风险进行及早的预测、发现及化解。
三、财务业务一体化的目标定位
（一）财务职能目标定位
以记账核算和事后反馈为主的传统财务职能，依赖的是企业高层的支持和各种规章制度，运用的是权力影响力。重新定位后的、增值的财务职能，将运用自身的专业能力和综合素质，积极主动地参与到投/融资管理、内控/风险管理、资本运营、并购重组、公司治理、价值链管理等一系列决策行为中，为各职能部门（而非取而代之）达到运营目标提供决策支持，最终为实现公司的运营及战略目标贡献力量。
（二）财务活动目标定位
现阶段，财务的职能活动仍大多集中在账务处理、日常控制、财务报告等面向公司历史数据的工作上，未能与公司战略性目标很好地结合起来，或者说对公司战略性目标的支持力度不够。前瞻性的财务职能活动是通过使用专业知识与技能对长期战略决策进行论证、评估；为公司确定最佳融资渠道、融资方式；对公司投资项目进行财务可行性分析；为股利分配政策的制定提供财务依据；平衡股东与管理者间的委托关系，有效防范逆向选择和道德风险带给公司的冲击等。前瞻性的公司财务是适应竞争形势和市场环境的需要，也是公司发展战略的必然要求。
（三）业务流程目标定位
计算机技术、互联网功能以及先进的管理理念的运用会大大缩短运营流程，减少低增值作业。而决策支持和控制活动将向以价值增加为导向，运用先进的财务管理理念帮助企业完成作业流程的改进，致力于价值增值的创造、核心竞争力的提高。
（四）财务人员目标定位
财务人员应跳出传统的账房先生的视野――管好账本，用好账目；从更高层次的战略角度审视职责――管控资本运作，使公司资本保值增值；及时发现并适时分散公司运营过程中的非系统风险；主动沟通协调各部门，促进战略和财务管理目标实现；推动组织行为的变革和运营模式的转型等，成为管理参谋、战略助手。
四、财务业务一体化的着力点
（一）以全面预算管理为着力点
全面预算管理是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标，将公司的、长期的和非量化的战略分解为个人的、阶段性的、可计量的业绩指标，并付诸实施。集团战略目标及预算目标自上而下传达，计划预算自下而上编制、审批及汇总。预算的编制、下达、分解、执行、分析和调整等全过程，需要销售、投资、采购、人力资源、资金管理等全公司各个业务单位广泛参与、上下互动。
全面预算管理是一种整合性管理系统，具有全面控制的能力，充分发挥预算在生产经营管理中的预测、控制、信息反馈、激励约束等作用。因此，通过全面预算管理来促进财务业务一体化是非常有效的手段。
（二）以绩效管理为切入点
绩效管理是一个完整、系统的工程，是增强战略执行力的一套方法，它将个人业绩、个人发展与公司目标有机结合，通过持续改善个人业绩和团队业绩来持续改善公司业绩，并确保公司战略的执行和业务目标的实现。比较常用的绩效管理方法是平衡计分卡。平衡计分卡是通过战略目标分析和设定，完成从公司战略目标分解到生产、运营层面的KPI指标。设定后的指标通过权重配置和因果关系配置，完成整体战略要素因果关系链地图。通过平衡计分卡这一绩效管理方法支持KPI指标在财务、客户、内部流程、学习与成长不同维度上的追踪控制及分析考核，以实现公司战略目标。
（三）以全面风险管理为切入点
全面风险管理突破传统风险管理的局限性，覆盖企业所有管理流程和业务流程，对全公司的管理和业务流程进行风险监控、评估、监督与评价。覆盖全公司的风险管理系统由风险管理工具以及内控管理、危机管理和风险文化等模块构成，旨在加强内部环境、风险评估、控制措施、信息与沟通和监督与检查等企业风险管理的五大基本要素的建设，实现企业风险管理的五大目的：企业战略的达成，提升企业经营的效率和效果，财务报告和管理信息的真实、可靠和完整，确保资产的安全和完整，以及遵循国家有关法律法规和有关监管要求。
（四）以财务综合分析为切入点
财务综合分析，是结合宏观环境、公司行业发展等相关数据，完整的、全面的对企业财务状况，经营状况进行解剖和分析，从而对企业经济效益做出较为准确的评价与判断，为日常运营管理提供前瞻性保障。财务分析体系不单是指标计算与差异解释，而是整合了分析程序、异动警示、统计工具与业务经验的财务管理手段，旨在为各类使用者提供决策支撑信息，有利于财务部门成为其他各个业务部门的合作伙伴。
五、财务业务一体化的实施保障
（一）加强财务团队建设，提升整体财务水平
（1）加强财务团队建设。公司在培养专业人才的同时，侧重培养一支全面、复合型人才队伍，能够将财务流程、业务流程及管理流程相互融合，成立财务内部O罟ぷ餍∽椋处理复杂专项问题及内控稽查，同时能够利用信息化手段服务于业务。
（2）提升财务服务意识。坚持服务与控制并重，在坚持原则的基础上，积极为业务部门提供灵活的解决方案，在专业上赢取他们的信任。
（二）改善财务管理环境，提升业务对财务信任度及依赖度
（1）事前介入。建立一对一的财务与业务流程对接机制，加强财务与业务人员的沟通，全面参与到业务方案讨论、现场管理、预算管理、绩效管理等各业务环节，能够在业务讨论中充分发挥财务人员的专业水平，提供建设性财务意见，实现事前介入效果，为企业节约资源。
（2）事中控制。加强业务过程控制管理，增加月中监督与控制，及时发现业务问题，针对业务过程中出现的问题，财务人员应积极跟踪落实，同时能够用信息化手段协助处理问题。
精细化财务管理篇（8）
随着事业单位的改革发展，传统财务管理模式已不能适应新的发展需要，为了进一步促进事业单位健康发展，必须全面提升财务管理工作质量。促进精细化财务管理在事业单位财务管理中的应用，具有重要的意义。
一、精细化财务管理在事业单位财务管理中的应用价值
（一）提高财务管理水平
精细化管理是财务管理的核心，加强精细化财务管理能显著提高财务管理整体质量与水平。通过精细化财务管理，对各项资金的来源与使用进行全面的事前预测、事中控制以及事后评价，能动态掌握资金使用情况，提高资金运作效益。另外，由服务型工作作风、经营管理型职能逐步取代传统机关型、记账核算型职能，需进一步提升财务工作的管理水平与实际效率。
（二）提高各项财产使用效率
我国事业单位普遍存在财产使用率低等问题，部分事业单位财产浪费问题严重，如果不进行针对性治理，势必会影响集约型社会的建设速度。而采用精细化财务管理模式，对单位重要的业务活动进行预算与控制，可进一步夯实财务管理基础，优化资源配置，全面提升资产利用效率，进而推动事业单位健康、和谐发展。
二、精细化财务管理在事业单位财务管理中的应用策略
（一）树立精细化的财务管理理念
要想切实贯彻精细化财务管理工作，必须全面提升事业单位全体成员尤其是财务人员的精细化管理理念，应做到以下几点：一是积极转变工作作风，促使财务管理部门向着服务型、高效型部门转变。二是加强各项财务管理工作的精细化处理，具体到每一项任务、每一个环节，保证各项工作开展的精细化、细致化。使财务管理人员真正意识到精细化财务管理的价值，将该理念深入人心，进而全面增强财务人员精细化工作意识与责任，推动各项工作的顺利开展。三是增强事业单位领导的精细化管理理念，充分发挥领导的带动作用，在单位领导的带动下组织单位人员学习精细化财务管理知识、文件，掌握精细化财务管理的具体标准要求，将其贯彻到日常工作中去。
（二）预算管理精细化
预算管理不仅是最基本的财务工作，也是财务管理的关键环节，预算管理精细化是财务管理精细化的核心。具体来说，可从如下方面入手：一是预算编制精细化。事业单位预算编制的范围、内容比较广，对预算编制人员专业水平要求较高。事业单位可通过预算编制精细化，严格各项支出的定额管理，推进各项支出预算编制的规范化、精细化，对各项支出实行严格控制，压缩一切不合理开支，进一步提升预算的科学性和规范化程度。二是预算批复精细化。在预算批复过程中，相关人员必须严格按照标准开展各项审核审批工作，严抓批复环节，提升批复工作的精细化水平。与此同时，事业单位应严格区分资本性支出与费用性指出，更好地保证预算管理工作的质量。
（三）财务管理工作的创新
要想实现财务管理工作的精细化，就必须不断创新，不断革新不合理的财务管理方式、方法，为各项工作的开展奠定良好基础。在基础财务工作的基础上，积极融入管理知识，不断完善现行财务管理体制，结合事业单位情况，合理调整财务工作方式。与此同时，充分发挥财务部门“领头羊”的作用，财务人员应将“精细化”财务管理工作深入到各个部门，使各项相关工作的开展落到实处。另外，财务人员自身信息化技术水平直接决定了财务管理工作的整体效益，随着信息化时代的到来，必须促进信息化技术在日常财务管理工作中的具体应用。笔者建议，事业单位应加大与软件公司的合作力度，针对事业单位具体情况，积极研发针对性财务管理软件，在信息化技术的支持下，全面提升事业单位财务管理效率。事业单位还应建立信息化共享平台，财务人员在网上完成做账、报账等工作，在提升工作质量的同时，节约时间，提高效率。
（四）全面提升财务人员综合素质
全面提升财务人员综合素质，是切实落实精细化财务管理的重要途径。新形势下，事业单位应从如下方面入手：一是加大对财务人员财务系统软件、信息化技术的培训力度，全面提高财务人员信息化技术操作水平。二是加大对财务人员会计知识、内部控制知识的培训力度，在具体培训过程中，应注重不同分工的专业技能培训，例如，进行专门的预算编制培训或内部控制培训。三是对全体财务人员进行法律知识、基本财务知识以及道德教育培训，全面提升财务人员的职业道德素养与专业水平，提高财务人员的专业性与责任心，促使财务人员更合法、高效地开展财务工作，提升财务工作的精细化与科学性。
三、结束语
综上所述，本文以精细化财务管理在事业单位财务管理中的应用价值为切入点，从管理理念、预算管理、财务管理创新、人员素质等角度入手，详细论述了精细化财务管理在事业单位财务管理中的应用策略，多角度入手，旨在促进事业单位财务管理工作的高效、顺利开展。
参考文献：
精细化财务管理篇（9）
精细化管理起源于西方发达国家，这种先进的管理理念被应用于高校管理中，可以让高校在激烈的市场竞争中获得更多的竞争筹码，并获得高等教育的可持续协调发展。精细化管理理念对高校财务管理工作提出了较高的要求。高校财务管理者需要对管理领域进行延伸，并且要对服务职能和监督空间进行拓展，能够全方位覆盖财务管理的全部过程。精细化财务管理主要强调“细”，即对每一个岗位，每一个细节都要进行管理，并且要建立一套操作性强的管理工作流程和业务规范，在管理工作中要严格遵守这些流程和规范，从而提升工作效率和工作质量。
一、加强对财务预算的细化
高校财务管理过程中，财务预算的细化可以使资金的使用率大大提高。传统的高校财务管理模式没有对财务情况进行科学合理的管理，导致资金无法进行有效的评价。精细化的管理模式可以改变这一问题，通过精细化管理可以向高校的各个管理领域深入，对既定的资源可以达到控制和调配的目标，这样就可以让资金得到充分的利用。因此，管理人员在具体实施精细化管理的过程中，需要对成本预算进行细化，并让学校的成本和学校的每项支出相符。例如：管理人员需要加强对预算项目，定~和支出情况的细分，并且根据学校各部分实际情况制定科学有效的预算方案，再向领导部门递交预算方案。此外，管理人员在分配和预算学校各院系的财务情况时，需要定期监督检查项目的收支情况，这样资金的使用率也会大大提高。
二、建立健全的精细化财务管理系统
精细化财务管理系统的建立有助于财务管理工作的有效落实。通过精细化财务管理系统可以科学落实财务管理的各个工作环节，并对其进行细化和整理，有针对性的制定出管理落实办法，并使其形成完整的管理工作体系。随着我国信息技术的发展，管理人员可以利用计算机建立完整的信息系统，从而服务于信息管理工作，现代化信息管理系统的定期维护也是非常必要的。具体来说，管理人员需要按照财务管理内容设置科学的财务管理系统。通过财务管理系统的运作，可以使财务在预算，支出和审核等各个环节按照规范操作，这样人工操作量会大大减少，可以使人为因素产生的管理误差减小。另外，通过完善的信息财务管理系统可以使各个部门的信息交流更加畅通，可以达到相互监督和资源共享的目标，这样高校财务管理工作也会更加透明。
三、通过有效的方式提高财务管理人员的素质
高校实行精细化财务管理的主体是财务管理人员。因此财务管理人员素质的提高非常必要。管理人员的素质提高后才能更好的落实精细化财务管理工作。因为会计制度和财经法规需要不断变化和更新，因此财务人员长效学习机制的建立非常必要。财务管理人员通过学习专业知识和操作技能，对各项财务事项的处理也会更加科学，这样才能达到精细化的管理要求。因此加强对高校财务精细化管理人员的培训非常必要，高校管理层可以通过宣传和讲座等活动，为高校财务管理人员更新专业知识和专业技能，促使他们掌握最新的工作技能。同时对财务管理人员的职业道德教育也是非常必要的。在职业道德提高的基础上，财务管理人员的思想道德素质更高，并且能够以法律为依据开展财务管理工作，可以将高校财务工作中挪用公款和做假账等现象消除，因此财务管理人员专业素养和综合素质的提高非常必要。
四、加强对精细化财务管理文化的渗透
精细化的财务管理文化需要高校的每个人都参与到精细化管理工作。高校精细化的财务管理模式需要通过制度化的方式进行规范，这样形成的财务管理制度层次清晰，指导性强、全面细致。这种完善的管理制度制定后，需要让每一个财务人员学习，并对其岗位职责和工作标准加强了解，在掌握专业技能的基础上更好的开展财务管理工作。此外，奖惩制度的建立也是非常必要的，可以在高校每个人内心深处植入精细化管理理念，并将其形成一种高校财务管理文化。此外，在高校组织全员参与的基础上才能使精细化财务管理制度有效推行。高校领导，采购员，学生、教师等人员都要支持高校的财务管理工作，必要的时候可以发挥他们的作用。尤其是高校财务员要严格根据自己的岗位职责做好财务工作。这样就可以克服传统经验式和粗放式管理方式造成的弊端，在解放思想和管理观念革新的基础上，高校财务管理工作的质量也会迈上更高层次。
五、结束语
综上所述，高校财务工作是高校工作的重要一环。财务工作的疏漏可能会影响高校的经济状况。因此加强对高校财务的精细化管理非常必要，通过精细化管理可以将任何细小的问题都落实到位，可以实现高质量的管理目标。文章主要从“加强对财务预算的细化，建立健全的精细化财务管理系统、通过有效的方式提高财务管理人员的素质、加强对精细化财务管理文化的渗透”等方面探析基于精细化管理的高校财务管理策略。希望通过本文的研究对基于精细化管理的高校财务管理水平的提高有所帮助。
参考文献：
精细化财务管理篇（10）
一、企业财务管理工作的现状
就目前情况来看，虽然越来越多的企业逐渐意识到财务管理工作的重要意义，但是在实际落实过程中由于种种这客观因素依旧存在一些问题和不足，如企业内部没有形成良好的财务管理工作氛围，财务管理工作职能划分不严谨，财务管理工作自由性、随意性和模式化比较严重等，致使一些惬意在实际经营过程中容易出现坏账、呆账、错账，账外账得不到有有效的处理和控制，企业流动资金减少，资金浪费等一系列问题的存在不仅大大降低了企业财务管理工作的绩效，而且严重影响了企业的长远发展和经济效益的获得。
二、在企业财务管理中落实精细化理念的必要性
现阶段企业财务管理中问题的存在确实在很大程度上影响了企业财务管理工作的绩效，而且造成了企业不必要的资金浪费，对于企业的长远发展和经济效益的获得埋下了较大的安全隐患，所以为了有效的规避上述问题，将精细化管理理念落实到企业的财务管理工作中去就显得尤为重要了。另外，在企业财务管理中落实精细化管理理念对于企业的发展也有着十分重要的促进作用，主要表现为以下几点：一是“天下难事始于易，天下大事始于细”，所以精细化理念的落实有助于企业财务管理中问题和难题的解决，有助于企业的发展和进步。二是精细化理念的落实能够让企业的各个财务账目和业务工作更加规范、合理、科学，能够大大的提高企业财务管理工作的效率和效果。三是精细化管理理念的落实和应用有助于企业在整个企业内部形成精细化的工作氛围，有助于各个部门沟通和合作力度的加强，这样一来，不仅有利于企业财务管理工作的顺利开展，对于企业其他各项工作的落实和发展都有着一定的促进作用。
三、如何将精细化管理理念落实到企业的财务管理中去
由上述分析可知，将精细化管理理念切实的落实到企业的财务管理工作中去是一项十分必要和重要的事，也是有效的缓解和规避现阶段企业财务管理中存在问题的重要举措，有利于企业的发展和经济效益的获得。基于此，笔者结合自身多年的财务会计工作经验和所掌握的理论知识就如何将精细化管理理念切实的应用到企业的财务管理中去提出了以下几点建议和意见：1、建立正确的精细化管理目标正确的、合理的、科学的精细化管理目标的建立是确保企业精细化管理工作得以落实和应用的前提和基础。因此，企业首先要树立“开源节流”的精细化财务管理目标；其次，要将精细化管理目标层层分解，落实到企业财务管理的各个环节中去，即一是要加强财务的管理职能，确保财务部门做到人人肩上有责任，确保其能够对企业经营中各项活动进行有效的跟踪和清晰的掌握；二是要不断的优化企业既有的财务管理流程，加大信息技术的投入力度，落实信息化财务管理平台，确保企业经营过程中的每个生产过程、每道生产程序、每项服务和业务都能够形成标准的财务管理体系；三是财务部门要及时的提供准确的财务信息，以财务报告的形式评价惬意的财务状况，并且将其作为企业经营业绩的重要凭证。2、落实精细化的财务管理方法精细化财务管理方法的落实是确保企业精细化财务管理工作能够落到实处的关键。因此，一方面，企业的管理层要加强对精细化财务管理理念的重视程度，以身作则，加强对相关工作人员的培养力度，鼓励其树立终身学习的意识，确保其能够在实践中不断发现问题，总结经验，提出合理的精细化财务管理方案；另一方面，要加强财务信息的收集、整理和反馈的力度，形成信息数据库，确保信息使用者能够及时的获得有效的信息，并且能够为领导层决策工作的顺利开展和落实提供最有利的依据和证据。3、做好成本控制工作为了防止企业为了落实精细化财务管理理念而过分的投入相关的资金致使企业出现不必要的资金损失，在实际落实过程中做好成本控制工作就显得尤为重要了。所以，企业的财务部门一方面要加强与其他各个部门沟通和合作的力度，确保最实用、最可行、最科学的精细化管理方案的落地，减少不必要的资金投入；另一方面，要将精细化财务管理工作与企业的战略目标和发展目标相统一，并确保其能够随着企业的发展和所处生命周期的变化不断的完善和优化，以避免企业经营过程中不必要的成本浪费，进而确保企业能够以最低的成本赢得最多的经济效益。
四、结语
总之，精细化管理理念在企业财务管理中的应用和落实确实能够有效的提高企业财务管理工作的绩效，对于企业的长远发展和经济效益的获得都有着十分重要的促进作用。但是精细化管理理念不是一个简单的追求流程细节化和复杂化的过程，而是一个系统的，需要将其落实到每一个部门，每一个项目，每一个细节的管理，同样也只有这样，才能确保企业财务管理工作绩效得以稳步提高的基础上促进企业赢得更多的经济效益和社会效益，所以作为资深的财务会计工作者，一定要明确自身的责任和重任，在实际工作中能够善于发现问题、分析问题、解决问题，以确保自身价值得以充分实现的基础上促进企业实现更快更好的发展和进步。而由于本人能力有限，本文仅是笔者对精细化管理在企业财务管理应用中的探索性分析，笔者将在今后的学习和实践工作中做进一步的研究和努力。
参考文献
